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Erfolgreiche ProjekteSchritt fr Schritt welcome@strasser.de1Ziel des Lernprogramms Management Tools2Projektmanagement ist eines der faszinierendsten Management-Tools, die es gibt. Alle grossen Innovationen und Leistungen in Wirtschaft und Technologie sind mit Hilfe von Projektmanagement entstanden. Je besser ein Unternehmen diese Werkzeuge beherrscht, umso erfolgreicher kann es Vernderungen und Innovationen managen. Aber Projektmanagement ist auch ein Stck mehr Herausforderung als das Linien-Management. Hier wird viel Pioniergeist gebraucht und Menschen, die bereit sind, sich auf unbekanntes Territorium zu begeben. Ziel dieses Lernprogramms ist, Sie bei Ihren Aufgaben zu untersttzen und Sie Schritt fr Schritt durch Ihr Projekt zu begleiten. Wenn Sie den jeweiligen Schritten folgen, dann haben Sie Ihr Projekt jederzeit voll unter Kontrolle und kommen sicher zum Erfolg. Zu jedem Schritt gibt es ausfhrliche Anleitungen, so dass Sie jederzeit wissen, was genau zu tun ist. Sie knnen entweder von Anfang an alles durcharbeiten oder auch bei einem beliebigen Schritt einsteigen. Sie mssen nicht alle Tools verwenden, sondern Sie whlen je nach Komplexitt des Projekts genau die Tools aus, die Sie brauchen. Dies verschafft Ihnen und dem gesamten Projektteam Sicherheit und Flexibilitt. Wir haben das vorliegende Programm in vielen Projekten getestet und beste Ergebnisse damit erzielt. Das verwendete Projekt-Modell orientiert sich an den wichtigsten international anerkannten Systemen des Projektmanagements: Vor allem an PRINCE 2 (England), GPM (Deutschland) PMI (Project Management Institute, USA). Fr die international anerkannten Systeme gibt es zertifizierte Ausbildungen. Das Lernprogramm von Management-Tools kann diese Zertifizierung nicht ersetzen, aber den Erwerb vorbereiten und erleichtern. Fr Zertifizierungen wenden Sie sich bitte an die jeweiligen Anbieter.

Wozu brauchen Sie Projekt-Management? Management Tools3Wozu brauchen Sie eigentlich Projekt-Management? Stellen Sie sich vor, Sie wollen sich von Ihrem mhsam erarbeiteten Geld Ihr Traumhaus bauen lassen. Natrlich wollen Sie sichergehen, dass das Haus genau Ihren Vorstellungen entspricht. Sie haben nur ein begrenztes Budget dafr zur Verfgung. Wenn die Kosten aus dem Ruder laufen wrden, dann wre das fatal fr Sie. Sie wollen, dass Ihr Haus rechtzeitig fertig ist, weil Sie sonst mit Ihren Mbeln auf der Strasse sitzen. Und Sie wollen natrlich sicher sein, dass nicht nach zwei Jahren Risse in den Wnden und ein Wasserrohrbruch im Keller kommen. Nochmals: Es geht um viel Geld. Sie brauchen Sicherheit. Deshalb geben Sie erst dann den Startschuss, wenn alles klar ist. Und Sie bezahlen das Bauunternehmen erst dann, wenn alles so fertiggestellt ist, wie Sie das vereinbart haben. Wenn alles richtig gemacht worden ist, dann haben Sie Ihr Haus, wie Sie es wollten, von guter Qualitt, zu dem Preis und zu dem Termin, den Sie vereinbart hatten. Das ist der Nutzen von Projektmanagement. Genauso ist es im Unternehmen, hier gelten die gleichen Gesetzmssigkeiten.

Was ist eigentlich ein Projekt? Management Tools4Die Unterscheidung zwischen Aufgaben, Prozessen und Projekten ist wichtig, weil diese drei Typen von Aktionen sehr unterschiedliche Vorgehensweisen erfordern. Aufgaben mit geringem Umfang werden lediglich als Aufgaben bezeichnet. Prozesse werden immer in der gleichen Art und Weise durchgefhrt. Sie sind weitestgehend standardisiertProjekte sind durch die DIN 69901 definiert und weisen die folgenden Charakteristiken auf: Einmaligkeit Neuheit Komplexitt Begrenzte Ressourcen Fester Anfang, Festes EndeTermin, Sachinhalt, Qualitt Wenn eine Aktion als Projekt definiert ist, dann ist die Einhaltung der Vorgaben des Projekt-Handbuchs (Templates, Dokumentation etc.) zwingend vorgeschrieben.

Bei den meisten Unternehmen werden deshalb Aufgaben nur dann als Projekt angelegt, wenn sie die folgenden Kriterien erfllen: Mehr als 50 000 Euro Investition und / oder Beteiligung mehrerer Abteilungen und / oderWenn der Kunde den Einsatz von Projektmanagement ausdrcklich fordert

Fr normale Aufgaben oder Prozesse knnen die jeweiligen Tools beliebig eingesetzt werden, mssen aber nicht.

Warum Projekt-Management manchmal schwierig istManagement Tools5Projekte erfolgreich zu Ende zu fhren ist alles andere als einfach. Von Anfang bis Ende erfolgreich sind nur ca. 20-30% aller Projekte; 30-60% sind in Schwierigkeiten und zwischen 10 und 30% werden ganz aufgegeben. Beispiele aus der Wirtschaft zeigen, dass mangelnde Professionalitt dramatische Auswirkungen haben kann. Laut einer Studie der Fachhochschule Mnchen aus dem Jahr 2004 werden jedes Jahr allein in Deutschland ca. 40 Mrd. durch mangelhaftes Projektmanagement verschwendet. Immer wieder wird von Grossprojekten berichtet, die sehr viel teurer wurden als geplant und die dramatische Zeitverzgerungen erlitten haben. Eine Analyse der Faktoren, die zu Erfolg bzw. Misserfolg in Projekten gefhrt haben, zeigt klar auf, dass mangelnder oder falscher Einsatz von Projekt-Tools die Ursache fr Schwierigkeiten sind. So etwas sollte Ihnen nicht passieren. Was sind die hauptschlichen Ursachen fr Schwierigkeiten in Projekten? Projekte gehen immer ein Stck weit in unbekanntes Gelnde hinein. Damit sind Risiken hinsichtlich Dauer, Kosten und Beherrschbarkeit von Arbeitspaketen gegeben. Anforderungen und Ziele sind oft unklar Meist werden Projektteams neu zusammengestellt. Die Zusammenarbeit ist noch nicht so richtig eingespielt, weder zwischen den Mitgliedern des Projektteams noch mit der Linienorganisation, den Kunden und Stakeholdern. Das alles ist viel schwieriger zu managen als eine eingespielte Linien-OrganisationProjekte knnen in umfangreiche Change-Prozesse einmnden. Wenn diese Change-Prozesse nicht klar gemanagt werden, dann kann das gesamte Projekt in einem Misserfolg enden. In Schwierigkeiten Aufgegeben

Leitlinien des Projekt-ManagementsManagement Tools6Projektmanagement ist keine isolierte Angelegenheit, die mit dem Rest des Unternehmens nichts zu tun hat. Projekte finden innerhalb von Unternehmen statt und es gibt eine Menge Wechselwirkungen zwischen einem Projekt und dem Rest des Unternehmens. Deshalb sollten Sie die folgenden Prinzipien beachten Gemeinsame Projekt-Kultur: Projekte erfordern Zusammenarbeit und Koordination von vielen Personen. Deshalb sind einheitliche Spielregeln von grossem Vorteil.Strikte Orientierung am Projekt-Nutzen: Projekte mssen einen Mehrwert bringen. Die hohen Kosten, die bei Projekten entstehen, erfordern deshalb eine sorgfltig Absicherung des Investments durch einen Business CaseProdukt-Entwicklung: Ziel eines Projekts ist ein funktionierendes Produkt (z.B. ein neues Gert, eine Software, eine funktionerende Organisationsstruktur). Die Denkweise im Projekt-Management wird deshalb strikt an Produkten bzw. Ergebnissen, nicht an Ttigkeiten ausgerichtet.Management by Exceptions: Die Zeit, die das Top-Management zur Verfgung hat, ist begrenzt und erfordert eine sorgfltige Priorisierung. Das Top-Management sollte nur dann eingreifen mssen, wenn gravierende nderungen notwendig sindLernen aus Erfahrungen: Whrend der gesamten Projektlaufzeit werden Erfahrungen systematisch gesammelt, aufgezeichnet und umgesetzt. Erfolgreiche Unternehmen verwenden die vorhandenen Erfahrungen sehr bewusst und systematisch. Das Rad muss nicht immer wieder neu erfunden werdenSteuerung ber Phasen: Ein Projekt wird nicht von Anfang bis Ende im Detail durchgeplant. Da sich die Gegebenheiten whrend der Projektlaufzeit durchaus verndern knnen, wre der Korrektur-Aufwand enorm. Die Feinsteuerung erfolgt Phase fr Phase. Anpassung der Methodik an das jeweilige Projekt: Projekte sind unterschiedlich gross und unterschiedlich komplex. Sie sollten die verwendeten Tools an die jeweiligen Gegebenheiten anpassen. Kunden-Orientiertes Denken: In Projekten werden Produkte entwickelt, die von Kunden bzw. Usern benutzt werden. Kunden-Orientierung ist deshalb die Leitlinie fr die gesamte Projekt-Arbeit. Dokumentation: Dokumentation stellt sicher, dass alle Beteiligten zur richtigen Zeit die richtigen Informationen zur Hand haben. Die Anforderungen an die Dokumentation sind je nach Umfang und Art des Projekts unterschiedlich. Sehr hohe Standards werden bei Produkt-Entwicklungsprojekten vor allem im Bereich Medizintechnik und Transport gesetzt. Bei kleineren Projekten mit weniger Risiko gengt oft schon ein etwas ausfhrlicherer Projekt-Steckbrief.

Intuition und Logik Management Tools7Die besten Ergebnisse knnen Sie erzielen, wenn Sie Ihre beiden Denksysteme (manchmal auch als Gehirnhlften bezeichnet) ausgewogen einsetzen. Das eine System funktioniert mit Intuition, mit Bildern und Emotionen, das andere mit klarer, rationaler Logik. Die Basis fr erfolgreiche Projekte sind Bilder und Vorstellungen. Sie mssen ein Bild davon haben, wie das End-Produkt des Projekts aussieht. Sie brauchen Bilder, wie die Nutzer damit umgehen. Sie brauchen ein Gefhl fr die Details, fr die Zeit, die man braucht und nicht zuletzt fr die Mitarbeiter, auf deren Motivation und Einsatzbereitschaft es ankommt. Daneben aber brauchen Sie auch grosse Klarheit: Klarheit in den Zielen, in den Terminplnen, in den Kostenplnen und so weiter. Diese Klarheit bekommen Sie durch die Arbeit mit den Templates. Die Templates dienen als Anregung, damit Sie nichts vergessen und als Hilfe, um die bentigten Informationen schnell aufzufinden. Templates sind aber nicht der Beginn des Denkprozesses, sondern eher das Ende davon. Wenn Sie alle Informationen zusammen haben, dann knnen Sie diese strukturiert in den Templates ablegen. Auf diese Weise sind alle Personen, die am Projekt beteiligt sind, immer bestens informiert.

Gebrauch der Templates (Beispiel)Management Tools8 Strategische Unternehmens-Ziele Beitrag des Projekts123Beispiele: Umsatz, Kosten-Reduktion, Produkt-Positionierung, Kunden-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Zufriedenheit, hhere Effizienz, bessere KundenbindungIn welcher Weise trgt das Projekt dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen? Fr alle Arbeitsschritte finden Sie die entsprechenden Templates in dem Excel-Tool. Diese Templates sind gleichzeitig Ihre Dokumentation. In allen Templates finden Sie genaue Erklrungen dazu, welche Informationen wo eingetragen werden sollen. Diese Erklrungen sind in der Excel-Version in den Kommentaren zu den Zellen hinterlegt. Wenn Sie mit dem Cursor auf eine Zelle mit einem roten Dreieck oben rechts gehen, dann ffnet sich die Erklrung. Wenn Sie etwas in die Zelle eintragen, dann wird die Erklrung wieder ausgeblendet. Templates sind ein tolles Hilfsmittel, wenn Sie mit vielen komplexen Informationen arbeiten mssen. Ziele Projekt-Management Management Tools9Wann ist ein Projekt erfolgreich? Wann werden Ihre Auftraggeber sagen, dass Sie ein Projekt gut gemanagt haben? Ganz einfach: Wenn Sie die Ziele erreichen. Welche Ziele gibt es beim Projekt? Meist wird das magische Dreieck des Projektmanagements zitiert mit den Zielen Kosten, Qualitt und Termin. Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn diese Vorgaben eingehalten werden. Aber eigentlich gehren noch drei weitere Ziele dazu: Der Nutzen bzw. Mehrwert des Projekts, der Umfang und das Risiko. Beim Umfang ist vor allem auf die Einhaltung des geplanten Umfangs zu achten. Projekte tendieren dazu, in ihrer Laufzeit durch stndig neue Ideen berfrachtet zu werden, was normalerweise in Schwierigkeiten endet; das Gleiche passiert, wenn die Risiken nicht kontrolliert werden. Diese Projektziele sind Ihr Kompass. Wenn Sie mit diesen Zielen arbeiten wollen, dann arbeiten Sie am besten von Anfang an mit Bildern. Stellen Sie sich bildlich vor, welchen Nutzen Ihr Projekt dem Unternehmen und dem Kunden bietet. Stellen Sie sich vor, dass Sie an alle Kosten gedacht haben und diese laufend im Griff haben. Stellen Sie sich vor, dass Ihr Projekt mit hchster Qualitt fertiggestellt wird. Stellen Sie sich vor, wie alle Meilensteine przise erreicht werden, wie Sie den Umfang und Risiken im Griff haben und wie Sie am Ende ein perfektes Projekt abliefern werden.

