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ESCUELA SUPERIOR POLIÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería Marítima, Ciencias Biológicas, Oceánicas y
Recursos Naturales
“PLAN DE MARKETING PARA UN RESTAURANTE EJECUTIVO EN EL
CENTRO DE LA CIUDAD DE MACHALA, PROVINCIA DE EL ORO”
TRABAJO FINAL DE TITULACIÓN
Previa obtención del título de:
MASTER EN MARKETING DE DESTINOS Y PRODUCTOS TURISTICOS
NORMA PATRICIA RAMÓN LOZANO
Guayaquil - Ecuador
2017
AGRADECIMIENTO
A Dios, a mi madre y a los profesores que me acompañaron durante todo el
proceso.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis hijas quienes son merecedoras de todo mi
esfuerzo.
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
PRESIDENTE
MBA. Verónica Yagual Espinoza
DIRECTOR
_________________________
MSC.
EVALUADOR
DECLARACIÓN EXPRESA
"La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior
Politécnica del Litoral".
__________________________
Norma Patricia Ramón Lozano
RESUMEN
El presente estudio está dispuesto en cuatro capítulos donde se desarrolló un
Plan de Marketing para el restaurante Villa Colón de la ciudad de Machala. El
restaurante Vila Colón nació como un emprendimiento familiar y lleva en el
mercado 2 años.
Cada capítulo tiene un fin para lograr los objetivos planteados. En el primer
capítulo se describen las generalidades acerca del estudio e información
acerca de la empresa, En el segundo capítulo se encuentra la investigación
del mercado. En el tercer capítulo se plantea el diseño del plan de marketing
y finalmente en el cuarto capítulo se presenta la información financiera.
En las observaciones previas se encontró que el restaurante ofrece servicios
poco diferenciables a los ofrecidos por la competencia. Luego, a través de la
investigación se pudo obtener información sobre los requerimientos de los
usuarios y el movimiento del mercado. Con los datos encontrados se realizó
el Plan de marketing con el que se espera satisfacer las necesidades del
mercado objetivo y a la vez lograr que el restaurante aumente sus ingresos.
Este estudio se realizó con el fin de implementar estrategias que permitan
mejorar los ingresos por ventas del restaurante mencionado y a la vez apoyar
el emprendimiento de personas particulares ajenas a las grandes cadenas de
comida.
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTO ................................................................................................. II
DEDICATORIA ......................................................................................................... III
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN .............................................................................. IV
DECLARACIÓN EXPRESA ..................................................................................... V
RESUMEN ................................................................................................................. VI
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................. VII
ÍNDICE DE MAPAS ................................................................................................. XI
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS ....................................................................................... XIII
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................... XIV
ÍNDICE DE APÉNDICES ...................................................................................... XV
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 3
GENERALIDADES ..................................................................................................... 3
1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................................... 3
1.2 ASPECTOS GEOGRÁFICOS ................................................................................... 4
1.3 INFRAESTRUCTURA ACTUAL ................................................................................ 5
1.3.1 Vías de acceso ..................................................................................................... 5
1.3.2 Transporte ............................................................................................................. 6
1.3.3 Servicios básicos .................................................................................................. 8
1.4 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 9
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 11
1.6 OBJETIVOS .......................................................................................................... 12
1.7 ALCANCE .............................................................................................................. 12
1.8 REVISIÓN LITERARIA ........................................................................................ 13
1.9 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 17
1.9.1 Generalidades ..................................................................................................... 17
1.9.2 Misión ................................................................................................................... 18
1.9.3 Visión .................................................................................................................... 18
1.9.4 Objetivos ........................................................................................................ 19
1.9.5 Estructura Organizacional ................................................................................. 19
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 21
INVESTIGACIÓN DEL MERCADO ....................................................................... 21
2.1 MACRO ENTORNO .................................................................................................. 21
2.2 CAPACIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................ 22
2.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA ...................................................................................... 22
2.3.1. Competidores ..................................................................................................... 23
2.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ................................................................................. 25
2.4.1. Mercado objetivo ............................................................................................... 25
2.4.2. Tamaño del mercado objetivo ......................................................................... 26
2.4.3. Tamaño de la muestra...................................................................................... 28
2.5 Análisis FODA ............................................................................................................ 29
2.6 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 31
2.7 TÉRMINOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO ........................................ 32
2.8. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN .................. 33
2.9 DETERMINACIÓN DE LAS FUENTES ................................................................. 37
2.10 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO......................................... 38
2.10.1 Perfil de la demanda ........................................................................................ 38
2.10.2 Gustos y preferencias de los usuarios del servicio ..................................... 45
2.10.3 Estrategias de la competencia para atraer clientes .................................... 57
2.10.4 Nivel de posicionamiento de la marca Villa Colón ...................................... 58
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 61
DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING ................................................................. 61
3.1. LINEAMIENTOS ....................................................................................................... 61
3.1.1. Misión .................................................................................................................. 61
3.1.2. Visión................................................................................................................... 61
3.1.3. Objetivos ............................................................................................................. 62
3.1.4 Situación del producto en el mercado ............................................................. 62
3.2. FIJACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................................... 63
3.2.1 Posicionamiento ................................................................................................. 65
3.2.2 Estrategia de producto ...................................................................................... 65
3.2.3 Estrategia de distribución .................................................................................. 66
3.2.4 Estrategia de precio ........................................................................................... 67
3.2.5 Estrategia de promoción ................................................................................... 68
3.3. PLAN DE ACCIÓN ................................................................................................... 68
3.4 CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN .................................................................. 73
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................. 74
EVALUACIÓN FINANCIERA .................................................................................. 74
4.1 INVERSIÓN ................................................................................................................ 74
4.2 INGRESOS ................................................................................................................. 75
4.3 GASTOS ..................................................................................................................... 76
4.4 ANÁLISIS SOBRE LA INVERSIÓN DEL PLAN DE MARKETING .................... 77
4.5 PLAN DE CONTROL ................................................................................................ 77
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 78
APÉNDICES .............................................................................................................. 85
ÍNDICE DE MAPAS
Mapa I. Machala ......................................................................................................... 5
Mapa II.- Delimitación de la zona de estudio ....................................................... 13
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla I. Cooperativas de transporte de pasajeros – Machala............................. 6
Tabla II. Análisis de la oferta, Restaurantes de segunda categoría de
Machala ...................................................................................................................... 22
Tabla III. Mercado objetivo del restaurante Villa Colón...................................... 26
Tabla IV. Segmentación del mercado ................................................................... 27
Tabla V. Análisis FODA ........................................................................................... 29
Tabla VI. Determinación del perfil de la demanda real ...................................... 33
Tabla VII. Identificación de los gustos y preferencias de los usuarios de
servicio de restauración ejecutiva .......................................................................... 34
Tabla VIII. Determinación de las estrategias utilizadas por la competencia
para atraer clientes .................................................................................................. 35
Tabla IX. Posicionamiento de la marca Villa Colón ante la demanda ............. 36
Tabla X. Análisis de los gustos y preferencias de los usuarios del servicio de
restauración ejecutivo de la zona céntrica de la ciudad de Machala ............... 45
Tabla XI. Costo de inversión .................................................................................. 74
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2. Edad de los usuarios del servicio de restauración ejecutiva .......... 40
Gráfico 3. Género de los encuestados ................................................................. 40
Gráfico 4. Estado civil .............................................................................................. 41
Gráfico 5. Nivel de estudios de los encuestados ................................................ 41
Gráfico 6. Lugar de trabajo ..................................................................................... 42
Gráfico 7. Nivel de ingreso mensual ..................................................................... 42
Gráfico 8. Tiempo disponible para el almuerzo ................................................... 43
Gráfico 9. En qué se fija a la hora de comprar almuerzo .................................. 43
Gráfico 10. Preferencias por atributo .................................................................... 44
Gráfico 11. Gasto promedio diario por almuerzo ................................................ 44
Gráfico 12. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo en sitios de
almuerzo .................................................................................................................... 47
Gráfico 13. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo en cafeterías .... 48
Gráfico 14. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo en restaurantes
de comida rápida ...................................................................................................... 48
Gráfico 15. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo del hogar .......... 49
Gráfico 16. Preferencias de comidas bajas en sal, grasa o azúcar ................. 49
Gráfico 17. Nivel de importancia de cuidar de la alimentación ......................... 50
Gráfico 18. Consumo de ensalada a la semana ................................................. 50
Gráfico 19. Consumo de frutas a la semana ....................................................... 51
Gráfico 20. Consumo de verde frito a la semana .............................................. 51
Gráfico 21. Consumo de maduro frito a la semana ............................................ 52
Gráfico 22. Consumo de papas fritas a la semana ............................................. 52
Gráfico 23. Consumo de papas gratinadas a la semana.................................. 53
Gráfico 24. Consumo de salsas como aderezo .................................................. 53
Gráfico 25. Consumo de helado a la semana .................................................... 54
Gráfico 26. Consumo de postres de dulce a la semana ................................... 54
Gráfico 27. Consumo de postres de sal a la semana ....................................... 55
Gráfico 28. Disposición de pago por servicio de comida en un restaurante
ejecutivo ..................................................................................................................... 55
Gráfico 29. Preferencia por porciones extra de alimentos ................................ 56
Gráfico 30. Predisposición de pago adicional por porciones extra de
acompañamiento o de postre ................................................................................. 56
Gráfico 31. ¿Ha escuchado hablar del restaurante Villa Colón ........................ 59
Gráfico 32. ¿Qué conoce acerca del restaurante Villa Colón? ......................... 59
Gráfico 33. ¿Cómo se enteró del restaurante al que acude? ........................... 60
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama del restaurante Villa Colón ............................................ 20
Figura 2. Matriz McKinsey y ubicación del producto Villa Colón ...................... 63
ÍNDICE DE APÉNDICES
APÉNDICE A. MATRIZ PESTLE ........................................................................... 86
APÉNDICE B. PRUEBA ÁCIDA ............................................................................ 94
APÉNDICE C. CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN ...................................... 99
APÉNDICE D. INGRESOS ................................................................................... 101
APÉNDICE E. EGRESOS FIJOS ........................................................................ 102
APÉNDICE F. TABLA DE EGRESOS VARIABLES ......................................... 103
APÉNDICE G. ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS ........................................... 104
APÉNDICE H. PLAN DE CONTROL .................................................................. 106
1
INTRODUCCIÓN
Machala es una ciudad comercial abierta a los negocios. Como ciudad capital
de provincia cuenta con oficinas de administración pública en donde laboran
miles de empleados, además cuenta con empresas de inversión privada, de
comercio y de emprendimientos que hacen de Machala un lugar para
prosperar en los negocios.
Debido al marco comercial presente en la mencionada ciudad, se diseña el
Plan de Marketing dirigido a promocionar un restaurante ejecutivo ubicado en
el centro de la ciudad de Machala, a través del cual se busca atraer mayor
número de clientes, incrementar las ventas y en un futuro extender el negocio
hacia otros puntos de la provincia de El Oroy del país.
Para lograrlo se realiza la investigación en dos partes: en la primera se acude
al estudio teórico de las técnicas para la evaluación del comportamiento del
mercado aprendidas en el transcurso de estudio de la Maestría en Marketing
de Destinos y Productos Turísticos. En la segunda, se realiza trabajo de
campo en el que se registra la información de interés en fichas de
observación, encuestas y entrevistas; finalmente se analiza la información, se
evalúan los resultados y se identifican las estrategias aplicables al sector al
que está dirigido el estudio.
2
Se espera que mediante este proyecto se logre consolidar la marca del
restaurante Villa Colón como restaurante ejecutivo del centro de la ciudad de
Machala, y que en un futuro sea reconocida en la provincia y en el país.
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES
Según el Catastro Consolidado Nacional 2016 (1), la restauración en el
centro de la ciudad de Machala está definida en cuatro categorías, evaluadas
de acuerdo a la estructura, número de empleados y plazas para la prestación
del servicio.
El mencionado catastro identifica que la zona de estudio cuenta con 182
restaurantes en los 4 niveles de categorización: 20 restaurantes son de
primera categoría, 44 restaurantes son de segunda categoría, 81
4
restaurantes de tercera categoría y finalmente 22 son de cuarta categoría, y
15 restaurantes ubicados dentro de establecimientos de alojamiento.
1.2 ASPECTOS GEOGRÁFICOS
Machala es la ciudad capital de El Oro, provincia que abarca 14 cantones
ubicados en la región costa sur del Ecuador. Consta de 5 parroquias rurales:
Machala, La Providencia, 9 de Mayo, Puerto Bolívar, El Cambio y una
parroquia rural: El Retiro. Su territorio abarca 350 Km2 (2). La temperatura
media anual en Machala es de 25.2 º C. La precipitación es de 489 mm al
año (3).
Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), la población de
la ciudad de Machala en el 2010, alcanzó los 245.072 habitantes,
correspondiendo el 50,1 % a hombres y el 49,9 a mujeres. El 94 % de los
habitantes están en el sector urbano y el 6 % al sector rural (4).
Su principal actividad comercial es la producción para la exportación de
banano, actividad por la cual es conocida como “Capital bananera del
mundo”. También se produce cacao, café y camarón (5).
