equipos de trabajo, grupos, equipos en proyectos, coaching.pdf
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Este trabajo de investigación describe los aspectos relacionados con los tipos y conformación de grupos de trabajos, equipos de trabajo y su actuación en los proyectos. Etapa de formación y fortalezas como debilidades. Introduce la importancia del tema de coaching y feedback en equiposTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
PROGRAMA: GERENCIA DE PROYECTOS
U. C.: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
EQUIPOS DE PROYECTO Y GESTION DEL CAMBIO
TEMAS: II, III Y VII
Presentado por:
Bastardo, Deborah V.-12.574.167 Figuera, Carlos V.- 13.525.084 Claro, Franklin V.-19.159.587 Páez, Santos V.-16.221.989
Revilla, Johanna V.-18.382.426 Linares, Enoelia V.- 16.600.414
Profesor:
Mónica Di Giácomo Z.
Puerto Ordaz, Octubre de 2015.
2
ÍNDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN 6
II. DESARROLLO 7
1. Grupos de trabajo...........................................................................................7
1.1. Definición.............................................................................................7
1.2. Componentes......................................................................................7 1.3. Tipos....................................................................................................8 1.4. Clasificación.......................................................................................10
1.5. Dinámica Interna..... ..........................................................................11
2. Equipos de Trabajo......................................................................................11
2.1. Definición...........................................................................................12 2.2. Tipos..................................................................................................12 2.3. Formación y Dinámica de Evolución.................................................14 2.4. Características de los miembros de un equipo..................................19 2.5. Aspectos que favorecen el trabajo en equipo....................................20 2.6. Roles del Trabajo en equipo..............................................................20 2.7. Diagnóstico........................................................................................22 2.8. Comparación entre grupo y equipo de trabajo..................................25 2.9. Relevancia de la Formación de equipos de trabajo en Proyectos.....26 2.10. Retos en la formación de Equipos de trabajo en Proyectos..............27
3. Proyecto.......................................................................................................30
4. El equipo de proyectos.................................................................................31
4.1. Definición...........................................................................................31 4.2. Roles..................................................................................................32 4.3. Competencias del Director de Proyectos..........................................33 4.4. Cualidades que debe tener un líder de proyectos.............................33 4.5. Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo.................................39 4.6. Características del equipo en proyectos............................................43 4.7. Barreras en la formación de equipos en proyectos...........................44 4.8. Composición de los Equipos de Proyecto.........................................46
5. Gestión del cambio.......................................................................................49
5.1. Definición...........................................................................................49 5.2. Porque cambian las organizaciones..................................................50
3
5.3. Resistencia al Cambio.......................................................................52 5.4. Las razones científicas de la resistencia al cambio...........................54
6. COACHING..................................................................................................57
6.1. Definición...........................................................................................57 6.2. Actores del proceso de coaching.......................................................57 6.3. Conversación de coaching................................................................60 6.4. Tipos de coaching..............................................................................62 6.5. Características y beneficios del coaching..........................................62 6.6. Coaching para el cambio...................................................................64
7. Retroalimentación y aprendizaje en los proyectos.......................................65
7.1. Feedback...........................................................................................65 7.2. Correcta formulación del feedback....................................................66 7.3. Feedforward.......................................................................................67 7.4. Características del feedforward.........................................................68 7.5. Lecciones aprendidas .......................................................................70 7.6. Ventajas de las Lecciones aprendidas ............................................71 7.7. Cómo identificar Lecciones Aprendidas?..........................................72 7.8. Evaluación de desempeño del Equipo de Proyectos........................74 7.9. Importancia de la evaluación de desempeño..............................................76 7.10. Evaluación 360 y 180º......................................................................78 7.11. Evaluación de desempeño 360º........................................................78 7.12. Propósito de la evaluación 360 grados.............................................80 7.13. Beneficios de la evaluación 360º.......................................................80 7.14. Evaluación de desempeño 180º........................................................81
III. CONCLUSIONES 83
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 84
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Componentes para el desempeño del grupo.............................................7
Figura 2. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la
organización............................................................................................................51
Figura 3. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la
organización............................................................................................................52
Figura 4. Los tres tipos de resistencia al cambio (según la teoría tradicional).......53
Figura 5. Las cuatro etapas del aprendizaje...........................................................65
Figura 6. Aplicación de metodología para generar lecciones aprendidas..............73
Figura 7. Involucrados en el proceso de evaluación 360º......................................79
Figura 8 Involucrados en el proceso de evaluación 360º.......................................82
5
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Tipos de Roles..........................................................................................21
Tabla 2. Criterios para medir efectividad del equipo...............................................23
Tabla 3. Criterios para medir efectividad individual................................................24
Tabla 4. Diferencias entre Grupo y Equipo.............................................................25
Tabla 5. Formulario de Lecciones Aprendidas.......................................................74
6
INTRODUCCIÓN
Por naturaleza el hombre siempre ha sido sociable y con la necesidad de sentirse
aceptado por los demás individuos que lo rodean. Así mismo todos como seres
humanos tenemos objetivos que necesitan el apoyo de otras personas para que
puedan ser logrados. Esta es la razón de ser de los grupos humanos.
De igual forma ocurre en las organizaciones, donde existen grupos conformados
por personas con necesidades sociales y sus metas. Los cambios sociales,
económicos y tecnológicos han generado una nueva situación en la que las
empresas tienen la necesidad de hacer más con menos, contar y saber orientar a
seres humanos con instinto de superación, hacia la obtención de los objetivos
globales, son retos fundamentales que determinan el éxito de una organización.
El trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La unión
de los equipos de trabajo, el fomento del espíritu cooperativo, la identificación de
las personas con los objetivos de la empresa y la comunión de intereses y
esfuerzos hacia el fin común, son aspectos fundamentales para el éxito de una
empresa. De igual forma estos aspectos son parte primordial del éxito en la
ejecución de proyectos.
Los equipos de trabajo en proyectos enfrentan sus propios retos de conformación,
integración y funcionamiento que dependen de factores externos, de las
habilidades que posea el líder o director del proyecto, de las características
propias de los miembros y su necesidad de auto-superación y adaptación a los
cambios. Para que un equipo de trabajo decida cambiar debe internalizar su
funcionamiento y el por qué de la necesidad de adaptación. Es por esto que se
aplican herramientas como la evaluación 360/180 grados y las técnicas del
Coaching para canalizar los cambios.
7
GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
1. Grupos de trabajo
Es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor
similar. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus
compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
1.1. Definición
Un grupo consiste en dos o más individuos que establecen una comunicación
personal y significativa de manera continua (Hellriegel, 2002).
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a sus habilidades, conocimientos y competencias específicas
(profesionales o expertos), para cumplir una determinada meta bajo la conducción
de un coordinador.
1.2. Componentes
Los componentes que determinan la satisfacción y desempeño del grupo son:
Figura 1. Componentes para el desempeño del grupo
Fuente: Blasquez, (2013)
8
• Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema
debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de
organización más grande que cuenta con: Estrategia de la organización, estructura
de autoridad, regulaciones formales, recursos organizacionales, evaluación del
desempeño, la cultura organizacional y el ambiente físico.
• Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeño que obtenga un
grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del
mismo, como: Habilidades y características de la personalidad.
• Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al
comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en grupo.
Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y cohesión.
• Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso
que está dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada
integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los
individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holgazanería
social, aunque también pueden crear resultados mayores a la suma de sus
contribuciones.
• Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo
también dependen de las tareas que el grupo esté realizando, su complejidad y su
interdependencia.
• Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente
usado en las organizaciones donde se evalúan sus fortalezas y debilidades.
1.3. Tipos
1.3.1.- Grupos primarios: La característica principal de este tipo de grupos es la
forma en la que interactúan sus miembros. La relación entre los mismos está
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basada en la afectividad, el compromiso y la solidaridad. Son grupos reducidos, y
la interacción es cara a cara. Los sujetos que conforman los grupos primarios no
son intercambiables, es decir, cuando uno se va, la relación deja de existir. Por
otra parte, este vínculo es creado de manera totalmente libre y voluntaria.
1.3.2.- Grupos secundarios: están constituidos por un gran número de personas, lo
que impide que la relación se establezca cara a cara. La unión entre ellos está
sujeta a los objetivos que persiguen en común, y no a vínculos afectivos. Sus
métodos de organización suelen estar escritos, formando reglamentos o estatutos.
Los grupos secundarios están compuestos, a su vez, por varios grupos primarios.
1.3.3.- Grupos de referencia: es el grupo utilizado por un individuo a modo de
comparación, con el fin de establecer sus conductas como forma de
comportamiento propio. Es decir, es el grupo a través del cual una persona
internaliza reglas o valores, pero al cual no sólo no pertenece, sino que tampoco
es reconocido como parte del mismo por sus integrantes.
1.3.4.- Grupos de pertenencia: el término define el grupo al que un individuo
pertenece. Aquí la persona forma parte del mismo y, a su vez, es reconocida como
integrante. De esta manera, las normas y reglas establecidas en los grupos de
pertenencia son adoptadas y acatadas por sus miembros.
1.3.5.- Grupos formales: son aquellos en donde existe una estructura, y las
conductas de sus integrantes están reglamentadas y encaminadas a conseguir
propósitos determinados. Los grupos formales son creados específicamente con
un fin y pueden ser temporales o permanentes.
1.3.6.- Grupos informales: son alianzas que no tienen una estructura formal ni
están definidos por la organización, Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
10
1.4. Clasificación
Se pueden hacer diferentes clasificaciones de los grupos por ejemplo, podemos
clasificar a los grupos de acuerdo a su número de miembros la cual es la
siguiente:
1. Grupo pequeño: hasta quince personas
2. Grupo mediano: entre dieciséis y cuarenta personas
3. Grupo grande: más de cuarenta y un personas
Otra clasificación puede ser de acuerdo a su composición, de acuerdo a la
siguiente manera:
• Exclusivos: Cuando sus integrantes deben cumplir una serie de requisitos
para pertenecer a ese grupo.
• Inclusivos: Cuando los integrantes están abiertos a recibir a cualquier
persona, es decir, no exigen requisitos pero sí la aceptación de ciertas
normas ya establecidas en el grupo.
De manera sencilla, los grupos exclusivos son aquellos en donde las personas
que lo integran establecen ciertos estándares los cuales pueden ser belleza,
situación económica (high society), partido político, religión, etc. Por el lado
contrario en los grupos inclusivos existe cierta apertura a aceptar cualquier tipo
siempre y cuando respete y acepte ciertas normas de convivencia que se han
implantado en el grupo.
La siguiente clasificación es de acuerdo a la estructura de roles, los cuales pueden
ser:
• Autocráticos: tiene una estructura rígida y jerarquizada, se rigen por normas
explícitas y una fuerte disciplina ya que tienen un líder autoritario.
• Democrático: en él su normativa es clara y aceptada por todos los
integrantes, el líder es elegido democráticamente y tienen una estructura
flexible.
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• Anárquico: no posee una estructura ni tiene normas definidas, no siempre
existe un líder y por último están.
1.5. Dinámica Interna
Cada individuo lleva al grupo ciertas características que son peculiarmente
propias. Ellas incluyen sus intereses, sus habilidades, sus deseos o sus
tendencias, como también sus bloqueos y frustraciones y sus ajustes a ellos en
otras palabras su personalidad. A todos estos detalles de la individualidad como a
las fuerzas que contribuyen a la dinámica de grupo. La suma, integración y
resolución de todas estas fuerzas se han denominado la dinámica interna de
grupo.
Las fuerzas del grupo que intervienen en la dinámica interna se trataran bajo una
serie de subtítulos que no tienen necesariamente igual valor o que a veces hasta
parecen estar relacionados. Se considerara al tamaño del grupo, la atmosfera
grupal, la identificación del grupo y las cualidades de composición homogénea y
heterogénea del grupo.
Se entiende por dinámica interna la suma de fuerzas y energías que surgen de la
conducta de los individuos en el grupo, así como las que surgen de la relación de
unos con otros para producir la actividad grupal.
2. Equipos de Trabajo
Los empleados a menudo forman equipos que tiene poco que ver con la
consecución de las tareas que les asigna su empleador, como las ligas de boliche
y los grupos de apoyo formados por padres. Solo ciertos grupos en una
organización se forman con el propósito de realizar labores organizacionales y son
estos grupos a los que se alude en general como equipos de trabajo.
12
2.1. Definición
De acuerdo a Hellriegel (2002), un equipo de trabajo consta de una pequeña
cantidad de empleados que poseen habilidades complementarias y que trabajan
juntos en un proyecto, se comprometen con un propósito común y son
responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecución de los objetivos
de la organización. En general el tamaño de los equipos de trabajo oscila entre 2
y 20 integrantes.
2.2. Tipos
Los equipos de trabajo reciben una buena cantidad de nombres como son:
equipos con autoridad conferida, grupos de trabajo autónomos, cuadrillas, equipos
autodirigidos, equipos interfuncionales, círculos de calidad, equipos de proyecto,
fuerzas de tarea, equipos de gran desempeño, equipos de respuesta en
emergencias, comisiones y consejos.
Los equipos de trabajos se diferencian entre sí por que poseen metas específicas,
por la duración del equipo y por su composición en cuanto a integrantes. Se
pueden definir cuatro tipos de equipos de trabajo: para la resolución de problemas,
funcionales, multidisciplinarios y autodirigidos.
2.2.1. Equipos de Trabajo para la Resolución de Problemas
En general está constituido por empleados de las diferentes áreas de una
organización cuyo propósito es considerar la forma de hacer algo mejor. Un
equipo así suele reunirse una o dos horas a la semana para analizar formas de
mejorar la calidad, la seguridad, la productividad o la moral. La mayor parte de
estos equipos tienen un periodo de vida indefinido, sin embargo existen algunos
que se conformar sólo para resolver determinado problema y se diluye una vez
éste haya sido resuelto. Como parte de estos equipos de trabajo se encuentran
los círculos de calidad y las fuerzas de tarea.
2.2.1.1.- Círculos de Calidad: llamado también equipo de administración por
calidad total (TQM siglas en inglés) lo constituye un grupo de empleados que se
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reúnen con regularidad para identificar, analizar y proponer soluciones a diversos
tipos de problemas en el lugar de trabajo. Normalmente se espera que busquen y
propongan continuamente soluciones a problemas relacionados con la calidad.