Projekt - PhasenManagement Tools10Um die Komplexitt der Projektarbeit managen zu knnen, brauchen Sie drei Dinge: bersicht, bersicht und nochmals bersicht. Optimale bersicht bekommen Sie, wenn Sie Projekte in Phasen gliedern. Die folgenden Phasen werden hufig benutzt: Vorbereitungs-PhasePlanungs-Phase,Eine oder mehrere Arbeits-Phasen mit bergang von einer Phase in die nchsteAbschluss-Phase. Wenn Sie mal den Faden verloren haben sollten (was bei komplexen Projekten durchaus mal der Fall sein kann) dann einfach hier nachsehen, wo Sie sich grade befinden. 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen - bergang 5. Abschluss-Phase Fahrplan Projektmanagement Management Tools11Diese bersicht ist der Fahrplan fr Ihr Projekt. Arbeiten Sie einfach die einzelnen Templates der Reihe nach abGateway-Checks Arbeits-Pakete berwachenAbnahme-Protokoll Arbeits-Pakete freigeben 5. Abschluss-Phase1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-bergang Abschluss Personal Produkt- bergabe Lessons Learnt Realisierungs-PlanungControlling Produkt-Entwicklung Kommunikations-Plan Projekt-Organisation Machbarkeits-Analyse Produkt-BeschreibungSteckbrief Business Case Entwurf Projekt-ZieleStatus-Bericht Templates im Fahrplan Management Tools12In dem Excel-Tool zum Projektmanagement finden Sie alle Templates, die Sie in den einzelnen Phasen brauchen. ber Hyperlinks knnen Sie sehr einfach navigieren. Mit dieser bersicht wissen Sie immer genau, was zu tun ist und knnen nichts mehr vergessen. 1. Vorbereitungs-Phase2. Planung-Phase3. Arbeits-Phase 4.Phasen- bergang 5. Abschluss-Phase1Projekt-ZieleProdukt-EntwicklungArbeits-Pakete berwachen Gateway-Check2Produkt-Beschreibung Anforderungs-Datenbank3Nutzen-SchtzungProjekt-Strukturplan4Machbarkeits-AnalyseArbeitspaketeAbnahme-Protokoll5Kosten-SchtzungKostenplan 6 Organisations-StrukturKommunikations-Plan Abschluss Personal7Termin-Plan Erfahrungs-BerichtErfahrungsbericht/ Lessons learnt8Projekt-SteckbriefStatus-BerichtStatus-Bericht Status-BerichtProdukt-bergabeLaufende Aktivitten 9Offene Punkte-Register10Business Case11Risiko-Register12Qualitts-Register13MeetingSonderfall14nderungs-Antrag1. Vorbereitungs-PhaseManagement Tools135. Abschluss-Phase1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-bergang 1.4 Projekt-Organisation 1.3 Machbarkeits-Analyse 1.2 Produkt-Skizze1.6 Steckbrief 1.4 Business Case Entwurf 1.1 Projekt-ZieleDie Vorbereitung eines Projekts ist wie die Vorbereitung einer Reise: Wenn Sie im Vorfeld alles bedacht haben, dann gibt es spter weniger Risiken. Nehmen Sie sich deshalb fr die Vorbereitungs-Phase die notwendige Zeit. Eine ntzliche Leitlinie dazu lautet: Plan twice, act once. Bevor das eigentliche Projekt starten kann, sind meist viele Diskussionen notwendig. Die im Schaubild dargestellten Prozesse mssen nicht zwingend in dieser Reihenfolge ablaufen, sondern knnen durchaus einige Schleifen bzw. Diskussions-Runden durchlaufen. Manchmal stellt sich heraus, dass die Projekt-Idee nicht wirklich gut war. Dann kann sie ohne grossen Aufwand wieder fallengelassen werden. Manchmal ist der Realisierungsweg mit Fragezeichen behaftet, weil neue, wenig bekannte Technologien verwendet werden sollen. Manchmal gibt es unterschiedliche Vorstellungen ber die Wege zur Realisierung. Diese mssen erst einmal abgeklrt werden. Die in der Vorbereitungs-Phase erarbeiteten Informationen werden im Projekt-Steckbrief zusammengefasst. Diese Unterlagen sind die ersten Bestandteile der Projekt-Dokumentation. Wenn der Steckbrief fertig ist, dann kann die Freigabe der Planungsphase beantragt werden. Fr alle Themen, die in der Projekt-Vorbereitung zu bearbeiten sind, stehen entsprechende Templates zur Verfgung. Ziel-Ebenen Management Tools14Fr Ihren sicheren Weg durch das Projektmanagement sollten wir nochmals Klarheit ber die verschiedenen Ziel-Ebenen schaffen. 1. Ausgangspunkt fr jedes Projekt sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Die strategischen Ziele sind Umsatz und Gewinn. Projekte werden gestartet, um mehr Umsatz und mehr Gewinn zu machen. Die Erreichung der strategischen Ziele ist nicht Aufgabe des Projekts, sondern des Linien-Managements. Der Grund dafr ist, dass weder Umsatz noch Gewinn am Ende des Projekts ansteigen werden, sondern meist erst einige Zeit danach, dann aber fr lngere Zeit. 2. Der Beitrag, den ein Projekt fr die strategischen Ziele leistet, ist das Projekt-Produkt: Ein neues Software-Paket, eine neue Organisations-Struktur, ein neues Schulungs-Konzept, ein neues Produkt, der fertige Bausatz fr die Seilbrcke. Dieses Produkt soll einen Mehrwert fr die Nutzer bzw. die Kunden bringen. Dieser Mehrwert definiert die Ziele fr das Projekt-Produkt. Eine Messe soll den Bekanntheitsgrad verbessern sowie neue Kunden generieren, eine neue Software soll die Arbeit schneller, sicherer und effizienter machen. Die Kunden bzw. Nutzer dieses Projekt-Produkts definieren, welchen Mehrwert sie sich erwarten. Am Ende des Projekts wird berprft, ob der beabsichtigte Mehrwert erreicht wird. 3. Um den geforderten Mehrwert zu erreichen, mssen alle Teile des Projekt-Produkts bestimmte Qualitts-Anforderungen erfllen. Diese Anforderungen werden im Anforderungs-Management genauer definiert. 4. Die Ziele fr die Durchfhrung des Projekts, also fr das eigentliche Management des Projekts sind: Nutzen sicherstellen, Termine, Kosten, Qualitt, Umfang einhalten, Risiken kontrollieren. AnforderungenProdukt-ZieleStrategische Ziele

Projekt-Ziele14Ziele (Beispiele) Management Tools15Strategische Ziele ProjektProdukt-Ziele Anforderungen Controlling1Erschliessung neuer Kundengruppen, Erschliessung neuer Mrkte Durchfhrung einer Messe in Bekanntheitsgrad und Image verbessern X Kunden-Kontakte / LeadsY VorvertrgeMessestandBetreuungs-Konzept Produkt-Informationen EventsBekannheits-GradAnzahl neuer Kunden2Logistik-Kosten senken Image steigern Gepck-Sortierungs-System im FlughafenHchste Funktionalitt: Logistik-Kosten Durchlaufzeit pro GepckstckFehlerfreiheitKeine Beschdigungen Maximale Transport-KapazittTransport-BnderSoftware fr Erkennung Mess-Stationen Logistik-Kosten Durchlauf-ZeitenSicherheit FehlerfreiheitBelastungs-Test3Erschliessung neuer Mrkte Seilbrcke Flying FoxEinfacher Einsatz im Gelnde: Gewicht des BausatzesDauer des AufbausDauer der berquerung Sicherheit LebensdauerBefestigungs-Technik Fahr-Schlitten Spann-Technik Seile Sicherheits-SystemeGewichtAufbauzeit Transport-ZeitIn dieser bersicht finden Sie fr einige Beispiel-Projekte die strategischen Ziele, die Produkt-Ziele und einige Anforderungen im berblick. Die strategischen Ziele werden im operativen Controlling des Unternehmens berprft, das Projekt-Controlling berprft die Erreichung der Produkt-Ziele und die Einhaltung der Anforderungen wird durch das Qualitts-Management sichergestellt1.1 Template Projekt-ZieleManagement Tools16 Strategische Unternehmens-Ziele Beitrag des Projekts123Beispiele: Umsatz, Kosten-Reduktion, Produkt-Positionierung, Kunden-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Zufriedenheit, hhere Effizienz, bessere KundenbindungIn welcher Weise trgt das Projekt dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen? Im Template Projekt-Ziele werden die strategischen Ziele und der Beitrag des Projekts zu diesen strategischen Zielen in Stichworten festgehalten. Aus diesem Template sollte ersichtlich sein, dass das Projekt einen wichtigen Beitrag zum weiteren Erfolg des Unternehmens leisten wird. Insbesondere dann, wenn es viele Projekte im Unternehmen gibt, ist dieses Template wichtig fr die Priorisierung. Wenn Sie also wollen, dass Ihr Projekt nicht zurckgestellt wird, dann sollten Sie hier gute Argumente eintragen.. 1.2 Produkt-Beschreibung Management Tools17

ABEine Projekt soll ein Produkt hervorbringen. Also ist es wichtig, dieses Produkt mglichst genau zu beschreiben, damit alle Beteiligten wissen, worauf sie hinarbeiten mssen. Je klarer das Bild dieses Produkts bei allen Beteiligten im Kopf ist, umso besser wird die weitere Arbeit laufen. Eine wesentliche Grundlage fr das weitere Vorgehen ist deshalb, erst mal eine Vorstellung des Projekt-Produkts zu erarbeiten. Entwickeln Sie deshalb Skizzen des Projekt-Produkts. Diese Skizzen sollten den grundlegenden Aufbau des Produkts wiedergeben. Die Bilder knnen nach und nach verfeinert werden. Aufbau und Komponenten des Produkts sollten mglichst einfach schematisch dargestellt werden.

Fr das Beispiel Flying Fox knnte eine solche Skizze ungefhr so aussehen wie das nebenstehende Beispiel. Die Beschreibung knnte zum Beispiel lauten: Von Punkt A nach Punkt B ber das gespannte Seil rollen.Aus der Produkt-Skizze knnen dann die weiteren Schritte wie Story-Board und Aufbau-Plan bzw. Konfigurations-Elemente abgeleitet werden.Story-Board (Beispiel)Management Tools18Im sogenannten Story-Board zeichnen Sie Skizzen fr die Handhabung des Produkts durch den Benutzer bzw. Kunden. Einfache Ablauf-Plne, wer welche Handlungen mit diesem Produkt durchfhrt, sind vllig ausreichend. Das Story-Board dient dazu, die Anforderungen an das Produkt nochmal zu verdeutlichen. Produkt-Skizze und Story-Board zusammen sind Grundlagen fr die Produkt-Beschreibung. Diese beiden Skizzen sollten fr die Orientierung im Projekt stndig visuell verfgbar sein.

Beispiel Flying Fox: Die Benutzer kommen am Punkt A an, hngen sich hier in den Fahrschlitten ein, fahren nach Punkt B und hngen sich dort wieder aus.

ABTemplate Produkt-Beschreibung Management Tools19Projekt Projektleiter Datum Thema Beschreibung 1Produkt-Name 2Strategischer Beitrag des Projekts3Zielgruppe / User 4Produkt-Ziele5Produkt-Skizze6Story-Board Produkt-Benutzung7Unterschrift Projektleiter Das Template Produkt-Beschreibung enthlt die wichtigsten Eckpunkte des geplanten Projekt-Produkts. Was in den einzelnen Punkten eingetragen werden sollte finden Sie in den Kommentaren des Templates1.3 Machbarkeits-Analyse Management Tools20Projektideen hren sich oft ganz toll an, aber nicht alles, was zunchst gut klingt, ist auch realisierbar. In der Vorbereitung eines neuen Projekts sollten Sie deshalb die Realisierbarkeit mglichst frhzeitig abschtzen, um nicht unntig Ressourcen fr utopische Vorhaben zu verschwenden. Als Input fr die Abschtzung der Realisierbarkeit brauchen Sie die Projekt-Ziele und die Produkt-Beschreibung. In manchen Projektmanagement-Modellen wird aus gutem Grund vorgeschrieben, erst einmal die Erfahrungs-Berichte aus vergleichbaren Projekten zu studieren. Projekt-Sponsoren und Projekt-Teams neigen dazu, die eigenen Fhigkeiten zu berschtzen. Durch das Studium der Erfahrungs-Berichte aus vergleichbaren Projekten knnen Sie Ihre Einschtzungen deutlich realistischer machen 20Template Machbarkeits-AnalyseManagement Tools21ProjektProjektleiterDatum Features / Bestandteile 1. Technisch2. Economic3. Rechtlich (Legal)4. Organi-satorisch5. Zeitlich (Schedule )6. SonstigesMit Hilfe des Templates Machbarkeits-Analyse knnen Sie die Erreichbarkeit der Ziele und die Machbarkeit eines Produkts einfacher abschtzen. Das TELOSS-Schema (Technical, Economic, Legal, Organisational, Schedule, Sonstiges) wird dazu hufig verwendet. Das Template ist nichts anderes als eine Checkliste, die sie entweder fr das Projekt im Ganzen oder fr die einzelnen Bestandteile separat durchgehen knnen.

