escuela superior de comercio y administracion
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CAPITULO 1 El Crédito
1. Antecedentes Generales del Crédito 2. Etimología 3. Crédito 4. Sujetos del Crédito 5. Objetivo Básico del Otorgamiento de un Crédito 6. Partes del Crédito: 7. Clasificación de los Créditos 8. Tipos de Créditos. 9. Administración de Créditos. 10. Políticas de Créditos. 11. Las Cuentas por Cobrar 12. Principios Básicos de la Política Crediticia. 13. Políticas Generales 14. Operatoria del Crédito 15. Factores a tener en cuenta. 16. Estándares de Crédito. 17. Evaluación de los Estándares de Crédito. 18. Toma de decisiones. 19. Análisis del Crédito. 20. Condiciones del Crédito. 21. Fijación de los Términos del Crédito. 22. Otorgamiento del Crédito. 23. Costos de Financiamiento.
CAPITULO 2 La cobranza
2.1 Concepto de Cobranza. 2.2 Importancia de La cobranza. 2.3 Principios básicos de la Cobranza. 2.4 La organización del crédito y la cobranza 2.4.1 Unidad orgánica operativa. 2.4.2 Diseño de la acción estructural del área de crédito y cobranza. 2.4.3. Objetivos para la creación dela función de crédito y cobranza. 2.4.4 Ubicación de la función de crédito y cobranza en la estructura comercial 2.4.5 Relación del área de crédito y cobranza con otras áreas. 2.4.6 Funciones específicas del jefe de crédito y cobranza 2.5 Procedimiento de cobranza 2.6 Condiciones específicas para una cobranza efectiva 2.6.1 Entrevista en cobranza 2.6.2 La correspondencia en el cobro. 2.6.3 Supervisión ejecutiva de la cobranza 2.7 Controles aplicados a la gestión de cobranzas 2.8 Otros agentes de cobranza 2.9 Costos de cobranza 2.10 Aspectos legales del crédito y del cobro
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CAPITULO 3 La administración
3. Diferentes conceptos de administración 3.1 Antecedentes de la administración 3.2 Antecedentes históricos de la administración en México 3.3 Elementos del concepto de administración 3.4 Características de la administración. 3.5 Importancia de la administración. 3.6 Enfoque clásico de la administración 3.7 El proceso administrativo 3.7.1 Planeación 3.7.2 Organización 3.7.3 Dirección 3.7.4 Control
CAPITULO 4 Administración Hotelera
4.1 Evolución 4.2 Estructura de la administración hotelera 4.3 Organización 4.4 Contabilidad hotelera
CAPITULO 5 Clasificación y requisitos hotelería internacional
5.1 Clasificación de los hoteles 5.2 Operación de la recepción 5.3 Operación del departamento de recepciones 5.4 Operación del departamento de teléfonos 5.5 Operación del departamento de seguridad 5.6 Operación del Departamento de mantenimiento 5.7 Operación del Departamento de mantenimiento 5.8 Normas Mexicanas (NMX) vinculadas con el turismo 5.9 Categorías de hoteles. 5.10 Requisitos Mínimos Específicos para el Grupo de Hoteles
CAPITULO 6 El crédito con los proveedores
6.1 Gestión de existencias 6.2 Requisitos y documentación para los proveedores. 6.2.1 Condiciones comerciales 6.2.2 Penalidades aplicables para todos los proveedores independientemente de
lo establecido en cada contrato. 6.2.3 Principales proveedores 6.2.4 Principios para mejorar la relación Cliente-Proveedor
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CAPITULO 1
El Crédito
23.1. Antecedentes Generales del Crédito
Como es de conocimiento general, las instituciones que por excelencia se dedican
a otorgar créditos de distintas naturalezas son los bancos e instituciones
financieras, para lo cual utilizan una serie de procedimientos y herramientas para
tal fin, pero no solo las instituciones bancarias otorgan créditos, también lo hacen
la gran variedad de empresas existentes (empresas comerciales, industriales, de
servicios, etc.); con el único fin de captar más clientes y aumentar sus niveles de
ventas y con ello obtener utilidad y que la empresa pueda subsistir en el medio en
que desarrolla.
Pero también existe un nivel de riesgo en el cual estos entes están inmersos, el
cual es el riesgo de morosidad.
A lo largo de todo el proceso de otorgamiento de un crédito, se torna amplio y
complejo el análisis de los aspectos y factores que se tienen que analizar entre los
cuales tenemos:
-Determinación de un mercado objetivo.
- Evaluación de crédito.
- Evaluación de condiciones en que se otorgan.
- Aprobación del mismo.
- Documentación y desembolso.
- Política de cobro.
- Administración del crédito en referencia, etc.
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23.2. Etimología
La palabra crédito viene del latín credititus (sustantivación del verbo credere:
creer), que significa "cosa confiada". Así "crédito" en su origen significa entre otras
cosas, confiar o tener confianza.
Se considerará crédito, el derecho que tiene una persona acreedora a recibir de
otra deudora una cantidad en numerario entre otros. En general es el cambio de
una riqueza presente por una futura, basado en la confianza y solvencia que se
concede al deudor.
El crédito, según algunos economistas, es una especie de cambio que actúa en el
tiempo en vez de actuar en el espacio. Puede ser definido como "el cambio de una
riqueza presente por una riqueza futura". Así, si un molinero vende 100 sacos de
trigo a un panadero, a 90 días plazo, significa que confía en que llegada la fecha
de dicho plazo le será cancelada la deuda. En este caso se dice que la deuda ha
sido "a crédito, a plazo".
En la vida económica y financiera, se entiende por crédito, por consiguiente, la
confianza que se tiene en la capacidad de cumplir, en la posibilidad, voluntad y
solvencia de un individuo, por lo que se refiere al cumplimiento de una obligación
contraída.
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23.3. Crédito
Un crédito también se define como una prerrogativa de comprar ahora y pagar en
una fecha futura, en la actualidad es un sistema moderno de comercialización
mediante el cual una persona o entidad asume un compromiso de pago futuro
(deudor) por la aceptación de un bien o servicio ante otra persona o entidad
(acreedor); en cual los pagos de las mercancías se aplazan a través del uso
general de documentos negociables. Ej. Letras de cambio, cartas de crédito,
factura conformada, etc.
El crédito flexibiliza los términos de una transacción (plazos, montos, tipo de
interés, etc.) facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfacción de
venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del
consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta.
23.4. Sujetos del Crédito
Es la persona natural o jurídica que reúne los requisitos para ser evaluado y
posteriormente ser favorecido con el otorgamiento de un crédito, en efectivo o
venta de un artículo con facilidades de pago. Estos requisitos están comprendidos
en la política de créditos de la empresa que otorga dicho crédito.
23.5. Objetivo Básico del Otorgamiento de un Crédito
Desde el punto de vista empresarial, el establecer un sistema de créditos tiene
como objetivo principal incrementar el volumen de las ventas mediante el
otorgamiento de facilidades de pago al cliente, pudiendo ser este comerciante,
industrial o público consumidor que no presente disponibilidad para comparar
bienes o servicios con dinero en efectivo y de esta forma, cumplir con el objetivo
principal de la organización el cual es generar mayores ingresos y rentabilidad
para la empresa.
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23.6. Partes del Crédito:
Está compuesto por:
Solicitante del Crédito (Clientes deudores )
Otorgante del Crédito ( Acreedores )
Documentos a cobrar: Facturas, letras, pagares; etc
Deudores Morosos
Garantías Reales o Prendarias
Tasa de Interés Pactada
Monto del Crédito
Plazos y modalidad de pago.
23.7. Clasificación de los Créditos
Existen una gran variedad en cuanto a clasificación y tipos de los créditos, en el
presente estudio se tratara de agruparlos de tal manera que pueda ser de guía
para las personas que hagan uso de este sistema de comercialización desde dos
puntos de vista.
Créditos Formales:
Los créditos formales son todos aquellos créditos que tienen características
contractuales; en que las partes contratantes se obligan mutuamente al
cumplimiento del mismo. Es decir este crédito se formaliza por escrito entre ambas
partes. Y los créditos informales, aquellos que no cuentan con estas
características.
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Entre los créditos formales tenemos:
Créditos de Consumo o Créditos Comerciales.- Son todos aquellos
créditos otorgados por las empresas al público en general en los
términos señalados en el contrato de crédito. Y que son destinados a
satisfacer las necesidades del público en general.
Créditos Empresariales.- Son todos aquellos créditos celebrados entre
empresas sean estas de producción, de comercialización o de servicios
para suministrase materias primas, insumos, suministros o para comprar
productos y luego venderlos o para la prestación o adquisición de
servicios, etc.
Créditos Bancarios.- Son todos aquellos créditos otorgados por las
empresas del sistema financiero a las distintas empresas para invertir ya
sea en activos fijos, aumentar la producción, pagar deudas a sus
acreedores, aumentar su ventas, aumentar sus líneas de productos, etc.
Así como también a personas que necesitan recursos para financiar sus
actividades sean estas personas naturales o jurídicas.
Clasificación de los Créditos Bancarios
Una entidad bancaria otorga dos tipos de Créditos bien definidos en función a la
naturaleza jurídica de las operaciones de crédito y del contrato, que le implican
riesgos particulares. Esta clasificación de los créditos es la siguiente:
Créditos o riesgos por caja.- Son créditos directos, colocaciones que
efectúan los intermediarios financieros que comprometen sus propios
fondos. Contablemente estas operaciones que realizan los bancos se
registran como colocaciones en sus estados financieros, de tal forma que
nos muestran al cierre de cada periodo el monto puesto a disposición de la
clientela del banco. Los principales créditos por caja son: Créditos en
Cuenta Corriente, Préstamos o Adelantos y Descuentos Bancarios.
Créditos o riesgos no por caja.- Son aquellos que no comprometen de
manera inmediata los fondos de una entidad bancaria, porque no conlleva
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el apoyo de dinero en efectivo a un cliente. Contablemente estas
operaciones son manejadas a través de las cuentas Contingentes. Así el
Manual de Contabilidad para Instituciones Financieras, las describe como
aquellas cuentas que registran las operaciones en las que la obligación de
la entidad (institución financiera), está condicionada a que un evento se
produzca o no; dependiendo de factores futuros imprevisibles.
Operativamente se distinguen dos grupos de operaciones: Avales y Cartas
Fianzas y los Créditos Documentarios.
23.8. Tipos de Créditos.
Los créditos pueden ser de las siguientes tipos de acuerdo a:
A.- Por su Exigibilidad y Plazos de Pago
Créditos a Corto Plazo.
Créditos a Mediano Plazo.
Créditos a Largo Plazo.
Aquí se encuentran los créditos de consumo, los créditos de inversión, créditos
bancarios,
B.- Por su Origen
Créditos por Ventas
Otros Créditos
Créditos otorgados por operaciones propias del giro de negocio de una empresa,
por ejemplo: los créditos comerciales.
C.- Por su Naturaleza
Con Garantía: El Crédito con Letra de Cambio Avalada.- Es un título valor
que garantiza el cumplimiento de la obligación.
El Crédito con Letra Simple no Avalada.- Es un título valor que carece de la
seguridad que da el aval.
Pagaré Crédito Respaldado por Pagaré.- Contrato de reconocimiento de deuda
con garantía solidaria para darle mayor solidez.
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D.- Por su Modalidad
Modalidad Directa.- Según el tipo de trato para lograr el crédito. Intervienen
el solicitante del crédito y la empresa que va a otorgar dicho crédito.
Modalidad Indirecta.- En este tipo de crédito interviene una tercera persona,
es el caso de los arrendamientos financieros, crédito documentario ( la
carta de crédito), etc.
23.9. Administración de Créditos.
Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayoría de las empresas
encuentran que es necesario ofrecer crédito. Las condiciones de crédito pueden
variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo
campo industrial generalmente ofrecen condiciones de crédito similares.
Las ventas a crédito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente
incluyen condiciones de crédito que estipulan el pago en un número determinado
de días. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el periodo de
crédito, la mayoría de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un año;
en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes
de la empresa. Toda empresa que otorga créditos a sus clientes a través de
cualquiera de las modalidades descrita anteriormente deben contar con:
Departamentos de riesgos crediticios.
Este departamento debe perseguir los siguientes objetivos: que los riesgos de la
institución financiera se mantengan en niveles razonables que permitan buena
rentabilidad a la misma; la formación del personal en análisis de crédito permite
dar solidez al momento de emitir un criterio. La principal función de los
departamentos y/o áreas de riesgos crediticio es determinar el riesgo que
significará para la institución otorgar un determinado crédito y para ello es
necesario conocer a través de un análisis cuidadoso los estados financieros del
cliente, análisis de los diversos puntos tanto cualitativos como cuantitativos que en
conjunto permitirá tener una mejor visión sobre el cliente y la capacidad para
poder pagar dicho crédito.
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Objetivos y funciones del área o departamento de riesgos.
- Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio, además que
permitan tener una buena rentabilidad y permanencia del mismo.
Funciones:
- Crear sistemas estándares de evaluación de créditos.
- Detectar aquellos créditos con riesgos superiores a lo normal para hacerles un
seguimiento más minucioso.
- Preparar análisis para futuros ejecutivos de cuentas.
23.10. Políticas de Créditos.
Son todos los lineamientos técnicos que utiliza determinada empresa, con la
finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente. La misma que
implica la determinación de la selección de crédito, las normas de crédito y las
condiciones de crédito.
La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo
ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización
correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito. Deben desarrollarse
fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito.
Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la
administración exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución
inadecuada de una buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política
de créditos deficientes no producen resultados óptimos.
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23.11. Las Cuentas por Cobrar
Son los activos que posee una empresa, como consecuencia de haber otorgado
créditos a sus clientes.
23.12. Principios Básicos de la Política Crediticia.
El tipo de cliente debe corresponder al mercado objetivo definido por la institución
ya que la evaluación y administración es completamente distinta. El mercado
objetivo debe al menos definir el tipo de clientes con los cuales va a operar, el
riesgo que está dispuesto a aceptar, la rentabilidad mínima con que se trabajará,
el control y seguimiento que se tendrán. Salvo excepciones no debe otorgarse
crédito a empresas sin fines de lucro, como cooperativas, clubes, etc.
23.13. Políticas Generales
Los analistas de crédito usan con frecuencia las cinco C del crédito para centrar su
análisis en los aspectos principales de la solvencia de crédito de un solicitante.
Al respecto Lawrence J. Gitman, en su libro "Fundamentos de Administración
Financiera "; las describe de la siguiente manera:
1. Reputación (del inglés character): el registro del cumplimiento de las
obligaciones pasadas del solicitante (financiero, contractual y moral). El
historial de pagos anteriores, así como cualquier juicio legal resuelto o
pendiente contra el solicitante, se utilizan para evaluar su reputación.
2. Capacidad: la posibilidad del solicitante para Reembolsar el crédito requerido.
El análisis de los Estados Financieros, destacando sobre todo la liquidez y las
razones de endeudamiento, se lleva acabo para evaluar la capacidad del
solicitante.
3. Capital: la solidez financiera del solicitante, que se refleja por su posición de
propietario. A menudo, se realizan análisis de la deuda del solicitante, en
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relación con el capital contable y sus razones de rentabilidad, para evaluar su
capital.
4. Garantía Colateral (del inglés collateral): la cantidad de activos que el
solicitante tiene disponible para asegurar el crédito. Cuanto mayor sea la
cantidad de activos disponibles, mayor será la oportunidad de que una
empresa recupere sus fondos si el solicitante no cumple con los pagos. Una
revisión del balance general del solicitante, el cálculo del valor de sus activos
y cualquier demanda legal presentada contra el solicitante ayudan a evaluar
su garantía colateral.
5. Condiciones: el ambiente de negocios y económico actual, así como
cualquier circunstancia peculiar que afecte a alguna de las partes de la
transacción de crédito. Por ejemplo si la empresa tiene un inventario
excedente de los artículos que el solicitante desea comprar a crédito, estará
dispuesta a vender en condiciones más favorables o a solicitantes menos
solventes. El análisis de la situación económica y de negocios, así como el de
las circunstancias especiales que pudieran afectar al solicitante o a la
empresa, se lleva a cabo para evaluar las condiciones.
El analista de crédito centra su atención, sobre todo, en las dos primeras
(reputación y capacidad); porque representan los requisitos básicos para la
concesión del crédito. Las tres últimas (capital, garantía colateral y condiciones),
son importantes para elaborar el contrato de crédito y tomar la decisión del crédito
final, que depende de la experiencia y el criterio del analista de crédito.
23.14. Operatoria del Crédito
Debe existir una solicitud de intenciones en las que se especifique claramente los
requerimientos del cliente (plazo, tipo de amortizaciones, periodos de gracia,
valores residuales, tasa de interés, fondos, objeto, y la forma de pago). Una vez
aprobado el crédito es necesario elaborar el contrato correspondiente donde se
establecerá claramente las obligaciones del prestatario como del ente financiero.
Se deberá establecer el calendario de pago de las amortizaciones.
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Es necesario estar en completo seguimiento del crédito ya que la economía del
cliente es bastante cambiante y se tiene que contar con permanente información
que nos corroboren con el crédito.
Aspectos necesarios en el análisis.
Desde el punto de vista del crédito (Posible riesgos a presentar).
- Riesgo como viabilidad de retorno del crédito.
- Riesgo como probabilidad de pérdida.
- Riesgo país o del marco institucional.
- Riesgo de sector.
- Riesgo financiero.
- Riesgo de mantenimiento de valor de la Moneda Vs. Precios.
- Riesgos cambiarios (Macroeconómicos–Globales)
- Riesgo de fluctuaciones de las tasas de interés.
- Riesgo de excaves de plazos.
- Riesgo operacional.
- Riesgo de mercado.
- Riesgos tecnológicos.
- Riesgo de eficiencia (Costos)
- Riesgos de abastecimiento.
- Riesgo de cobranza.
- Riesgo de dirección o capacidad gerencial.
- Riesgo operacional especial.
- Riesgo por otorgamiento de anticipos.
- Sobregiros reiterados.
- Solicitudes inusuales o excesivas.
- Atrasos continuos en pago de capital e intereses.
- Incumplimiento de contratos.
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23.15. Factores a tener en cuenta.
En la empresa se deben considerar los siguientes aspectos:
a) La reputación crediticia del cliente.
b) Referencia de Crédito.
c) Periodos de pago promedio.
d) Persona natural (promedio de ingresos)
e) Persona Jurídica (Estados Financieros)
23.16. Estándares de Crédito.
Los estándares de crédito de la empresa definen el criterio mínimo para conceder
crédito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crédito, referencias,
periodos promedio de pago y ciertos índices financieros ofrecen una base
cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estándares de crédito. Al realizar el
análisis de los estándares se deben tener en cuenta una serie de variables
fundamentales como los gastos de oficina, inversión en cuentas por cobrar, la
estimación de cuentas incobrables y el grosor de ventas de la empresa.
Al respecto el Autor Lawrence J. Gitman, en su libro "Fundamentos de
Administración Financiera"; indica que las variables que se deben considerar y
evaluar son:
Gastos de oficina
Si los estándares de crédito se hacen más flexibles, más crédito se concede. Los
estándares de crédito flexibles aumentan los costos de oficina, por el contrario, si
los estándares de crédito son más rigurosos se concede menos crédito y por ende
los costos disminuyen.
Inversión de cuentas por cobrar
Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras más alto
sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es más costoso su manejo
y viceversa. Si la empresa hace más flexibles sus estándares de crédito, debe
elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan
restricciones en los estándares por ende deben disminuir. Entonces se tiene que
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los estándares de crédito más flexibles dan como resultado costos de manejos
más altos y las restricciones en los estándares dan como resultado costos
menores de manejo.
Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en
los estándares de crédito provienen de dos factores principalmente, en las
variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que están
íntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la
empresa haga más flexibles sus estándares de crédito teniendo como resultado un
mayor promedio número de cuentas por cobrar, pero si por el contrario las
condiciones de crédito se hacen menos flexibles, se da crédito a pocos individuos
realizando un estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio
de cuentas por cobrar se reduce por efecto de la baja en el número de ventas.
En conclusión se tiene que los cambios de ventas y cobros operan
simultáneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar
cuando los estándares de crédito se hacen más flexibles y se reducen cuando los
estándares de crédito se hacen más rigurosos.
Estimación de cuentas incobrables
Otra variable que se afecta por los cambios en los estándares de crédito es la
estimación de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta
de difícil cobro aumenta a medida que los estándares de crédito se hacen más
flexibles y viceversa, esto dado también por el estudio que se hace de los clientes
y su capacidad de pago en el corto y en largo plazo.
Magnitud de ventas
Como se denoto en párrafos anteriores, a medida que los estándares de crédito se
hacen más flexibles se espera que aumenten las ventas, se tiene entonces que los
efectos de estos cambios tienen incidencia directa con los costos e ingresos de la
empresa y por ende la utilidad esperada.
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23.17. Evaluación de los Estándares de Crédito.
Para determinar si una compañía debe establecer estándares de crédito más
flexibles, es necesario calcular el efecto que tengan estos en las utilidades
marginales en las ventas y en el costo de la inversión marginal en las cuentas por
cobrar.
Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar
El costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar se puede calcular
estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por cobrar antes y
después de la implantación de estándares de crédito más flexibles.
Se debe calcular primero la razón financiera: Promedio de cuentas por cobrar.
Promedio de C x C = Ventas anuales a crédito / Rotación de cuentas por cobrar
Después se calcula la inversión promedio en cuentas por cobrar, calculando el
porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa y
multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar.
Por último debe calcularse el costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar
realizando la diferencia entre la inversión promedio en cuentas por cobrar con el
programa propuesto y el actual.
La inversión marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa
debe comprometer en cuentas por cobrar si hace más flexible su estándar de
crédito.
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23.18. Toma de decisiones.
Para decidir si una empresa debe hacer más flexibles sus estándares de crédito,
deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la
inversión marginal en cuentas por cobrar. Si las utilidades marginales son mayores
que los costos marginales, deben hacerse más flexibles los estándares de crédito;
de otra manera deben mantenerse intactos los que se tienen en esos momentos
aplicados dentro de la empresa.
23.19. Análisis del Crédito.
El análisis de crédito se dedica a la recopilación y evaluación de información de
crédito de los solicitantes para determinar si estos están a la altura de los
estándares de crédito de la empresa.
- Todo crédito debe pasar por una etapa de evaluación previa por simple y rápida
que esta sea.
- Todo crédito por fácil, bueno y bien garantizado que parezca, siempre conlleva
un riesgo.
- El análisis de crédito no pretende acabar con el 100% de la incertidumbre del
futuro, sino que disminuya.
- Es necesario e importante contar con buen criterio y sentido común.
Aspectos necesarios en la evaluación de un crédito:
-En el proceso de evaluación de un crédito para una empresa se debe contemplar
una evaluación profunda tanto de sus aspectos cuantitativos como cualitativos.
- Es necesario considerar el comportamiento pasado del cliente tanto como cliente
de la misma institución como de las demás instituciones
- La decisión crediticia se la debe tomar en base a antecedentes históricos o
presentes.
- Es necesario considerar en los análisis de crédito diferentes consideraciones que
se pueden dar con el fin de anticipar los problemas.
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- Después de haber realizado un análisis concienzudo del crédito es necesario
tomar una decisión por lo que se recomienda escoger 4 o 5 variables de las tantas
que se dieron para su elaboración
En lo que se refiere a casos de garantía, debe tratarse en la mejor forma posible
tener la mejor garantía y que tenga una relación con el préstamo de 2 a 1 esto con
el fin de poder cubrir ampliamente el crédito
Continuando con el estudio que se está realizando de la administración efectiva y
eficiente de las cuentas por cobrar y aplicando las herramientas que ya se han
descrito, en esta ocasión se estudiaran los méritos que tenga el cliente para el
crédito, sino también calcular el monto por el cual éste pueda responder. Una vez
que esto se ha hecho, la empresa puede establecer una línea de crédito,
estipulando el monto máximo que el cliente puede deber a la empresa en un
momento cualquiera. Las líneas de crédito se establecen para eliminar la
necesidad de verificar el crédito de un cliente importante cada vez que se haga
una compra a crédito.
Haciendo caso omiso de si el departamento de crédito de la empresa está
evaluando los méritos para el crédito de un cliente que desee hacer una
transacción específica o de un cliente regular para establecer una línea de crédito,
los procedimientos básicos son los mismos, la única diferencia es la minuciosidad
del análisis.
Una empresa obraría con poca prudencia al gastar más dinero del monto que
adquieren sus clientes para otorgarle un crédito. Los dos pasos básicos en el
proceso de la investigación del crédito son obtener información de crédito y
analizar la información para tomar la decisión del crédito.
A.- Obtención de la Información de Crédito.
Cuando un cliente que desee obtener crédito se acerca a una empresa,
normalmente el departamento de crédito da comienzo a un proceso de evaluación
del crédito pidiéndole al solicitante que llene diferentes formularios en los cuales
se solicita información financiera y crediticia junto con referencias de crédito.
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Trabajando con base en la solicitud de crédito, la empresa obtiene entonces
información adicional del crédito de otras fuentes.
Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crédito al solicitante, ya tiene su
información histórica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes
externas principales de información crediticia es la brindada por los estados
financieros, por las oficinas de referencias comerciales, las bolsas de información
crediticia, la verificación bancaria y la consulta de otros proveedores.
- Estados Financieros
Pidiéndole al solicitante que suministre sus estados financieros de los últimos
años, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de éste, su liquidez,
rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado
de resultados no aparece información con respecto a las normas de pago
pasadas, el conocimiento de la situación financiera de la empresa puede indicar la
naturaleza de la administración financiera total.
La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos
estados puede ser un indicador de su situación financiera. Los estados financieros
auditados son una necesidad en el análisis de crédito de solicitantes que deseen
hacer compras importantes a crédito o que deseen que se les abran líneas de
crédito.
- Verificación bancaria
Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga información crediticia
del banco del solicitante. Sin embargo, el tipo de información que se obtiene
probablemente es muy vago a menos que el solicitante ayude a la empresa, en su
consecución. Normalmente se suministra un estimado del saldo en caja de la
empresa.
- Otros proveedores
Este consiste en obtener información de otros proveedores que vendan al
solicitante del crédito y preguntarles cuáles son las normas de pago y sus
relaciones inter-empresariales.
B.- Análisis de la Información de Crédito.
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Los estados financieros de un solicitante de crédito y el mayor de cuentas por
pagar se pueden utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas por pagar.
Esta cifra se puede entonces comparar con las condiciones de crédito que la
empresa ofrece actualmente. Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas
por pagar del solicitante para obtener una idea mejor de sus normas de pago.
Para clientes que solicitan créditos grandes o líneas de crédito, debe hacerse un
análisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la
empresa utilizando los estados financieros de ésta. Una comparación cíclica de
razones similares en años diferentes debe indicar algunas tendencias del
desarrollo. Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluación
de crédito a la medida de sus propios estándares de crédito. No hay
procedimientos establecidos, pero la empresa debe encajar su análisis a sus
necesidades. Esto da una sensación de confianza que se están tomando los tipos
de riesgos de crédito deseados.
Una de las principales contribuciones en la decisión final del crédito es el juicio
subjetivo del analista financiero acerca de los méritos que tenga una empresa para
el crédito. Para determinar los méritos crediticios, el analista debe agregar sus
conocimientos acerca de la índole de la administración del solicitante, las
referencias de otros proveedores y las normas históricas de pagos de la empresa
a cualquier cifra cuantitativa que se haya establecido. Basado en su propia
interpretación subjetiva de los estándares de crédito de la empresa, puede
entonces tomar una decisión final acerca de si se debe conceder el crédito al
solicitante y probablemente el monto de éste. Muy a menudo estas decisiones nos
la toma una sola persona, sino un comité de revisión de créditos.
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23.20. Condiciones del Crédito.
Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero
se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en
ocasiones podrían resultar nocivos para la empresa. Los cambios en cualquier
aspecto de las condiciones de crédito de la empresa pueden tener efectos en su
rentabilidad total. Los factores positivos y negativos relacionados con tales
cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos se presentan a
continuación.
Descuentos por pronto pago.- Cuando una empresa establece o aumenta un
descuento por pronto pago pueden esperarse cambios y efectos en las utilidades,
esto porque el volumen de ventas debe aumentar, ya que si una empresa está
dispuesta a pagar al día el precio por unidad disminuye. Si la demanda es elástica,
las ventas deben aumentar como resultado de la disminución de este precio.
También el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo así el costo del
manejo de cuentas por cobrar. La disminución en cobranza proviene del hecho de
que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo
hagan. La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en
promedio los clientes pagan más pronto, debe disminuir la probabilidad de una
cuenta mala, este argumento se basa en el hecho de que mientras más se demore
un cliente en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras más tiempo
transcurra, hay más oportunidades de que un cliente se declare técnicamente
insolvente o en bancarrota.
Tanto la disminución en el periodo promedio de cobro como la disminución en la
estimación de cuentas incobrables debe dar como resultado un aumento en las
utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es
una disminución en el margen de utilidad por unidad ya que hay más clientes que
toman el descuento y pagan un precio menor. La disminución o eliminación de un
descuento por pronto pago tendría efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de
los cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un método por
un método similar al de la evaluación de cambios de las condiciones de crédito.