5
Mapa I. Machala
Fuente: google.com.ec/maps (6).
1.3 INFRAESTRUCTURA ACTUAL
1.3.1 Vías de acceso
Las principales vías de acceso son (6):
1) Machala – El Cambio – Naranjal – Guayaquil
2) Machala – Vía Balosa – Panamericana – Aeropuerto Regional de
Santa Rosa
3) Machala – Pasaje – Cuenca.
4) Machala – Av. Bolívar - Puerto Bolívar
5) Machala – Santa Rosa – Loja
6) Machala – Km 26 – Quito
6
Las vías que conectan las principales ciudades del Ecuador con Machala
son asfaltadas, sin embargo la vía que conecta con Guayaquil
constantemente presenta tramos con daños. Por otro lado, las vías que
conectan con el sector rural son también asfaltadas.
1.3.2 Transporte
Las cooperativas de transporte que llegan y salen de Machala, así como
las rutas que realizan a nivel local, intercantonal y/o interprovincial se
muestran en la siguiente tabla:
Tabla I. Cooperativas de transporte de pasajeros – Machala
No. NOMBRE RUTA
1 Cooperativa Cariamanga Alamor – Machala
Catacocha – Machala
2 Cooperativa Centinela del Sur
Machala – Bajo Alto
Machala Shumiral
Machala – Marcabelí
Machala – Tenguel – Guayaquil
3 Cooperativa CIFA Guayaquil – Machala – Piura
4 Cooperativa de Transp. Nambija Machala – Loja
5 Cooperativa de Transportes
Panamericana
Machala – Ambato
Machala – Babahoyo
Machala – Ibarra
Machala – Milagro
Machala – Otavalo
Machala – Quevedo
Machala – Quito
7
Machala – Riobamba
Machala – Santo Domingo
Machala – Tulcán
Machala – Ventanas
6 Cooperativa de Transportes El
Guabo
Machala - El Guabo
7 Cooperativa Internacional
Ecuatoriano Pullman
Guayaquil – Machala –
Huaqullas
8 Cooperativa Interprovincial
Calderón
Machala – Pasaje
Machala – El Guabo
9 Cooperativa Interprovincial de
Transportes El Oro
Machala – Santa Rosa
Machala – Pasaje
Machala – El Guabo
10 Cooperativa Pacha Recorrido urbano
11 Cooperativa de Transportes Patria Riobamba – Machala
12 Cooperativa Piñas Machala – Piñas
13 Cooperativa de transportes Santa Quito – Machala – Huaquillas
Ambato – Machala – Huaquillas
14 Cooperativa Santa Rosa Machala – Santa Rosa
15 Rutas Orenses Machala – Cuenca
Machala – Guayaquil
16 Transportes Asociados TAC Machala – Zaruma
Zaruma – Machala – Guayaquil
17 Transportes Azuay Machala – Pasaje Cuenca
18 Transportes Ejecutivos Recorrido urbano
19 Transportes Esmeraldas Esmeraldas – Machala –
Huaquillas
20 Transportes Loja Machala – Alamor
8
Catacocha – Alamor
21 Transportes Occidental Machala – Quito
22 Transportes Oroconti Recorrido urbano
23 Transportes Sucre
Machala – Quevedo – Santo
Domingo
Machala – Guayaquil –
Portoviejo – Manta
Fuente: Ramón, 2017
1.3.3 Servicios básicos
Agua potable y alcantarillado
En el cantón Machala el 75 % de la población tiene acceso por cobertura
al servicio de agua potable por tubería, mientras que en sectores del
norte y sur (25 % de la población) se abastecen del líquido vital a través
de la compra a tanqueros, mientras que solo el 65 % tienen acceso a la
eliminación de aguas servidas a través de la red pública de alcantarillado
(7).
Energía eléctrica
Según datos del INEC, el 96.7 % de la población orense cuenta con
servicio eléctrico público (4), sin embargo, este resultado no define si la
ciudad de Machala específicamente cuenta con cobertura eléctrica del
100 %.
9
Telefonía
El acceso por hogar a la telefonía convencional en El Oro ocupa el 23 %
y el de telefonía móvil el 78,4 %. El acceso (o inaccesibilidad) a este
servicio, se debería básicamente a la desigualdad social, cobertura del
servicio y ubicación geográfica (8). El servicio de telefonía convencional,
lo brinda la Corporación Nacional Telefónica (CNT), mientras que el
servicio de telefonía móvil lo prestan las telefónicas Claro y Movistar que
logran cobertura en la zona urbana y rural, aunque existen pocos
sectores donde la señal puede tornarse ineficiente sobre todo por
cambios climáticos.
Internet
Los usuarios de internet son el 50 % de la población orense, 10 % de los
cuales tienen acceso a internet en sus hogares. Los datos anteriores
reflejarían el nivel de acceso o inserción a la tecnología de los habitantes
del territorio (8).
1.4 JUSTIFICACIÓN
Según datos del INEC (4), aproximadamente el 18.2 % de la Población
Económicamente Activa (PEA) de Machala, trabaja en sectores del comercio,
enseñanza, administración pública y defensa y atención de la salud, sectores
10
que dentro de su jornada y horario de trabajo disponen de una hora de
receso para almorzar (9), condición que se quiere aprovechar para enfocar el
presente trabajo a este mercado específico.
Datos presentados por el INEC (4), indican que en el 2010, el país contaba
con 61.546 establecimientos ofertantes del servicio de alimentos y bebidas,
esta cifra no refleja una diferenciación respecto al tipo de producto alimenticio
que se expende dentro del establecimiento que puede ser de todo tipo.
En la ciudad de Machala, específicamente, existen 1.166 establecimientos
dedicados a ofrecer servicios de alojamiento y servicios de comida (4);
mucha de la oferta de servicios de alimentación dispone de comidas rápidas
como hamburguesas, pizzas, pollo frito, etc., alimentos caracterizados
principalmente por ser apetitosos aunque razonablemente poco saludables;
muy pocos restaurantes ofrecen almuerzos y los que ofrecen no están
enfocados al mercado laboral, sino más bien al ambiente familiar (10).
El descontento por parte de la demanda respecto al servicio, se ve reflejado
en información disponible en sitios en línea como tripadvisor.com (10), un
sitio de viajes que expone las opiniones de los viajeros que consumen
servicios turísticos, también en la red social Facebook: Comidas y
restaurantes en Machala (11), y a través del catálogo en línea de
restaurantes de Machala: Machalacuchara.com (12), donde las principales
quejas son: la falta de higiene en los restaurantes, el menú repetitivo, el largo
11
tiempo de espera por el servicio, el desinterés de los empleados en la
atención; factores que representan una oportunidad para ser tomados en
cuenta en el desarrollo del plan de marketing de un restaurante ejecutivo.
El presente trabajo está enfocado en satisfacer las necesidades de
alimentación del sector ejecutivo que labora en el centro de la ciudad de
Machala, a través de un estudio de mercado que permita identificar los
factores que actualmente están siendo desatendidos, buscando generar
resultados factibles que logren enganchar al público hacia el cual va dirigido.
El medio por el cual se pretende lograr es a través del restaurante Villa
Colón, un restaurante del centro de la ciudad de Machala, que al momento
ofrece desayunos, almuerzos, platos a la carta, y parrilladas. Su dueña está
abierta a aplicar el estudio de mercadeo que permita atraer más clientes y
aumentar sus ventas.
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El enfoque del servicio de alimentación dirigido a satisfacer las necesidades
del sector laboral ejecutivo, permitiría captar mayor clientela y aumentar las
ventas del restaurante Villa Colón de la ciudad de Machala.
12
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo general
Diseñar un plan de mercadeo para el restaurante Villa Colón,
enfocado a captar el mercado laboral ejecutivo de la zona céntrica
de la ciudad de Machala.
1.6.2 Objetivos específicos
Identificar los factores de decisión de compra del sector laboral
ejecutivo a ser tomados en cuenta en el plan de mercadeo.
Determinar el comportamiento del mercado objetivo, a través de la
investigación de la oferta y la demanda.
Establecer las estrategias que determinarán la promoción exitosa
del restaurante Villa Colón de la ciudad de Machala.
1.7 ALCANCE
El presente estudio abarca el casco comercial de la ciudad de Machala
localizado en la parroquia urbana del mismo nombre y comprende de Norte a
Sur desde la calle Vela hasta la 10 de Agosto, y de Este a Oeste desde la
calle Arízaga hasta Boyacá.
13
Mapa II.- Delimitación de la zona de estudio
Fuente: google.com.ec/maps
Por otro lado, una vez realizado el estudio, se dará a conocer los resultados
al dueño para su evaluación y factibilidad de implementación.
1.8 REVISIÓN LITERARIA
En este espacio se exponen algunas definiciones que abarcan
específicamente el tema de estudio, mismas que permiten delimitar el
contexto bajo el cual se desarrolla el plan de marketing para promocionar un
restaurante ejecutivo.
14
SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Definido como una actividad turística en el Reglamento General a la Ley de
Turismo, 2008, capítulo I, el artículo 43, literal b (13), “se entiende por
servicio de alimentos y bebidas a las actividades de prestación de servicios
gastronómicos, bares y similares, de propietarios cuya actividad económica
esté relacionada con la producción, servicio y venta de alimentos y/o bebidas
para consumo”. Dentro de esta actividad, se encuentra el tipo restaurante
que es el foco de estudio, y que la Real Academia Española describe como
el “establecimiento público donde se sirven comidas y bebidas mediante
precio, para ser consumidas en el mismo local” (14).
RESTAURANTE EJECUTIVO
Por otro lado, para efectos del presente estudio, se define como ejecutivo a
“la persona que desempeña un cargo directivo en una empresa (14), por lo
que el término “restaurante ejecutivo” hace mención o se refiere al
restaurante que presta servicio de alimentación al sector ejecutivo, en este
caso de la zona céntrica de la ciudad de Machala.
MARKETING
Una definición de marketing citada por Kotler en su libro Gestión de
Marketing, 2000, tomada de Peter Drucker, describe que marketing es
15
entender y conocer tan bien al cliente, que el producto que se le ofrezca se
venda por sí solo (15).
PRODUCTO
En cuanto a la definición de producto, se refiere a la oferta de: bienes,
servicios, experiencias, eventos, lugares, propiedades, organizaciones, ideas
e información. Muchos mercados ofertan mezclas de productos como por
ejemplo bienes y servicios (15).
SERVICIO
Para efectos del estudio, el término servicio se refiere a la “organización y
personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o
de alguna entidad oficial o privada” (14).
Kotler (15) describe: “Todo negocio es un negocio de servicios” ya que
una empresa de productos es un negocio de servicios de productos. Los
servicios difieren de otro tipo de producto debido a las características que
presentan: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter
perecedero.
La intangibilidad en los servicios tiene el carácter de que no se puede
utilizar los sentidos sobre el producto, antes de la compra, es decir, el
cliente no puede determinar su satisfacción respecto al producto hasta
después de la adquisición del servicio. Esta situación genera
16
incertidumbre en el comprador por lo que busca determinar la calidad
del servicio basándose en la observación del material de
comunicación, el lugar y otros factores que estén disponibles.
La Inseparabilidad se refiere a que el servicio se vuelve uno entre el
empleado proveedor que entra en contacto directo con el cliente y, en
el caso de la alimentación, el alimento que se consume y la estructura
del lugar. Puede ser que la estructura del restaurante sea acogedora,
la comida deliciosa, pero si el mesero muestra indiferencia en la
atención, la satisfacción del cliente quedará afectada negativamente.
La Variabilidad de los servicios depende de quién los proporciona, el
lugar y el momento donde se los presta. Al tener los servicios la
característica de que se producen y consumen al momento, medir en
el desempeño del proveedor del servicio se complica, ya que en un
momento específico la atención puede ser excelente, y en otro quizás
no. Esto se puede evitar tomando medidas de control de calidad:
invirtiendo en capacitación, estandarizando los procesos de atención
al cliente, monitoreando la satisfacción del cliente a través de un
sistema de quejas y sugerencias.
La Perecibilidad por su parte, se refiere a que los servicios no pueden
conservarse y, debido a que la demanda no es perenne o constante,
en temporadas bajas, las ganancias pueden verse afectadas.
17
PLAN DE MARKETING
Un plan de marketing es una guía donde se describen aspectos importantes
de lo que se quiere lograr, a quién va dirigido (mercado objetivo), cuáles son
los recursos se van a utilizar (tiempo, dinero, etc.), hasta dónde se va a
delimitar; además deberá presentar: análisis actual de oportunidades y
amenazas, estrategias de marketing a utilizar y cuáles son los resultados
esperados (ventas y utilidades o pérdidas) (16).
Con base en los conceptos que se han descrito, se espera diseñar un plan
de marketing que ofrezca un servicio de alimentación tan bien alineado a las
necesidades y requerimientos de los clientes que se venda por sí mismo y de
esta manera lograr el éxito del negocio.
1.9 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
1.9.1 Generalidades
Villa Colón S.A. es una empresa familiar que ofrece servicio de
alimentación en el local a personas que trabajan en oficinas en la ciudad
de Machala, provincia de El Oro. Se encuentra ubicado en la calle Colón
y la 25 de julio, zona céntrica de la ciudad, y fue inaugurado el 3 de
octubre de 2015 por su propietaria la señora Jéssica Villa.