Por lo general reciben capacitación en procesos de resolución de problemas y de
equipos.
2.2.1.2.- Fuerzas de Tarea: es un equipo formado para cumplir cierta labor, donde
los integrantes poseen una amplia diversidad de antecedentes y conocimientos, y
suelen reunirse de manera intensiva durante el curso de algunas semanas o
meses y luego de cumplir con su objetivo se desarticulan.
2.2.2. Equipos de Trabajo Funcionales
Incluye integrantes de un solo departamento que consideran aspectos y resuelven
problemas comunes a su ámbito de responsabilidad y conocimientos. Este tipo de
equipos son muy estables ya que duran tanto como la organización mantenga su
misma estructura.
2.2.3. Equipos de Trabajo Multidisciplinarios
Consisten por lo general en empleados de diversas áreas funcionales y, en
ocasiones, de diversos niveles organizacionales que en conjunto tienen
determinadas tareas orientadas a ciertos objetivos con la función de acelerar los
procesos de diseño, producción y servicios o mejorar la creatividad y la
innovación. Este tipo de equipo se diferencia de las Fuerzas de Tarea por ser los
principales medios de consecución del trabajo medular de la organización. Un
equipo de desarrollo de productos es una modalidad común de equipo de trabajo
multidisciplinario que existe durante el periodo necesario para sacar un producto al
mercado, lo que podría ir de un par de meses a varios años.
2.2.4. Equipos de Trabajo Autodirigidos
Consta de empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto
completo o prestar todo un servicio. Los integrantes pueden ser de la misma área
funcional pero a menudo suelen ser multidisciplinarios. La característica distintiva
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d este tipo de quipo de trabajo es el grado de responsabilidad que el conjunto
tiene en diversas tareas administrativas como son: participar en la selección y
capacitación de los integrantes, así como programar sus vacaciones; programar el
trabajo, diseñar procesos de trabajo y establecer metas; ofrecer retroalimentación
a los integrantes, establecer objetivos de desempeño y supervisar el progreso
logrado en la consecución de los objetivos; turnarse las tareas y las asignaciones
laborales, así como decidir quién dirigirá l equipo, función que puede turnarse
entre los miembros; pedir provisiones, materiales y obtener otros recursos
necesarios; y comunicarse con proveedores y clientes, entre otras funciones.
En gran medida el equipo en conjunto decide lo que necesita hacer y cómo llevarlo
a cabo. Cuando se le confiere autoridad a un equipo autodirigido, este presenta un
fuerte compromiso con la misión de la organización, tiene la autonomía necesaria
para controlar sus propias actividades, cree en sí mismo y hay mayores
probabilidades que vea el fruto de su esfuerzo.
Las organizaciones diseñadas en función de equipos autodirigidos presentan una
estructura muy horizontal donde un gerente puede tener a su cargo más de 140
empleados, como es el caso de la GE (General Electric) en Durham.
2.3. Formación y Dinámica de Evolución
2.3.1. Por qué las organizaciones recurren a los equipos d e trabajo
En el caso de proyectos grandes o complejos el primer desafío gerencial es
calcular la forma de dividir las montañas de trabajo relacionadas con esos
complejos proyectos. El segundo es integrar los esfuerzos de los individuos y los
equipos que trabajan en los proyectos para asegurar que logren los objetivos de la
organización.
Las principal razón que los gerentes esgrimieron, en un estudio en empresas
canadienses y estadounidenses, para organizar el trabajo en función de equipos
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suele ser que de esta forma sirven a los clientes de mejor manera gracias a la
innovación, velocidad, reducción de costos y mejoramiento de la calidad.
Innovación: el pensamiento creativo que constituye el fundamento de las ideas
sobre nuevos productos, se incrementa al reunir personas que cuentan con un
abanico amplio de experiencias y conocimientos para enfrentar un problema o
tarea común. El desafío en innovación y desarrollo de nuevos productos que
enfrentan las empresas actualmente se pueden contrarrestar organizando a los
empleados en diversos equipos de trabajo y luego sincronizando sus actividades.
Cada equipo cuenta con una visión de producto clara, bien delimitada y un plazo
para realizar su trabajo. Los equipos que laboran en el mismo proyecto se
mantienen en comunicación constante.
Velocidad: además de introducir más ideas, los equipos también reducen el tiempo
que se necesita para desarrollar productos, lo cual se consigue al emplazar el
desarrollo serial por el desarrollo en paralelo. Con el desarrollo en paralelo, las
diferentes funciones coordinan de cerca la realización simultánea de diversas
tareas. Los equipos también aceleran las actividades de servicio al cliente.
Costos: dada la reducción en el tiempo empleado para finalizar los productos, las
empresas que se organizan en equipos de trabajo logran generar más productos
en el mismo tiempo con lo cual disminuyen directamente los costos de producción.
Calidad: uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo consiste en
alcanzar la excelencia en la calidad de sus productos y servicios.
2.3.2. Procesos internos del Equipo
Comprenden el desarrollo del equipo de trabajo en el tiempo, emociones
personales y normas de comportamiento. En los equipos de trabajo efectivos,
estos procesos sustentan la cooperación entre los integrantes del conjunto y la
coordinación de su trabajo. Cuando el líder y los integrantes de un equipo
aprenden a manejar los procesos internos del mismo, aumentan las
probabilidades de que éste dé buenos resultados.
16
2.3.2.1.- Etapas de Desarrollo
2.3.2.1.1.- Inicio: en esta etapa el equipo de trabajo concentra su interés en
orientarse hacia sus metas y procedimientos. La cantidad de información
disponible y la manera de exponerla son factores cruciales para el desarrollo del
grupo. Es probable que la mayoría de los miembros se pregunten lo que se
supone que hará el grupo y lo que ellos deberán hacer en lo individual. En los
equipos recién formados, las relaciones suelen ser cautelosas, precavidas y sin
compromiso. Entender las funciones del liderazgo y familiarizarse con los demás
integrantes facilita el desarrollo.
2.3.2.1.2.- Problemas: inicia con la aparición de conductas competitivas u hostiles.
En un principio, el proceso de problemas puede implicar muestras de resistencia e
impaciencia ante la carencia de avances. Algunos miembros dominantes acaso
pretendan imponer una agenda sin considerar las necesidades de los demás. Es
posible que los participantes desafíen al líder o que se aíslen en la discusión del
equipo. En caso que prevalezcan los conflictos, es probable que aparezcan la
frustración, la ira y comportamientos defensivos (en especial del tipo “que cada
cual se las vea por sí solo”). Los miembros podrían pensar: “nuestro problema es
que no queremos resolver nuestros conflictos; nos esforzamos, pero resulta
contraproducente; por lo pronto el conflicto es nuestro modo de vida”.
Si se reprime el conflicto, el resultado puede ser resentimiento y rencor, que puede
derivar en apatía o abandono. Aunque por lo general la resolución de conflictos es
la meta de los equipos de trabajo durante la etapa de problemas, lo que suele
conseguirse es manejar los conflictos. De hecho, el manejo de conflictos es una
meta más adecuada, ya que mantenerlos en un nivel manejable es un medio
deseable para alentar el crecimiento y desarrollo de un equipo de trabajo.
2.3.2.1.3.- Normalización: en la etapa de normalización, los integrantes se vuelven
cada vez más positivos sobre el equipo en su conjunto, los otros integrantes como
individuos y lo que todos hacen como grupo. Al comienzo de esta etapa, es
17
posible que la opinión predominante sea: “nos guste o no, estamos juntos en esto,
así que hagamos nuestro mejor esfuerzo”. Sin embargo, los participantes
comenzaran a desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso. Las conductas
relacionadas con las tareas y las funciones de los miembros se resuelven cada
vez más por medio de la cooperación, la comunicación abierta y la aceptación de
la influencia mutua. En esta etapa, se desarrollan reglas de comportamiento que
los integrantes comparten y respaldan ampliamente si el equipo llega al final de
esta etapa, a la mayoría de los integrantes les agradara haber participado.
No obstante, en ocasiones el equipo se concentra demasiado en sí mismo, en la
memoria y el acatamiento. Cuando esto sucede, es probable que sus miembros
eviten conflictos relacionados con las tareas que necesitan resolverse para lograr
un desempeño óptimo. Esto, a su vez, puede deteriorar la calidad y /o la cantidad
en el desempeño.
2.3.2.1.4.- Desarrollo: en la etapa de desarrollo, los integrantes ya confían unos en
otros y se aceptan. Para realizar las tareas, se respalda y alienta la diversidad de
los puntos de vista (en lugar de la uniformidad). Los participantes están dispuestos
a correr el riesgo de proponer ideas “extravagantes” sin temor a que se les
ridiculicen. Las tareas y metas del grupo son objeto de atención cuidadosa y de
retroalimentación precisa a los demás, lo que da mayor claridad a las metas y
refuerza su naturaleza colectiva. El liderazgo del grupo es flexible y puede
turnarse entre los miembros según la capacidad que tengan para resolver
determinado problema. El grupo acepta la realidad de que hay diferencias y
desacuerdos y trabaja en estos dos aspectos de manera cooperativa y entusiasta;
así mismo, trata de alcanzar el consenso en asuntos importantes y evitar la
politiquería interna.
2.3.2.1.5.- Desintegración: consiste en el final de las acciones relacionadas con las
tareas y la disolución de las relaciones. Esta etapa no siempre se planea y puede
ser bastante abrupta. Sin embargo, la conclusión planeada de la existencia de un
grupo conlleva por lo general el reconocimiento de la participación y de los logros
alcanzados, así como la oportunidad de que los integrantes se despidan
18
personalmente. La desintegración de un equipo de trabajo encargado de cierta
tarea debe fijarse en un momento específico y contar con un punto final
identificable. No obstante, muchos equipos de trabajo (como la comisión ejecutiva
del consejo de administración de una organización) son permanentes. Cuando los
miembros cambian algunos de esos grupos repiten etapas en logar de
desintegrarse. El escalonamiento de los periodos de ejercicio de un cargo en un
grupo puede reducir al mínimo el grado necesario de repetición.
2.3.2.2.- Sentimientos
A lo largo de estas etapas de desarrollo de los equipos de trabajo, los integrantes
experimentan diversos sentimientos que reflejan el clima emocional de un grupo.
Los cuatro sentimientos con más probabilidades de influir en la efectividad y la
productividad del equipo son: confianza, apertura, libertad e interdependencia.
Mientras más fuertes sean estos sentimientos, existen más probabilidades de que
el equipo de trabajo sea eficaz y que sus integrantes se sientan satisfechos.
o Confianza: los integrantes se tienen confianza.
o Apertura: los participantes se interesan en lo que los demás tengan que
decir.
o Libertad: a los integrantes los mueve una sensación de responsabilidad
para con el grupo, no la presión de los demás.
o Interdependencia: los participantes coordinan y trabajan en conjunto para
lograr objetivos comunes.
Cuanto más presente se halle estos cuatro sentimientos, mayor será el grado de
cohesión del grupo, definiendo éste como la intensidad de los deseos de los
integrantes por permanecer en el equipo y su compromiso hacia este.
2.3.2.3.- Normas de Comportamiento
Son las reglas de conducta que todos los integrantes de un equipo de trabajo
comparten y acatan. Su función principal consiste en regular y estandarizar los
19
comportamientos percibidos como importantes por los miembros del equipo. Las
normas pueden especificar que tanto deben hacer los integrantes, como tratar a
los clientes, la importancia que debe asignarse a la calidad, lo que deben llevar
puesto, que clase de bromas son aceptables, la forma en que deben sentirse con
respecto a la organización y como deben tratar a los gerentes, etc.
Para que exista una norma aplicable a un equipo, deben satisfacerse tres criterios:
en primer lugar debe haber un estándar de comportamiento adecuado para los
integrantes del equipo; en segundo lugar los integrantes en general deben estar
de acuerdo con el estándar; y en tercer lugar los integrantes deben ser
conscientes de que el equipo respalda el estándar particular mediante un sistema
de recompensas y castigos. Cuando el integrante de un equipo no contribuye
plenamente al desempeño del conjunto, pero comparte las recompensas, se dice
que incurre en un paseo gratuito.
2.4. Características de los miembros de un equipo
Lo más importante en un equipo de trabajo es que los integrantes comparten un
objetivo que solo pueden lograr si se comunican unos con otros. El requisito de
que se comuniquen entre ellos es lo que diferencia a los equipos de trabajo en las
organizaciones. Un equipo de trabajo ideal se caracteriza por:
• Espíritu de equipo. Ser asertivo con los sentimientos ajenos.
• Colaboración.
• Ser respetuosos con las diferentes personalidades.
• Tener buen carácter: sentido del humor.
• Ser leales.
• Asumir responsabilidades.
• Trabajar y no ser conformistas, intentar siempre superarse.
20
2.5. Aspectos que favorecen el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes;
todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento
personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a
poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Algunas características que favorecen el trabajo en equipo son:
• Buen ambiente, clima agradable entre los integrantes del equipo.
• Respeto a las diferencias.
• Buena comunicación.
• Intercambio de experiencias entre los que integran el equipo.
• Sinceridad y actividades lúdicas en común.
2.6. Roles del Trabajo en equipo
Un rol es una tendencia particular de la forma como un individuo se comporta,
contribuye y relaciona socialmente. Existen nueve (9) roles básicos dentro de un
21
equipo de trabajo que pueden ser agrupados según la función que desempeñan
en tres grupos como se observa en la tabla 1 a continuación:
Tabla 1. Tipos de Roles Tipos de Roles Roles
De acción Impulsor, Realizador, Finalizador o Rematador
Sociales Coordinador, Investigador y Cohesionador
Mentales Creador, Especialista, Monitor o Evaluador
2.6.1. Impulsor: Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstáculos. Propenso a provocar y puede ofender
los sentimientos de la gente.
2.6.2. Realizador: Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las
ideas en acciones. Inflexible en cierta medida y lento en responder a
nuevas posibilidades.
2.6.3. Finalizador: Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las
omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido, tiende a
preocuparse excesivamente y es reacio a delegar.
2.6.4. Coordinador: Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar,
promueve la toma de decisiones, delega bien y se descarga de trabajo
personal. Se le puede percibir como manipulador.
2.6.5. Investigador: Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas
oportunidades, desarrolla contactos, es demasiado optimista pero pierde
el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
2.6.6. Cohesionador: Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha
e impide los enfrentamientos pero puede ser indeciso en situaciones
cruciales.