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Periodo de descuento por pronto pago
El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es
bastante difícil de analizar debido a los problemas para determinar los resultados
exactos de los cambios en el periodo de descuento que son atribuibles a dos
fuerzas que tienen relación con el periodo promedio de cobro. Cuando se aumenta
un periodo de descuento por pronto pago hay un efecto positivo sobre las
utilidades porque muchos clientes que en el pasado no tomaron el descuento por
pronto pago ahora lo hacen, reduciendo así el periodo medio de cobros.
Sin embargo hay también un efecto negativo sobre las utilidades cuando se
aumenta el periodo del descuento por que muchos de los clientes que ya estaban
tomando el descuento por pronto pago pueden aún tomarlo y pagar más tarde,
retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas en el
periodo medio de cobros es difícil de cuantificar.
Periodo de crédito
Los cambios en el periodo de crédito también afectan la rentabilidad de la
empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el
periodo de crédito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el
periodo de cobros como la estimación de cuentas incobrables también aumenten,
así el efecto neto en las utilidades puede ser negativo.
24
23.21. Fijación de los Términos del Crédito.
- En cuanto al plazo de crédito se debe de establecer una política de plazo,
teniendo en cuenta los plazo de cobro que pueden ser a 30 días, a 60 días a 90
días, etc. el cobro de estas cuentas debe ir de la mano con el periodo de gracia
que nos otorgan los proveedores para pagar nuestras acreencias de lo contrario
nos veremos en grandes problemas de financiamiento.
- Se debe de establecer el porcentaje de descuento si el cliente paga antes de la
fecha indicada de tal manera que no resulten nocivos para la empresa.
- Se debe de establecer montos estándar de crédito según el tipo de cliente con el
cual se haga el trato.
- Debe de quedar establecido que el beneficiario del crédito, asume la
responsabilidad en el cumplimiento de las cláusulas establecidas en el contrato.
- Tasa de interés, por lo general una tasa de interés de acuerdo al período y al
monto del crédito otorgado.
23.22. Otorgamiento del Crédito.
Una vez estipulados y establecidos todos los términos del crédito se procede a
otorgar el crédito el cual pude ser en efectivo, bienes o servicios según el
requerimiento por parte del cliente. Se debe de tener en cuenta las condiciones en
que se hace efectiva la entrega cuidando de demostrar delante del cliente las
bondades del producto o servicio otorgado en crédito.
25
23.23. Costos de Financiamiento.
Los costos de financiamiento también llamados costos de capital se dan cuando
una empresa toma la decisión de otorgar créditos debiendo por lo tanto financiar
dicha inversión puesto que la empresa tiene que pagar al personal, a los
proveedores, al personal de limpieza, pago de servicios públicos, pago al personal
que administra la empresa así como al personal que se encarga de vender los
productos así como al personal que se encarga de la cobranza de los mismo.
Estos costos de financiamiento aumentan mientras permanezcan las cuentas más
tiempo sin cobrar ya que la empresa debe pagar intereses por cada día
transcurrido.
26
CAPITULO 2. LA COBRANZA
2.1 Concepto de Cobranza.
“Es el proceso que se establece para recuperar el capital que la empresa ha
invertido en los créditos otorgados”
La cobranza es aquella mediante la cual la organización ejerce una acción de
recuperación sobre el sujeto de crédito a fin de que el cliente de cumplimiento a
los compromisos de pago de su deuda dentro de los plazos pactados con la
empresa. Esta acción de recuperación debe estar contenida en las políticas de
empresa, con respecto al proceso del cobro, estableciendo de esta forma
adecuados procedimientos y planes estratégicos.
Teniendo en cuenta que el crédito otorgado tiene un proceso de recuperación
programado y que este puede estar afectado por variables externas o internas,
que impidan su proceso también se puede definir como “El esfuerzo que hace la
empresa después de que haya expirado el plazo de pago convenido entre el
deudor y el acreedor, considerando que uno de ellos incumplió con el compromiso
pactado”.
Esta definición es más ajustada a una exigencia del cobro en condiciones
especiales por parte de la empresa por la expresión condicionante que ello
implica.
En cualquiera de los dos casos, la cobranza es el resultado del proceso del crédito
cuyo final seria la recuperación del capital invertido como resultado de una cuenta
pendiente de pago como producto de una venta realizada a plazos.
En términos generales, por cobranza se refiere a la percepción o recogida de algo,
generalmente dinero, en concepto de la compra o el pago por el uso de algún
servicio.
La práctica de la cobranza puede ser llevada a cabo por una persona en nombre
de la empresa que brinda el servicio en cuestión, o en su defecto a la cual se le
27
haya comprado un producto, o bien estar ejercida por una entidad bancaria, lo que
se conoce popularmente como cobranza bancaria.
En el primer caso, quien se encarga de llevar a cabo la cobranza se llama
cobrador y una vez identificado con alguna credencial oficial emitida por la
empresa que representa, realiza lo que se llama una recorrida por aquellos
lugares previamente asignados en los cuales se hará efectivo el pago, ya sea en
efectivo, a través de un cheque o en la forma de pago que se haya establecido
cuando se hizo el acuerdo.
Por su parte, la cobranza bancaria es aquel servicio que un banco les presta a sus
clientes y corresponsales, para tramitar de acuerdo a instrucciones, el cobro o la
aceptación de documentos, financieros o comerciales.
El principal beneficio que reporta la cobranza bancaria es que por un lado le
permitirá al exportador no perder de control aquellos bienes que han sido ya
embarcados y están listos para encontrarse con sus nuevos dueños y por el otro,
le permite al importador conocer oportunamente cuando se produce la llegada de
los bienes.
2.2 Importancia de La cobranza.
Aquí se resalta la importancia del cobro porque las cuentas por cobrar son el
resultado de un incremento importante de colocación de los productos en el
mercado, a través de las ventas a crédito. Por lo tanto la disponibilidad de liquidez
para el capital de trabajo de la empresa depende de una gestión eficaz de la
cobranza como resultado del manejo adecuado de nuestros ingresos.
Para cumplir con el objetivo de Rentabilidad, desde el punto de vista Financiero,
es necesario darle mayor rotación a nuestro capital. Esta rotación puede verse
afectada ante la dificultad que puedan presentar nuestros clientes para atender
adecuadamente el servicio de la deuda. El cobro efectivo debe ser de prioridad en
toda gestión empresarial. Por eso el análisis y evaluación de la gestión de cobro
en forma periódica es vital para la salud financiera de la empresa.
28
Las cuentas por cobrar, inmovilizan capital o moneda corriente, que de estar en
disposición inmediata podría utilizarse o invertirse en otras actividades o activos
adicionales que generen ganancias. Las cuentas por cobrar son un costo
necesario para la empresa, ya que el ofrecimiento de crédito a los clientes permite
que la empresa alcance un nivel más alto de ventas.
Las condiciones de pago que ofrece una empresa se diseñan de acuerdo al
mercado en el cual opere y se estructuran de acuerdo a:
Normas y procedimientos: Nos indican la forma de operar y analizar una
línea de crédito a otorgar
Políticas de crédito: Es el criterio para determinar a quien y bajo que
condiciones y con que garantías se le otorga un crédito
Cobranza: La gestión de la recuperación oportuna del crédito otorgado bajo
la norma y política establecida
Toda variación a la norma y política afecta directamente a la rentabilidad de la
empresa, pudiendo aumentar o disminuir sus utilidades.
2.3 Principios básicos de la Cobranza.
La función principal de un buen proceso de cobranza consiste en cobrar dentro de
las condiciones señaladas por la empresa, conservando la buena voluntad del
deudor y además de ayudar a incrementar las ventas. Esta doble función es
básica para entender los principios de la cobranza.
Posiblemente parezca contradictorio, cuando se dice que un procedimiento de
cobranza debe conseguir que los clientes paguen y conserven al mismo tiempo su
buena voluntad para con la empresa; y tal vez parezca imposible que una forma
eficiente y efectiva de cobranza contribuya a fomentar las ventas. Una respuesta a
este problema es contar con el conocimiento y la calidad profesional del que esta
a cargo de dicha función.
El encargado de ejecutar la cobranza tiene que hacer todo lo posible, no solo para
obtener el cobro, sino para cobrarlos con rapidez por las razones siguientes:
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a) Si la lentitud de la cobranza da como resultado la acumulación de cuentas
vencidas, una proporción mas o menos elevada del Activo Corriente de la
empresa estará congelada con el consiguiente deterioro de la liquidez.
b) Cuanto más tiempo se deja a un deudor retrasarse en sus pagos tanto mayor
es la posibilidad de que el tiempo se convierta en un problema el cobro de la duda.
c) La lentitud en los cobros hace perder ventas, toda vez que un cliente honrado
que esta retrasado en sus pagos sienta animadversión a continuar con su adeudo
con mayores pedidos y por otro lado, el encargado de créditos tiene a su vez a
restringir su línea de crédito concedido a dicho cliente al confundir sus intenciones.
d) El no poder ejercer el cobro en forma eficaz, tiende a ayudar al comprador
imprudente ha hundirse sabiendo que la empresa vendedora le concederá
mayores plazos antes de emprender una acción legal drástica en su contra.
e) Una política de cobranza cortés pero firme, contribuye a conservar el respeto de
los clientes, lo que puede reflejarse en sus reacciones a los esfuerzos de venta de
la empresa.
f) El prestigio de la empresa, por una política de cobro efectiva, constituye así
mismo un factor importante que consigue la puntualidad de los pagos en la casi
totalidad de los adeudos.
30
2.4 La organización del crédito y la cobranza
Para poner en funcionamiento las operaciones de créditos y cobros en la empresa,
se requiere implementar un sistema operativo de métodos y procedimientos dentro
de la estructura orgánica de la empresa. Este funcionamiento deberá tener el
interés mayoritario de quienes dirigen la organización y sobre todo, del
responsable de la gestión de Créditos y Cobros ya que la administración del
crédito y del cobro se ha elevado a la categoría de un profesional con sus
responsabilidades y ética propia, dando una imagen de modernización,
importancia y alta perfomance dentro de la empresa.
2.4.1 Unidad orgánica operativa.
Desde el punto de vista orgánico el proceso del crédito es anterior al de la
cobranza, pero por el conjunto de operaciones estas funciones son
complementarias y entrelazadas por un proceso integral que permite unirlas a una
sola función; de allí nace que para operaciones homogéneas debe existir una sola
unidad operativa.
Por tal razón la conjunción de ambas actividades en un solo grupo operativo
resulta recomendable manejarlas, es decir dirigir el crédito y la cobranza bajo la
responsabilidad de una sola persona y con una estructura orgánica ya definida
desde el inicio de las actividades.
Por considerar al riesgo un factor inherente al crédito se da el caso de empresas
que han decidido implementar un sistema de crédito como una alternativa al
incremento de las ventas, pero el cobro la realiza otra empresa especializada,
decisión que se interpreta como la de exigir mayor responsabilidad al que
desarrolla dicha función; pero en todo caso el cobro sigue siendo complementario
aun cuando las realiza otra organización que no sea la empresa.
31
Según la importancia de la actividad, el encargado de ejecutar las funciones de
créditos y cobros, ocupa una posición clave en la empresa, pues es cada vez
mayor la responsabilidad que tiene tanto para ayudar a incrementar las ventas
como para permitir la recuperación del capital a través de un cobro efectivo.
2.4.2 Diseño de la acción estructural del área de crédito y cobranza.
Independientemente al tamaño de la estructura orgánica de la empresa sea esta
mayorista, minorista, distribuidora representante; las primeras acciones que tendrá
que realizar el responsable o encargado, será la de implementar un plan de
trabajo determinando las siguientes acciones generales:
1. Establecer políticas generales sobre la coordinación del manejo operativo
del crédito y la cobranza.
2. Diseñar un sistema que sea apropiado a las necesidades de la empresa
aun cuando esta no tenga la estructura necesaria.
3. Confeccionar e imprimir formularios, apropiados a las actividades que
piensa desarrollar la empresa para la supervisión y el Control.
4. Solicitar el personal que se considere necesario para operativizar y poner
en marcha el sistema.
5. Establecer la interconexión con las demás áreas principales y secundarias
con que cuenta la empresa, tales como Ventas, Almacenes, Contabilidad,
Registros, Caja, Finanzas etc.
Dentro del criterio administrativo, el crédito y la cobranza deben producir
ganancias o beneficios porque permite la interrelación de dos funciones
complementarias como son incrementar las ventas y garantizar las utilidades
futuras mediante la recuperación de la inversión.
32
Pero toda función que se complemente en una organización tendrá que tener
objetivos que provengan de la finalidad o naturaleza por los cuales puedan
materializarse los objetivos.
2.4.3. Objetivos para la creación dela función de crédito y cobranza.
Los objetivos serán necesariamente en función de los Recursos Materiales y
Humanos y de las condiciones que disponga la empresa si implementa un sistema
de crédito y cobranza.
Dentro de lo posible se tendrá en cuenta:
1. Toda finalidad será incrementar las ventas, mediante el crédito, dentro de
sus sistemas de venta debe considerar la creación de la función de créditos
y cobros.
2. Su finalidad será incrementar las ventas, mediante el crédito y recuperar el
capital mediante la cobranza.
3. Deberá de ajustarse a la realidad socio-económica y política donde actúa la
empresa, para permitir que el crédito fluya como una acción de recompensa
comercial y de beneficio económico.
4. Deberá de contarse con un número de personal necesario y capacitado (no
programado) para cumplir con las funciones asignadas.
5. Deberá de implementar un flujo de comunicación entre las funciones de
ventas, contabilidad, finanzas, almacenes, y gerencia, por tener
responsabilidad y jerarquía en las decisiones de crédito y cobranza y que
guardan relación entre si.
6. Deberá constituirse un medio integrados entre las demás secciones de la
empresa por considerar que el crédito y al cobranza atañe a todo el
personal por el importante rol que actualmente tiene en la organización.
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Una vez fijado los objetivos, facilitara el diseñar la estructura orgánica para que su
operatividad este acorde con las necesidades de la empresa.
Esta estructuración permitirá que los órganos de dirección, tengan una
comunicación oportuna eficiente y precisa. Sin olvidar que para que la cobranza
pueda cumplir con su finalidad, la comunicación deberá ser oportuna para que la
información llegue a los medios de decisión cuando esta sea requerida.
También es necesario tomar en cuenta que cuando se reestructure un
departamento de crédito y cobranza es conveniente recalcar que esta estructura
varia de una empresa a otra, de un tipo de negocio a otro, aunque hay ciertas
funciones básicas que son comunes a todas.
Por consiguiente no debe cometerse el error de diseñar textualmente la
estructuración de departamento de créditos y cobros de otra empresa similar, aun
cuando esto pueda significarnos menores costos y aparentemente un trabajo
mínimo indispensable.
2.4.4 Ubicación de la función de crédito y cobranza en la estructura comercial
Esto dependerá del interés que ponga el empresario o ejecutivo de la empresa,
para ejecutar dicha función.
Indistintamente a ello, se puede decir que su ubicación dentro de la estructura
orgánica podrá ser lineal o de apoyo. También puede entenderse que esta
decisión dependerá del tamaño de la organización (pequeña o mediana empresa).
Si fuera lineal, entonces su ubicación estará dentro del área financiera, ventas o
de control, su dependencia a estas funciones conseguirá la homogenización de las
funciones complementarias.
34
Si fuese de apoyo entonces su ubicación dependerá de la Gerencia, el mismo que
ejercerá un control directo y supervisará a las actividades señaladas.
En cualquiera de los casos, siempre se considera una asesoría staff dependiente
o independiente por parte de un asesor legal y/o un especialista en la materia.
Seguidamente propondremos algunos modelos de estructura organizacional,
jerárquica y ubicación del departamento de Créditos y Cobros dentro de la
organización de una empresa de mediana capacidad.
2.4.5 Relación del área de crédito y cobranza con otras áreas.
El departamento de créditos y cobranzas puede realizar un trabajo eficiente sólo
mediante la cooperación de otros departamentos, su relación mas estrecha y
continua es con los departamentos, de Ventas, Finanzas, y Contabilidad. Tal
cooperación puede y debe adoptar la forma positiva de un trabajo armonioso y de
conjunto.
Lo menos que el departamento de créditos y cobros debe al departamento de
ventas es notificarle inmediatamente la negativa de crédito a un cliente nuevo o la
retirada de un cliente antiguo, con una breve explicación de las razones para
proceder así, ese aviso debe darlo el jefe de créditos y cobros al de ventas.
Además con lo relacionado con las finanzas es importante tener una información
precisa mediante un programa que especifique la cantidad de dinero que deberá
recuperarse mediante el cobro.
Contabilidad deberá actuar como suministrador de información contable y de
control de los registros de ingresos, egresos y saldos de las cuentas por cobrar.
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2.4.6 Funciones específicas del jefe de crédito y cobranza
Las funciones especificas más comunes de un departamento de Créditos y Cobros
son:
a) Otorgamiento de los créditos: Otorgar créditos a los clientes que deseen
comprar mediante esta modalidad, en las condiciones que están establecidas por
la empresa, teniendo en cuenta el análisis del mismo a través de la información
recopilada, tratando en lo posible de sujetarse al reglamento existente.
b) Análisis de los estados financieros e información anexa: Es recomendable
proveerse de información económico financiera del cliente para tener una mejor
posición en la decisión de otorgar el crédito. Para personas jurídicas es
indispensable analizar los estados financieros, lo que nos permitirá considerarlo
como un buen crédito o en caso extremo, desaprobarlo.
c) Gestión efectiva de la cobranza: Las gestiones de cobranza, se deberán realizar
con los clientes que se muestren un tanto difíciles en sus pagos, se debe tener en
cuenta el motivo de dicho atraso y el Jefe de créditos deberá considerar las
medidas que se tomarán en caso de continuar el atraso (negociación).
Estas gestiones son muy importantes, y dan buenos resultados para la
recuperación de la deuda registrada en los documentos vencidos.
d) Informes a gerencia: Deberá presentar informes a Gerencia General, referentes
a los créditos solicitados, los montos, si fueron aprobados o desaprobados, así
como el número de clientes que los solicitarán, complementando este, con el
informe que deberá pasar cada fin de mes de las cuentas en movimiento, que se
tienen en cartera en la sección cobranzas, y el análisis de estas en cuanto al
atraso.
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e) Control de personal a su cargo: Como Jefe del departamento de Créditos y
Cobranzas, esta en la obligación de supervisar al personal a cargo, haciendo
cumplir las normas y reglamentos establecidos por la empresa sobre el particular.
f) Determinación de malas deudas: En todo negocio, el riesgo de otorgar créditos a
ocasionado el nacimiento de malas deudas que escapan a cualquier control
interno e implementado, y es responsabilidad del Jefe de Créditos y Cobranzas de
acuerdo a su criterio y experiencia, fijar aquellos clientes a los cuales es inútil
ejercitar acción alguna de cobranzas por considerarlos malos deudores.
g) Arqueos de Documentos: Uno de los fundamentos del control interno dentro del
departamento de Cobranzas, es el de practicar arqueos de documentos, que nos
permitan establecer la exactitud de las cifras de las cuentas de cada cliente, con
las tarjetas de cuentas corrientes que son llevadas en el departamento de
Contabilidad.
Se sintetiza el arqueo de los documentos en los siguientes puntos:
1. De facturas
2. De letras en cartera
3. De notas de cargo
4. De letras protestadas
5. De cheques sin fondos
6. De documentos en poder del gestor judicial
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2.5 Procedimiento de cobranza
Consideraciones fundamentales
La cobranza es una parte inherente a cualquier negocio que vende a crédito. El
crédito tiene aceptación limitada a causa de los elementos de riesgo y tiempo
involucrado y, junto con estos dos elementos se encuentra el factor natural o
circunstancial, pero desafortunado de la falta de pago por circunstancias difíciles
para el deudor por situaciones no previstas.
El pago en general de las deudas que se han contraído no se debe a una
generalización de la honradez si no a una conveniencia profundamente arraigada
en la mente de quienes manejan los negocios o a una costumbre formada como
consecuencia de una necesidad, producto de las nuevas formas de ventas a
plazos.
La función del cobro, no se concreta a exigir la cancelación de las deudas de los
clientes mediante el pago que estos hacen de la cantidad que adeudan.
Puede afirmarse que cobrar limitándose a ello es realmente fácil; lo difícil es
realizar el cobro manteniendo un buen nivel de reputación de la empresa, sin
maltratar o disgustar al cliente, a no ser que lo mas beneficioso sea perderlo pues
no reúnen los requisitos que la empresa exige para otorgarle crédito por las
reiterada dificultades para honrar sus deudas.
Cobrar deudas es una gran tarea, es un trabajo difícil, un trabajo que consume
tiempo y esfuerzo, por ello se requiere mucha atención, mucha reflexión y sobre
todo, preocupación, que consume más que cualquier otra cosa.
Por ello, las políticas de cobro en una empresa que demuestre organización deben
estar encaminadas a realizar la cobranza en fecha apropiada y dentro de un
programa establecido, no permitiendo que el cliente sobrepase los limites que se
han fijado; todo ello con el tacto necesario para que el cliente se considere mas
unido a la empresa.
Es necesario considerar que es imposible pensar que pueda lograrse una absoluta
perfección en el cobro en cuanto al pago total o parcial de las cantidades
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adeudadas en las fechas previstas de vencimiento sin dañar la buena voluntad de
los clientes hacia la empresa.
Hay casos en que resulta acertado permitir atrasos en determinadas cuentas en
ocasiones especiales. Lo difícil es determinar cuanto y hasta que punto pueda
seguirse esa política en épocas recesivas, por lo demás tal decisión necesita de
una evaluación seria y objetiva.
Lo recomendable es cobrar a tiempo con acciones programadas y establecidas
incluyendo en estos un plan estratégico alternativo con miras a futuros conflictos
de orden judicial.
Los procedimientos de cobranza deben ser anticipados y planificados
deliberadamente de modo que sigan una serie de pasos o etapas en forma regular
y ordenada, porque el propósito de un buen procedimiento de cobranza es la
maximización del cobro y minimización de las pérdidas de cuentas por cobrar.
Pero a fin de lograr prontitud y regularidad en los pagos, se recomienda dar los
siguientes pasos preliminares para establecer un procedimiento adecuado de
cobranza:
Todo procedimiento de Cobranza tiene cuatro etapas tradicionales conocidas: el
recordatorio, exigir respuesta, la insistencia y finalmente la acción drástica.
El recordatorio
Este primer caso es de carácter preventivo, puesto que se realiza con fechas
anteriores a aquellas en que el deudor debe efectuar el pago puesto que su
finalidad es prevenir casos de mora en el pago.
La práctica común, tanto en organizaciones comerciales que venden si el
consumidor como a empresas mayoristas, minoristas o detallistas en general,
como los distribuidores y representantes, convienen en enviar al cliente un AVISO
DE VENCIMIENTO o un ESTADO DE SITUACIÓN de la cuenta, en la cual figuran
detalladamente los distintos montos que registran el total endeudamiento. Tales
estados sirven como recordatorios y dan al cliente la oportunidad de verificar su
exactitud y conformidad de las deudas que tienen pendientes de cancelar.
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Este aviso debe ser moderado e impersonal, dándole al cliente la sensación que
no ha sido individualizado, sino que está recibiendo idéntico trato como a todos los
demás clientes que se encuentran en esa situación.
De igual forma, este aviso debe mandarse aún en el caso de que el cliente
estuviese al día en sus pagos, por una razón de precaución o para reforzar el
control de la cobranza. Se incluye en esta calificación al TALONARIO DE
CUPONES, que también es usado frecuentemente por empresas cuya necesidad
les permite tener mayor control de sus avisos de vencimiento.
Para clientes no locales este aviso debe ser enviado a tiempo, eligiendo la vía más
rápida y segura. El uso de “Courier” o contratar empresas de mensajería son las
mas apropiadas para este servicio.
Uno de los requisitos esenciales de un procedimiento de cobranza es la prontitud
con que se entrega o remite el primer aviso, así como conseguir su atención al
requerimiento de pago, si estas actitudes captan la intención de deudor, entonces
obtendremos una respuesta rápida a nuestro requerimiento.
Pero la técnica más recomendable para clientes locales, son las llamadas
telefónicas porque demandan atención, hace que la persona requerida suspenda
sus actividades y permite conseguir respuestas rápidas, además de concluirse con
facilidad, establece una relación personal y privada.
Exigir respuestas
Los deudores que no reaccionan ante el primer aviso deberán ser
automáticamente objeto del siguiente paso; al cabo de un determinado número de
días (de 3 a 5 días después de la fecha de vencimiento); por medio de cartas de
cobranza y llamadas telefónicas mas insistentes, no sólo se recordara al deudor
que esta en mora, sino también se le solicitará una respuesta del porque de su
tardanza en el pago de su deuda.
El tono seguirá siendo amable y cortés, pero con la salvedad de que ya hubo un
primer aviso. De todos modos es lógico suponer que existe algún motivo
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justificado o injustificado a la falta de pago, como por ejemplo, iliquidez transitoria,
llegada tarde de la mercadería pocas perspectivas de ventas, etc.
El objeto principal de esta segunda etapa es provocar alguna reacción del deudor,
con el fin de averiguar la demora en el pago y así tratar de dar alguna solución al
problema presentado. Se recomienda, en caso de que el cliente sea local,
después de enviar el segundo recordatorio, que el cliente sea visitado por el
cobrador.
Posteriormente si este no responde a las cartas enviadas, se le hace recordar por
medio de diferentes instrumentos de cobranza; que su cuenta se ha vencido y que
su requerimiento al cumplimiento de la deuda es urgente.
Insistir en el Pago
Si los anteriores pasos fracasan, la cobranza pasa a una etapa de insistencia o
persecución. Este procedimiento busca ejecutar un programa de acciones
sucesivas para aplicarse a intervalos regulares según sea que el deudor no
responda a los esfuerzos de cobranza. En este caso la actitud será distinta,
porque a estas alturas ya puede sospecharse que el cliente tiene mala voluntad o
que no tenga intenciones de cancelar la deuda; por lo tanto se justifica una actitud
mas drástica en las acciones de cobro; Este paso puede comprender diversos
intentos de apercibimiento, severidad y puede insistirse mediante.
-Teléfono.
-Cartas Notariales.
-Vistitas del Jefe de Cobranzas.
Un proceso de confrontación severa por parte del Jefe o Encargado de Cobranzas
puede ayudarnos a tener una idea del comportamiento y las actividades del
deudor.
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Si el crédito fue dado con Fianza o Aval, la persecución se efectúa para ambas
partes. Se recomienda que el resultado de estas acciones sean comunicada a al
Gerencia para prever las acciones correspondientes.
Adoptar medidas decisivas.
En el caso de fracasar los anteriores pasos, se debe tomar una medida decisiva o
drástica. (Vencidos los diez días después de la ultima notificación por escrito). En
el ínterin de tiempo es recomendable que se haga un último análisis de la
situación del cliente antes de tomar decisiones drásticas.
Los deudores que no responden satisfactoriamente a la presión de las gestiones
antes detalladas, pueden ser clasificados en dos grupos:
• Primer grupo.
Se hallan incluidos aquellos deudores que están dispuestos a pagar, pero que se
encuentran imposibilitados de hacerlo a corto plazo, (iliquidez transitoria). En este
caso es recomendable prestarles asistencia, permitiéndoles pagos parciales y
prórrogas incluida una reprogramación de su deuda si el caso lo amerita.
• Segundo grupo.
Se hallan aquellos deudores que estando en condiciones de pagar no lo hacen o
se resisten ha hacerlo. En este caso la empresa puede tomar la decisión de pasar
la deuda a un abogado especialista, un gestor de cobranza o al asesor legal si la
empresa lo tuviera. Las acciones inmediatas serán sobre la cobranza judicial o
extrajudicial (Cobranza Judicial).
Si existiera un contrato que lo permita, como ocurre en las ventas a plazos (con
retención de propiedad), quizás convengan ejecutar el cobro mediante embargo
preventivo o entrega de los bienes según cláusulas establecidas.
No es posible establecer normas generales de cobranza para todo tipo de clientes
sean estos naturales o jurídicos por lo que se recomienda elaborar un reglamento
operativo y dinámico de cobranza para cada tipo de negocios que requieran una
42
cobranza efectiva y sobre todo preventiva, tal como lo señalamos en el punto
anterior.
Indicaciones restrictivas que afectan las políticas de cobranzas
Cuando se toman decisiones enmarcadas dentro de las políticas de cobranza, y
específicamente dentro de la gestión; debemos tener presente las siguientes
indicaciones:
Clasificación de los clientes.
Los clientes pueden ser clasificados desde el punto de vista de la cobranza, dentro
de los siguientes grupos:
a) Clientes que malinterpretan las condiciones de pago.
b) Clientes que descuidan las fechas de vencimientos por lo reducido de los
saldos.
c) Cliente que pasan por alto sus deudas, por negligencia o por métodos de
trabajo deficientes.
d) Clientes que generalmente se atrasan por razones personales o del negocio,
pero que pagan dentro del límite que les pone la empresa.
e) Clientes que siempre se atrasan.
f) Clientes que pueden pagar puntualmente, pero descuidan las fechas de
vencimiento porque piensan que es más provechoso para ellos, utilizar el dinero
del acreedor que su propio dinero.
g) Clientes que están al borde de la insolvencia o que en realidad son insolventes.
h) Clientes que deliberadamente cometen fraude.