Vorgehen: Technische Voraussetzungen: Sind wir technisch in der Lage, das Produkt zu realisieren? Welche Voraussetzungen mssen geschaffen werden? Wie wird sich die Technologie entwickeln? Sind grssere Technologie-Sprnge zu erwarten? konomische Voraussetzungen: Welche Investitionen werden notwendig sein? Knnen wir uns die Investition leisten? Rechtliche Voraussetzungen: Wie sehen die rechtlichen Vorgaben und Bedingungen aus? Welche Vorschriften mssen beachtet werden? Bei Bauvorhaben gibt es zum Beispiel umfangreiche rechtliche Vorgaben (VOB) Organisatorische Voraussetzungen: Verfgen wir ber die notwendige Organisation? Welche Auswirkungen wird das Projekt auf die Organisation haben? Haben wir die richtigen Leute und Kompetenzen dafr? Zeitliche Voraussetzungen: Knnen wir schnell genug auf dem Markt sein? Wie sieht der Fahrplan aus? Was ist sonst noch zu beachten? 1.4 Der Business Case-EntwurfManagement Tools22Projekte mssen Mehrwert bringen. Die wichtigste Voraussetzung fr den Start eines Projekts ist deshalb die Schtzung der Rentabilitt. Projekte knnen nur dann gestartet werden, wenn sie eine Rendite abwerfen. Da mit Projekten normalerweise hohe Risiken verbunden sind, mssen die Renditen eine gewisse Hhe haben. Normalerweise gibt es in Unternehmen viel mehr Projekt-Ideen als letztlich durchgefhrt werden knnen. Der Business Case hilft Ihnen, Ihr Projekt in der Prioritten-Liste so zu platzieren, dass es eine gute Aussicht auf Durchfhrung hat. Wenn klar ist, dass Ihr Projekt einen tollen Nutzen bringen wird, dann haben Sie auch keine Schwierigkeiten, engagierte Mitstreiter zu gewinnen. Und das ist schon mehr als der halbe Erfolg. Vor dem Projektstart sollten Sie also den Nutzen Ihres Projekts so plausibel wie mglich nachweisen. Der Business Case ist die zentrale Kenngrsse fr Ihr Projekt. Leider gengt es nicht, den Nutzen am Anfang des Projekts nachzuweisen. Vernderungen knnen sehr schnell kommen. Was vor einem Jahr sehr gut geklungen hat, kann heute schon wieder unrentabel sein. Machen Sie die deshalb regelmssige Updates Ihrer Berechnungen. Es ist besser, ein Projekt gegebenenfalls zu beenden, als gutes Geld dem schlechten hinterher zu werfen. Massstab fr die Weiterfhrung des Projekts ist nicht, wie viel Geld man schon investiert hat, sondern wie hoch die zuknftig zu erwartende Rendite ist. Fr die Vorbereitungs-Phase des Projekts gengt eine grobe Schtzung der Kosten und des ungefhren Nutzens. Aus der Differenz von Kosten und Nutzen ergibt sich die ungefhre Rendite. Kosten des Projekts Nutzen des Projekts RenditeTemplate Nutzen-SchtzungManagement Tools23Projekt Verantwortlich 1. Nutzen-Kategorie 2. Schtz-Basis 3. Nutzen Euro1 Umsatz-Steigerung 2 Kosten-Reduktion 3 Vermeidung von Zusatzkosten bzw. Kosten-Steigerungen 4 Vermeidung von Umsatz-Rckgang Gesamt Der Nutzen eines Projekts ist Daseinsberechtigung und die Grundlage fr die Motivation aller Beteiligten. Je besser Sie den Nutzen belegen knnen, umso erfolgreicher wird Ihr Projekt laufen. Das Template Nutzen-Schtzung hilft Ihnen, diesen Nutzen zunchst einmal grob abzuschtzen. Insgesamt gibt es vier Kategorien von Nutzen: Steigerung des UmsatzesReduktion von Kosten Vermeidung von KostensteigerungenVermeidung von Umsatz-VerlustAlle vier Mglichkeiten sollten geprft und mit plausiblen Schtzwerten hinterlegt werden. Template Kostenschtzung ( Beispiel) Management Tools24Projekt Datum Kostenarten Gesamt 1Personal 2Material (Roh-, Hilfs- Betriebs-Stoffe)3Bezogene Leistungen (Fremd- Firmen)4Raumkosten, Wasser, Strom 5 Kfz-Kosten / Fuhrpark 6 IT, Telefon 7 Versicherungen 8 Reisekosten 9 nderungs-Budget 10 Risiko-Budget Gesamt-Kosten 0Um die Kosten Ihres Projekts zunchst grob zu schtzen, knnen sie eine Kostenarten-Tabelle verwenden. Da die Kosten einer der wesentlichen Parameter fr den Erfolg eines Projekts sind, mssen sie in der Planungs-Phase genauer berechnet werden. Fr die Vorbereitungs-Phase gengt eine grobe Schtzung auf +/- 20 %. 1.5 Die Organisations-Struktur von Projekten Management Tools25Eine der grssten Fehlerquellen im Projektmanagement sind unklare Verantwortlichkeiten. Bei Projekten wollen meist viele Leute mitreden, viele wissen alles besser, aber bei schwierigen Entscheidungen gibt es niemand, der diese Entscheidung treffen will. Und wenn ein Fehler passiert, dann war natrlich niemand dafr verantwortlich. Es ist klar, dass das zu Problemen fhren muss. Deshalb mssen Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig zugeteilt werden. Sie brauchen eine klare Projekt-Organisation und die richtigen Leute. Eine kompetente Besetzung aller Rollen im Projekt ist von grsster Bedeutung fr den Erfolg. Beginnen Sie ganz oben: berlegen Sie, wen Sie als Sponsor und als Projektleiter zur Verfgung haben. Prfen Sie die Verfgbarkeit der mglichen Mitglieder des Projekt-Teams. Achten Sie darauf, dass Sie die gute Leute nicht durch die Vielzahl von Aufgaben gnadenlos berfordert werden. Die endgltigen Teilnehmer werden nach ihrer Zusage und Besttigung durch die Geschftsleitung formell fr das Projekt verpflichtet. Dann knnen Sie den Organisationsplan des Projekts erstellen. In dem Template Organisationsplan sind alle Rollen eingezeichnet und Rollen-Beschreibungen hinterlegt. Geschfts-leitung Senior User Sponsor Senior Supplier Lenkungs-AusschussProjektleiter TPLTPLTPLTPLTPL25Rolle Sponsor Management Tools26Verantwortlichkeiten 1Nutzen des Projekts / Business Case2Kosten-effiziente Durchfhrung des Projekts3Effektive Kommunikation des Projekts in das Unternehmen hinein4Ernennung der Mitglieder des Projektteams5Koordination von Lenkungsausschuss-Sitzungen 6berwachung des Fortschritts / Projekt-Controlling 7Entscheidungs-Hoheit im Lenkungs-Ausschuss8Entscheidung bei konfliktierenden Themen auf strategischer EbeneDer Projekt-Sponsor ist der zentrale Entscheider in einem Projekt. Er vertritt die Geschftsleitung und hat die wirtschaftliche Verantwortung fr die Investition. Der Sponsor sollte die Auswirkungen des Projekts auf den Unternehmenserfolg am kompetentesten einschtzen knnen. Wie die Erfahrungen aus verschiedenen Grossprojekten zeigen, ist das Verstndnis des Sponsors fr sowohl fr das Projektmanagement sowie das Projekt-Produkt von immenser Bedeutung.

26Rolle Projektleiter Management Tools27Der Projektleiter sollte etwas von der Materie verstehen, mit der er es zu tun hat, aber er muss nicht allwissend sein. Er ist Manager, er muss die richtigen Fragen stellen und Leute finden, die diese Fragen richtig beantworten knnen. Er sollte sein Team motivieren knnen und dafr sorgen, dass die einzelnen Bausteine des Projekts richtig zueinander kommen. Verantwortlichkeiten 1Vorbereitung des Projekts, der einzelnen Phasen und des Projekt-Abschlusses2Fhrung des Projekt-Teams3Projekt-Controlling, Kontrolle und Dokumentation der erzielten Ergebnisse bzw. Probleme ; Sicherstellung der bereinstimmung des Projekt-Ergebnisses mit den definierten Erwartungen 4Koordination mit dem Programm-Management (Schnittstellen zu anderen Projekten) 5Sicherstellung eines effizienten Dokumenten-Managements 6Koordination zwischen Nutzern, Projektteam und Lieferanten, Sicherstellen einer effizienten Kommunikation zwischen allen Beteiligten und Stakeholdern7Einhaltung der Projekt-Tools und Strukturen8

271.6 Projekt-Steckbrief / Projekt-Leit-DokumentationManagement Tools28Im Projekt-Steckbrief fassen Sie die Eckpunkte des Projekts zusammen. Dieses Tool ist Ihr Kompass fr die sichere Navigation durch das Projekt. Hier sind die wichtigsten Informationen ber das Projekt niedergelegt. Mit dem Ausfllen der dargestellten Templates haben Sie alle Dokumente fr den Abschluss der Vorbereitungsphase beisammen. Damit sind alle notwendigen Informationen vorhanden, auf Grund derer eine Entscheidung ber den Start des Projekt getroffen werden kann. Der Projekt-Steckbrief ist ein ausserordentlich ntzliches Instrument. Wir haben immer wieder erlebt, dass im Lauf eines Projekts stndig auf den Steckbrief zurckgegriffen wird.

Projekt Projektleiter Datum 1 Ziele des Projekts2 Produkt-Beschreibung 3 Nutzen fr das Unternehmen4 Kunden / Nutzer5 Stakeholder6 Kosten / Budget7 Umfang 8 Haupt-Phasen 9 Erfahrungen aus frheren Projekten10 Projektleiter11 Sponsor2. Die Planungs-PhaseManagement Tools295. Abschluss-Phase1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-bergang 2.2 Realisierungs-Planung2.4 Controlling 2.1 Produkt-Entwicklung 2.3 Kommunikations-Plan Wenn die Projekt-Vorbereitung abgeschlossen und das ok vom Lenkungsausschuss fr die nchste Stufe vorhanden ist, geht es in die Planungs-Phase. Die Planungs-Phase besteht aus den Bereichen Produkt-Planung, Realisierungs-Planung, Kommunikations-Plan und Controlling-Plan. In diesem Kapitel finden Sie alle Tools, die sie fr die eine professionelle Projekt-Planung brauchen.

2.1 Tools fr die Produkt-Entwicklung Management Tools30Je nach Umfang und Schwierigkeit des Projekt-Produkts knnen Sie folgende Tools verwenden:

Aus Produkt-Skizze und Story-Board wird die Produkt-Beschreibung entwickelt Aus der Produkt-Beschreibung entwickeln Sie zusammen mit dem Kunden die genauen AnforderungenZu den einzelnen Anforderungen werden Realisierungs-Konzepte entwickelt und bewertetBei Neukonstruktionen untersuchen Sie am besten auch die Produkt-Risiken mit Hilfe einer FMEA, Fehler-Mglichkeiten und Einfluss-Analyse

Produkt-BeschreibungAnforderungs-Datenbank Produkt-Risiko-Analyse Realisierungs-Konzept

30Anforderungen an das Projekt-Produkt Management Tools31

Ungenaue Anforderungen sind eine der Hauptursachen fr Probleme im Projekt. Da Kommunikation manchmal etwas schwierig ist, sollten Sie den Produkt-Strukturplan und die Anforderungs-Analyse verwenden

Anforderungs-Analyse Management Tools32Die Anforderungs-Datenbank ist der Grundpfeiler der Produkt-Entwicklung im Projekt-Management. Unzureichende Definition von Anforderungen ist einer der Hauptgrnde, warum Projekte scheitern. Auf den Anforderungen bauen alle weiteren Schritte auf, deshalb ist hier grsste Sorgfalt geboten. Die Erfassung von Anforderungen ist nicht immer ganz einfach, weil Kunden ihre Wnsche nicht immer przise formulieren knnen.