22
2.6.7. Creador: Creativo, imaginativo, poco ortodoxo, resuelve problemas
difíciles e ignora los incidentes. Es demasiado absorto en sus
pensamientos como para comunicarse eficazmente.
2.6.8. Especialista: Sólo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y
conocimientos específicos, contribuye sólo cuando se trata de un tema
que conoce bien y se explaya en tecnicismos.
2.6.9. Evaluador: Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones y
juzga con exactitud. Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a
otros.
2.7. Diagnóstico
Aun cuando los equipos alcancen su potencial, los integrantes y sus
organizaciones pueden experimentar efectos colaterales negativos en forma
inesperada, por lo cual es vital establecer un marco que permita fomentar la
eficacia de los equipos. Este marco consta de dos pasos: el primero es saber
evaluar la eficacia de los equipos, para lo cual se deben establecer criterios de
efectividad; y el segundo es conocer los factores que determinan su desempeño.
2.7.1. Criterios de Efectividad
Se emplean para medir los resultados logrados por los integrantes en lo individual
y como equipo, sin embargo son susceptibles de no ser objetivos ya que
dependen de la importancia relativa de los diversos criterios de efectividad que se
apliquen. En las tablas 2 y 3 se puede observar un ejemplo de criterios de
efectividad para evaluar equipos de trabajo.
23
Tabla 2. Criterios para medir efectividad del equipo
Efectividad del Equipo
Resultado de la
Tarea
Desarrollo del
Equipo
Satisfacción de los otros
participantes
Precisión Cohesión Satisfacción del Cliente con los
procedimientos y productos del
equipo
Velocidad Flexibilidad Satisfacción del Equipo con sus
procedimientos y productos
Creatividad Preparación para
nuevas tareas
Satisfacción de otros equipos con
los procedimientos y productos del
equipo
Fuente: Hellriegel (2002)
Tabla 3. Criterios para medir efectividad individual Efectividad Individual
Desempeño de la
Tarea
Relaciones con los
demás Desarrollo personal
Precisión Ganarse la confianza
de los demás
Desarrollo de una red de colegas
dentro y fuera de la organización
Velocidad Mayor comprensión de
los puntos de vista de
los otros
Desarrollo de competencias para
el trabajo en equipo, la
comunicación, la acción
estratégica, la conciencia global, la
planeación y la administración, y el
conocimiento personal
Creatividad Nuevas amistades Obtención de conocimientos y
habilidades técnicas
Fuente: Hellriegel (2002)
24
2.7.2. Determinantes de la Efectividad
Cuando los equipos son ineficaces, los gerentes deben estar en posibilidad de
diagnosticar y corregir las causas de los problemas y el mal desempeño del
conjunto, por lo cual deben conocer los diversos factores que determinan o
influyen en el desempeño del equipo. En este sentido, es necesario evaluar la
efectividad de un equipo, la cual se establece en función de tres (3) series de
influencias: el contexto externo en que opera el equipo, su diseño y sus procesos
internos. En la figura 2 se observan los factores que influyen en el funcionamiento
de un equipo.
Figura 2. Modelo de Funcionamiento de equipo de trabajo
Fuente: Hellriegel (2002)
25
2.8. Comparación entre grupo y equipo de trabajo
Existen ciertas diferencias entre las características, conformación, funciones y
objetivos entre los grupos y los equipos de trabajo que se detallan en la tabla 4
Tabla 4. Diferencias entre Grupo y Equipo Grupo Equipo
Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no están trabajando hacia el mismo objetivo.
Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en pro de los objetivos personales y del equipo, y que entienden que estos objetivos se logran mejor mediante el apoyo mutuo.
Los miembros se centran principalmente en sí mismos porque no están involucrados en la planificación de los objetivos de su grupo y sus objetivos.
Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su papel en el grupo porque se comprometieron con los objetivos que ayudaron a crear.
Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que debían hacer, rara vez se les pide opinión.
Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y experiencia para contribuir al éxito de los objetivos del equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y tienen miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no comprender plenamente lo que está sucediendo en su grupo.
Los miembros basan su éxito en la confianza y alientan a todos los miembros a expresar sus opiniones, distintos puntos de vista y preguntas.
Los miembros no confían entre ellos al no comprender plenamente el papel que cada miembro desempeña en su grupo.
Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser honesto, respetuoso, y escuchar el punto de cada persona.
Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero se ven frenados por una relación cerrada con cada miembro.
Los miembros son animados a ofrecer sus habilidades y conocimientos, así cada miembro es capaz de contribuir al éxito del grupo.
Los miembros se sienten incómodos por las diferentes opiniones o desacuerdos porque lo consideran una amenaza. No hay grupo de apoyo para ayudar a resolver problemas.
Los miembros ven el conflicto como una parte de la naturaleza humana y reaccionan ante ella, tratándola como una oportunidad para conocer nuevas ideas y opiniones. Todo el mundo quiere resolver los problemas de forma constructiva.
Los miembros pueden no participar en la toma de decisiones colectivas, y la conformidad se valora más que resultados positivos.
Los miembros participan en igualdad en la toma de decisiones, pero cada miembro entiende que el líder puede ser que necesite tomar la decisión final si el equipo no puede llegar a un acuerdo de consenso.
26
2.9. Relevancia de la Formación de equipos de traba jo en Proyectos
Todo equipo es en sí mismo un grupo de trabajo, pero no todo grupo de trabajo
logra desempeñarse como equipo; y no siempre todo equipo alcanza a ser un
equipo de alto rendimiento. Aspectos como el liderazgo compartido, la
comunicación constante entre sus miembros, la adecuada resolución de sus
conflictos y los que puedan tener con otros grupos, el reforzamiento de sus valores
y normas de convivencia, el no desviarse de sus metas y concentrar todos sus
esfuerzos en la unidad de acción, permitirá un nivel alto de desempeño. La
recompensa también es colectiva, ya que todos los miembros contribuyeron a los
logros. Desde afuera un equipo es visto como una sólida unidad, porque desde
adentro se transmite esfuerzo conjunto.
Aunque el trabajo en equipo presenta algunas dificultades, puesto que por la
cultura tiende a valorar y a reforzar más los logros individuales que los colectivos,
en la actualidad la formación de equipos de trabajo ha facilitado los procesos de
cambio y transformación que suceden en la grandes Organizaciones. Por esto, los
empleadores cada vez más requieren personas con habilidades suficientes para
trabajar en grupo y formar equipos de alto desempeño. Los equipos de trabajo son
un vehículo para facilitar los logros y los cambios dentro de una organización. El
aprendizaje de destrezas para el trabajo en equipo, dentro de los mismos grupos
naturales de trabajo, constituye una estrategia del Desarrollo Organizacional
empleada desde hace muchos años y con resultados favorables, que no sólo
facilita el manejo del cambio organizacional sino que trasciende las vidas de las
personas, puesto que dicho cambio requiere y conlleva un cambio en ellas
mismas.
27
2.10. Retos en la formación de Equipos de trabajo e n Proyectos
La gestión de equipos de trabajo no es una tarea sencilla, pero saber gestionarlos
de forma eficiente puede resultar aún más complicado si no se conocen las claves
de la nueva dirección de personas. Hoy día, en la era del trabajo del conocimiento,
el mayor valor de las organizaciones reside en sus equipos.
Es cada persona con su aportación individual quien empuja a la empresa hacia la
consecución de sus metas, desde el cumplimiento de objetivos y en un ambiente
colaborativo de responsabilidad conjunta. Es por estas razones que los gerentes
han de tener claro que:
•Las personas son el activo más importante de la empresa: hacerlas crecer
equivale a hacer crecer el negocio y garantizar su futuro.
•Retener el talento es más importante aún que atraerlo: a diferencia de la
corriente que imperaba hace un par de décadas, cuando se priorizaba el
reclutamiento sobre el desarrollo de candidatos internos.
•El salario emocional es el incentivo más valorado y la mejor recompensa,
siempre que se entienda como complemento a un sueldo justo.
Las claves de la nueva gestión de personas son la flexibilidad y personalización,
que busca el compromiso y la responsabilidad conjunta de empleados y empresa.
2.10.1. Gestión de equipos de trabajo
Los líderes y ejecutivos juegan un rol decisivo a la hora de alcanzar el éxito en la
gestión de personas. Su preparación y experiencia son factores fundamentales,
como también lo son los tres siguientes:
• Conocimiento del sector.
• Capacidad para saber establecer prioridades.
• Habilidades sociales.
28
Además, cuando se trata de conseguir el compromiso de las personas para que,
desde la implicación e identificación con las metas empresariales, alcancen
objetivos es importante:
• Tener clara la visión y misión de la organización: y saber transmitirlas, con
entusiasmo y precisión.
• Conocer y aceptar los valores: los de la empresa y también los de todos los
miembros del equipo. Es la vía más rápida y efectiva para motivar desde la
comprensión mutua y para llamar a la responsabilidad individual que otorga
esa autonomía tan anhelada por los trabajadores hoy día.
• Comunicación al cuadrado: la comunicación es fundamental, el feedback es
vital y escuchar es una obligación, no una opción. Estar disponible también
debe estar entre las prioridades ejecutivas.
• Usar las fortalezas: detectar los puntos fuertes de cada miembro del equipo
optimizará la planificación y ello tendrá sus efectos en el rendimiento. Hay
que dar un paso más y buscar las fortalezas complementarias, para crear
una unión indeleble y de éxito.
• Reconocimiento: valoración y reconocimiento se encuentran entre los
factores más influyentes de cara a medir la satisfacción laboral de las
personas. Este tipo de incentivos no monetarios impactan muy
positivamente en la motivación individual y, por tanto, también en la
productividad.
• Aplicarse en la selección de personal: escogiendo personas que
contribuyan y aporten valor.
• Desarrollar a los equipos: ayudando y haciendo crecer a cada persona.
Probablemente, la pista decisiva para gestionar equipos de trabajo de forma
eficiente.
2.10.2. Metas a la hora de Gestionar Equipos de Trabajo
Para perfeccionar el modo de gestionar equipos de trabajo es necesario
plantearse unas metas. Hacia ellas se encaminarán los esfuerzos y el trabajo
individual y de equipo. Los objetivos que planteen habrán de ser medidos y
29
evaluados, porque sólo de esta forma se puede conocer si la empresa avanza en
la dirección adecuada o si, por el contrario, es necesario intervenir, corrigiendo o
apoyando, para minimizar las desviaciones que se hayan detectado.
Entre los objetivos que hay que plantearse a la hora de gestionar equipos de
trabajo se encuentran los siguientes:
• Buenas comunicaciones entre equipos e individuos.
• Aumento de la productividad y creatividad de los departamentos.
• Consecución del nivel de motivación necesaria en los miembros del equipo
para alcanzar los objetivos.
• Establecimiento de un clima de cooperación y colaboración que permita
resolver problemas cuando surjan.
• Incremento de los niveles de satisfacción en el trabajo.
• Fortalecimiento de vínculos y compromiso.
• Asunción de responsabilidades, partiendo de cada individuo.
• Clima de confianza y apoyo, respaldado por la transparencia en los
procedimientos.
• Creación de sinergias, dentro y fuera de la empresa.
• Aprovechamiento máximo de la heterogeneidad.
• Objetivos de trabajos claros y realistas.
• Mejores políticas, que ganen en precisión y optimice resultados.
30
EQUIPOS DE PROYECTO
3. Proyecto
La definición de proyecto constituye el punto de partida para desarrollar la
presente investigación, debido que entorno a un proyecto se ejecuta este estudio.
Según el PMI (2013), un proyecto se define de la siguiente manera:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad…Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. (p. 3).
Por su parte Sapag y Sapag (2007), definen un proyecto de la siguiente manera:
“Un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantos, una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona humana. El proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca la solución de un problema (reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos) o la manera de aprovechar una oportunidad de negocio.” (p.19).
31
De las dos definiciones anteriores, como síntesis, se puede destacar que los
proyectos surgen de una idea, son únicos, tienen un inicio y un fin y tienen
objetivos, para su desarrollo se requiere de un equipo de proyecto para dar
solución al planteamiento de un problema que busca resolver, entre tantas cosas,
una necesidad de las personas.
4. El equipo de proyectos
Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma interdependiente para
lograr una meta en común, en este caso el éxito del proyecto. El trabajo en equipo
es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para lograr esa meta, y
de ellos depende que el proyecto logre cumplir con los objetivos y requerimiento a
lo cual fue previsto.
4.1. Definición
En este sentido, según el PMI (2013), el éxito del proyecto consiste en: “Completar
el proyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
y riesgo, tal y como se aprobó por los directores del proyecto conjuntamente con la
dirección general. “ (p 34).
El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que
actúan conjuntamente en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus
objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de
dirección del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo,
pero que no necesariamente participan en la dirección del proyecto. Este equipo
está compuesto por individuos procedentes de diferentes grupos, con
conocimientos en una materia específica o con un conjunto de habilidades
específicas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
32
La estructura y las características de un equipo de proyecto pueden variar
ampliamente, pero una constante es el rol del director del proyecto como líder del
equipo, independientemente de la autoridad que éste pueda tener sobre sus
miembros.
4.2. Roles
Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:
� Personal de dirección de proyectos. Son los miembros del equipo que
realizan actividad es de dirección del proyecto tales como elaboración del
cronograma, preparación del presupuesto, presentación de informes y
control, comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol
puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos.
� Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el
trabajo de crear los entregables del proyecto.
� Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas
para desarrollar o ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Éstas
pueden incluir roles tales como contratación, gestión financiera, logística,
asuntos legales, seguridad, ingeniería, pruebas o control de calidad.
Dependiendo del tamaño del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los
expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o
simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades
específicas.
� Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organización
que aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden designarse
como representantes o enlaces para asegurar la coordinación adecuada,
asesorar acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados
del proyecto.
� Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o
contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para
proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. A
33
menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar
el desempeño y la aceptación de los entregables o servicios de los
vendedores. Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo
asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rol
significativo en el equipo del proyecto.
� Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo
del proyecto miembros de los socios de negocios para garantizar una
coordinación adecuada.
� Socios de negocios. Los socios de negocio son también compañías
externas, pero tienen una relación especial con la empresa, obtenida en
ocasiones mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios
proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico,
tales como una instalación, personalización, capacitación o apoyo.