18
El restaurante ofrece desayunos típicos y almuerzos de tipo ejecutivo,
asados en las noches y fines de semana,; el servicio es ofrecido en el
local. Tiene la capacidad para atender a 50 personas a la vez en su
planta baja y mezzanine.
Los precios no son populares, condición que se refleja en el servicio y en
los alimentos que se ofertan, sus clientes de lunes a viernes son
personas que trabajan en el sector.
Su dueña aspira a ampliar la estructura del local existente y
posteriormente abrir otras sucursales con el fin de extender la atención a
otros sectores de la provincia.
1.9.2 Misión
Servir a la comunidad machaleña, brindando un servicio de calidad de
acuerdo a los requerimientos, gustos y preferencias de los clientes,
salvaguardando siempre su bienestar.
1.9.3 Visión
En el 2019 ser reconocido como el mejor restaurante de tipo ejecutivo de
la ciudad de Machala y abrir la primera sucursal en la provincia de El
Oro.
19
1.9.4 Objetivos
Aumentar la clientela en un 10 % en el primer trimestre de
aplicación del plan de marketing, con respecto al mismo periodo
del año anterior.
Incrementar las ventas en un 10 % en el primer trimestre de
aplicación del plan de marketing, con respecto al mismo periodo
del año anterior.
Satisfacer las necesidades del cliente, a partir de la
implementación del Plan de Marketing
1.9.5 Estructura Organizacional
La estructura organizacional de la empresa está definida de la siguiente
manera: un gerente general y administrativo, un gerente de operaciones,
una chef, un ayudante de cocina, dos meseros y un parrillero. La
estructura se muestra en el organigrama:
20
Figura 1. Organigrama del restaurante Villa Colón
Fuente: Villa Colón S.A.
CAPÍTULO 2
INVESTIGACIÓN DEL MERCADO
2.1 MACRO ENTORNO
En este espacio se expondrán los factores externos actuales que pueden
afectar la posición de la empresa, a partir de los cuales se logrará identificar
las oportunidades y amenazas que permitirán aprovechar o precaver
situaciones vinculadas al comportamiento del mercado. Los factores de
estudio son: político-legales, económicos, socioculturales, tecnológicos y
ecológicos.
Para el efecto se elaboró la matriz PESTLE donde se describen los
diferentes aspectos externos tomados en cuenta en el desarrollo del presente
22
proyecto: ámbitos, variables, alcance, debilidad o fortaleza (Ver APÉNDICE
A).
2.2 CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Para determinar las capacidades de la empresa se recurrió a la herramienta
Prueba Ácida misma que describe las variables o componentes, la
descripción de la capacidad, la implicación competitiva y si se trata de una
Fortaleza o una Debilidad en el Mercado (Ver APÉNDICE B).
2.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA
Los restaurantes de la zona de alcance que están considerados dentro de la
misma categoría por las condiciones de estructura, equipamiento y servicios
semejantes a los ofrecidos en el restaurante Villa Colón se muestran en la
siguiente tabla:
Tabla II. Análisis de la oferta, Restaurantes de segunda categoría de Machala
Análisis de la oferta – restaurantes de segunda categoría de Machala
Nombre del establecimiento
Ubicación Distancia al centro
Plazas Observación
200 Millas
Av. 25 de junio y calle Sta. Rosa
300 m 56 Marisquería
Bosque restaurante
9 de mayo e/ calle Bolívar y Pichincha
190 m 56
Carta de Oro Sta. Rosa e/ Sucre y 25 de junio
180 m 48
Chesco Pizzería Pichincha e/ Ayacucho y Guayas
150 m 52 Pizzería
23
Chifa Central Tarqui e/ Sucre y 25 de junio
550 m 120 Comida China
Delicias de Carne 25 de junio y Ayacucho
220 m 12
Gran Chifa Oriental
25 de junio e/ Guayas y Ayacucho
210 m 76 Comida China
Green Coffee Ayacucho 145 y Olmedo
350 m 28
Fuxion Bolívar y Juan Montalvo
280 m 80 Ejecutivo
KFC Rocafuerte 906 y Juan Montalvo
150 m 104 Comida rápida
America Cafetería Restaurant
Olmedo e/ Guayas y Ayacucho
350 m 76 Ejecutivo
Las Tejas Sucre y Juan Montalvo
400 m 28 Ejecutivo
Paraíso de la Vida Ayacucho e/ 25 de Junio y Rocafuerte
180 m 52 Ejecutivo
Pollo Broster Calle Arízaga y Colón
900 m 20 Comida rápida
Pollo Gus Juan Montalvo y 25 de junio
280 m 90 Pollo asado
Recuerdos Parrillada
Sucre 1423 e/ Vela y Sta. Rosa
450 m 44 Ejecutivo
Fuente: Ramón. 2017
2.3.1. Competidores
Se definieron por competidores al grupo de la oferta que apunta al mismo
mercado objetivo, ofrecen productos y servicios similares, y están dentro
de la misma zona de influencia.
1. RESTAURANTE FUXION
- Dirección: Calle Juan Montalvo y Simón Bolívar
24
- Tiempo en el mercado: 5 años
- Mercado objetivo: Sector ejecutivo
- Tipo de comida: Comida Internacional
- Servicio: Almuerzos, atención en el local
- Número de plazas: 80
2. RESTAURANTE LAS TEJAS
- Dirección: Calle Sucre y Juan Montalvo
- Tiempo en el mercado: 15 años
- Mercado objetivo: Oficinistas
- Tipo de comida: Menú ejecutivo
- Servicio: Desayunos, almuerzos, platos a la carta. Atención en
el local
- Número de plazas: 50
3. RESTAURANTE PARAÍSO DE LA VIDA
- Dirección: Ayacucho y 25 de junio
- Tiempo en el mercado: 15 años
- Mercado objetivo: oficinistas
- Tipo de comida: vegetariana y light
- Servicio: Almuerzos, atención en el local
- Número de plazas: 64
25
4. RESTAURANTE TIERRA TROPICAL
- Dirección: Bolívar y Guayas
- Tiempo en el mercado: 2 años
- Mercado objetivo: Oficinistas
- Tipo de comida: Menú criollo
- Servicio: Almuerzos, atención en el local
- Número de plazas: 50
2.4. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
2.4.1. Mercado objetivo
El mercado objetivo al que va dirigido el Plan de Marketing son todos
aquellos oficinistas que laboran en empresas dentro del área del alcance,
que tienen disponibilidad y preferencia por almorzar en un restaurante y
que están dispuestos a pagar precios diferenciados por obtener un mejor
servicio.
De acuerdo a la investigación realizada para soportar las capacidades de
la empresa, el mercado objetivo del restaurante Villa Colón se encuentra
laborando en la zona de influencia donde está localizado el restaurante,
es decir, para determinar el mercado objetivo se utilizó la metodología de
selección de empresas cercanas donde laboran oficinistas que tienen al
menos una hora disponible para salir a almorzar. Estas empresas son:
26
Tabla III. Mercado objetivo del restaurante Villa Colón
Empresas Contacto # de empleados
Aguas Machala Ing. Hugo Armijos 60
Banco Bolivariano Ing. Sonia Alvarado 18
Banco Machala Ing. Yomara Valdez 105
Clínica Dental Gallardo Dr. Patricio Gallardo 10
Clínica La Cigüeña Ing. Yani Zurieta 24
Hospital Teófilo Dávila Lcda. Paulina Jaramillo 717
Prefectura del El Oro Linda Córdova 770
Total 1704
Fuente: Ramón, 2017.
2.4.2. Tamaño del mercado objetivo
El número total de empleados que laboran en las empresas a las que
apunta atender el restaurante Villa Colón es de 1704. De este número se
estima que el 20 % (341 personas) es el mercado objetivo del
restaurante, considerando que el 63% del total almuerza todos los días
27
laborables en restaurantes, el 30 % lo hace de 2 a 3 veces por semana y
el 7 % al menos una vez (ver gráfico 12).
En cuanto a las instalaciones, la capacidad de atención en el restaurante
Villa Colón es de 50 puestos por 4 tiempos aproximadamente, dados por
el horario de almuerzo que generalmente es de 12h00 a 14h00 y
estimando que una persona en promedio almuerza en 30 minutos; lo que
permite atender a 200 personas por día los 22 días laborables, resultado
ser de 4400 puestos la capacidad mensual para atender a la hora del
almuerzo.
El nivel óptimo de ocupación calculado para los 3 escenarios posibles
pesimista, conservador y optimista es de 354, 867 y 1325 unidades
correspondientemente (ver Apéndice Estudio Financiero).
Tabla IV. Segmentación del mercado
Variables Empleados de las empresas
objetivo
Mercado objetivo potencial
Días de labor al mes
Capacidad mensual en las instalaciones
Total población
1704 341 (* 22) = 7502 4400
Porcentaje (%)
100 20 100 59
Fuente: Ramón, 2017.
28
2.4.3. Tamaño de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó el método de
muestreo probabilístico utilizando la técnica de muestreo aleatorio
simple. El cálculo de la muestra de la demanda potencial de la población
estuvo determinado por el número de empleados hombres y mujeres que
trabajan en oficinas dentro de la zona de alcance (centro de Machala)
conformado por 1,704 personas (ver tabla 4), una precisión de 5 % y un
nivel de confianza del 95 %, dado el tipo de investigación. El resultado
para el tamaño de la muestra fue de 70.
Dado que se conoce el tamaño de la población (empleados que laboran
en las empresas del mercado objetivo), se utilizó la siguiente fórmula
para calcular el tamaño de la muestra del mercado que se debe
encuestar:
𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑝2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Donde:
n = tamaño de la muestra
N = tamaño de la población 1,704
Z = nivel de confianza 1.96 (valor estándar)
p = probabilidad de éxito 5 %
29
q = probabilidad de fracaso 95 %
d = precisión (error máximo admisible en términos de precisión) 5 %
Remplazando con los valores del estudio se obtiene:
𝑛 =1,704 ∗ 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95
0.052 ∗ (1,704 − 1) + 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95 = 70
2.5 Análisis FODA
Para la realización del análisis FODA, se identificaron las oportunidades y
amenazas a partir de la matriz de análisis PESTLE, mientras que las
fortalezas y debilidades se obtuvieron de la matriz de necesidades
organizacionales, herramientas utilizadas para determinar los indicadores
que afectan el mercado del estudio (Ver puntos 2.1 y 2.2).
Tabla V. Análisis FODA
Indicador Variables
Fortalezas El servicio de alimentación que se ofrece el restaurante
Villa Colón está dirigido a un target específico que es
el sector ejecutivo. En Machala los restaurantes que
atienden a este sector son solo 4, lo que implica que
hay mucha población objetiva a la que se puede
captar.
El restaurante cuenta con un servicio que lo diferencia
de la competencia y que hace que los clientes lo
prefieran. El servicio de diferenciación además de que
es muy aceptable entre los clientes tiene un precio
cómodo que no encarece el costo final.
La innovación en los productos, la constante
30
capacitación en la actualización de recetas con
productos de nuevos sabores que satisfagan los
gustos y necesidades de los clientes, y la alianza con
los proveedores de la materia prima; permiten que la
empresa pueda sustentar y proteger los servicios que
lo diferencian del resto de la competencia, asegurando
su permanencia en el mercado en el largo plazo.
Oportunidades La restauración está sujeta a ordenamiento jurídico
soportado por el Reglamento General de Actividades
Turísticas vigente. El reglamento regula la actividad y
genera organización, potencia el ejercicio del modelo
de negocio para generar riqueza.
La cantidad de permisos solicitados por organismos
como: el Ministerio de Turismo, la Dirección Provincial
de Salud a través del ARCSA, el Municipio y el Cuerpo
de Bomberos; exigen constancia e inversión
económica por parte del solicitante, condición que
establece una barrera de entrada para la constitución
de nuevos restaurantes, contemplados como potencial
competencia.
El uso de internet y de la tecnología permite consultar
las tendencias de gustos y preferencias de moda y las
opiniones sobre servicios, etc., a través de las redes
sociales. Es una oportunidad de promocionar la
empresa y de la misma manera obtener un feedback
del mercado, de una manera fácil y económica.
Debilidades La presencia de otros restaurantes ubicados en la
cercanía de las empresas donde trabajan los clientes
de Villa Colón, puede ocasionar que eventualmente los
atraigan si nuestro servicio de diferenciación no es lo
suficientemente atractivo para engancharlos.
La comodidad de los precios de los servicios que
expende la empresa, ha atraído a un sector
incompatible con el mercado objetivo, que no fue
contemplado en el proyecto. Esta situación podría
31
ocasionar el rechazo de elegir nuestro local por parte
del mercado hacia el cual está dirigido el negocio.
Amenazas La creación y el aumento de algunos impuestos ya
existentes generan un ambiente de incertidumbre para
la compra de productos y sobretodo de servicios,
causando inestabilidad en el sector de la economía.