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El manejo de la información de los clientes y sus deudas deben ser llevados con
mucho cuidado, con mucha exactitud en forma completa y al día, de tal manera
que un control minucioso arroje como resultado el comportamiento del cliente
frente a la empresa.
El capital disponible
Si la empresa que otorga crédito está operando dentro de una estructura de
capital limitado, se verá obligado a adoptar políticas de cobro estrictas; a fin de
mantenerse en posición de pagar sus acreencias acorto plazo. La experiencia nos
permite aconsejar que el pago de estos clientes puede ser muy lento si no se
toman las medidas adecuadas; ya que esta actitud podría poner en peligro la
estabilidad financiera de la empresa.
Si el acreedor no ha cubierto el crédito con garantías colaterales la cobranza
puede ser calificada como de alto riesgo.
La competencia
La empresa comercial que proyecta vender sus mercaderías a plazos, debe tener
en cuenta las acciones que emprendan sus competidores, pues estas acciones
pueden tener una gran influencia sobre sus políticas de cobro.
Por consiguiente será necesario mejorara la cobranza mediante la utilización de
nuevos métodos y demás formas de cobro acordes con lo que se encuentra
actualmente en el mercado, y mas aun, conocer, acceder y evaluar las técnicas en
la que trabaja la competencia en materia de cobranzas.
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El tipo de negocios y mercaderías
Los métodos y prácticas de cobranza, tienden a variar en el tipo de negocios o
actividad que desarrolla la empresa y el método de operación con el tipo de
mercadería que vende.
Así por ejemplo la condiciones de cobranza serán diferentes para productos de
pan llevar o de primera necesidad que para aquellos orientados a al cultura,
diversión o entretenimiento, incluyendo en ellos los electrodomésticos de línea
blanca o marrón, o suntuarios como puede ser un reloj de oro un carro de lujo o
viajes de placer a diferentes partes del mundo.
Margen de utilidad
La amplitud en el margen de utilidad, tiene una influencia importante sobre las
políticas de cobranza implementadas. Mientras mas amplio sea el margen de
utilidad con el cual opera la empresa, serán mas indulgentes sus políticas de
cobranzas; por ejemplo mayores plazos de pago; por el contrario, los márgenes
reducidos no permitirán retrasos en el pago y procedimientos de cobro costosos,
por ejemplo tiempos muy cortos.
Las políticas de crédito
Las políticas de crédito formulado por la empresa, afectaran a las tendencias
liberales, las mismas que pueden coincidir con los de la competencia o con el
entorno económico. Que en muchos casos puede ser restrictiva o especulativa,
pero no debe olvidarse que el objetivo del crédito es estimular las ventas y el de al
cobranza el se minimizar el riesgo y el de proveer de la liquidez adecuadas para
mantener la salud financiera de la empresa.
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Comunicaciones, registro y control
Los métodos de registro y control que se están utilizando tendrán un efecto directo
sobre las políticas de cobranza puesto que es muy importante disponer de todo el
apoyo logístico en cuanto a al entrega oportuna de los todos los documentos y
formatos para que la información fluya con rapidez.
El uso moderno de las comunicaciones deberá estar a disposición del Dpto. de
Cobranzas para que pueda cumplir eficientemente su labor.
2.6 Condiciones específicas para una cobranza efectiva
El éxito de una gestión de cobranza depende fundamentalmente de los siguientes
aspectos que deben tenerse en cuenta:
1. Considerar que el éxito de al cobranza se inicia con una buena evaluación
de las solicitudes de crédito.
2. Las cobranzas son parte de la función financiera y comercial, por lo tanto,
completamente al objetivo del cobro, tiene considerarse, en la
implementación de los procedimientos de cobranza la vigencia del deudor
como cliente de la empresa.
3. El establecimiento de políticas, procedimientos y estrategias relacionados
con la gestión de cobros, delinean si camino adecuado para cubrir las
necesidades, seguimiento y control de las operaciones de cobro.
4. La capacitación del personal de cobranzas en la función de
comercialización y sobre todo en el desarrollo de habilidades que orientan a
mejorar su capacidad negociadora y de comunicación, son importantes
para obtener resultados favorable en la gestión de cobranzas.
5. La automatización de los procesos internos de la empresa, relacionados
con la gestión de cobranzas permite ejercer dicha función con mayor orden,
rapidez y calidad en la información, colocando a la organización en un nivel
competitivo.
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Calificación y preparación del personal de cobranza
El Cobrador no es un elemento más del área de Crédito y Cobranza, es uno de los
engranajes que pone en marcha el sistema económico de la empresa. Es a través
de su gestión con la que se cierra en definitiva el ciclo de la venta y con la que así
mismo se competa el ciclo de negocio.
El buen cobrador debe desarrollar ciertas habilidades y técnicas orientadas a
mejorar su nivel profesional y perfomance dentro de la empresa. Nunca debe
olvidarse que una buena cobranza dará mas seguridad a la gestión administrativa
de la empresa comercial, especialmente de aquellas cuya función principal es
vender exclusivamente a plazos. A continuación se presentan los principales
aspectos que debe considerar para ejercer una adecuada gestión de cobranza:
Conocimiento de sí mismo
Apariencia personal.
La voz.
Vocabulario.
Actitudes.
Habilidades mentales.
Aptitudes para la cobranza.
Conocimiento técnico de al cobranza.
Conocimiento del producto o negocio.
Trayectoria de la empresa.
Políticas de cobranza.
Procesos de producción, materias primas, insumos y usos del producto.
Competencia.
Conocimiento del cliente.
Deseo de sentirse tranquilo.
Deseo de beneficio económico.
Deseo de imitar.
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Deseo de sobresalir.
Deseo de seguridad.
Seguimiento y control de la cobranza
Riesgo en la gestión del cliente.
Posibilidad de quiebra del cliente.
Registrar las acciones del cobro.
Forma de ser y comportamiento del cliente
Negociador.
Comprensivo.
Sereno.
Objetivo.
Dentro del contexto del manejo de los Recursos Humanos, requiere especial
atención el personal de Cobranza, ya que al igual que el de Ventas, su
capacitación y entrenamiento deberá ser permanente como lo veremos más
adelante. Es que si bien es cierto que el cobrador acapara nuestra atención en
cuanto a calificar al personal de cobranza no nos olvidemos del resto de personas
que deben realizar eficazmente su labor para que la función del cobro responda a
los requerimientos de la empresa.
2.6.1 Entrevista en cobranza
Cuando las empresas asumen por cuenta propia la cobranza, estas tienen que
tener la suficiente capacidad operativa para responder a esta obligación.
Dentro de lo que se prevé, la cobranza debe ejecutarse en los plazos que la
empresa ha propuesto realizarla es decir dentro del ámbito de la cobranza normal.
Conseguir ese propósito garantiza el 70% de efectividad en la cobranza.
Para que esto se haga realidad es necesario llegar al deudor de una manera
eficaz y sobre todo persuasiva, plasmada en una entrevista que debe ser de
antemano estudiada y preparada por el personal que desarrolla esta labor.
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Etapas de la entrevista
Se puede organizar la entrevista en cuatro etapas interrelacionadas las cuales
son:
a) Preparación: El encargado de la cobranza debe dominar los conocimientos que
puedan afectar positiva como negativamente a una entrevista, pues es muy
importante saber que tipo de persona es el cliente que va ha entrevistar y en que
estado se encuentra su deuda. Esta información dará la clave sobre la forma en
que se debe construir y planear la argumentación.
Es más, hay que saber de antemano, las técnicas de cobranza que se debe
seguir, de acuerdo con la información que se tenga hay que estructurar la
entrevista con sus argumentaciones tratando de resolver por adelantado la mayor
cantidad de problemas u objeciones que pueda plantear el deudor.
b) La Iniciación: Una vez que el cobrador analiza la información necesaria sobre el
cliente, con relación a la entrevista que va a efectuar, se eligen las técnicas de
persuasión para cobrar lo adeudado.
Es decir se estructura una argumentación de cobro que sea mas efectiva y mejor,
en tanto que el cobrador este mas preparado, mejor entrenado y tenga mas
agilidad y practica para el manejo de estas técnicas.
Así mismo ha explorado todas las posibilidades de información y lo ya organizado
de tal forma que, por así decirlo posee un retrato del mismo bastante completo, lo
que le dará ventajas en el momento de iniciar la entrevista y repasar todos los
datos que hay y si fuera necesario corregirlos aumentarlos.
49
También debemos considerar que la impresión inicial de la entrevista será un
impacto positivo o negativo, según sea el caso y que el cobrador debe ser muy
cuidadoso en la argumentación y causar buena impresión.
Al comenzar una entrevista hay que recordar los siguientes pasos para su
iniciación:
1. Puede ser importante y provechoso, sobre todo en algunos casos, tanto
para el cobrador como para el cliente hacer una cita telefónica para ceñirse
al horario de cobranza fijado por el segundo.
2. Presentar y anunciarse con cortesía.
3. Llamarlo por su título (grado técnico o académico, si lo tuviera).
4. No conviene disculparse por el tiempo que se tomara en la entrevista.
5. Desde el principio de debe captar o centrar toda atención del interlocutor en
algo positivo; el cobrador debe cuidar su voz, su apariencia personal y sus
actitudes, y no de actuar conforme a pequeños detalles se constituirán
como formas de dispersión mental del cliente.
6. Es importante que la argumentación sea flexible.
7. Tomarse el tiempo necesario, o en todo caso, tomar en cuenta las
circunstancias de al entrevista. Esto ayuda a conseguir que el cliente
manifieste en todo momento su disposición para pagar.
c) El Deseo de pagar: El tercer paso en la entrevista es despertar el deseo de
pagar. Consiste en desarrollar un proceso mental que implica confianza y acción.
La confianza y la acción se pueden crear, usando una serie de argumentos viables
o válidos; como el hecho de que “vamos a cobrarle para que tenga su crédito libre”
o “la situación mejorará mientras pague puntual” o “los intereses serán menores si
paga antes del límite fijado”, “tendrá un premio adicional por el pago adelantado”,
etc.
50
Esta acción refuerza el ego del cliente y lo pone en un nivel preferencial ante los
ojos de la empresa.
Hay dos formas para despertar el deseo de pagar:
El negativo
Que consiste en mencionar todo lo malo que puede suceder al cliente si no
cumple con su obligación. Protestos, costas y costos de procesos judiciales,
embargos, etc. (muy común en las entidades financieras y bancarias).
El positivo
Que consiste en mencionar las ventajas que pueda conseguir si paga
puntualmente su obligación: mantener su status de ser sujeto de crédito, darle
mas facilidades, descuentos, premiso, etc. El efecto y la atención que despierte en
el cliente esta actitud puedan darnos seguridad sobre el deseo de cumplir su
obligación con la empresa.
Las características de una buena argumentación son:
1. Toda argumentación debe ser clara y precisa.
2. Debe ser sistemática, es decir debe ir de las actitudes racionales a las
emocionales.
3. Es importante asegurarse que el cliente entienda lo que se esta
argumentando.
4. Es necesario ponernos a la altura o nivel del cliente.
5. La argumentación para cumplir con su fin debe ser concretas, estudiada y
practicada o con un cierto grado de persuasión efectiva.
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La argumentación debe ganar la confianza del cliente, para ello el primero de los
recursos que se pueda usar cosiste en la sustentación de pruebas; ya que es
importante que la cobranza vaya apoyada con la presentación de facturas, letras,
guías de remisión, cartas enviadas, avisos de vencimiento etc. estos documentos
refuerzan la argumentación y son de gran ayuda para el cobrador.
d) Terminación y Despedida: Consideraciones que en la mente del cliente siempre
permanece el inicio y el término de la entrevista. Y él esta preparado para ello.
Es importante cuidar psicológicamente al cliente para concluirla; ver si hay interés
o no, es recomendable no terminar la entrevista con brusquedad; tampoco
demostrar ansiedad por concluir la entrevista, porque eso demuestra poco interés
o poca capacidad de argumentación.
Las despedidas concluyen en dos situaciones:
• Después de haber cobrado
En este caso no se debe agradecer en forma efusiva, es decir no darle a entender
al cliente que ha realizado una proeza al pagar, pero tampoco mostrar indiferencia
solo hay que demostrar que el cliente sigue siendo importante y atento al
cumplimiento de su obligación, pero también hacerle entender que se está
participando es un negocio mutuo y que ambos salen beneficiados.
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• Después de no haber cobrado
Se debe impedir a toda costa que trasluzca el disgusto por no haber logrado el
cobro, porque si el cliente lo nota, las relaciones podrían presentarse difíciles y no
se conseguirá con facilidad nuevas oportunidades de entrevistarse con el cliente
en acciones de persecución futuras, porque inclusive en el caso de que se llegue a
una cobranza judicial, se debe lograr que el cliente sienta que es mas
recomendable pagar o tranzar extra-judicialmente que dejar de hacerlo.
Factores que disminuyen la labor efectiva de cobranza.
Muchos cobradores trabajan sujetos a los imprevistos no controlables en la
realización de su labor diaria, sin embargo es recomendable tener presente
algunas sugerencias que pueden ser significativas o notoriamente respectivas
como son:
1. No realizar visitas de acuerdo a las previsiones y necesidades del cliente.
2. No realizar visitas de enlace y contacto anteriores al ofrecimiento.
3. No tener una radiografía del comportamiento de los clientes en la zona
asignada.
4. No comparar el volumen de cobranza con el número de visitas.
5. No realizar el promedio de horas diarias entre visitas a deudores que tiene
atención reiterativa con clientes que recién se encuentran en la lista de
cobranza.
6. No cobrar para satisfacer las necesidades de la empresa sino las del
cobrador.
7. No llevar registro ni reportes diarios de cobranza.
8. No hacer los análisis de las cuentas mayores de cobranza y sobre todo a
quien se cobra y como. No tener información suficiente sobre los saldos ni
las condiciones de pago del cliente.
9. No informar a sus superiores sobre movimientos sospechosos de los
clientes.
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2.6.2 La correspondencia en el cobro.
La correspondencia tiene un rol muy importante en la cobranza, y si queremos que
los avisos y las cartas tengan efecto deseado hay que dedicar mayor tiempo a su
redacción, persuasión y al intervalo de remisión.
La correspondencia que tramita el área de Cobranza por lo general es:
1. Avisos de Vencimiento o Estados de Situación.
2. Cartas de Cobranza.
3. Cartas Notariales.
4. Notificaciones.
La redacción de la correspondencia con fines de cobro, ha de reunir determinadas
particularidades que a continuación detallamos y que en algunos casos en
imperativo por fuerza de ley:
1. El estilo debe de adaptarse a la persona que lo recibirá, por lo general debe ser
breve a no ser que sea necesario extenderse por la peculiaridad del caso. Como
principio debe imperar la brevedad.
2. No debe mezclarse varios temas en una misma correspondencia, el hacerlo
perjudica la efectividad de la misma.
3. La concentración sobre un solo tema y en este caso, el cobro de la deuda, eleva
la mente del deudor que todas las actitudes del cobrador esta centrado en el cobro
de su deuda.
4. La carta no debe llevar más halagos que los de cortesía para mantenerle
respeto por el cliente, porque esto permite mantener una situación expectante
para ver las actitudes que tome el deudor en el futuro.
5. si el método es enviar cartas o varios impresos, la correspondencia debe ser
mas aprensiva y excluyente, pero mantenimiento la cordialidad.
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6. Es recomendable enviar tarjetas de cobro de diferentes formatos y colores para
identificar el grado de persecución que cada uno de ellos tenga sobre el
seguimiento al cliente.
La idea es crear en la mente del deudor que el incumplimiento puede ocasionarle
perjuicios, entre ellos y quizá el mas importante; que se pierda el buen nombre en
la cual lo ha colocado el acreedor y que por su retraso esa actitud negativa puede
extenderse hacia otras empresas comerciales.
En una empresa organizada, los modelos o formatos de carta a redactar ya sea
encuestas impresas, las mismas que podrán servir para diferentes situaciones y
clases de clientes. Estos modelos tendrán su código y/o su distinción como una
forma de organizar la correspondencia.
Las cartas o Avisos no deben ser firmadas por una sola persona, si fuese así la
representatividad del firmante se agota; acompañando a la firma del Gerente,
puede ir la del asesor legal o la de la persona que tiene a su cargo las acciones
del cobro.
Finalmente la carta debe tener los siguientes requisitos:
1. Señalar el monto de la deuda.
2. Señalar el lugar de pago, el mismo que deberá ser de preferencia en
efectivo.
3. Cuando la cobranza se origine fuera de la localidad, y si el pago fuese
mediante el banco, indica el N° de cuenta a la cual debe abonar el pago.
4. Se señala fechas límites, para que le deudor se esfuerce en cancelar su
deuda antes de tiempo.
Cuidar el vocabulario, la estructura de las oraciones y su tono emotivo. Evitando
frases “trilladas” use expresiones fáciles que forman parte del lenguaje de la
mayoría de las personas.
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2.6.3 Supervisión ejecutiva de la cobranza
Cuando la empresa tiene sucursales, la cobranza tiene que tener un sistema de
Supervisión y Control permanente por parte de la Gerencia.
Normalmente el encargado de la cobranza o el Gerente no puede viajar
constantemente o visitar clientes morosos fuera de la localidad; Solo cuando las
cantidades adeudadas representan un atención especial y cuando se has agotado
todos los Recursos normalmente de las que la empresa dispone. Esta cobranza
por lo general es conflictiva por la distancia en que se encuentra el deudor por lo
que se recomienda tomar las precauciones del caso para su ejecución.
Dicha supervisión no será efectiva si no se tiene en cuenta un conjunto de
instrumentos de información como pueden ser:
Antigüedad de los clientes.
Clasificación y evaluación de la cobranza.
Clientes nuevos y antiguos.
Verificación de la correspondencia enviada y recibida.
Zonificación.
Evaluación de los saldos en cuentas bancarias.
Reporte diario de cobranza, etc.
En caso de juicio el cliente se someterá al distrito judicial que la empresa
tenga en su sede principal.
En cobranzas que son de la localidad, el jefe de área debe supervisar los
procedimientos de cobro asignando un día o más a la semana para dedicarse a
visitar clientes morosos cuyas cuentas son significativas.
Esto permitirá llevar un registro de las acciones de cobranza emprendidas,
además de permitir que todo el personal tome conciencia de la importancia de
cobrar para asegurar el futuro de la empresa.
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La información tanto individualizada como general de la cobranza diaria, semanal,
quincenal y mensual debe ser del conocimiento del jefe de ventas, como una
forma de ayudar al trabajo de la fuerza de ventas, de igual forma al Jefe de
Fianzas para supervisar el monitoreo de las cuentas por cobrar.
Calificaciones de las cuentas vencidas.
Es importante considerar un periodo de gracia al cliente antes de tomar una
decisión de persecución o de acciones drásticas. Cada periodo de gracia se
ajustará al tipo de Operación del Crédito; Condiciones, Cliente, Monto, y al Riesgo
que pueda significar para la empresa la no consideración de dichas variables. Este
puede ser entre 1 o 10 días. Es recomendable que esta calificación lo realice un
conocedor del tema para evitar tomar decisiones no ejecutadas a la realidad y
antes es preferible analizar la situación económica del deudor.
La experiencia nos indica que el tratamiento y calificación de las cuentas vencidas
es de responsabilidad en primera instancia del Jefe de Cobros quien reportará
posteriormente con un informe sobre la situación de cada cliente sobre los
pormenores de las acciones de cobranza al Jefe inmediato superior.
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2.7 Controles aplicados a la gestión de cobranzas
Todo sistema de cobranzas para ser considerado eficiente, tiene que partir de un
procedimiento de control y, en la medida en que este tienda a al perfección, se ha
de obtener como resultado la integración de un eficiente sistema.
Teniendo en cuenta que la eficiencia de la cobranza ha de incidir en forma
importante en el éxito o fracaso de la empresa, es que se hace necesario
detenerse en el tema de control. En el mismo hemos de considerar no solo el
control operativo del cobro, sino también los referidos al control de los fondos que
se recauden.
Controles en los manejos de fondos.
Los controles pueden ser similares a los que se aplican encaja y/o tesorería, a
saber:
a) Control cruzado de manejo: Separando totalmente las tareas de manejo
propiamente dicho de las transacciones de cobro que se efectúan indistintamente.
b) Unificación de la responsabilidad: Razones de buena administración, aconsejan
que se concentre en una sola persona la responsabilidad de la custodia de los
fondos.
c) Imputación distintiva de los ingresos según su origen: A fin de mantener
totalmente diferenciados los fondos provenientes de las cobranzas con otros
ingresos.
d) Depósito inmediato del total de los fondos provenientes de la cobranza:
Eliminando la posibilidad de utilizarlos para cancelación de pagos u otros
movimientos de caja, que no sean ingresados a una cuenta bancaria.
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e) Rotación del personal: Para los que intervienen en el movimiento de fondos por
Razones de seguridad, este medio debe de ser confidencial pues los asaltos y
robos son un riesgo siempre latente.
f) Arqueos frecuentes de estado de recaudación por cobranza: Estos se han de
llevar a cabo en forma sorpresiva y en todos los niveles que intervengan en las
líneas de recaudación (cobradores, cajas, ingresos por cuenta de terceros, etc.).
g) Verificación periódica de los saldos: De bancos y los arqueos correspondientes
sea programado o no esta revisión es siempre saludable para evitar Riesgos
innecesarios.
Controles en las operaciones
Paralelamente, con los controles respecto al movimiento de fondos, se han de
implantarlos controles específicos de las operaciones de cobranzas.
Estos son:
a) Utilización de los recibos pre numerados.
b) Plazos de liquidación.
c) Endoso de cheques recibidos como medio de pago.
d) Cheques que deben depositarse en fecha determinada.
e) Valores recibidos por correspondencia.
f) Descuentos por pronto pago.
g) Cobro de documentos.
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Control de cobranza por cobradores
Como ya se ha indicado, es común que las empresas, a fin de agilizar su gestión
de cobro, que implementen su sistema de cobranza por medio de cobradores
incluidos en su planilla.
Dentro del tema, corresponde analizar la gestión correspondiente al cobro de
deudas en cuenta corriente, deudas documentadas, y deudas en cuotas.
a) Deudas en cuenta corriente: Generalmente es este tipo de deudas, los
cobradores realizan su gestión sobre la base del resumen en cuentas mensual
que emite la empresa. En tal sentido cuentas corrientes emite resúmenes de
cuentas individuales, remitiendo el original al cliente y una copia a la oficina de
cobranzas.
b) Deuda documentada: La oficina de Cobranzas, mensualmente emitirá una
planilla de los documentos a cobrar que vencen en el próximo periodo. Sobre la
base de dicha información se confeccionaran los listados para cada cobrador en
los cuales se detallara la identificación de los documentos a cobrar, sus importes y
fechas de vencimiento.
c) Deuda en cuotas: En este tipo de cobranzas, los cobradores actúan en la
mayoría de los casos, para instituciones, deportivas, asociaciones culturales, etc.,
que recaudan sus cuotas sociales. Con este sistema el cobrador recibe el conjunto
de planchas que contienen las distintas cuotas que debe recaudar por cada
asociado. Al entregársele el total de las planillas, la oficina de cobranza le efectúa
un cargo al mismo, por el total que representan las cuotas por cobrar contra cada
liquidación de cobro semanal, se reduce el cargo inicial de acuerdo del monto de
la suma exigida
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2.8 Otros agentes de cobranza
Los agentes o vendedores como cobradores.
Los agentes o vendedores que es sus visitas programadas frecuentan al cliente,
crean cierta relación de amistad y confianza, por lo tanto están en mejor posición
para cobrar deudas pendientes de pago.
De hecho hay empresas que adoptaron esta modalidad de cobranza,
especialmente cuando se trata de clientes fuera de la localidad. (Provincias, zonas
urbano marginales, distritos alejados, etc.)
Un cliente puede ignorar cartas apremiantes y dejar en duda al acreedor en cuanto
a al técnica del cobro aplicada; pero no puede ignorar a la demanda de pago de
un vendedor, este debe pagar al momento o dar una explicación de su retraso.
El conocimiento que el agente de venta tiene de las necesidades de sus clientes,
lo capacita para mantener a este último dentro de su límite de crédito sin
agraviarlo. El agente o vendedor sabe que el siguiente pedido de su cliente será
negado si es demasiado grande o si su cuenta esta con retraso o esta vencida.
Este conocimiento lo anima a cobrar, en tanto mantenga la buena voluntad del
cliente.
Cobranza mediante servicios bancarios.
Los bancos o entidades financieras prestan servicios de cobranza de títulos
valores, e instrumentos financieros mediante la modalidad de descuento o en
cartera, por estos servicios que prestan cobran un interés o comisión que incluye
impuestos y regalías bancarias.
61
En condiciones normales, este servicio puede servirles de una solución rápida a
las exigencias de la empresa que necesita de financiamiento como los avances en
cuenta corriente, los mismos que constituyen garantías para estos aportes de
capital son el respaldo de los títulos – valores e instrumentos financieros. Pero no
todas las cobranzas pueden y deben estar a cargo de los bancos; una de las
razones es que con frecuencia el interés y los servicios que prestan no están al
alcance de la dinámica que necesita la cobranza, en situaciones críticas para la
empresa (como puede ser la falta de liquidez).
Es más, el banco solo se limita a enviar al deudor un aviso de vencimiento, con el
consiguiente resultado de que si el deudor no paga, entonces el banco carga a la
cuenta corriente de su cliente, el valor de la deuda mas una comisión por
cobranza. Es recomendable en este caso, seleccionar las cuentas por cobrar
antes de enviarlas al banco.
Los servicios de cobranza adicional que ofrece estas entidades, también incluyen
cobranzas dentro del rubro de Servicios Generales, Servicios Públicos,
entretenimiento etc., gracias al apoyo de la tecnología bancaria que permite
ampliar sus servicios de Banca Personal y con el apoyo del Marketing Bancario.
Agencia de cobranza
Estas agencias ya operan en nuestro medio, como un servicio profesional; Su
función es cobrar cuentas morosas, o difíciles de ejecutar por las vías formales,
asumen la cobranza por cuenta de terceros. En la mayoría de los casos, estas
oficinas están dedicada a los servicios de cobranza judicial, y extra-judicial están
administrados frecuentemente por Abogados y otros profesionales relacionados
con los créditos y cobros; las mismas que funcionan por necesidad creciente de
brindar estos servicios ya que en épocas de crisis económica la cobranza se torna
pesada y genera mucho riesgo a las empresas que tienen deudas atrasadas.
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Tienen personal especializado y entrenado e inclusive identificado para hacer
dicho trabajo y pueden según sus requisitos y experiencias cumplir sus funciones.
Gestor de cobranza
Un gestor es aquella persona que en forma individual asume la función del cobro a
cuenta de una comisión por cada acción de cobranza que ejecute.
Sus servicios pueden ser tomados por la empresa comercial como especialista o
asesor en cobranzas, también se el puede asignar un sueldo fijo con vista a tomar
sus servicios bajo contrato por tiempo definido. El costo de este servicio puede ser
atractivo si se tiene en cuenta los gastos y su permanente atención a los
problemas de cobro que puedan presentarse en la empresa. Esto dependerá en
todo caso de la posibilidad económica de la empresa para contratar los servicios
de este personal especializado.
2.9 Costos de cobranza
Los costos por créditos con recuperación a plazo o pagos parciales son más
elevados que los costos por pagos efectuados de una sola vez (señalamiento de
un tiempo fijado a plazo; o a 30, 60, o 90 días fecha). Por lo tanto, cuando se
requiera estructurar costos de cobranza se debe tener en cuenta lo antes
señalado.
Cada crédito con pago parcial, debe registrarse al detalle y darse al cliente recibos
o informes por escrito del movimiento y estado de su cuenta. Cuando los créditos
constituyen un monto considerable, el costo de cobranza se reduce, por lo que no
es aconsejable otorgar créditos en pequeña escala si no se tiene un método de
trabajo adecuado a las exigencias de este tipo de crédito.
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El costo del dinero invertido genera un interés que deberá cobrarse con el saldo
pendiente de pago considerando en muchos casos que el pago no se ajusta a la
fecha prevista ni señalada en el contrato. Por ello detallaremos en el siguiente
punto el tipo de interés aplicado a la cobranza formal cuando este se ejecuta
dentro del ámbito de la empresa. Para ello una mejor explicación detallaremos lo
concerniente a la descripción de los intereses y las costas judiciales desde el
punto de vista legal.
Costos fijos
Son todos aquellos costos que no varían en el tiempo de seguimiento y gestión de
la cobranza. Algunos de ellos son: Gastos de personal permanente,
mantenimiento de oficinas, trámites ordinarios o de rigor, etc.
Costos variables
Son aquellos que varían con el transcurrir del tiempo y son los mas significativos y
onerosos para la gestión de cobranza. Estos son: teléfono, cartas, facsímil,
gestiones legales (protestos y acciones judiciales), contratación de servicios
externos, (abogados, agencias de cobranzas, servicios de investigación, etc.