4.3. Competencias del Director de Proyectos
� Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la
dirección de proyectos.
� Desempeño: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o
lograr cuando aplica sus conocimientos sobre la dirección de proyectos.
� Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del
proyecto cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el
mismo. La eficacia personal abarca actitudes, características básicas de la
personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar al
equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se
equilibran las restricciones del mismo.
4.4. Cualidades que debe tener un líder de proyecto s
A continuación se listan 10 cualidades todo líder de proyectos debe tener:
34
I. Comunicador
El concepto de “comunicador” como tal dice que: un comunicador es una persona
que tiene como profesión el hacer eficiente la transmisión de un mensaje a un
público objetivo a través de un medio de comunicación; también es quien realiza
un trabajo social para informar, expresar y convencer. Se le considera también
estratega, gestor, y mediador de procesos comunicativos. El líder de proyecto
debe ser un excelente comunicador, a todos los niveles, ya que debe comunicar
los objetivos y tareas del proyecto a su equipo de trabajo, también debe rendir
cuentas y comunicar los avances a su cliente e informar el estado del proyecto y
resultados a la alta gerencia.
Debe ser capaz de conectar y conectarse con la gente, transmitir y compartir una
visión conjunta y llevar a otros en la dirección que se desea, y para esto no es
necesario que sea un gran orador ni un gran motivador; solo un gran comunicador.
La comunicación no se da en un solo sentido, el líder de proyecto también debe
ser un buen oyente, debe escuchar y comprender lo que dice la gente
II. Profesionalismo
Por definición, el profesionalismo es "la conducta, objetivos o cualidades que
caracterizan o determinan una profesión o una persona profesional". Esas
cualidades son las bases que nuestra sociedad utiliza para estimar si una persona
está actuando en el lugar de trabajo, según las convenciones occidentales, de
forma adecuada o no.
El profesionalismo determina la conducta del Líder de Proyecto, y tiene que ver
con el respeto a los reglamentos y procedimientos de la empresa y su cultura
organizacional, así como la consideración y el respeto hacia sus colaboradores y
superiores. Su actuación en todo momento de manera profesional le hace ganar el
respeto de su equipo de trabajo y la confianza de la empresa para la que trabaja;
aspecto muy importante cuando no se cuenta con toda la autoridad pero si con
35
toda la responsabilidad de desarrollar el plan del proyecto y asegurar el logro de
los resultados
III. Efectividad
La Efectividad tiene se refiere a resultados, logrando a su vez que los objetivos del
proyecto se alcancen en el tiempo, costo y alcance acordado con el cliente. La
palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir
ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado.
Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho
más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está
cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la
efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para
producir.
Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva". Entre ellos destaca:
� Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.
� Empezar con el final en mente. Tenemos que saber hacia dónde vamos.
� Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.
� Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos
beneficiadas.
� Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a
escuchar y a entender a los demás.
� Hacer sinergia: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e
innovación.
� Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder
continuar. De acuerdo a Covey, se puede decir que la efectividad encierra
varias competencias necesarias en un Líder de Proyecto.
36
IV. Integridad / ética
Una definición de integridad aplicada al líder de proyecto es el que se refiere a
honradez y rectitud en la conducta. Pero también, la integridad como cualidad
personal, es la total o amplia gama de aptitudes poseídas. Una persona íntegra es
aquella que no se queda en una sola actividad, si no que se mueve por las
distintas áreas del conocimiento.
El líder de proyecto no puede esperar honradez de parte de su equipo de trabajo
si este no la ejerce y sirve de modelo conductual. De esto depende que se gane el
respecto también de sus colaboradores y pueda lograr el compromiso de su
equipo en el éxito del proyecto. Integridad tiene que ver con principios, honestidad,
valores, ética, velar por los activos del proyecto y administrarlos adecuadamente.
Tiene que ver con procedimientos, buscar la excelencia, ser colaborador y
compartir en comunidad.
Ser Integro es permanecer incólume, sólido ante cualquier situación, es
mantenerse apegado un a un estricto código moral y ético, es saber cómo
enfrentar los retos y saber tomar la mejor decisión que redunde en beneficio del
proyecto.
V. Creativo/Innovador
Una de las cualidades que buscan hoy día las empresas en sus colaboradores es
la creatividad, porque esta lleva a la innovación; dos aspectos importantes para
mantenerse competitivo en el mercado. Se dice que los seres humanos son
creativos siendo niños pero con el paso del tiempo la van perdiendo, a causa de la
educación y la sociedad. Pero que en realidad los niños no son creativos sino que
tienen una gran imaginación; y que se llega a la creatividad con el tiempo cuando
se pasa de la imaginación (aquello que nos hace fantasear) a sumarle utilidad a
aquello que descubrimos que era una oportunidad.
37
Esta cualidad en el líder del proyecto es fundamental, ya que la creatividad es la
capacidad generar ideas, la actitud de crear; que le permiten identificar soluciones
a problemas surgidos durante la ejecución del proyecto; descubrir cómo se puede
llegar al mismo resultado a través de otras opciones igualmente viables. Le
brindan, también la capacidad de diferenciar su producto o servicio de lo que
ofrecen otros.
VI. Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Es imposible ser Líder de Proyecto si no se es líder o se ha desarrollado esa
capacidad de liderazgo centrada en conseguir que la gente esté motivada y
dirigirlas por el camino correcto hacia el objetivo común del proyecto, sin ser
impositivo y más bien persuasivo. Debe saber delegar tareas, pero no la
responsabilidad que conlleva la dirección del proyecto, sin ejercer una
concentración de poder para no caer en la figura de jefe al que tal vez sus
subordinados obedezcan pero no compartan objetivos ni se sientan
comprometidos. Lograr el compromiso de otros es tarea de un líder, y en la
dirección de proyectos es esencial para mantener un verdadero trabajo de equipo.
VII. Estratega/Visionario
Ser estratega es desarrollar la capacidad de sortear las incertidumbres y adquirir
el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a estímulos no
previstos de manera apropiada. El líder de proyecto no debe dejar las cosas al
38
azar, debe trabajar de manera planificada, la improvisación está prohibida en su
gestión. Debe ver una oportunidad en cada situación, estar en un permanente
análisis y estimulando su creatividad, siendo innovador probando posibilidades
viables aprovechando la ventaja competitiva de la empresa.
Sabe alinear la cultura organizacional con la estrategia de la empresa, no
improvisa, parte de su visión y misión. El gran estratega es un pensador flexible
que entiende la completa gama de alternativas y constantemente mide los costos
y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "¿qué pasaría
si...?" o "si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?",
en él no funciona el pensamiento “a cómo va ocurriendo vamos haciendo”.
Es un creador de oportunidades innato, crea condiciones en cualquier medio, de
forma tal que aprovecha cualquier amenaza y la convierte en una oportunidad y
cualquier debilidad en una fortaleza; no tiene definida una forma estática de
pensar y proceder.
VIII. Desarrollo de su equipo
La fuerza del líder de proyecto radica en su equipo de trabajo, por eso debe
convertirse en un educador innato, buscando el desarrollo y fortalecimiento de
capacidades de su equipo, para garantizar la excelencia en el proyecto y el
cumplimiento de objetivos. Debe ser un buen formador no solo de su equipo sino
también de sus clientes. Debe ser capaz de transferir conocimiento a otros y
reconocer que esto no le restará poder, sino más bien confianza y lealtad por parte
de su equipo, lo que le permitirá lograr un equipo comprometido y eficiente. El líder
de proyecto tiene el reto de administrar el recurso humano
IX. Pasión
39
El concepto del trabajo que se tiene es de algo que se hace por obligación, y no
porque le gusta o se siente identificado con lo que se hace. Para lograr los
objetivos y metas en el trabajo se debe entregar a la consecución de esa meta de
manera apasionada. El líder de proyecto conseguirá mayor éxito en la medida que
afronte su tarea con pasión y esto significa poner a trabajar su talento a máximo
rendimiento; y en la medida que logre ser un apasionado de su trabajo así
conseguirá inyectar pasión en su equipo. La pasión encierra compromiso, es una
emoción intensa que engloba el entusiasmo o deseo por algo, en el caso del líder
de proyecto, significa el entusiasmo por lograr el éxito del proyecto.
X. Optimismo
El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades con buen ánimo
y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las personas y las
circunstancias, confiando en nuestras capacidades y posibilidades junto con la
ayuda que podemos recibir. Una actitud optimista se diferencia de una pesimista
en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en descubrir
inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El optimismo supone
hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y posibilidades.
Mantener una actitud pesimista y apática perjudica nuestra relación con las
personas e imposibilita el desarrollo de autocontrol necesario, en el caso del líder
de proyecto, para evitar la confrontación y la generación de conflictos con su
equipo. Una actitud positiva genera mayores posibilidades de éxito en lo que se
emprenda.
4.5. Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo
B. W. Tuckmanha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo:
� Etapa de formación.
� Etapa de tormentas.
� Etapa de adaptación.
40
� Etapa de desempeño.
4.5.1. Etapa de formación
� El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir y planear
tareas que necesitan hacer.
� En esta etapa es poco el trabajo que se logra, debido al alto nivel de
ansiedad que tienen las personas sobre el trabajo en sí y sobre sus
relaciones con los demás.
� Los participantes dependen del gerente del proyecto para que les
proporciones dirección y estructura.
� Los sentimientos durante esta etapa incluyen: excitación, suspicacia,
sospecha, ansiedad y vacilación.
� Las personas hacen muchas preguntas en esta etapa de formación. ¿Cuál
es nuestro propósito? ¿Quiénes son los otros miembros del equipo?
4.5.2. Etapa de formación II
� Al dar orientación (dirección) al equipo el gerente tiene que comunicar con
claridad el objetivo del proyecto y crear una visión del resultado exitoso del
mismo y de los beneficios que proporcionará.
� La estructura incluye definir los procesos y procedimientos iniciales para la
operación del equipo y resolver asuntos tales como los canales de
comunicación, las aprobaciones y el papeleo.
4.5.3. Etapa de tormentas
� En esta etapa el objetivo del proyecto es más claro. Los miembros
comienzan a aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que les han
sido asignadas y el trabajo comienza a progresar con lentitud.
41
� Los miembros del equipo empiezan a probar los límites y la flexibilidad del
gerente y de las reglas básicas.
� Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión.
� En esta etapa la motivación y la moral son bajas. Los miembros pueden
resistirse a la formación del equipo.
4.5.4. Etapa de tormentas II
� La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustración, enojo
y hostilidad. Conforme las personas empiezan a realizas sus tareas, tienen
más dudas sobre sus papeles y responsabilidades con relación a los otros
miembros del equipo.
� Los integrantes se preguntan cuánto control y autoridad tienen.
� En la etapa de tormentas el gerente necesita aclarar y definir mejor las
responsabilidades individuales y las actividades interrelacionadas entre los
miembros del equipo.
4.5.5. Etapa de tormentas III
� Éste es el momento para que el gerente proporcione un ambiente de
comprensión y respaldo. Es importante dar a los miembros la oportunidad
de expresar sus preocupaciones.
� El gerente debe proporcionar asesoría y fomentar la solución de los
conflictos.
� Si no se atiende el descontento éste aumentará y podría dar como
resultado, más adelante, un comportamiento disfuncional poniendo en
peligro la terminación del proyecto.
4.5.6. Etapa de adaptación
42
� Las relaciones entre los miembros del equipo y el gerente de proyecto se
han estabilizado.
� También se reduce el descontento, ya que las expectativas de las personas
se ajustan a la realidad de la situación.
� El equipo ha aceptado su ambiente de operación.
� Los procedimientos del proyecto se mejoran y se modernizan.
� Comienza a desarrollarse la cohesión y hay una sensación de grupo.
� En esta etapa comienza a desarrollarse la confianza.
� Se comparte más la información, las ideas y sentimientos, aumenta la
cooperación.
� El gerente de proyecto minimiza su autoridad y asume un papel más de
respaldo.
4.5.7. Etapa de desempeño
� En esta etapa el equipo está altamente comprometido y deseoso de logar el
objetivo del proyecto.
� El equipo experimenta una sensación de unidad y orgullo en sus logros.
� La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y oportuna.
� Los miembros trabajan individualmente o en sub-equipos temporales, según
sea necesario.
� Hay un alto grado de interdependencia.
� Según se identifican los problemas, los miembros del equipo apropiados
forman subequipos para resolverlos y deciden como se debe poner en
práctica la solución.
4.5.8. Etapa de desempeño II
� El gerente delega por completo la autoridad.
43
� El gerente se concentra en ayudar al equipo a ejecutar el plan del proyecto
y en otorgar reconocimiento a los miembros del equipo por sus progresos y
logros.
� También se concentra en el desempeño del proyecto con relación al
presupuesto, el programa, el alcance y el plan.
� Es en esta etapa que actúa como mentor, respaldando el crecimiento y el
desarrollo profesional de las personas que trabajan en el proyecto.
4.6. Características del equipo en proyectos
Para que un equipo dentro de proyectos sea lo suficientemente eficiente para
cumplir con los objetivos y requerimientos de los proyectos, debe cumplir con las
siguientes características:
4.6.1. Una comprensión clara del objetivo del proyecto
Para que el equipo de proyectos sea efectivo se tienen que definir bien el alcance,
el nivel de calidad, el presupuesto y el programa. Para que se logre el objetivo del
proyecto, cada miembro del equipo necesita tener la misma visión del resultado y
de los beneficios que éste proporcionará.
4.6.2. Expectativas claras del papel y responsabilidades d e cada persona
Los integrantes del equipo aprecian los conocimientos, habilidades y
contribuciones de cada uno de los otros para lograr el objetivo del proyecto
4.6.3. Orientación hacia resultados
Cada persona en un equipo de proyectos efectivos tiene un fuerte compromiso
con lograr el objetivo del proyecto. Los miembros del equipo están entusiasmados
y deseosos de dedicar el tiempo y la energía necesarios para tener éxito.
44
4.6.4. Alto grado de cooperación y colaboración
La comunicación debe ser, abierta, franca y oportuna en un equipo de proyecto.
Los miembros del equipo actúan como recursos para los demás, más allá de tan
sólo hacer sus tareas asignadas. Debido a esta cooperación, el equipo es creativo
en la solución de problemas y oportuno en tomar decisiones.