La implementación de Normas Técnicas y de
Reglamentos de Buenas Prácticas Manufactura, y
permisos de funcionamiento; son consideradas una
amenaza por el costo económico y de tiempo que
significa aplicarlas.
Los ingresos familiares no alcanzan a cubrir las
demandas estipuladas en la canasta básica familiar.
Esta situación podría impedir que algunos empleados
utilicen el servicio de alimentación en restaurantes, o
en su defecto que opten por restaurantes de tipo
popular donde la relación calidad-precio es menor a la
ofrecida en el restaurante Villa Colón.
Fuente: Ramón. 2017.
2.6 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La gerencia del restaurante Villa Colón se propuso captar más clientes y
aumentar las ventas de su restaurante, posicionando durante el proceso la
marca de la empresa a un mayor nivel que el actual.
El segmento al que quiere enfocarse para lograrlo es el sector ejecutivo,
refiriéndose a personas que trabajan en oficinas del centro de Machala, que
es el lugar donde están concentradas la mayor cantidad de instituciones
públicas y empresas privadas de la capital de la provincia de El Oro.
32
La razón de dirigirse a este segmento es la cantidad en número de
empleados públicos y privados en el sector, su necesidad de alimentación
durante los días laborables y su poder adquisitivo para la compra frecuente
del servicio que ofrece.
Es necesario para el efecto, identificar los competidores directos y los
componentes de sus servicios, además estudiar el perfil de clientes actuales
del restaurante y de los clientes potenciales, su satisfacción respecto al
servicio de restauración en la ciudad y también conocer el nivel de
posicionamiento actual de la marca de la empresa ante la demanda.
2.7 TÉRMINOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Determinar el perfil de la demanda real
Determinar el perfil de la demanda potencial
Conocer el estado actual de la competencia
Establecer la satisfacción de la demanda real respecto al servicio del
restaurante
Establecer la satisfacción de la demanda potencial respecto al servicio
de restauración
Medir el nivel de posicionamiento de la marca Villa Colón ante a
demanda
33
2.8. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN
El Plan de Marketing pretende dar solución al problema de decisión gerencial
a través de las líneas de investigación de mercado, donde se plantea las
preguntas de investigación: ¿Quiénes son los actuales usuarios del servicio
de restauración ejecutiva del centro de la ciudad de Machala? ¿Quiénes son
la competencia del servicio de restauración ejecutiva del centro de Machala?
¿Cuál es el posicionamiento de la marca del restaurante?
Para determinar quiénes son los actuales usuarios del servicio de
restauración ejecutiva del centro de la ciudad de Machala, se determinó que
era necesaria recabar la información mostrada en las tablas 6 y 7:
Tabla VI. Determinación del perfil de la demanda real
Componente
(Objetivo general)
Preguntas de investigación
(Objetivos específicos)
Determinar el perfil de la demanda real
¿Cuál es su edad?
¿Cuál es su género?
¿Cuál es su estado civil?
¿Cuál es su nivel de estudios?
¿Actualmente trabaja en la zona céntrica de Machala?
34
¿En dónde trabaja?
¿Cuál es el nivel de su ingreso mensual promedio?
¿De cuánto tiempo dispone para almorzar?
¿En qué se fija usted a la hora de comprar un almuerzo?
¿Cuáles son los atributos de su preferencia en orden de importancia a la hora de almorzar?
¿Diariamente cuánto gasta en promedio por almuerzo?
Fuente: Ramón. 2017.
Tabla VII. Identificación de los gustos y preferencias de los usuarios de
servicio de restauración ejecutiva
Componente
(Objetivo general)
Preguntas de investigación
(Objetivos específicos)
Identificar cuáles son los
gustos y preferencias de los
usuarios del servicio
ejecutivo
¿Qué tipo de establecimientos suele usted
visitar para desayunar/almorzar y con qué
frecuencia?
¿Prefiere comidas bajas en grasa, sal o
azúcar?
35
¿Cuál es el nivel de importancia que usted
considera para cuidar su alimentación?
¿Qué alimentos suele comer a la semana y
con qué frecuencia?
¿Cuánto está dispuesto a pagar por el
servicio de comida en un restaurante
ejecutivo?
¿Le gustaría a usted tener la opción de
acceder a porciones extra de los siguientes
alimentos para acompañar o complementar
sus comidas?
¿Estaría usted dispuesto a pagar $1.00
adicional por una porción extra de
acompañamiento o de postre para
complementar/acompañar su comida?
Fuente: Ramón, 2017.
En cuanto a la identificación de la competencia sobre el servicio de
restauración ejecutiva en Machala los componentes de las necesidades de
información se muestran en la siguiente tabla:
Tabla VIII. Determinación de las estrategias utilizadas por la competencia
para atraer clientes
36
Componente
(Objetivos generales)
Preguntas de investigación
(Objetivos específicos)
Determinar cuáles son las estrategias que utiliza la competencia para atraer
clientes
¿Quién controla el mercado?
¿Qué servicios ofrecen?
¿Cuáles son los precios de venta?
¿En qué empresas trabajan sus clientes?
¿Cuál es la diferenciación o el valor agregado que ofrece a sus clientes?
¿Cuál es la debilidad de su negocio?
¿Cuáles son sus canales de promoción?
Fuente: Ramón. 2017.
Finalmente se acude a investigación respecto al posicionamiento de la marca
del restaurante Villa Colón, la necesidad de información para este parámetro
se indica en la tabla 9:
Tabla IX. Posicionamiento de la marca Villa Colón ante la demanda
Componente
(Objetivos generales)
Preguntas de investigación
(Objetivos específicos)
Medir el nivel de posicionamiento de la
marca Villa Colón ante la demanda
¿Ha escuchado hablar del restaurante Villa Colón?
¿Qué conoce acerca de este restaurante?
¿Cómo se enteró de los restaurantes a los que usted acude?
Fuente: Ramón. 2017.
37
2.9 DETERMINACIÓN DE LAS FUENTES
Para la realización de la investigación se recurrió a las fuentes primarias y
secundarias.
Las fuentes primarias permitieron tener información sobre el perfil de la
demanda real, los gustos de los usuarios del servicio de restauración
ejecutiva, las estrategias que utiliza la competencia para atraer a los clientes
y la determinación del posicionamiento de la marca Villa Colón, para lo cual
se recurrió al trabajo de campo utilizando las técnicas de observación
participante, entrevista dirigida y encuestas.
Mediante la observación se pudo determinar aspectos sobre los
componentes del servicio de la competencia, tales como la cantidad
aproximada de personas que llegan al lugar versus su capacidad de
atención, los servicios que ofrecen y que los clientes prefieren, además de
las debilidades de su negocio. Esto se logró a través de contacto personal,
utilizando para ello el instrumento ficha de registro.
Las entrevistas se realizaron a dueños de restaurantes de la zona
(competencia) con el fin de determinar los servicios que ofrecen, precios de
venta de sus productos, de dónde llegan sus clientes, cuál es el valor
agregado que el negocio ofrece a sus clientes y a través de qué medios se
promocionan.
38
A través de las encuestas se logró determinar el perfil de la demanda real,
las preferencias de los clientes del servicio de restauración ejecutiva y el
posicionamiento de la marca Villa Colón.
En cuanto a la utilización de fuentes secundarias fueron necesarias para
determinar la muestra del tamaño del mercado potencial y real a encuestar.
2.10 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Para determinar el mercado del servicio de restauración ejecutiva se
encuestó a 70 personas de acuerdo al tamaño de la muestra del mercado
potencial obtenido en el punto 2.4.3. El 100 % de las personas encuestadas
trabajan en el área de alcance. También se obtuvo información de la
competencia a través de fichas de observación.
2.10.1 Perfil de la demanda
De acuerdo a lo expuesto, los resultados han establecido el perfil de la
demanda real del servicio de restauración ejecutiva de la zona céntrica
de la ciudad de Machala, así en su mayoría – 69 % – presentan un
rango de edad que va desde los 29 a 55 años (ver gráfico 2), siendo los
encuestados en su mayoría del género masculino, 83% (gráfico 3).
Respecto a su estado civil el 40% es soltero(a), 30% casado(a), 19%
divorciado(a) y el 11% vive en una relación de unión libre (gráfico 4). En
cuanto al nivel de estudios el 76 % cuenta con educación superior
(gráfico 5).
39
El lugar de trabajo de los encuestados es el siguiente: Hospital Teófilo
Dávila 3%, Aguas Machala 4%, Gobernación 16%, Prefectura 21%, Otras
empresas 56%. El nivel de ingresos del 56% de los encuestados está en
un rango de $501 a $650 mensuales, mientras que el 33% gana más de
$651 mensuales (gráfico 7). En su mayoría – 63% – disponen de 31
minutos a 1 hora para almorzar, mientras que el 36% entre 30 y menos
minutos (gráfico 8).
La demanda se fija en los siguientes parámetros a la hora de comprar su
almuerzo, de mayor a menor: calidad 71%, presentación 69%, atención
47%, ambiente 46%, precio 43%, lugar 23% (gráfico 9). Respecto a los
atributos de la comida que consideran muy importantes de mayor a
menor son: buena sazón 90%, variedad 87%, cantidad 76%,
presentación 74%, porciones extra 34%, cantidad de sal 31%, cantidad
de azúcar 23%, poca grasa 10%, otros 4% (gráfico 10). El gasto
promedio para el almuerzo del 31% de los encuestados va de los $2.51 a
los $3.00, del 24% desde los $3.01 a los $3.50, del 23% desde $3.51 a
$4.00 y del 21% más de $4.00 (gráfico 11).
40
Gráfico 1. Edad de los usuarios del servicio de restauración ejecutiva
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 2. Género de los encuestados
Fuente: Ramón. 2017.
17%
23%
26%
20%
3% 11%
Edad de los usuarios del servicio de restauración ejecutiva
20 a 28
29 a 37
38 a 46
47 a 55
mas de 55
no responde
83%
17%
Género de los encuestados
Masculino
Femenino
41
Gráfico 3. Estado civil
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 4. Nivel de estudios de los encuestados
Fuente: Ramón. 2017.
40%
30% 0%
19%
11%
Estado civil de los encuestados
Soltero
Casado
Viudo
Divorciado
Unión libre
1%
23%
76%
0% 0% 0%
Nivel de estudios
Primaria
Secundaria
Superior
Licenciatura
Maestría
Doctorado
42
Gráfico 5. Lugar de trabajo
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 6. Nivel de ingreso mensual
Fuente: Ramón. 2017
16%
21%
3%
0%
0%
0%
0%
4%
56%
Lugar de trabajo Gobernación
Prefectura
Hospital Teófilo Dávila
Banco Bolivariano
Banco Machala
Clínica La Cigüeña
Clínica Dental Gallardo
Aguas Machala
Otros
0%
11%
56%
33%
Nivel de ingreso mensual
Hasta %366
De $367 a $500
De $501 a $650
Más de $651
43
Gráfico 7. Tiempo disponible para el almuerzo
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 8. En qué se fija a la hora de comprar almuerzo
Fuente: Ramón. 2017.
Entre 5 a 30minutos
Entre 31 minutos y1 hora
Entre 1:01 Y 1:30
36%
63%
1%
¿De cuánto tiempo dispone para almorzar?
Presentación
Calidad Precio Atención lugarambient
e
Series1 69% 71% 43% 47% 23% 46%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Po
rce
nta
je
¿En qué se fija a la hora de comprar su almuerzo?
44
Gráfico 9. Preferencias por atributo
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 10. Gasto promedio diario por almuerzo
Fuente: Ramón. 2017.
10%
90%
34%
76% 74%
87%
31% 23%
4%
Atributos muy importantes
0%
31%
24% 23%
21%
Menos de $2.50 Entre $2.51 y$3.00
Entre $3.01 y$3.50
Entre $3.51 y$4.00
Más de $4.00
Gasto promedio por almuerzo
45
2.10.2 Gustos y preferencias de los usuarios del servicio
Los gustos y preferencias de los usuarios del servicio de restauración
ejecutiva se describen en la siguiente tabla:
Tabla X. Análisis de los gustos y preferencias de los usuarios del servicio de
restauración ejecutivo de la zona céntrica de la ciudad de Machala
Variable
Frecuencia a la semana
Nunca 1 vez 2 a 3 veces Todos los días
Alimentación en lugares de almuerzo (gráfico 12)
0% 7% 30% 63%
Desayuno o almuerzos en cafeterías (gráfico 13)
49% 23% 21% 7%
Desayuno o almuerzo en restaurantes de comida rápida (gráfico 14).
19% 41% 30% 10%
Desayuno o almuerzo en el hogar (gráfico 15)
0% 30% 41% 29%
Variable Nunca 1 vez 2 a 4 veces Todos los días
Consumo de ensalada (gráfico 18)
3% 28% 30% 39%
Consumo de frutas (gráfico 19).
0% 0% 49% 51%
Consumo de verde frito (gráfico 20)
0% 4% 30% 66%
Consumo de maduro frito (gráfico 21).
3% 36% 24% 37%
46
Consumo de papas fritas (gráfico 22).
11% 23% 30% 36%
Consumo de papas gratinadas (gráfico 23).
78% 19% 3% 0%
Consumo de salsas como aderezo (gráfico 24).