Wie Sie vorgehen sollten: Definition von Kunden bzw. Nutzern. Definieren Sie genau, wer Kunde bzw Nutzer des Projekt-Produkts ist. Wenn Sie unterschiedliche Anforderungen von unterschiedlichen Nutzern unter einen Hut bringen mssen, bilden Sie am besten User-Groups und setzen Techniken des Demand-Managements ein. Anforderungs-Erhebung: Erfragen Sie die Anforderungen des Kunden bzw. Nutzers so detailliert wie mglich und schreiben Sie alles mglichst wrtlich mit. Lassen Sie die Nutzer mit eigenen Worten intuitiv beschreiben, was sie sich vorstellen. Bei den Anforderungen sollten Sie zwischen festgelegten und vorausgesetzten Anforderungen unterscheiden. Vorausgesetzte Anforderungen sind Qualitts-Merkmale, die man gemeinhin als gegeben voraussetzen kann, wie zum Beispiel: Frische bei Lebensmitteln. Festgelegte Anforderungen sind Anforderungen, die im Lastenheft festgelegt werden. Das Lastenheft wird damit zu einem Katalog aus Anforderungen bzw. Liefer-Gegenstnden oder Deliverables. Lastenhefte knnen durchaus beachtlich dicke Kataloge werden. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um die genauen Anforderungen zu analysieren, insbesondere bei IT-Projekten. Die Erarbeitung des Lastenhefts (Spezifikationen) kann bis zu 40 % der gesamten Projektdauer betragen. Die Nennung des Urhebers einer Anforderung vereinfacht die Aufklrung von Fragen. Definieren Sie alle Anforderungen messbar. Damit ersparen Sie sich unglaublich viele Probleme. Durch eine Bewertung bzw. Priorisierung der Anforderungen knnen Sie Konflikte zwischen gegenstzlichen Anforderungen besser auflsen

Anforderungs-Analyse-2 Management Tools33Pflichten-Heft: Beschreiben Sie im nchsten Schritt, durch welche Konfigurations-Elemente / Bauteile die einzelnen Anforderung erfllt werden. Die Liste aller Produkte bzw. Leistungen, die notwendig sind, um das Projekt-Produkt zu realisieren ist das Pflichten-Heft.Im Proof-Reading wird berprft, ob Kunde und Projektleiter alle Anforderungen wirklich verstanden haben und ob die geplanten Konfigurations-Elemente die Anforderungen wirklich erfllen. Dieser Teil erfordert die Zusammenarbeit zwischen Kunden (Kunden-Vertreter), Projektleiter und manchmal auch Lieferanten. Hier wird Punkt fr Punkt besprochen, mit Hilfe welcher Bauteile welche Anforderung erreicht werden soll. Fhren Sie ein Protokoll dazu, damit Sie spter noch wissen, was besprochen wurde. Bei schwierigen Konstruktionen benutzen Sie die Lasten-Pflichten-Matrix zur Klrung.Unterschrift: Die End-Verantwortung fr die korrekte Erfassung der Anforderungen liegt beim Nutzer-Vertreter / Kunden-Vertreter bzw. Senior User. Durch die Unterschrift des Kunden bzw. Senior Users sind die Anforderungen an das Projekt-Produkt festgelegt. Damit geht die Verantwortung fr eventuelle Nachtrge oder Vernderungen auf den Kunden ber. Damit ist eindeutig geregelt, wer die Kosten fr vernderte oder zustzliche Anforderungen tragen muss. Mit der Anforderungs-Analyse ist auch der Umfang des Projekts festgelegt. Neue Anforderungen bentigen einen nderungs-Antrag. Auf diese Weise knnen Sie Scope-Creeps (stndig neue Anforderungen) verhindern, die einem Projekt oft ganz schn zu schaffen machen. Nicht geklrte Anforderungen werden im Offene-Punkte-Register festgehalten.

Anforderungs-Analyse: SchritteManagement Tools34 Anforde-rungs-Erhebung (Lasten-Heft)Realisierungs-Konzept (Pflichten-heft)Proof-Reading Unterschrift Definition von Kunden / Nutzern Wenn Sie bei der Anforderungs-Analyse die dargestellten Schritte gehen, dann haben Sie alles bestens unter Kontrolle.

Template Anforderungs-Datenbank Management Tools35Projekt: Projektleiter: Datum: 1. Anforderung /Requirement / Lastenheft2. V3. Messwert4. Ur-heber5.W 5. Qualitts-Sollwert6. Bauteile / Konfigurations-Elemente 7. Protokoll Proof-Reading8. Erstellungs-Prozesse Konfi-Elemente9.Schnitt-stellen10. Prf-Me-thoden 11. Mngel-Liste12. Ab-nahme123456789101112Im Template Anforderungs-Datenbank haben Sie alle Informationen bersichtlich zusammen. Die jeweiligen Spalten sind in der Excel-Version erklrt.

Leitlinien Produkt-Entwicklung Management Tools36Wie Sie am besten vorgehen, um die Anforderungen erfolgreich umzusetzen:

Zerlegen Sie das Produkt in einzelne Teile mi Hilfe eines Produkt-Struktur-Planes oder Konfigurations-Planes. Wenn ein Produkt (eine Maschine wie z.B. ein Auto) aus sehr vielen Einzelteilen besteht, dann ist eine Teileverwaltung bzw. ein Konfigurations-Management sehr hilfreich. Die Umsetzung von Anforderungen in Konstruktions-Merkmale und Bauteile erfordert Sachkompetenz. Man muss schlichtweg Sachkenntnis vom Bauen haben, um zu wissen, wie man den Wunsch nach einem schnen Haus in Beton, Ziegel, Fenster, Tren umsetzen kann. Da der Projektleiter nicht allwissend ist, braucht er hier manchmal die Mitarbeit von Lieferanten bzw. SpezialistenMeist gibt es mehrere Anstze und Ideen, wie Kunden-Anforderungen in Produkt-Features umgesetzt werden knnen. Dazu mssen verschiedene Konstruktionen entworfen, ausprobiert und bewertet werden. Manchmal gibt es noch keine Erfahrung darber, ob und wie etwas funktionieren knnte. In einem solchen Fall sollten Sie das Prinzip Rapid Prototyping einsetzen, das bedeutet: Durch Experimentieren lernen. Je schneller Prototypen entwickelt und getestet werden, umso schneller kommen Sie voran. Im nchsten Schritt stimmen Sie Teilprojekte / Arbeitspakete aufeinander ab. Das bedeutet: Alle Teilprojektleiter bzw. Arbeitspaket-Verantwortliche an einen Tisch und die Auswirkungen der Komponenten auf die anderen Komponenten klren. nderungen sind im Stadium der Konzept-Entwicklung noch billig, werden aber mit jedem weiteren Schritt deutlich teurer. Deshalb bewhrt sich das Front-Loading-Prinzip: Zu Anfang an die mglichen Wechselwirkungen denken. Ein hufiger Grund fr zu viele nderungs-Antrge ist die fehlende Untersuchung von Wechselwirkungen. Besser ist es, alle Alternativen und ihre Schnittstellen zu berprfen und erst dann die Spezifikationen endgltig festzulegen. Definieren Sie das Ende des Entwicklungs-Prozess mit einem Specifications Freeze-Punkt. Ab diesem Punkt wird nichts mehr verndert, ansonsten werden Sie nie fertig.

Template Produkt-Strukturplan (Beispiel)Management Tools37Projekt Projektleiter Datum Bauteil Befestigung Bauteil SitzBauteil Seil 1 2 Schellen Autoreifen 2 Gummi zwischen Schelle und Ast Karabinerhaken 3 2 Schrauben je Schelle Metallplatte als Gegenanker4 5678Der Produkt-Strukturplan gibt Ihnen eine einfache und praktikable bersicht ber die Komponenten des geplanten Produkts. Wie stark der Strukturplan detailliert ist und wie viele Arbeitspakete erzeugt werden, hngt von der Grsse des Projekts ab. Detaillierte Strukturplne erlauben differenziertere weitere Planungen

Realisierungs-KonzeptManagement Tools38Die festgelegten Anforderungen des Projekt-Produkts mssen in realisierbare Bauteile umgesetzt werden. Um zu der optimalen Ausfhrung zu kommen, sollten Sie die dargestellten Schritte gehen. Meist gibt es mehrere Mglichkeiten fr die Realisierung. Je mehr Mglichkeiten Sie finden, umso besser. Als nchstes bewerten Sie die Realisierungs-Mglichkeiten zum Beispiel nach den Kriterien der technischen Realisierbarkeit, Kosten, Verfgbarkeit, Sicherheit. Je nach Situation knnen auch noch andere Kriterien in Betracht kommen. Dann prfen Sie, ob es kritische Interaktionen zu anderen Bauteilen gibt. Falls notwendig, bauen Sie Prototypen und testen die Realisierbarkeit. 2. Realisierungs-Mglichkeiten sammeln3. Bewertung und Entscheidung4. Interaktions-Analyse 5. Prototyping 1. Bauteile identifizieren

Realisierungs-Konzept (Beispiel)Management Tools39Aus der Anforderungs-Datenbank werden die einzelnen Bauteile identifiziert. Im Beispiel Flying Fox wren dies:

Befestigungs- Vorrichtung der Seile an BumenSpann-Vorrichtung Brems-Vorrichtung Fahrschlitten Rettungs-Gert

Das Realisierungs-Konzept fr die Spann-Vorrichtung ist fr die meisten Projekt-Gruppen eine gewisse Herausforderung. Naheliegende Lsungen sind zum Beispiel:

Eine handelsbliche Spann-Vorrichtung (Ratsche)Ein FlaschenzugSpannung durch krftiges Ziehen

Diese drei Realisierungs-Konzepte mssen bewertet und eine Entscheidung getroffen werden. Eine Ratsche wrde das Gesamtgewicht nach oben treiben, ist aber einfach zu installieren. Ein Flaschenzug kann aus den vorhandenen Bauteilen gefertigt werden, braucht aber etwas Zeit zur Installation. Spannung durch krftiges Ziehen zu erzeugen wre sicherlich am einfachsten, aber es funktioniert nicht, weil doch eine erhebliche Spannkraft (ca. 500 kg) erreicht werden muss.

2.2 Realisierungs-Plan Management Tools40Wenn Sie alle Informationen ber die notwendigen Bauteile bzw. Konfigurations-Elemente zusammen haben, dann knnen Sie die Realisierung des gesamten Projekts planen. Das folgende Vorgehen hat sich sehr bewhrt :

Unterteilen Sie das Projekt in einen groben Phasen-Plan Erstellen Sie einen Projekt-StrukturplanDefinieren Sie die einzelnen Arbeits-Pakete aus dem Projekt-StrukturplanOrdnen Sie die Arbeits-Pakete in einen sachgerechten Abfolge-PlanAus dem Abfolge-Plan entwickeln Sie den Terminplan Projekt-Struktur-PlanArbeits-Pakete Abfolge-PlanungTermin-Planung Projekt-Phasen-Plan

40Der Projekt-Phasenplan (Beispiel Hausbau) Management Tools41Grundstck, Finanzierung, Bau-Genehmi-gung Fundamente RohbauDach Innen-Ausbau EntscheidungGateway 1EntscheidungGateway 2EntscheidungGateway 4EntscheidungGateway 3Fr einen Hausbau knnte der Phasenplan so aussehen wie in der Abbildung dargestellt. Beim bergang von einer Phase in die nchste werden jeweils alle Voraussetzungen nochmals berprft und die Detail-Planung fr die nchste Phase festgelegt. UmzugEntscheidungGateway 5

Der Projekt-Strukturplan Management Tools42Der Projekt-Strukturplan (Work Breakdown Structure) ist eine einfache, aber ausgesprochen hilfreiche Landkarte fr Ihr Projekt. Im ihm werden alle Teilprojekte und alle Arbeits-Pakete in einer einfachen bersicht dargestellt.

Wie gehen Sie vor, um einen Projekt-Strukturplan zu erstellen? Ziehen Sie Unterlagen aus vergangenen Projekten zu Rate. Holen Sie Ihre Teammitglieder zusammen und fhren Sie ein Brainstorming durch zum Thema: Was muss alles getan werden, um das Projektziel zu erreichen? Gruppieren Sie die Ttigkeiten in Teilprojekte und Arbeitspaketeberprfen Sie die Vollstndigkeit: Mit Ausfhrung aller Arbeitspakete sollte auch das gesamte Projekt-Produkt fertiggestellt seinWie stark der Strukturplan detailliert ist und wie viele Arbeitspakete erzeugt werden, hngt von der Grsse des Projekts ab. Detaillierte Strukturplne erlauben realistische Zeit- und AufwandsschtzungenAbhngigkeitsbeziehungen zwischen Arbeitspaketen und Termine werden nicht in den Projektstrukturplan eingetragen. Diese Planungen werden im nchsten Schritt entwickeltDer Projektstrukturplan ist die Grundlage der Arbeitspaket-Beschreibungen, des Abfolge- und damit Termin-Plans, sowie der Steuerung von Inhalt und Umfang. Arbeitspakete/Teilaufgaben, die nicht im PSP stehen, gehren nicht zum Projektumfang.

Template Projekt-Strukturplan (Beispiel Hausbau) Management Tools43Keller RohbauDach, Tren, FensterInstallationen1Keller ausgehoben FundamenteDach Elektro-Installation2Aushub entsorgtAussenmauern TrenSanitr-Installation 3Zugang zur BaustelleInnenmauern Fenster45678910Der Projekt-Strukturplan ist denkbar einfach aufgebaut. Er besteht aus Teilprojekten und Arbeitspaketen. Die Teilprojekte im Beispiel Hausbau wren der Keller, der Rohbau, Dachstuhl, Tren, Fenster sowie Sanitr- bzw. Elektro-Installationen. Diese Teilprojekte sind so gegliedert, dass sie jeweils einem Teilprojektleiter bzw. Lieferanten bertragen werden knnen.