4.6.5. Alto nivel de confianza
Los miembros de un equipo efectivo comprenden la interdependencia y aceptan
que cada uno en el equipo es importante para el éxito del proyecto. Cada
integrante puede contar con que los otros hacen lo que dicen que harán.
4.7. Barreras en la formación de equipos en proyect os
Por su parte, existen ciertas barreras o limitaciones que afectan a las personas
integrantes de un proyecto para formar equipo efectivos imposibilitados para lograr
objetivos:
4.7.1. Metas no claras
El gerente de proyecto necesita presentar con claridad el objetivo del proyecto, así
como el alcance, nivel de calidad, presupuesto y programa. No es suficiente decir
al equipo una sola vez al inicio, cuál es el objetivo del mismo. El gerente tiene que
decirlo, escribirlo, distribuirlo y repetirlo con frecuencia.
4.7.2. Definición no clara de los papeles y responsabilida des
El gerente del proyecto debe reunirse personalmente con cada miembro del
equipo, para decirle por qué fue seleccionado para el proyecto y describirle el
papel y las responsabilidades que se espera de él.
45
4.7.3. Carencia de estructura del proyecto
Las personas quizá sientan que están trabajando en una dirección diferente. Por
esto, al inicio del proyecto el gerente necesita establecer los procedimientos de
operación preliminares, pero debe de estar abierto a sugerencias para eliminar o
perfeccionarlos cuando ya no contribuyan al desempeño efectivo y eficiente del
proyecto.
4.7.4. Carencia de compromiso
El gerente del proyecto debe intentar determinar que motiva a cada persona y
entonces crear un ambiente de proyectos donde estén disponibles estos
motivadores. También es necesario que el gerente reconozca los logros de las
personas y respalde y estimule su progreso.
4.7.5. Comunicación deficiente
La comunicación deficiente ocurre cuando los miembros del equipo carecen de
conocimientos sobre lo que está sucediendo en el proyecto, y las personas no
comparten la información. Es importante que el gerente tenga reuniones
periódicas para revisar la situación del proyecto, con una agenda conocida por
todos los miembros.
4.7.6. Liderazgo deficiente
El gerente que periódicamente se solicitara retroalimentación y que será
bienvenida otras sugerencias para mejorar las habilidades de liderazgo
4.7.7. Rotación de los miembros del equipo de proyectos
46
Cuando la composición del equipo cambia con frecuencia, el flujo de personas tal
vez sea demasiado dinámico para que lo asimile el equipo. Un equipo integrado
por un número pequeño de personas con asignaciones a largo plazo será más
eficiente que un equipo integrado por un gran número de personas con
asignaciones a corto plazo.
4.7.8. Comportamiento disfuncional
En ocasiones una persona muestra un comportamiento que resulta inapropiado
para el desarrollo de un equipo efectivo. El gerente tiene que reunirse con esta
persona, señalarle su comportamiento inconveniente y explicar que es
inaceptable.
4.8. Composición de los Equipos de Proyecto
La composición de los equipos de proyecto varía sobre la base de factores como
la cultura de la organización, el alcance y la ubicación. La relación entre el director
del proyecto y el equipo varía dependiendo de la autoridad del director del
proyecto.
En ciertos casos el director del proyecto puede ser el gerente de línea del equipo,
con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, el director del proyecto
puede tener poca o ninguna autoridad organizacional directa sobre los miembros
del equipo y puede haber sido convocado para liderar el proyecto a tiempo parcial
o bajo contrato. A continuación se presentan ejemplos de composiciones básicas
de equipos de proyecto:
� Dedicado . En un equipo dedicado, la asignación de todos o de la mayor
parte de los miembros del equipo del proyecto es para trabajar a tiempo
completo en el mismo. El equipo del proyecto puede estar ubicado en un
mismo lugar o ser virtual y normalmente reporta de forma directa al director
47
del proyecto. Esta es la estructura más sencilla para un director de
proyecto, ya que las líneas de autoridad son claras y los miembros del
equipo pueden concentrarse en los objetivos del proyecto, propias de una
matriz organizacional proyectizada.
� Tiempo Parcial . Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional
temporal, en estos tanto el director del proyecto como los miembros del
equipo trabajan en el proyecto pero permanecen en sus respectivas
organizaciones y continúan llevando a cabo sus funciones normales. Los
gerentes funcionales mantienen el control sobre los miembros del equipo y
los recursos asignados al proyecto, y el director del proyecto suele
continuar realizando otras tareas de gestión. Los miembros de equipo a
tiempo parcial también pueden ser asignados a más de un proyecto al
mismo tiempo, propias de matrices organizacionales funcionales o
matriciales.
Los equipos de proyecto dedicados son comunes en las organizaciones
orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organización
participa en el trabajo de los proyectos y los directores de proyectos tienen un alto
grado de independencia y autoridad.
Los equipos de proyecto a tiempo parcial son comunes en organizaciones
funcionales, mientras que las organizaciones matriciales utilizan equipos de
proyecto tanto dedicados como a tiempo parcial. Otros miembros que tienen una
participación limitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse
como miembros del equipo del proyecto a tiempo parcial.
La composición del equipo del proyecto también puede variar en función de la
estructura de la organización. Un ejemplo de ello es un proyecto basado en una
colaboración entre empresas. Se puede establecer un proyecto como asociación,
unión temporal de empresas, consorcio o alianza entre varias organizaciones a
través de contratos o acuerdos. En esta estructura, una organización asume el
48
liderazgo y designa un director de proyecto para coordinar los esfuerzos entre los
socios. Los proyectos basados en la colaboración entre empresas pueden ofrecer
flexibilidad a menor costo. Estas ventajas podrían verse contrarrestadas por el
menor grado de control que tiene el director del proyecto sobre los miembros del
equipo y por la necesidad de mecanismos sólidos para la comunicación y el
monitoreo del avance. Se pueden crear proyectos basados en la colaboración
entre empresas con el fin de aprovechar las sinergias industriales, para emprender
iniciativas que un socio no puede costear por sí solo o por otras razones políticas y
estratégicas.
Como se dijo anteriormente, un equipo de proyecto está integrado por un líder o
director del mismo, cuya función es administrar eficientemente los recursos que
tiene a su cargo. Es por ello que, un equipo de proyecto requiere un guía o líder
que tengas las habilidades necesarias para gestionar a las personas del equipo,
motivándolas a hacer lo mejor para el cumplimiento de los requisitos.
49
GESTIÓN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE EN EL AMBIENTE DE
PROYECTOS
5. Gestión del cambio
Aunque el cambio está en todas partes y pareciera ser fácilmente asimilable la
realidad es otra, el cambio implica transformación, alteración, interrupción y
ruptura.
Para entender el cambio en ambiente de proyectos, se hace necesario
comprender la teoría tradicional y moderna del cambio a nivel organizacional y
personal, los mismos principios aplican a los proyectos, estos están enmarcados
dentro de las organizaciones. Obviamente es necesario considerar la unicidad,
temporalidad y el resto de las características de cada proyecto. Si algo nos ha
pretendido mostrar la historia es que en los tiempos actuales, las soluciones
aprendidas (recetas) no sirven de mucho.
5.1. Definición
En la bibliografía especializada se pueden encontrar un sinfín de definiciones de
cambio, en ocasión de alejarse de tecnicismos y lenguajes complicados, se
presenta a continuación una definición extremadamente simple y poderosa,
(Chiavenato, 2009) dice: Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de
una situación a otra. En el ámbito organizacional ¿Para qué cambiar? Cambiar
sin cesar para ser siempre la misma organización: la que ocupa el primer lugar en
la mente del consumidor.
Podría entonces deducirse que el cambio el factor principal para lograr el objetivo
de toda organización mantenerse en el tiempo. El cambio está por todas partes:
organizaciones, ciudades, habilidades personales, productos y servicios, y en el
clima, incluso en nuestra vida diaria.
50
5.2. Porque cambian las organizaciones: ¿Cuándo sur ge el cambio en
las organizaciones?
(Chiavenato, 2009) indica que las organizaciones requieren cambiar cuando
aparecen:
• Cambios en el tamaño de la organización debido al crecimiento,
consolidación o reducción.
• Cambio en operaciones, productos, servicios, clientela o proveedores.
• Cambios en las personas clave que pueden modificar los objetivos, los
intereses y las habilidades de la organización.
• Dificultad para alcanzar los objetivos, aprovechar oportunidades o innovar.
• Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en forma oportuna.
• LA centralización satura de trabajo a los directivos.
• Los costos de operación son muy elevados y/o los presupuestos no se
cumplen.
• Problemas éticos y morales.
• La jerarquía merma la agilidad, el trabajo libre y el control estratégico.
• La planeación se vuelve una carga y pierde relación con los gerentes y
equipos.
• Falta de innovación debido a controles y vigilancia muy estrictos.
• Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones diferentes.
• Dificultad para crear relaciones y resolver conflictos entre unidades,
divisiones o subsidiarias.
• Duplicidad de actividades o puestos.
• Subutilización de recursos materiales y financieros.
• Aumento de quejas de los clientes y los asociados de la organización.
• Ciclo de vida de las organizaciones.
• Las organizaciones siempre están cambiando. Nacen, crecen, envejecen y,
a la larga, mueren.
51
El cambio está presente en todas las etapas del ciclo de vida de las empresas,
Según (Greiner, 1972) las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen
una secuencia natural como puede verse en la figura 2, y en cada una ocurre
crisis:
Figura 2. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la organización
Puede evidenciarse que cada etapa del ciclo de vida requiere ciertas
modificaciones para enfrentarla debidamente, en sus inicios sugiere como puede
apreciarse en la figura 3, que los cambios ocurren en tres etapas:
52
Figura 3. Crisis catalizadoras de cambios en el ciclo de vida de la organización
Según se observa en la figura 3, para dar un carácter cíclico al cambio, es
necesaria una nueva descongelación, este el requisito de manteniblidad de las
organizaciones.
5.3. Resistencia al Cambio
La teoría tradicional dice que para que el cambio ocurra es necesario que exista
una ambiente psicológico propicio, una cultura organizacional adecuada, un
estimulo individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia de la
organización. Entonces se encuentran tres tipos de resistencia al cambio, desde el
enfoque tradicional, como puede verse en la figura 4.
53
Figura 4. Los tres tipos de resistencia al cambio (según la teoría tradicional).
Lo siguiente seria, el plan de acciones necesarias para superar la resistencia
cambio y para ello es necesario referirse a seis estrategias propuestas por (John &
Schlesinger, 1979):
1. Comunicación y educación: se puede superar o disminuir la resistencia al
cambio por medio de la comunicación con las personas para ayudarlas a
comprender la lógica, la necesidad y el proyecto de cambio.
2. Participación e involucramiento: las personas deben estar inmersas en el
proceso de cambio antes de que este ocurra.
3. Facilidades y apoyo: La resistencia al cambio puede ser superada se se
dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al mismo.
4. Negociación y acuerdo: consiste en ofrecer algo de valor por aceptar el
cambio.
54
5. Manipulación y cooptación: en muchas situaciones se puede echar mano de
maniobras secretas para influir en las personas, utilizando información y
hechos en forma selectiva y consciente.
6. Coacción: finalmente la resistencia puede atacarse mediante tácticas de
coacción como las amenazas explicitas o implícitas.
Los autores refieren que el error más común de las organizaciones es utilizar sólo
una de estas estrategias o un conjunto muy limitado de ellas en cualquier
situación, sin embargo, este panorama tradicional deja por fuera una dimensión
intrínseca del ser humano como lo es la biológica.
Para apalancar el punto anterior, se presenta a continuación un extracto de una
traducción libre del Consultor y Coach Internacional Alfredo C. Ángel de un artículo
publicado por el Coach David Rock y el prestigioso científico Doctor en Medicina
Jeffrey Schwartz, el título original del artículo es “The Neuroscience of
Leadership”, y fue publicado en el Journal of Strategy+Business, edición No.43,
del 2006. El extracto evidencia la existencia de dos razones científicas para la
resistencia al cambio con un trasfondo totalmente biológico:
5.4. Las razones científicas de la resistencia al c ambio
¿Qué es efectivamente lo que hace que el cambio personal y organizacional sea
tan difícil? La primera razón, se refiere a la memoria de trabaj o de los seres
humanos , que es el área ubicada en la corteza prefrontal, destinada al
almacenamiento de percepciones e ideas utilizadas por el cerebro para comparar.
Esta parte del cerebro, requiere mucha energía para funcionar. Normalmente, la
memoria de trabajo está su tarea: Ocupada capturando y almacenando
información en el momento en que las personas se encuentran con lo nuevo y lo
diferente.
Por ejemplo, cuando usted está en una reunión de implantación de cambios con
un consultor, con su jefe, o con su coach en una sesión coaching personal o de
55
equipos, es este componente del cerebro el que le permite comparar la vieja
información almacenada, con la nueva información. Por otro lado, el ganglio basal,
está también en lo suyo: Controlando y disparando sus rutinas de pensamiento y
acción, las actividades familiares como las que realiza todos los días en su trabajo,
en su casa, o en la universidad, o cuando maneja.
Este componente del cerebro, es donde se encuentran los imbricados circuitos
neurales desarrollados por la práctica de hábitos de pensamiento y acción,
durante largo tiempo. Y requiere mucho menos energía para funcionar que la
memoria de trabajo, porque es el que dispara y controla conductas ya formadas e
instaladas, como resultado de largos años de entrenamiento y prácticas en su uso.
Por ello, el ganglio basal funciona supremamente bien sin ningún tipo de
pensamiento consiente. En contraste, la memoria de trabajo se fatiga y se cansa
rápidamente, porque como consume mucha energía, sólo puede mantener un
número muy limitado de informaciones “en línea” en cualquier momento del día.
En consecuencia, toda actividad realizada de forma repetida al punto de
convertirse en hábito, es pasada al ganglio basal, el centro de dirección
estratégica de hábitos del cerebro. Por ejemplo, para todos aquellos
acostumbrados a manejar vehículos de transmisión automática, la primera vez que
manejan un vehículo con transmisión mecánica, ello puede convertirse en una
experiencia que destroza los nervios y la paciencia: Claro, el ganglio basal, al
operar en automático utilizando sus patrones de pensamiento profundamente
enraizados cuyo disparo requiere muy poca energía, asume que la transmisión del
vehículo es automática.