0% 9% 1% 90%
Consumo de helado (gráfico 25).
0% 96% 4% 0%
Consumo de postres de dulce (gráfico 26)
4% 60% 34% 2%
Consumo de postres de sal (gráfico 27).
4% 65% 27% 4%
Fuente: Ramón, 2017.
Respecto a la preferencia de consumir comidas bajas en sal, grasa o
azúcar, el 34% respondió que sí, el 10% respondió que no y el 56% no
sabe (gráfico 16). El 91% considera importante cuidar su alimentación,
para el 4% es poco importante, y el 4% no sabe (gráfico 17). En cuanto a
valores por servicio de alimentación en un restaurante ejecutivo, el 70%
estaría dispuesto a pagar entre $3.01 y $3.50, el 23% pagaría entre
$3.51 y $4.00, y el 7% pagaría más de $4.00 (gráfico 28). Las
preferencias de la demanda por pociones extra de alimentos como
acompañamientos o postres, están dispuestas en el siguiente orden de
menor a mayor: salsas como aderezos 1%, papas fritas 10%, arroz 19%,
otros 19%, ensaladas 24%, el 27% de los encuestados no está
interesado en acceder a porciones extra de alimentos (gráfico 29).
47
Finalmente, de las personas a quienes sí les gustaría acceder a
porciones extra de alimentos, 73% estarían dispuestas a pagar $1.00
adicional por una porción extra de acompañamiento o de postre para
complementar su comida (gráfico 30).
Gráfico 11. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo en sitios de almuerzo
Fuente: Ramón. 2017.
Nunca 1 vez 2 a 3 veces Todos los días
0% 7%
30%
63%
Frecuencia de alimentación en Lugares de almuerzo
48
Gráfico 12. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo en cafeterías
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 13. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo en restaurantes de comida rápida
Fuente: Ramón. 2017.
Nunca1 vez
2 a 3 vecesTodos los días
49%
23% 21%
7%
Frecuencia de desayuno o almuerzo en cafeterías
Nunca1 vez
2 a 3 vecesTodos los días
19%
41%
30%
10%
Frecuencia de desayuno o almuerzo en restaurantes de comida rápida
49
Gráfico 14. Frecuencia a la semana. Desayuno o almuerzo del hogar
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 15. Preferencias de comidas bajas en sal, grasa o azúcar
Fuente: Ramón. 2017.
Nunca 1 vez 2 a 3 veces Todos los días
0%
30% 41% 29%
Frecuencia de desayuno o almuerzo del hogar
Si No No sé
34%
10%
56%
¿Prefiere las comidas bajas en sal, grasa o azúcar?
50
Gráfico 16. Nivel de importancia de cuidar de la alimentación
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 17. Consumo de ensalada a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
ImportantePoco importante
Nada importanteNo sabe
91%
4% 0%
4%
Nivel de importancia de cuidar su alimentación
Todos los días 39%
2-4 veces 30%
1 vez 28%
Nunca 3%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer ensalada?
51
Gráfico 18. Consumo de frutas a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 19. Consumo de verde frito a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
51% 49%
0% 0%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer frutas?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
66%
30%
4%
0%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer verde frito?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
52
Gráfico 20. Consumo de maduro frito a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 21. Consumo de papas fritas a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
37%
24%
36%
3%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer maduro frito?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
36%
30%
23%
11%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer papas fritas?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
53
Gráfico 22. Consumo de papas gratinadas a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 23. Consumo de salsas como aderezo
Fuente: Ramón. 2017.
0% 3%
19%
78%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer papas gratinadas?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
90%
1%
9%
0%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer salsas como aderezo?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
54
Gráfico 24. Consumo de helado a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 25. Consumo de postres de dulce a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
0%
4%
96%
0%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer helado?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
2%
34%
60%
4%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer postres de dulce?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
55
Gráfico 26. Consumo de postres de sal a la semana
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 27. Disposición de pago por servicio de comida en un restaurante ejecutivo
Fuente: Ramón. 2017.
4%
27%
65%
4%
¿Con qué frecuencia a la semana suele comer postres de sal?
Todos los días
2-4 veces
1 vez
Nunca
0%
50%
100%
Entre $2.51 y$3.00 Entre $3.01 y
$3.50 Entre $3.51 y$4.00 Más de $4.00
0%
70%
23%
7%
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de comida de un restaurante
ejecutivo?
56
Gráfico 28. Preferencia por porciones extra de alimentos
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 29. Predisposición de pago adicional por porciones extra de acompañamiento o de postre
Fuente: Ramón. 2017.
19%
24%
1%
10%
0%
19%
27%
¿Le gustaría tener la opción de acceder a porciones extra de estos alimentos?
Arroz
Ensaladas
Salsas con aderezos
Papas fritas
Papas gratinadas
Otros
No
73%
27%
¿Estaría dispuesto a pagar $1.00 adicional por una porción extra de acompañanamiento o de
postre para complementar su comida?
Sí
No
57
2.10.3 Estrategias de la competencia para atraer clientes
Según se definió en el punto 2.3.4, los competidores directos del
restaurante Villa Colón son 3: Fuxion, Las Tejas y Vereda Tropical. El
restaurante Fuxion ofrece solo servicio de almuerzo a un precio de $4.00.
Sus principales clientes son oficinistas de la Gobernación, la Prefectura,
Banco Pichincha, Banco Bolivariano, de bufetes de abogados, entre
otros. La diferenciación de su producto radica en su variado menú de
carácter internacional y sus generosas porciones servidas. Entre sus
debilidades están que atiende en el mezzanine de un hotel y que en
fechas especiales sus clientes tardan en promedio una hora para ser
atendidos. Sus canales de promoción serían a través de la red social
facebook y del boca a boca.
El restaurante Las Tejas ofrece platos a la carta, además de almuerzos
ejecutivos a un precio de $7.00. Es un lugar que atiende durante todo el
día y guarda posicionamiento en el mercado. La debilidad actual de su
negocio es que el mercado de la ciudad ha crecido hasta llegar a colindar
con su ubicación. Se promocionan a través de los diarios machaleños “El
Nacional” y “La Opinión”.
Por su parte el restaurante Vereda Tropical ofrece almuerzos y piqueos,
el precio del almuerzo es de $3.00. Sus clientes son oficinistas de las
notarías cercanas, del banco Pichincha y de la Gobernación. La
diferenciación que ofrecen a sus clientes es una atención rápida y atenta,
58
además de promociones llamativas. Sus debilidades son principalmente
que su capacidad de carga es menor a las plazas puestas por lo que sus
clientes se sienten apretados y que los meseros no presentan una
vestimenta apropiada para la atención. Sus canales de promoción son el
boca a boca y su ubicación (Ver cuadro comparativo en el apéndice C.
2.10.4 Nivel de posicionamiento de la marca Villa Colón
El nivel de posicionamiento medido a través de las encuestas arrojaron
los siguientes resultados: aproximadamente el 66% de los encuestados
no ha escuchado hablar del restaurante Villa Colón, mientras que el 35%
sí (gráfico 31). De los que sí han escuchado hablar sobre el restaurante
Villa Colón el 61% conoce que la comida que ofrecen es buena, el 26%
considera que es un buen sitio, y el 13% conoce que brindan buena
atención ((gráfico 32).
La manera en que los encuestados se enteraron del restaurante al que
comúnmente acuden fue: a través de amigos 44%, por casualidad 26%,
por referencias de compañeros 19%, por cercanía 7%, por referencias de
familiares 4%. Nótese que ninguno aduce haberse enterados del
restaurante al que acuden a través de publicidad o redes sociales
(gráfico 33).
59
Gráfico 30. ¿Ha escuchado hablar del restaurante Villa Colón
Fuente: Ramón. 2017.
Gráfico 31. ¿Qué conoce acerca del restaurante Villa Colón?
Fuente: Ramón. 2017.
34%
66%
¿Ha escuchado hablar del restaurante Villa Colón
Sí
No
Buena atención Comida buena Buen sitio
Series1 13% 61% 26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Po
rce
nta
je
¿Qué conoce acerca del restaurante Villa Colón?
60
Gráfico 32. ¿Cómo se enteró del restaurante al que acude?
Fuente: Ramón. 2017.
Amigos; 44%
Compañeros ; 19%
Redes Sociales; 0%
Publicidad; 0%
Cercanía; 7%
Casualidad; 26%
Familiares; 4%
¿Cómo se enteró sobre el restaurante al que usted acude?
CAPÍTULO 3
DISEÑO DEL PLAN DE MARKETING
3.1. LINEAMIENTOS
3.1.1. Misión
Incrementar el número de clientes del restaurante Villa Colón.
3.1.2. Visión
Lograr el posicionamiento de restaurante ejecutivo de reconocimiento en
la ciudad de Machala
62
3.1.3. Objetivos
Atraer ejecutivos de empresas situadas alrededor del restaurante
Villa Colón.
Lograr que el número de clientes que acuden al restaurante
aumente en un 10% en el primer trimestre de aplicación del plan de
marketing.
Generar incremento de sus ventas en un 10 % durante el primer
trimestre, con respecto al mismo periodo del año anterior.
3.1.4 Situación del producto en el mercado
Previo al planteamiento de las estrategias a utilizar en el Plan de
Marketing se recurrió a la matriz McKinsey para determinar la posición
competitiva actual de nuestro producto y si el mercado al que nos
dirigimos es atractivo. En la matriz el eje de las X ubica la posición
competitiva: débil, media o baja, dependiendo de la facultad que tiene el
producto para competir, y el eje Y posiciona el atractivo del mercado:
bajo, medio o alto dependiendo si éste es rentable para la inversión.
63
ALTO
MEDIO
BAJO
Figura 2. Matriz McKinsey y ubicación del producto Villa Colón
POSICIÓN COMPETITIVA
Fuente: www.robertoespinoza.es. Adaptación autora.
El producto del Villa Colón se encuentra en una posición competitiva
media y el mercado en el que el producto se oferta es medianamente
atractivo, cayendo en el cuadrante de seleccionar/beneficios que implica
invertir cuidadosamente para atraer mayor clientela de un sector
potencialmente demandante.
3.2. FIJACIÓN DE ESTRATEGIAS
El mercado al que se enfoca las estrategias del Plan de Marketing tiene las
siguientes características:
Geográfica: Oficinistas de la zona céntrica de la ciudad de Machala.
Seleccionar beneficios
Invertir/crecer Invertir/crecer
Cosechar desinvertir
Seleccionar beneficios
Cosechar Desinvertir
Invertir/crecer Invertir/crecer Seleccionar beneficios
DÉBIL MEDIA FUERTE
AT
RA
CT
IVO
DE
L M
ER
CA
DO
Producto
Villa Colón
64
Psicográfica: Clase social media, con necesidad de alimentarse fuera
de su residencia y que prefieren lugares que brinden almuerzos de
calidad y buen sabor. Disponen entre 30 minutos y una hora para el
almuerzo.
Demográfica: Hombres y mujeres de entre 29 y 55 años que cuentan
con educación superior, trabajan en instituciones públicas como la
Gobernación, Prefectura, Aguas Machala, entre otras empresas
privadas, y cuentan con Ingresos mensuales entre $501 y $650 o más.
En su mayoría son solteros o divorciados.
Conductual: Para este grupo es muy importante cuidar de su
alimentación aunque la mayoría no sabe si prefiere las comidas bajas
en grasa, sal o azúcar. Gustan de las salsas, plátano frito, ensaladas,
frutas, postres de sal y en menor cantidad postres de dulce. Acuden a
sitios de comidas referenciados por amigos, compañeros o familiares.
El restaurante quiere satisfacer las necesidades de este segmento que
son:
Cuidar de la alimentación del cliente, su alimentación es importante.
Brindar un servicio de calidad y atención dirigida hacia sus
necesidades.
Ofrecer un producto de excelente presentación y sabor, en un
ambiente acogedor dirigido a su perfil.
65
Almuerzos a un precio competitivo en relación costo-beneficio.
Atención a sus solicitudes de alimentación.
3.2.1 Posicionamiento
El posicionamiento que Villa Colón desea fijar en la mente del
consumidor es ser considerado como un restaurante de calidad que
satisface sus necesidades, ofreciéndoles un menú saludable, variado, en
un ambiente acogedor donde cómodamente puedan disfrutar de la hora
de almuerzo con sus compañeros de trabajo.
3.2.2 Estrategia de producto
Características y beneficios:
Villa Colón cuenta con inmobiliario y decoración acorde al mercado al
que apunta, se encuentra ubicado en el centro de Machala muy cerca de
la mayoría de instituciones públicas y empresas privadas de la ciudad
donde trabajan cientos de oficinistas.
En su cómodo local brinda servicio de almuerzos y parrilladas. La venta
de almuerzos representa el rubro más importante de las ganancias.
Estrategia de diferenciación:
Como elemento de diferenciación respecto a la competencia Villa Colón
plantea añadir a su servicio una estación de alimentos extra acorde a los
66
requerimientos de los clientes, estos incluyen acompañamientos como
ensaladas, arroz, plátano frito (verde o maduro), papas (fritas o cocidas),
salsas para acompañamiento; además están los postres de sal, de dulce,
variedades de fruta y variedades de helado.
