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Travail de fin d’étude
1er Avril 2015 – 4 Septembre 2015
RECHERCHE D’OUTIL DE PLANIFICATION
Pierre SAUREL
3ème année promotion 2015
Parcours SIC
Tuteur Ecole : Tuteur Entreprise :
Mme ROCHE M. VERLAINE
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Remerciements :
J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce
stage.
En premier lieu, je remercie M. VERLAINE, Directeur des Services d’Informations
(DSI) de l’entreprise ORTEC qui m’a donné l’opportunité de réaliser ce stage. En tant
que DSI, il m'a guidé dans mon travail tout en me laissant beaucoup d’autonomie dans
celui-ci malgré l’importance du projet pour la direction de l’entreprise.
Je remercie aussi toute l’équipe enseignante de l’école Centrale Marseille qui m’a
permis d’acquérir toutes les connaissances et les réflexes nécessaires à un travail
d’ingénieur. Plus particulièrement l’équipe du parcours SIC pour la formation qui m’a
été dispensée et avec qui j’ai passé une agréable année.
Enfin je souhaite remercier tout le service informatique de l’entreprise ORTEC qui a
été très accueillant et m’a permis de voir le travail qu’ils effectuent au quotidien. Plus
particulièrement mon collègue de bureau Mathieu FARGETON pour m’avoir tenu
compagnie et fait partager son expérience de stage en m’apprenant beaucoup sur son
domaine.
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Résumé :
L’entreprise ORTEC a engagé un plan de management LEAN, qui a pour nom O’LEAN.
Dans le cadre de ce projet il a été remarqué un manque d’outil de planification pour
certaines filiales de l’entreprise. Il s’agissait au départ d’un besoin pour l’entreprise
Sonovision qui venait d’être achetée, mais assez vite le besoin s’est fait plus pressant
pour Ortec Industrie (OI).
Mon travail s’est fait au sein de la DSI (Direction des Services d’Informations) qui était
la maitrise d’œuvre de la demande d’OI. Dans un premier temps l’idée d’une
planification automatique paressait la plus pertinente afin d’améliorer la productivité.
C’est pourquoi j’ai effectué une étude des méthodes de planification automatique. Mais
après avoir mené un audit auprès d’une agence d’Ortec Industrie il est apparu que ce
n’était pas une solution pertinente pour eux. J’ai donc rédigé un cahier de charge et
prospecté auprès de différents éditeurs de logiciel afin de trouver la meilleure réponse à
leur besoin.
Après avoir passé de multiples logiciels en revue, un petit nombre ont semblé pouvoir
répondre au besoin. Nous avons dû leur faire passer un POC (Proof of concept) pour
déterminer le logiciel que l’entreprise allait choisir.
Mon stage s’est achevé sur une réunion de toutes les parties prenantes au sein d’Ortec
pour effectuer le choix final du logiciel entre deux encore en lice, ce choix a été effectué et
la manière de mise en œuvre du projet a été décidée.
Il reste donc à finir la configuration du logiciel et son interfaçage avec les systèmes
d’informations du groupe, ainsi que sa mise en œuvre sur un projet pilote et sur
l’ensemble du groupe.
Resume :
The company ORTEC begins a LEAN management plan, which is called O'LEAN. As
part of this project it was noticed a lack of planning tool for certain corporate
subsidiaries. It was initially a need for Sonovision company that had just been
purchased, but soon enough the need was most pressing for Ortec Industrie (OI).
My work was within the ISD (Information Services Department) who was the project
manager for the demand of OI. At first the idea of an automatic scheduling lounged most
relevant to improve productivity. That's why I studied the methods of automatic
planning. But after conducting an audit with an agency of Ortec Industry it appeared
that this was not an appropriate solution for them. So I drafted the specifications and
explored different software to find the best answer to their need.
After review multiple software, few seemed able to meet the need. We had to pass a POC
(Proof of concept) to determine the software that the company would choose.
My internship ended with a meeting of all stakeholders within Ortec to make the final
choice between two software, this choice was made and how to launch the
implementation has been decided.
It remains to finish the software configuration and interfacing with the group's
information systems and its implementation on a pilot project and the whole group.
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Mots Clefs :
DSI : Direction des services d’informations
Planification
Projet
Logiciel
Glossaire :
ERP : Les ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelés
Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications dont le but est de
coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise autour d'un même système
d'information.
Heuristique : Une heuristique est une méthode de calcul qui fournit rapidement
(en temps polynomial) une solution réalisable, pas nécessairement optimale, pour
un problème d'optimisation NP-difficile.
POC : Proof Of Concept, C’est une demande du client au fournisseur, afin qu’il
prouve être capable de répondre à la demande.
Ressource : Unité avec des attributs et pouvant être planifiée (matériel ou
ressource humaine ayant des compétences, habilitations, droits d’accès) selon un
calendrier.
Ressource nominative : Ressource particulière ex : une personne / un véhicule
Ressource générique : Catégorie de ressource ex : métier ou type de véhicule
Maille de planification : Durée minimale de l’échelle de temps dans le planning.
Contrainte : Règle obligatoire à respecter pour la planification.
Ex : besoin de compétences, habilitations, droits d’accès
Habilitation/Formation : Autorisation nécessaire pour effectuer certaines tâches.
Elle est à durée limitée et nécessite une formation pour l’obtenir.
Chantier : Actions intervenant sur un même lieu pouvant faire intervenir
plusieurs métiers/compétences/habilitations/droits d’accès et pouvant être
découpées en plusieurs tâches selon un calendrier propre au chantier.
Tâches : Maille élémentaire de réalisation d’un chantier faisant intervenir une ou
plusieurs ressources pendant sa durée.
Accueil d’accès / Audio : Droit d’entrée sur un site. Il est à durée limité ou
permanent et nécessite une formation.
Equipage : Association homme-machine. Généralement une machine est toujours
associée à la ou aux mêmes personnes.