Exactamente lo mismo ocurre en un proceso de cambio personal u organizacional:
Mucho de lo que gerentes y empleados hacen en su trabajo está tan bien
solidificado en rutinas y procedimientos, que el ganglio basal reina a plenitud en su
reino. La resistencia al cambio lo que expresa es que, cambiar ese intrincado
cableado que sostiene las rutinas, requiere muchísimo esfuerzo, en términos de
atención conciente. Y ello implica tal sentimiento de incomodidad, descontrol y
56
malestar en las personas, que hacen lo que tengan que hacer para evitar el
cambio.
La segunda razón de la resistencia al cambio en los seres humanos y
organizaciones, está relacionada con la estructura básica del cerebro . El
cerebro humano tiene una altísima habilidad para detectar lo que los
neurocientíficos llaman “errores”: Las diferencias percibidas entre las expectativas
y la realidad. Cuando a una persona u empleado, o gerente, se le presenta y se le
ofrece algo con una característica, o atributo particular; o éste sabe y conoce algo
con un atributo particular; y luego descubre que es otro distinto a lo ofrecido, o
conocido, el cerebro automáticamente emite señales muy fuertes de error, que
consumen una muy alta cantidad de energía, utilizando la órbita frontal del
neocortex, un componente del cerebro ubicado inmediatamente sobre las orbitas
de los ojos.
Este componente está cercanamente relacionado con una estructura denominada
la amígdala: El centro de “la circuitería” del miedo del cerebro. Y cuando ambas
partes del cerebro se activan, le quitan una muy alta carga de energía metabólica
a la región prefrontal del cerebro, la que promociona, utiliza y soporta el ejercicio
de las funciones superiores intelectuales y del pensamiento, involucradas en el
autocontrol.
En consecuencia, las señales de detección de errores cargan de energiza
negativa a las personas para actuar de forma emocional e impulsiva. Por esta
segunda razón, el cambio personal y organizacional es tan difícil: Se requiere un
autocontrol y un nivel de alerta personal y colectivo muy elevado para transitar e ir
más allá del momento de malestar, inconformidad e impulsividad que genera el
cambio, disparado por el mecanismo de detección de errores del cerebro. Este
descubrimiento es usualmente subestimado por los agentes de cambio en general
y por los gerentes de línea en particular.
57
6. COACHING
Desde hace muchos años se puede leer de múltiples fuentes sobre la importancia
del liderazgo y los procesos de cambio, y a lo largo de ese tiempo han surgido
nuevas teorías, metodologías y conceptos para desempeñarnos mejor en ambos
aspectos. Existen muchos datos en la historia antigua, y en la historia moderna
afines a las teorías del comportamiento, prácticas gerenciales y grandes gurúes
sobre el tema. El Coaching, reconocido como la ciencia y arte del liderazgo, tal
como lo conocemos en la actualidad se origina en los años 70 cuando Timothy
Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia
mente y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener
un mayor rendimiento. Poco tiempo después John Whitmore, logró adaptar
exitosamente el procedimiento al medio empresarial y de allí rápidamente pasó a
la esfera personal.
6.1. Definición
El Coaching es una conversación significativa centrada en el poder creador del
lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de preguntas
poderosas y otras herramientas para acompañarlo en el descubrimiento de sus
potencialidades y el uso eficiente de las mismas en el logro de resultados
extraordinarios y deseados.
6.2. Actores del proceso de coaching.
En esta conversación intervienen el Coachee (persona que recibe Coaching) y el
Coach (Profesional Certificado para realizar procesos de Coaching) que escucha,
observa y realiza preguntas que buscan generar foco (Densidad de Atención) en el
tema de la conversación y generar Insights (comprensión súbita o iluminaciones
de conciencia) que lleven al Coachee a asumir la responsabilidad de actuar
congruentemente con el tipo de resultados que desea obtener.
58
• Una aclaratoria conveniente.
Debido quizás a su reciente popularidad, el Coaching suele compararse con
terapias, asesorías, mentoring, consultoría, entre otras disciplinas; sin embargo,
nada tiene que ver con ellas, el Coaching usa métodos diferentes, ni mejores ni
peores, sólo diferentes.
• ¿Qué “no” es coaching?
Lo que desconocemos solemos asociarlo con aquellas cosas que conocemos.
Comúnmente el Coaching se confunde con otras disciplinas como la psicología, el
mentoring, la consultoría y diversos tipos de terapias, a continuación conocerás lo
que hace al Coaching diferente.
Se hace necesario aclarar que solo se desea establecer diferencias entre diversas
disciplinas, por ningún motivo, se quiere restar mérito a las valiosas metodologías,
distintas al Coaching, que se menciona.
Quizás una de las presuposiciones más poderosas del Coaching es asumir que
cada ser humano tiene consigo todos los recursos necesarios para salir adelante
en cualquier situación que se le presente; justamente allí esta la primera
diferencia, el protagonista de un proceso de Coaching es el Coachee (persona que
recibe Coaching), el único experto en tu vida eres tú. En otras disciplinas el cliente
acude a un experto (psicólogo, consultor o mentor) para que le resuelva un
problema.
El coach jamás dirá a su Coachee lo que debe hacer, solo actúa como facilitador
del proceso, promoviendo el diálogo, llevando a su cliente a “escuchar-se” y a ser
un observador diferente de sí mismo y de su entorno para reflexionar y descubrir
las respuestas que busca.
Otra de las diferencias principales es que el Coach no atiende patologías o
enfermedades, para eso están según sea el caso los psicólogos, terapeutas o
médicos. Sin embargo, las conversaciones propias de un proceso de Coaching
59
resultan terapéuticas, aunque, su finalidad sea que el Coachee se plantee
objetivos y diseñe planes de acción para conseguir los resultados deseados.
El Coaching se enfoca en las acciones presentes que cambiarán mis resultados
futuros a corto, mediano y largo plazo. El pasado es pasado y sobre el no
podemos actuar.
Se dijo anteriormente:
“El Coaching es una conversación significativa centrada en el poder creador del
lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de preguntas
poderosas….”
¿Qué son las preguntas poderosas? ¿Qué las hace tan importantes en las
conversaciones de Coaching?
Muchos personajes de la historia se han referido a las preguntas:
"No es la respuesta lo que te ilumina, sino la pregunta" Eugène Ionesco
“Hacer preguntas es prueba de que se piensa.” Rabindranath Tagore
“En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las
preguntas.” Wayne Dyer
“El arte y la ciencia de hacer preguntas es la fuente de todo el conocimiento.”
Thomas Berger
“Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se los
reconoce por sus preguntas.” Naguib Mahfuz
“Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.” Albert Einstein
Lo maravilloso de las preguntas es que tienen un poder mágico, no puedes dejar
de responderlas, te hacen pensar, por más que lo intentes y quieras no responder,
tu cerebro se queda trabajando en busca de “la respuesta” de allí que las
preguntas adecuadas, nos conducen a respuestas adecuadas, incluso si la
60
respuesta es “No Sé” para llegar a ella necesariamente se ha debido reflexionar y
tal como lo dice la Ontología del Lenguaje, esa gran declaración, es el principio del
aprendizaje.
Algo muy importante que también se dice, es que de la calidad de las preguntas
que nos hacemos, depende la calidad de los resultados que obtenemos. El
apartado siguiente te ayudará a comprender mejor el tipo de preguntas conocidas
como preguntas poderosas.
6.3. Conversación de coaching
Una sesión de Coaching tiene una estructura muy clara, podemos en nuestro día a
día darle poder a nuestras conversaciones significativas, apoyándonos en el tipo
de preguntas que realizamos, fíjate en el siguiente ejemplo:
Escenario 1: conversación tradicional
Supervisor: Tengo noticias de que has llegado tarde en las últimas semanas ¿Por
qué ha pasado esto?
Carlos: Jefe lo que pasa es que mude y ahora vivo muy lejos y el trafico es muy
fuerte, además recuerde que mi esposa dio a luz hace un mes y el bebe nos tiene
trasnochados.
Supervisor: Comprendo pero tu deber es llegar a tiempo, que ni pase nuevamente.
Escenario 2: conversación de Coaching.
Supervisor: Carlos tengo noticias de que has llegado tarde en las últimas semanas
¿Qué tan importante es para ti tu trabajo?
Carlos: Caramba muy importante, me permite darle sustento a mi familia y más en
estos momentos en que hay un nuevo miembro en ella.
Supervisor: ¿En qué se parece llegar tarde a lo que manifiestas?
Carlos: Bueno realmente en nada, me disculpo por ello.
61
Supervisor: ¿Qué puedes hacer para llegar temprano nuevamente?
Carlos: En primer me saldré más temprano de casa ya que ahora vivo más lejos y
también me iré a la cama un poco más temprano para tener más horas de
descanso y que el trasnocho por el bebe no me afecte tanto.
Supervisor: Carlos gracias por tu esfuerzo apreciamos mucho eso…
Las preguntas poderosas
De los escenarios anteriores es más que evidente que en el segundo se
conseguirán mejores resultados y todo por las preguntas utilizadas, las
características de esas preguntas son las siguientes:
-Suelen comenzar con la palabra qué (FOCO): ¿Qué es lo que quieres hacer?,
¿Qué es importante para ti cuando haces eso?, ¿Qué te impide alcanzar esa
meta?
-Conducen a la acción: ¿Cuál es el primer paso que vas a dar?, ¿Qué es lo
primero que harás para iniciar el cambio?, ¿Cómo lo vas a hacer?
-Están orientadas a la meta, no al problema: centradas en el presente de lo que la
persona quiere ¿Cuáles recursos utilizaras de todos los que tienes en este
momento? ¿Cómo los vas a emplear?
-Mueven hacia el futuro: Señalan el camino hacia adelante, para solucionar una
situación.
-Contienen presuposiciones poderosas: Suposiciones que son acertadas como
ciertas antes de responder la pregunta ¿Qué otras opciones tienes? ¿Qué puedes
hacer para cambiar eso?
62
6.4. Tipos de coaching
El Coaching se clasifica de acuerdo al ámbito al que se aplica, con ligeras
variantes en la estructura de la sesión, se puede hablar esencialmente de 4 tipos:
1) Coaching personal o de vida: hace foco en el diseño y logro de metas
personales relacionadas con salud, profesión, relaciones o pareja. Tiene impacto
en la familia, la pareja y los allegados.
2) Coaching ejecutivo o gerencial: hace foco en el diseño y logro de metas
organizacionales o funcionales, ancladas en el plan de negocios. Impacta áreas
funcionales de la organización, puede tocar dominios personales y/o gerenciales
del ejecutivo.
3) Coaching empresarial o estratégico: hace foco en el diseño y alineamiento
del líder con la estrategia del negocio. Impacta al ámbito de máximo nivel directivo.
También cuando se trabaja con una PYME e impacta a toda la organización.
4) Coaching de equipos: hace foco en el desarrollo de la madurez del sistema
colectivo de funcionamiento e integración para asegurar resultados. Tiene impacto
organizacional sobre grupos de personas y equipos.
6.5. Características y beneficios del coaching
El Coaching es una relación profesional continua que ayuda a las personas a
producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, empresas u
organizaciones.
A través del proceso de Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje,
mejoran su rendimiento y mejoran su calidad de vida.
El Coaching acelera el progreso del cliente, proporcionando un mayor enfoque y la
conciencia de elección.
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El Coaching se concentra en donde está el cliente ahora, y en lo que está
dispuesto a hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro.
La firma Manchester Inc. Publico un estudio del impacto del Coaching ejecutivo
sobre una muestra de 100 directivos en 2001. Las conclusiones muestran que las
compañías que proveyeron de Coaching a sus ejecutivos obtuvieron los siguientes
beneficios:
� Mejora en la productividad: 53%
� Calidad: 48%
� Fortaleza organizacional: 48%
� Servicio al cliente: 39%
� Aporte de valor para el accionista, reducción de costos: 23%
� Nivel mínimo de rentabilidad: 23%
Además de este beneficio directo para las empresas, los ejecutivos que recibieron
Coaching mejoraron en:
� Comunicación directa en las relaciones de trabajo: 77%
� Relaciones con los supervisores inmediatos: 71%
� Trabajo en equipo: 67%
� Relaciones con sus iguales: 63%
� Satisfacción laboral: 61%
� Reducción de conflictos: 52%
� Compromiso Organizacional: 44%
� Relaciones con los clientes: 37%
De las empresas encuestadas, el 100% mencionó la posibilidad de contratar
servicios de Coaching.
64
6.6. Coaching para el cambio
El Coaching trata acerca del cambio. Consiste en movernos de un estado a otro,
desarrollando nuevas habilidades y entendimientos, afilando y enriqueciendo
talentos, y transformando la dirección misma y el estilo de nuestra vida.
La facilitación y el manejo del cambio es una habilidad central del Coaching.
Desde el Coaching de vida hasta el Coaching ejecutivo, desde el Coaching grupal
hasta el Coaching de negocios, el coach coachea el cambio en los individuos y los
grupos, danzando con los clientes a través de las etapas y los niveles del cambio.
El coach es en el fondo un agente del cambio, un facilitador del cambio. Por esto,
contratamos un coach personal o ejecutivo para nos ayude a encontrar los marcos
que nos permitan hacer los cambios deseados que nos empoderaran como
personas y mejorarán la calidad de nuestras experiencias.
Como un agente del cambio, el coach facilita:
� El poder de cambiar.
� La protección de cambiar.
� La conciencia de cambiar.
� La conciencia emocional del cambio.
� El movimiento de cambio.
� La retroalimentación de la actuación para refinar el cambio.
� La energía emocional para el cambio.
¿Cuál es la utilidad de la teoría del cambio y el c oaching sobre el aprendizaje
en ambientes de proyecto?
Uno de los papeles principales del líder de proyectos es el desarrollo del equipo a
lo largo del ciclo de vida, está claro que el fin último, es la culminación exitosa del
proyecto (dentro de los márgenes establecidos para los indicadores de costo,
tiempo, alcance y satisfacción del cliente), sin embargo, como se dijo
anteriormente se requieren habilidades personales y un líder verdadero se
asegura que su equipo desarrolle nuevas competencias que le permitan mejorar
65
su desempeño y mejorar su vida, en ese sentido, el coaching permite a las
personas transitar por las diferentes etapas del aprendizaje, elevando su nivel de
conciencia, facilitándole el camino y haciéndole ver los recursos que posee
(activos personales).