3.2.3 Estrategia de distribución
Por plazas:
Como estrategia de distribución se reubicarán los puestos de manera
que se pueda recibir grupos con distinta cantidad de integrantes, ya que
actualmente las plazas están dispuestas solo en grupos de 6. Esto
ayudará a que los espacios libres puedan ser ocupados por otro grupo en
una mesa distinta permitiendo mayor comodidad a los clientes.
Por alianzas:
Los clientes que lleguen por referencia de otros tendrán una acogida
especial, la mayoría de los clientes de los restaurantes de Machala llegan
por referencias de compañeros, amigos y familiares.
Alianzas estratégicas con las instituciones del mercado objetivo dándoles
una tarifa diferenciada o corporativa si van al menos 10 oficinistas en un
mismo día.
67
Se planea también hacer uso reservaciones para almorzar los días lunes
y martes a través de las redes sociales.
3.2.4 Estrategia de precio
Por estacionalidad:
Se planifican semanas de menú diferenciado, ejemplo: semana de
comida mexicana, semana de comida peruana, donde el valor del plato
tendrá un costo mínimo de $4.00.
Si un grupo de mínimo 5 personas hace una reservación por facebook
para almorzar en los días lunes y martes (que son los días con menor
volumen de ventas) tendrá un descuento del 10% en esos días.
Tarifas corporativas:
Los clientes que trabajen en las instituciones con las que se logre una
alianza estratégica tendrán un 10% de descuento por grupos mayores a
10 miembros en un día.
Individualidad:
Por la compra normal del almuerzo el cliente podrá acceder al servicio de
acompañamiento de extras o postres por un valor adicional de $1.00.
68
3.2.5 Estrategia de promoción
Dirigidas al cliente:
Participación en ferias
Difusión a través de la red social Facebook
Semanas de menú temático
Promoción por referencia
Descuentos a grupos de instituciones aliadas
Campañas promocionales
3.3. PLAN DE ACCIÓN
ESTRATEGIA 1: Promocionar la empresa en el mercado local
Acción 1: Introducir el logo de la empresa
Descripción:
- Confeccionar fundas y envases plásticos con la imagen de la empresa para la comida “para llevar”.
- Bordar en el uniforme de los empleados el logo de la empresa.
Responsable:
Gerente General
Presupuesto:
$200
Fecha de implementación:
Julio 2017
Acción 2: Evento de reinauguración del restaurante con los nuevos servicios y beneficios
Descripción:
- Hacer una reinauguración del restaurante dando a conocer los nuevos cambios en el servicio que incluyen: la estación de servicio de alimentos extra y postres, semanas de menú temáticos, costo diferenciado para oficinistas de las empresas
69
aliadas, atención diferenciada para cumpleañeros y clientes nuevos referenciados.
Responsable:
Gerente Operaciones
Presupuesto:
$500
Fecha de implementación:
Septiembre 2017
Acción 3: Difundir la empresa en medios de transporte
Descripción:
- Contratar buses urbanos y los rurales que se dirigen a los cantones cercanos como Santa Rosa, Pasaje y El Guabo, para publicitar en sus parabrisas traseros la imagen de la empresa.
Responsable:
Gerente General
Presupuesto:
$5200
Fecha de implementación:
Agosto 2017
Acción 4: Promoción en redes sociales
Descripción:
- Dar a conocer los cambios planteados a través de las redes sociales que ya se manejan: Facebook, cafeterías.guiabbb.ec, Machalacuchara.com.
Responsable:
Gerente General
Presupuesto:
$15
Fecha de implementación:
Agosto 2017
ESTRATEGIA 2. Aumentar las visitas al restaurante.
Acción 1: Hacer una invitación personalizada
Descripción:
- Contratar 5 anfitriones de buena presencia que se ubiquen a la hora de la salida del almuerzo en las afueras de las empresas en las que laboran oficinistas que frecuentan restaurantes ejecutivos, para ofrecerles el menú del día del restaurante y motivarlos a visitarlo, esto durante 2 días.
- Invitar formalmente a través de cartas personalizadas a los ejecutivos de las empresas en cuestión al relanzamiento del
70
restaurante.
Responsable:
Gerente General
Presupuesto:
$100
Fecha de implementación:
Septiembre 2017
ESTRATEGIA 3. Realizar alianzas estratégicas con instituciones cercanas.
Acción 1: Ofrecer precio diferenciado por grupos de 10 personas
Descripción:
- Conversar con los gerentes de talento humano de las instituciones de interés y ofrecerles descuento del 10% por grupos de al menos 10 integrantes, si nos escogen como su restaurante de almuerzos.
Responsable:
Gerente General
Presupuesto:
$0
Fecha de implementación:
Septiembre 2017
ESTRATEGIA 4. Ampliar los servicios
Acción 1: Implementación de una estación de servicio
Descripción:
- Esta estación se ubicará a la entrada del restaurante para motivar la curiosidad del cliente al momento de su ingreso. La estación dispondrá de 3 variedades de ensaladas, arroz blanco y moro, plátano frito, preparaciones de papa, salsas para acompañamiento, además de postres de sal, dulce, helado y frutas.
Responsable:
Gerente Operaciones
Presupuesto:
$1200
Fecha de implementación:
Septiembre 2017
Acción 2: Organizar un calendario anual de menú temático
Descripción:
- Una vez al mes por espacio de una semana de labores se ofrecerá adicional al menú normal, un menú temático. Por ejemplo: en enero
71
semana de reyes y de comida española, en febrero semana del amor y de comida francesa, etc.
- En esta semana la decoración del Villa Colón se adecuará de acuerdo a la temática.
Responsable:
Gerente Operaciones
Presupuesto:
$120
Fecha de implementación:
Octubre 2017
ESTRATEGIA 5. Aplicación de nuevos beneficios para clientes
Acción 1: Implementar beneficios adicionales para clientes
Descripción:
- Los clientes podrán acceder a los alimentos de la estación de extras (acompañamientos y postres) o jugos, por la compra de su almuerzo + $1.00 adicional.
- A los clientes cumpleañeros que lleguen con su grupo de compañeros, amigos o familiares de al menos 5 personas, podrán elegir un alimento de acompañamiento o postre gratis con la presentación de sus datos.
- Si es cliente nuevo y llegó a Villa Colón referenciado por otro, podrá tener acceso a un alimento de la estación de servicio, con la presentación de sus datos.
Responsable:
Gerente Operaciones
Presupuesto:
$0
Fecha de implementación:
Septiembre 2017
ESTRATEGIA 6. Innovar continuamente del menú
Acción 1: Actualización constante de los alimentos ofrecidos
Descripción:
- Capacitación constante al equipo de trabajo acerca de las nuevas tendencias de menús en el mercado, y de recetas presentadas en los distintos canales de comunicación: internet, revistas, libros, programas de cocina.
72
- Innovación constante de los productos que se ofrecen en la estación, de acuerdo a los gustos y preferencias de los clientes, información obtendremos a través de las encuestas de satisfacción.
Responsable:
Gerente de Operaciones
Presupuesto:
$0
Fecha de implementación:
Noviembre 2017
ESTRATEGIA 7. Manejar relaciones con los clientes
Acción 1: Gestión de relaciones con los clientes
Descripción:
- Cuando un cliente nuevo que llega por referencia de uno antiguo, desea acceder a su beneficio de cliente nuevo debe presentar sus datos, éstos serán guardados en un a base de datos.
- Del mismo modo los cumpleañeros que deseen acceder a su beneficio deben presentar sus datos.
- Esta base de datos se utilizará para la gestión de relaciones con los clientes (CRM) y servirá para ofertar las distintas promociones del Villa Colón, responder a las necesidades de los clientes y obtener retroalimentación acerca de sus requerimientos y necesidades a través de encuestas de satisfacción llenadas en línea
Responsable:
Gerente General
Presupuesto:
$0
Fecha de implementación:
Noviembre 2017
Acción 2: Medir el nivel de satisfacción
Descripción:
- A través de las encuestas se podrá obtener información sobre su nivel de satisfacción. Ésta podrá ser llenada y estará a disposición del cliente en su email.
- Se podrá medir el nivel de satisfacción de manera mensual.
- Se tomarán acciones correctivas y preventivas, socializando las inconformidades de los clientes con el equipo de trabajo y buscando soluciones de mejora.
73
Responsable:
Gerente de operaciones
Presupuesto:
$0
Fecha de implementación:
Diciembre 2017
ESTRATEGIA 8. Promocionar el restaurante en el mercado externo
Acción 1: Participación en ferias gastronómicas
Descripción:
- En las ferias gastronómicas que se realizan en Machala y sus cantones más cercanos: El Guabo y Santa Rosa, el restaurante Villa Colón estará presente con un stand mediante el cual podrá promocionar sus servicios y marca.
Responsable:
Gerente Operaciones
Presupuesto:
$1000
Fecha de implementación:
Octubre 2017
3.4 CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN
La intervención se realizará a partir del mes de julio del 2017 y durará por un
espacio de 6 meses. Las estrategias y las acciones se describen en el
APÉNDICE D.
CAPÍTULO 4
EVALUACIÓN FINANCIERA
4.1 INVERSIÓN
En la implementación del Plan de marketing se necesita una inversión de
$8,355, misma que será asumida por la propietaria. El plan será ejecutado a
partir del 3 de julio hasta el 30 de diciembre de 2017.
Tabla 11. Costo de inversión
Egresos por implementación TOTAL
Confección de fundas y envases plásticos con logo de la empresa $ 180
Bordado de logo uniformes $ 20
Evento de reinauguración del restaurante $ 500
Contratación de buses para publicidad $ 5.200
Contratación medios machalacuchara.com y cafeterias.guiabbb.com $ 15
Contratación anfitriones $ 100
Impresión cartas personalizadas $ 20
75
Compra estación de servicio de alimentos $ 1.200
Decoración temática del restaurante $ 120
Participación en ferias gastronómicas $ 1.000
Total de egresos por implementación $ 8.355
Fuente: Ramón, 2017.
Las acciones se implementarán de la siguiente manera: la introducción del
logo de la empresa a través de las fundas de despacho impresas, el logo del
uniforme en el mes de julio; la difusión del restaurante en publicitarios por
medio de adhesivos en los parabrisas traseros de autobuses y la campaña
en redes sociales como Facebook, machalacuchara.com y
cafeterías.guiabbb.ec, se implementarán a partir del mes de agosto. La
compra de la estación mostrador donde se dispondrá los diferentes tipos de
ensaladas, acompañamientos y postres, y el relanzamiento del restaurante
con los nuevos servicios será en el mes de septiembre.
4.2 INGRESOS
Los ingresos corresponden al servicio de alimentación expedido en el
restaurante desde el mes de septiembre en que se realizará el relanzamiento
con los nuevos servicios hasta el mes de diciembre de 2017. Los precios
estarán estipulados de la siguiente manera: Menú del día: precio normal
$3,50, precio corporativo $3,15; menú temático: precio normal $4,00 precio
descuento $3,60 (10 % de descuento los días lunes y martes a grupos de 5
personas o más) precio corporativo $3,60; acompañamiento o postre: precio
normal $1,00, precio corporativo $0,90. Promedio: $2,69.
76
Se muestran los cálculos planteados para los tres escenarios posibles:
optimista, conservador y pesimista con el fin determinar el cumplimiento de
los objetivos que se pretende lograr con la aplicación del Plan de Marketing.
En el escenario pesimista las ventas mensuales se estiman en $2 950, en el
escenario conservador las ventas mensuales se estiman en $5 918, mientras
que en el escenario optimista las ventas mensuales se estiman en $11 836.
El detalle de los ingresos de los tres escenarios se muestra en el APÉNDICE
E.
4.3 GASTOS
Los gastos fijos lo conforman el salario de los empleados, gastos
administrativos por servicios básicos: energía eléctrica, agua, teléfono,
internet, alquiler. Se asignan porcentajes para escenario siendo pesimista
10%, conservador 25% y optimista 35%.
Los egresos mensuales fijos para el escenario pesimista se estima en
$408,29, para el escenario conservador 1020,73, y para el escenario
optimista 1 429,02. El detalle de los egresos mensuales fijos para los tres
escenarios se muestra en la tabla del APÉNDICE F.
Los gastos variables lo componen los gastos operativos de materia prima, el
mantenimiento semestral de los equipos. Se asignan los porcentajes para
cada escenario de manera similar que en el punto de gastos fijos. En el
escenario pesimista se estima un gasto variable de $1 243,60, en el
77
escenario conservador $2 517,20 y en el escenario optimista $4 944,40. El
detalle de los egresos variables para los tres escenarios se muestra en la
tabla del APÉNDICE G. El punto de equilibrio de los tres escenarios se
muestran en el apéndice H.
No se consideran gastos administrativos hasta después de un año en que la
empresa analice la necesidad de incrementar el trabajo operacional.
4.4 ANÁLISIS SOBRE LA INVERSIÓN DEL PLAN DE MARKETING
Se contemplaron 3 escenarios para determinar la factibilidad del proyecto:
pesimista, conservador y optimista. Los resultados demostraron que en el
escenario pesimista el proyecto no es factible, mientras que los escenarios
conservador y optimista el proyecto si es factible (Ver APÉNDICE I).