43Erstellung der Arbeits-PaketeManagement Tools44In den Arbeitspaketen sind alle Leistungen genau beschrieben, die zur Erstellung des Projekt-Produkts notwendig sind. Fr die Beschreibung der Arbeitspakete kann das entsprechende Template benutzt werden. Je genauer Sie das Produkt beschreiben, das am Ende eines Arbeitspakets vorhanden sein sollte, umso weniger Probleme haben Sie im Projektablauf. Wenn Sie fr die Bearbeitung von Arbeitspaketen auf interne Krfte zurckgreifen, dann gibt es manchmal Schwierigkeiten bei der Auftrags-Vergabe. Die internen Krfte haben oft zu wenig Zeit und manchmal auch keine Lust, sich mit Arbeitspaketen aus dem Projekt zu beschftigen. Manchmal hat der Projektleiter dann die unangenehme Aufgabe, hinter jedem Arbeitspaket hinterher zu laufen und um die Bearbeitung zu betteln. Dies ist fr alle Beteiligten frustrierend und eine grosse Problemquelle in einem Projekt. Am einfachsten ist es, wenn Sie keinen grossen Unterschied zwischen interner und externer Beauftragung machen. Auch interne Krfte haben ihre Zeit an ihren jeweiligen Vorgesetzten verkauft und knnen nicht einfach mehrere Tage im Projekt mitarbeiten. Deshalb brauchen Sie eine offizielle interne Beauftragung. Diese luft folgendermassen:

Der Projektleiter bespricht mit dem Sponsor alle Arbeitspakete, die von internen Krften geleistet werden sollenDer Sponsor bespricht mit dem Linien-Vorgesetzten der internen Arbeitspaket-Inhaber, wie viel Zeit zu welchen ungefhren Terminen von seinen Mitarbeitern bentigt wird. Der Linien-Vorgesetzte gibt seinem Mitarbeiter das ok fr die Projektarbeit, wenn die entsprechenden Kapazitten zur Verfgung stehen. Damit hat der Mitarbeiter von seinem Chef den offiziellen Auftrag bekommen, die entsprechenden Arbeitspakete zu erfllenDer Projektleiter stimmt mit den internen Krften den genauen Termin ab und bespricht die Details des jeweiligen Arbeitspakets. Eine persnliche Vorabsprache ist unerlsslich. Der Startschuss kann dann per Mail gegeben werden.Der Projektleiter koordiniert die Durchfhrung mit den anderen Arbeits-PaketenAchten Sie darauf, dass jedes Arbeitspaket eindeutig einer Person oder einer Stelle zugeordnet wird und dass es keine widersprchlichen oder mehrfachen Zuordnungen gibt.

Template ArbeitspaketManagement Tools45Projekt Projektleiter Datum Arbeitspaket -ID: ok Checkpunkte Beschreibung 1Name & Beschreibung 2Qualitts-Anforderungen und Toleranzen 3Bentigte Ressourcen 4Abgabe frhestens / Abgabe sptestens 5Aufwand (Arbeitsstd./ Tage) 6Dauer ( Stunden / Tage)7Kosten (Sachkosten, sonstige Kosten) 8Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen, Vorgnger-/Nachfolger-Aktivitten9Standards / Prozess-Beschreibungen / Verfahrens-Vorschriften / DIN-Normen10Sicherheit11Meilensteine / Zwischen-Kontrolle* 12Unterschrift Projektleiter13Unterschrift Spezialist Das Template fr die Arbeitspakete gibt Ihnen eine hohe Sicherheit fr Ihre weitere Planung. Hier sind Dauer, Aufwnde, Kosten, Ressourcen-Planung sowie Qualitts-Definitionen enthalten. Bei einfachen Arbeitspaketen sind nicht immer alle Eintrge erforderlich. Die ID-Nr. hilft Ihnen bei der Verwaltung der Arbeitspakete. Von grosser Bedeutung fr die Termin- und Kostenplanung sind die Schtzungen von Aufwand und Dauer. Diese Schtzungen knnen dann relativ genau erstellt werden, wenn es Erfahrungswerte fr die betreffenden Ttigkeiten gibt. Je weniger Vergleichs-Werte vorhanden sind, umso ungenauer werden Aufwands-Schtzungen und umso mehr Puffer mssen eingebaut werden. Dies wird im Punkt 10 (Sicherheit) nochmals dokumentiert: Wie sicher ist es, dass die Erstellung dieses Pakets wie vorgegeben funktioniert? Wenn die Prozess-Qualitt fr das Arbeitspaket nicht besonders hoch ist (Noch nie so gemacht oder nur selten so gemacht), dann sollten Sie hier Puffer einbauen, um keine unliebsamen berraschungen zu erleben. Die Genauigkeit der Aufwands-Schtzungen steigt in aller Regel mit einem hheren Detaillierungsgrad der Arbeits-Pakete.

Abfolge-Planung ( Beispiel) Management Tools46Keller ausgeschachtetBeginn RohbauZiegel geliefertFundamente fertigBei der Planung der zeitlichen Abfolge von Arbeitspaketen mssen Abhngigkeiten zwischen Vorgnger- und Nachfolger-Aktivitten beachtet werden. Nachfolger-Aktivitten knnen erst dann gestartet werden, wenn alle Vorgnger-Aktivitten beendet sind. Ein Beispiel aus dem Hausbau: Die Fundamente eines Hauses knnen erst dann begonnen werden, wenn der Keller ausgeschachtet ist. Der Keller ist die Vorgnger-Aktivitt, die Fundamente sind die Nachfolger-Aktivitt. Wenn die Fundamente fertig sind und die Ziegel geliefert wurden, dann kann die nchste Nachfolger-Aktivitt begonnen werden, nmlich der Rohbau.

Vorgehen:

Legen Sie die Planungstiefe fest. Bei kleineren Projekten gengt ein grober berblick (Planungstiefe 1). Bei mittleren Projekten (Planungstiefe 2) ein wochengenauer oder taggenauer Ablaufplan. Bei grossen Projekten mit vielen Arbeitspaketen ist Planungstiefe 3 erforderlich. Beispiel fr eine extreme Planungstiefe: Umzug des Flughafens Mnchen. 2 Jahre Planungszeit, 24 Stunden (fehlerfreie) Ausfhrungszeit. Definiert werden die Zeitpunkte, wann die Ergebnisse, nmlich abgeschlossene Arbeitspakete mit dem im AP-Auftrag spezifizierten Ergebnis vorliegen mssen. (Beispiel Arbeitspaket Fundamente fr ein Haus erstellen: Ereignis=Fundament ist fertig, Beton ist trocken)Definieren Sie Beziehungen zwischen "Vorgnger-Aktivitten" und "Nachfolger-Aktivitten". Eine Vorgnger-Aktivitt ist eine Aufgabe, die abgeschlossen sein muss, bevor die Nachfolger-Aktivitt begonnen werden kann. (Beispiel: Die Fundamente mssen fertig sein, bevor das Haus darauf gebaut werden kann). Kreisfrmige Beziehungen gibt es nicht. Wenn eine Nachfolger-Aktivitt bereits begonnen werden kann, wenn ein Teil der Vorgnger-Aktivitt beendet ist, dann muss die Vorgngeraktivitt unterteilt werden. (Beispiel: Man kann schon Umzugskisten in das neue Haus schaffen, auch wenn es noch nicht ganz fertig ist. Vorgnger-Aktivitt in diesem Fall: Rohbau fertig; Start Einlagerung von Kisten)Bei Planungstiefe 1 reicht eine einfache Excel-Tabelle, bei Planungstiefe 3 Netzplantechnik / Software-Untersttzung verwenden. Die Details zu Aufwand, Dauer, frhesten und sptesten Terminen ergeben sich aus den ArbeitspaketenDie Termine sollten mit den entsprechenden Personen ("Ressourcen") mglichst frhzeitig abgestimmt und gebucht werden. Die Abfolgeplanung muss durch Personen durchgefhrt werden, die die Arbeitspakete kennen bzw. einen Gesamt-berblick ber die verschiedenen Gewerke in einem Projekt besitzen. Nur aus der Kenntnis der Aufgaben heraus lsst sich ein Abfolgeplan entwickeln. In Praktische Durchfhrung: Mit der Metaplan-Methode lassen sich Arbeitspakete (= Krtchen) flexibel verschieben; das Gleiche kann auch in einer Excel-Tabelle geleistet werden.

46Planungs-Tiefe Management Tools47Die Abfolge-Planung bringt die einzelnen Ttigkeiten in eine sachlich logische Abfolge. Diese Abfolge hngt ab vom jeweiligen Gegenstand des Projekts und setzt Erfahrung mit der jeweiligen Materie voraus. Legen Sie fr die Abfolge-Planung und die daraus folgende Termin-Planung die geforderte Planungs-Tiefe fest. Bei manchen Projekten gengt eine grobe Abfolge-Planung, bei anderen muss die Planung sehr genau sein. Folgende drei Planungs-Tiefen knnte man unterscheiden: Wochen-genaue Planung Tag-genaue PlanungMinuten-genaue Planung Beispiele: Fr Organisations-Projekte gengt meist eine Wochen-genaue Planung. Fr extrem zeitkritische Projekte (Beispiel Umzug Flughafen Mnchen) braucht es dagegen die minutengenaue Planung. Fr den Flughafen-Umzug waren zwei Jahre Planungszeit notwendig, um den gesamten Flughafen in nur 24 Stunden fehlerfrei von einem Ort zum anderen zu transferieren. Fr die Verwaltung von Termin-Plnen mit vielen Arbeits-Paketen und einem engen Zeitplan empfiehlt sich der Einsatz von Software.

Vorgehen:

Legen Sie die Planungstiefe fest. Bei kleineren Projekten gengt ein grober berblick (Planungstiefe 1). Bei mittleren Projekten (Planungstiefe 2) ein wochengenauer oder taggenauer Ablaufplan. Bei grossen Projekten mit vielen Arbeitspaketen ist Planungstiefe 3 erforderlich. Beispiel fr eine extreme Planungstiefe: Umzug des Flughafens Mnchen. 2 Jahre Planungszeit, 24 Stunden (fehlerfreie) Ausfhrungszeit. Definiert werden die Zeitpunkte, wann die Ergebnisse, nmlich abgeschlossene Arbeitspakete mit dem im AP-Auftrag spezifizierten Ergebnis vorliegen mssen. (Beispiel Arbeitspaket Fundamente fr ein Haus erstellen: Ereignis=Fundament ist fertig, Beton ist trocken)Definieren Sie Beziehungen zwischen "Vorgnger-Aktivitten" und "Nachfolger-Aktivitten". Eine Vorgnger-Aktivitt ist eine Aufgabe, die abgeschlossen sein muss, bevor die Nachfolger-Aktivitt begonnen werden kann. (Beispiel: Die Fundamente mssen fertig sein, bevor das Haus darauf gebaut werden kann). Kreisfrmige Beziehungen gibt es nicht. Wenn eine Nachfolger-Aktivitt bereits begonnen werden kann, wenn ein Teil der Vorgnger-Aktivitt beendet ist, dann muss die Vorgngeraktivitt unterteilt werden. (Beispiel: Man kann schon Umzugskisten in das neue Haus schaffen, auch wenn es noch nicht ganz fertig ist. Vorgnger-Aktivitt in diesem Fall: Rohbau fertig; Start Einlagerung von Kisten)Bei Planungstiefe 1 reicht eine einfache Excel-Tabelle, bei Planungstiefe 3 Netzplantechnik / Software-Untersttzung verwenden. Die Details zu Aufwand, Dauer, frhesten und sptesten Terminen ergeben sich aus den ArbeitspaketenDie Termine sollten mit den entsprechenden Personen ("Ressourcen") mglichst frhzeitig abgestimmt und gebucht werden. Die Abfolgeplanung muss durch Personen durchgefhrt werden, die die Arbeitspakete kennen bzw. einen Gesamt-berblick ber die verschiedenen Gewerke in einem Projekt besitzen. Nur aus der Kenntnis der Aufgaben heraus lsst sich ein Abfolgeplan entwickeln. In Praktische Durchfhrung: Mit der Metaplan-Methode lassen sich Arbeitspakete (= Krtchen) flexibel verschieben; das Gleiche kann auch in einer Excel-Tabelle geleistet werden.