Affectation : Les ressources et les équipages sont associées à une tâche selon un
calendrier d’affectation
Horizon : Limite de la période de planification
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Sommaire I Introduction .................................................................................................................. 9
II Présentation de l’entreprise.........................................................................................10
II.1 Histoire ...................................................................................................................10
II.2 Ortec aujourd’hui ...................................................................................................12
II.2.1 Chiffres clefs ....................................................................................................12
II.2.2 Implantations ..................................................................................................13
II.2.3 Eléments d’actualité ........................................................................................14
II.2.4 Projets de développement. ...............................................................................15
II.3 Les Ressources Humaines et les opportunités de carrière ...................................15
II.3.1 Principales familles d’emplois : .......................................................................15
II.3.2 Mobilité et mutation internes .........................................................................15
II.3.3 Formation : Elée : Ecole de formation interne au groupe ...............................16
III Mission : ......................................................................................................................17
III.1 Contexte ................................................................................................................17
III.2 Ma mission ............................................................................................................19
III.2.1 Sonovision ......................................................................................................19
III.2.2 ORTEC Industrie (OI) ....................................................................................19
III.3 Points communs ....................................................................................................20
IV Recherche des solutions de planification existante ....................................................21
IV.1 Etude des méthodes de planification automatique ..............................................21
IV.1.1 Etude préliminaire du besoin .........................................................................21
IV.1.2 Méthode ..........................................................................................................22
IV.1.3 Le RCPSP classique .......................................................................................23
IV.1.4 Elargissement aux contraintes de compétences ............................................25
IV.1.5 Résolution .......................................................................................................26
IV.2 Etat de l’art des logiciels existants .......................................................................27
V Etude du besoin d’ORTEC Industrie ...........................................................................28
V.1 Le pré-cahier des charges .......................................................................................28
V.1.1 Objectif: ............................................................................................................28
V.1.2 Table : ...............................................................................................................28
V.1.3 Planification d’un chantier et affectation des ressources ...............................29
V.2 Réunion de présentation du logiciel Milisoft .........................................................30
V.3 Audit en agence pour identifier le besoin ..............................................................31
V.4 Le cahier des charges .............................................................................................33
V.5 Sélection des logiciels .............................................................................................35
7
V.5.1 Première sélection : ..........................................................................................35
V.5.2 Logiciels restant ...............................................................................................36
V.6 Choix final ..............................................................................................................38
VI Conclusion ...................................................................................................................39
VI.1 Etat de la réalisation ............................................................................................39
VI.2 Bilan ......................................................................................................................39
Annexes
I Annexe 1 : Rapport de fonctionnement à distance du logiciel Milisoft .......................40
II Annexe 2 : Le cahier des charges.................................................................................42
III Annexe 3 : Planning envoyé pour le POC ...................................................................43
IV Annexe 4 : Grille de notation ......................................................................................45
V Annexe 5 : Tableau comparatif ORTEC WS / Visual Planning ..................................46
VI Annexe 6 : Projet de logiciel de planification pour Sonovison. ...................................47
VII Annexe 7 : Guide utilisateur de Visual Planning ......................................................48
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Table des figures
Figure II-1 Histoire du groupe Ortec .................................................................................10
Figure II-2 Evolution du chiffre d'affaires .........................................................................11
Figure II-3 Marchés majeurs du groupe Ortec en termes de chiffres d’affaires ...............11
Figure II-4 Chiffres clefs 2014 ............................................................................................12
Figure II-5 Les différents services d'Ortec groupe .............................................................12
Figure II-6 Chiffres clefs par domaine d'activié .................................................................13
Figure II-7 Implantation internationale du groupe Ortec .................................................13
Figure II-8 Implantation en France du groupe Ortec ........................................................14
Figure III-1 : Des problématiques différentes pour les différentes filiales. ......................17
Figure IV-1 Démarche ........................................................................................................22
Figure V-1 Exemple de planning d'un chantier sans affectation de ressources ................29
Figure V-2 Exemple de planning d'un chantier .................................................................29
Figure V-3 Exemple de planning des ressources ...............................................................29
Figure V-4 Organisation de la planification en agence ......................................................31
Figure V-5 Exemple de planning en agence .......................................................................32
Figure V-6 Définition de la mission du logiciel ..................................................................33
Annexes
Figure II-1 Cahier des charges ...........................................................................................42
Figure III-1 Chantier Exemple du POC .............................................................................43
Figure III-2 Planning des ressources du POC avant affectation .......................................43
Figure III-3 Habilitation des ressources utilisées dans le POC ........................................44
Figure III-1 Grille de notation des logiciels .......................................................................45
Figure V-1 Différences entre ORTEC WS et Visual Planning...........................................46
Figure VI-1 Résumé du fonctionnement de la planification chez SONOVISION .............47
Figure VII-1 Guide utilisateur Visual Planning ................................................................48
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I Introduction
L’entreprise Ortec est en fait un groupe d’entreprise avec de nombreux secteurs
d’activités différents. Lors de mon arrivé on m’a présenté les différentes filiales
rapidement et leurs outils actuel de planification des ressources et des tâches. Ce afin de
se rendre compte que dans tous les cas la problématique restait la même mais que la
manière de l’aborder était différente.
Je me suis alors consacré dans un premier temps à l’étude de la planification dans son
ensemble et plus particulièrement l’optimisation de la planification et la planification
automatique. Ensuite je me suis penché sur le besoin réel de l’entreprise afin de trouver
la solution la plus adaptée.
Pour effectuer cette mission j’ai eu une démarche projet, d’abords étudier le problème
et comprendre le besoin réel. De qui venait-il et pourquoi ce besoin. J’ai ensuite pu
rédiger un cahier des charges pour pouvoir sélectionner la ou les solutions les plus
adaptées.
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II Présentation de l’entreprise
II.1 Histoire Le groupe Ortec est une entreprise qui a évolué au court du temps par de multiples
fusions/acquisitions. Voici l’histoire globale du groupe en termes de fusions/acquisitions
depuis 1980 :
Figure II-1 Histoire du groupe Ortec
1980 La première équipe: Au sein d’un groupe de services, André EINAUDI crée et dirige
le SOM (Service, Organisation, Méthodes). Sa mission première est la coordination de
travaux d’arrêts d’unités en raffinerie. L’équipe de base est constituée.
1985 Création du DMIE (Département Maintenance Industrielle et Environnement) : Les agences industrielles et le SOM sont regroupés au sein du Département «
Maintenance Industrielle et Environnement ».
1988 Acquisition de Buzzichelli : L’acquisition du groupe Buzzichelli, spécialiste en
montage / levage permet au DMIE un déploiement de ses activités à l’international et
dans le secteur nucléaire. Ce nouvel ensemble porte le nom d’Ortec.
1992 Ortec rachète Ortec : Ortec acquiert son indépendance. Les cadres dirigeants
rachètent l’entreprise par un LMBO (Leverage Management Buy-Out). C’est une phase
de développement du concept d’Entreprise Générale.
1996 Friedlander rejoit Ortec : Friedlander rejoint Ortec. Le nouveau groupe renforce
son réseau national et international. Sa capacité d’intervention est doublée. Il devient
l’interlocuteur privilégié des industriels par l’obtention de contrats pluriannuels.
2013 Ducamp devient Ortec Services Environnement : Le groupe Ortec acquiert le groupe
familial Ducamp spécialisé dans les métiers de l’environnement et dans la valorisation des
déchets.
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2014 Rachat de Sonovision : Le 13 Février 2014, le Groupe Ortec a signé le rachat du
groupe Sonovision. Par cette opération de croissance externe, l’entreprise accélère son
développement dans le secteur de l’aéronautique.
Cet historique de multiples rachats explique l’évolution rapide du groupe depuis 1980
ainsi que sa grande diversité de secteurs clients.
Figure II-2 Evolution du chiffre d'affaires
Figure II-3 Marchés majeurs du groupe Ortec en termes de chiffres d’affaires
12
II.2 Ortec aujourd’hui
II.2.1 Chiffres clefs
En conjuguant depuis sa création audace et rigueur, le Groupe Ortec est devenu
aujourd’hui un des leaders des services à l’industrie, l’énergie et l’environnement. Avec
10 000 collaborateurs répartis sur plus de 130 agences de proximité en France et en
Europe, 32 filiales situées dans 22 pays, il réalise un chiffre d’affaires de 1 milliard
d’Euros.
Figure II-4 Chiffres clefs 2014
Ortec occupe aujourd’hui une position de premier plan comme « Ensemblier de Services »
à travers une large gamme de prestations pluridisciplinaires et complémentaires dans de
multiples domaines. Le groupe est organisé, en France et à l’international, en Cinq
Services :
Maintenance
Travaux Neufs
Services à l’Environnement
Ingénierie / Assistance à Maîtrise d’Ouvrage Industrie
Exploitation déléguée / Logistique
Ortec déploie son savoir-faire et sa capacité d’innovation pour anticiper, imaginer et
réaliser des prestations globales plus fiables et plus économiques. La richesse de leurs
métiers tournés vers les marchés de demain et la qualité de leurs hommes permet de
garantir à leurs clients la meilleure solution à un coût optimum. Ses équipes de
professionnels sont sans cesse mobilisées et analysent les besoins et objectifs de ses
clients afin de leur proposer avec réactivité des solutions innovantes.
