ERP與企業流程再造

Why BPR?

ERP導入前，應先依照現今市場所強調的消費者需求為導向，重新探討及研擬公司整體作業流程架構，並定義每個部門所扮演的角色及部門與部門間互動關係。

]企業流程再造(BPR)

ERP SYSTEM(企業資訊架構核心)

PD

M

SCM

B 2 BEDI

BPR與ERP

企業流程模型

流程為改造核心

標準軟體流程模型

ERP系統解決方案

CR

M

企業流程再造

• 根本的重新設計，徹底翻新作業流程，以求在企業的表現上，獲得大躍進式的改善。

• The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in quality, cost, and cycle time (Hammer and Champy, 1993) 。

企業流程(Business Process)

• 最早出現於80年代初期，IBM公司發展的企業系統規劃中，為了解企業運作過程中所需資料，或資訊在企業各部門中流動與使用狀態而產生的一種描述。

• 一組邏輯上相關的業務活動，它們被執行用以達成一特定的產出(Davenport et al., 1990)。

• 企業流程的特徵：– 流程要有客戶– 流程會跨越組織內部門與部門之間，甚至組織與組織間的範圍

企業流程的分類

• 主要活動流程：指產品的生產、銷售、運送以及售後服務等。

• 支援活動流程：包括公司基礎功能、人力資源管理、研發以及採購活動等。

— 依據波特的價值鏈分析

　利潤

進料作業

產品製造

出貨作業

行銷與銷售

公司基礎建設

人力資源管理

研發

採購活動

主要活動

支援活動

服務

企業流程再造原理原則

•非加值活動(Non-Value-Added Activities)所佔的時間不要太多。

•費時太長的流程需要特別處理•流程中需要高階主管處理的狀況不宜太多•要清楚的定義出流程的擁有者

不合理的流程問題

• 美商安泰人壽過去處理一張保單所需的流程時間約28天，但其中只有26分鐘花在真正必要的流程上。

• 克萊斯勒發現，透過公司採購部門買一件不到美金十元的文具，在內部檢核、簽字及批准動作上都會產生美金三百元的成本。

• 打電話到奇異電器顧客服務部門的顧客只有百分之二以下的人能馬上獲得問題的解決。

• 百事可樂發覺它給零售商的發票中有百分之四十四出錯，導致日後龐大的對帳成本與糾紛。

對「流程再造」的正確認知

• 流程再造並不是企業組織的縮編，其所刪除的是不必要的工作，而非人員或職位。

• 流程再造不是指改組，其強調的重點是如何完成工作，而不是改變組織裡的結構。

• 流程再造並不是只風行一時的潮流，或是曇花一現的新偏方。

• 流程再造是企業的革新，是自一百五十年前產業革命以來，工商業界最新一波的革命。

• 流程再造揭示了一個革命性的新原則：工作流程的設計並不是以階層式管理或勞務的專業化為基礎，而是奠基於流程之間完美的銜接、環環相扣，創造出符合顧客需求的價值。

BPR in IBM• Hardware sales: $44 billions in 1990, $33.7 billions in 1992,

$30.6 billions expected in end of 1993。• 1993年開始展開流程再造，再造項目：

– Hardware development — Software development– Production(Manufacturing) — Information Technology– Real estate and procurement — Finance– Sales — Services– Brand management — Human resources– Customer fulfillment development

• $62.7 billions revenue in 1993→$75.9 billions in 1996• Growth in service area: $7.4 billions in 1992 →$9.7 billions

in 1993 →$15.9 billions in 1996

其它案例

• IBM Credit：原先之貸款申請案須經14個經辦員、5個關卡、平均公文旅行時間6天；改造後在45分鐘內就可完成信用審核。

• Ford Motor1 ：改造整個付款流程，使原先約500人的部門，縮減為125位職員，最大的改變在於打破「收到發票才付款」的成規。

• Kodak ：新產品研發需要多達70週的時間；改造後降低為30週，其關鍵在於同步工程觀念的應用。

Process Reengineering vs. Process Ecology

• Engineering – many engineers prefer to start from scratch in order to create clean, elegant designs.