47TerminplanManagement Tools48Sie erinnern sich: Termingerechte Fertigstellung ist eines Ihrer wichtigsten Projektziele. Dafr brauchen Sie einen Terminplan. Fr die Erstellung des Terminplans sollten Sie das Folgende beachten: Tragen Sie alle Arbeitspakete in das Template (bzw. Ihre Projektsoftware) einLegen Sie die Planungs-Tiefe fest. Manchmal gengt eine Wochen-genaue Planung, manchmal muss man auf Stunden-Planung heruntergehen. Erstellen Sie eine Vorwrts-Planung, in der Sie die Dauer von Arbeitspaketen und die Verfgbarkeit von Ressourcen zu einem Gesamt-Terminplan zusammensetzen. Verantwortlich fr die Schtzung der Dauer von Arbeitspaketen sind die Arbeits-Paket-Inhaber. Bei grossen Projekten kann die Verantwortung fr die realistische Schtzung der Termine einem Lieferanten-Vertreter bertragen werden. Rckwrts-Planung: Manchmal ist ein Fertigstellungs-Termin vorgegeben. Ein Beispiel ist eine Messe-Teilnahme: Der Termin fr die Messe ist festgelegt. In einem solchen Fall knnen Sie berechnen, wann Sie mit welchen Arbeitspaketen anfangen mssen, um rechtzeitig fertig zu werden. Generell ist eine Rckwrtsplanung sinnvoll, um Zeit-Slots fr die einzelnen Aufgaben realistisch festzulegen. Zeitpuffer: Da Projekte immer ein Stck in Neuland hineingehen, knnen nicht immer alle Termine eingehalten werden. Dies macht Puffer notwendig. Puffer werden meist verdeckt eingefgt. Empfohlen wird aber eher das Prinzip der "Offengelegten Puffer, bei denen sich folgende Werte bewhrt haben: Geschtzter Zeitplan x 1,5. Bei schwierigen und weniger bekannten Projekten x 1,7; bei Software-Entwicklung x 2,0. Bei sehr gut bekannten Projekten reicht der Faktor 1,2. Rechnen Sie Pufferzeiten in Arbeitstage um und schlagen Sie diese Zeit den einzelnen Teilprojekten zuPlanen Sie Urlaube und Krankheitszeiten ein. Durchschnittliche Krankheitszeiten sind ca. 3-5 % der Jahresarbeitszeit, also ca. 5-8 Tage pro Person). Projektbesprechungen und Koordinations-Aufwand knnen sie mit ca. 10 20 % der Gesamtzeit einplanenKritischer Pfad: Wenn es zwischen Vorgnger- und Nachfolger-Terminen keine Pufferzeiten gibt, dann befinden sich diese Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad. Bei einer Verzgerung auf dem kritischen Pfad wird der Endtermin des Projekts nach hinten geschoben, sofern Sie keine entsprechenden Massnahmen ergreifen.

Template Terminplan (Beispiel) Management Tools49 Projekt: Projekt-Leiter:Datum: JanuarFebruarMrzAprilArbeits-Pakete AP-ID12341234123412341 Keller-Aushub2 Fundamente3 Rohbau4567Der Terminplan enthlt in der Senkrechten die einzelnen Arbeitspakete und in der Waagrechten die Zeitschiene. Damit ist auf einen Blick erkennbar, wann ein Arbeitspaket gestartet und wann es beendet sein soll. Fgen Sie zur besseren Orientierung Meilensteine ein: Ein Meilenstein ist ein Zeitpunkt, an dem entweder wichtige Entscheidungen getroffen oder wichtige neue Aktivitten gestartet werden. Die Kriterien, ob ein Meilenstein erreicht wurde, mssen eindeutig (messbar) festgelegt werden. Meilensteine werden im Terminplan kenntlich gemacht. Sie geben Ihnen eine Orientierung, ob Ihr Plan mit dem Ist bereinstimmt. Der Terminplan sollte fr alle Mitglieder des Projektteams stndig zugnglich sein.

2.3 Kommunikations-Planung im Projekt Management Tools50Kommunikation ist aus vielen Grnden der Lebensnerv eines Projekts. Wenn alle informiert sind, dann geht meistens alles gut. Deshalb sollten Sie die folgenden Leitlinien fr das Kommunikations-Management im Projekt beherzigen: Machen Sie die Geschftsleitung sowie alle Mitglieder des Lenkungs-Ausschusses in einem kurzen Workshop mit den wichtigsten Eckpunkten des Projekts vertraut. Diese Personen verstehen zwar die Notwendigkeit und die groben Umrisse des Projekts, haben aber meist unklare Vorstellungen ber den Arbeits-Aufwand, Risiken und Kosten. Verwenden Sie die Leit-Dokumentation des Projekts als UnterlageSorgen Sie fr enge Absprachen zwischen allen Mitgliedern des Projekt-Teams. Von besonderer Wichtigkeit sind Logbuch, Offene-Punkte-Register, Risiko-Register, Qualitts-Register, Terminplne. Halten Sie diese Logs laufend auf dem aktuellen Stand. Halten Sie regelmssige Meetings ab und machen Sie die Meeting-Protokolle fr alle verfgbar. Alle Mitglieder des Projektteams sollten schnell und unkompliziert auf alle Informationen zugreifen knnen, was am besten ber eine entsprechende Kommunikationssoftware machbar ist. Je mehr sich die Mitglieder des Projekt-Teams einbezogen und informiert fhlen, je mehr Mglichkeiten des Mitdenkens sie haben, desto hher ist die Motivation fr das Projekt. Die Akzeptanz des Projekts im Unternehmen sicherzustellen ist Aufgabe des Projekt-Sponsors sowie der Mitglieder des Lenkungsausschusses. Nur diese Personen haben gengend Autoritt, um Stakeholder positiv fr das Projekt zu beeinflussen. Erstellen Sie regelmssige Statusberichte an Lenkungs-Ausschuss und StakeholderHolen Sie, wenn mglich, Mitglieder des Top-Managements gelegentlich in Projekt-Meetings, um den Mitarbeitern das Interesse des Managements an ihrem Projekt zu signalisieren. Management Attention ist eine der Haupt-Motivationen fr ein Projekt-TeamWenn es Abweichungen vom Plan gibt mssen Sie das sofort dem Lenkungsausschuss melden Helfen Sie mit, das Projekt im Unternehmen berzeugend darzustellen und Werbung dafr zu machen. Hier muss der Projektleiter auch ein wenig zum Prediger werden. Persnliche Kontakte sind gerade in diesem Punkt durch nichts zu ersetzen

Stakeholder-Management Management Tools51Produkt-entwicklungMarketing & Vertrieb Finanzen Projekt Projekte liegen in einer Linien-Organisation manchmal etwas quer und werden nicht wirklich geliebt. Damit das Projekt von der Organisation untersttzt wird und Ihnen keine Knppel zwischen die Beine fliegen, brauchen Sie ein professionelles Kommunikations-Konzept. Stakeholder sind Personen oder Gruppen, die nicht aktiv am Projekt beteiligt sind, deren Interessen aber durch das Projekt tangiert werden oder die das Projekt bzw. seine Durchfhrung beeinflussen knnen. Stakeholder knnen unter Umstnden auch Gruppen oder Organisationen sein, die gar nicht am Projekt beteiligt sind wie z.B. Gesetzgeber oder deren Ausfhrungs-Organe. Wenn sich Stakeholder nicht ausreichend informiert fhlen, dann nehmen sie hufig eine Protesthaltung ein. Das kann so weit gehen, sie das Projekt in einen Tiefschlaf schicken (der sogenannte Dornrschen-Effekt). Um diesen Dornrschen-Effekt zu vermeiden, sollten Sie alle Stakeholder und deren Interessen in Ihrem Kommunikationsplan bercksichtigen. Dies knnen Sie mit dem folgenden Kommunikations-Eckpunkten vermeiden: Kick-Off-MeetingMonatliche Status-BerichteLese-Zugang zu den Projekt-DokumentenHalbjahres-BerichteProjekt-Abschluss-Bericht

2.4 Projekt-Controlling Management Tools52Risiko-Kontrolle Business Case UpdateTermin-KontrolleKosten-ControllingDenken wir noch einmal zurck an den Bau Ihres Traumhauses. Da Sie nicht unbegrenzt viel Geld zur Verfgung haben und auch zu einem bestimmten Termin umziehen wollen, ist es Ihnen natrlich wichtig, Ihr Bauprojekt jederzeit unter Kontrolle zu haben. Dies ist die Aufgabe des Projekt-Controlling. Im Unternehmen sind Geschftsleitung, Projektsponsor und Lenkungs-Ausschuss verpflichtet, jederzeit ber alles informiert zu sein und abschtzen zu knnen, ob die Projekte noch auf dem richtigen Kurs sind. Im Projekt-Controlling werden deshalb Business Case, Termine, Qualitt, Kosten, Risiken, Einhaltung der Projekt-Regelungen wie Freigaben, Pflege der Projekt-Dokumentation stndig berwacht. Der Business Case wird regelmssig upgedatet, fr Kosten- und Terminkontrolle gibt es Kennzahlen, die Qualitts-Kontrolle erfolgt durch den Abnahme-Prozess fr die Arbeitspakete sowie die Qualitts-Tests, das Risiko-Register wird laufend upgedatet und die Einhaltung der Regelungen wird durch Abfragen (Checklisten) insbesondere beim Phasen-bergang berprft. Mit diesem Controlling-Plan bleibt kein Raum fr unliebsame berraschungen. Sie sind jederzeit auf alle Ereignisse vorbereitet. Qualitts-KontrolleGateway-Checks

52Kosten-Planung im ProjektManagement Tools53Eine realistische Kostenplanung ist essentiell fr den Projekterfolg. Man hrt immer wieder von Projekten, die finanziell vllig aus dem Ruder laufen und riesige Kostensteigerungen verursachen. Dies kommt daher, dass Projektkosten ber-optimistisch geschtzt oder Kosten einfach nur vergessen werden. Wie Sie vorgehen knnen, um bei der Kostenplanung alles richtig zu machen: Top-Down-Planung, Budget-orientierte Schtzung: Manchmal steht nur eine gewisse Investitions-Summe fr ein Projekt zur Verfgung. Dann mssen Sie Ihr Projekt so steuern, dass das vorgegebene Budget eingehalten wird. Dies knnen Sie mit Hilfe eines strengen Kosten-Managements erreichen, indem Sie fr jedes Arbeitspaket den gnstigsten Anbieter suchen. Je weiter allerdings ein Projekt in Neuland hineingeht, umso schwieriger wird eine realistische Top-Down-Schtzung der Kosten. Bottom-up-Schtzung: Berechnen Sie die Kosten fr jedes Arbeits-Paket und stellen diese Kosten zu einem Gesamt-Kostenplan zusammen. Fr grssere Arbeitspakete sollten Sie Ausschreibungen verwenden bzw. Angebote von jeweils drei Anbietern einholen. Dieses Vorgehen ist zwar aufwndig, aber Sie kommen damit zu einer sehr realistischen KostenschtzungVergleich mit Daten aus frheren Projekten: Um eine allzu optimistische Planung zu vermeiden, knnen Sie die berechneten Kosten mit Kosten aus vergleichbaren Projekten vergleichen und bei Bedarf entsprechend korrigieren. Fr Unternehmens-Projekte sollten Sie eine entsprechende Datenbank anlegen. Fr ffentliche Gross-Projekte gibt es bereits entsprechende Datenbanken. Dieses Vorgehen kann auch ber-optimistische Projekt-Sponsoren wieder auf den Boden der Tatsachen zurckholen. Definieren Sie ein Risiko-Budget. Da jedes Projekt mehr oder weniger in Neuland hineingeht, sollten Sie einen Puffer oder ein Risiko-Budget definieren. Je mehr unbekannte Arbeitspakete, umso hher sollte das Risiko-Budget sein. Dieses Risiko-Budget dient dazu, kleinere unvorhergesehene Kostensteigerungen abzufangen, ohne dass grosse nderungs-Antrge geschrieben werden mssen. Der Projektleiter ist verantwortlich fr den finalen Kostenplan, die Lieferanten-Vertreter im Lenkungsausschus sind verantwortlich fr eine realistische Kosten-Planung.

GrossprojekteManagement Tools54Warum wird bei ffentlichen Gross-Projekte das ursprngliche Budget oft um ein Vielfaches berschritten? Das kommt so: Die Planer fragen zunchst die Politiker, welche Summe grade noch vertretbar wre und rechnen dann so lange, bis das Szenario fr diesen (bestmglichen) Fall passt. Erfahrungsberichte aus anderen Projekten und die Praxis der korrekten Ausschreibung werden systematisch umgangen. Das Budget ist dann meist schon bei Baubeginn berholt, aber bis dahin sind so viele Vertrge unterschrieben, dass das Projekt nicht mehr gestoppt werden kann. Man will ja mglichst keine Investitions-Ruinen hinterlassen. Gerade bei ffentlichen Grossprojekten wie zum Beispiel Toll Collect, Grossflughafen Berlin oder die Hamburger Elbphilharmonie (Deutschland, 2008 bis 2013) waren teilweise exorbitante Kostensteigerungen zu verzeichnen.