Figure II-5 Les différents services d'Ortec groupe
13
II.2.2 Implantations
Ortec via ces nombreux rachats est maintenant implanté dans 22 pays différents
Figure II-7 Implantation internationale du groupe Ortec
Figure II-6 Chiffres clefs par domaine d'activié
14
Figure II-8 Implantation en France du groupe Ortec
II.2.3 Eléments d’actualité
Ortec est en train de développer ses actions « Ortec un entreprise responsable »
Responsable de la sécurité de tous La sécurité avant les performances. De la prévention à l’action, de l’équipement
personnel de sécurité à la conduite des engins, de la sécurité des installations aux gestes
quotidiens, Ortec est sur mobilisé pour agir en qualité et en sécurité.
Responsable du devenir professionnel de chacun Se développer, c’est faire en sorte que chacun puisse progresser. Une conviction qui se
traduit dans les chiffres. Ortec consacre plus de 5 % de sa masse salariale à la formation
de ses personnels. L’école de formation interne appelée Elée est au service d’un degré
d’exigence élevé en matière de professionnalisme. Des agents chevronnés forment les
nouvelles générations qui feront Ortec demain.
Responsable des nouvelles générations de l’industrie Ortec se développe, Ortec recrute. Un salarié sur 3 a moins de trois ans d’ancienneté.
Ortec prépare la relève dans les métiers de la maintenance, de l’environnement et plus
généralement de l’industrie qui attirent peu les jeunes.
Responsable de son environnement Ortec a fait d’une conviction un de ses métiers essentiels. Tous les jours, des équipes
Ortec prennent en charge les problématiques environnementales de leurs clients
industriels à travers des contrats « usine propre » qui ont pour vocation, au-delà du
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traitement et de l’élimination des déchets dans un strict respect des contraintes légales,
de réduire l’impact sur l’environnement des différents process industriels.
Responsable dans la durée Prestataire de services, Ortec s’est développé avec la préoccupation majeure d’inscrire
ses relations avec ses clients industriels dans la durée, de construire des relations
fondées sur la confiance, des relations longues qui permettent de co-investir sur des
projets, des organisations, des marchés mutuellement profitables.
II.2.4 Projets de développement.
La poursuite des politiques d’externalisation des fonctions support et le renforcement des
contraintes environnementales qui pèsent sur les clients, offrent des opportunités de
croissance réelles. Ortec dispose également de potentiels de croissance significatifs dans
les secteurs industriels dans lesquels ils sont peu présents aujourd’hui.
II.3 Les Ressources Humaines et les opportunités de carrière
Ortec poursuit une dynamique de développement et renforçons ses équipes pour :
- Accompagner sa croissance,
- Répondre à l’évolution et l’innovation permanentes de ses métiers,
- Développer les compétences et le professionnalisme de ses équipes.
II.3.1 Principales familles d’emplois :
Chargé d’Affaires, Chef de chantier, Ingénieur d’affaires, Chef de contrat, Directeur
d’agence, Directeur de département, Agent Environnement, Ajusteur, Cariste,
Chaudronnier, Chauffeur, Chef d’atelier, Conducteur d’engins, Ecriqueur, Électricien,
Grutier, Magasinier, Mécanicien, Monteur, Sécurité/Qualité, Soudeur, Tuyauteur, … et
autres.
II.3.2 Mobilité et mutation internes
La mobilité s’appuie sur la gestion des emplois et des compétences :
Ce suivi répond à la fois à la recherche permanente de la performance de l’entreprise et
aux aspirations d’épanouissement de chaque collaborateur. Il s’appuie sur des femmes
et des hommes prêts à prendre la pleine responsabilité de leur évolution dans
l’entreprise. Il est perçu comme une dynamique avec et pour l’entreprise.
Les salariés sont très régulièrement informés sur les emplois, leur avenir, sur les
compétences requises pour l’immédiat et sur les compétences à développer pour faire
16
face aux exigences du futur. Chaque salarié peut ainsi être acteur de l’évolution de son
parcours professionnel, le conduisant à une évolution professionnelle, souvent
accompagnée d’une mutation au sein d’ORTEC.
II.3.3 Formation : Elée : Ecole de formation interne au groupe
Près de 2700 collaborateurs formés.
Plus de 5% de la masse salariale consacrée.
30 modules de formations.
500 cycles annuels programmés.
Les programmes d'Élée s'étendent des fondamentaux des métiers à la formation des
hauts potentiels.
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III Mission :
III.1 Contexte
ORTEC est divisé en plusieurs filiales, qui ont chacune des besoins de planification
différents :
.
Figure III-1 : Des problématiques différentes pour les différentes filiales.
On peut voir sur ce graphique que pour les 5 filiales d’ORTEC la problématique en
termes de planification est différente et la réponse apportée doit être adaptée.
ORTEC Environnement : Il s’agit principalement de travaux qui sont effectués les
uns à la suite des autres (de manière FIFO) et qui n’exigent pas d’habilitations
(qui peuvent être perçues comme une contrainte). Cette activité ne nécessite pas
spécialement de logiciel de planification mais plutôt un agenda des interventions.
C’est ce qui a été mis en place avec le logiciel ONE de UBISOLUTIONS.
ORYS : Comme il s’agit là de travaux dans le nucléaire, les contraintes sont
énormes (habilitations, droit d’accès sur le site, dosimétrie) et certaines
interventions sont prévues des années à l’avance. Le nombre d’opérations à
planifier n’est pas un problème ici car il n’est pas élevé.
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Eux ont adoptés un logiciel du nom de Milisoft. Il s’agit d’un logiciel spécialisé
dans le nucléaire qui leur convient parfaitement, mais qui n’est pas adapté pour
d’autre type de planification.
SOM INGENIERIE : Il s’agit de la partie travaux d’ingénierie d’ORTEC, eux ont
des projets à long termes mais sans contraintes complexes à mettre en œuvre et
avec uniquement une petite volumétrie. Leur planification actuelle est faite avec
MS Project et leur convient.
SONOVISION : Cette filiale, qui fait du traitement de documentation pour
l’aéronautique, traite énormément d’OT (ordres de travails) par mois, environ
20 000. De plus pour chaque OT il faut suivre une procédure stricte (ex : tâche 1
puis tâche 2 puis vérification puis tâche 3 …) et chaque tâche doit être faite par
une personne ayant les compétences et les habilitations à la réalisation de la
tâche. Il s’agit donc d’une planification difficile à faire manuellement (répartir
20 000 OT qui sont eux même divisés en plusieurs tâches entre 1 500 personnes).
ORTEC INDUSTRIE : OI se situe à cheval entre toutes ces problématiques car il
y a souvent une dizaine contraintes pour entrer sur un chantier ou un site
industriel (habilitations multiples, droit d’accès, visite médicale). De plus la
planification se fait à partir de deux types d’interventions : les interventions
peuvent être correctives et prévisionnelles. Une intervention corrective n’est pas
prévue longtemps à l’avance mais doit être effectuée rapidement alors qu’une
intervention prévisionnelle est connue et doit être faite à une date déterminée
(plus ou moins une certaine durée).
L’entreprise ORTEC a lancé le projet O’LEAN qui
consiste en l’application de la méthode LEAN. Le but
est d’avoir une meilleure gestion de la productivité en se
concentrant sur l’allégement du gaspillage et
l’allègement des procédures. Ce projet (O’LEAN) touche
tous les domaines et toutes les filiales.
Dans le cadre de ce projet il faut améliorer la planification des ressources dans les
différentes filiales afin de maximiser la productivité et d’éviter le gaspillage de temps
(par exemple : envoi de personnes non habilités sur un site).