• Process ecology – ecology means not environmentalism, but rather a broad, multi-faceted analysis of how the different aspects of some environment relate to each other.

• Engineers emphasize design, ecologists focus on description of changes. Ecology emphasizes the interaction of a diverse group of organisms.

BPR與傳統做法之差異

• 專注於流程：在橫向的組織架構下，每個流程都有其顧客，可能在組織內部或外部。藉由安排人員來負責這些重要的流程，可使組織減少混亂的情況，而且能提升顧客的回應速率(Quick Response)，增加整個流程的績效。

• 授權(empowerment)：藉由壓縮階層式組織、授權員工和減少由上而下的資訊流，以避免沒有必要的活動，因此做決策已變成企業成員工作的一部分。

• 相互作用(interaction)：跨功能 (cross-functional) 的團隊工作於同一流程中，藉由這樣整合不同的功能，可以有效的減少無效率的流程。

BPR邏輯

• BPR以「流程」的觀點來觀察組織，是一種橫向的聯繫，它並不去強調組織的階層架構。

流程再造與組織變革

• 傳統的組織架構是一個階級嚴明的社會，由最底層的工人、中階經理人、以及高階資深主管所組成。高階主管可以瞭解全局、有決策權，低階員工則沒有相對權益。

• 一個流程導向的組織絕對不是一個只求齊頭式平等的組織，但結果比地位重要，只有能創造最多價值的人才是最重要的人，反映出「做事比做官重要」的時代趨勢。

• 流程導向的作法會帶動從第一線員工到最高階主管的連鎖反應，舊的組織角色不是消失就是改頭換面到難以辨識，甚至還有全新的角色出現。– 工作者(worker)→執行者(performer)或專業人士(professional)– 經理人員→流程擁有者(Process owner)

流程導向意象圖

• 許多獨立運作的個別流程小組，在流程擁有者的引導及教練的支援下完成工作。

擁有者

擁有者

擁有者

教練 教練 教練 教練

顧

客

﹛﹛

流程

菁英中心

流程的設計• 流程的設計以「顧客導向」為第一紀律。• 流程擁有者必須在顧客需求與企業所需間取得一個平衡點。• 漸進改革 v.s.激進改革

決定顧客需求及參考競爭對手的作法

衡量並評估流程績效

找出績效溝 設定遠景與目標

修正流程 取代流程

考核結果

BPR v.s. TQM

• BPR與TQM二者都是以流程為導向，以改善為依歸，以顧客為教義。

• TQM從績效不彰的流程症狀追根究底查到所謂的「根本原因」，然後再標舉出潛在問題以引起組織的注意，其假設前提是流程的設計完美無缺，它所需的只是小小的補強。但是當流程績效與所設定指標間的差距太大時，就必須使用BPR。

• BPR強化了每一個流程的步驟，而且還徹底重新審視所有步驟間的組合關係。

BPR v.s. TQM

• 在穩定的環境下盡量強化流程，直到無法再加強時就是流程再造的階段了。

• BPR是永無終止的奮戰，並不是一次就可畢其役。

時間

流程績效

Q

Q

Q

R

R

Q = 全面品管R = 流程再造

改造案例(一)— Liberty Mutual

• 保險與金融服務公司，從開始接觸客戶到簽立保單平均須62天，經15∼20部門審核，承保率僅15%。

• 改造費時21個月，工作週期縮短一半，承保率提升至30%。

• 改造成功的關鍵因素：–強力的支持：執行小組為公司的領導核心–適才適用：以正確的組織推動工作–專業的計畫管理：透明化、公開討論、有所選擇–部門的密集參與–承諾快速執行