Kennzahlen fr Kosten und Termine Management Tools55Kennzahlen Berechnung Kosten-Controlling 1Geplante Kosten zum Stichtag (Budgeted Cost Work Scheduled, BCWS)Plan-Kosten kumuliert zum Stichtag2Ist-Kosten zum Stichtag (Actual Cost of Work Performed, ACWP)Ist-Kosten kumuliert zum Stichtag3FertigstellungswertProzent der abgeschlossenen Arbeitspakete am Stichtag 4Earned Value, EVA, Fertigstellungswert in Prozent. Aus dieser Kennzahl kann abgelesen werden, wie viel Prozent des Projektbudgets am Stichtag ausgegeben ist und wie viel Budget noch brig ist. Istkosten kumuliert zum Stichtag / Plankosten Gesamt5Planabweichung (Schedule Variance, SV). Negative Werte zeigen eine Kostenberschreitung an und sollten durch Einsparungen oder Zusatzbudgets aufgefangen werden Plankosten minus Ist-KostenTermin-Controlling: 6Effizienz der Projektbearbeitung. Werte grsser als 1 deuten auf schlechte Planung oder Effizienzmngel hinIst-Dauer / Plan-DauerIn dieser bersicht finden Sie hufig verwendete Kennzahlen fr das Controlling von Kosten und Terminen

55Projekt-Nutzen-Rechnung (Beispiel)Management Tools56In der Projektplanung mssen Sie die Nutzen-Schtzung fr das Projekt przisieren. Sie sollten sich bewusst sein, dass manchmal Annahmen in die Berechnung einfliessen, die schwer zu verifizieren sind. Deshalb gibt es viele Beispiele fr finanzielle Katastrophen aus schngerechneten Projekten. Folgende Punkte sollten Sie beachten, um keine bsen berraschungen zu erleben:

berprfen Sie die Erfahrungen aus vergangenen Projekten. Anfllig fr Fehleinschtzungen sind insbesondere Plne fr Umsatzsteigerungen, weil das Verhalten der Mitbewerber zu wenig bercksichtigt wird oder berkapazitten, Preiskmpfe und technologische Fhigkeiten der Mitbewerber nicht in die Rechnung aufgenommen werden. Dadurch fllt der Nutzen oft geringer aus als geplant und ein Projekt rechnet sich nicht mehr. Lassen Sie die Schtzungen im Business Case von unabhngigen Fachleuten (Risiko-Management / interne Revision) berprfen. Berechnen Sie einen Best Case, einen Real Case und einen Worst Case (Was knnte im schlimmsten Fall passieren)Machen Sie eine Risiko-Analyse fr Ihr Projekt. Damit lassen sich Risiken nicht immer vermeiden, aber Sie knnen belegen, dass Sie sorgfltig an alles gedacht habenWenn Sie neue Produkte entwickeln, dann sollten Sie diese Entwicklungen durch die Tools des Strategie-Managements berprfen. Oft wird gutes Geld dem Schlechten hinterher geworfen mit der Argumentation: Jetzt haben wir schon so viel Geld investiert, jetzt machen wir es auch noch ganz zu Ende. Diese Rechnung kann nur in einem Debakel enden. Das bereits investierte Geld heisst deshalb versunkene Kosten weil das Geld weg ist. Wie knnen Sie hier vorgehen? Sie schreiben die versunkenen Kosten ab und berechnen den Business Case neu. Die entscheidende Frage ist: Wie hoch ist die Rendite unseres Kapitals, das wir ab heute in das Projekt investieren? Wenn ein hoher positiver Wert herauskommt, dann machen Sie weiter, ansonsten mssen Sie in den sauren Apfel beissen und dem Lenkungsausschuss oder der Geschftsleitung die Beendigung des Projekt empfehlen.

Template Amortisations-Rechnung Management Tools57Projekt Verantwortlich Datum Jahr 1Jahr 2Jahr 3Jahr 4Jahr 5Gesamt Umsatz 1 Preis pro Einheit2 Anzahl Einheiten 3 Gesamt Kosten 6 Fixe Kosten 7 Investitionen 8 Variable Kosten / Stck9 Anzahl Gesamt Gegenwarts-Wert / Net Present ValueEinsparungen und Umsatzsteigerungen durch ein Projekt realisieren sich meist nicht zu Projekt-Ende. Wenn zum Beispiel eine neue Software eingefhrt wird, geht die Leistung erst mal nach unten. Wenn sich alle eingearbeitet haben, dann sollten allerdings Effizienzsteigerungen erkennbar werden. Deshalb wird fr die Berechnung des Business Case eine lngere Zeitspanne (z.B. 5 Jahre) zugrunde gelegt. Es gibt aber durchaus auch lngerfristige Betrachtungs-Zeitrume (Zum Beispiel bei Gebuden, die erst nach 10 20 Jahren abgeschrieben werden, bei Patent-Anmeldungen, deren Schutzwirkung auf 20 Jahre angelegt ist). Was zhlt, ist die Gesamt-Amortisation nach der zugrunde gelegten Zeitspanne, die meist nach der Gegenwarts-Wert-Methode (Discounted-Cashflow-Methode) berechnet wird.

Risiko-Management Management Tools58Die Untersuchung von Problem-Projekten zeigt, dass mangelndes Risiko-Management bei der Liste der Ursachen ganz weit oben steht. Risiken sollten also mglichst frhzeitig und mglichst vollstndig identifiziert werden, damit entsprechende Gegenmassnahmen entwickelt werden knnen. Eine mglichst vollstndige Analyse der berhmten Restrisiken ist von zentraler Bedeutung, denn es gengt nicht, 10 potenzielle Risiken zu identifizieren und das elfte, aber wichtigste Risiko dabei zu vergessen. Definitionen (nach FERMA: Federation of European Risk Management Association): Risikomanagement ist zentraler Bestandteil der Managementstrategie jedes Unternehmens. Dieser Prozess dient den Organisationen zur methodischen Behandlung von Risiken im Rahmen ihrer unternehmerischen Ttigkeit, mit dem Ziel der Verwirklichung einer anhaltenden Leistung innerhalb jeder Ttigkeit und im gesamten Portfolio aller Ttigkeiten. Im Brennpunkt eines guten Risikomanagements stehen Identifizierung und Behandlung dieser Risiken. Ziel ist die hchstmgliche dauerhafte Wertschpfung in allen Ttigkeitsbereichen der Organisation. Risikomanagement sollte ein stndiger und sich fortentwickelnder Prozess sein, der die gesamte Organisations-Strategie und die Durchfhrung dieser Strategie durchluft. Es sollte alle Risiken im Zusammenhang mit den vergangenen, gegenwrtigen und insbesondere zuknftigen Ttigkeiten der Organisation methodisch in Angriff nehmen.

Template Risiko-Register 1. Fehler-/ Risiko-Art2. Aus-wirkungen3. ber-wachungs-PunktePK4. RPZ5. Toleranzen / Eingreif-Grenzen6. Verant-wortlich7. Massnahmen 1234Wie gehen Sie vor, um die Projekt-Risiken unter Kontrolle zu halten? Identifizieren Sie Risiken bzw. Fehlermglichkeiten mit Hilfe von bisherigen Erfahrungen, Risiko-Checklisten oder Brainstorming-Technik Beschreiben sie die mglichen Auswirkungen der Risiken. Was knnte passieren, wenn dieses Risiko eintritt? Beschreiben Sie berwachungs-Punkte bzw. Frhwarn-Indikatoren: Woran knnen wir erkennen, dass ein Risiko eintreten knnte?Bewerten Sie das mit Hilfe der Risiko-Prioritts-Zahl. Diese Zahl ist das Produkt aus P= Wahrscheinlichkeit und K= Kosten des Risikos. Risiken sollten immer nach Kosten bewertet werden, um den Entscheidern die Mglichkeit zu geben, die finanziellen Auswirkungen eines Risikos abschtzen zu knnen. Der RPZ-Wert hilft, die Risiken nach ihrer Prioritt zu ordnen und sich mit den wirklich wichtigen Risiken auseinanderzusetzen. Definieren Sie, ab wann eingegriffen werden muss, um das Eintreten eines Risikos zu verhindern oder die Folgen abzumildern. Definieren Sie, wer fr die berwachung verantwortlich istDefinieren Sie, welche Massnahmen fr das Management des Risikos eingesetzt werden solltenDas Risiko-Register sollte laufend upgedatet werden. Risiken nicht lschen, sondern gegebenenfalls als erledigt kennzeichnen. Weitere Tools: HACCP (Hazard Analysis & Critical Control Points-Methode), FMEA (Fehler-Mglichkeiten und Einfluss-analyse). 59Management Tools

59Risiko-Checkliste Management Tools601.Risiko 2. Analyse-Methoden/ Frhwarn-Indikatoren 3. Prio4. Massnahmen1Beschaffungsmarkt Risiken (Lieferanten-Ausfall, Verteuerung von Rohstoffen)Markt-Analyse2Produkt-Risiken (Produkt-beralterung, neue Technologien)Szenario-Analysen3Ertrags-Einbrche, Verluste Controlling- Instrumente4Anstieg von Zinsen, Vernderung der WechselkurseKonjunktur-Beobachtung5Wirtschaftskriminalitt, SpionageInterne Revision 6Korruption, Verstsse gegen Corporate GovernanceInterne Revision 7Forderungs-Ausflle bei Debitoren Frhwarn-Indikatoren8Umweltschutz-Risiken, SchadstoffeUmwelt-Audit9Technische Risiken (Feuer, Hochwasser, etc.)Sicherheits-Audit10Personal (Fluktuation, Fachkrftemangel) Zufriedenheits-Analysen11Produkt-Haftung, Qualitts-Probleme, Schaden-Ersatz-Forderungen Qualitts-Sicherung12Abhngigkeit von Grosskunden Kundenstruktur13IT-Risiken (IT-Ausfall, Hacker) Viren-Schutz-Programme 14Konjunktur-FlauteSzenario-AnalysenEmpfehlenswert ist die Sammlung von Risiken in Checklisten

60Qualitts-Management im ProjektManagement Tools61Wenn sie ein Haus bauen, ein Software-Paket oder einen neuen Auto-Typ entwickeln, dann wissen sie von vornherein, dass das Projekt nur dann ein Erfolg werden kann, wenn Sie hchste Qualitt abliefern. Qualitt ist fr jedes Projekt wichtig. Das bedeutet: Sie brauchen ein funktionierendes Qualitts-Management. Zusammen mit dem Projekt-Team muss festgelegt werden, wie Ihr Qualitts-Sicherungs-System aufgebaut sein soll. Zunchst einige Definitionen: Qualitt wird allgemein definiert als bereinstimmung eines Ist-Wertes mit einem Soll-Wert. Qualitt ist also nicht das gleiche wie Anspruchs-Klasse. Anspruchs-Klassen sind unterschiedlich hohe Anforderungen verschiedener Zielgruppen. Beispiel Auto: Ein Mercedes stellt eine andere Anspruchs-Klasse dar wie ein Trabi. Der Mercedes-Kunde hat bestimmte Ansprche an den Fahrkomfort. Fr die Ansprche der Trabi-Zielgruppe kann ein deutlich geringerer Fahrkomfort wie in einem Mercedes deshalb durchaus die Qualittsstandards voll erfllen. Wenn es Abweichungen zwischen Soll und Ist gibt (in der Darstellung Produkt 1), dann spricht man von unzureichender Qualitt. Das Qualitts-Management beinhaltet alle Massnahmen, die erforderlich sind, um hohe Qualitt bei Ihrem Projekt-Produkt zu erreichen. Soll-WertIst-WertSoll-WertIst-WertProdukt 1Produkt 2

Warum Qualitts-Management? Management Tools62Die Qualitt des End-Produkts hngt von der Qualitt der Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete ab. Qualitts-Management beginnt also bei jedem einzelnen Arbeitspaket. Paket 1Paket 3 Paket 4Paket 2

Qualitts-Management im ProjektManagement Tools63Fr ein optimales Qualitts-Management im Projekt gibt es die folgenden Schritte

Die Qualitts-Planung: Sie besteht aus der Definition der Qualitts-Dimensionen, die das Produkt erfllen soll. Diese Qualitts-Anforderungen haben Sie in dem Template Anforderungs-Datenbank zusammen mit dem Kunden bzw. Nutzer geklrt und dokumentiert.Abnahme von Arbeits-Paketen. Jedes Arbeitspaket wird in einem Abnahmeprozess auf die Erfllung der Spezifikationen berprft. Die Ergebnisse werden im Abnahme-Protokoll dokumentiert. Prfung der Produkt-Qualitt. Das fertige Projekt-Produkt sollte die vom Kunden bzw. Nutzer definierte Qualitt erfllen. Idealerweise sollten Sie gleich in der Erstellung der Anforderungs-Datenbank festlegen, wie Sie die Qualitt prfen. Wenn also zum Beispiel fr ein Auto die Anforderung besteht, dass es in einem Temperaturbereich zwischen -30 (Sibirischer Winter) bis +50 (Sommer im australischen Outback) funktionieren soll, dann mssen Tests fr diese Temperaturbereiche durchgefhrt werden. Eine neue Software muss belegen, dass sie in der Lage ist, zum Beispiel Geschftsvorflle richtig abzubilden. Im Prfplan legen Sie fest, wann, wie oft, in welchen Schritten, mit Hilfe welcher Methoden und wie lange bzw. wie hufig geprft und wie die Eignung der Prfmittel sichergestellt wird. Dazu wird viel Fachwissen gebraucht. Sprechen sie deshalb mglichst von Anfang an mit dem Kunden, welche Art von Qualitts-Prfung eingesetzt werden soll und kooperieren Sie von Anfang an mit den entsprechenden Fachleuten. Bei der Definition von Verantwortlichkeiten geht es darum, wer die Qualitts-Prfungen abnehmen darf. Verantwortlich sollten immer Fachleute sein, die unabhngig von Projektteam und mglichst unabhngig vom Unternehmen sind. Bei grsseren Projekten kommen zum Beispiel der TV oder hnliche Institutionen dafr in Frage.

Die Ergebnisse der Qualitts-Prfungen werden im Qualitts-Register dokumentiert.