Planificación de las utilidades
Habiendo estimado los costos fijos y variables, incluyendo en estos el periodo de
promedio que se le asignaran a las cuentas vencidas, se procederá a adicionarle
el factor “interés del crédito”. Este debe considerar la utilidad prevista en los
objetivos de la empresa y las condiciones del mercad, con énfasis en el interés
que cobra la competencia. Por lo tanto, si se quiere iniciar las operaciones de
crédito, este interés deberá ser menor que la competencia a fin de ubicarse dentro
de una posición en el mercado.
Por otro lado si la demanda de los productos se incrementa, este aumento deberá
de reflejarse en el costo de la venta del producto al contado, sin variar la taza de
interés como medida estratégica, en el caso de un crédito comercial. Esta acción
ayudará a mantener estables los precios al crédito como una opción atractiva al
cliente y en respuesta a la competencia.
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Rentabilidad de las operaciones de cobranza
Para tener una mejor visión de la gestión de cobranza, intentaremos determinar el
punto de equilibrio de las “cuentas por cobrar” aplicando la grafica y el punto de
desplazamiento del punto de equilibrio y los efectos del atraso de las cuentas
vencidas y no pagadas. Aquí vemos como los costos variables se incrementan
afectando considerablemente las utilidades de las operaciones de las cuentas por
cobrar.
a) Interés legal
Es el rédito que a falta de estipulación previa entre las partes señala la ley como
producto de las entidades que un deudor debe devolver.
b) Interés compensatorio
Es aquel en que las parte pueden pactar por el uso de un capital, de una suma
determinada de dinero o de un bien y que debe ser restituido después de
transcurrido un tiempo, el mismo que ha sido estipulado en una forma u otra. En
otros términos es la compensación económica que recibe el acreedor por las
garantías que no ha de obtener el carecer de dinero u otros bienes.
c) Interés moratorio
Es el exigido o impuesto como pena por la morosidad o tardanza del deudor en el
requerimiento al pago de la deuda. El deudor moroso debe los interese que
estuvieran pactados en al obligación contraída; sino hubiera interés convenido,
debe los intereses legales, además del interés moratorio que viene a hacer un
interés adicional al compensatorio y que se cobra cuando el deudor a incurrido en
mora.
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d) Interés convencional
Es el que fija las partes contratantes y que puede superar la taza legal, pero no
rebasar el tipo considerado usurario porque en este caso originara la nulidad de la
cláusula. Este interés puede tener naturaleza compensatoria o moratoria.
e) Costos judiciales
Son los gastos originados por los trámites legales que se incurren en la apertura
de un juicio por cobro de deuda sea este ejecutivo y ordinario. Como ya se ha
señalado, estos se dividen con costos personales y procésales.
Los primeros están regulados por la tabla de honorarios mínimos del Colegio de
Abogados; los segundos de acuerdo a los gastos efectuados y acreditados
durante el juicio, ambas liquidaciones las efectúan el escribano y son abonados al
finalizar el juicio o en la ejecución del proceso mismo.
Sin temor a equivocarnos, los costos incurridos por cobranza morosa sometida a
juicio constituyen la parte más difícil en la ejecución de la cobranza por el tiempo
de utilizado y los trámites burocráticos que a veces resulta innecesario y oneroso
para las partes involucradas.
Esto debe ser de pleno conocimiento tanto para el empresario como para el jefe
de créditos y cobros y amerita tomarlo en cuenta por lo que significa para el
Planeamiento Financiero y la marcha normal de la empresa.
66
2.10 Aspectos legales del crédito y del cobro
Es importante determinar de que en la vía judicial se puede hacer uso de tres
diferentes tipos de procesos mediante los cuales se puede demandar el cobro de
obligaciones o de títulos valores protestados por la falta de pago.
El embargo
Es una medida de fuerza a través de la cual se enajena una o varios bienes para
garantizar el pago de una deuda. El bien o bienes embargados, de propiedad del
deudor o de su aval son intervenidos por mandato judicial exclusivamente puesto
que deviene de una orden judicial.
Clases de embargo
a) Embargo en forma de depósito: Dicho embargo se interpone contra los bienes
muebles (Artefactos eléctricos, autos, equipos de oficina, etc.) nombrándose a un
depositario, como la persona encargada de custodiar los bienes hasta que el Juez
expida una resolución final sobre el proceso.
b) Embargo en forma de intervención: Dicho embargo procede contra la
recaudación de las empresas, centros comerciales, negocios, etc. con la finalidad
de intervenirlas y recaudar en forma diaria o periódica las sumas demandadas
hasta cubrir el monto demandado mas lo intereses y costos que conlleve el
proceso.
Se nombra a un interventor con la finalidad de que recaude la suma adeudada,
teniendo la obligación de reportar lo recaudado y cumplir estrictamente sus
funciones bajo responsabilidad.
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c) Embargo en forma de inscripción: Dicho embargo procede contra los bienes
inmuebles con la finalidad de afectarlos, inscribiendo dicha medida en los registros
públicos correspondientes para tener preferencia sobre los demás acreedores en
caso de remate o adjudicación judicial.
d) Embargo en forma de retención: Dicho embargo procede con la finalidad de
afectar los ingresos productos de sueldos, salarios y demás beneficios que perciba
el obligando pudiendo afectarlos hasta un 50%.
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3. CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Diferentes conceptos de administración.
Isaac Guzmán Valdivia
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para
obtener determinados resultados.
José A. Fernández Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell
Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Sisk y Mario Sverdlik
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal.
American Management Association
La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados
a través del esfuerzo y la cooperación de otros.
Joseph L. Massie
Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
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Con las definiciones anteriormente mencionadas obtenemos como resultado el
siguiente concepto de Administración.
La Administración es un proceso que consiste en las actividades de planeación,
organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando
para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de
herramientas y técnicas sistematizadas con la máxima productividad.
3.1 Antecedentes de la administración
Administración prehistórica
Con el final del nomadismo y el inicio de la agricultura, allá por el año 10.000 antes
de Cristo comenzaron los seres humanos a amontonarse en pequeños núcleos
sociales.
Estas tribus comenzaron a demandar cada vez mayores servicios. Los hombres
de entonces tendían a especializarse en diversas actividades. Unos continuaban
cazando, otros recolectaban, otros cultivaban la tierra, otros cuidaban del ganado,
preparación de ropa, fabricación de herramientas...etc.
Estos esfuerzos combinados dan lugar a asentamientos mejor preparados para la
supervivencia y a la vez demanda aún más tipos de especializaciones.
La organización por tanto es la virtud clave que permitió a los pueblos primitivos
perdurar hasta las complejas sociedades de hoy en día.
Administración en la antigua china.
En la china antigua de unos 500 años antes de Cristo, destacó el famoso filósofo
Confucio cuyas ideas formaron la base del gobierno.
Al mismo tiempo, otros políticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron
escuelas cuyos principios parecían mas estudios filosóficos que principios
administrativos, pero al menos era un comienzo en el proceso administrativo del
país. El desarrollo posterior a estas primeras ideas resulto bastante satisfactorio y
se podía considerar como un logro la solución de los problemas sociales
cotidianos.
70
Reglas de administración.
Organizar el gobierno antes que administrar el pueblo. Es importante
organizar internamente el Gobierno antes de intentar manejar el estado.
Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y
crea mejoras en la productividad.
Cooperar. Sólo mediante la cooperación se consiguen excelentes
resultados.
Procesos con eficiencia. Sólo con procesos buenos se consigue resultados
buenos.
Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las
herramientas fundamentales de cualquier organización, y por tanto es
importantísimo que desempeñen su cargo con formalidad y corrección.
Sancionar. Así es como se corrigen y se evitan los errores.
Reglas de administración de Confucio
Los gobernantes deberán estudiar los problemas para poder emitir su juicio
y para poder buscar la mejor solución.
Mediante la ética profesional se atacarán los problemas, siempre de
manera objetiva y con imparcialidad.
Ante los problemas económicos, la superación viene de la mano del
esfuerzo colectivo y la colaboración ciudadana.
Que el cerebro del quien gobierne no pare de trabajar. El gobernante debe
disponer de una conducta noble y sin ánimo de lucro.
Antecedentes de la administración en Egipto
El antiguo Egipto se caracterizaba por ser una civilización muy bien desarrollada y
cuya administración se aplicaba de manera eficiente en todos los ámbitos
sociales.
Podíamos encontrar distintas clases de militares o luchadores del Estado,
recolectores de miel y de bayas del bosque, pescadores, profesores,
escribas...etc. Al mismo tiempo existía un sistema de impuestos nacional que el
71
gobierno cobraba para mejorar las propias instalaciones del país como sucede en
los tiempos modernos.
Disponían de una economía compleja y jerarquizada a modo de burocracia, con
una gran comunicación externa marítima y fluvial, manejada siempre desde el
corazón del gobierno central.
Las dinastías más prósperas del antiguo Egipto corresponden a la IV, XI y a la
XVIII cuya coordinación y administración de servicios garantizaba mediante los
esfuerzos económicos la justa repartición de los bienes por toda la sociedad.
Antecedentes de la administración durante el imperio romano
No existen muchos documentos sobre la administración del Imperio romano, pero
se sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados jerárquicamente,
cuya organización de roma supuso a la larga con toda seguridad, el afamado
éxito de largos siglos de Imperio.
La república se instauró en el año 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se reunían
en asambleas y cada año se elegían nuevos magistrados y nuevos gobernantes
para dirigir el país. También existía la presencia del senado, que no era otra cosa
que los antiguos y sabios magistrados, que se encargaban de controlar la política
tanto externa como interna.
Durante la era del Imperio Romano y mediante las continuas conquistas de
nuevos territorios, se iban sumando al Imperio nuevas hordas de esclavos y
nuevas generaciones de trabajadores encargados de la construcción de edificios,
cultivo de tierras, infraestructuras de caminos y todo un sinfín de actividades. Este
sistema perduró durante varios siglos y fue una de las claves de la gran expansión
del imperio, cuyo sistema consular tuvo la necesidad de ser transformado en
proconsular y tratar de prolongar la autoridad del cónsul, de manera que éste
pudiera beneficiarse de las nuevas tierras conquistadas y se hiciera coparticipe de
la barbarie y pudiera administrar los nuevos pedazos de tal creciente imperio. El
papel del cónsul era el de recibir una parte del territorio conquistado y manejarlo
bajo su propia jurisdicción, bien fuese como cónsul o como Pretor.
72
El Imperio romano derivó en una autocracia militar instaurada por el famoso Julio
Cesar y que siglos después le correspondió a Diocleciano reformarla eliminando el
antiguo régimen de gobernadores de provincia y estableciendo un verdadero
sistema administrativo con diferentes grados jerárquicos, desde el Emperador,
hasta un simple funcionario.
Antecedentes de la administración durante la edad media.
Si por algo se caracterizó la Edad Media fue por un sólo sistema administrativo
cuyo origen se basaba en el feudalismo. El poder estaba en manos de las familias
reales que eran los responsables de dirigir las fuerzas policiales o militares,
recaudar impuestos, establecer sistemas de acuñación de monedas y
supuestamente proteger a sus vasallos del resto de enfurecidos y explotados
campesinos cuyas vidas dependían completamente de los designios de su señor.
Durante esta época el sistema de administración paso a ser exclusivo del
terrateniente o dueño de la tierra. El poder recaudatorio se ejercía siempre en
beneficio del amo y señor. Aunque también fue una época propicia para el
crecimiento de la Iglesia católica.
Los historiadores de los antecedentes del sistema administrativo coinciden en
dividir esta época en tres sectores claramente diferenciados. El milenio
comprendido entre los siglos V y XV se dividió en: Invasiones, feudalismo y
organización social.
1 - Las Invasiones causan la debacle del Imperio de Occidente y su posterior
restauración de manos de Carlomagno.
2 - El feudalismo o régimen feudal en la que las tierras eran divididas formando los
denominados "feudos" en las que los dueños se las entregaban a sus vasallos
para que las gobernasen a cambio de ofrecerles protección.
3 - La organización social que terminó con la pérdida de Constantinopla en manos
de los turcos y que supuso el final y la decadencia del Imperio de Oriente.
73
No es raro pensar que en una época con tanta hostilidad y tan propensa a la
guerra, la única forma de sobrevivir o de prosperar debía estar fuertemente
organizada en manos de una buena administración. De esta forma fue que
durante este periodo medieval surgieron en Europa la formación de diversos
gremios y asociaciones de artesanos que desembocarían en un futuro en la era
Industrial.
3.2 Antecedentes históricos de la administración en México
a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que
afectaron principalmente los cambios administrativos; la cultura Maya, la
Olmeca y la azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración sí
analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional
muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente
bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales,
comercio, entre otros.
b) Época Colonial: En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas
que provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos
sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las
culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados
para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles.
c) México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad,
debido a que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la
forma de administrar, por lo que l administración se vio terriblemente
afectada.
d) Reforma: En esta época, se dieron cambios importantes como la
separación de la iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes
eclesiásticos y la libertad de cultos, esto permitió que los aspectos
administrativos tuvieran gran avance.
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e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos
industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo
como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.
f) Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el
aspecto económico, político, social y por una gran desequilibrio y
descontento en los aspectos administrativos.
g) Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución
mexicana, la cual en su artículo 123 hace referencia a las relaciones
laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios
en los procesos administrativos.
h) Época moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien
definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada
administración y que no pueden conseguirse sin la utilización de la misma.
3.3 Elementos del concepto de administración
Dentro de los conceptos antes mencionados, encontramos diversos elementos
que conforman el mismo y como son:
Objetivo: la administración siempre está enfocada a lograr determinados
fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima
calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la
administración.
Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro
de un fin común.
75
Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos
resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
3.4 Características de la administración.
La administración posee las siguientes características.
Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse
lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, etc.
Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si
misma: a través de esta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal: la administración es un proceso dinámico en el que todas
sus partes existen simultáneamente. Es decir que las etapas del proceso
administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aislada.
Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características
propias que le dan un carácter específico; por lo que no puede confundirse
con otras disciplinas afines.
Interdisciplinariedad: la administración se apoya de las ciencias sociales y
es a fin a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia
del trabajo.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la
administración es ineficaz.
76
3.5 Importancia de la administración.
La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida del
hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad,
rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administración.
¿Ciencia, técnica o arte?
La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y
métodos. Tiene su parte de técnica en la aplicación o utilidad práctica. Y es en
parte arte porque en la administración se necesita de creatividad para poder
alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administración es un conjunto
de las tres.
3.6 Enfoque clásico de la administración
En el siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y
desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización
del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría
clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su
organización y de la aplicación de principios generales de la administración con
bases científicas.
A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partido de puntos
de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este
siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
77
La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-
1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y
otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado
sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la
empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en
el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo
operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad
fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración
científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y
gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización
empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para
su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del
operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.,
que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT).
Principios administrativos de Fayol
Fayol estableció 14 principios de administración, estos principios son flexibles y
susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones.
1. División del trabajo. Este principio se refiere a la especialización de tareas.
Debe haber una organización de tal forma que permita la especialización, para
que de esta forma se produzca más con el mismo esfuerzo.
2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no podía haber autoridad sin
responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la
autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la
responsabilidad.
78
3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de
respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina
es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización.
4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no
debe recibir órdenes de más de un superior, pues si hay más de una fuente de
mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no sabrá si obedecer a
un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando.
5. Unidad de dirección. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un
solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo
fin, pues solo así se lograran los resultados deseados.
6. Subordinación del interés individual al general. Este principio se refiere a que
debe ser más importante el interés de grupo que el interés personal, pues la
ambición o la pereza o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se
pierda de vista el interés general en provecho para la empresa por el
interés particular.
7. Remuneración al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser
pagado y este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que
podían ser según las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo.
Además reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de
directores de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar
(higiene y seguridad) e incentivos no monetarios.
8. Descentralización vs. Centralización. Con respecto esto Fayol se refería a que
los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo
posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del
79
supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confía en sus
fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su acción personal y
reducir a sus empleados a simples agentes de ejecución, en este caso se estaría
hablando de centralización. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la
experiencia de sus colaboradores, entonces estaríamos hablando de
descentralización.
9. Jerarquía. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando,
con esto se refiere a los niveles de comunicación y autoridad que deben de ser
respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo también que el abuso de
este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia.
10. Orden. Este principio establece que debe haber “un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar”. En una organización este principio cambiaría a “un lugar
para cada persona y cada persona en su lugar”.
11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se
debe tener la voluntad de ser equitativo.
12. Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal
para que se de el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe
ser desplazado un empleado cuando apenas concluyó su periodo de aprendizaje,
pues no habrá tenido tiempo de rendir en su trabajo.
13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el
desarrollo de la organización. La iniciativa de los colaboradores debe ser
aprovechada pues de lo contrario la organización se estancara y será superada
por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su
personal.
80
14. Espíritu de grupo o unión del personal. Esto se refiere a que debe haber
unión en el personal para que se pueda crear un espíritu de grupo. Fayol anota
una serie de enunciados que apoyan este principio, como son: La unión hace la
fuerza. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran
fuerza para ella.
3.7 El proceso administrativo
Concepto de Proceso Administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento
exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas
de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la
que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra
operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para
este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la
que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el
organismo social.
81
3.7.1 Planeación
Es la primera etapa del proceso administrativo y podemos definirla como la
determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos
niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad
de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las
misiones y objetivos de la organización.
Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de acción futuros.
Importancia de la planeación
En la organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvían del camino.
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El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes
eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es
fundamental, ya que esta:
1) Permite que la empresa este orientada al futuro
2) Facilita la coordinación de decisiones
3) Resalta los objetivos organizacionales
4) Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5) Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6) Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7) La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
Organización, dirección y control, y es su fundamento.
8) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
Corazonadas o empirismo.
9) Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
Propósito de la planeación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a
donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades.
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La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias
son obvias. En resumen los propósitos son:
1) Disminuir el riesgo del fracaso
2) Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3) Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4) Asegurar el éxito en el futuro
Principios de la planeación.
PRESICION
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas".
FLEXIBILIDAD
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la
revisión.
UNIDAD DE DIRECCION
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal
modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general.
CONSISTENCIA
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
84
RENTABILIDAD
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de
los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
PARTICIPACION
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento
Pasos de la planeación
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeación.
1) Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el
verdadero punto de partida de la planeación. Anticipa las posibles oportunidades
futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los
puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque,
así como saber lo que se esperar ganar.
La plantación requiere de un diagnostico realista de la determinación de
oportunidades.
2) Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para corto plazo, como largo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo
que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3) Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,
difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales
85
como pronósticos, las políticas básicas y el plan ya existente en la compañía.
4) Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables
y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
5) Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás
un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran
desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer
menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a
los objetivos de largo plazo de la compañía.
6) Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan,
el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación
de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás
el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7) Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la
planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8) Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar
una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los
presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la
planeación.
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Elementos de la planeación
Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los
propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas.
Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten dentro de una organización.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en términos económicos, junto con la
comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
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3.7.2 Organización
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue
con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de
asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los
objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la
“cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los
gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las
unidades de “staff” no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad
y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Propósitos de la organización
Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa.
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Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay
en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente
organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el
desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a
las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el
esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del
grupo y de la organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados
conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan
ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se
ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles,
hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto
número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su
aplicabilidad no están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de
ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.
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Principios de organización.
Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo
jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de
responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos
entre las personas.
Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la
ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre
la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control: Consiste en diseñar una estructura de tal
forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
Definición de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los
puestos en relación a los objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar.
División del trabajo: Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración
se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o
puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
90
Departamentalización: Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades
de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un
organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
departamentos que integran la organización.
Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química,
departamento de ingles, etc.
La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes
en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se
pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.
Jerarquía: Desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con
eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con
frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el
trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien
depende de quien.
Coordinación: Consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia,
sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles
dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los
departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de
organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y
existe mucha interdependencia.
91
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra
toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
4. La estructura de organización es fundamental para la planificación y el
control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan
directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda
la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la
organización.
92
3.7.3 Dirección
Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de
otros, elegir el canal más eficaz de comunicación, y resolver los conflictos entre los
empleados.
Esta es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planeación y la organización
puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las
personas a través de comunicación, liderazgo y motivación adecuados. Para dirigir
a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras
las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la dirección
constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los
individuos.
La dirección está relacionada con la actuación sobre las personas de la
organización, por lo que constituye una de las más complejas funciones de la
administración.
La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles
jerárquicos de la organización. En el nivel institucional, se denomina dirección; en
el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el
nombre de supervisión de primera línea.
Importancia de la Dirección
La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y se
relaciona con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la
administración. El pequeño empresario es un líder en su empresa. Debe ser una
persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas las energías y recursos
para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo
tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan
adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan.
El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y
motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados.
Elementos Importantes para la Dirección
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Motivación
La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve
hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios
personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia, la
comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa.
Comunicación
Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información,
hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr
confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de
trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen
efectivamente.
Liderazgo
Liderazgo es la relación en la cual una persona, influye en otros, para trabajar
voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias
para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder
debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de
trabajar.
Aspectos Fundamentales del Proceso de Dirección
Como lineamientos de la dirección están:
1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen
armónica y eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;
3. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;
4. Mantener una comunicación eficaz con los empleados;
5. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
7. Remunerar equitativamente al personal.
94
3.7.4 Control
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, será
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Definición
"El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos." Burt K. Scanlan.
"Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos." Eckles,Carmichael.
"Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si
es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado." George R. Terry.
"La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan eficaz y económicamente." Robert C. Appleby.
Elementos del concepto:
Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Importancia del control.
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
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Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado
de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos: Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y
si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es
imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón
para la evaluación de lo establecido.
De la oportunidad: El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipación.
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De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
De excepción: El control debe aplicarse preferentemente a las actividades
excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio
se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada: La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Características del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deberá
ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea
controlar.
Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones,
siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de
interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de
ser útiles crean confusiones.
Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para
todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en
ciertas áreas de valor estratégico.
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Consideraciones para establecer un sistema de control
Tipos de medición
Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares
establecidos, que pueden ser:
Estándares históricos: Pueden basarse en registros e información concernientes a
las experiencias pasadas de una organización.
Estándares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras
unidades de la misma organización.
Estándares de ingeniería: Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir
especificadas por los fabricantes.
El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de
controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad
respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.
Autoridad para establecer medidas y estándares
Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las
personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma
unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los
juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estándares
Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las
unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al
sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.
Frecuencia de la medición
La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va
a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el
98
tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.
Dirección de la retroalimentación
La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a
cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.
Etapas de control
Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad
de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el
control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio,
horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en
términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de
medición.
Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios
disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la
comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en
las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la
medición.
Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
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Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso
de control con la información obtenida causante del desvío.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
Sistemas de control
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados
como:
Control de producción: La función del control en esta área busca el incremento de
la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
100
Control de calidad: Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una
calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados;
establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado,
composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las existencias en
los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
Control de compras: Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:
Selección adecuada de los proveedores. Evaluación de la cantidad y calidad
especificada por el departamento solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del
material.
Comprobación de precios.
Control de mercadotecnia: Se efectúa mediante el estudio de informes y
estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no;
comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución,
publicidad y promoción.
Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para
el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la
actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y
adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera de
la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
101
Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en la
implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del
cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al
reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y
salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Tipos de control
Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en
el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estándar aceptable.
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4. Administración Hotelera
4.1 Evolución
El turismo en estos días está ganando, de una manera acelerada, terreno como
una actividad económica novedosa que resulta muy factible para la mayoría de los
nuevos emprendedores.
Si bien los hoteles existieron desde antes que surja este nuevo modo de comercio,
pero bien es sabido que en la actualidad la administración hotelera utiliza métodos
que resultan mucho más eficientes y eficaces que en muchas otras épocas.
Además, es importante que tengamos en cuenta que en muchas regiones y países
del mundo, el turismo resulta una alternativa para la solución de aquellos
problemas que pueden ser ocasionados por los desequilibrios desfavorables
reflejados en los balances de pago.
Generalmente, los modelos de marketing turístico y la planeación estratégica, son
aquellos factores considerados como los más importantes a tener en cuenta y los
que resultan fundamentales para desarrollar mediante la administración hotelera.
Además, la administración hotelera también debe prestarle mucha atención a la
gerencia financiera ya que por lo general, aquellas empresas hoteleras que no
poseen un sistema eficiente en cuanto a su administración suelen dejar de lado la
formulación de presupuestos del capital de la misma y también los cronogramas
correspondientes a las inversiones. De esta manera, el valor que posee la
administración hotelera, junto con su eficacia suele ser muy poco considerado en
la actividad turística.
El concepto de administración hotelera tienen origen desde la función básica que
posee un administrador de empresas y es importante que se considere que se
encuentra inicialmente limitada a la planificación y a la distribución eficientemente
realizada de todos los fondos necesarios para cubrir aquellas operaciones que le
corresponden a un negocio empresario de este estilo.
103
El concepto acerca de la administración hotelera, ha sufrido una evolución drástica
de tal manera que, si en una empresa de hotelería se implementa un modelo
eficiente para la administración, es posible que mediante la misma se puede lograr
el alcance de todos aquellos objetivos que se impone una empresa al momento de
su constitución, especialmente cuando se coordinan los procesos actualizados
mediante los cuales los responsables de la empresa hotelera toman las decisiones
correspondientes que incluyen todas las actividades que se desarrollan en el hotel
en cuestión.
La administración hotelera persigue dos importantes objetivos que poseen una
prioridad diferente. Por ejemplos, si hablamos del objetivo primario diremos que se
trata de la maximización de todas aquellas acciones que están en pro del
bienestar económico de las personas propietarias de la empresa hotelera. Es
importante tener en consideración que este objetivo de la administración hotelera
se interpreta como la maximización del precio con las que se costean las acciones
comunes, algo que implica una diferencia con respecto a la maximización
correspondiente a la ganancia por acción o a la ganancia neta.
El segundo objetivo claro que tiene que ver con la aplicación de la administración
hotelera es, definitivamente, el lograr la satisfacción tanto de los empleados como
de la comunidad en la cual la empresa lleva a cabo sus actividades, por ende, es
común asociar esto con los objetivos personales de la empresa, sin embargo, si se
habla de la administración hotelera desde un punto de vista financiero,
generalmente el mismo resulta tener una relevancia mucho menores cuando a la
maximización de los precios correspondientes a las acciones.
104
4.2 Estructura de la administración hotelera
Departamento de mercadeo y ventas.
Este departamento complementa a todos los demás, pero se dedica
principalmente a las ventas y a la publicidad, aquí es donde se contacta a los
clientes y se les presenta la empresa para ofrecerles nuestros servicios.
Los directores de eventos, ventas y cuentas son los que informan a los gerentes
correspondientes las decisiones de los clientes y cierra trato con los clientes una
vez que estos queden convencidos de que desean nuestros servicios.
Elaborar estrategias de publicidad y promoción.
Buscar clientes potenciales.
Informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y finanzas.
Departamento de ventas
El gerente general participa activamente en esta área por dos razones básicas. En
primer lugar las ventas y su de desarrollo son una actividad variada del hotel y no
para las operaciones que se hacen día a día, en segundo lugar la política de
ventas del hotel se entrelazan con la imagen de este ante el público y el gerente
general desea mejorar esa imagen.
Además del gerente y del departamento de ventas del hotel individual, muchas
cadenas cuentan con organizaciones regionales de ventas, cuyo personal tiene
como meta producir negocios para los hoteles de la cadena. La ventaja de tener
personal para tal fin no puede ser exagerada. Al mismo tiempo, debe reconocer
que el uso de personal regional puede general la necesidad de menos vendedores
en la nomina del hotel individual.
El departamento está encabezado por un director de ventas, al que se conoce
algunas veces como vicepresidente de ventas o puede llevar un titulo inferior
como el gerente de ventas. En cualquier caso es responsable de administrar y
dirigir la labor de ventas en diversas sub-areas en las que normalmente se divide
la función de ventas.
105
Responsabilidades del área de ventas
Planeación
Es la responsabilidad más importante del área de ventas de cualquier hotel. En
ciertas aéreas como las de ventas a grupos de convenciones, las reservaciones se
hacen de dos a cinco años antes. En otras, como suceden con las ventas de las
agencias de viajes y las ventas de banquetes, el periodo puede ser mas corto,
pero aun así se reservan con mucha anticipación a la fecha real. Puesto que las
metas de largo alcance son extremadamente importantes, es vital una planeación
correcta para alcanzarlas.
Políticas
En todas las fases de la operación del hotel deben establecerse ciertas políticas y
buscar su perfecta adopción, particularmente en el área de ventas, ya que el
proceso de vender debe hacerse considerando ciertas políticas.
Las políticas de ventas deben establecerse por lo siguiente:
Las tarifas para futuras reservaciones tratase de grupos, convenciones,
agencies de viajes, individuos o banquetes.
Capacidad de los grupos que serán aceptados en ciertas épocas del año
según las distintas temporadas.
Importes de los depósitos por anticipados que se obtendrán y que
intervalos.
Pagos de comisiones.