改造案例(二)— Amoco

• 預算流程，屬間接方式，因此流程並非直接創造顧客價值。

• 舊的預算控制從每年二、三月開始，延續到十二月結束，耗費750名員工的心力，預算控制卻不精確。

• 改造後整個流程只需3個月，250名員工投入。• 將年度預算與策略目標相結合，使得預算計畫更加準確，而非漫無標準。

• 預算流程改造成功後，激勵其他流程之改善動機與意願。

改造案例(三)— Matthew Thornton健保中心

• 1990年時有150名員工，分屬27部門，預算獨立，40人有主管頭銜。會員有63,000，每月流失500名。

• 流程再造項目：服務與教育、醫療管理、建立品管系統、理賠處理、顧客意見。

• 在建立品管系統方面，醫師所提供的服務愈好，其收入愈高，因此吸引更多的簽約醫生。

• 在醫療管理方面，將企業與醫療結合在一起，目標是放在降低總成本，而不是單位成本。Ex. 孕婦假性陣痛處理流程。

• 改造成功後，會員超過10萬名，員工增為200名，預算部門只剩12個，並成為美國健保體系中獲利率最高的中心之一。

策略的再思考

• 流程比產品來得重要，甚至「流程即產品」。• 策略規劃的演進：

–投資組合管理時期：策略設定重點在於資金的分配。–競爭策略時期：企業必須有一隻大手主導其策略的規劃，才能保持自己的競爭實力。

–核心特長時期：每一家公司都要找出它作得特別好的事，然後以這些事為基礎來建立它的策略。

–以流程為中心的策略思考：以執行為關鍵，除了考慮「該作什麼﹖」外，也要思考「是否有能力做這件事﹖」

策略的再思考

• 流程導向的做法可以讓企業瞭解與別人競爭的優勢所在，甚至因而擴展新市場。Ex. 馬車鞭公司、保險公司理賠流程… 。

• 運用透視流程的步驟可以協助一個公司決定它不應該做的事。Ex. HP／星辰、Circuit City、American Airline … 。

• 一家公司就是可以讓其自身創造價值流程的組合體，這些流程是組織裡留存最久的東西，隨著時間的推進，可以擴散到不同的領域與市場。

以流程塑造策略

• 強化(Intensification)：改善現有的流程以提供現有顧客更好的服務。

• 擴充(Extension)：運用優勢流程進入市場。• 擴編(Augmentation)：擴大流程的範圍以提供現有顧客額外的服務。

• 轉型(Conversion)：以作得好的流程當作提供給其他公司的服務性商品。

• 創新(Innovation)：運用作得好的流程以創造、提供不同的商品或服務。

• 多樣化(Diversification)：創造新的流程以提供新的商品或服務。

資訊科技與企業流程再造

• 資訊科技（IT）的快速發展，已經深深的改變了人們做事的方式，資訊系統在組織中的角色也從支援作業層次，提升為支援企業中的策略層次，最後進而支援整個企業的變革。

• 資訊科技是利用電腦、應用軟體、電傳視訊以及網路傳輸等，使資訊更有效的流通，以落實流程再造的目標。

• 如果沒有資訊科技的力量，企業再造就只是空談，反過來說，資訊科技若是沒有管理層面的支撐整合的話，也無法發揮資訊科技的最大效益 (Hammer, 1993)。

BPR的資訊架構(Kim,1994)

• BPR可藉由資料架構 (data architecture) 和 流 程 架 構(process architecture)所組成的資 訊 架 構 (information architecture)來執行。

• 資料架構主要在詳述所需要和維護的資訊；而流程架構則在詳述組織利用在資料架構內的資訊做些什麼。

• 建立資訊系統的時候，流程架構應該是發展的核心，精確的流程資料將能建構出完備的根基，以利應用程式的建立。

INFORMATION SYSTEMS

INFORMATION ARCHITECTURE

DATA ARCHITECTURE

PROCESS ARCHITECTURE

Business Process Modeling

程序模型(Process Model)

• 無論是要試著修改一個現有的資訊系統，或是從頭建立一個新的系統模組，企業在規劃及導入製造整合資訊系統過程中最大的障礙，就在於無法分析或是溝通企業內無數的交互往來影響的程序，所以必須以工程的方式來處理建構的程序，而建立模型 (Modeling) 就是一種互相瞭解與溝通的有效技巧。

• 一個好的程序模型應具備能表達真實環境、易於溝通和運用、符合企業目標、以及具有彈性等功能。

Business Process Redesign Phases

• The entire process occurs in an environment where change is constantly managed and the evaluation phase is not a last step, but an ongoing activity that continually refines and adjusts the new processes.

