erfolg nach rolf berth

© Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))

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Basisdaten der Untersuchung

•  116 Geschäftseinheiten

•  48 Mittelstand

•  44 Großunternehmen

•  24 Multinationale Konzerne

•  437 Kontakte zu Führungskräften

•  173 Vorstände

•  71 Vorsitzende

•  148 zweite Ebene

•  116 dritte Ebene


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•  Kapitalrendite

•  Umsatzrendite

•  Liquidität (Dynamischer Verschuldungsgrad)

•  Innovationszeitraum

•  Innovationsanteil

•  Innovationsgewinn

•  Flop-Rate

Konkrete Messgrößen


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Aufgeführt werden hier alle 'Rezepte',

ü  die in der Literatur empfohlen werden,

ü  die von Managern genannt wurden,

ü  und deren Befolgung oder Ablehnung eine messbare Auswirkung auf den Erfolg hatten

Faktoren


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•  Bei uns herrscht ein gesundes Misstrauen

•  Betreuung •  Delegation und kurze

Entscheidungswege •  Die Meisten von uns sind

Technologiefans •  Die Sache, nicht die Form zählt •  Einmaligkeit •  Ergänzendes Aufeinanderzugehen •  Ertragspartizipation •  Extreme Kundennähe •  Feindbild •  Humor & Leichtigkeit •  Innovation •  Institutionalisierte Vorgesetztenkritik •  Leistungsdenken dominiert

•  Lernkultur •  Markt- und Qualitätsführerschaft •  Neue Technologien •  Ordnung regiert die Welt •  Small is beautiful •  Solides Finanzgebaren •  Sonderstatus Krise •  Unverbindliche Toleranz •  Vergütungsrelevantes Management by

Objectives •  Vertrauensorganisation mit wenig

Kontrolle •  Visionäre Orientierung •  Vorgesetzte dienen ihren Mitarbeitern •  Wir glauben an koordinierende

Querschnittsfunktionen

Alle Faktoren ohne Wertung


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Alle Firmen, wo sich die Mehrheit sehr positiv zu dem Faktor stellte und

ihn nachweislich realisierte.

Alle Firmen, wo sich die Mehrheit sehr negativ zu

dem Faktor stellte.

Wie waren die Messwerte:

Kapitalrendite, Umsatzgewinn, Liquidität, Innovationszeitraum,

Innovationsanteil, Innovationsgewinn, Floprate

Ergebnis in %

Grundsätzliches Vorgehen


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Wichtige Faktoren

•  138 Neue Technologien

•  133 Vergütungsrelevantes Management by Objectives

•  132 Extreme Kundennähe

•  119 Institutionalisierte Vorgesetztenkritik

•  115 Small is beautiful

•  111 Betreuung

•  99 Lernkultur

•  97 Delegation und kurze Entscheidungswege

•  55 Sonderstatus Krise


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Sehr wichtige Faktoren

•  181 Vorgesetzte dienen ihren Mitarbeitern

•  180 Innovation

•  175 Leistungsdenken dominiert

•  171 Die Sache, nicht die Form zählt

•  170 Markt- und Qualitätsführerschaft

•  169 Die Meisten von uns sind Technologiefans

•  158 Humor & Leichtigkeit


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Schwache Faktoren und Negatives

•  17 Solides Finanzgebaren

•  11 Ertragspartizipation

•  7 Wir glauben an koordinierende Querschnittsfunktionen

•  -11 Unverbindliche Toleranz

•  -34 Bei uns herrscht ein gesundes Misstrauen

•  -67 Ordnung regiert die Welt


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5 Königswege

347 Ergänzendes Aufeinanderzugehen

286 Vertrauensorganisation mit wenig Kontrolle

236 Einmaligkeit

222 Visionäre Orientierung

209 Feindbild


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reformerischer Visionär

systematischer Entdecker

vernünftiger Analysierer

geschickter Macher

konservativer Anpasser

vorsichtiger Organisierer

Die sechs Rollen im Unternehmen …


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geschickter Macher



… und ihre Häufigkeit

32%

22%

11%

19%

5%

11%


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Anteil an Ideen

Typen mit Ideen




geschickter Macher



Häufigkeit

33%

27%

12%

7%

9%

12%

32%

22%

11%

19%

5%

11%


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Typen und Prozesse




geschickter Macher



1. Konzept ersinnen

2. Verfahren entwickeln

3.Aufwand und Nutzen prüfen

4. Anknüpfen an Vergangenheit

5. Organisieren & Planen

6. Realisieren & Umsetzen


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1919 524

369

176

52

11 17

24

Fixierte Erstideen Roh-

Projekte

Board- Projekte

lancierte Produkte

noch am

Markt nach

5 Jahren

II

III IV

V

I

Innovation in 5 Phasen

175 Ideen für einen Erfolg

Überdurch- schnittlich

Mittel- mäßig

Verlust- bringer


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VorständeVorsitzende

Direktoren

Abteilungsleiter

0,7 1,7

8,1 5,1

Ideen nach Hierarchie

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