Requisitos, como lista de alojamiento, pre etiquetado del equipo, pre
asignación de habitaciones y trámites generales.
Numero de cuarto gratuitos que se darán a los grupos.
Asignación general de las habitaciones, entre grupos e individuos.
106
Las políticas establecidas en relación con cada uno de estos puntos deben ser de
tal forma que produzcan el máximo ingreso para el hotel.
Investigación
Para obtener la mayor cantidad posible de negocios con grupos y convenciones, y
especialmente debido a que estos negocios deben reservarse con mucha
anticipación a la fecha de llegada debe realizarse una investigación para
establecer y desarrollar las fuentes de tales negocios. La investigación es por
tanto una función particularmente importante del departamento de ventas en las
ventas a grupos y convenciones.
Administración departamental
Un gran vendedor independientemente de lo que venda no siempre resulta un
gran administrador. De hecho el impulso y entusiasmo deseable en el vendedor
puede provocar que su exaltación por vender pase por algo la necesidad de
apegarse a las políticas establecidas; por lo que el personal de ventas debe recibir
las indicaciones adecuadas.
En consecuencia la persona que ocupa el puesto de director de ventas debe ser
un administrador capaz de manejar el departamento además de realizar la venta.
Cooperación interdepartamental
Muchos hoteles tienen problemas que proceden de una falta de comunicación o
cooperación entre el departamento de ventas y los otros departamentos. Vender
un servicio es como vender un producto; damas de venderlo hay que entregarlo y
es inútil vender servicios o características que no pueden proporcionarse.
La cooperación entre el departamento de ventas y otros departamentos del hotel
es fundamental para la entrega correcta de los servicios vendidos. A largo plazo la
reputación por una entrega infalible es el mayor activo del departamento de
ventas.
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Capacitación
El departamento de ventas de un hotel debe, como los demás apartamentos
estructurarse sobre una base económica razonable. Cierto, puede crearse una
tremenda organización de ventas al contratar una series de ejecutivos altamente
calificados y con salarios elevados, pero esto rara vez resulta practico.
Consecuentemente el departamento de ventas promedio al igual que la mayoría
de los demás departamentos cuenta con gente muy experimentada, menos
experimentada y casi inexperta.
El departamento con éxitos es el que puede capacitar al personal de ventas
menos experimentado en un periodo razonablemente corto. La dirección correcta
que seguirá el entrenamiento es una parte importante de la tarea del director de
ventas.
Presupuesto
Ningún departamento de un hotel debe operar sin presupuesto o más allá de este.
Los vendedores se han ganado la reputación justificada o no de no reconocer la
necesidad de vivir dentro de un presupuesto. Aquí nuevamente vemos la
importancia de una administración adecuada por parte del director de ventas.
Debe establecerse un presupuesto anual de común acuerdo, y es responsabilidad
del directo de ventas encargarse de que su departamento opere dentro del mismo.
Incentivos
Aunque los incentivos no son necesarios para motivar al personal de ventas de un
hotel, en la industria, estos son utilizados en cierto grado. Sin embargo donde se
otorgan es importante que su pago se haga hasta que se concrete el negocio y no
al momento de la reservación, ya que es difícil justifica el pago de comisiones
sobre negocios que no se han materializado.
Dado que las reservaciones para grupos importantes se hacen con 2 ó 3 años de
anticipación, el valor de los incentivos se vuelve aquí dudoso.
108
Correo Directo
El personal de ventas puede comunicarse con los posibles puentes de negocios
por correo directo, mediante envíos masivos tipo escopetas. Esta técnica se usa
con mucha frecuencia en relación con las agencias de viajes pero también puede
realizarse para tener acceso a asociaciones y organizaciones similares. El valor de
la técnica para un hotel depende de los resultados alcanzados. Los porcentajes de
respuestas previas a los diversos tipos de correo directos deben revisarse
periódicamente antes de hacer otro envió.
Departamentos de seguridad
Desde la paronímica de entorno la seguridad como objetivo el estudio de la
habitad del entorno, la cultura, el nivel socio económico las instalaciones los
negocios y las actividades desarrolladas a su alrededor con el fin de detectar
posibles infiltraciones de elementos indeseables que den lugar a molestar a
inseguridad en el huésped por otra parte se busca determinar los posibles riesgos
de accidentes incendios y/o contaminación del ambiente del hotel.
Seguridad interna
La seguridad interna incluye la seguridad desde el ingreso hasta el interior de los
dormitorios, para ellos cada hotel requiere diferentes distribuciones o
disposiciones de plantas.
Según el proyecto original y que se consideran locaciones y medidas de seguridad
pertinentes con el fin de afirmar la seguridad de todas las áreas internas de las
instalación así para la seguridad interna es importante el punto de partida, ósea,
las construcción del hotel en función de los puntos vulnerables , como ventanas
grande, puertas estrechas bordes disimulados ,etc. que constituyen causas de
accidentes un programa genérico por proporcionar en el nivel gerencial sobre
seguridad abarcarían las aéreas siguientes:
109
Alimentos y bebidas
Además de las reglas de seguridad e higiene las correspondientes a las del código
alimentario abarcarían los ambientes que siguen:
Almacén, cocinas, restaurantes y cafeterías, salones de fiestas, mayordomía.
Alojamiento:
Las reglas de seguridad e higiene así como las medidas de seguridad de los
bienes de los huéspedes y prevención de escándalos, marcarían los campos
siguientes:
Conserjería, pisos, departamentos de Líneas telefónicas
Área administrativa:
La seguridad e higiene, la seguridad contra robos y la prevención de incidentes
comprenderían lo que sigue:
Recepción, promoción y ventas, relaciones públicas, departamento económico y
financiero.
La seguridad física de las estalaciones obedece a la necesidad de protegerse
contra riesgos controlables que previenen de situación netamente técnicas
humanas y de entorno. Entre las situaciones de carácter técnico estas se
presentan a partir de la concepción del edificio en el proyecto. En el cual se debe
considerar la eliminación de riesgos causas potenciales de accidentes, como
defectos de construcción, ambientes con elevaciones menores o salientes
peligrosos iluminaciones malas condiciones, ventilación pésima acabados
eléctricos mal terminados etc.
La situación de carácter humano obedecen a los hábitos y costumbres del
personal que formara parte de la organización; la seguridad investigara
permanentemente a todo implicado y trabajador potencial con el fin de asegurarse
de sus hábitos de limpieza e higiene, lealtad, grado de cultura honorabilidad
honestidad rendimiento en el trabajo.
110
La gerencia del hotel tiene la máxima responsabilidad de la seguridad e higiene de
cara a la legislación pertinente ante los trabajadores y huéspedes de las
instalaciones con el concepto de que la seguridad comienza desde arriba.
Se establece claramente la condición fundamental para realizar una labor eficaz
en materia de prevención de accidente, la seguridad hotelera como concepto
abarca la seguridad física de las instalaciones, la seguridad externa de cara el
entorno la prevención de accidente laborales y de riesgos.
Área recreativa:
La seguridad e higiene y las medidas contra posibles escándalos
comprenderían los ambientes siguientes:
Bares, clubes nocturnos, albercas, espacios deportivos.
Seguridad externa:
El hotel debe proporcionar seguridad física al personal durante las 24 horas lo
cual incluye medidas preventivas desde el exterior hasta el interior del edificio la
seguridad externa abarcara básicamente la seguridad perimétrica y del entrada del
hotel la disposición y distribución del hotel dificulta la vigilancia cuando tiene
demasiadas entradas y salidas pero no cuando se presenta como un edificio
compacto. La seguridad externa esta conformada por un elemento físico de control
de acceso , casetas de ingreso , las propias entradas y por un elemento humano
encargado de supervisar y evaluar , entre otros , los aspectos siguientes:
Control de entradas de visitantes, Servicio de policía cercano, tipos de clientes que
frecuentan el hotel, localización del hotel para determinar el entorno humano que
rodea la instalación.
Prevenciones de accidentes laborales y de riesgos
Como en toda organización que desarrollo una serie de actividades inherentes a
estas existen los riesgos potenciales que si no se analizan previamente
causaron posibles incidentes y accidentes ,los accidentes se puede atribuir
111
directamente a falta de prevención a un plan de seguridad incompleto a malos
diseños de construcción del inmueble, a diferentes diseños de construcción de los
equipos , a las falta de mantenimiento y seguridad y al individuo mismo ante la
presencia de problema psicológicos o a falta físicos de este ultimo.
Entre los factores psicológicos cabe mencionar la ignorancia, la fatiga la,
depresión, insensibilidad, la frustración y los arrebatos entre otros.
Gerencia General
Se hace cargo de la administración, control y desarrollo del hotel cuidando que las
distintas áreas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejor manera
posible, sus funciones dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus
objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta
calidad y satisfactorio.
Gerencia de alimentos y bebidas
En este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de producción,
como son: elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar del proceso de
elaboración, regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y
disponibilidad de los alimentos cuando sean solicitados.
Capitán o encargado de restaurantes
Estos deberán de reportarse con la gerencia de alimentos y bebidas, afín de
encargarse de todo lo concerniente con el restaurante asignado a supervisar,
hostess, camareros y mochilas deberán reportarse al encargado.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:
Mantener la continuidad del abastecimiento.
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc. buscando calidad adecuada.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación
112
Departamento de recursos humanos
Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y personales
entre todos los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las
actividades lo más eficiente posible, además de que tendrá que reclutar y
capacitar al personal necesitado, e inducir correctamente a los nuevos
empleados.
Este departamento mantendrá a los empleados y clientes comunicados con la
administración, de esta manera se logrará un ambiente agradable de trabajo.
Otras funciones incluyen:
Evaluar el trabajo de todos los empleados.
Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado.
Elaborar los contratos de todos los empleados.
Objetivos fundamentales
Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad.
Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la
organización. Definir la contribución de los empleados.
Departamento de contabilidad
En esta área se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras
que ocurren dentro de la empresa. Así como mantener la contabilidad del hotel al
día reportar los estados financieros y proporcionar los análisis financieros del
hotel, gestionar las actividades de índole legal.
Departamento de reservaciones
El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las
solicitudes de reservas. El mismo opera en estrecha coordinación con el personal
del departamento de recepción y ama de llaves.
113
Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas
de las habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y el departamento está
compuesto por un gerente de reservaciones quien supervisa y dirige el buen
desempeño del departamento y los agentes de reservaciones los cuales realizaran
las funciones de atender las reservaciones que lleguen por los diferentes medios
de comunicación, las reservas de grupo, las reservas de agencias de internet o
tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los depósitos correspondientes
para garantizar las reservas.
Otras funciones
Postear los cargos por depósitos de reservas.
Monitorear la disponibilidad de habitaciones.
Asistir al personal de recepción en el proceso de check in/ check out
cuando sea necesario.
Prepara la lista de llegadas para recepción.
Gerente de reservaciones.
Controla y coordina todas las reservaciones
Mantiene el control sobre la exactitud de la información dada por los
agentes de ventas.
Vigila y controla los cupos de los suplidores (agentes de viaje) para
asegurarse de que no sobrepasen el numero de habitaciones contratadas
en cada categoría.
Mantiene relaciones cordiales con los suplidores.
Revisa y modifica las tarifas de las habitaciones según las instrucciones de
los departamentos competentes.
Asegura que la base de datos del centro de cómputos está actualizada.
Asegura que toda solicitud de reserva sea contestada el mismo día.
Asegura la exactitud en la preparación de los informes: forecast, ocupación,
etc. dando especial atención a las tendencias del mercado para prevenir
sobreventa y aprovechar la demanda.
114
Agente de reservaciones:
Su principal objetivo es vender habitaciones.
Toma las reservas y las computa.
Mantiene actualizado el centro de cómputos para un forecast lo mas
próximo a la realidad posible.
Elabora los reportes del departamento
Apoya al gerente de reservaciones en sus actividades: atención de
suplidores, huéspedes, etc.
Atiende las sugerencias y quejas de huéspedes en el hotel en cuanto a la
asignación de habitaciones y reservaciones.
Gerente de recepción
Define funciones de puestos.
Interviene en el proceso de reclutamiento de personal.
Supervisa el trabajo de sus subalternos.
Participa en las reuniones diarias con los demás jefes de departamentos.
Elabora los horarios de trabajo del personal de recepción.
Revisa la facturación de las cuentas de los huéspedes.
Mantiene actualizada la capacitación del empleado.
Para ser un gerente de recepción es necesario contar con una serie de cualidades
importantes:
Capacidad de Planeación
Visión
Buen manejo de recursos humanos
Liderazgo
Observación
Capacidad de resolver imprevistos
115
Supervisor de recepción:
Coordina y supervisa las labores del personal de recepción.
Asegura que se logre la satisfacción total del cliente.
Mantiene informado al personal de las actividades y disposiciones de la
gerencia.
Se asegura de que las tarifas aplicadas sean las correctas.
Apoya al personal en la solución de problemas.
Revisa los reportes para asegurar que sean correctos.
Recepcionista:
Recibe a los huéspedes.
Vende y asigna habitaciones.
Da información general del hotel.
Hace el registro de entrada del huésped.
Revisa el reporte de habitaciones hecho por ama de llaves.
Lleva el control de entrada/salida de huéspedes.
Reporta a ama de llaves las habitaciones check out para fines de limpieza.
Lleva el control de las llaves de la habitación.
Departamento de Ama de Llaves
Es el departamento con mayor número de empleados en el hotel. Se encarga de
la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, áreas comunes, etc.
1.- Limpieza y mantenimiento de todo el hotel.
2.- Entrenamiento del personal: Cada empleado del hotel debe ser entrenado para
relacionarse con sus compañeros, relacionarse con otros departamentos del hotel
y con los clientes.
3.- Suministro y equipos: Pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves
junto con el contralor puede tener un patrón de la vida útil de los equipos usados.
4.- Trabajos de oficina: Son todos los reportes que se deben llevar. El más
voluminoso es el de horario para llevar un buen record del pago dada la gran
cantidad de empleados.
116
4.3 Organización
Arreglo de las funciones necesarias para lograr un objetivo y como una indicación
de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tiene a su cargo
la ejecución de las funciones respectivas.
Organización general de un hotel
En la mayor parte de los hoteles de México se a adoptado un tipo de organización
funcional en la que, como antes de ser expuesto, cada función está encomendada
a un especialista, quien es directamente responsable de los resultados.
Objetivos de cada área de un hotel
Gerencia general:
-Objetivo: Planear y controlar las operaciones en curso del hotel bajo su
supervisión de manera que produzcan un nivel de ganancias satisfactorias.
-Descripción de cargo: Se requieren conocimientos generales de principios de
gestión: planificación, organización, motivación y control, y evaluación de
resultados; se requiere capacidad de comunicarse en forma clara oral y escrita,
tanto con sus empleados como huéspedes, si se requiere; deberá preocuparse de
la capacitación, selección del personal, supervisar a través de una adecuada
evaluación y disciplina las jefaturas designadas. Se necesita habilidad para
representar a la empresa de manera positiva en la comunidad y en el extranjero.
117
Sub. Gerencia:
Objetivo: Asiste al gerente general en administrar el hotel de manera que se
mantengan los altos estándares de servicios y hospitalidad que concuerdan
con las políticas y procedimientos establecidos.
Descripción de cargos: Se requieren conocimientos generales sobre
prácticas de comercio, ventas, sistemas de gestión, cuentas por cobrar
pagar y supervisión. Deberá relacionarse de manera adecuada con
huéspedes y empleados, este cargo suplirá la ausencia del gerente general.
Gerente de alimentos y bebidas:
Objetivo: Esta gerencia es responsable de los servicios de alimentación y
consumos en genera por parte de los huéspedes y también del personal del
hotel; así como también controlará los costos en que incurra la empresa.
Descripción de cargos: deberá preocuparse de operaciones comerciales,
publicidad, entrenamiento, supervisión del personal a cargo (cocina,
restaurante, banquetes), y métodos para obtener satisfactorios resultados
a través de estándares establecidos; ej. Comparación de precios con la
competencia, calidad de la comida, variedad de menú, etc.
Área comercial:
Objetivo: esta área tiene como objetivo principal las ventas y la publicidad
del hotel, de contactar clientes y empresas para ofrecer nuestros servicios.
El gerente general participa activamente en esta área. En la mayoría de los
118
hoteles está compuesta por el departamento de ventas, reserva, marketing,
relaciones públicas, banquetes.
Área administrativa:
Objetivo: esta área tiene como objetivo principal manejar de manera
eficiente operaciones financieras que ocurren dentro de la empresa, así
como mantener la contabilidad del hotel al día, reportando y proporcionando
los estados financieros del hotel cuando sea necesario; gestionará las
actividades de índole legal. Esta área la componen, departamento de
personal, créditos, finanzas, tesorería, contabilidad.
Área operativa:
Objetivo: esta área tiene como objetivo principal planificar, organizar y
supervisar todas las actividades que deberán realizar los distintos
empleados que componen las áreas de atención al huésped o cliente;
deberá coordinar tanto funciones, horarios, cantidad de personal y rotación
de él, trabajo en equipo, entre otras. Esta área la componen, departamento
de telefonía, recepción, cocina, mantención, seguridad, adquisiciones, ama
de llaves.
Departamento de recursos humanos
Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y personales
entre todos los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las
actividades lo más eficiente posible, además de que tendrá que reclutar y
capacitar al personal necesitado, e inducir correctamente a tos nuevos empleados.
119
Este departamento mantendrá a los empleados y dientes comunicados con la
administración, de esta manera se logrará un ambiente agradable de trabajo.
Otras funciones incluyen:
Evaluar el trabajo de todos los empleados
Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado
Elaborar contratos de todos los empleados, manteniendo control sobre la
nomina de empleados en cuanto a remuneraciones de los contratados y
aquellos que prestan servicios al hotel (personal Part –time).
Objetivos Fundamentales
Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad.
Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la
organización. Definir la contribución de los empleados.
Departamento de Contabilidad
En esta área se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras
que ocurren dentro de la empresa. Así como mantener la contabilidad del hotel al
día reportar los estados financieros y proporcionar los análisis financieros del
hotel, gestionar las actividades de índole legal.
120
Departamento de Reservas- habitaciones.
El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las
solicitudes de reservas. El mismo opera en estrecha coordinación con el personal
del departamento de recepción y ama de llaves. Este departamento debe
determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas de las habitaciones, tomar
y confirmar las reservaciones.
El departamento está compuesto por un gerente de reservaciones quien supervisa
y dirige el buen desempeño del departamento y los agentes de reservaciones los
cuales realizarán las fundones de atender las reservaciones que lleguen por los
diferentes medios de comunicación, las reservas de grupo, las reservas de
agencias de Internet o tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los
depósitos correspondientes.
Caja
El departamento de Caja pertenece al departamento de Recepción.
En los hoteles con gran número de habitaciones, este departamento es
considerado prácticamente independiente y las responsabilidades del mismo se le
otorgan al supervisor de recepción pero bajo la coordinación del jefe de recepción.
En establecimientos más pequeños o medianos, con organización familiar, la caja
de recepción asume las funciones de una caja central.
Este departamento puede manejarse de diversas formas, ya sea manual,
mecanizado o informatizado, con el único inconveniente que un error es muy difícil
de resolver.
121
Actividades y funciones:
Las actividades y funciones de la recepción varían en gran medida según el tipo,
categoría y ubicación del establecimiento; y pueden ser las siguientes:
• Cobro de facturas
• Control de caja fuerte y cofres o cajas de seguridad
• Cambio de moneda extranjera.
• Confección de pagos: recaudación del día, créditos.
• Recogidas de efectivos de otros departamentos.
En este cargo también se distinguen tres turnos: mañana, tarde y noche, las
funciones dependerán entonces del horario de trabajo y según las políticas de
cada hotel.
Sistema de cobro
Las cuentas de nuestros huéspedes pueden ser cobradas por diferentes sistemas,
debido a la forma de pago realizada por él, éstas pueden ser:
Efectivo: moneda nacional, moneda extranjera (billetes, divisas o cheques
de viaje)
Cheque bancario.
Créditos: agencias de viaje, tarjetas de créditos, tarjetas de débito,
empresas.
Invitaciones
122
Supervisor de habitaciones
-A las 7 de la mañana comienzan sus actividades, preparando el reporte para las
mucamas utilizando para ello el listado enviado y preparado por el recepcionista
nocturno.
-Revisa el libro de novedades dejado por la supervisora del turno de tarde en el
cual registra todos los acontecimientos que se hayan producido en su turno.
Revisa el cuaderno del aseador y camarera nocturna (si existe el turno), en el cual
deben estar registradas las tareas que fueron realizadas durante la noche y cuáles
no fueron realizadas indicando el motivo. Permanece en contacto con recepción
para controlar los check out que se produzcan durante el día, las habitaciones
asignadas y ocupadas, las llegadas que se producirán con el objeto de
chequearlas a tiempo.
-Supervisa y chequea el estado, la limpieza y mantención de habitaciones ya sean
ocupadas, libres, check out y bloqueadas.; abastece de material a mucamas y
aseadores.
-Informa de los horarios de colación de su personal a cargo.
-Comunica a través del report de habitaciones los check out que se producirán en
el día así como también las posibles llegadas.
-Está al tanto de los informativos de grupos que llegarán al hotel, de supervisar las
atenciones VIP, y arreglo de salones.
-Revisa orden y limpieza de Unen y carros utilizados por las mucamas, además de
las máquinas usadas por ellas y aseadores.
-Auxilia a las mucamas en casos imprevistos, (realizará aseo de habitaciones si
así es necesario)
-Entrega los objetos olvidados a la gobernanta (responsabilidad de todo el
personal)
123
-Realiza chequeo del servibar en ausencia de los encargados, (si los hay) Informa
de los desperfectos en habitaciones al departamento de mantención y luego
deberá verificar que éste haya realizado correctamente lo solicitado. Las áreas su
cargo son: habitaciones, pasillos, ascensores, áreas del personal.
Supervisor de áreas públicas.
-Este funcionario deberá supervisar la limpieza y presentación de todas las áreas.
-Públicas del hotel; lobby, entrada principal (incluso calle), bar., baños públicos,
recepción, áreas públicas del personal, zonas de escape, ascensores del
personal, comedor del personal, lavandería y puerta de control de acceso del
personal.
-Revisa la presentación de su personal a cargo, aseadores.
Debe estar atenta de la limpieza a tiempo del restaurante y salones, cuando éstos
lo soliciten, (según horario de servicio o informativo de eventos).
-Asigna tareas a los aseadores a través de un reporte.
-Revisa lista de eventos a realizarse durante el día.
-Debe estar al tanto del correcto uso de materiales y maquinarias, así como
también que estos se encuentren guardados en el lugar correcto.
-Constantemente verificará que los trabajadores se encuentren en su lugar
asignado desarrollando sus labores. Realizará las órdenes a mantención
124
Mucama:
La mucama es la responsable directa de las habitaciones tanto de las ocupadas
como de las libres o vacantes. Ella tiene un número determinado de habitaciones
en las que debe realizar la limpieza, esta cantidad va a depender de la capacidad
del hotel, disponibilidad de mucamas en el turno y de la ocupación de éste. De la
misma manera, el tiempo que demore en realizar dicha limpieza, va a depender de
la decoración o características de ésta, así como también del estado de las
habitaciones (ocupadas, check out, libres) ya que de ello dependerá si es aseo
diario, más prolijo y detallado, o de repaso, correspondientemente, el reporte debe
ser entregado completo al final del turno.
Sus funciones específicas son:
Al comenzar sus funciones (8 AM) debe revisar las habitaciones y entregar
el reporte la supervisora de turno quien comprobará si es válida o debe
hacer correcciones (discrepancias).
Recibe las llaves de su piso o el asignado, y será la única responsable de
ella hasta el fin del tumo.
Deberá mantener el correcto aseo de cada una de las habitaciones a su
cargo (generalmente 16) programando sus tareas de acuerdo a los
requerimientos de ocupación; si es necesario primeramente debe realizar el
aseo de las habitaciones check out y luego de pax, siempre y cuando el
huésped no solicite el aseo de manera urgente o recepción necesite vender
las habitaciones check out. El aseo incluye reposición de amenidades
(jabón, acondicionador, shampoo, etc.).
Tiene conocimiento de las llegadas y salidas de huéspedes durante el día y
la noche.
Atiende las solicitudes de huéspedes cuantas veces sea necesario Ej.:
envío de ropa a lavandería, planchado de ropa, cambio de toallas, aseo
aunque ya se haya realizado, entre otras.
Informará a la supervisora de habitaciones los desperfectos que identifique
en las habitaciones, examinando el estado de artefactos y muebles,
125
incluyendo aire acondicionado, luces, teléfonos, sillas, servibar
funcionando, etc.)
Realizará las coberturas de todas las habitaciones asignadas (14-15 hrs.)
incluye chequeo de aseo de baño, si es necesario deberá repasarlo si fue
usado por el huésped.
Debe mantener el correcto uso de materiales tanto de aseo como de uso de
habitaciones, por ejemplo, esquelas de oficio y fax de uso exclusivo de
huéspedes, lápices, descorchador, shoes shine ( para lustrar zapatos),
carteles para avisos de aseo y no molestar, entre otros.
Descripción de cargo aseador
Sus áreas de trabajo son:
Aseador de áreas públicas: lobby, frontis, baños públicos, ascensores de
pasajeros, bar., restaurante, salones, oficinas telefónicas, mesón de
recepción, centros de trabajos o de ventas de souvenir.
Aseador de pisos: pasillos de los pisos (sacudir, mantener decoración,
aspirar por ejemplo).
Aseador áreas de servicio: escaleras, ascensor de personal (montacargas);
baños de personal, comedor de personal, puerta de control (acceso
personal) entre otras.
Room bar
Este puesto existe en los hoteles en donde hay mini refrigeradores en las
habitaciones a disposición del consumo del huésped, generalmente éstos
contienen diferentes productos como bebidas, cervezas, agua mineral (entre otros)
los cuales podrán ser consumidos y luego serán cargados a la cuenta del
huésped.
126
No debemos olvidar que en algunos hoteles este cargo lo desempeña la mucama
quien deberá chequear los consumos del huésped, a solicitud de recepción,
cuando éste haga su check out del hotel y más tarde deberá reponer según lo
consumido.
Cuando existe el encargado de esta sección dentro del hotel, deberá estar
encargado de:
Las bebidas y alimentos que le son entregados para surtir las habitaciones, por lo
tanto es un cargo que requiere extremadamente de la honestidad de la persona.
Solicitará las requisiciones necesarias para mantener su stock de productos.
-Deberá conocer el número exacto de licores, bebidas, cervezas, etc. que contiene
por estándar cada servi bar. Conocerá los valores exactos de los productos.
-Realizará inventarios de cada servi bar y de su bodega, cuyos resultados serán
enviados a contraloría para el control exacto de costos y ganancias producidas.
Realizará los cobros a través de una boleta que se enviará a caja central para su
cargo respectivo.
Lavandería
Si bien la mayoría de los hoteles hoy en día prefieren enviar toda la ropa sucia a
lavanderías especializadas, en especial la ropa de huéspedes, hay algunos
hoteles que todavía lo hacen en casa con sus propias instalaciones.
Ya sabemos que la ropa sucia se procesará según la suciedad de ésta, siendo la
lencería quien se encargue de recibirla, clasificarla, contabilizarla y revisarla
detalladamente para luego enviarla a proceso de lavado junto con la guía de
especificaciones correspondiente.
Una vez en la lavandería el personal a cargo procederá a verificar su estado. Al
momento de accionar las máquinas deberán cerciorarse del estado de ellas, es
127
decir del correcto funcionamiento, colocarán la cantidad de detergentes indicado
para el tipo de ropa a procesar, el tiempo que éste demore va a depender del
equipo con que se cuente en dicha lavandería.
La instalación de las maquinarias debe hacerse según las especificaciones
técnicas obligatorias para así prevenir accidentes de trabajo así mismo todas ellas
deben estar provistas de todos los elementos de seguridad necesarios para
reducir al máximo el riesgo de accidentes.
Dentro de la lavandería y o de la lencería, responsables de toda la ropa que se
utiliza en el hotel, debe existir el funcionario encargado de despachar tanto la ropa
de huéspedes como la de uso en habitaciones (sábanas, toallas, fundas, etc.), el
cual deberá encargarse de proveer de blancos limpios en cada linea de los pisos
existentes en el hotel.
Además será quien se encargue de retirar la ropa sucia que se vaya dejando
después de efectuarse el aseo de cada habitación que también se encontrará en
cada linen; no olvidar que el departamento de restaurante también deberá
entregar la ropa sucia que haya utilizado a la lavandería con su respectiva guía de
despacho.
Lavandería externa:
En algunos hoteles el servicio de lavandería para huéspedes se realiza fuera de él
en lavanderías especializadas.
La ropa de huéspedes es retirada de las habitaciones según políticas del hotel, ya
sea por la mucama o personal de valet y especialmente por el aviso que dejó
nuestro huésped a través del cartel de lavandería (si existe).