BPR Phase : Plan

• Ensure top leadership support and sponsorship for the project

• Communicate the need for change to the entire organization

• Define the scope and boundaries of the project • Select team members who have the proper skills and

attributes for the project • Begin change management activities

BPR Phase : Analyze

• Conduct benchmarking studies • Interview employees and managers and senior

management • Gather customer data • Understand as-is processes • Continue change management

BPR Phase : Design & Improve

• Generate new ideas and brainstorm solutions • Create a vision of the ideal process • Design new processes and enabling

technologies • Prepare cost benefit analysis • Get approvals for designs from leadership • Manage change

BPR Phase : Implement

•Complete detailed design •Communicate new solutions to

employees •Develop a training plan • Implement and manage the change

BPR Phase : Evaluate

•Define key measures •Establish a continuous improvement

program • Issue final report •Document knowledge and lessons

learned, including change in the organization

BPR Framework

BPRProcess

BPRProcess

BPRPrinciples

BPRPrinciples

BPRMethods& Tools

BPRMethods& Tools

IDEF0 Activity

IDEF1x Data

IDEF3 Proces

IDEF4 Object

ABC

Simulation

Model-Based

Application Generation

ARIS

Goal Orientation Process-Orientation

Value-Focus Concurrency

Paradigm-shift Modularity

Virtual-Resources Non-Redundancy

Define Vision& Mission

AcquireAs-Is SystemDescriptions

IdentifyImprovementOpportunities

DevelopTo-Be System

Designs

PerformTrade-OffAnalyses

DevelopTransition

Plan

ImplementTo-Be

Systems

MaintainSystems

Guide

Enable

Meta-Model for BPR

BPR Work Breakdowns

Phase

Task

Step

Input

Deliverable

require

create

BPR Team Structures

Role

Participant

serve as

BPR Methods and ToolsBPR Conceptand Principle

BPRMethod

BPRToolsupported

by

apply to

use

are involved in apply to

工程變更流程工程變更流程

BPR Methods

• Data Modeling Method• Cost Modeling Method• Process Modeling Method

Company Goals

Product Data Model Market Data Model

Rough Business Process Model

BPR工具

• 一個成熟、健全的BPR工具必須能提供下列功能 : – 結構明顯的圖示– 模擬驗證流程的能力– 具動畫的功能(animation)– 具建立整個流程模型的能力– 具作業基礎計算成本的能力(activity-based costing)– 友善的圖形介面

• 美國國防部的IDEF家族：IDEF0用於建構功能模型，IDEF1X建構資料模型，IDEF3則建構流程模型，使用者可以藉由輸入項目、輸出項目、機制和控制，來架構出他們的模型。

• ARIS Toolset• INCOME

IDEF方法論

• 源自美國空軍的整合式電腦輔助製造 (Integrated Computer-Aided Manufacturing，ICAM)計畫，計畫重點在於明確地界定改善製造作業程序的需求，主要技術取自結構化分析與設計方法，用以充分掌握並描述企業流程及各種活動，此計畫主要的產出即是整合性定義方法論— IDEF（ Integrated DEFinition Function Modeling）。

• IDEF是一種系統分析與設計的方法，針對流程以符號的方式加以表達，並作為群組間溝通的工具，以找出不具價值且費力的事、重複性的活動及陳舊的企業習慣。

IDEF系列家族

IDEF0 Function ModelingIDEF1 Information ModelingIDEF1X Data ModelingIDEF2 Simulation Model DesignIDEF3 Process Description CaptureIDEF4 Object-Oriented DesignIDEF5 Ontology Description CaptureIDEF6 Design Rationale CaptureIDEF8 User Interface ModelingIDEF9 Scenario-Driven IS DesignIDEF10 Implementation Architecture ModelingIDEF11 Information Artifact ModelingIDEF12 Organization ModelingIDEF13 Three Schema Mapping DesignIDEF14 Network Design

IDEF0(程序模型)

