Escuela de Liderazgo

Modulo Influencia

Vicerrectoría Administrativa Dirección de Gestión Humana

OBJETIVOS

• Contribuir al desarrollo de las competencias de LIDERAZGO, que permitan a los integrantes del seminario incrementar su productividad y desarrollar su influencia positiva sobre otros.

• Realizar un auto-diagnostico sobre los estilos de liderazgo y adoptar las acciones necesarias para su Auto desarrollo.

CONTENIDO

El modelo R2 DE Liderazgo

el método DAR de liderazgo

Diagnosticar

Apoyar

Retroalimentar

POR QUE ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO ?

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL LIDERAZGO ?

EVOLUCION LIDERAZGO ???

LA EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO DE LIDERAZGO • Liderazgo Transformacional

– Líder

– Equipo

– Equilibrio vida y trabajo

– Engagement y Flow

– Felicidad

• Teorías de contingencia – Múltiples variables

– Relevancia del equipo

• Teorías de comportamentales – Universidades Ohio y Michigan

• Teoría rasgos – Comenzó con un supuesto del “líder

heroico”

– Los líderes fueron sujetos a expectativas irreales

– También causó desilusión por parte de los colaboradores

Resultados

– Visión

– Objetivos – metas

– Estrategia

– Ejecución

– Indicadores

– Ajustes

Relaciones

– Comunicación

– Confianza

– Liderazgo

– Retroalimentación

– Ética

LIDER

LOS SERES HUMANOS

4. RESULTADOS

3. CAPACIDADES

2. PERSONALIDAD

1. VALORES Y MOTIVOS

HABILIDADES CONOCIMIENTOS

Necesidades Expectativas Deseos

COLABORADOR

DIAGNOSTICAR

APOYAR

RETROALIMENTAR

D A R COLABORADOR

LIDER

EL METODO

Expectativas

Experticia

EXPECTATIVAS

IMPLÍCITAS

MAPA IMAGINARIO

EL DEBERÍA SER

EXPLÍCITAS

LA REALIDAD

LO QUE ES

SOLUCIÓN

CONVENIO DE GESTIÓN

EXPECTATIVAS

IMPLICITAS

EXPECTATIVAS

EXPLICITAS

EL CONVENIO DE GESTION

• Es el convenio entre dos personas o partes, mediante el cual se hacen explícitos los intereses y expectativas mutuos, para aclarar las contribuciones que cada uno debe y quiere hacer en pro de la satisfacción de necesidades o consecución de objetivos.

• Se acuerda además, las reglas que facilitaran la relación interpersonal y regularan el comportamiento.

• Se debe renegociar continua y constantemente, si se pretende mantener la dinámica de la relación.

HUGO ALBERTO TORRES - PSICOLOGO

CONSULTOR EMPRESARIAL

CONDICIONES

CONFIANZA Y DIALOGO

CONFIANZA Y ACUERDOS

MAXIMO

MINIMO

MINIMO

MAXIMO

ACUERDOS

CONFIANZA

SIMPATIZANTES ALIADOS

ADVERSARIO OPONENTE

COLABORADOR

DIAGNOSTICAR

APOYAR

RETROALIMENTAR

D A R COLABORADOR

LIDER

Expectativas

Experticia

Mis estilos

LIDERAZGO ESTILOS DE LIDERAZGO

Capacidad de influir positivamente sobre personas o grupos para la

obtención de metas.

Es el comportamiento predecible de liderazgo que asume una persona,

para influenciar positivamente sobre personas o grupos hacia el

logro de metas y objetivos

LA DEFINICION

5 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

1. RESULTADO

2. RELACIONES

3. CONTEXTO - SITUACION

4. EQUIPO DE TRABAJO

5. MIS ESTILOS

REL

AC

ION

-IN

STR

UC

CIO

N

Baja Alta

Alta

Participar

E 3

Persuadir

E 2

E 4 Delegar

E 1 Dirigir

RESULTADO

BI AR

BI BR

AI AR

AI

BR

M1 M 2 M 3 M 4

1) Nivel de Preparación para un objetivo específico.