Figura 5. Las cuatro etapas del aprendizaje
Como puede verse en la figura 5, el cambio puede surgir en las personas
permitiéndoles descubrir a través de procesos de coaching, el nivel de conciencia
que tienen sobre sus habilidades, comenzando en la etapa donde es incompetente
inconsciente (no sabe que no sabe), en la etapa dos incompetencia consiente
(donde ya sabe que no sabe), el nivel siguiente el de competencia consiente (sabe
que sabe) y finalmente la etapa cuatro de competencia inconsciente o de hábito
implantado (no sabe que sabe).
7. Retroalimentación y aprendizaje en los proyectos
7.1. Feedback
El feedback es un término anglosajón de difícil traducción al castellano, admitido
en el argot empresarial. Se refiere a la capacidad de reforzar un comportamiento
positivo que queremos que se repita en el tiempo y, en este caso, hablamos de
66
feedback positivo o de apoyo; o señalar un comportamiento o conducta que la
persona necesita modificar, en este caso, hablamos de feedback negativo o
correctivo.
Tanto en un caso como en otro, el objetivo final que se persigue es actuar sobre el
desempeño de la persona (el “cómo” lo está haciendo) y, por lo tanto, en los
resultados (el “qué” está obteniendo). La calidad de nuestras relaciones, ya sean
profesionales o personales, depende de la cantidad y calidad del feedback, que
cada persona recibe de la otra. Si el feedback es pobre, también lo será la
relación. Si es crítico o abusivo, la relación lo reflejará. Sin embargo, si es positivo,
la relación lo será de igual modo.
El feedback es una habilidad directiva (y personal), en la cual muchos directivos
no están formados y dentro de las empresas no se favorece o fomenta su práctica.
Sin embargo, es una obligación del directivo y un derecho del empleado saber
cómo lo está haciendo. Cuando se le niega, aparte de sentir los efectos de dicha
negación, probablemente responda mostrando una conducta inapropiada o
improductiva.
7.2. Correcta formulación del feedback
La correcta formulación requiere una reflexión previa sobre el feedback que se va
a dar, exige buscar ejemplos claros y específicos de comportamientos, es
necesario ser específico y hablar de hechos medibles y objetivos en lugar de
interpretaciones, suposiciones. Es necesario darlo a tiempo y en el lugar
adecuado. Nunca dar un feedback correctivo en público. Debe existir un equilibrio
entre el feedback de apoyo y el feedback correctivo. Debe darse de forma
relevante sin perder la calma o reaccionar de forma exagerada. Y dar la
oportunidad a la persona de expresar sus opiniones y escuchar de verdad lo que
dice. Al buscar una mejora en el desempeño tiene que tenerse en cuenta 4
factores:
1. Describir la conducta específica
2. Describir las consecuencias de esa conducta
67
3. Describir cómo te sientes con esa conducta
4. Describir porqué te sientes así
5. Indicar qué necesitas que cambie (si se trata de feedback correctivo)
Es centro de atención por parte de muchas empresas y autores porque es un
ejercicio difícil para muchos managers; a veces temido. El principal miedo es
provocar la desmotivación del colaborador al tener que señalar áreas de mejora.
La falta de entrenamiento por ambos, jefe y colaborador, en el arte de dar y recibir
una crítica constructiva suele ser la causa principal, porque en general
intelectualmente
Se acepta que el feedback es una herramienta muy eficaz para impulsar el
aprendizaje y la mejora personal. El sistema educativo tradicional ha reforzado
una pauta social de evaluar a las personas con criterios bastante subjetivos y
demasiado centrados en lo negativo, fomentando lo que algunos autores
denominan “el síndrome de banquillo”, que provoca rechazo en ambas partes.
Otras de las maneras de impulsar el aprendizaje, trabajando en conjunto con los
colaboradores las competencias, aptitudes y actitudes es aplicando una técnica
novedosa llamada Feedforward.
7.3. Feedforward
El feedforward, cuya traducción literal podría ser alimentación a futuro;
alimentación hacia adelante, entrega de posibilidades de actuación de cara al
futuro. EI término lo conceptualizó Marshall Goldsmith, a partir de una
conversación sostenida con Jon Katzenback experto en Trabajo en Equipos,
como contrapartida al feedback y sus documentadas implicaciones indeseables,
ya sea este productiva o improductivamente dado. Esta herramienta es el
resultado de la realización de un ejercicio conducido por Marshall con más de diez
mil líderes alrededor del mundo.
68
7.4. Características del feedforward
• EI Feedforward se enfoca en las posibilidades porque puedes cambiar el
futuro, no puedes cambiar el pasado (feedback).
• EI Feedforward es más productivo porque es casi siempre recibido como
soluciones, no como problemas. EI feedback casi siempre se reduce a
"déjame robarte que estas errado". Eso coloca al receptor a la defensiva
porque es desagradable. Aunque el feedback sea muy bien entregado,
casi siempre es percibido como negativo porque se refiere a errores del
pasado.
• EI Feedforward está especialmente diseñado para personas exitosas,
porque a la gente exitosa Ie gustan las ideas que los ayudan a alcanzar
sus metas. La gente exitosa suele tener una autoimagen muy positiva. Y
por ello, rechazan el feedback: Porque se refiere a errores y fallas,
información que es contradictoria con la forma como se ven a sí mismos.
• EI Feedforward no requiere conocer a la persona en cuestión, ni ser un
experto en algo, cualquiera te puede dar una idea para alcanzar tus
metas. EI feedback requiere tener experiencias previas y conocer a la
persona.
• Las personas no se toman el feedforward a título personal como sí se
toman el feedback. EI Feedforward no involucra críticas personales ya que
se refiere a algo que todavía no ha ocurrido. Ya sabemos que la
autoimagen de la gente exitosa es muy positiva y mientras más éxito
tienen, más tienden a creerse en lo cierto.
• EI Feedforward se basa en una presuposición muy poderosa: EI que lo
recibe puede, tiene la capacidad para hacer cambios en el futuro. EI
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feedback puede reforzar estereotipos ("es que así eres tú") y sentimientos
de minusvalía ("yo sabía que iba a cometer errores").
• Muchos de nosotros nos "reímos", o damos las "gracias" cuando lo
escuchamos: Pero no nos gusta que nos den feedback porque "me dices
en mi cara mis errores". Los líderes no son buenos dando o recibiendo
feedback negativo, ello no parece que va a cambiar en el futuro porque el
entrenamiento tradicional no está dando resultados.
• EI Feedforward es más eficiente y rápido. ¿Cómo se hace?: "Quiero
presentarte 3 caminos para el futuro. Por favor, ignora lo que no tenga
sentido para ti; y si utilizas dos de ellos, todavía te queda 1 más. La gente
exitosa "compra" mucho mejor el Feedforward porque siente que la idea lo
refuerza y lo acerca a su meta.
• EI Feedforwardse enfoca en ser "un compañero de viaje, no un experto". EI
Feedforward se pregunta: ¿Cuál es la mejor forma que dispongo para
ayudar a mi compañero de viaje? Por ello, es fácil escuchar con atención a
una persona que no tiene una posición de superioridad, o de crítica
"positiva". Bien hecho o mal hecho, el feedback se asocia con "juicios" y
ello es indeseable, limitante y predispone a la persona. EI Feedforward no
implica "superioridad" de juicios.
• Cuando se aplica el Feedforward, quien lo recibe no debe enfocarse en dar
una respuesta inteligente, o defensiva mientras se le da la . Por eso,
escucho con más atención. Las investigaciones evidencian que las
personas cuando "escuchan" el feedback están esencialmente
pensando y elaborando la respuesta contundente y convincente que van
a dar.
70
En conclusión, la inclusión de esta técnica en el trabajo de investigación no intenta
insinuar que los líderes no deben dar feedback nunca o que la evaluación de
desempeño debe dejarse de lado. La intención es mostrar como el feedforward
puede ser muchas veces preferible al feedback en el día a día. Aparte de su
efectividad y eficiencia, el feedforward puede hacer la vida más entretenida.
Cuando se les pregunta a los gerentes, -¿Cómo te sentiste la última vez que
recibiste un feedback? La respuesta más común es negativa. Cuando se les
pregunta a los gerentes como se sintieron luego de recibir un feedforward,
responden que el feedforward no solo fue útil sino divertido.
7.5. Lecciones aprendidas
Desde el punto de vista de proyectos, las lecciones aprendidas son una colección
organizada de conocimientos y experiencias obtenidas de proyectos ejecutados en
el pasado.
Muchas empresas tienen la práctica de documentar las lecciones aprendidas para
que sean tomadas en consideración como elementos de entrada en los proyectos
a ejecutarse en el futuro.
Con la implantación de esta práctica, se espera el beneficio de tener una base de
conocimiento de lecciones y experiencias en ejecución de proyectos que sea de
fácil difusión, acceso, y de actualización entre los ejecutores de proyectos, a
través de las comunidades de conocimiento organizadas.
Las lecciones aprendidas también pueden definirse como el conocimiento o
entendimiento ganado por medio de la reflexión sobre una experiencia o proceso,
o un conjunto de ellos. Es una técnica utilizada por una persona o un equipo de
proyecto donde se recopilan, validan, consolidan y luego se documentan,
experiencias, desarrollos, errores, riegos y sugerencias.
Surge de la diferencia positiva o negativa entre lo que se esperaba que ocurriese y
aquello que efectivamente ocurrió.
Para que las Lecciones Aprendidas sean pertinentes y útiles, éstas deben ser:
71
• Aplicables , porque tienen impacto real o potencial en las operaciones o
procesos.
• Válidas , porque se basan en hechos verdaderos.
• Significativas , porque identifican procesos o decisiones que reducen o
eliminan fallas o refuerzan un resultado positivo
7.6. Ventajas de las Lecciones aprendidas
Para el Banco Asiático de Desarrollo (ADB) lecciones aprendidas son
descripciones concisas de conocimiento derivado de la experiencia que pueden
ser comunicadas a través de métodos y técnicas tales como “storytelling” o
narración del caso a través de reportes breves o sistematizadas en bases de
datos. Estas lecciones frecuentemente reflejan qué fue hecho bien, qué debería
haber sido hecho de otra manera, y cómo debería ser mejorado el proceso para
ser más efectivo en el futuro.
Al finalizar un proyecto, mediante un proceso de autorreflexión, los miembros de
cada grupo consideran cuáles han sido las experiencias críticas y dónde deben
enfocarse en el caso de presentarse problemas similares en el futuro. De esta
forma, se tienen en cuenta las distintas apreciaciones de los participantes para
luego disponer de información valiosa que pueda resultar útil para la planificación
y preparación de nuevos proyectos.
Las lecciones aprendidas permiten:
• Identificar factores de éxito (eficacia, eficiencia, sostenibilidad).
• Identificar deficiencias en políticas, estrategias, estándares, programas,
proyectos, procesos, métodos y técnicas.
• Identificar y resolver problemas a través de nuevos cursos de acción.
• Mejorar la toma de decisiones futura y servir de modelo para otras
intervenciones.
En el mismo orden de ideas, no se puede dejar de mencionar que la
documentación de Lecciones Aprendidas es un primer paso para la identificación y
72
validación de Buenas Prácticas. Mientras las Lecciones Aprendidas pueden
originarse en uno o varios proyectos o iniciativas, las Buenas Prácticas surgen del
conocimiento y lecciones acumuladas en múltiples prácticas, con el fin de dar
origen a estándares.
7.7. ¿Cómo identificar Lecciones Aprendidas?
Existen diversas metodologías que pueden ser utilizadas para identificar
Lecciones Aprendidas, que permiten una reflexión sistemática y colectiva. Este
proceso de reflexión tiene por objetivo plantear recomendaciones prácticas, con el
fin de mejorar la experiencia presente o futura e identificar las nuevas
contribuciones que realiza esa experiencia, y que avanzan sobre el conocimiento
existente.
Entre las metodologías propuestas en la bibliografía consultada, para lograr un
proceso de lecciones aprendidas exitoso, con éste fin, se incluyen:
a) After Action Review
b) Estudios de Caso
c) Observatorios de Experiencias
La elección entre diversas metodologías dependerá de los propósitos que se
quieran lograr, la audiencia objetivo, la complejidad analítica y el tiempo y recursos
disponibles.
La característica común y fundamental de todos estos métodos radica en la
naturaleza colectiva de su proceso de reflexión. En general el proceso de recopilar
datos y percepciones para proponer lecciones aprendidas debe involucrar a los
diversos actores relevantes.
Es importante que las lecciones identificadas sean validadas mediante un peer
review o comúnmente llamada revisión entre pares (opiniones de expertos en el
tema), antes de una difusión más amplia.
73
Como un primer acercamiento a la herramienta conviene hacerlo práctico y fácil.
Sobre todo en aquellos casos donde no se analizan sistemas muy complejos
podría seguirse el siguiente procedimiento que bien podría catalogarse como una
mezcla entre las metodologías a y b mencionadas anteriormente.
Figura 6. Aplicación de metodología para generar lecciones aprendidas.
El resultado de esta técnica, por lo general, es un formulario donde se documenta
de manera resumida las lecciones aprendidas. A continuación se puede observar
un ejemplo de un formulario.
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Tabla 5. Formulario de Lecciones Aprendidas.
Título del proyecto Detalle del nombre concreto del proyecto.
Descripción Breve Resumen de las características del proyecto.
ObjetivoDescripción tanto del objetivo general como los objetivos específicos del proyecto, tal como se plantearon al iniciar el proceso.
Participantes Nombre de las personas involucradas en el proyecto.
TecnologíaDetalle de la tecnología utilizada para la implementación del proyecto.
Conocimientos Conocimientos con los que cuentan las personas involucradas que fueron aplicados durante la ejecución del proyecto.
RestriccionesDestaca las restricciones técnicas, económicas o de otro tipo que se hayan previsto o dado en el proyecto.
Aprendizaje Conocimientos especiales y que agreguen valor al proceso, los cuales se hayan generado durante la ejecución del proyecto.
¿Qué salió bien? Detalle de los hechos que salieron como se deseaba.
¿Cuáles fueron las fallas?
Detalle de las fallas que se encontraron en la elaboración del proyecto.