ORYS et Ortec Environnement ont déjà trouvé des solutions répondant parfaitement à
leurs besoins, mais ces solutions ne sont pas forcément adaptables aux autres filiales.
19
III.2 Ma mission
J’ai eu pour mission de trouver une solution de planification adaptée aux problèmes
des différentes filiales, principalement pour Sonovision et Ortec Industrie. Le projet de
planification pour l’entreprise Sonovision était à la base le projet principal de mon stage.
Mais une demande d’Ortec Industrie s’est révélée plus importante à court terme, je me
suis donc consacré à ce projet.
III.2.1 Sonovision
ORTEC a fait l’acquisition de SONOVISION le 13 février 2014, il s’agit d’une société de
traitement de documentations pour l’aéronautique. Afin de réaliser l’intégration de cette
société, la DSI a choisi de migrer tout le système d’information de Sonovision vers l’ERP
d’ORTEC (SIOUX).
C’est dans ce contexte qu’il s’est révélé nécessaire de trouver un logiciel de planification
pour Sonovision, car actuellement le fonctionnement ce fait sur un logiciel développé en
interne qui est uniquement une aide ou l’on planifie manuelle les tâches à effectuer. Or
avec 20 000 OT (ordres de de travail) à répartir entre 1500 ressources, tout en tenant
compte des habilitations et des compétences de chaque ressource, il s’agit d’un travail
impossible à optimiser manuellement.
Ma mission au départ était donc de trouver une solution afin de planifier de manière
automatique et optimisée toutes ces tâches entre les différentes ressources.
III.2.2 ORTEC Industrie (OI)
ORTEC Industrie effectue principalement des missions de maintenance sur des sites
industriels. Il faut pouvoir répondre aux demandes des clients le plus rapidement
possible lorsqu’il s’agit d’opérations correctives (donc urgentes) et de pouvoir assurer les
opérations de maintenance prévisionnelle dans les délais.
Quelque temps après le début de mon stage le projet de trouver un logiciel de
planification pour le département industrie d’Ortec est devenu une priorité, c’est donc
sur ce projet que j’ai consacré la suite de mon stage. Au départ je me suis orienté vers la
recherche d’une solution du même type que Sonovision (planification automatique).
Le but de ce projet tel qu’on me l’a décrit au début était de trouver un logiciel de
planification pour avoir une vision sur la charge de travail à moyen/long terme et sur
l’utilisation des ressources tout en étant capable de gérer les habilitations de manière
automatique. Ce logiciel devant être lancé de façon opérationnelle dans toutes les
agences de France au premier Janvier 2016, il a fallu avancer rapidement sur une
sélection de logiciels.
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III.3 Points communs
Ces deux problèmes (OI et Sonovision) bien que différents, peuvent se résumer au
problème suivant :
Planifier des tâches nécessitant des compétences et leur allouer des ressources
(matérielles/humaines) ayant des compétences (habilitations) et des disponibilités.
Mais attention : le nombre de ressources est limité. De plus il faut aussi faire attention à
la disponibilité des ressources, à la deadline des tâches à effectuer et à l’ordonnancement
des tâches
Il s'agit d'un problème de type RCPSP (Ressource Constrained Project Scheduling
Problem) C'est un problème d'optimisation combinatoire.
21
IV Recherche des solutions de planification existante
J’ai d’abord eu un aperçu du besoin global de planification de l’entreprise de la part de
mon tuteur Mr. Verlaine. Il en est principalement ressorti qu’il fallait une solution pour
Sonovision et pour OI dont la problématique générale semblait être la même. C’est-à-dire
arriver à répartir des ressources entre différentes tâches selon des contraintes.
C’est pourquoi je me suis intéressé à la programmation par contrainte puis j’ai élargi
aux différentes manières existantes d’optimiser la répartition de ressources entre
différentes tâches dans le respect de contraintes.
IV.1 Etude des méthodes de planification automatique
IV.1.1 Etude préliminaire du besoin
Le problème de l’ordonnancement de projet, et donc de ses activités, et de l’affectation
des Ressources Humaines à ces dernières est connu dans la littérature sous le nom de :
problème d’ordonnancement de projets sous contraintes de ressources, classiquement
désigné par : Resource Constrained Project Scheduling Problem (RCPSP). Le problème
peut être de type classique dans lequel un ensemble de ressources est affecté aux projets
et où les activités composant les projets ne s’intéressent qu’à la disponibilité des
ressources. Le problème peut aussi être de type complexe, on a alors une adjonction de
contraintes spécifiques au problème posé. (Par exemple des contraintes de compétences)
J’ai effectué une bibliographie concernant les problèmes RCPSP de la façon suivante :
- Contexte,
- RCPSP classique
- Extension du RCPSP relative aux contraintes spécifiques
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IV.1.2 Méthode
Après lecture de multiples articles concernant cette problématique j’ai pu trouver un
processus à mettre en œuvre afin de poser le problème de RCPSP :
1. Cartographier les ressources et compétences présentes
2. Formaliser les contraintes de compétences
3. Résolution du problème d’affectation des ressources sous contraintes de compétences
La première étape permet de décrire les différentes entités participant à l’exécution du
processus et s’appuie entre autres sur une modélisation de la Ressource Humaine en
intégrant le concept de compétence. L’étape de formalisation consiste en la transcription
mathématique des contraintes d’affectation. La troisième étape a pour objectif le choix
du modèle d’optimisation et la définition des hypothèses pour la résolution du RCPSP
sous contraintes de compétences.
Figure IV-1 Démarche
23
IV.1.3 Le RCPSP classique
Ce type de problème, affectation de ressources à des tâches, a été très étudié ces
dernières années dans le cadre de l’optimisation de la productivité. Le nom que l’on
trouve couramment est RCPSP (Resource-Constrained Project Scheduling Problems). Le
but de ce type de problème est de trouver une solution minimisant la date de fin du
projet tout en respectant les contraintes des ressources (une ressource ne peut faire
qu’une tâche) et les contraintes de précédence des tâches.
Il s’agit d’un problème d’optimisation combinatoire difficile, celui-ci a déjà fait l’objet de
nombreuses études, les méthodes couramment utilisées et améliorées pour le résoudre
sont : la programmation linéaire en nombres entiers (PLNE), la programmation par
contraintes, les heuristiques et méta-heuristiques, et les méthodes exactes de type
Branch-and-Bound. Malgré tous ces travaux il n’existe pas de méthodes exactes
permettant de résoudre systématiquement les problèmes de plus de 60 activités.
En effectuant des recherches sur ce domaine, dans des articles scientifiques et des
thèses, j’ai pu voir que le problème pouvait se modéliser de la façon suivante :
Soit p le nombre de tâches qui doivent être planifiées et n le nombre de ressources
disponibles. Les tâches constituant le projet peuvent être identifiées de la façon suivante
{0,…, p+1} avec 0 le début du projet et p+1 la fin (ce sont des tâches fictives, tâches
jalon). L’ensemble des tâches non fictives est Act = { Acti / }. L’ensemble des
ressources (non périssable à l’utilisation) est RH = {RHk / }.
La durée est représentée par un vecteur D où l’ieme (di) est la durée de la tâches i.
On prend de plus la condition d0 = dp+1 = 0, ces tâches représentent le début et la fin du
projet.
Les relations d’ordre entre les tâches sont données par un ensemble de paires E tel que
(i,j) E signifie que l’exécution de la tâche i précède celle de j. On considère de plus qu’il
n’y a pas de « cycle » sinon les relations de précédence perdent leur sens.