2) El Estilo de dirección que debería utilizar el LIDER para impactar en la productividad y la motivación

Se trata de determinar:

El grado en que una persona tiene la habilidad y la motivación para realizar

con éxito un

objetivo específico.

Habilidad + Voluntad = Nivel Preparación.

Nivel de Preparación

HABILIDAD

• Formación

• Experiencia

• Percepción del “papel”

• Comprensión

MOTIVACION

• Deseo de logro

• Incentivo

• Criterio

• Confianza

OBJETIVO

Nivel de Preparación

Dos tipos de conductas determinan el Estilo a utilizar

INSTRUCCIÓN y RELACIÓN

Conductas:

Mucha Instrucción Poca Relación

• Preguntas cerradas

• Objetivos claros

• Direcciones, instrucciones claras

• Supervisión estrecha

• Indicar, mostrar, ayudar a, hacer

Estilo 1 “Dirigir”

Conductas:

Mucha Instrucción Mucha Relación

• Revisar el progreso, los resultados

• Explicar

• Dialogar

• Planificar conjuntamente

• Escuchar, observar

Estilo 2 “persuadir”

Conductas:

Mucha Relación Poca Instrucción

• Dar la información necesaria “apertura”

• Escuchar, Intercambiar ideas

• Dar apoyo y animar a tomar mas decisiones

• Hacer preguntas que aumentan la comprensión

• Insistir en la acción

Estilo 3 “participar”

Conductas:

Poca Relación Poca Instrucción

• Plantear claramente las expectativas

• Lograr acuerdo sobre las mismas

• Asignar responsabilidad con autoridad

• Dar seguimiento

• Reconocer y Recompensar

Estilo 4 “Delegar”

Cuando el líder.... • Establece objetivos • Aclara lo que debe hacerse • Planifica el trabajo • Organiza los recursos necesarios • Comunica las prioridades • Establece fechas límite • Determina cómo se evaluará el resultado • Demuestra e indica cómo hacer algo específico • Se asegura de que todo se haga dentro de los parámetros establecidos

COMUNICACIÓN PARA VALIDAR

Conductas de RESULTADO-Instrucción

CONDUCTAS DE RELACIÓN Cuando el líder....

• Escucha las opiniones de sus seguidores

• Reconoce a las personas

• Pide sugerencias e ideas

• Anima y motiva

• Comunica información

• Demuestra apertura sobre sí mismo

• Facilita ideas

• Comunica y demuestra reconocimiento por un trabajo bien hecho

COMUNICACIÓN A DOBLE VIA VALIDAR

M1 DIRIGIR: Alta Tarea y Bajo relacion: Controla la sesión (preparado de antemano), precisa sus decisiones, anuncia el proceso de seguimiento a corto plazo PAUTAS Y ACCIONES 1. Planifique su intervención de antemano: Prepare una lista de datos, prioridades y pautas lo más completa posible para ser entregada al seguidor 2. Sea cortés y rompa el hielo 3. Asigne las pautas de ejecución de la tarea. Limítese a detallar un elemento específico a la vez. La pregunta retórica es, ¿ que me entendió? 4. Sea claro y directo . invite al diálogo. Aclare las dudas de conocimientos prácticos del seguidor con su aportes específicos y fraccionados 5. Recapitule lo discutido y lo acordado con el seguidor 6. Fije una fecha de seguimiento en la realización de la tarea dentro de las próximas 24 horas

M1 DIRIGIR

M2 ORIENTA: Alta Tarea y Alto Apoyo: Abre su intervención con elogios auténticos. Explica decisiones. Solicita sugerencias. Mantiene la dirección sobre los objetivos, incorpora los aportes del seguidor