4.5 PLAN DE CONTROL
Se elaboró un plan de control con el fin de poder realizar el seguimiento y
monitoreo de las acciones a implementar así como el cumplimiento de los
periodos de tiempo. El detalle se muestra en la tabla del APÉNDICE J.
CONCLUSIONES
El estudio tuvo como fin realizar un plan de marketing para identificar los
factores de decisión de compra del mercado objetivo al cual apunta la
empresa. Para el efecto se establecieron estrategias a partir de las cuales se
estima aumentar las ventas del restaurante Villa Colón de la ciudad de
Machala.
Entre las principales estrategias que se proponen están: promocionar a la
empresa en el mercado local, realizar alianzas estratégicas con instituciones
afines, ampliar los servicios, aplicar beneficios para los clientes, realizar
innovaciones en el menú, entre otros.
Se considera que de aplicarse las estrategias pensadas en atraer al sector
ejecutivo que laboran en las empresas de la ciudad de Machala, el restaurant
estará enfocado a un sector específico, teniendo en cuenta en satisfacer las
necesidades y requerimientos de ese sector.
Si las ventas generadas se dieran en un escenario pesimista, no se lograría
los objetivos de aumentar el 10% de clientes, ni tampoco el 10% del
incremento de las ventas, respecto al escenario actual. En cambio, en un
escenario conservador se lograría aumentar el 25% de clientes que visitan el
local y el 11% de los ingresos por ventas. Por último, en un escenario
optimista, el número de clientes aumentaría en un 150% y los ingresos por
ventas en 12%, lo que implicaría que para que el proyecto sea exitoso y
lograr los objetivos debe darse en un escenario conservado a optimista.
Implementar el presente Plan de Marketing y lograr los objetivos planteados
determinaría que pequeños emprendimientos puedan abrirse camino en el
mercado sin dejarse opacar por las grandes cadenas de alimentos
Finalmente se considera que el presente Plan de Marketing debe ser
implementado ya que está enfocado a un mercado específico y al cual se le
satisfará sus necesidades y requerimientos descubiertos en el estudio de
mercado, además en los escenarios conservador y optimista la recuperación
de la inversión se dará en 10 meses y 7 meses respectivamente.
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79.9956922,13z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x90330e252f104ed1:0x
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32.
33. Ministerio de Industrias y Productividad. (2014). Informe de Análisis de
Coyuntura Industrial.
34. Superintendencia de Compañías. (s/f). Directorio abreviado de
compañías.
35. Gad de Machala. (2016). Departamento de permisos legales.
APÉNDICES
APÉNDICE A. MATRIZ PESTLE
Factores Políticos – Legales
Ámbito Sector : Turismo Año 2015
Político – Legal Variables Alcance O/A
P01
Reglamento General de Actividades Turísticas
La restauración está sujeta al ordenamiento jurídico ecuatoriano expuesto en el Reglamento General de Actividades Turísticas, vigente a la fecha (13). El Reglamento contiene: categorización, definición de servicio de alimentos y bebidas, normas técnicas y reglamentarias para el ejercicio de actividades turísticas, concesión de permisos de funcionamiento, cálculo por el pago de iniciación de actividades, procedimientos de protección al consumidor, y sobre las sanciones. El reglamento regula la actividad y genera organización en el funcionamiento de las empresas turísticas.
Nacional O
P02 Leyes de protección al consumidor
La Ley Orgánica de Defensa del Consumidor, publicado en el Registro Oficial 116 de 10 de julio de 2000, modificado el 13 de octubre de 2011 y vigente a la fecha (21), tiene como objeto: "normar las relaciones entre proveedores y consumidores, promoviendo el conocimiento y protegiendo los derechos de los consumidores y procurando la equidad y la seguridad jurídica en dichas relaciones entre las partes". Esta ley contiene: principios generales, definiciones referentes a la ley, derechos y obligaciones de los consumidores, regulación de la publicidad y su contenido, información básica comercial, responsabilidades y obligaciones del proveedor, protección a la salud y seguridad, control de calidad, infracciones y sanciones, disposiciones generales. Las disposiciones de esta Ley son de orden y accesibilidad pública.
Nacional A
P03 Permisos de funcionamiento
Los restaurantes deben contar con permisos de funcionamiento otorgados por: Comisión de Gestión Ambiental, Dirección Provincial de Salud, Intendencia de Policía, Ministerio de Turismo, Gobernación, Municipio, ARCSA (20); permisos que permiten mantener regulada la actividad y estar apegados a los requisitos de ley ,
Nacional O
lo que constituye una barrera de entrada para futura competencia.
P04 Caída del precio de petróleo
El rubro que genera mayores divisas a nuestro país es el petróleo, ya que es un país todavía dependiente de éste. La caída de su precio incide directamente en la economía interna porque afecta el PIB nacional. El Estado ante esta situación externa toma medidas que afectan a todos los habitantes; entre las medidas están: la reducción del Presupuesto del Estado que incide en la pérdida de puestos de empleos directos e indirectos, el aumento de impuestos, y las barreras arancelarias que generan malestar en la población y que inciden en la política económica y legal del país, y (26).
Nacional A
P05 Afiliados al IESS
Personas ocupadas mayores de 18 años en la provincia de El Oro: 20 % aportan al IESS (seguro general), 2,7 % cuentan con seguro campesino, 1.4 % seguro voluntario, 1.3 % asegurados al ISSFA, 0.7 % asegurados a ISSPOL, jubilados 0.6 %, y 71 % no están afiliados. Se ignora 2.1 % (4). Con estos datos se puede determinar que solo el 26 % de la población es afiliado activo del IESS, lo que representaría una estabilidad laboral del 26 %, razón por la cual el estado tiene como prioridad hacer que las empresarios y microempresarios afilien a sus empleados, lo que conlleva a un aumento de gastos por afiliación y pago de obligaciones patronales.
Nacional A
Factores Económicos
Ámbito Sector : Turismo Año 2015
Económico Variables Alcance O/A
E01 Índice de desempleo
La tasa de desempleo en Machala a junio de 2016, se presentó en 4,6 %, 1
décimas más respecto a junio del año anterior que se presentó en 4,5 % (32). El
incremento en la tasa de desempleo representa una amenaza para el sector de
servicios turísticos, pues el mercado al que nuestro negocio va dirigido son las
personas que laboran en el centro de Machala.
Local A
E02 Canasta básica
En junio de 2016, el valor de la canasta básica alcanzó los $688,53, mientras que
el ingreso familiar se percibió en $683,20, lo que implica que el ingreso familiar en
este periodo alcanzó a cubrir el 99,23 % de los bienes y servicios demandados por
los consumidores, con una restricción en el consumo de $5,33 (33); este factor
determina una amenaza para la compra de servicios turísticos, ya que el ingreso
familiar no cubre las necesidades de la canasta básica.
Nacional A
E03 Inestabilidad de
impuestos
En el 2016 se han creado impuestos y aumentado los ya existentes. Por ejemplo:
el Impuesto al Valor Agregado subió del 12 % al 14 %, el cobro del Impuesto a
Consumos Especiales se exendió al servicio de telefonía fija y sms para
sociedades; además se extendió impuestos a las bebidas azucaradas, a las
bebidas alcohólicas, entre otros, creando un ambiente de incertidumbre frente a la
creación de impuestos en cualquier momento y causando inestabilidad al sector
económico
Nacional A
E04 Tasa de interés Las tasas de Interés son fijadas a través del Banco Central del Ecuador. Para
septiembre de 2016 la tasas de interés están fijadas en: activa 8,78 % y pasiva Nacional A
5,08 %. En el 2015 para este mismo mes estuvo en 8,06 % la activa y 5,55 % la
tasa pasiva (27). Si se analiza las tasas de interés se puede determinar que el
flujo de dinero es más caro este año respecto al año anterior, lo que hace más
difícil acceder a un crédito
Factores socioculturales
Ámbito Sector : Turismo Año 2015
Sociocultural Variables Alcance O/A
S01 Tendencias de
comer fuera de casa
La encuesta Global de Nielsen sobre salud (37), determinó que el 48 % de los
latinos salen al menos una o dos veces a la semana para comer fuera, de ese
porcentaje 16 % es para el desayuno, 63 % para almorzar y 53 % para cenar, a la
vez indica que el almuerzo se hace mayoritariamente fuera de casa por
conveniencia. Por otro lado, según un estudio del Banco Mundial (38), conocer si
la población come en un restaurante, el gasto de la última vez que se comió afuera
y llevar la cuenta de los gastos de comida, resultan importantes respuestas para
medir la pobreza y desigualdad, ya que comer fuera de casa es un hábito cada vez
más popular en el mundo (incluso en Latinoamérica). En Ecuador, según una
encuesta de GfK (encuestadora de mercado internacional) el "53 % de su
población acostumbra comer en restaurantes informales con menú fijo(39)",
viéndose el hábito de comer fuera de casa como una tendencia de la población
Mundial y
Nacional O
Factores Tecnológicos
Ámbito Sector : Turismo Año 2015
Tecnológico Variables Alcance O/A
T01
Alcance de
herramientas
tecnológicas
económicas de
comunicación
masiva
El uso de internet en el celular pone al alcance disfrutar de todo de tipo de
actividades desde trabajo hasta entretenimiento, buscar y encontrar una ubicación
en poco tiempo, consultar las tendencias de gustos y preferencias de moda y las
opiniones sobre servicios, etc., a través de las redes sociales. Es una oportunidad
de promocionar la empresa y de la misma manera obtener un feedback del
mercado, de una manera fácil y económica (4).
Mundial O
Factores Ecológicos
Ámbito Sector : Turismo Año 2015
Ecológico Variables Alcance O/A
ECO01 Separación de
desechos
La Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 2841 contiene los requisitos de gestión
ambiental para la estandarización de colores de recipientes de depósito y
almacenamiento temporal de residuos sólidos, aplicados al área doméstica,
industrial, comercial, institucional y de servicios. La mencionada Norma contiene:
objeto, campo de aplicación, referencias normativas, términos y definiciones,
requisitos, código de colores; también indica que la separación de los residuos es
responsabilidad del generador para el posterior acopio, aprovechamiento o
disposición final adecuada, (31). La aplicación de la Norma traería consigo gasto
de dinero en capacitación y en la instalación de recipientes por lo que es
considerado una amenaza.
Nacional A
ECO02
Reglamentación de
Manejo de desechos
para la minimización
de contaminación
El Reglamento de Buenas Prácticas para Alimentos Procesados, expedido por
decreto ejecutivo 3253, estipulado para establecimientos donde se procesen,
envasen y distribuyan alimentos, determina las instalaciones mínimas que deben
tener este tipo de establecimientos para minimizar la contaminación, donde indica
que los drenajes deben tener instalados sellos hidráulicos, trampas de grasa y
sólidos, con fácil acceso para la limpieza. Visto desde el ámbito ecológico, la
aplicación de este reglamento representa una oportunidad que permite reducir la
contaminación de agua, por el vertimiento de grasas y desechos sólidos, sin
embargo los costos de implementación representan una amenaza.
Nacional A
ECO03
Permiso de
prevención de
incendios
El Cuerpo de Bomberos emite un permiso de funcionamiento anual para todo tipo
de negocios de acuerdo a su actividad y riesgo. El permiso es expedido luego de
la inspección y de la emisión de un informe que determine que las condiciones
son favorables y que cumple con los requisitos de ley. El cumplimiento de este
requisito minimiza daños en las personas, bienes y ambiente, sin embargo, los
costos de implementar las instalaciones para cumplir con los requerimientos
suelen ser muy altos si las instalaciones no son apropiadas.
Nacional A
APÉNDICE B. PRUEBA ÁCIDA
Capacidades de la empresa
Item Variables Descripción de la capacidad Implicación competitiva
F/D
1 ¿Qué producto o servicio proporciona?
Servicio de alimentación para ejecutivos Paridad competitiva D
2 ¿A quién potencialmente sirve el negocio?
El restaurante Villa Colón presta servicio de alimentación a empleados que trabajan en empresas ubicadas en el sector. Estas empresas son: 1. Aguas Machala 2. Prefectura de El Oro 3. Hospital Teófilo Dávila 4. Banco Bolivariano 5. Banco Machala 6. Clínica Dental Gallardo 7. Clínica La Cigüeña Los empleados de estas empresas requieren los servicios de un restaurante que quede cerca de sus lugares de trabajo y que satisfaga sus necesidades a la hora de almorzar. Ellos buscan un menú saludable, variado, en un ambiente acogedor y donde puedan acomodarse en grupo con sus compañeros de trabajo.
Paridad competitiva D
3 ¿Cómo se diferencia el producto o servicio?
Las diferenciaciones son: 1. El restaurante cuenta con una estación de servicio de extras, donde se ofrecen acompañamientos y postres. La estación está ubicada a la entrada del restaurante para enganchar al cliente a su ingreso. El cliente podrá acceder a este servicio con su
Ventaja competitiva temporal
F
compra más el valor adicional de $1.00 por cada producto. La estación ofrece: Acompañamientos extra: a) 3 variedades de ensalada b) 2 variedades de arroz (blanco y moro) c) 2 variedades de plátano frito (verde y maduro) d) 2 preparaciones de papa (frita y cocida) e) salsas para el acompañamiento. Postres: a) 3 sabores de helado b) 3 variedades de frutas c) 2 tipos de pastel de dulce d) 2 tipos de pastel de sal 2. Cuando un cliente cumple años, se le brinda la opción de elegir un acompañamiento o un postre gratis, siempre que vaya en grupo de al menos 5 personas y presente la cédula.