Lecciones AprendidasDetalle de las experiencias, errores y sugerencias que se deben tener en cuenta en la implementación de un nuevo proyecto.
Formulario de Lecciones aprendidas genérico
7.8. Evaluación de desempeño del Equipo de Proyecto s
Desde una perspectiva tradicional, la evaluación de desempeño es el proceso que
se usa para determinar en qué medida un colaborador realiza un trabajo como
debe hacerlo. Otras denominaciones del proceso son calificación de méritos,
evaluación de eficiencia, evaluación de servicio y evaluación del empleado.
Indistintamente del término que se use, el proceso de evaluación siempre tiene el
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propósito de comparar el desempeño real de un empleado con el desempeño ideal
o el estándar.
Las evaluaciones de desempeño, cuando se diseñan, se realizan y analizan de
manera adecuada con la persona evaluada, son benéficas tanto para el empleado
como para la organización. Las revisiones pueden ser positivas y motivadoras si
se efectúan con una actitud destinada a mejorar el desempeño y ayudar a cada
colaborador a avanzar hacia la maximización de su potencial. Cualquiera que sea
el método de evaluación que se use, la evaluación debe ser constructiva y debe
estar orientada al futuro. Una herramienta como el feedforward, definido en
secciones anteriores, puede ser valiosa para lograr este cometido.
En un sentido más moderno, es el proceso de evaluar el desempeño y las
calificaciones del colaborador con relación a los requerimientos del puesto del
cargo para el cual fue contratado. Es utilizada para la administración de
promociones, fijación de reconocimientos materiales y otras acciones que
requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo. Mediante la
utilización de un procedimiento de ubicación del personal en una escala de una
manera sistemática, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado
hace al desempeño global de la organización.
El propósito de evaluar el desempeño es la estimación cuantitativa, mediante la
utilización de instrumentos, del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades de los puestos que desempeñan.
En definitiva, se trata de un proceso, que en la mayoría de los casos lleva
implícitas tres fases:
• Descripción e identificación de las áreas de trabajo a evaluar.
• La medición y valoración del rendimiento.
• El desarrollo del potencial humano.
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7.9. Importancia de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño es importante bajo la premisa de que ayuda a los
supervisores a que sus colaboradores entiendan lo que es realmente prioritario de
sus trabajos como un primer paso para lograr mejoras. Además, permite alcanzar
claridad sobre las expectativas de ambos en relación al trabajo, y sobre los
objetivos concretos y los medios para conseguirlos.
La evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, es un medio para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo
básico, la evaluación de desempeño intenta conseguir diversos objetivos
intermedios:
• Selección de personal : valorar los criterios de selección, es decir, definir
las capacidades y cualidades necesarias de las personas que deben ocupar
un puesto determinado. Además, poner de manifiesto la validez o eficacia
de una selección. Por último, revisar programas de reclutamiento y
selección.
• Política retributiva: desarrollar una política de retribuciones e incentivos
monetarios, basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribución de cada persona en función de los objetivos del puesto.
• Motivación: contribuir como instrumento de mejora del clima organizacional
evaluando al trabajador de manera objetiva y no con criterios arbitrarios.
Reconocimiento de los esfuerzos profesionales y personales. Por último,
servir de apoyo y guía para los evaluados con resultados desfavorables.
• Desarrollo y promoción: obtener datos para el desarrollo de cada
persona, los cuales permitirán diseñar planes especiales de formación y
perfeccionamiento, desde el punto de vista técnico y de competencias.
Además, servirán de base para desarrollar planes de carrera dentro de la
organización y valorar el potencial de cada empleado, identificando
personas claves.
• Comunicación: permitir la comunicación entre evaluador y evaluado
referente a los resultados, objetivos y la planificación de acciones en forma
conjunta; a cómo es percibida la actuación profesional; y a los parámetros
77
que van a valorar la vida laboral de cada empleado. Esto produce una
mejorar en la comunicación y las relaciones interpersonales a nivel laboral.
• Adecuación al puesto de trabajo: obtener del trabajador información
acerca de sus intereses y aspiraciones lo que facilita cambios en las
funciones, tareas y responsabilidades de su puesto. Además, identificar el
grado de adecuación de las personas a su puesto.
• Descripción de puestos: analizar las características del puesto
desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada
puesto de trabajo y los requerimientos que exige el mismo, analizando la
capacitación que es necesaria para desempeñarse en el puesto
correctamente.
La parte más importante a la hora de implantar un sistema de evaluación de
desempeño en una organización por primera vez es explicar por qué es necesario.
Muchos colaboradores en esa organización pueden no ver claro la necesidad del
cambio, estar confortables con su propio enfoque sobre la gestión del rendimiento.
Pueden temer que la evaluación de desempeño sea un proceso que añada
burocracia a sus actividades. Para combatir las resistencias han de quedar claros
los objetivos y los beneficios de llevar a cabo las evaluaciones.
Existen otros sesgos y errores comunes en la realización de las evaluaciones de
desempeño, que también influyen en que dejen de verse los beneficios de las
evaluaciones de desempeño. Los síntomas de que la evaluación de desempeño
no se está implantando adecuadamente pueden detectarse fácilmente en los
retrasos por parte de los gerentes y supervisores para hacer las evaluaciones de
desempeño, aludiendo problemas de tiempo, en la calidad de las evaluaciones de
desempeño, siendo juzgadas como mero trámite, por las percepciones de los
evaluados que no lo perciben como un ejercicio interesante, o simplemente por la
negativa por parte de los supervisores y gerentes de una organización a hacerlas.
Por otro lado, se destaca a favor de las evaluaciones de desempeño, lo que
explica su importancia, que las empresas sobresalientes por su éxito empresarial
78
(empezando por las grandes multinacionales europeas y japonesas) no han
dejado nunca de lado esta herramienta básica de gerencia. Más bien la han
reforzado, incluyéndola en los sistemas de recompensas y de valoración de los
gerentes, perfeccionándola con sistemas 360 grados y 180 grados, involucrando
cada vez más en ellas a los empleados, etc. Se sabe que la mejora del
rendimiento de la organización pasa por la mejora del rendimiento individual,
aparte de prestar atención naturalmente a los inhibidores en los procesos
organizativos o a los inhibidores culturales. Además, muchos empleados de
organizaciones que no tienen todavía una evaluación de desempeño formal la
están reclamando, en aras de aumentar la calidad de la comunicación con sus
jefes acerca de aspectos que consideran importantes para su trabajo, como es la
clarificación de las responsabilidades, saber qué se está haciendo mejor o peor
según la opinión del jefe, qué oportunidades o medios de desarrollo profesional
hay disponibles, etc. Normalmente la evaluación de desempeño suele ser una
experiencia altamente motivadora, cuando responde a estas expectativas. Como
re sumen, las compañías que aspiran a tener culturas de alto rendimiento suelen
ser eficaces, gracias en gran parte a la evaluación de desempeño.
7.10. Evaluación 360 y 180º
Las evaluaciones de desempeño llamadas de 360 y 180 grados forman parte de
los métodos de evaluación de desempeño por competencias. Estos métodos
tienen como característica principal que los responsables para llevarlas a cabo
varían en cada caso.
A continuación se mostrará un resumen de los rasgos más resaltantes de cada
una de ellas.
7.11. Evaluación de desempeño 360º
El método de la evaluación de desempeño 360º considera que los resultados de
las evaluaciones y el feedback proveniente de una única fuente rara vez son
suficientemente completos como para ser considerado de buena calidad. Cuando
se parte de la premisa de que el personal está facultado para hacer su propio
79
trabajo e interactuar de manera eficaz con otros, se considera a los directores
como "coaches" dispuestos a ayudar y guiar a la plantilla hacia un mejor
desempeño y, por lo tanto, el feedback proveniente de una única fuente se
considera a menudo inadecuado.
La evaluación 360º está adquiriendo paulatinamente mayor reputación gracias a
que relaciona feedback de buena calidad con el mantenimiento y la mejora del
desempeño, formando una parte esencial del desarrollo personal. El propósito de
la evaluación de 360 grados es llevar el feedback a otro nivel e implicar a una
mayor variedad de personas en el proceso. Es importante recordar que no todos
los evaluadores han sido formados para evaluar el desempeño y, por lo tanto,
debe ser objetivo e identificar pautas y consistencias en los datos.
Es una metodología que permite tener, además de un panorama general de cómo
ven las personas que están en todo el entorno del trabajador, su desempeño, pero
que puede ser cuantificada en términos numérico.
Figura 7. Involucrados en el proceso de evaluación 360º.
80
7.12. Propósito de la evaluación 360 grados
• Desarrollar una consciencia de cómo otras personas perciben el
comportamiento del trabajador en el lugar de trabajo.
• Concentrarse en los cambios que usted necesita implementar con el fin de
ser más eficaz.
• Proporcionarle información que le permita desarrollarse a partir de lo que ya
hace bien.
• Concederle la oportunidad de explorar las razones que han motivado las
puntuaciones que ha recibido.
• Allanar el camino para que pueda tomar las medidas necesarias.
• Darle la oportunidad de responsabilizarse de su propio desarrollo
El éxito o el fracaso de la implantación de sistemas de evaluación de desempeño
en muchas empresas dependen directamente sin un compromiso.
No puede introducirse un ejercicio de evaluación de desempeño sin relación a un
riguroso proceso de definición de objetivos, de un marco de valores o criterios de
evaluación de desempeño dentro de una cultura organizativa.
No puede tener éxito una evaluación de desempeño sin aclarar cuáles son las
finalidades, o implicaciones sobre la política retributiva, sobre la política de
formación y desarrollo, la planificación de la carrera profesional, los sistemas de
retención, etc. No se dice que siempre ha de tener estos vínculos, simplemente
que hay que hacer explícito si los va a tener o no, para sentar expectativas
correctas entre los managers y sus colaboradores acerca del sistema.
7.13. Beneficios de la evaluación 360º
Los especialistas opinan que el feedback que se obtiene de la evaluación
supervisor – empleado, como fuente única, no siempre es aceptado por el
empleado. El evaluado podría considerar que ha sido evaluado por parte de su
supervisor en forma parcial o bajo la influencia del favoritismo.
81
La evaluación 360° posee un grado de aceptación mayor por parte del evaluado.
Teniendo en cuenta que la evaluación es realizada por lo menos por ocho
personas, su confiabilidad y credibilidad es más alta. Según la opinión de los
especialistas, lo ideal es incluir cuatro personas por cada categoría de
evaluadores, de esta forma se logra un feedback más confiable y asegura el
anonimato de los participantes. El mínimo a considerar es tres personas por
categoría.
Existen opiniones contradictorias en cuanto a sumar o no la evaluación del jefe al
resto de las evaluaciones. Algunos opinan que no se resguarda la confidencialidad
si se presenta la opinión del jefe separada de la de los demás, otros opinan que al
presentarla por separado se promueve una comunicación abierta y honesta entre
jefe y subordinado.
7.14. Evaluación de desempeño 180º
La evaluación de 180° es aquella en la cual una personas es evaluada por su jefe,
sus pares y, eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360°en
que no incluye el nivel de subordinados o de superiores.
La evaluación de 180° puede definirse como una opción inmediata entre la
evaluación de 360° y el tradicional enfoque de la evaluación de desempeño
representado por la relación jefe-empleado o supervisor-supervisado.
Al igual que la evaluación de 360°, este sistema requiere del compromiso de todos
los integrantes de la organización, implica confianza entre sus participantes.
Además, requiere de varios años de aplicación sistemática para brindar a la
empresa y a sus integrantes el máximo resultado.
Se recomienda este tipo de evaluación para los integrantes de una sociedad de
personas, como los grandes estudios profesionales, ya que en estos casos no
existen jefes o nivel superior. Hay una tendencia a pensar que aquel que ha
accedido a una categoría de socio en un estudio profesional, por ejemplo, ya no
tiene nada que mejorar. De más está decir que esto no es cierto. Si bien es cierto
82
que muchos de ellos tienen un alto nivel técnico en su especialidad, también es
cierto que siempre es posible mejorar el nivel de desarrollo de sus competencias.
Figura 8 Involucrados en el proceso de evaluación 360º.
83
CONCLUSIONES
El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un buen
profesional y desempeñarse en cualquier trabajo, además esta nos permite
convivir y tener mayor convivencia con las personas de nuestro alrededor pues
esta permite escuchar las ideas de los demás, aceptar, apoyarlas y llevarlas a
cabo.
Adicionalmente el trabajo en equipo permite fijarse metas, en las cuales todos los
miembros del equipo deben participar para alcanzarlas. Por otro lado es
fundamental los diversos roles que desempeñe cada uno y la responsabilidad que
cada uno toma, pues de ellos depende la coordinación y/o asignación de las
tareas, además de que esto permite tener claro el objetivo. Sin embargo, cada uno
de los miembros del equipo, aporta sus habilidades y destrezas para colaborar en
alcanzar la meta.
El cambio requiere habilidades humanas. Si bien los administradores y gerentes
están muy bien capacitados en cuestiones ligadas con aspectos concretos o
duros, sus calificaciones son muy bajas cuando se trata de aspectos humanos o
blandos. Ahí radican los mayores problemas para lograr el cambio en las
organizaciones. Por lo tanto, para renovar las organizaciones se requiere impulsar
a las personas, se hace necesario redefinir la relación con los asociados internos.
Las personas con cargos supervisorios o gerenciales tienen que replantear la
forma en que trabajan con las personas. Todo ha cambiado.
El Coaching trata sobre el cambio generativo. Consiste en llevar el talento, el
conocimiento y las habilidades a un nuevo nivel de excelencia. Trata sobre facilitar
los desarrollos más altos en una persona funcionalmente bien y permitir las
nuevas transformaciones que empoderarán a una persona para superar sus
propias visiones y sueños acerca de lo que es posible. En este contexto, la
persona que aprovecha el Coaching es alguien que abraza el cambio, y que esta
lista para el cambio.
84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Recuperado de URL: http://www.adb.org/Documents/Reports/Learning-Lessons-
ADB/Strategic-Framework-2007-2009.asp
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direccion de proyectos: PMBOK (5ta Edición). Newtown Square, Pensylvania.
Sapag, N; Sapag, R. (2007). Preparación y Evaluación de Proyecto. Editorial
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Schwartz, Rock (2006). The Neurosciencie of Leadership, Edition N° 43 publication
Journal of Strategyt Business.