1. Planifique su intervención de antemano 2. Sea cortés y rompa el hielo 3. Elogie al trabajador por sus logros 4. Paute la ejecución de la tarea. Sea específico y selectivo manejando el temario. Solicite los aportes. La pregunta retórica: ¿de acuerdo? 5. Refuerce los aportes del seguidor, enfocando a la conducta más

que a la tarea. Reconozca los aspectos positivos de su actuación. Aclare las dudas de conocimientos prácticos del seguidor con sus aportes específicos y fraccionados 6. Asegúrese de que el seguidor tome notas. Recapitule lo discutido y lo acordado 7. Fije una fecha de seguimiento en la realización de la tarea, dentro de las próximas 2 semanas

M2 ORIENTA

M3 PARTICIPAR: Baja Tarea y Alta Apoyo: Alienta y apoya las decisiones y esfuerzos en la realización de las tareas cuando sea necesario. Seguimiento esporádico y menos cerrado 1. Sea amable en la apertura de la conversación 2. Determinen los problemas en consenso 3. Concéntrese en una comunicación que le permita averiguar el estado anímico y laboral de la persona (¿Cómo te sientes?) 4. Exprese apoyo socio-emocional cuando parezca apropiado 5. Deje que el seguidor proponga la solución: Intervenga para facilitar el proceso de plantear problemas y toma de decisiones (¿Qué te parece?) 6. Permita que el seguidor recapitule las pautas de la tarea 7. Ofrézcase a hacer un seguimiento conjunto al problema planteado, bien sea a la tarea o motivación, permitiendo que el seguidor sugiera cuándo

M3 PARTICIPAR

M4 DELEGAR: Baja Tarea y Apoyo: Transfiere al seguidor decisiones y responsabilidades por las tareas. Seguimiento libre y bidireccional.

1. Sea abierto en la conversación 2. Exprese lo que usted quiera decir como si Transfiere al seguidor decisiones y responsabilidades por las tareas. 3. Concéntrese en compartir con el seguidor, desde el área de experticia de ambos, información, experiencias y opiniones sobre la tarea o problema. (¿Cómo lo ves?, ¿Cómo lo veo?) 4. Esté pendiente de la actitud del seguidor frente a su trabajo a fin de que asuma nuevos retos y contemple nuevos horizontes oportunamente

M4 DELEGAR

NIVEL DE DESARROLLO Es la combinación de Capacidad Técnica y Motivación del Seguidor para realizar una tarea determinada, de manera independiente , en un momento dado, contando con sus propios recursos. Describe la claridad de propósito y disposición, del seguidor, para aprender y crecer

CAPACIDAD TECNICA Conocimientos y Destrezas Adquiridas por educación, entrenamiento y experiencia

MOTIVACION Combinación de Confianza y Compromiso con la Tarea

LA ESCOGENCIA DEL ESTILO ADECUADO DEPENDE DEL DIAGNOSTICO DEL LIDER

NIVELES DE DESARROLLO DEL COLABORADOR

CAPAZ Y MOTIVADO CAPAZ Y

NO MOTIVADO NO CAPAZ Y MOTIVADO

NO CAPAZ Y NO MOTIVADO

Domina la tarea y conoce sus facetas y Opciones, Responde a los Retos

Domina la tarea aunque

le parece difícil de

realizar totalmente por

si solo

Sus primeros logros

con la tarea

alimentan y

sobredimensionan

sus percepciones

No domina la tarea

o el estilo y las

prioridades

para realizarla por

su cuenta

NIVEL DE DESARROLLO

M4 M3 M2 M1

Se siente auto motivado

y resuelto anímicamente.

Asume sus

responsabilidades con

gran seriedad de

propósito

CAPACIDAD

MOTIVACION Tiene algún

problema

motivacional, dado

por la duda de si

mismo

Se siente deseoso

aunque también

temeroso ante el

aumento de

dificultad o cantidad

de la tarea

Piensa realizar la

tarea pero siente

inseguridad

ante las incógnitas

TENGA EN CUENTA QUE:

PROVERBIO CHINO

Si quieres 1 año de prosperidad - Cultiva Trigo

Si quieres 10 años de prosperidad - Cultiva Árboles

Si quieres 100 año de prosperidad - Cultiva Personas