Les disponibilités des ressources sont représentées par un vecteur B , avec Bk la
capacité de la ressource k (si l’on dit qu’une ressource est un métier, cela représenterait
le nombre de personnes disponibles dans ce métier).
La consommation en ressources des activités se retrouve dans la matrice b [(p+2) ; n], où
bik est la quantité de ressource k utilisée pour réaliser la tâche i. On a donc bok = bp+1, k =
0.
Notons S un ordonnancement tel que son ieme composant représente la date de
début de l’activité i. On aura alors S0 le point de départ du projet. Pour l’exemple nous
prendrons S0 = 0. On peut noter Actt = {i } l’ensemble des tâches qui
sont en cours de réalisation à l’instant t, et H = {0,1,…, T} est le temps, à T le projet est
fini. On peut considérer T comme la borne supérieure de la durée du projet.
24
Une solution sera dite réalisable si et seulement si elle est compatible avec les
contraintes de précédence :
( )
Et avec les contraintes de ressources :
∑
On peut aussi déclarer une période durant laquelle une tâche doit être effectuée. Cela se
fera sous la forme : Doit commencer après ESi et finir avant LSi pour l’activité i. On aura
donc la relation :
Avec ESi et LSi .
Ainsi on peut arriver à la formulation suivante d’un problème RCPSP :
Trouver le minSn+1
( )
∑
ct
25
IV.1.4 Elargissement aux contraintes de compétences
Rappel et extension des données du problème :
- Indice des Ressources Humaines : k,
- Indice des Compétences : j,
- Indice des Activités : i,
- Soit un ensemble de Ressources Humaines : RH = {RHk / }.
- Soit un ensemble de Compétences : C ={ },
- Soit un ensemble d’Activités : Act = {Acti / },
- Soit un ensemble de Profils Requis : * +,
- Soit un Profil Requis pour l’activité i : PRi =
( )
Avec P(C) l’ensemble des parties de C.
- Soit un ensemble de Profils Acquis : +
- Soit un Profils Acquis par la ressource k : PAk =
( )
- Soit le Niveau Requis :
- Soit le Niveau Acquis :
Il existe 3 situations différentes selon les contraintes de l’on se pose en termes de
compétences.
- Chaque ressource détient chacune des compétences requises pour chaque activité
(cela revient au premier problème).
- Il existe toujours une ressource ayant les compétences pour une activité donnée.
- Il faut plusieurs ressources différentes pour couvrir l’ensemble des compétences
d’une activité.
Ici on se limitera au deuxième cas car c’est celui qui correspond aux cas d’Ortec Industrie
et Sonovision. Si l’on divise chaque chantier ou OT en tâches élémentaires il existera
toujours plusieurs ressources pouvant effectuer cette tâche, le problème est leur
disponibilité.
26
Toutes les ressources ensemble détiennent toutes les compétences requises pour les
activités. Pour chacune des compétences requises dans une tâche élémentaire de
l’activité, il existe au moins un profil dont le niveau de compétence acquise est supérieur
ou égal au niveau de compétence requis par l’activité. Cette ressource peut détenir
d’autres compétences non nécessaires à l’exécution de l’activité. On peut modéliser cela
de cette façon :
Il faut donc aussi vérifier que les ressources affectées vérifient :
C’est ainsi que l’on peut modéliser un problème de type RCPSP avec des contraintes de
compétences. Mais il s'agit d'un problème NP complexe qui ne peut pas être résolue dans
un temps raisonnable sur des instances de plus de 60 tâches. C’est pourquoi la résolution
se fait via des heuristiques et méta-heuristiques, ce qui ne donne que des résultats
approchés au problème.
s
IV.1.5 Résolution
Afin de résoudre ces problèmes on doit utiliser des méthodes approchées telle que : la
programmation linéaire en nombres entiers (PLNE), la programmation par contraintes,
les heuristiques et méta-heuristiques, et les méthodes exactes de type Branch-and-
Bound.
Ce sont des méthodes complexes à mettre en œuvre et à programmer, c’est pourquoi
dans beaucoup d’études, les chercheurs utilisent un outil d’optimisation, le plus connue
étant IBM ILOG CPLEX. Ce logiciel permet via un exécutable de trouver une solution
approchée à un problème d’optimisation. De plus il inclue des bibliothèques de fonctions,
ce qui permet de résoudre rapidement les problèmes classiques d’optimisations comme
par exemple les RCPSP.
J’ai étudié le fonctionnement d’IBM ILOG CPLEX et trouvé dans ce logiciel un moyen
de pouvoir effectuer la planification automatique de tâches. Il y a de multiples guides
pour montrer comment poser le problème et l’écriture ressemble beaucoup à du C++.
Le problème de ce logiciel est qu’il ne présente pas d’interface graphique, il sert
uniquement à la résolution du problème, or les utilisateurs finaux seront des
opérationnels d’agences qui cherchent la simplicité et la visualisation de leur planning.
C’est pourquoi je me suis ensuite tourné vers des logiciels existant déjà dans le domaine
de la planification (et même de la planification automatique). Ces logiciels sont faits pour
répondre aux besoins de planification, alors que le logiciel IMB ILOG CPLEX est fait
pour uniquement programmer la résolution. Il n’a pas tous les aspects pratiques que
peut apporter un logiciel déjà programmé. Parmi tous les logiciels existants je me suis
lancé dans la recherche de celui répondant le mieux aux besoins d’Ortec.
27
IV.2 Etat de l’art des logiciels existants
Suite à mes recherches concernant la planification par contrainte j’ai effectué un état
de l’art des logiciels de planification, dans le but de recenser ceux qui pourraient être
capables de répondre aux besoins d’Ortec. Pour cela j’ai parcouru une soixantaine de
logiciels et en ai noté les caractéristiques importantes dans un tableau. Ce tableau
devant servir de base pour la recherche du logiciel le plus adapté au cahier des charges,
cahier des charges que j’ai rédigé après cette étape de recherche de logiciels. J’ai procédé
dans ce sens pour éviter d’être influencé par le besoin pour l’établissement du référentiel
de logiciel. Ainsi j’ai effectué un état de l’art comprenant des logiciels de tous types, sans
en écarter certains de prime abord.
Mes critères de recherche pour chaque logiciel ont été les suivants :
Automatisation
Méthode d’automatisation
Capacité de choisir des critères d’optimisation
Capacité à forcer les affectations
Capacité de création de modèles de projets
Partage du planning
Langue
Capacité d’interfaçage
Gestion des ressources génériques
Gestion des habilitations
Référence du produit
Maille de planification
Possibilité de créer des liens entre les tâches
Géolocalisation et prise en compte des temps de parcours
J’ai aussi cherché les avis de revues spécialisées telles qu’InfoTech research group et
Forrester.
28
V Etude du besoin d’ORTEC Industrie
Après avoir effectué cette étude sur les méthodes de planification automatique et un
état de l’art des logiciels existants dans ce domaine, j’ai reçu une demande du directeur
du département industrie afin de trouver un logiciel adapté aux agences d’Ortec
Industrie. Pour cela il m’a fourni un pré cahier des charges.
Le but principal du logiciel doit être d’augmenter la productivité en évitant les erreurs
d’affectation et d’éviter au maximum l’emploi d’intérimaires en ayant une vision de la
charge à moyen/long terme. Il faut trouver un logiciel qui puisse répondre aux attentes
des utilisateurs et de la direction. C’est pourquoi avant de choisir un logiciel il est
préférable de rédiger un cahier des charges complet de ce que devra être le logiciel et le
faire accepter par toutes les parties prenantes. Cela évite ensuite des plaintes sur ce que
fait et ne fait pas le logiciel.