Aproximadamente a las 10 de la mañana el personal de la lavandería externa
retirará la ropa a procesarse, ésta previamente ha sido chequeada y marcada
128
correctamente por el personal destinado a ello así como también ha sido
registrada en las listas de lavandería especificando el contenido de cada bolsa,
número de habitación y descripción de prendas, no olvidemos que será esta
empresa la responsable absoluta de las prendas, con respecto a procesos y
traslados inadecuados que puedan ocasionarse. Para trasladar esta ropa fuera del
hotel, quienes cumplen la labor de Seguridad en el hotel, deberán revisar al
momento de salir y llegar el cumplimiento de todos los procedimientos
establecidos, en ocasiones anotarán números de habitaciones que son retiradas
del recinto.
En esta sección se van a controlar absolutamente todos los blancos y uniformes
que se necesitarán en todos los departamentos del hotel. Lencería es el corazón o
centro de abastos, donde llega la ropa sucia y desde donde se distribuye la ropa
limpia; la lencería es el lugar en donde se concentra la ropa y blancos necesarios
para llevar un control estricto al respecto.
Dentro de las actividades de esta sección se distingue el manejo de blancos en
general y de uniformes, pero lo más importante desde el punto de vista
operacional es el suministro oportuno de todo lo necesario para una correcta
presentación de las habitaciones. Para tal efecto la jefa del departamento, llevará
un control absoluto de las sábanas, fundas, toallas, y demás blancos utilizados a
diario, así como de los cobertores, colchas, protectores, cuyo cambio se hace más
espaciadamente. Para ello existe un inventario general de lencería en donde
aparece una relación detallada y minuciosa de todo lo disponible al respecto.
129
Descripción de cargos departamentos alimentos y bebidas
Brigada de trabajo de un restaurante: Es el junto de personas, se cual sea su
categoría profesional, que forman la plantilla de restaurante. Dentro de la brigada
de comedor Habrá que tener en cuenta las categoría profesionales y, como
consecuencia de lo anterior, los rangos.
Las categorías profesionales que componen la plantilla del restaurante son:
Jefe de comedor o Maître
Jefe de fila
Garzón
Sumiller
Ayudante de Garzón
*Anfitriona
Encargado de bar (barman - barwoman)
Las categorías profesionales están dadas de acuerdo con las funciones,
responsabilidades, etc. De cada empleado, pero no significa que sea obligatorio
de tener personas que ocupen todo el escalafón, pues como es lógico abra
establecimientos que por su volumen, necesiten incluso un segundo jefe de
comedor, mientras que en otro mas pequeño podría suprimirse alguna categoría
procesional.
Jefe de comedor o Maître; es el encargado de ofrecer al cliente los servicios de
restaurante. Como jefe de este departamento cuidara que el personal a su cargo
cumpla con la máxima regularidad su labor procesional, debiendo comunicar las
faltas que observe tanto como en el comportamiento de ellos o por las pérdidas de
130
utensilio ocurridas en la jornada de trabajo. El Maître (deberá asistir a reuniones
con el gerente del departamento (A Y B |y el chef para analizar y corregir errores
en el servicio, especialmente por las demoras excesivas en el, para ello se
coordinaran las actividades entre restaurante y cocina para minimizar los tiempos
de espera.
Este será responsable de todas las fases del servicio, incluyendo la presentación
del personal a su cargo como la estética del restaurante; designara las plazas a
cargo. Será quien reciba y lleve a los huéspedes o clientes a la mesa, le ofrecerá
el aperitivo y tomara la orden. Estará pendiente de los requerimientos del cliente -
huésped y supervisara que sean cumplidos a satisfacción de el, por esta razón
será de suma importancia que el Maître hable por lo menos un perfecto español,
ingles. El Maître, al igual que la anfitriona, aprovechara las reservas efectuadas
para conocer el nombre de sus clientes, muchos de ellos consideran una gran
distinción ser conocidos por el Maître. Cortesía, amabilidad, discreción, cordialidad
serán algunas de las cualidades que de verán desarrollar el jefe de restaurante
para desempeñarse exitosamente.
A la salida de los clientes es muy importante que el Maître les diga algunas
palabras de despedida, para lo cual, deberá encontrarse cerca de la puerta y en
posición de hacerlo con facilidad, soltura y naturalidad.
Segundo Jefe de comedores: Su misión será análoga (semejante, parecida,
similar) a la del jefe de comedor, siendo en definitiva un cooperador de la labor en
comandada a este.
Jefe de fila: entre la existencia del cargo, será el vocero de las ordenes del Maître,
por lo tanto supervisara que esta sean cumplidas en su totalidad, y el responderá
al jefe de comedor por el trabajo en comandado.
131
Garzón: Cortesía y rapidez son calidades para este trabajo. La Cortesía es innata
en algunas personas; otras deberán ser entrenadas para adquirirlas.
Deberán estar muy atentos en cualquier petición del cliente - huésped, puesto que
será el encargado de servirlos, por lo tanto deberá cuidar d su aspecto personal
incluyendo manos, cabello, accesorio, uniforme en buen estado, aseo personal,
higiene bucal entre otras.
Será fundamental para un buen desempeño, manejo absoluto del idioma español,
evitando el uso de modismos y palabras inadecuadas, e inglés este último en su
forma hablada especialmente.
Deberá estar enterado del menú
Sumiller: Tendrá la función exclusiva del servicio de los vinos y en casos
específicos, de licores dentro del restaurante.)Poseerá conocimientos amplios a
todo cuanto concierna a su especialidad y deberá aconsejar al cliente- huésped
los vinos más adecuados a su orden, siempre y cuando sea solicitada su
intervención; en algunos casos se referirá en detalle a algún vino, a petición del
comensal, y para ello será necesario el manejo de por lo menos inglés, como
idioma extranjero, considerando las dificultades del uso del lenguaje técnico a la
hora de ofrecer un vino.
En algunos hoteles sus funciones pueden ser similares a las del jefe de
restaurante, cumpliendo función de supervisor; en otros será parte de la brigada
de garzones, dependerá de la descripción de cargo que posea el hotel.
Dentro de sus funciones cabe destacar la mantención estricta y cuidadosa de la
bodega de vinos, si el hotel cuenta con ella, puesto que de ella depende el buen
servicio a la hora de servir un vino, especialmente cuidará que ellos se encuentren
a temperaturas y almacenajes correctos; deberá además preocuparse que todos
los vinos que estén en carta se encuentren también en la bodega como stock,
recordemos que es falta grave un olvido de este tipo. Será también función de él
132
conocer el menú, la carta, o los platos a servirse en el Restaurante, su poco
conocimiento provocaría que tal vez ofrezca algún vino inadecuado, puesto que en
ocasiones pudiera variar la carta.
Anfitriona: Es ella la encargada de tomar las reservas de los huéspedes- clientes
en el restaurante y asignará las mesas de acuerdo a los requerimientos o
necesidades de los comensales, por ejemplo: si es sector fumador o no fumador
(dependiendo de las características del lugar), cual es el motivo de la reserva, si
así lo indica quien reserva, hora de llegada, para cuantos personas es la reserva,
entre otras. Será ella quien reciba al huésped a su llegada y se encargará de darle
una cordial bienvenida, en algunos restaurantes será ella quien retire los abrigos
de los comensales para dejarlos en la guardarropía asignándole correctamente el
lugar y su individualización para así evitar errores a la hora de la entrega.
Por su cargo muchos comensales recurrirán a ella para solicitar algo especial y
aunque su cargo no es de garzona, ella podrá participar de alguna actividad a
solicitud del huésped, especialmente cuando se trata de alguna celebración. En
ocasiones y especialmente cuando se trata de trabajar en equipo, ella podrá
solicitar al personal de valet parking que tenga dispuestos los vehículos, cuando el
comensal ya allá solicitado la cuenta, para así retirarse de inmediato. Dará la
despedida cordial y respetuosa al cliente o huésped sin olvidar recordarle lo
importante que fue para el personal poder atenderlo y esperando verle
prontamente.
Personal de bar (barman-barwoman): La sección del bar es una de las áreas del
hotel que más cercanía, por norma general, suele existir entre el cliente y el
empleado, incluso la observación directa de todas las manipulaciones realizadas
por el personal por parte de la clientela. Ello hace que este tipo de servicio sea
sumamente delicado y exigente para el profesional.
133
Recordemos que en la hotelería no se vende un producto, sino que se vende y da
un servicio, por lo qué es necesario el trato con la clientela que está formada por
infinidad de caracteres y gustos totalmente diferentes, factores indispensables a
tener en cuenta y que deben ser respetados por el profesional.
Brigada de cocina: La organización del personal en una cocina de hotel, está
compuesta según las actividades propias de la misma y generalmente por el
siguiente equipo de trabajo:
Recepción y almacenamiento de la mercadería, tanto de productos
perecederos y no perecederos.
Preparación de las carnes y pescados.
Preparación de las carnes según los distintos métodos de cocinar.
Preparación de todos los productos de panadería y pastelería.
4.4 Contabilidad hotelera
Documentos de soporte y contabilidad
Los documentos de soporte son aquellos que sirven como base de comprobación
en la elaboración de un documento contabilizado, tales como: pedidos, notas de
remisión, facturas, recibos, vales, nomina, reporte diario de ocupación, resumen
diario de ventas de alimentos y bebidas, reporte diario de tintorería, reporte diario
de mercancías recibidas, fichas de depósitos bancarios, relación de cobradores,
relación de remesas de efectivo, avisos bancarios de cargos y abonos, informes
de cajeros departamentales, informes de cajeros de recepción, notas de salida o
requisiciones de almacén etc.
134
Pólizas de ingresos por ventas
Este documento se formulara con base en lo siguientes reportes diarios:
De ocupación de cuartos
De ventas de alimentos y bebidas
Diario de tintorería
Teléfonos
Telégrafos
Lavandería
De lectura para uso del auditor nocturno
Pólizas de compras
Se preparara en base con el reporte diario de entradas de almacén, el cual se
hará de acuerdo a las remisiones y facturas. Compras de alimentos y bebidas,
suministros generales y de otros artículos detallando los nombres de proveedores
por compras hechas a crédito y al contado, con objeto de hacer las anotaciones
correspondientes en los auxiliares
Póliza de ingresos por depósito del banco
Su base de preparación será el informe diario del cajero general, en el cual se
detallan todas las operaciones de entradas a caja ocurridas en un día.
Póliza de egresos y póliza de cheque
Se expedirá por pagos regularmente mayores, de acuerdo con la cantidad que
establezca cada empresa.
Se usara como documento contabilizador una copia de la llamada póliza-cheque,
la que se registra diariamente en estricto orden numerado en el diario de egresos
de cheques expedidos.
135
Póliza de operaciones diversas
Se expedirá por provisión para pago de nominas, honorarios, sueldos, etc.
Provisión para pago de impuestos, derechos y servicios públicos etc.
Por ajustes, traspasos.
Póliza de cuenta por cobrar
Se formulara para registrar las ventas a crédito. Su fuente de origen es la relación
de cuentas por cobrar que elabora el auditor nocturno, de acuerdo con la
documentación comprobatoria firmada por los clientes o huéspedes y demás
reportes que proporciona los diferentes departamentos productivos tales como
restaurantes, bares, teléfonos, lavandería tintorería y otros.
Póliza de ajustes y descuentos
Se formulará cuando se hagan ajustes en cuartos por modificaciones de tarifas o
por descuentos en alimentos, bebidas, tintorería, lavandería, teléfonos, telégrafos,
estacionamiento etc.
Póliza de costo
Se prepara cada fin de mes con base en la determinación de los siguientes datos
de alimentos y bebidas.
Ventas totales
Ajustes y descuentos
Relación de cortesía a precio de venta
Relación de cheques de consumo de funcionario y empleados firmados a
precio de venta
Importe de inventarios iniciales
136
Importe de compras netas
Costo de ventas bruto
Costo de ventas aparentes
Relación de los inventarios finales debidamente valuados
Importe de las deducciones al costo de ventas bruto a empleados, ventas a
empleados, traspasos entre los restaurantes y bares, cortesías de
huéspedes, roturas y pérdidas al costo.
Costo de ventas neto
Factores de costo de venta neto, en relación con las ventas netas.
Catálogos de cuentas, instructivo y reglas de control interno relativas
Cuentas de activo
Cuentas de pasivo
Cuentas de capital
Cuentas de resultados acreedoras
Cuentas de resultados deudoras
Cuentas puente
Subcuentas mas importantes o que presentan dificultad para su uso o
interpretación
Cuentas de activo
Fondo fijo caja
Bancos
Huéspedes particulares
Agencias de viajes
Funcionarios y empleados
Documentos por cobrar
Cheques devueltos
Deudores diversos
Rentas por cobrar
Anticipo a proveedores
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Estimación para cuentas y documentos incobrables
Anticipo a contratistas
Iva acreditable
Almacén de alimentos
Almacén de bebidas
Almacén de suministros generales
Terrenos
Depreciación acumulada de edificios y construcciones
Edificios y construcciones mobiliario y equipo
Depreciación acumulada de mobiliario y equipo
Herramientas
Construcciones en proceso
Equipo de operación
Equipo de transporte
Depreciación acumulada de equipo de transporte
Deposito en garantía
Inversiones en valores
Gastos pagados por anticipado
Gastos preoperatorios y de inauguración
Amortización acumulada de gastos preoperatorios y de inauguración
Gastos de organización
Amortización acumulada de gastos de organización
Gastos de instalación
Amortización acumulada de gastos de instalación
Adaptaciones a locales arrendados
Amortización acumulada de adaptaciones a locales arrendados
Licencias de funcionamiento
138
Cuentas de pasivo
Proveedores
Acreedores diversos
Documentos por pagar
Impuestos por pagar
Sueldos y salarios por pagar
Préstamos bancarios a corto plazo
Participación de los trabajadores en las utilidades
Depósitos por rentas y concesiones
Depósitos para reservaciones
Provisiones para indemnizaciones gratificaciones al personal
IVA por pagar
Provisión para reposición de equipo de operación
Préstamos hipotecarios
Cuentas de capital
Capital social
Reserva legal
Utilidades por aplicar (perdidas)
Pérdidas y ganancias
Cuentas de resultados acreedoras
Ventas
Rentas, comisiones y concesiones
Otros ingresos
Descuentos sobre compras
139
Cuentas de resultados deudoras
Costo de venta de alimentos y bebidas
Costo de ventas, planta de lavandería
Costo de ventas, tintorería (se supone que el hotel no cuenta con este
servicio)
Costo de ventas teléfono
Costo de ventas telégrafo
Ajustes y descuentos
Cuentas puente
Compras contado
Ventas contado
Ventas a crédito
Sueldos y salarios
Propinas pendientes de pago
Reembolsos pendientes de pago
Libros y registros
Los principales son:
Inventario y balances
Mayor
Diario general
Libro de actas
Diario de ingresos por ventas
Diario de cuentas por cobrar
Diario de compras
Diario de egresos o de cheques expedidos
Diario de ingresos o de depósitos al banco
Diario de operaciones diversas
Diario de salidas de almacén
140
Operaciones características en la hotelería
El sistema de contabilidad de los hoteles tiene características definidas en su
operación que las distingue de otros negocios, ya que en este tipo de industria el
control de los ingresos se ejerce principalmente por medio de:
Cajas registradoras de recepción
Cajas registradoras por departamento
Elaboración inmediata de notas a cargo por otros servicios que produzcan
ingresos.
141
Capitulo 5
Clasificación, categoría y gestión de existencias
5.1. Clasificación de los hoteles
5.1.1. Hotel comercial o de transito
El hotel comercial se ha diseñado para las personas que viajan por
cuestiones de negocios. En la actualidad los agentes viajeros han disminuido con
la aparición de tiendas departamentales, es por esto que este tipo de negocios
depende de ejecutivos, ingenieros y de las familias a las cuales se les está
haciendo una campaña activa para atraerlas. El hotel comercial cuenta en sus
habitaciones con un baño privado, teléfono, radio y televisión sin costo adicional,
por lo general dispone de cafetería con precio popular.
5.1.2. Hotel de vacaciones
Estos hoteles funcionan por temporadas y se abren en verano o en invierno,
estos dan servicio a quienes desean descansar o divertirse, está, situados por lo
general en la costa, en las montañas o un balneario, están libres de agitación de
las grandes ciudades, se llega a ellos en tren o en automóvil y deben
proporcionar entretenimiento a los huéspedes.
5.1.3. Hotel residencial
Es un edificio de apartamentos que ofrece servicios domésticos, comedor,
servicios de comidas a las habitaciones. Los hoteles residenciales van desde
lujosos, que ofrecen suites completas para familias, hasta los moderados que
ofrecen habitaciones simples, son un modo de vivir permanente
142
5.1.4. Motel o motor de hotel
Estos se clasifican en dos categorías similares a las de los hoteles, puede ser
comercial o puede funcionar de acuerdo a las temporadas de vacaciones. Lo que
los distingue de los hoteles es la capacidad de estacionamiento gratuito y
alberca. Algo que los caracterizaba también era la ubicación, ya que se
encontraban en el perímetro de las ciudades y a lo largo de las autopistas,
actualmente se localizan también en el centro de las ciudades y a orillas del
mar.
5.1.5. El hotel y la comunidad
Las ciudades se han dado cuenta de la cantidad de negocios que pueden
obtenerse a partir del público viajero. Muchas ciudades llevan a cabo campañas
activas para atraer visitantes y han descubierto que, a menos que se pueda
ofrecer a un visitante alojamiento cómodo y buenos alimentos, no es probable
que se sienta atraído por la capacidad recreativa o escénica de la zona por sí sola.
Muchas comunidades se han mostrado poco dispuestas a gastar fondos para
atraer visitantes, ya que les parecía que los hoteles serían los únicos negocios que
obtendrían beneficios, sin embargo, ocurre lo contrario ya que el visitante, compra
artículos, se transporta, y sale a divertirse, por lo tanto se benefician otras
empresas. Otra relación que existe entre el hotel y la comunidad es la tendencia
arquitectónica para la construcción de casas pequeñas y escasez de espacio para
sus fiestas y reuniones familiares y el hotel le ofrece esos servicios.
143
5.1.6. Hotelería internacional
La hotelería, básicamente las grandes franquicias como Holiday Inn, Ramada
Inn, Los Hilton Hoteles, etc., constituyen especies de transnacionales que buscan
establecerse en destinos internacionales que pueden atender a sus propios
huéspedes en diferentes partes del mundo. Han desarrollado estos conceptos de
comodidad, servicios uniformes, y demás confortabilidad que al huésped se le
pueda brindar.
5.2. Operación de la Recepción
5.2.1. Funciones y supervisión
La hotelería en una ciudad determinada tiene por función atender a la población
flotante y a los propios residentes que lo requieran. La supervisión se lleva a cabo
por los gerentes y directores internacionales. Asimismo en el caso de las
franquicias, las oficinas centrales, como en el caso de los Holiday Inn, cuya central
se encuentra en Memphis, envía por lo menos cada 3 meses a sus supervisores.
Su objetivo es mantener los altos estándares de calidad que requieren para
mantener el prestigio de la cadena.
5.2.2. Funcionamiento
La operación de los hoteles requiere conocer su funcionamiento, su
organigrama, el flujo de autoridad, la operación propia de cada área y su
relación con la recepción que es el corazón y centro nervioso de la operación.
144
5.2.3. Sistemas internos
Un rack es un sistema interno de control de cuartos ocupados, nombres de
huéspedes, cantidad de personas ocupando las habitaciones, fecha de entrada y
salida, etc. El Slip es una tirilla con estos datos en forma abreviada y que se
coloca en los racks tanto alfabético como alfanumérico.
5.2.4. La concentración de cargos de los diferentes departamentos y
servicios.
En los hoteles que cuentan con maquinas de registro mecánico, el cargo por los
diferentes servicios se hace cuenta por cuenta y se hace un total de operaciones
al día, a esto se le denomina corte de caja. En el caso de los hoteles que cuentan
con computadoras el sistema se carga con los cargos efectuados en cada
departamento y aparecen directamente en la cuenta del huésped. No hay
necesidad de auditoría nocturna, pero sí de conciliación.
5.2.5. El Rack alfanumérico para el servicio del conmutador
Es muy importante para que el operador de teléfonos pueda contar con los datos
de los clientes, en que cuarto se encuentran, y demás datos que se requieran.
5.2.6. El Check in y el Check out
Procedimientos que marcan las cuentas al abrirse y cerrarse. El check in es la
entrada de un huésped, abre un folio y se registra como tal, el check out por lo
tanto nos indicará que el huésped ha salido y se encuentra el cuarto en operación
de salida, en virtud de lo cual cada área debe empezar a tomar sus providencias.
Ningún cargo sin efectuar debe quedarse. El ama de llaves inmediatamente
deberá enviar a supervisar la habitación, etc.
145
5.2.7. El manejo de los folios
En cuestiones de auditorías es muy importante que se tome encuentra el orden y
la numeración de los folios. Estos representan dinero en efectivo cuando no se
manejan adecuadamente y los respaldos cancelados no se hayan adjuntos con
sus originales, la S.H.C.P. presumirá un desfalco y un posible fraude contra ella.
5.2.8. El registro de los folios y como se cargan
Un folio se registra con los datos de la tarjeta que el cliente llena. El folio debe
llenarse a máquina, es de hecho la factura por todos los servicios que se le han
prestado al cliente. Se carga con el importe y los servicios que ha utilizado el
cliente.
5.2.9. La atención a los huéspedes
La atención a los huéspedes deber ser cálida y buscando siempre brindar el
servicio con amabilidad y cortesía, tratando de hacer sentir al huésped que se
encuentra como en su casa, pero con mayores atenciones.
5.2.10. La asignación de los diferentes tipos de habitaciones
Los hoteles cuentan por lo general con diferentes tipos de habitaciones. Las más
comunes son con una cama matrimonial, king size o queen size y ser para una o
dos personas, puede ser también de dos camas y hasta tres. Existen desde
luego, otros tipos de habitaciones, Master suite, junio suite, suites presidencial,
etc.
146
5.2.11. Las tarifas diferenciales
Se aplican en los casos de grupos y convenciones, así como a viajeros de
empresas con los cuales se tienen convenios especiales ya que viajan todo el año.
5.2.12. La tarifa comercial, en qué casos se aplica:
En grupos que ya han reservado con anticipación y a aquellos huéspedes que por
ser clientes habituales, nos visitan durante todo el año. Las tarifas comerciales
rara vez se aplican en temporada alta.
5.2.13. El manejo del palomar para las llaves de las habitaciones
Un equipo en desuso, con las nuevas llaves electrónicas, el cliente recibe una vez
al día la llave magnética con la combinación especial para su habitación. Cada vez
menos se observan los grandes palomares en los que el cliente encuentra no solo
su llave, objetos que dejo encargados o le dejaron y los recados recibidos.
5.2.14. Los nuevos sistemas computarizados de control de habitaciones.
Consisten en controles electrónicos que se abren con combinaciones de números
y llaves magnéticas tipo tarjetas de crédito.
5.2.15. El manejo de las reservaciones para grupos y convenciones
Se solicitan garantías para dichas reservaciones, generalmente una carta crédito
de la agencia de viajes, cobrable una vez dado el servicio. También se puede dar
un Boucher de tarjeta de crédito o un cheque post-fechado, o efectivo que es raro.
147
5.2.16. El allotment
Es la cantidad de cuartos que una agencia solicita en paquete para los grupos que
suele mover en temporadas.
5.2.17. El cálculo del porcentaje de ocupación diaria
Se efectúa tomando en cuenta como el 100% la cantidad total de habitaciones, en
una simple regla de tres, en la que la incógnita es el porcentaje de ocupación del
día y el divisor es el número de habitaciones ocupadas. Esto es muy importante
para determinar la rentabilidad del negocio.
5.3. Operación del Departamento de Reservaciones.
5.3.1. Los nuevos sistemas de reservaciones
El Internet está desplazando a las agencias de viajes del negocio de las
reservaciones de los servicios turísticos, ya que en la actualidad la gente busca
reservaciones a través de la Internet.
5.3.2. La reservación garantizada:
Requiere de por lo menos el depósito del 100% del costo total de la primera
noche.
148
5.3.3. La reservación sin garantizar:
A una hora determinada, el recepcionista podrá respetar la reservación hasta
cierta hora, posterior a la cual estará en libertad de rentar la habitación. Esto
nunca se hace en temporada alta.
5.3.4. El manejo de los cupos de sobreventa de un hotel
Es el principal dolor de cabeza del jefe de recepción. La recomendación enviarles
a un hotel similar o mejor que el suyo, y al día siguiente hacerles traer en cuanto
se hayan desocupado habitaciones en el propio. El pago en el otro hotel lo
realizará el hotel si así lo ha convenido, pero lo cargará en la cuenta al cliente.
5.3.5. El libro de reservaciones
Se asientan todas las características y datos necesarios, para que tanto recepción,
restaurante, ama de llaves tengan conocimientos de la cantidad, tipo de personas,
etc., que estarán llegando en un tiempo determinado, por lo general se hace un
reporte diario a estos departamentos.
5.3.6. El reporte de reservaciones a recepción, ama de llaves o división
alimentos y bebidas
Es un reporte que se llevara diario, esto ayudara a tener una sana administración,
y que si se llegase a realizar alguna auditoria tengamos los datos a la mano.
149
5.4. Operación del Departamento de teléfonos.
5.4.1. El conmutador telefónico moderno
PBX, con una serie de servicios donde el cliente puede hacer llamadas larga
distancia desde su habitación, sin solicitar al operador, además obtener línea para
llamadas locales con tan solo marcar un número, asimismo comunicarse con
todos los departamentos y áreas del hotel.
5.4.2. Las largas distancias desde una habitación
Tienen un cargo automático en la cuenta del huésped, pero el las marca desde su
habitación, sin solicitarlas.
5.4.3. El operador de teléfonos en un hotel
Atiende por lo general las llamadas de entrada y toma los recados para los
huéspedes cuando no están en su habitación. También vocea en las distintas
áreas públicas buscando al cliente que tiene la llamada.
5.4.4. El cargo de llamadas y su reporte a recepción
Generalmente se utilizan formatos preestablecidos y los cargos consisten en los
impuestos, el tiempo de llamada su costo neto mas los cargos por servicio del
hotel.
Llamada de cargo extra: Cuando no está la persona que buscan, pero se hace la
llamada por menos de un minuto. Tiene cargo extra.
Cálculo del sobrecargo a una llamada larga distancia: Generalmente el IVA, en el
caso de los hoteles generalmente cobran otro diez por ciento por el servicio.
150
5.4.5. Los recados para los clientes
Al tomarlos el operador de teléfonos lo coloca en el casillero donde va la llave del
cuarto del huésped, de no existir el sistema de casilleros, lo manda a la habitación
del huésped con el botones.
5.4.6. El sistema de voceo de los clientes
Con altoparlantes, bocinas, o sistemas de sonido, el operador de teléfonos
con una voz bien entonada, clara y suave, buscará al cliente en las áreas
públicas de restaurantes, bar, alberca, salón de juegos, etc.
5.5. Operación del Departamento de seguridad
5.5.1. Seguridad y discreción
El botones es los oídos y los ojos de la gerencia y del recepcionista, pero es todo
discreción. Cualquier anormalidad debe reportarla de inmediato a la recepción.
5.5.2. La importancia de la seguridad en un hotel
El hotel es la casa de los múltiples huéspedes. Debe existir mucha seguridad.
Lugares a supervisar: La entrada al hotel y estacionamiento, el bar y la discoteca,
pasillos, elevadores, escaleras, habitaciones, etc.
5.5.3. La relación del agente de seguridad con la recepción
El agente de seguridad siempre está atento a cualquier seña del recepcionista, a
quien comunica también cualquier irregularidad.
151
5.5.4. El agente de seguridad y la división alimentos y bebidas
Emite su juicio cuando hay que llamar a seguridad publica, cuando un cliente del
bar se ha pasado y empieza a molestar a los demás, para que sea retirado.
5.5.5. Reporte en caso de problemas
El reporte en caso de problemas lo realiza ante la recepción, también es el que se
entrevista con la policía. En caso de amenaza de cualquier tipo que atente contra
la seguridad del hotel o de los huéspedes, toma el control de la situación.
5.5.6. Las normas de seguridad en un hotel
Generalmente son las mismas en todos los lugares: no se permiten armas de
fuego dentro ni en las áreas públicas del hotel, no se permite escandalizar y
molestar a tercero.
5.5.7. La seguridad en una discoteca y lugares cerrados
Es muy oportuno contar con varias salidas de seguridad, además de los
extinguidores y sistemas de control de incendios. Suficiente personal también
ayudará a controlar aquellos clientes que se estén pasando de bebidos.
152
5.6. Operación del Departamento de mantenimiento (aplicación correctiva de
instalaciones eléctricas y sanitarias).
5.6.1. Mantenimiento preventivo
El encargado del departamento preventivo debe estar al pendiente y conocer el
tiempo de servicio que cada instrumento y maquina debe dar para recibir su
mantenimiento a tiempo. Generalmente la falta de un programa de mantenimiento
preventivo ocasionará accidentes, interrupciones del servicio, etc.
5.6.2. Mantenimiento correctivo
Una vez que ha ocurrido la interrupción de la operación de alguna maquina, el
departamento de mantenimiento deberá avocarse de inmediato a la resolución del
problema, evaluar en cuanto tiempo estará resuelto y comunicarlo a la recepción
para que esta a su vez lo comunique a los clientes.