• 以圖形或自然語言的方式表現作業活動間的互動，以及產生輸出所需要的資源。

• IDEF0模型可以記錄企業“目前”到底做些什麼(AS-IS)；從AS-IS模型中，可以進一步讓組織能夠判別並更正沒有輸出、太複雜、高成本、時程過長以及多餘的程序，最後定義出企業應該做的事(TO-BE)。

• 組成元件包括方盒(Boxes)、箭頭(Arrows)、輸入(Input)、輸出(Output)、控制(Control)、機制(Mechanisms)等。

• IDEF0可以階層的關係進行作業活動的建置，各階層中的方盒可展開至下一階層，以描述更詳細的作業活動。

IDEF0

IDEF1X (資料模型)

• 提供一種結構化的表示方式，說明支援企業作業所需要的資訊以及企業規則。

• 使用IDEF1X圖形方式表達資訊架構的好處是 – 提昇資訊成為共同的資產可以在企業內共享；此外，它也提供專業人員與技術人員之間溝通的橋樑，讓工作群組中的所有成員建立共識，進而建立穩固的資料基礎。

• IDEF1X的主要組成元件可分為兩部份，一部份包括實體(Entity)、屬性(Attribute)與鍵值(Key)，另一部分則是關係(Relationship)。

IDEF1X

IDEF3(工作流程)

• 以有順序性的事件來擷取與描述企業的程序，其所建構的模型不僅只是作業程序，還包含人對此程序的觀察與意見。

• 透過領域專家所提供的系統說明，工作流程的分析者可以快速的建立程序的圖表、邏輯以及相關性。

IDEF3

ARIS方法論

• 整合性資訊系統架構(ARchitecture of integrated Information Systems，ARIS)是由IDS公司的August-Wilhelm Scheer教授所提出的。其設計理念乃經由對企業處理程序做一全盤的分析後，提出一個整合性的概念。

• ARIS將整個資訊系統以四個觀點來分析，分別是中心的控制 (Control)、 資 料 (Data) 、 功 能 (Function) 以 及 組 織(Organization)。在每個觀點之下又細分為需求定義(Requirement Definition)、設計規格(Design Specification)與設置說明(Implementation Description) 。

ARIS-HoBE(House of Business Engineering)

• ARIS-HoBE包含整個生命週期 (從企業流程設計到IT的部署)，主要目的在於產生流程 導 向 (process-oriented)的概念以運用 於 BPR 和 CPI (Continuous Process Improvement)上，並可銜接企業流程模型和應用程式以做最有效的組合利用。

ARIS Modeling Method

• ARIS方法論的塑模方式主要是由加值鏈圖(Value Added Chain diagram)開始分析整體企業的核心流程 (Core Process)；由加值鏈圖中可以建立組織層級中的部門層級或管理層級，因為此時只知道這些功能是由哪一個部門職掌，如要知道作業層級則需要再次細分加值鏈圖，才能看出哪個部門中哪個人負責此項作業。細分至基本營運流程作業層級時，則藉由事件導向程序鏈結圖(Extend Event-Driven Process Chain，eEPC)描述細部流程，此時所描述就是最基本單元活動(Element)，且可由此看出作業的順序，最後再配合功能樹(Function Tree)的組合建置來對系統模型做詳盡的描述，以形成完整的模型架構。

ARIS Modeling Method

ARIS-Toolset

• 一套描述企業流程以幫助系統設計的流程分析工具，它以導向程序鏈圖 (extended Event-driven Process Chain diagram, eEPC)的觀念來作為主要的描述方法，其中定義了資料、功能、組織等，再延伸到其他觀點中，選取不同的模型方法，做更細部的定義。

• ARIS-Toolset(4.1版)提供了多達八十三種方法論以及一百多種物件型態，以供使用者以不同的觀點分析複雜的系統。

• 透過使用ARIS-Toolset，企業流程可以在方法論的基礎下重組，使系統容易操作而且提供個別定義分析的可能性，更讓企業成員可以快速、正確且低成本的進行企業流程分析。

組織觀 -組織圖(Organization diagram)