Qualitts-DimensionenManagement Tools64ProduktVerantwortlichDatum AnforderungBeschreibung 1FunktionalittErfllung aller definierten Funktionen2NormenEinhaltung von Normen, Funktionieren an Schnittstellen, Fehlerfreiheit3Sicherheit Keine Gesundheits-Risiken. Rechts-Sicherheit, Konformitt mit rechtlichen Vorgaben4ZuverlssigkeitErfllung der Funktionen in einem definierten Range an Bedingungen5Haltbarkeit Lebensdauer, kein Funktionsverlust innerhalb einer definierten Lebensdauer 6KontrolleInformation / berblick / Feedback 7BedienungEinfachheit, Sicherheit gegen Fehlbedienung; Komfort bei der Benutzung, leicht, schnell, bequem, flexibel, handlich. Auffindbarkeit von Funktionen; intuitive Benutzerfhrung8sthetik & LebensgefhlAussehen, Status, Prestige, Sauberkeit, stark, cool, attraktiv, berlegen, Selbstwert9Aktualitt Neueste Mode, neueste Informationen, im Trend10Nutzen, WirtschaftlichkeitKosten, Einsparungen, Ertrag, Vermeidung von Verschwendungen, hhere Effizienz, zustzlicher UmsatzDiese Tabelle gibt einen berblick ber die wichtigsten allgemeinen Kategorien von Qualitt. Sie ist ein hilfreiches Tool, um keine Anforderung zu vergessen.

Template Qualitts-Register (Beispiel Software) Management Tools65Produkt / Projekt Verantwortlich 1. Teil / Konfigurations-Element2. Anforderungen, Spezifikationen3. Prf-Methode4. Prfer / Abnahme -Berechtigte5. Prf- Termin

6. Ergebnis

1Anmelde-Formularberprfung durch UserNN.1.2.2011Abgenommen 2Adress-VerwaltungTestnderungs-wunsch: .3Versand-Statistiken Update nach jeder EingabeTest-Flle4Dieses Template wird hufig als Qualitts-Register verwendet. In der ersten Spalte tragen Sie alle Bauteile bzw. Konfigurations-Elemente ein, in Spalte 2 die Anforderungen bzw. Spezifikationen. Spalte 3 enthlt die Prfmethoden. Spalte 4 enthlt die Abnahme-Berechtigten, in Spalte 5 sind die Prf-Termine notiert und in Spalte 6 die Ergebnisse. Damit haben Sie alle Informationen bersichtlich zusammen.

nderungen im Projekt Management Tools66Es ist eine Illusion, zu glauben, dass man durch eine perfekte Projekt-Planung um nderungen herumkommen knnte. In einer komplexen und schnellebigen Welt knnen und sollen nderungen nicht vermieden werden. Es gibt schnelle Umwlzungen in den Mrkten, in der Technologie, in den Vorstellungen von Kunden. Und natrlich gibt es auch nderungen im Unternehmen: Projekte, die vorher ultradringend waren, werden nach unten geschoben, Ressourcen werden abgezogen und damit die Fertigstellungstermine verschoben. Und die Geschftsleitung hat pltzlich einige neue Ideen, die unbedingt noch mit eingebaut werden mssen. Unkontrollierte nderungen gehren zu den grssten Risikofaktoren in Projekten. Wie man von verschiedenen Grossprojekten lernen kann (zum Beispiel der Grossflughafen Berlin, 2012 bis 2015), knnen nderungen sowohl die Projektkosten wie auch die Termin-Verzgerungen in schwindelnde Hhen treiben. Das Schlimmste dabei ist, dass bei nderungen oft versucht wird, zu mauscheln. Der Umfang des Projekts wird durch Zusatz-Anforderungen nach oben geschraubt, bereits gebaute Module werden verschrottet und durch neue ersetzt, aber ohne die Mehrkosten zu bernehmen. Das ist ungefhr so, als wenn Sie zum Autohndler gehen, die Sparversion eines Wagens bestellen, diesen dann so lange umbauen lassen, bis er die Dimensionen der Luxusausfhrung hat und das ganze dann noch fr den gleichen Preis wie zu Anfang haben wollen. Was Sie fr das Projektmanagement brauchen, ist ein Planungs-Optimum. Zu wenig Planung ist schlecht, weil es dann zu viele Vernderungen gibt. Zu viel Planung ist auch nicht immer gut, weil das System damit langsam und starr wird. Also weder Planungs-Fetischismus noch das berhmte Schaun wir mal.. Leitlinie sollte sein: nderungen weder verhindern noch ausufern lassen.

Tools fr das nderungs-Management Management Tools67Fr einen erfolgreichen Umgang mit nderungen haben Sie die folgenden Tools zur Verfgung:

Erstellen Sie die Feinplanung Phase fr Phase. Damit knnen sie realistischer planen als alles auf einmal. Also: Abfolge-Plan, Kostenplan, Terminplan, Qualitts-Plan Phase fr Phase erstellen.Bauen Sie ausreichend Puffer ein, sowohl Zeit-Puffer wie auch Kosten-Puffer. Der Kosten-Puffer wird auch als nderungs-Budget bezeichnet, auf das Sie die normalen kleinen nderungen buchen knnen. Auftretende Vernderungen werden zunchst als offene Punkte registriert. Offene Punkte sind ungeplante Ereignisse, die eine Reaktion des Projektmanagements erfordern. Beispiele sind neue Anforderungen des Kunden; Verzgerungen bei der Bearbeitung von Arbeitspaketen; Qualitts-Probleme; Lieferschwierigkeiten bei Lieferanten; Vernderungen bei den Projekt-Mitarbeitern wie zum Beispiel Krankheit, Einsatz in anderen Projekten, oder Leistungs-Probleme. Wenn solche Ereignisse auftreten, dann knnen sich Termine, Kosten, Qualitten und der Umfang des Projekts stark ndern, eventuell kann sogar der gesamte Projektnutzen in Frage gestellt werden. Fr alle diese Fllen brauchen Sie das nderungs-Management. Bewerten Sie die Auswirkungen der nderung hinsichtlich Kosten, Terminen, Qualitt, Projekt-Nutzen, Umfang und Risiken. Wenn alle Auswirkungen der nderung klar sind, dann kann der Lenkungs-Ausschuss eine Entscheidung fllen. Wenn nderungen deutlich ber den vorhandenen Projektplan hinausgehen, dann muss eventuell sogar ein neuer Projektplan geschrieben werden.

Mit diesen Tools haben Sie jederzeit die volle Kontrolle.

Template nderungs-Antrag Management Tools68Projekt ProjektleiterDatum 1.nderung 2.Von wem3. Prio4. Mgliche Massnahmen 5. Auswirkungen (Termin, Qualitt, Kosten, etc.)6. Empfehlung12345Dieses Template ist eine hufig verwendete Form eines nderungs-Antrags. Beschreiben Sie, was sich genau gendert hat oder was gendert werden sollteSchreiben Sie auf, von wem die nderung kommt fr eventuelle NachfragenWelche Prioritt hat diese nderung- Wichtig oder eher nebenschlich?Welche Massnahmen sind mglich, um richtig damit umzugehen? Welche Auswirkungen wird die nderung auf Termine, Kosten, Qualitt, Umfang, Risiken, Projektnutzen haben? Was empfehlen Sie? Auf dieser Grundlage kann der Lenkungs-Ausschuss die notwendigen Entscheidungen fllen.

* Die Prioritt kann zum Beispiel nach einer A-B-C- Klassifizierung erfolgen: A= Zentrale Wichtigkeit fr die Erreichung der ProjektzieleB= Hohe Wichtigkeit fr die Sicherstellung des ProjektnutzensC= Vernderung ist ntzlich, aber ist weder zentral fr den Projekterfolg noch fr den Projekt-Nutzen**In der Empfehlung sollte der Projektleiter sorgfltig Nutzen und Kosten der nderung gegeneinander abwgen und die mglichen Folgen sowohl der nderung wie auch des Beibehalten des Status Quo in Betracht ziehen. 683. Die Arbeits-PhaseManagement Tools69 Abnahme Arbeits-PaketStatus-BerichtStatus berwachen Arbeits-Paket freigeben 5. Abschluss-Phase1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-bergang In der Arbeits-Phase geht es nun darum, die geplanten Aufgaben und Teil-Produkte in die Realitt umzusetzen. Hier beginnt sozusagen die Produktion, der konkrete Teil des Projekts. Wenn Sie in der Projektvorbereitung und in der Projektplanung die richtigen Grundlagen gelegt haben, dann ist die Arbeitsphase eher problemlos. Es geht nur noch darum, die Arbeits-Pakete zu beauftragen und ihre Durchfhrung zu koordinieren und dafr zu sorgen, dass Qualitt, Kosten und Termine stimmen. Der Projektleiter gibt die Bearbeitung der Arbeits-Pakete frei, berwacht den Status und nimmt die fertigen Pakete ab..

3.1 Freigabe Arbeitspaket Management Tools70Die interne oder externe Beauftragung von Arbeitspaketen wurde in der Projektplanung geklrt und avisiert. Geben Sie Bearbeitung der Arbeitspakete nach ihren Anfangs-Terminen im Terminplan frei. Als Projektleiter haben Sie die bersicht ber alle Abhngigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Falls es in Vorgnger-Paketen Verzgerungen gibt und sich deshalb der Start der nchsten Pakete verzgert, informieren Sie die jeweiligen AP-Verantwortlichen rechtzeitig und stellen eine optimale Koordination sicher.

703.2 berwachung von Arbeitspaketen Management Tools71Die berwachung der Arbeiten an den jeweiligen Arbeitspaketen ist so eine Art Lebensversicherung fr Sie. Nur dann, wenn jedes Arbeitspaket die Ziele Termin, Kosten und Qualitt erreicht, knnen Sie Ihre Projekt-Ziele erreichen. Also schauen Sie Ihren Arbeitspaket-Verantwortlichen auf die Finger. Achten Sie darauf, ob sich bei einem Arbeitspaket Risiken oder offene Punkte ergeben. Arbeitspaket-Inhaber schtzen den Fertigstellungsgrad meist sehr optimistisch ein und melden gerne 90% fertig! Alles im grnen Bereich! Aber lassen Sie sich nicht aufs Glatteis fhren. berzeugen Sie sich bei wichtigen Arbeitspaketen selbst vom Fertigstellungsgrad. Versuchen Sie die Zeit bis zur endgltigen Fertigstellung selbst zu schtzen. Korrekturen, die innerhalb des Toleranz-Bereichs liegen, knnen vom Projektleiter ohne Rcksprache mit der Steering Group durchgefhrt werden. Sie sollten allerdings im Projekt-Logbuch festgehalten werden. Wenn sich Korrekturen hufen sollten, dann stimmt etwas mit Ihrer Projekt-Planung nicht.

713.3 Template Abnahme-Protokoll Management Tools72Die Abnahme eines Arbeitspaketes ist ein formaler Prozess und wird in einem Abnahme-Protokoll dokumentiert. Etwaige Mngel werden in einem Mngel-Protokoll festgehalten. Wenn ein (Teil-)Produkt abgenommen ist, dann kann es nur noch ber einen nderungs-Antrag gendert werden. Als Abnahme-Protokoll knnen sie die Anforderungs-Datenbank verwenden. Am einfachsten ist es, wenn Sie in der Anforderungs-Datenbank gleich eine Vereinbarung ber die Abnahme-Kriterien aufnehmen. Manchmal erfolgt die endgltige Abnahme erst nach Ablauf eines lngeren Zeitraums. Ein Beispiel dafr ist die Gewhrleistungs-Dauer beim Bau. In solchen Fllen wird nur Teil der vereinbarten Rechnungen bezahlt, der restliche Teil erst nach Ablauf einer Gewhrleistungs-Pflicht. Projekt: Projektleiter: Datum: 1. Anforderung /Requirement / Lastenheft2. V3. Messwert4. Ur-heber5.W 5. Qualitts-Sollwert6. Bauteile / Konfigurations-Elemente 7. Protokoll Proof-Reading8. Konfi-Elemente9.Schnitt-stellen10. Prf-Me-thoden 11. Mngel-Liste12. Ab-nahme1 Wrme-Isolation Fenster Fenster 3-fach-Verglasung Sicht-Kontr. 2 Steckdosen 4 Steckdosen / Raum Sicht-Kontr.3 6

72Projekt-MeetingsManagement Tools73Regelmssige Meetings sind wichtig fr einen geordneten Projektverlauf. Fr die Durchfhrung der Meetings haben sich die folgenden Leitlinien bewhrt:

Jeder Arbeitspaket-Inhaber hat eine festgelegte Redezeit zur Berichterstattung ber sein Arbeitspaket. Auf diese Weise behalten Sie die bersicht und knnen Selbstdarsteller schnell einfangenDiskutiert werden Abweichungen, Auswirkungen auf den kritischen Pfad, Kennzahlen zum Projekt-Fortschritt sowie Lsungsmassnahmen. Fachliche Details haben im Projekt-Meeting nichts zu suchen, sie werden zwischen den Spezialisten geklrtVon jedem Meeting wird ein Protokoll angefertigt und fr alle zugnglich in die Projekt-Dokumentation eingestellt.Bei sehr komplexen Projekten sind hufige Status-Meetings erforderlich. Ein umfassender Informationsfluss ist nur dann gewhrleistet, wenn alle aktiven Arbeitspaket-Inhaber teilnehmen. Der Projektleiter ist verantwortlich dafr, dass die Status-Berichte wirklich zutreffend sind. Er berzeugt sich