V.1 Le pré-cahier des charges
On m’a fourni une vingtaine de slides exprimant le besoin, en voici un résumé :
V.1.1 Objectif:
Gérer et anticiper les affectations des ressources (Hommes et gros matériel) de l’agence
en fonction des chantiers
L’outil doit pouvoir être:
Tenu à jour de façon centralisée dans l’agence
Consultable par toute la hiérarchie / le secrétariat
Affichable en temps réel
Gérer les absences maladies, congés payés et formation
De plus il doit apporter une amélioration aux fichiers Excel actuels
V.1.2 Table :
V.1.2.a Ressource :
Les Hommes (ou matériels) doivent contenir les informations suivantes dans le logiciel :
Nom
Prénom
Métier 1
Métier 2
Habilitations (une à 20)
Il faut avoir toutes ces informations pour les ressources propres de l’agence, les
intérimaires et les renforts des autres agences.
29
V.1.2.b Chantier :
Les chantiers doivent contenir les informations suivantes dans le logiciel :
Nom du chantier
Localisation
Habilitations générales nécessaires
Responsable d’affaire
V.1.3 Planification d’un chantier et affectation des ressources
Pour un chantier on doit saisir les dates de début et fin, les ressources génériques
nécessaires avec leurs habilitations. Ensuite il faut positionner les durées de chaque
tâche des ressources.
Figure V-1 Exemple de planning d'un chantier sans affectation de ressources
Ensuite on peut affecter les ressources réelles à chaque créneau, il faut pouvoir
différencier :
Réservation ferme (on ne change plus – homme clé chantier)
Pré réservation (on s’autorise à des modifications équivalentes)
On obtient ainsi le planning suivant :
Figure V-2 Exemple de planning d'un chantier
Et on doit aussi pouvoir visualiser le planning des ressources :
Figure V-3 Exemple de planning des ressources
30
V.2 Réunion de présentation du logiciel Milisoft
La société Ortec utilise déjà certains logiciels pour la planification, nous avons pris
celui se rapprochant le plus de notre besoin pour une présentation, voir si il pouvait
convenir au cas d’Ortec industrie. Milisoft : il s’agit d’un logiciel qui est spécialisé dans la
planification d’opérations de maintenance dans les centrales nucléaires et qui est utilisé
par ORYS (la filiale nucléaire d’Ortec)
Lors de cette présentation, avec un commercial de l’entreprise, le directeur du
département industrie, le directeur du département métallurgie MI, le directeur des
services d’information, un chef d’agence, un planificateur et moi-même, il est ressorti que
le logiciel n’était pas adapté car il ne permettait pas de planifier des interventions ayant
une durée inférieure à une journée. Cette réunion m’a permis d’avoir le point de vue de
la direction quant aux besoins du logiciel, c’est-à-dire :
- Permettre un suivi du planning
- Permettre d’optimiser la productivité
- Eviter les affectations lorsque les ressources ne sont pas habilitées
Pendant le débriefing de fin de réunion j’ai présenté ce que j’avais déjà découvert en
termes de planification, et nous avons convenu qu’il serait bénéfique pour le projet que je
vienne passer du temps en agence afin de voir la manière de fonctionner et de planifier.
Ce à partir de quoi je pourrai rédiger un cahier des charges, condition nécessaire pour le
choix d’un outil.
Je me suis tout de même servi du logiciel Milisoft pour rédiger un rapport de
fonctionnement à distance afin de connaitre l’état du réseau. (Annexe 1)
31
V.3 Audit en agence pour identifier le besoin
J’ai passé plusieurs jours en agence à discuter et observer la façon de travailler d’un
planificateur et d’un chargé d’affaire afin de rédiger un cahier des charges. Ce temps a
été très profitable au projet car il a permis d’identifier exactement le besoin en agence et
la façon de travailler. Cela m’a surtout permis de voir que les attentes des utilisateurs ne
sont pas toujours en adéquation avec les attentes de la direction.
Par exemple un des points les plus importants pour les utilisateurs est de ne pas avoir
l’impression de perdre du temps avec le logiciel. Il faut donc que le logiciel soit rapide et
simple d’utilisation.
Après ces quelques journées passées en agence j’ai pu déterminer l’architecture
fonctionnelle existante :
L’organisation dans une agence ce fait généralement de la façon suivante :
Le planificateur est la personne responsable des plannings pour toute ou partie de
l’agence (suivant la taille de l’agence en question). C’est à lui que revient la décision
finale de valider le planning et qui doit résoudre les conflits de planification.
Le chargé d’affaire est la personne qui reçoit les chantiers de la part des clients et qui les
place dans le planning, en les découpant en plusieurs phases si nécessaire. Il fait aussi
une première affectation des ressources afin de couvrir le besoin de son chantier. Il a
généralement quelques ressources dont il est « maitre », il les affecte où il veut, et
ensuite pour les besoins en ressources restant il fait une pré-affectation des ressources
disponibles (ressources communes que se partagent tous les chargés d’affaires).
Le chef de chantier quant à lui suit le déroulement d’un ou plusieurs chantiers.
On a donc chaque ressource affectée à un groupe, il y a des ressources qui appartiennent
à un chargé d’affaire et des ressources servant à combler les besoins (ressources
Le planificateur
Le chargé d'affaires
Le chef de
chantier Figure V-4 Organisation de la planification en agence
32
communes). De plus on peut faire appel à des intérimaires et demander l’aide d’autres
agences.
Actuellement la planification et l’affectation des ressources se fait manuellement et dans
la plus part des cas via Excel avec une ligne par ressources et une colonne par unité de
temps (voir Figure V-5). Les chargés d’affaires remplissent le planning Excel en jaune
pour pré-réserver des ressources et en blanc pour réserver des ressources. Ils ont le droit
de réserver uniquement les ressources appartenant à leur groupe et ils peuvent pré-
réserver les ressources communes.
Ensuite le responsable des plannings de l’agence vérifie l’affectation des ressources par
chantier et rectifie le planning. C’est lui qui fait des demandes d’intérimaires et d’aide
auprès des autres agences.
Enfin ce sont les assistantes administratives qui planifient les congés et les formations.
Mais ce mode de fonctionnement engendre des problèmes tel que :
- Difficulté à voir si toutes les ressources sont pourvues / affectées
- Vérifier les habilitations et droits d’accès des ressources
- Prévoir la charge de travail à long terme
- La double saisie des informations
- De plus avec Excel il est impossible d’avoir une synchronisation avec l’ERP de
l’entreprise (Sioux).
Figure V-5 Exemple de planning en agence
33
V.4 Le cahier des charges
Sur la base de l’analyse réalisée à FOS MI j’ai constaté :
Un manque d’outil de planification et d’affectation des ressources dans l’agence.
Une difficulté d’affectation en prenant en compte les contraintes (métiers,
habilitations, autorisations d’accès, disponibilité).
La nécessité de s’appuyer sur la connaissance de son personnel de la part du
planificateur.
A partir de ces éléments j’ai rédigé un cahier des charges (voir annexe 2) afin de poser
par écrit ce que devra faire le logiciel. J’ai ensuite montré le cahier des charges au
directeur du département industrie et à des opérationnels pour le faire approuver. J’ai
donc eu plusieurs entretiens avec ces personnes et avec mon tuteur (le DSI) pour arriver
à un cahier des charges accepté par tout le monde. Un des éléments le plus important est
de définir ce que fait et ne fait pas le logiciel.