4 ¿En quién reside la diferencia del producto o servicio?
La diferencia del servicio reside en el personal: 1) En el administrador/dueño quien escoge las diferentes variedades de ensaladas, salsas y aderezos para cada día 2) En los proveedores que aseguran la entrega oportuna y de calidad de la materia prima. 3) Del chef que garantice un producto final de cualidades organolépticas muy aceptables para el cliente (color, sabor, aroma, textura). 4) De los meseros, que ofrezcan los productos de diferenciación con el menú del día 5) Del equipo de la estación que esté en buenas condiciones para mantener la temperatura adecuada de los alimentos que allí
Ventaja competitiva temporal
F
se ofrecen.
5 ¿Cómo es el proceso que proporciona la diferencia del producto o servicio?
El proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: 1) Selección de variedades del menú a ofrecer en la estación de acompañamiento extra y de postres, escogiendo opciones atractivas para los clientes e identificando los frutos que están de temporada para aprovechar costos. El menú seleccionado regirá a partir del día martes de esa semana hasta el día lunes de la siguiente. 2) Adquisición de materia prima: Luego de la selección del menú enlistará los materiales necesarios para la preparación del nuevo menú y coordinará con el proveedor para que el pedido sea entregado el día martes a primera hora. 3) Preparación: El chef tendrá una 'Order List' del menú de la semana para extras y postres, asegurándose de contar con las recetas para su preparación. 4) Capacitación: Los meseros tendrán la información de las diferentes variedades según el día, conociendo además los ingredientes con los que están preparados. 5) Mantenimiento: Los equipos tendrán una revisión periódica semestral para garantizar el buen funcionamiento, mantener la temperatura óptima de los alimentos y evitar su contaminación.
Ventaja competitiva temporal
D
6
¿Quiénes son los grupos de interés (y sus intereses) relacionados con el negocio?
Los grupos de interés y sus intereses en relación con el negocio son: 1) El dueño, quien desea recuperar el valor de la inversión. 2) Los empleados, interesados en mantener sus empleos que les genera ingresos económicos y estabilidad laboral. 3) Los proveedores, que requieren vender sus productos y tener buenas relaciones con la empresa para mantener
Paridad competitiva D
negocios, además del pago de contado de los insumos que provee. 4) Los clientes, quienes requieren una atención diferenciada, ágil, oportuna, comida de buen sabor y de su agrado, con porciones adecuadas a sus necesidades y al precio que pagan.
7 ¿Quiénes forman la red social del sector que soporta el modelo?
Las instituciones que soportan el modelo del negocio y sus representantes son: 1) Ministerio de Turismo: Priscilla Tinoco (Directora Provincial) 2) Ministerio de Salud - Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria: Geovanni Gando (Director Ejecutivo) 3) Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Machala: Lisseth Farah (Directora de desarrollo turístico) 4) Pronaca: Fernando Ramírez (Supervisor de Ventas) 5) Víveres Rosita: Rosa Gómez (Propietaria) 6) Arca Continental: Jorge Recalde (Gerente de Ventas) 7) Banco Bolivariano: Sonia Alvarado (Encargada de personal) 8) Banco Machala: Yomara Valdez (Gerente de Talento Humano) 9) Clínica Dental Gallardo: Patricio Gallardo (Gerente) 10) Clínica La Cigüeña: Yani Zurieta (Gerente de Talento Humano)
Paridad competitiva F
8 ¿Cómo genera riqueza y/o bienestar del negocio?
El negocio genera riqueza a través de la venta de sus servicios que a la vez genera bienestar en los grupos de interés relacionados 1) Dueños: A través de la generación de utilidades 2) Empleados: Estabilidad laboral, afiliación al IESS y derecho a días libres de descanso 3) Proveedores: Mediante acuerdos de compra y pago en los
Paridad competitiva D
plazos estipulados 4) Clientes: Obteniendo satisfacción del servicio de acuerdo a sus necesidades y requerimientos 5) Comunidad: Se contrata personal que viva en la ciudad. La empresa también se asegura de utilizar procesos amigables con el medio ambiente
9
¿Cuáles son los mensajes que comunican la diferencia del negocio y lo posiciona ante los grupos de interés y su red (6, 7)?
1) Dueños de la empresa: Generamos utilidades a través del negocio 2) Empleados: Nuestros empleados son poseedores del talento que necesitamos para crecer en el negocio, razón por la que nos interesa capacitarlos y mantenerlos motivados 3) Proveedores: Somos puntuales en los pagos de las compras de los insumos que nos proveen 4) Clientes: Aseguramos la satisfacción de nuestros clientes en los servicios de alimentación que reciben en nuestro restaurante 5) Instituciones públicas que soportan el modelo del negocio: Somos cumplidores de los requisitos de funcionamiento y nos acogemos a los reglamentos estipulados en la ley
Ventaja competitiva temporal
F
10 ¿Cómo protege y sustenta las diferencias en el largo plazo?
a) La empresa periódicamente innova los productos que se ofrecen en la estación de acuerdo a los gustos y preferencias en las tendencias de consumo de alimentos de los clientes. b) A través de la capacitación al personal en la realización de recetas actuales, con productos que tengan nuevos ingredientes y sabores exquisitos que atraigan a los clientes y que puedan incorporarse al menú de la estación de servicios extra. c) La consecución de alianzas estratégicas con proveedores, con el fin de obtener mejores precios de materia prima por contratos a largo plazo.
Ventaja competitiva F
APÉNDICE C. ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA
Nombre de la Competencia
Servicios Precio Clientes Diferenciación Debilidades Canales de promoción
FUXION
Almuerzo $4.00 Oficinistas de la Gobernación. Prefectura, Banco Pichincha, Banco Bolivariano
Menú Internacional
Porciones
abundantes
Ubicado en el mezzanine
Tiempo demorado
de atención en
fechas especiales
Red social Facebook
Boca a boca
LAS TEJAS
Platos a la carta
Almuerzos
ejecutivos
$7.00 Oficinistas - Ejecutivos
Menú variado Cercanía al mercado de la ciudad
Diarios El Nacional y La opinión de Machala
TIERRA TROPICAL
Almuerzos y piqueos
$3.00 Oficinistas de la Notaría, del Banco Pichincha y de la Gobernación
Atención rápida, promociones
Los asientos son muy apretados
Meseros con
vestimenta
inapropiada para
la atención
Boca a boca
Ubicación
PARAÍSO DE LA VIDA
Almuerzos $5.00 Oficinistas de Banco Pichincha, Banco Machala y de bufetes de abogados
Comida vegetariana
No tienen menú para personas no vegetarianas
Redes sociales
APÉNDICE D. CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN
ESTRATEGIA ACCIONES AÑO 2017
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Promocionar la empresa en el mercado local
Introducir el logo de la empresa X
Relanzamiento del restaurante con nuevos servicios/beneficios
X
Difusión en medios publicitarios X
Campaña en redes sociales X
Aumentar las visitas al restaurante
Invitaciones personalizadas X
Hacer alianzas con instituciones cercanas
Precio diferenciado a grupos corporativos de al menos 10 personas
X
Ampliar los servicios ofrecidos
Implementación de una estación de servicio
X
Organización del calendario anual de menú temático
X
Aplicar nuevos beneficios para clientes
Implementación de beneficios clientes satisfechos
X
Innovar el menú continuamente
Actualización de los alimentos ofrecidos X
Recolección de información para difusión futura
Creación de base de datos X
Medición del nivel de satisfacción X
Promocionar el restaurante en el mercado externo
Participación en el mercado externo X
APÉNDICE E. INGRESOS
AÑO 2017 Pesimista Conservador Optimista
Meses Unid. Precio
promedio TOTAL Unid.
Precio
promedio TOTAL Unid.
Precio
promedio TOTAL
Julio 1100 $ 2,69 $ 2.959 2200 $ 2,69 $ 5.918 4400 $ 2,69 $ 11.836
Agosto 1100 $ 2,69 $ 2.959 2200 $ 2,69 $ 5.918 4400 $ 2,69 $ 11.836
Septiembre 1100 $ 2,69 $ 2.959 2200 $ 2,69 $ 5.918 4400 $ 2,69 $ 11.836
Octubre 1100 $ 2,69 $ 2.959 2200 $ 2,69 $ 5.918 4400 $ 2,69 $ 11.836
Noviembre 1100 $ 2,69 $ 2.959 2200 $ 2,69 $ 5.918 4400 $ 2,69 $ 11.836
Diciembre 1100 $ 2,69 $ 2.959 2200 $ 2,69 $ 5.918 4400 $ 2,69 $ 11.836
TOTAL $ 17.754 $ 35.508 $ 71.016
APÉNDICE F. EGRESOS FIJOS
Variables MES Pesimista Conservador Optimista
10% 25% 35%
Salarios y Beneficios $ 3.447,92 $ 344,79 $ 861,98 $ 1.206,77
Sueldos $ 2.653,00 $ 265,30 $ 663,25 $ 928,55
Décimo Tercero $ 221,08 $ 22,11 $ 55,27 $ 77,38
Décimo Cuarto $ 30,50 $ 3,05 $ 7,63 $ 10,68
Fondos de Reserva $ 220,99 $ 22,10 $ 55,25 $ 77,35
Aporte Patronal $ 322,34 $ 32,23 $ 80,58 $ 112,82
Alquiler local $ 400,00 $ 40,00 $ 100,00 $ 140,00
Agua, luz, teléfono, internet $ 200,00 $ 20,00 $ 50,00 $ 70,00
Uniformes $ 35,00 $ 3,50 $ 8,75 $ 12,25
Total de egresos Fijos $ 4.082,92 $ 408,29 $ 1.020,73 $ 1.429,02
APÉNDICE G. TABLA DE EGRESOS VARIABLES
Egresos Variables Pesimista Conservador Optimista
Materia prima $ 1.183,60 $ 2.367,20 $ 4.734,40
Unidades por mes 1.100 2.200 4.400
Costo por plato 1,08 1,08 1,08
Mantenimiento equipos $ 60,00 $ 150,00 $ 210,00
Total de egresos Variables $ 1.243,60 $ 2.517,20 $ 4.944,40
APÉNDICE H. PUNTO DE EQUILIBRIO DE LOS ESCENARIOS
ESCENARIO UNIDADES MENSUAL TOTAL MESES DE APLICACIÓN
(JULIO – DICIEMBRE)
PESIMISTA Platos 354 2121
US Dólares $ 951 $ 5705
CONSERVADOR Platos 867 5203
US Dólares $ 2333 $13996
OPTIMISTA Platos 1250 7497
US Dólares $ 3361 $ 20167
APÉNDICE I. ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS
ESCENARIOS VAN (US$)
TIR Tiempo de
Recuperación Decisión
Escenario Pesimista $ (3.621) -5% > 1 AÑO Proyecto No Factible
Escenario Conservador $ 268 1% 10 MESES Proyecto Factible
Escenario Optimista $ 11.429 11% 7 MESES Proyecto Factible
APÉNDICE J. PLAN DE CONTROL
Indicadores Unidad
Medida Responsable Meta
Año 2017
Frecuencia Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. TOTAL
FINANCIEROS
Confeccionar
fundas y
envases con el
logo empresa
$ Gerente
general 1000 1 vez 180 180
Bordar el logo
en uniformes $
Gerente
general 14 1 vez 20 20
Evento de
inauguración $
Gerente
operaciones 1 1 vez 500 500
Difusión en
medios de
transporte
$ Gerente
general 8 mensual 1040 1040 1040 1040 1040 5200
Promoción en
redes sociales $
Gerente
general 3 mensual 3 3 3 3 3 15
Contratación $ Gerente 5 2 días 100 100
anfitriones general
Contratación
Courier $
Gerente
general 1 1 vez 20 20
Compra
estación de
servicio de
alimentos
$ Gerente
operaciones 1 1 vez 1200
Decoración
local $
Gerente
operaciones 40 40 40 120
Alquiler de
stand feria
gastronómica
$ Gerente
operaciones 1 1 vez 1000 1000
PROCESOS
Gestión del
evento de
reinauguración
Persona Gerente
operaciones 1 1 vez X
Diseño
publicidad
para redes
Persona Gerente
general X X X X X
sociales
Invitación
personalizada
a ejecutivos de
empresas
cercanas
Persona Gerente
general 1 1 vez X
Descuento
grupos de 10
ejecutivos
10% Gerente
general Diaria X X X X
Gestión de
menú Persona
Gerente
operaciones Semanal X X X
Implementació
n de nuevos
servicios
Persona Gerente
operaciones 1 1 vez X X X X
Manejo
relaciones con
clientes
Persona Gerente
general 1 mensual X X
Medición nivel
de satisfacción Persona
Gerente
operaciones 1 mensual X