5.6.3. Áreas conflictivas
Las áreas conflictivas de un hotel son el aire acondicionado y el elevador por sus
implicaciones. Pero también lo son los televisores y el aparato de sonido, las
calderas para el agua caliente, etc.
5.6.4. Instalaciones eléctricas
Se requiere que en el departamento de mantenimiento exista un electricista que
este en conocimiento de las instalaciones eléctricas del hotel, porque esta es
una de las áreas conflictivas más comunes actualmente en los hoteles.
153
5.6.5. Luces de emergencia
Estas deben estar instaladas apropiadamente para que en caso de necesidad
de evacuación de emergencia los clientes puedan abandonar el hotel utilizando
las escaleras y las áreas públicas del hotel.
5.6.6. Plantas eléctricas de emergencia
Cuando la interrupción persiste debe utilizarse las plantas eléctricas de
emergencia para los servicios más elementales.
5.6.7. El uso de los elevadores
No es recomendable introducir a huéspedes a los elevadores cuando hay corto
eléctrico. Es preferible que utilicen los elevadores ante la inminencia de un paro
del servicio.
5.7. Operación del Departamento de mantenimiento (aplicación correctiva de
instalaciones eléctricas y sanitarias).
5.7.1. Los reportes de ventas
Se entregan a recepción quien debe firmar de recibido, y cargarlas al cliente.
Asimismo los reportes deben entregarse a las gerencias de alimentos y bebidas y
a control contable.
154
5.7.2. Los pedidos del room-service
Este servicio es solicitado por los clientes a las habitaciones, cuando no desean
bajar al restaurante o al bar. Tiene un cargo especial, aunque mínimo.
5.7.3. Las notas de venta firmadas por huéspedes
Se considera que aquellos que firman tienen un Boucher abierto para su crédito,
esto debe verificarse muy bien, de no tener crédito debe cobrársele en efectivo de
inmediato y por la persona que le brindo el servicio.
Los huéspedes que no son sujetos de crédito, no pueden firmar notas de crédito
en ninguna área del hotel.
5.8. Normas Mexicanas (NMX) vinculadas con el turismo
La NOM Turística, una Herramienta por la Calidad, Protección, Seguridad e
Información en el Turismo del Siglo XXI.
El empresario y el turista necesitan conocer la influencia positiva que tienen las
normas técnicas en la vida diaria, ya sea en su operación como en la
comercialización del producto turístico otorgando una mayor seguridad e
información al usuario turista que se refleja en calidad en el servicio.
Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), conforme la Ley Federal sobre
Metrología y Normalización, son regulaciones técnicas que establecen
especificaciones y procedimientos para garantizar que los servicios cumplan, en el
contexto de los propósitos y funciones para los que fueron diseñados, con
características de seguridad, confiabilidad y calidad, entre otros aspectos.
155
La observancia de normas es de aceptación generalizada entre usuarios y
proveedores de servicios; facilitan la aplicación de soluciones más económicas y
estables, al tiempo que favorecen el logro de mayor seguridad, información e
higiene en el mercado turístico.
Es por ello que las normas técnicas surgen como una respuesta a los
requerimientos de la actividad, que apuntan hacia aspectos fundamentales del
bienestar de quienes viven la experiencia del turismo.
Las dependencias del Gobierno Federal son quienes se encargan de expedir
dichas regulaciones llamadas Normas Oficiales Mexicanas (NOM’s), que son de
carácter obligatorio y que contienen características o especificaciones que deben
cumplir los servicios, cuando puedan constituir un riesgo para la seguridad de las
personas o dañar la salud humana, el medio ambiente, o causar daños a nuestros
recursos naturales.
156
Normas Oficiales Mexicanas Turísticas
NOM-01-TUR-2002
Fecha de publicación
en el Diario Oficial de
la Federación: 5/03/03
De los formatos foliados y de
porte pagado para la
presentación de sugerencias y
quejas de servicios turísticos
relativos a establecimientos de
hospedaje, agencias de viajes,
alimentos y bebidas y
empresas de sistemas de
intercambio de servicios
turísticos.
NOM-05-TUR-2003 Fecha de publicación en
el Diario Oficial de la
Federación: 18/02/04
Requisitos mínimos de seguridad
a que deben sujetarse las
operadoras de buceo para
garantizar la presentación del
servicio.
NOM-06-TUR-2000 Fecha de publicación en
el Diario Oficial de la
Federación: 08/03/01
Requisitos mínimos de seguridad
e higiene que deben cumplir los
prestadores de servicios
turísticos de campamentos y
paradores de casa rodantes.
NOM-07-TUR-2002 Fecha de publicación en
el Diario Oficial de la
Federación: 26/02/03
De los elementos normativos del
seguro de responsabilidad civil
que deben contratar los
prestadores de servicios
turísticos de hospedaje para la
protección y seguridad de los
turistas o usuarios.
157
NOM-08-TUR-2002 Fecha de publicación en
el Diario Oficial de la
Federación: 5/03/03
Que establece los elementos a
que deben sujetarse los guías
generales y especializados en
temas o localidades específicas
de carácter cultural.
NOM-09-TUR-2002 Fecha de publicación en
el Diario Oficial de la
Federación: 26/09/03
Que establece los elementos a
que deben sujetarse los guías
especializados en actividades
específicas.
NOM-10-TUR-2001
Fecha de publicación en
el Diario Oficial de la
Federación: 02/01/02
De los requisitos que deben
contener los contratos que
celebren los prestadores de
servicios turísticos con los
usuarios-turistas.
NOM-011-TUR-
2001
Fecha de publicación en
el Diario Oficial de la
Federación: 22/07/02
Requisitos de seguridad,
información y operación que
deben cumplir los prestadores de
servicios turísticos de Turismo de
Aventura.
Entre otras normas para la regulación de hoteles encontramos las Normas
Mexicanas elaboradas por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación
A.C. (IMNC).
158
NMX-TT-005-1996-IMNC
Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir
los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para obtener el "
Certificado de calidad turística comercial-dos estrellas" o el "Certificado de calidad
turística comercial-una estrella".
NMX-TT-006-1996-IMNC
(D.O.F. 13/11/1996).
Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir
los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para obtener el
"Certificado de calidad turística de primera clase-cuatro estrellas" o el "Certificado
de calidad turística de primera clase-tres estrellas".
NMX-TT-007-1997-IMNC
(D.O.F. 13/11/1996).
Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir
los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para obtener el
"Certificado de calidad turística de lujo-gran turismo" o el "Certificado de calidad
turística de lujo-cinco estrellas".
159
5.9. Categorías de hoteles
La Organización Mundial de Turismo es la encargada de determinar y unificar los
criterios en cuando a la clasificación hotelera, pero como este trabajo está en
proceso, actualmente cada país decide las bases y requisitos que deben cumplir
los hoteles y hospedajes para alcanzar las estrellas que se pueden ver en casi
todas las entradas de los hoteles.
La calificación clásica y más conocida para saber qué servicios tiene cada hotel
está determinada por la cantidad de estrellas que tenga. Las estrellas pueden ir de
una a cinco, aunque generalmente los sitios de una y dos estrellas no muestran su
calificación, pero se sabe que son los más económicos y los que menos
comodidades tienen.
El tipo de hotel que cada viajero elije depende exclusivamente de las necesidades
y gustos que tenga, pero siempre es bueno estar informado sobre lo que te
puedes encontrar en un hotel dependiendo de sus estrellas. Con pequeñas
variaciones según la región y país en que realices tu viaje, la clasificación y
requisitos mínimos de los hoteles es la siguiente:
160
5.9.1. Requisitos mínimos específicos por categoría de hotel
5.9.1.1. Hoteles de 1 estrella
De acuerdo a la Ley Nacional de Hotelería 18.828 y su Decreto reglamentario
1818/76, los requisitos para que un establecimiento sea homologado como
HOTEL de categoría UNA ESTRELLA, son los siguientes:
Tener capacidad mínima de 20 plazas (camas) en 10 habitaciones
Todas las habitaciones deberán tener baño privado.
Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:
Simples: 9 m2
Dobles: 10.50 m2
Triples: 13.50 m2
Las habitaciones triples no deberán exceder el 30% del total.
Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2
Tener sala de estar pudiendo ser usada como desayunador y contar con
baños públicos.
Si supera las tres plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas.
Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o
mayor al 20% del total de habitaciones.
Tener calefacción en todos los ambientes
Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y
bar.
161
5.9.1.2. Hoteles de 2 estrellas.
Tener capacidad mínima de 40 plazas (camas) en 20 habitaciones
Todas las habitaciones deberán tener baño privado.
Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:
Simples: 9 m2
Dobles: 10.50 m2
Triples: 13.50 m2
Las habitaciones triples no deberán exceder el 20% del total.
Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,
contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.
Tener sala de estar y contar con baños públicos.
Si supera las tres plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas.
Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o
mayor al 25% del total de habitaciones.
Tener calefacción en todos los ambientes
Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y
bar.
Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita
comunicación externa.
162
5.9.1.3. Hoteles de 3 estrellas
Tener capacidad mínima de 60 plazas (camas) en 30 habitaciones.
Todas las habitaciones deberán tener baño privado.
Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:
Simples: 10 m2
Dobles: 12 m2
Triples: 15 m2
Las habitaciones triples no deberán exceder el 15% del total.
Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,
contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.
Tener sala y contar con baños públicos.
Tener salón comedor- desayunador.
Tener salón de usos múltiples.
Tener un office por piso que incluya: teléfono interno, mesada con bacha,
armario para artículos de limpieza, servicios sanitarios para el personal.
Si supera las dos plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas y un
ascensor de servicio independiente
Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o
mayor al 30% del total de habitaciones.
Tener calefacción en todos los ambientes.
Tener refrigeración en todos los ambientes.
Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y
bar diurno y nocturno y room service (servicio a la habitación).
Tener cofres de seguridad.
Tener personal bilingüe.
Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita
comunicación externa.
163
5.9.1.4. Hotel de 4 estrellas
Tener capacidad mínima de 100 plazas (camas) en 50 habitaciones.
Tener un número de suites igual al 5% del total de las habitaciones y
contar como mínimo con un dormitorio, sala de estar y baño.
Todas las habitaciones deberán tener baño privado.
Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:
Simples: 12 m2
Dobles: 14 m2
Triples: 17m2
Las habitaciones triples no deberán exceder el 10% del total.
Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,
contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.
Tener sala de estar y contar con baños públicos.
Tener salón comedor- desayunador.
Tener salón de usos múltiples.
Tener un office por piso que incluya: teléfono interno, mesada con bacha,
armario para artículos de limpieza, servicios sanitarios para el personal.
Ti supera las dos plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas y un
ascensor de servicio independiente
Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o
mayor al 30% del total de habitaciones.
Contara con servicio de vigilancia y valet parking.
Tener calefacción en todos los ambientes
Tener refrigeración en todos los ambientes
Tener las habitaciones equipadas con radio o música ambiental y televisión
Tener alfombrado total en las habitaciones y salones
Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y
bar diurno y nocturno y room service (servicio a la habitación).
Contar con servicio de lavandería (pudiendo o no estar integrada al
establecimiento)
164
Tener cofres de seguridad.
Contar con pileta de natación.
Tener personal bilingüe.
Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita
comunicación externa.
5.9.1.5. Hotel 5 estrellas
Tener capacidad mínima de 200 plazas (camas) en 100 habitaciones.
Tener un número de suites igual al 7% del total de las habitaciones y contar
como mínimo con un dormitorio, sala de estar y baño.
Todas las habitaciones deberán tener baño privado.
El 80% de las habitaciones deberá tener vista al exterior
Las superficies de las habitaciones deberán ser las siguientes:
Simples: 14 m2
Dobles: 16 m2
Las habitaciones triples no deberán exceder el 10% del total.
Tener una recepción y portería con una superficie mínima de 15 m2,
contando con televisión en los lugares donde se preste el servicio.
Tener sala de estar y contar con baños públicos.
Tener salón comedor- desayunador.
Tener salón comedor auxiliar para comidas ligeras, niños y acompañantes
Tener salón de usos múltiples.
Tener salón de convenciones.
Tener un office por piso que incluya: teléfono interno, mesada con bacha,
armario para artículos de limpieza, servicios sanitarios para el personal.
Si supera las dos plantas, contara con ascensor por cada 100 plazas y un
ascensor de servicio independiente.
165
Tener espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o
mayor al 30% del total de habitaciones.
Contara con servicio de vigilancia y valet parking.
Tener calefacción en todos los ambientes.
Tener refrigeración en todos los ambientes.
Tener las habitaciones equipadas con radio o música ambiental y televisión.
Tener alfombrado total en las habitaciones y salones.
Ofrecer servicios, además del alojamiento, los de desayunos, refrigerios y
bar diurno y nocturno y room service (servicio a la habitación).
Contar con servicio de lavandería (pudiendo o no estar integrada al
establecimiento)
Tener cofres de seguridad.
Contar con pileta de natación.
Tener personal bilingüe.
Tener todas las habitaciones servicio de teléfono interno que permita
comunicación externa.
La Ley también exige que en la entrada de cada hotel haya una placa en la que se
indique las estrellas en la que esta categorizado el establecimiento hotelero.
Muchos, también lo suelen agregar seguido del cartel nombre del hotel. Así, los
huéspedes que ingresen sin reserva puedan tomar decisiones sobre los servicios
que desean recibir al precio que estén dispuestos a pagar. Es muy útil que las
páginas web de cada hotel indiquen la categorización del mismo, pero tengan
cuidado porque no todas lo indican y en muchos casos no es real la categorización
que expresan gozar, generalmente no superan las estrellas que dicen tener.
166
5.10. Requisitos Mínimos Específicos para el Grupo de Hoteles
5.10.1. Zona de comunicaciones.
Accesos.
Requisitos en función de la categoría.
Entradas 5 4 3 2 1
Diferenciadas para usuarios y
para personal de servicios,
equipaje y mercancía
Sí Sí Sí No No
La principal dotada de
marquesina o cubierta
Sí No No No No
Vestíbulos.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Todos los hoteles dispondrán de vestíbulo con las instalaciones adecuadas
a su capacidad de alojamiento para la prestación del servicio de recepción y
conserjería.
La superficie de los vestíbulos estará en relación con la capacidad receptiva
de los hoteles, debiendo ser suficiente en todo caso para que no se
produzcan aglomeraciones que dificulten el acceso a las distintas
dependencias e instalaciones.
B) Requisitos en función de la categoría.
Vestíbulos 5* 4* 3* 2* 1*
Guardarropas1 Sí No No No No
Teléfono en cabina
cerrada e insonorizada
Sí Sí Sí No
2
No
2
167
Ascensores y Montacargas.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Los ascensores han de comunicar todas las plantas.
Los montacargas serán de uso exclusivo del personal del hotel.
B) Número mínimo de ascensores y montacargas en función de la categoría,
plantas y capacidad del hotel y de la capacidad de los ascensores.
B.1. Categoría, plantas y capacidad del hotel.
B.1.1. Categoría y número de plantas: Los hoteles de cinco, cuatro y tres estrellas
que dispongan, al menos, de dos plantas (baja y primera) y los de dos y una
estrella que dispongan, al menos, de tres plantas (baja más dos), tendrán el
siguiente número mínimo de ascensores y montacargas:
5* 4* 3* 2* 1*
Número
ascensores/número
plantas
2/2 1/2 1/2 1/3 1/3
Número
montacargas/número
plantas
1/2 1/2 1/2 1/3
1
1/3
1
En los supuestos de que exista un número de plantas que no se corresponda con
una de las anteriores fracciones, dichas plantas (una en los de cinco, cuatro y tres
estrellas, y dos en el resto) serán igualmente computadas, asignándosele su valor
proporcional.
No obstante, el número resultante de la aplicación de los criterios anteriores, se
reducirá en un 20% cuando el hotel disponga de más de seis plantas.
168
A los efectos previstos en este apartado, no se computarán como plantas los
sótanos que, estando destinados a garaje, no cuenten con unidades de
alojamiento.
B.1.2. Capacidad de alojamiento: Deberá existir un ascensor más porcada fracción
de setenta unidades de alojamiento en los hoteles de cinco estrellas; de ochenta y
cinco unidades, en los de cuatro estrellas, y de noventa y cinco unidades en los de
tres, dos y una estrellas.
B.2. Capacidad de los ascensores y montacargas: El número resultante de la
aplicación de los criterios anteriores, se reducirá en un 10% cuando todos los
ascensores tengan una capacidad superior a seis personas. Idéntica reducción se
realizará cuando todos los montacargas tengan dicha capacidad.
B.3. Una vez obtenido el número mínimo de ascensores y montacargas, se
redondeará, en su caso, por exceso o defecto a la unidad más próxima. Para ello,
se redondeará por exceso si la cifra del primer decimal es igual o superior a cinco
y por defecto si es inferior.
C) Excepcionalmente, previa solicitud motivada del interesado y con informe de la
inspección, la Consejería de Turismo y Deporte podrá dispensar el número mínimo
de ascensores y montacargas resultante de la aplicación de este epígrafe,
reduciéndolo, especialmente en los establecimientos cuyas plantas cuenten con
menos de veinte unidades de alojamiento. A tal efecto, se considerará la categoría
del hotel y el número total de unidades de alojamiento.
169
Pasillos.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Los suelos deberán estar recubiertos de material acústico absorbente en
toda su longitud, pudiendo excepcionarse los calificados en la modalidad
de playa.
C) Requisitos en función de la categoría.
+Anchura 5* 4* 3* 2* 1*
Pasillos 1,75
m
1,60
m
1,50
m
1,30 m 1,20
m
La anchura mínima establecida para pasillos podrá reducirse un 15%
cuando sólo existan unidades de alojamiento a un lado de aquéllos, pero
sin que en ningún caso sea inferior a 1,20 metros.
Escaleras.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Las escaleras de servicio pueden utilizarse como de incendios o
emergencia, siempre que reúnan las condiciones exigidas en la normativa
específica. Asimismo, las escaleras principales de los hoteles que no
tengan obligación de disponer de la de servicio, podrán ser utilizadas como
de incendios o emergencia.
170
B) Requisitos en función de la categoría.
Escaleras 5* 4* 3* 2* 1*
Escaleras para usuarios,
anchura mínima
1,50
m
1,40
m
1,30
m
1,20
m
1,20
m
Escalera servicio Sí Sí Sí No No
Escalera servicio anchura
mínima
1,10
m
1,10
m
1,10
m
- -
Escalera incendio Sí Sí Sí Sí Sí
5.10.2. Zona de usuarios.
Unidades de alojamiento.
A) Definiciones:
Las suites son los conjuntos de dos dormitorios dobles con dos cuartos de
baño y al menos un salón, acondicionados según cada categoría, con una
mayor suntuosidad que el resto de las unidades alojativas. La suite junior es
la unidad de alojamiento integrada por un dormitorio doble y un salón,
pudiendo estar integrado o no en aquél.
B) Requisitos comunes a todas las categorías.
En el cómputo del total de unidades de alojamiento se entenderán incluidas
las suites y las suites junior.
171
Todas las unidades de alojamiento deberán estar identificadas mediante un
número o con una denominación específica que figurará en el exterior de la
puerta de entrada.
Tendrán iluminación y ventilación directa al exterior o patio ventilado.
Dispondrán de algún sistema efectivo de oscurecimiento que impida el paso
de la luz, a voluntad del usuario.
La altura de las puertas será como mínimo de 2,03 metros y deben abrirse
como mínimo noventa grados.
En las unidades con mansardas o techos abuhardillados, el 60% de su
superficie tendrá, al menos, la altura modular indicada en este Decreto y el
resto será superior a 1,50 metros.
En el cómputo de la superficie mínima preceptiva de los dormitorios no se
incluirán las correspondientes a los salones, baños, aseos y zonas de
acceso a los mismos. Sin embargo, se incluirá en ese cómputo la superficie
de los armarios, empotrados o no, hasta un máximo del 15% de la
superficie de las unidades.
Para que pueda ser considerada una unidad de alojamiento como
«habitación con terraza» la superficie de la unidad deberá tener la
superficie indicada para cada categoría, computándose separadamente la
superficie de la terraza. Su anchura mínima será de 1,30 metros.
La instalación de las camas supletorias, que deberán reunir las condiciones
de estabilidad, confort y dimensiones exigibles a la categoría del
establecimiento, tendrá carácter excepcional. En todo caso esta instalación
es potestativa.
La instalación de cama supletoria se realizará a petición expresa de los
usuarios, lo que se acreditará incorporando a la copia de la factura el
documento en que conste tal petición.
Podrá utilizarse hasta un máximo de dos camas supletorias por unidad de
alojamiento siempre que la superficie de la misma exceda por cada cama
en un 25% de la mínima exigida.
172
La instalación de cunas para niños menores de dos años podrá realizarse
en cualquier unidad de alojamiento, siendo suficiente la simple petición del
usuario.
Las camas supletorias o cunas deberán ser retiradas de las unidades de
alojamiento una vez finalizado el período de estancia del usuario. El
máximo de camas supletorias será del 25% del número de plazas del hotel.
En todo caso, la dirección del hotel garantizará la correcta prestación de los
servicios al conjunto de los usuarios, adoptando las medidas de
organización necesarias al respecto.
173
C) Requisitos en función de la categoría.
Dimensiones
Mínimas en
Unidades de
Alojamiento
5*
4*
3*
2*
1*
Individuales 10m2 9m2 8m2 7m2 7m2
Dobles 17m2 16m2 15m2 14m2 12m2
SuiteJunior 29m2 26m2 25m2 23m2 20m2
Salón 12m2 10m2 10m2 9m2 8m2
Alturadelos techos 2,70 m1 2,60 m1 2,50 m 2,50 m 2,50 m
Unidades
conterraza:
Superficie
4m2
4m2
3,30 m2
3,30 m2
3,30 m2
Dimensiones
camas
dobles
1,90
×
1,50 m
1,90
×
1,50 m
1,90
×
1,35 m
1,90
×
1,35 m
1,90×
1,35 m
Dimensiones
camas individuales
1,90
×
1,00 m
1,90
×
1,00 m
1,90
×
0,90 m
1,90
×
0,90 m
1,90×
0,90 m
Los hoteles de cinco y cuatro estrellas dispondrán de suites junior.
En los de cinco estrellas, al menos el 5% del total de unidades de
alojamiento habrá de ser suites.
En los de tres o menos estrellas, si las hubiere, éstas deberán tener la
superficie indicada en el cuadro anterior.
174
Baño o aseo de las unidades de alojamiento.
A) Definiciones:
Baño: el servicio higiénico que dispone al menos de bañera con ducha,
lavabo, inodoro y bidé.
Aseo: el servicio higiénico que dispone al menos de plato de ducha, lavabo
e inodoro.
B) Requisitos comunes a todas las categorías.
El bidé podrá ser sustituido por una ducha independiente de la bañera.
Los servicios higiénicos tendrán ventilación directa o asistida, con
renovación del aire.
Todas las categorías dispondrán permanentemente de agua corriente
caliente y fría, identificadas, en las bañeras, duchas, bidés y lavabos. Las
bañeras y las duchas dispondrán de un sistema antideslizante. Su diseño
debe facilitar una limpieza eficiente.
C) Requisitos en función de la categoría.
Los hoteles de cinco estrellas dispondrán en cada unidad de alojamiento de
baño completo dotado de bañera y ducha independientes; además, el
lavabo será doble y el bidé y el inodoro estarán independizados.
El porcentaje mínimo de unidades de alojamiento con cuarto de baño
completo en los hoteles de cuatro y tres estrellas será del 50%, y del 25%
en los de dos estrellas. El resto de las unidades y todas las de hoteles de
una estrella deberán disponer de aseo.
Los hoteles de cuatro y cinco estrellas deberán disponer de secador de pelo
en los baños o aseos.
175
Dimensiones Mínimas en
Baños y Aseos
5*
4*
3*
2*
1*
Baños 5 m2 4,50 m2 4 m2 3,50 m2 3,50 m2
Aseos - 4
m2
4 m2 3 m2
3m2
Longitud bañera 1,7 m 1,6 m 1,6 m - -
Aseos generales.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Todos los hoteles dispondrán de un número suficiente de aseos generales
a disposición de los usuarios.
Estarán ubicados en zonas de uso común, próximos a las de mayor
concentración de usuarios, y serán independientes para señoras y
caballeros.
Cumplirán la normativa de accesibilidad.
Estarán dotados, al menos, de espejo, jabón, toallas de un solo uso o
secador de manos, papel higiénico y papelera.
Las puertas de acceso estarán dotadas de un sistema que permita el cierre
por ellas mismas.
B) Requisitos en función de la categoría.
En las categorías de cinco, cuatro y tres estrellas el acceso será de doble
puerta, con un corredor entre ellas o diseñado de manera tal que desde el
exterior no sea visible el interior cuando se produzca la apertura de las
puertas.
176
Comedores y salones.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
La superficie mínima del salón será, en todo caso, de veinte metros
cuadrados y la del comedor de veinticinco metros cuadrados.
Los espacios destinados a bares, salas de lecturas, televisión y juegos
pueden computarse formando parte del salón, siempre que éste no quede
suprimido en su totalidad. Sin embargo, no se computarán como parte del
salón las superficies que ocupen las barras de bar.
Los lugares de reunión y comedores tendrán ventilación directa al exterior
o, en su defecto, dispositivos para la renovación de aire.
En todas las zonas y salones de uso común se reservará la parte más
próxima a las ventanas para los usuarios no fumadores, con un mínimo del
20% de la capacidad del salón.
En los comedores se señalizarán convenientemente las mesas reservadas
para no fumadores en un porcentaje nunca inferior al 50% de su capacidad.
Cuando, con independencia de los servicios propios del hotel, se ofrezcan
al público en general servicios de restaurante, cafetería o bar, con nombres
y entradas propias, pero integrados en el establecimiento, su categoría y
servicios estarán en consonancia con la clasificación del hotel y se regirán
por las normas específicas que le sean de aplicación a los establecimientos
de restauración.
177
C) Requisitos en función de la categoría.
Salón y Comedor 5* 4* 3* 2* 1*
Salón social Sí Sí Sí Sí Sí
Bar o cafetería Sí Sí Sí - -
Guardarropa Sí No No No No
Superficies conjuntas
para salón y comedor
(expresados en m2por
unidad de alojamiento)
4 3,2 3 2 2
Las superficies totales que correspondan a cada categoría de los hoteles
constituyen módulos globales que podrán redistribuirse para salones o
comedores en la forma que se estime conveniente, debiendo ocupar cada
una de estas dependencias, como mínimo, el 25% de dicha superficie
global.
5.10.3. Zona de servicios.
Las dependencias de la zona de servicios estarán totalmente separadas de las
destinadas a los usuarios del hotel.
Cocinas generales, cámaras frigoríficas, bodega y despensa.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Las cocinas, así como sus instalaciones, están sujetas a la normativa
vigente que les sea de aplicación.
Las cocinas deberán tener capacidad e instalaciones suficientes para
preparar simultáneamente comidas como mínimo para el 50% de las plazas
de comedor.
178
Todos los hoteles dispondrán de despensas y bodegas con capacidad
suficiente.
B) Requisitos en función de la categoría.
Cocinas Generales,
Cámaras Frigoríficas,
Bodega y Despensa
5*
4*
3*
2*
1*
Cocina1 Sí Sí Sí Sí Sí
Cámara frigorífica
separada para carnes y
pescados
Sí Sí Sí No
2
No
2
Bodegas1 Sí Sí Sí Sí Sí
Despensas1 Sí Sí Sí Sí Sí
Oficios de plantas.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Los oficios de plantas estarán dotados, al menos, de fregaderos o
sumideros y armarios o estanterías para artículos de limpieza y lencería
limpia.
Sus paredes estarán revestidas de materiales de fácil limpieza.
B) Requisitos en función de la categoría.
Oficios de Plantas 5* 4* 3* 2* 1*
En todas las plantas Sí Sí Sí No
1
No
1
179
Depósito de equipaje.
Requisitos en función de la categoría.
Local para Equipajes 5* 4* 3* 2* 1*
Local para equipajes Sí Sí Sí Si Más
de 40
unidad
es
alojami
ento
Si Más de
40 unidades
5.10.4. Zona de personal (vestuarios, aseos, comedor y dormitorio para el
personal).
Todos los hoteles dispondrán de vestuarios independientes para personal
masculino y femenino, dotados de taquillas o armarios individuales con
perchas y de bancos o asientos.
Igualmente, dispondrán de aseos independientes masculinos y femeninos,
con instalación de duchas, lavabos e inodoros. El plato de la ducha tendrá
el suelo impermeabilizado y las paredes estarán alicatadas hasta una altura
mínima de 1,60 metros.
En los hoteles de más de cuarenta unidades de alojamiento existirá un
comedor para uso del personal, con ventilación e independencia de la
cocina.
Para el personal que pernocte en el hotel existirán dormitorios
independientes para ambos sexos, con capacidad no superior a ocho
personas por cada unidad. La superficie mínima del dormitorio será de 4 m2
por persona.
180
5.10.5. Garaje.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
El garaje estará enclavado en el mismo edificio o en otro distinto situado a
una distancia máxima de cien metros del acceso principal del hotel.
En las modalidades de playa, rural y carretera, el garaje podrá ser sustituido
por aparcamientos con igual capacidad, cubiertos y controlados.