Figure V-6 Définition de la mission du logiciel
34
Le cahier des charges doit servir à choisir quel logiciel sera implémenté dans les agences,
c’est pourquoi j’ai recensé les principaux besoins en les priorisant. Ainsi on peut vite
sélectionner les logiciels qui répondent le mieux à la problématique.
1. Prise en compte automatique des contraintes. (Habilitations …)
2. La gestion de la disponibilité des ressources et du plan de charge (sur activités).
3. Permettre l'identification des besoins futurs en ressources.
4. L'interconnexion avec les systemes informatiques existants :
SIOUX (ressources humaines)
GMPRO+ (Matériel)
5. La gestion de ressources génériques.
6. La gestion des équipages et des équipes.
7. Le mécanisme de préréservation.
8. Pré-pointage.
9. Le partage sécurisé des plannings (inter-agences).
10. Maille de planification paramétrable.
11. Prise en compte des temps de parcours.
12. Automatisation de la planification. (Moteur de calcul)
Il faut de plus différencier les attentes de la direction de celle des opérationnels.
Globalement les attentes sont celles-ci :
Pour la direction : Il faut un logiciel qui permette un suivi de l’activité des agences avec
une vision à moyen long terme de la charge de travail. Il faut aussi que le logiciel
permette de suivre l’utilisation des ressources dans les agences, car il arrive
fréquemment que des ressources, type gros matériel, ne soit pas utilisées, mais que
l’agence ne propose pas ces ressources en prêt pour les autres agences ou même refuse de
les prêter.
De plus le directeur du département industrie aimerait un logiciel capable de gérer les
habilitations de manière automatique, c’est-à-dire qu’une fois que l’on a posé qu’il faut
telle habilitation pour une tâche, le logiciel ne propose que les personnes ayant
l’habilitation pendant la durée de la tâche. Ce besoin est une demande pour deux
raisons : d’abord pour éviter l’envoi de ressources non habilitées sur un chantier, ensuite
pour obliger les chargés d’affaires à réfléchir, lorsqu’ils entrent le chantier dans le
planning, aux autorisations nécessaires pour chaque tâche.
Pour les opérationnels : Il faut un logiciel qui soit simple d’utilisation et qui ne soit pas
trop contraignant. Si les opérationnels ne voient pas le gain apporté par le logiciel à leur
niveau ils ne l’utiliseront pas ou l’utiliseront mal.
35
V.5 Sélection des logiciels
V.5.1 Première sélection :
Après un approfondissement plus ou moins important de chaque logiciel j’ai pu éliminer
grossièrement ceux qui ne convenaient pas.
Microsoft MS Project : Trop complexe
Oracle Primavera Professional Project : Conçu pour les projets rigides
Ortems Planner One : Ne gère pas les contraintes ni les génériques
Kernel Software : Planification des trajets aériens
Planningforce : Petite entreprise sans références
OnePMO : Même entreprise que Planningforce
Meliat : Pas de gestion des droits d'accès / habilitations
Stottler Henke : Pas adapté à notre situation et uniquement en anglais
Planisware : Fait pour un suivi d'affaire
Augeo : Ne gère pas les contraintes, fait pour les projets de type ingénierie
Genius Inside : Ne gère pas les contraintes
Sciforma : Fait pour la gestion de projets type ingénierie et le suivi d'affaires
One2Team : Pas de gestion des contraintes.
BmcSoftware : Fait pour les sociétés de vente et uniquement en anglais
Planview : Gestion de projets, portefeuille d'affaires
Asta Elecosoft : Planification de projets longs et fixes, de plus uniquement en
Anglais
Eurecia : Ne gère pas les contraintes
Eurodecision : Société qui crée des logiciels de planification automatique sur
mesure
Preactor : Ne gère pas la planification telle qu'on la souhaite, fonctionne en
gestion de production.
Artemis : Fait pour des projets de "millions de tâches"
Softena Oskala : Trop jeune (fin 2014)
Logic37 : Pilotage et ordonnancement de production en atelier
DynaSys : Gère la production et la distribution
36
PlanetTogether : Fait pour de la gestion de production, on place les tâches en
fonction des personnes et non l'inverse. Et pas de revendeur en France.
Project Drive : Pas de gestion des contraintes
Holy.Dis (Bodet) : Fait pour les centres d'appels et la grande distribution.
Mavelink : Suivi de portefeuille de projet
Wrike : Fait pour le lancement de produits
RationnalPlan : Ne gère pas les contraintes
Bestoutcome : Fait pour la gestion de lancement de produits
Coscom (Proxia) : Fait pour la production en atelier
Milisoft : On ne peut pas planifier sur une durée inférieure à une journée
Bamboo (Prologia) : On ne peut pas planifier sur une durée supérieure à une
journée et on ne peut pas déplacer les tâches dans le temps
ORTEC : Correspond aux besoins et plus
Visual Planning : Correspond aux besoins (sans la gestion automatique des
contraintes)
V.5.2 Logiciels restant
Après cette première sélection j’ai recensé les logiciels les plus prometteurs afin d’aller
plus en avant avec eux.
J’ai donc sélectionné les 7 logiciels suivants :
37
J’ai alors organisé une présentation de chacun de ces logiciels pour mon tuteur et moi.
Suite à ces présentations nous avons choisi de ne garder uniquement que 3 logiciels. Il
s’agit de Workforce Scheduling de la société Ortec, Bamboo de la société Prologia et
Visual Planning de la société STILOG.
Pour chacun de ces logiciels nous avons voulu avoir une vision précise de leurs
possibilités pour le choix final. C’est pourquoi j’ai proposé de réaliser un POC (Proof of
Concept) en montrant la capacité du logiciel à planifier un chantier type (Annexe 3).
Chantier que j’ai imaginé, et fait valider par des chefs d’agences, dans le but de
rassembler les différentes problématiques survenant lors de la planification en agence.
J’ai effectué la paramétrisation de Visual Planning en collaboration avec un consultant
de STILOG durant deux journées. C’est pourquoi j’ai aussi rédigé un guide utilisateur de
ce logiciel (Annexe 7).
Les autres éditeurs sont venue présenter leur réponse au POC devant des chefs
d’agences, le directeur du département industrie et mon tuteur (le DSI). Cette diversité
de personnes présentes a permis d’avoir tous les points de vue (la direction, les
utilisateurs et le service informatique). Pour ces trois logiciels les personnes présentent à
la présentation du POC ont rempli une grille de notation afin d’aider au choix (Voir
Annexe 4). Grille dont les critères ont d’abord été validés par des chefs d’agences et des
directeurs.
Il faut noter que le logiciel Bamboo a été écarté suite au POC car nous nous sommes
rendu compte que l’on ne pouvait pas planifier sur une durée supérieure à une journée et
que l’on ne pouvait pas déplacer les tâches dans le temps. Or ce sont des fonctions qui
sont essentielle dans la planification en agence, car les chantiers peuvent durée entre 2h
et plusieurs mois et ils sont souvent déplacés d’un jour à un autre selon les besoins du
client.
38
V.6 Choix final
Après de multiples sélections il ne reste que deux logiciels pouvant correspondre aux
besoins exprimés par Ortec Industrie : ORTEC WS et Visual Planning.
Il s’agit de deux logiciels très différents. L’un (ORTEC WS) est très puissant et répond
à tout le cahier des charges, mais il est difficile d’utilisation et a un coût important.
L’autre (Visual Planning) est un logiciel très visuel, basé sur la facilité d’utilisation, mais
il ne répond pas à tout le cahier des charges car il est incapable de gérer
automatiquement les contraintes d’habilitations. Nous avons fait une demande à
l’éditeur pour une amélioration de ce problème, sa réponse a été négative.