• 分析公司的組織架構，並以組織圖表達其各單元組織的狀態關係。

Management

Production Procurement Personnel Accounting Sales

Stock ofManufactured

Products

SalesPlanning

Main Street.22-28

ManagerSales

Planning

Operative eployeesales planning

Deputy salesplanning

Philips

John

James

Room3.1

Smith

Ewing

Monroe Apprentice

Poter

Procurementstock

Advanceproductionplanning

Componentsmanagement

intermediatestock

功能觀 -功能樹(Function tree)

• 功能：為達成企業目標而執行的活動。• ARIS的功能樹主要是由矩形的方框來代表企業功能，並以階層的(hierarchical)的樹狀結構方式，來表達企業功能領域的分割情形。

Orderhandling

Orderpreparation ShippingOrder

entryOrder

processing

InvocingReservationOrder

confirmation

Inventoryreservation

Productionschedule

reservation

資訊觀 -實體關聯模式圖(eERM diagram)

• 以實體關聯的模式，將實體與實體間之關係作一整合性的表達，它是建立資訊系統概念性模型的一個方法。

• eERM主要是由實體(Entity) 、 屬 性(Attribute) 、 關 聯(Relationship)三個基本元素所組成。

orderheadercustomer time

orderitem product

customerorder

eERM Customer Order

流程觀 - Value Added Chain Diagram

• 加值鏈是價值鏈的進一步延伸，將企業內一連串的活動以價值鏈表示後將其串連起來，表示產品從訂單、採購、製造、包裝、直到成品出貨，其價值會持續不斷的累加。

• 加值鏈可以階層式架構表示，如同功能樹(Function Trees)一般，且通常以流程導向的觀念進行分析，表示產品在一連串有順序的流程作業中累加價值。

價值鏈(Value Chain)

• 價值鏈 (Value Chain)為Porter所提出，認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，並提升其價值。

• 企業的價值鏈同時會和供應商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chain）

• 用以表達企業因營運而產生之企業活動，它將功能樹裏的功能、組織圖裏的組織單元以及 eERM裏的資料實體型態(Entity type)做一有效的整合，因此可說是ARIS所有圖形的菁華。

事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chain）

• 在eEPC裏，主要是以邏輯符號來連結不同的事件和功能，這些邏輯元件包括 ” 及 ” (AND) 、 ”或”(OR)、”互斥”(XOR，Exclusive OR)。

• 事件激發功能的三種狀況，僅有“及”（AND）是正確的，這是因為“事件”只是活動狀態的描述，並不能作「選擇性」的判斷或執行。

XOR

XOR

模型驗證與模擬分析

確認與驗證

ARISToolset

願景模型

多功能開發群

Interviewtechniques

Error Statistics

ARISSimulation

Animation

Consistencecheck

修正後之願景模型

企業流程之參考模型(Reference Model)

• 參考模型：可作為現實世界的一個應用最佳練習或理論根基參考，且建構流程中以往經驗與專門知識可加以利用。

• 運用參考模式作為整體企業初始的企業作業流程參考，之後，再依公司特性與需求修改成為適用於其企業的作業流程，可以減少30％以上的時間和成本。

• 一個良好的的參考模型應具備下列功能：– 表達真實環境– 易於溝通和運用– 符合企業目標– 具有彈性

ARIS參考模型

• 特定產業模型(Industry-Specific Reference Models)：如Mechanical Engineering、 Paper Industry、Consumer Goods Industry、Plant Engineering、… 。

• 特定程序模型(Procedural Models)：如Process Oriented Implementation of SAP R/3 、 Business Process Engineering、ISO 9000 Certification、ARIS Workflow Implementation、Benchmarking。

SAP R/3 Reference Model

• 以EPC方法來對企業流程做標識與形象化，透過Visio Business Modeler(VBM)工具將所建置的SAP Business Process Model轉化成為SAP系統的Reference Model。

• VBM僅提供Component View與Process Flow View的建置或檢視觀點，其中Component View是對SAP系統的模組(Module)組成元件進行功能切割，而Process Flow View則利用Value Chain與Scenario Process Model來進行流程切割。