B) Requisitos en función de la categoría.
Garajes 5* 4* 3* 2* 1*
Porcentaje mínimo plazas de
garaje/número de unidades
alojamiento
50
%
30
%
No No No
Si el garaje o aparcamiento se ubica en otro edificio concertado, los hoteles
de cinco estrellas contarán con personal para prestar el servicio de
aparcamiento.
5.10.6. Instalaciones y servicios.
Climatización, calefacción, refrigeración y agua caliente.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
La calefacción, la refrigeración y el agua caliente son preceptivas en todos
los hoteles y en todas las dependencias destinadas a los usuarios, incluidas
las unidades de alojamiento.
181
Los hoteles que sólo abran en temporada de invierno estarán dispensados
de la instalación de refrigeración y los que solamente abran en temporada
de verano de la de calefacción.
B) Requisitos en función de la categoría.
5* 4* 3* 2* 1*
Climatización en unida
desalojamiento1
Sí Sí No No No
Climatización en unidades uso
común2
Sí Sí Sí No No
Instalación telefónica.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Los hoteles dispondrán de instalación telefónica en todas las unidades de
alojamiento. Igualmente, dispondrán de teléfono en las zonas de uso
común.
B) Requisitos en función de la categoría.
Instalación Telefónica 5* 4* 3* 2* 1*
En baño Sí No No No No
En oficios por planta1 Sí Sí Sí No No
182
Internet y otras telecomunicaciones.
Requisitos en función de la categoría.
Internet y Otras
Telecomunicaciones
5*
4*
3*
2*
1*
Ordenadores para uso de los usuarios
con conexión a Internet
Sí Sí Sí No No
Fax o servicio de comunicación
electrónico alternativo
Sí Sí No No No
Conexión a Internet en unidades
alojamiento
Sí Sí No No No
(1) Siempre que exista disponibilidad técnica.
Servicio de recepción y conserjería....
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
La recepción y la conserjería constituirán el centro de relación con los
usuarios a efectos administrativos, de asistencia y de información, de tal
modo que la atención al usuario del hotel sea continuada y eficaz durante
las 24 horas del día.
Corresponde a la recepción:
Atender las reservas de alojamiento.
Recibir a los usuarios del hotel y cerciorarse de su identidad a la vista de los
correspondientes documentos.
Formalizar el documento de admisión.
Atender las reclamaciones.
183
Expedir factura y percibir su importe.
Corresponde a la conserjería:
Custodiar las llaves de las unidades de alojamiento.
Recibir, guardar y entregar la correspondencia, así como los avisos y mensajes.
Cuidar de la recepción y entrega de los equipajes y cumplimentar en lo posible los
encargos de los usuarios.
Facilitar información sobre los recursos turísticos de la zona.
En estas dependencias obrará el libro oficial de quejas y reclamaciones, los
documentos de admisión, el listado de precios, así como información de los
recursos turísticos de la zona y el buzón de seguridad.
Estará a cargo del conserje de noche el servicio de despertador.
Cuando la recepción y conserjería se encuentren diferenciadas, estos
servicios estarán claramente identificados a la vista de los usuarios. Si los
servicios se realizan en el mismo espacio, cada servicio estará identificado
por un rótulo indicativo.
184
B) Requisitos en función de la categoría.
Servicios de Recepción y
Conserjería
5*
4*
3*
2*
1* Servicio de equipaje Sí Sí1 No No No
Separación de la recepción y la
conserjería2
Sí No No No No
Servicio de admisión exterior Sí No No No No
Servicio de limpieza.
El servicio de limpieza deberá realizarse con la frecuencia necesaria y, al menos,
una vez al día.
Servicio de habitaciones.
Requisitos en función de la categoría.
Servicios Habitaciones 5* 4* 3* 2* 1*
Servicio habitaciones 24
h/dí a
Sí1 Sí1 No No
185
Servicio de restauración.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
La prestación del servicio de comedor tendrá lugar dentro del horario
señalado por la dirección del hotel, que, en todo caso, comprenderá un
período mínimo de dos horas y media para el almuerzo y la cena y de tres
horas para el desayuno. Dicho horario se expondrá al público en lugar
visible.
B) Requisitos en función de la categoría.
Es obligatorio el menú a la carta en los hoteles de cinco estrellas y en
aquellos que se encuentren aislados.
Servicios de Restauración 5* 4* 3* 2* 1*
Servicio de bar Sí Sí Sí No No
Servicio de comedor1 Sí Sí2 Sí2 No No
Desayuno en unidades Sí No No No No
Servicio de lavandería.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Todos los hoteles deberán disponer de almacén de ropa limpia.
Las ropas serán devueltas a los usuarios en el plazo máximo que se
anuncie previamente en lugar visible de la unidad de alojamiento.
186
B) Requisitos en función de la categoría.
Servicio de Lavandería 5* 4* 3* 2* 1*
Servicio de lavandería, lencería y
plancha
Sí Sí Sí Sí No
Servicios sanitarios.
Requisitos en función de la categoría.
Servicios Sanitarios 5* 4* 3* 2* 1*
Botiquín de primeros auxilios Sí Sí Sí Sí Sí
Servicio médico- sanitario
concertado
Sí Sí Sí Sí1 Sí1
Seguridad.
A) Requisitos comunes a todas las categorías.
Los hoteles velarán por el cumplimiento de la normativa aplicable en
materia de protección contra incendios y formarán a su personal con
conocimientos teóricos y prácticos en esta materia.
El hotel deberá adoptar las medidas adecuadas para garantizar el máximo
nivel de seguridad a los usuarios.
Deberá existir un control estricto del sistema de apertura de las unidades de
alojamiento (mecánicas o electrónicas) y de las llaves maestras, no siendo
accesibles a personas distintas de las encargadas de dicha actividad.
187
Por razones de seguridad las llaves de las unidades de alojamiento no
deberán incluir identificación alguna del hotel. Las tarjetas magnéticas de
apertura pueden incluir identificación pero no el número de la unidad. Todos
los hoteles deberán tener servicio gratuito de caja fuerte general para la
custodia de dinero y objetos de valor de los usuarios, que podrán ser
depositados contra recibo.
B) Requisitos en función de la categoría.
Los hoteles de cinco y cuatro estrellas deberán tener caja fuerteindividual
en todas las unidades de alojamiento.
Los hoteles deberán contar con un servicio de control y acceso que
garantice el cumplimiento del derecho reconocido al usuario en el artículo
8.d) del presente Decreto, pudiendo ser realizada esta función por el
conserje de noche en los de dos y una estrella cuando tengan menos de
cuarenta unidades de alojamiento.
Mantenimiento.
Requisitos en función de la categoría.
En los hoteles de cuatro y cinco estrellas deberá existir un servicio de
mantenimiento durante las 24 horas del día.
Peluquería.
Requisitos en función de la categoría.
Deberá existir un servicio de peluquería en los hoteles de cuatro y cinco
estrellas que tengan más de cien unidades de alojamiento.
188
Atención de niños.
Requisitos en función de la categoría.
Los hoteles de cuatro y cinco estrellas dispondrán de un servicio de atención de
niños, pudiendo concertarse el mismo.
Con el correspondiente rótulo identificativo.
En ubicación que garantice la privacidad.
Exigible en hoteles con más de cuarenta unidades de alojamiento.
En el supuesto de que se instalen elementos accesorios del aire
acondicionado en el techo del baño, aseo o entrada a la unidad de
alojamiento, la altura mínima podrá reducirse en estos espacios a 2,50 m,
siempre que lo permita la normativa urbanística.
Sólo en el caso de que el hotel tenga comedor.
En caso de que tenga servicio de comedor deberán contar con congelador.
Salvo si el hotel dispone de más de tres plantas, excluyendo la baja, o de
más de diez unidades de alojamiento por planta.
Con mando independiente.
Zonas de uso común o «Zonas Nobles» (vestíbulos, salones, comedores y
bares); con elementos emisores en número suficiente.
1Podrá ser sustituido por instrumentos portátiles de comunicación a
disposición del personal de limpieza.
Este servicio se prestará siempre que así esté concertado.
Diferenciadas y atendidas por personal distinto, pudiendo, sin embargo,
estar ubicadas ambas en un mismo espacio físico y, en su caso, con los
correspondientes rótulos identificativos.
Según se detalle en el reglamento de régimen interior.
Atendido como mínimo por un jefe o responsable de comedor con
conocimiento de idiomas.
Excluidos los hoteles cuya modalidad sea de ciudad.
Siempre que tengan más de cuarenta unidades de alojamiento.
189
6. El Crédito con los proveedores
El área de Compras Bienes y Servicios tiene como objetivo conseguir los bienes y
servicios que el hotel necesita para su funcionamiento a través de un
financiamiento. En estos casos el banco resulta ser un buen socio para conseguir
capital de trabajo; también se puede recurrir al aporte de los accionistas, allí
cuando la empresa se encuentra en su período inicial y no ha generado el número
de operaciones necesarias para ser bien considerada en el sistema financiero; y
finalmente, existe el crédito de los proveedores, que no es otro que el postergar el
pago de las facturas a 30, 60, 90 o más días y con ello hacer la caja suficiente
para cumplir con otros compromisos.
Cuando las empresas grandes utilizan una gestión financiera basada en el crédito
de los proveedores, transmiten una relación de responsabilidad social con un
grupo de interés muy importante para desarrollar sus operaciones.
6.1. Gestión de existencias (proveedores)
Para realizar una gestión de existencias se requiere hacer un listado e inventario
del bien o servicio requerido. Seguido de una requisición debidamente autorizada
por el área correspondiente, misma que harán llegar al área de Compras Bienes y
Servicios. Para lo cual se procederá a realizar una búsqueda dentro del mercado
del mejor proveedor, tomando en cuenta el precio, la calidad y tiempo de entrega
Cuando el proveedor trae las mercancías, se debe comprobar que estas estén en
buen estado así como la fecha de caducidad.
190
El economato: es el almacén general del hotel. En este departamento se reciben
todas las mercancías compradas por el hotel y desde el mismo se distribuyen a los
demás departamentos.
Las existencias se almacenan en el economato hasta que algún departamento las
reclama.
El economato distribuye las existencias a: cocina, cafetería, pisos, bar, servicios
técnicos, animación, etc.
Ficha de productos: Esta servirá para saber cuántas unidades de este producto se
tienen en el economato. En la ficha observamos que en principio se describe el
producto y el costo inicial. A modo de base de datos se encuentra primeramente
las fechas en que se realizan los diferentes movimientos de los productos.
Seguidamente aparece el número de albarán y la persona o departamento que ha
utilizado el producto. Es decir, a partir de este punto se registran las entradas y
salidas de las unidades del producto calculando cada vez el total de productos que
se tienen. Es imposible que el saldo nos dé alguna vez negativo, ya que no se
puede dar lo que no se tiene.
Ficha de proveedor: En esta ficha se registra el nombre del proveedor, también se
le asigna un número de código para así tener más fácil acceso a su ficha. A modo
de base de datos primeramente aparece la fecha en que se realizan los diferentes
movimientos. Seguidamente aparece el concepto del movimiento. En este caso es
el número de la factura; seguido de la cantidad que se le debe al proveedor.
Cuando se recibe el pedido, y una vez comprobada la mercancía, lo que no se
suele hacer es pagarle inmediatamente al proveedor. El proveedor, en este caso
un encargado, nos entrega un albarán; En el albarán aparece a modo de sello el
nombre del proveedor. En un lado de este aparece a quien va destinada la
mercancía. En este caso al hotel, su sistema de base de datos funciona con un
191
código de cliente, la fecha de entrega, el tipo de documento (albarán), el número
de albarán. A modo de base de datos se encuentra: las unidades y el producto
que entrega, así como el precio por unidad y el precio total y el tipo de IVA que
aplica.
Estos procesos tradicionales, en la actualidad se manejan por medio de
programas informáticos especializados para manejar, controlar, administrar,
comprar y realizar Órdenes de Compra, uno de ellos es el Oracle en el modulo de
Compras, que se ajusta totalmente a las necesidades de un hotel, a fin de
gestionar de manera eficaz las existencias.
Una vez entregado todos los bienes y servicios se reciben las facturas, notas de
remisión o albaranes debidamente firmados con acuse de recibo al área de
Compras Bienes y Servicios. Para después entregarle físicamente la Orden de
compra y se haga efectivo el tiempo de crédito estipulado.
192
6.1.1. Distribución de las mercancías
Las mercancías del hotel se distribuyen en: transacciones internas y transacciones
externas.
Transacciones Externas: Son aquellas operaciones que el economato realiza con
el exterior del hotel. También se incluye la elaboración de facturas y pagos a los
proveedores. Esto se lleva a cabo mediante el departamento de contabilidad.
Transacciones Internas: son aquellas operaciones realizadas con el economato
por los otros departamentos o bien relaciones interdepartamentales.
Las relaciones externas incluyen básicamente todas las relaciones que tiene el
hotel con el exterior y son:
Formalización de pedidos.
Recepción de mercancías.
Realización facturas.
Emisión de recibos.
Control de pagos.
En las relaciones internas se encuentran.
Salidas que se realizan desde el economato a cualquier departamento
Relaciones interdepartamentales. Son movimientos de existencias entre
dos departamentos del hotel.
En cuanto a las relaciones externas básicamente se encuentra con programas
informáticos como ya se había mención, los cuales facilitan la labor de
información, por ejemplo el consumo de cada mes, o el costo de cada
departamento. Su finalidad será saber el valor de la materia prima en cada
departamento.
193
Para llevar a cabo las relaciones externas lo primero es determinar que artículos
se deben comprar. Esto lo determinara el jefe de cada departamento, el cual
determinara el tipo, marca, registros de calidad que necesitará su departamento.
En segundo lugar se buscan los proveedores que puedan servir estos artículos.
Esta política de negociación será muy importante para la empresa. Se deberá
negociar con el mejor de los posibles proveedores. Es también importante en esta
negociación no confundir precio con calidad. Muchas veces no se corresponde la
relación calidad-precio.
En algunas ocasiones es preferible pagar un poco más para obtener mejor calidad
que al final será lo que repercutirá a los clientes. Para tener controlado al
proveedor se le construirá una ficha con la siguiente información:
Identificación del proveedor.
Nombre comercial
Persona de contacto
Domicilio fiscal
Población
Teléfono/fax
NIF proveedor
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Información Comercial:
Plazo de reposición. Frecuencia con la que viene el proveedor.
Departamentos comerciales
El programa de acumulación. Total de cantidad facturada.
Pago:
Plazo de pago (30, 60, o 90 días)
Descuento por pronto pago
Banco asignado
Seguidamente se hará una ficha para cada artículo. Estas fichas se utilizan en el
economato y en ellas se registra para cada artículo, la cantidad comprada al
proveedor, la cantidad entregada a cada departamento, y por último las
existencias que quedan.
Para optimizar la ficha la deberá incluir la siguiente información:
Descripción del artículo
Nombre del articulo
Unidad de medida
Unidades de entrada
Si existe envase y es retornable
Código de EAU (código de barras)
Ubicación
Familia a la que pertenece y ubicación dentro del almacén para su rápida
localización
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Existencias
Stock mínimo
Stock máximo
Cantidad pendiente de recibir
Costo
Precio ultimo de costo
Precio medio ponderado
Una vez creadas las fichas de los proveedores y de los artículos, el tercer paso es
la generación de pedidos. Este documento básicamente consta de la fecha de
pedido, descripción del artículo, cantidad que se pide, nombre del proveedor al
cual realizamos el pedido. Se hace un pedido para cada proveedor.
Pasado un tiempo, se recibe la mercancía a través del economato. Aquí se
realizan cuatro controles:
Control de cantidad:
Se contaran los artículos que han servido y se comparan con los que hay
registrados en el albarán. Si son artículos por unidades se cuentan si son artículos
perecederos como carne, pescado. Estos se deberán pesar.
Control de calidad:
Se checa que los artículos estén en buenas condiciones y se verificara la fecha de
caducidad.
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Control económico y entrada de compra:
Se compara el precio que pone el proveedor en el albarán con el precio que se
había pactado.
Entrada de albaranes y compras:
Se registra el albarán dentro del programa.
Se deberá comparar el pedido realizado con el pedido recibido.
Al final de mes se lleva a cabo la casación de facturas por el departamento de
contabilidad. La casación consiste en comparar la factura del proveedor con la
suma de albaranes que se tiene, las cuales ya se les ha dado la conformidad.
Esta casación de facturas suele realizarse una vez al mes para cada uno de los
proveedores.
1. Definición de albarán: es una nota de entrega del producto, la cual no lleva IVA. Se describen los artículos entregados. Se
recopilan para cada proveedor al final de cada mes, los cuales se suman con la base imponible se le suma el IVA. Al final
del mes el proveedor nos entregara la factura donde se expone todo el género servido y lo que deberemos pagar. Para el
hotel, el IVA es soportado.
197
6.2. Requisitos y documentación para los proveedores.
Los proveedores que presten sus servicios al Hotel deberán otorgar la siguiente
documentación, afín de revisar y corroborar sus datos y su función dentro del
mercado:
Nombre del proveedor(Razón social)
Domicilio (Fiscal)
R.F.C.
Teléfono
Correo Electrónico
Asimismo deberá desglosar detalladamente lo siguiente:
Línea de productos o servicios que prestan.
Antigüedad de la compañía.
Principales clientes actuales.
Nombre de directivos principales (Excepto cuando se trate de una persona
física)
A) Director general.
B) Gerente de administración.
C) Gerente de ventas.
Ubicación de las instalaciones y planta (Dirección completa)
Tipo de empresa (Micro, Pequeña, Mediana, Grande)
A) Industria: Micro, 1 a 30 empleados, Pequeña de 6 a 20 empleados,
Mediana 21 a 100 empleados, Gran empresa 101 en adelante.
B) Comercio: Micro de 1 a 5 empleados, Pequeña de 6 a 20 empleados,
Mediana 21 a 100 empleados, Gran empresa 101 en adelante.
C) Servicios: Micro de 1 a 20 empleados, Pequeña de 21 a 50 empleados,
Mediana de 51 a 100 empleados, Gran empresa 101 en adelante.
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Equipo de manufactura con el que opera, en caso de ser fabricante.
De los cual todo deberá estar debidamente soportado con copias de:
Estado de cuenta.
Acta constitutiva.
Poder notarial.
R.F.C.
Ultima declaración de hacienda.
Lista de clientes principales.
Lista de precios.
Carta de distribuidor autorizada.
Copia de identificación.
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6.2.1. Condiciones comerciales
Crédito de 45 días (Presentando factura)
La entrega de la mercancía (Enseres, alimentos, bebidas, etc.) deberá de
ser entregado en el Almacén general del Hotel.
Toda mercancía deberá ser entregada con remisión y/o Orden de compra,
la cual deberá corresponder con lo que se está entregando.
En el caso de los alimentos deberán ser entregados en un embalaje con
grado alimenticio.
Cualquier incremento en precio, deberá ser notificado mediante una Carta
Firmada, dirigida al Gerente de Compras, exponiendo los motivos a detalle,
con una anticipación de 45 días.
Cualquier cambio o sustitución que sufra un producto, deber ser notificado
mediante una Carta del Proveedor junto con una muestra y entregada al
Área de Compras para su evaluación junto con la Ficha Técnica del nuevo
producto.
El horario de recepción de la mercancía será en un horario de 7:00am a
12:00pm y de 14:00hr. a 18:00hr.
Solo se podrá manejar una Moneda con cada Proveedor, salvo que el
producto sea de importación.
Para proveedores extranjeros la documentación fiscal que entregaran para
el alta será la que aplique en su país.
Para proveedores extranjeros, deberán entregar en todo momento el
Certificado de Origen del producto.
El proveedor debe mantener en forma confidencial, cualquier información
y/o documentos que se relacionen con la operación y administración del
Hotel.
El personal de entrega de productos deberá presentar identificación
personal y de la empresa.
El personal deberá portar en todo momento el gafete de identificación que
proporciona el área de vigilancia.
200
Para los Servicios (Mtto. General, plomería, cerrajería, limpieza profunda)
que se realizaran dentro del Hotel, deberá estar supervisado por el personal
de mantenimiento del Hotel.
Asimismo deberá presentar la Hoja de Servicio, una vez finalizado el
trabajo, la cual deberá contener el Vo. Bo. Del Gerente de Mantenimiento
para que proceda a pago.
Todas las remisiones o facturas deberán contener el sello de recibido del
Almacén del Hotel. Misma que deberá presentar al área de compras para
que se le haga entrega de la Orden de Compra original y pueda presentar a
revisión.
Los días de revisión serán los lunes en un horario de 15:30hr. A 17:30hr. En
el área de control de gastos.
Los días de pago se realizaran el martes:
A) Para transferencia electrónica el pago se verá reflejado después de
la 13:00 hrs.
B) En el caso de cheques se entregaran en un horario de 16:00hr. A
17:30hr. En el área de caja.
Estas condiciones serán aplicables para todos los proveedores sin
excepción alguna.
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6.2.2. Penalidades aplicables para todos los proveedores independientemente de lo
establecido en cada contrato.
El retraso de entrega del producto de más de 1 día, generara el 3% de
penalización sobre la factura.
El no entregar más del 90% del producto generara el 2% de penalización
sobre la factura
El producto que no se entregue con el embalaje adecuado para el mismo
será rechazado.
En caso de ser producto de importación deberá presentar Certificado de
Origen y el Sello de Calidad, de no ser así el producto será rechazado.
Para carnes frías deberán contener y entregar físicamente el sello TIF CALIDAD
CERTIFICADA, para cerdo y res. Dicho sello deberá contener:
Origen del ganado (nacional).
Buenas prácticas en la alimentación de los animales.
Bioseguridad.
Medio ambiente.
Sanidad.
Procesamiento y mantenimiento de la rastreabilidad.
Buenas prácticas de manufactura.
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6.2.3. Principales proveedores
Servicio de limpieza
El proveedor que brinde este servicio deberá cumplir con los siguientes servicios,
manejándolo como básicos para el hotel. Sin embargo dentro del mercado las
opciones son amplias y muy variadas, de las cuales se debe realizar un concurso
comercial a fin de elegir al idóneo para el hotel.
Empresa: SERVICEMASTER, MEXICO S.A. de C.V.
Crédito: 45 días presentando factura.
Servicio que proporciona: Cumple con un programa de limpieza general y
profunda en el Hotel.
Servicios de limpieza.
Limpieza exhaustiva para alfombras con Sistema Truck Mount.
Limpieza de alturas.
Mantenimiento mayor y menor.
Jardinería.
Fumigación.
Sistemas de Limpieza final de obra, pre mudanza y post mudanza.
Servicio de Limpieza después de siniestros (incendios e inundaciones).
En su portafolio de servicios incluye lo siguiente:
Equipo de trabajo experimentado y altamente profesional.
Metodología que permite seguir procesos de mejora y calidad en el servicio.
Sistema de evaluación a todos los niveles de nuestros Colaboradores.
Ofrece consejería técnica de expertos respecto al cuidado en alfombras,
pisos y
Superficies rígidas.
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Limpieza de alturas
El equipo de trabajo del proveedor deberá contar con entrenamiento
adecuado en servicios de altura. Tanto en la parte operativa como la
seguridad.
E l proveedor debe cumplir en stricto sentido a la normativa vigente Ley
19587 y su Decreto Regulador 351/79 y al Decreto 911/96 sobre seguridad
en la industria de la construcción, a la Ley 24557 y la normativa emanada
de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo.
Administración de consumibles:
El servicio de administración de consumibles está enfocado a resolver el problema
de abastecimiento y control de máximos y mínimos de estos y demás accesorios
relacionados con la limpieza, garantizando siempre la disponibilidad de un
reemplazo, manteniendo la operación adecuada y su uso eficiente. Para ello
ofrece opciones como contratos de abastecimiento en comodato, por demanda o
por volumen, con el valor agregado de nuestra asesoría y manejo del proceso de
reabastecimiento, usando si es factible productos biodegradables.
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Seguridad del hotel.
La seguridad del hotel es uno de los servicios básicos para todo hotel, para lo cual
de igual forma deberán manejar como mínimo para el hotel.
Proveedor: SEGURIDAD PRIVADA MEGA ESPECIALIZADA, S.A. de C.V.
Crédito: 45 días, presentando factura.
Servicio que proporciona:
Sistema de vigilancia mediante circuito cerrado de televisión
Control de acceso del almacén y bodegas.
Seguridad en accesos principales.
Chofer ejecutivo.
Chofer ejecutivo y escolta personal.
Escolta.
Vehículos blindados.
Deben realizar un protocolo de seguridad para hoteles, de forma que consigan
evitar dentro de la medida de lo posible las siguientes incidencias:
Riesgos de incendio.
Riesgos de robo.
Riesgos de inundación.
Riesgos de agresión.
Riesgos de fraude.
Riesgos de terrorismo.
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Suministros generales para el Hotel
El unificar las compras de consumibles que el hotel maneja, es una opción muy
recomendable, dado la diversidad de productos que se maneja, para lo cual al
momento de elegir al proveedor debe cumplir y contar con todos los consumibles
que el hotel maneja.
Proveedor: SUMINISTRO PARA HOTELERIA JOMAR S.A. de C.V.
Crédito: 45 días presentando factura.
Servicio o producto que proporciona:
Toallas:
Alberca 170 x 90 700 gr.
Baño 1.45 x 80 770 gr.
Facial 30 x 30 42 gr. ½ baño 1.20 x 60 480 gr.
Mano 70 x 40 gr.
Blancos en general
Protectores de colchón, con resorte y cajón.
Sabanas.
Almohadas.
Cobertores.
Mantelería en general
Cristalería Hostelería
Cafés.
Ceniceros.
Cocktail.
Copas de mesa.
Degustación.
Licores.
Vasos y tubos.
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6.3. Principios para mejorar la relación Cliente-Proveedor.
Sentido de pertenencia: Es necesario que ambas partes se consideren
como una misma empresa en todos los niveles, buscando un crecimiento
por igual y una relación a largo plazo.
Comunicación: Una parte fundamental la cual debe ser regular y efectiva en
todas las áreas.
Comportamiento: La actitud de ambas partes debe ser honesta y
transparente, así como positiva y confiable en todos los acuerdos y
negociaciones.
Enfoque: Enfocarse en mejorar e innovar sus productos y procesos de
manera compartida.
Administración: Se debe establecer métricas de cumplimiento y servicio,
mismas que deberán ser revisadas continuamente.
Recursos: El conocer la capacidad de producción y recursos con los que
cuenta el proveedor es indispensable para una mejor relación.
Planeación: Involucrar al proveedor en la planeación de la operación es una
opción para hacer más eficaz el proceso de compra y operación.
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Glosario
Ahorro: Es la cantidad monetaria excedente de las personas e instituciones
sobre sus gastos. También se denomina así a la parte de la renta que
después de impuestos no se consume, en el caso de las personas físicas;
ni se distribuye en el caso de la sociedad.
Banca: Se denomina con este término a la actividad que realizan los
bancos comerciales y de desarrollo en sus diferentes modalidades que
conforman el sistema bancario y constituyen instituciones de intermediación
financiera. Esto es que admiten dinero en forma de depósito, otorgando por
ello un interés (tasa pasiva), para posteriormente, en unión de recursos
propios, conceder créditos, descuentos y otras operaciones financieras por
las cuales cobra un interés (tasa activa), comisiones y gastos en su caso.
Banco: Intermediario financiero que cuenta con autorización específica para
realizar captación de recursos del público en general para su posterior
colocación en el público o los mercados financieros, mediante créditos o
inversiones.
Consumidor: Individuo que hace uso final de los bienes y servicios que
produce la economía de un país para la satisfacción de sus necesidades.
Consumo: Comprende las adquisiciones de bienes y servicios de la
administración pública y del sector privado, destinadas a la satisfacción de
sus necesidades inmediatas.
Es el proceso económico, consistente en la compra o gasto que se hace en
los bienes y servicios para satisfacer las necesidades de las familias, las
empresas y el gobierno.
Demanda: Cantidad de bienes y servicios que los agentes económicos
desean y pueden comprar a un precio dado en un periodo determinado.
Dumping: Venta de mercancías al exterior a un precio menor al que se
vende en el mercado interno del país exportador.
208
Bibliografía
1994, La Internacionalización de la empresa, como evaluar la penetración
de mercados exteriores. McGraw Hill.
Sholz, William
1988, Administración Lucrativa de Hoteles y Moteles. Editorial Cía.
Continental, S.A. de C.V. México.
Romero, Hector Manuel
1998, Enciclopedia Mexicana del Turismo. Socio psicología del Turismo VII.
Editorial Limusa, México.
Barragán del Rio, Luis
2002 Hotelería.
Editorial Instituto Politécnico Nacional, México.
Rues, Eberhardt H.
1995 Eco-hotel Management. Conciencia ecológica en la Administración
Hotelera. Editorial Grupo Ibero América. México.
Délmar, Silva
2004 Mantenimiento de Hoteles. La seguridad y comodidad del Huésped.
Editorial Trillas, Turismo, México.
Secretaria de Turismo, www.sectur.gob.mx
Organización Mundial de Turismo, http://unwto.org
Secretaria de Economía, www.economia.gob.mx/
Banco de México, http://www.banxico.org.mx