Le choix final a donc été fait entre ces deux logiciels qui ont chacun des
caractéristiques différentes (Annexe 5). Lors d’une réunion concernant ce choix avec
toutes les parties prenantes du projet, celui-ci a été fait en faveur de Visual Planning. Et
ce malgré le problème majeur qui est que Visual Planning ne répond entièrement pas au
besoin de gestion des habilitations. Or il s’agissait d’une des principales motivations au
changement de logiciel car cela permettrait aux chargés d’affaires de bien réfléchir aux
besoins du chantier avant d’affecter des personnes, et ainsi d’éviter l’affectation de
ressources non adaptées à la tâche.
Le choix étant fait nous avons défini les objectifs concernant la mise en œuvre lors de
cette réunion. Nous allons aussi essayer de faire développer une amélioration à Visual
Planning afin qu’il réponde mieux aux besoins.
Pour conclure sur le choix du logiciel Visual Planning pour la filiale industrie
d’ORTEC, c’est cette solution qui était retenu pour des raisons d’ordres financier mais
aussi car le logiciel ORTEC WS paraissait trop complexe. Il s’agit là du logiciel pouvant
satisfaire au mieux la direction comme les opérationnels. C’est-à-dire un logiciel
permettant d’avoir un reporting sur l’activité et l’utilisation des ressources dans les
agences et qui soit utilisé.
39
VI Conclusion
VI.1 Etat de la réalisation
Le projet de recherche d’un logiciel de planification est achevé. Il reste à définir plus
précisément la mise en place du logiciel et surtout à accompagner le changement auprès
des agences. Un gros travail sera aussi l’interfaçage avec l’ERP afin de récupérer
directement les ressources et les habilitations.
Je pense que l’objectif de lancement opérationnel du logiciel dans toutes les agences
d’Ortec industrie en France début 2016 et atteignable si le démarrage de la configuration
du logiciel avec la société Stilog ce fait rapidement.
Pour le projet de planification de Sonovision, je n’ai pas eu le temps de réellement
travailler dessus. J’ai rédigé un résumé du besoin et comment je voyais la solution
d’Ortec s’adapter au projet (Annexe 6). La solution ORTEC WS n’étant d’ailleurs pas
celle qui semble la plus adaptée car elle ne gère pas les relations entre tâches, un autre
logiciel,ORTEC MP semble plus adéquate.
VI.2 Bilan
Lors de mon stage j’ai pu découvrir le démarrage d’un projet et la difficulté à définir les
besoins. Une fois les besoins correctement définis et acceptés par tous les parties il est
beaucoup plus facile d’avancer. La rédaction de documents tel qu’un cahier des charges
peut être très fastidieuse mais c’est indispensable afin de bien fixer le but du projet et de
pouvoir à tout moment se reposer dessus pour vérifier que l’on avance dans la bonne
direction.
Ce stage m’aura surtout permis d’acquérir de l’autonomie et de mieux comprendre le
travail de chef de projet. En plus j’ai eu la chance de pouvoir bien m’intégrer dans le
service informatique ce qui m’a permis de comprendre le fonctionnement des services
d’informations au sein de l’entreprise.
40
I Annexe 1 : Rapport de fonctionnement à distance du
logiciel Milisoft
Test à l’agence de FOS MI :
Le test a été réalisé dans les conditions suivantes :
Il y avait un effectif normal dans l’agence (administratif + 1 chargé d’affaires)
Il y avait très peu de données en stock sur le serveur (très peu de ressources
créées)
J’ai pu accéder au logiciel sans problèmes et sans ralentissements notables. Je n’ai pas
effectué de mesures plus précises.
Test depuis le siège via un brassage sur le switch AG99 (simulation de situation
en agence avec un débit de 512ko) :
Le test a été réalisé dans les conditions suivantes :
Il y avait très peu de données en stock sur le serveur (très peu de ressources
créées)
J’ai pu accéder au logiciel sans problèmes et sans ralentissements excessifs. Les mesures
de temps ont données :
Connexion au logiciel : environ 2 secs
Ouvrir une page de ressource : environ 1 sec
Créer une ressource : environ 0.3 sec
Quitter en enregistrant : environ 1 sec
41
Test depuis le siège pour comparaison :
Le test a été réalisé dans les conditions suivantes :
Il y avait très peu de données en stock sur le serveur (très peu de ressources
créées)
Les mesures de temps ont données :
Connexion au logiciel : environ 1 secs
Ouvrir une page de ressource : environ 0.3 sec
Créer une ressource : environ 0.3 sec
Quitter en enregistrant : environ 0.3 sec
Résultats :
On peut donc noter qu’il y a un ralentissement du logiciel via l’accès à distance. Celui-
ci est environ 2 fois plus lent, mais pour les temps en question cela n’entraine pas de
gênes notables pour l’utilisateur. Toutefois il faut noter que les tests ont été faits avec
quasiment aucune information en base de données. Si l’on souhaite utiliser ce logiciel
avec de multiples données il faudra donc peut-être s’attendre à des temps plus
importants, surtout à l’ouverture.
42
II Annexe 2 : Le cahier des charges
Figure II-1 Cahier des charges
(Double cliquer pour ouvrir)
43
III Annexe 3 : Planning envoyé pour le POC
Figure III-1 Chantier Exemple du POC
Figure III-2 Planning des ressources du POC avant affectation
44
Figure III-3 Habilitation des ressources utilisées dans le POC
45
IV Annexe 4 : Grille de notation
Logiciel : BAMBOO ORTEC VISUAL PLANNING
Note ( / 20): Note ( / 20): Note ( / 20):
Coefficient
1. Simplicité d'utilisation 10.67 11.67 17.00 10
2. Interface agréable et intuitive 11.33 11.33 17.67 10
3. Gestion des contraintes (habilitation,
droit d'accès)19.33 18.00 10.33 10
4. Gestion de la disponibilité des
ressources.14.67 14.67 16.67 10
5. Permettre l'identification des besoins
futurs en ressources.12.67 15.33 17.00 7
6. Interfaçage avec les systemes
informatiques existants (SIOUX et GMPRO+)
:
17.00 16.50 17.00 10
7. Gestion de ressources génériques. 16.33 15.00 17.33 7
8. Gestion des équipages et des équipes. 15.33 16.33 15.33 5
9. Mécanisme de préréservation. 16.33 10.00 15.67 5
10. Gestion des horaires. 17.00 17.00 10.67 5
11. Possibilité d'effectuer le pointage 17.00 19.00 2.33 3
12. Le partage sécurisé des plannings (inter-
agences).15.00 17.67 15.00 3
13. Maille de planification paramétrable. 7.00 14.00 16.00 8
14. Possibilité de gérer des chantiers
récurents17.00 17.00 7.00 3
15. Prise en compte des temps de
parcours.14.00 17.50 0.00 1
16. Automatisation de la planification
(Moteur de calcul).15.67 15.67 0.00 1
10
Fonction :
Tarif :
Moyenne Totale
14.33 14.60 14.82
Figure III-1 Grille de notation des logiciels
46
V Annexe 5 : Tableau comparatif ORTEC WS / Visual
Planning
Figure V-1 Différences entre ORTEC WS et Visual Planning
47
VI Annexe 6 : Projet de logiciel de planification pour
Sonovison.
Figure VI-1 Résumé du fonctionnement de la planification chez SONOVISION
(Double cliquer pour ouvrir)
48
VII Annexe 7 : Guide utilisateur de Visual Planning
Figure VII-1 Guide utilisateur Visual Planning
(Double cliquer pour ouvrir)