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Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
PROYECTO FIN DE CARRERA
Implantación de la Metodología 5S
en una Oficina del Registro de la
Propiedad en Valencia
Titulación: Ingeniero de Organización Industrial (Plan 98)
Intensificación: Gestión Autor: Carlos Muñoz Nebot
Tutor: Pedro Moreu de León Septiembre, 2014
Proyecto Fin de Carrera. Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Implantación de la Metodología 5S en una Oficina del Registro de la Propiedad en Valencia
Carlos Muñoz Nebot
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 9
2 ESTRUCTURA DEL PROYECTO ............................................................... 11
3 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL REGISTRO DE LA PROPIEDAD . 12
3.1 QUÉ ES EL REGISTRO DE LA PROPIEDAD .................................................... 12
3.2 ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 12
3.3 FUNCIONES ........................................................................................................ 13
3.4 PUBLICIDAD ....................................................................................................... 13
3.5 DOCUMENTOS QUE SE EMITEN ..................................................................... 13
3.5.1 Nota simple ................................................................................................... 13
3.5.2 Certificación .................................................................................................. 14
4 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA OFICINA DEL REGISTRO ........... 15
5 INTRODUCCIÓN A LAS METODOLOGÍAS A APLICAR ........................... 17
5.1 INTRODUCCIÓN AL LEAN MANAGEMENT...................................................... 18
5.2 EL CONCEPTO KAIZEN DE MEJORA CONTINUA .......................................... 20
5.3 CICLO DE DEMING (PDCA) ............................................................................... 22
5.4 LA HERRAMIENTA 5S ........................................................................................ 24
5.4.1 1ª S: SEIRI (CLASIFICAR) ........................................................................... 26
5.4.2 2ª S: SEITON (ORDENAR)........................................................................... 29
5.4.3 3ª S: SEISO (LIMPIEZA) .............................................................................. 32
5.4.4 4ª S: SEIKETSU (ESTANDARIZAR) ............................................................ 35
5.4.5 5ª S: SHITSUKE (DISCIPLINA) .................................................................. 38
6 PASOS PREVIOS A LA IMPLANTACION DE LA HERRAMIENTA 5S ...... 40
6.1 DETERMINACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO ............................................... 40
6.2 FORMACIÓN BÁSICA......................................................................................... 40
6.3 ÁMBITO DE APLICACIÓN .................................................................................. 40
6.4 DESARROLLO DE LA IMPLANTACIÓN ............................................................ 41
7 AMBITO DE APLICACIÓN .......................................................................... 42
7.1 DESPACHO 1 ...................................................................................................... 42
7.2 ASEO ................................................................................................................... 43
7.3 MOSTRADOR...................................................................................................... 44
7.4 ZONA COMÚN OFICINA .................................................................................... 44
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7.5 PUESTO DE TRABAJO ...................................................................................... 47
7.6 DESPACHO 2 ...................................................................................................... 48
8 IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S ............................................. 49
8.1 SEIRI: CLASIFICAR ........................................................................................... 49
8.1.1 Despacho 1 ................................................................................................... 49
8.1.2 Aseo .............................................................................................................. 51
8.1.3 Mostrador ...................................................................................................... 53
8.1.4 Zona común oficina ...................................................................................... 55
8.1.5 Puesto de trabajo .......................................................................................... 59
8.1.6 Despacho 2 ................................................................................................... 60
8.2 SEITON: ORDENAR ........................................................................................... 63
8.2.1 Despacho 1 ................................................................................................... 63
8.2.2 Aseo .............................................................................................................. 64
8.2.3 Mostrador ...................................................................................................... 65
8.2.4 Zona común oficina ...................................................................................... 66
8.2.5 Puesto de trabajo .......................................................................................... 71
8.2.6 Despacho 2 ................................................................................................... 73
8.3 SEISO: LIMPIEZA ............................................................................................... 74
8.3.1 Despacho 1 ................................................................................................... 74
8.3.2 Aseo .............................................................................................................. 75
8.3.3 Mostrador ...................................................................................................... 75
8.3.4 Zona común oficinas ..................................................................................... 76
8.3.5 Puesto de trabajo .......................................................................................... 79
8.3.6 Despacho 2 ................................................................................................... 79
8.4 SEIKETSU: ESTANDARIZACIÓN ..................................................................... 80
8.4.1 Despacho 1 ................................................................................................... 80
8.4.2 Aseo .............................................................................................................. 80
8.4.3 Mostrador ...................................................................................................... 80
8.4.4 Zona común oficinas ..................................................................................... 81
8.4.5 Puesto de trabajo .......................................................................................... 89
8.4.6 Despacho 2 ................................................................................................... 89
8.5 SHITSUKE: HÁBITO Y DISCIPLINA ................................................................. 90
9 CUADRO RESUMEN DE LA METODOLOGÍA 5S EN LA OFICINA ........... 92
10 CONCLUSIONES ...................................................................................... 95
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11 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 97
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TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Plano de la oficina. (Fuente: elaboración propia) ............................................. 15
Figura 2. Estanterías llenas de tomos. (Fuente: elaboración propia) .............................. 16
Figura 3. Diagrama filosofía Kaizen. (Fuente: http://filosofia5s.blogspot.com.es/) ......... 20
Figura 4. Ciclo de Deming o PDCA. (Fuente: http://es.wikipedia.org/) ........................... 22
Figura 5. Herramienta 5S. (Fuente: http://www.eoi.es/) .................................................. 24
Figura 6. Tabla significado de las 5S. (Fuente: elaboración propia) ............................... 24
Figura 7. SEIRI. Clasificar. (Fuente: http://www.leanmco.com/) ..................................... 26
Figura 8. Diagrama de implementación de SEIRI. (Fuente: http://www.eumed.net/) ..... 26
Figura 9. SEITON. Ordenar. (Fuente: http://deduccionesuco.wikispaces.com/) ............. 29
Figura 10. Tabla. Frecuencia de uso de elementos. (Fuente: elaboración propia)......... 30
Figura 11. SEISO. Limpieza. (Fuente: http://es.dreamstime.com/) ................................. 32
Figura 12. SEIKETSU. Estandarizar. (Fuente: http://www.carrerastecnicascba.com.ar/)
........................................................................................................................................... 35
Figura 13. SHITSUKE. Hábito y disciplina.(Fuente:http://resoluciondeproblema
.wordpress.com / ) ............................................................................................................ 38
Figura 14. Vista desde la entrada a la oficina. (Fuente: elaboración propia) .................. 42
Figura 15. Vista del despacho 1. (Fuente: elaboración propia) ....................................... 43
Figura 16. Vista del aseo 1. (Fuente: elaboración propia) ............................................... 43
Figura 17. Mostrador de atención al público. (Fuente: elaboración propia) .................... 44
Figura 18. Mesa de consulta de documentos. (Fuente: elaboración propia) .................. 45
Figura 19. Cajas encima de las estanterías. (Fuente: elaboración propia) ..................... 45
Figura 20. Zona del servidor de la oficina. (Fuente: elaboración propia) ........................ 46
Figura 21. Archivador con las etiquetas rotas. (Fuente: elaboración propia) .................. 46
Figura 22. Documentos obsoletos apilados. (Fuente: elaboración propia) ..................... 47
Figura 23. Vista general de la zona común. (Fuente: elaboración propia)...................... 47
Figura 24. Puesto de trabajo. (Fuente: elaboración propia) ............................................ 48
Figura 25. Mesa del despacho 2. (Fuente: elaboración propia) ...................................... 48
Figura 26. Vista general del despacho 1 y detalle de la estantería. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 50
Figura 27. Tabla. Listado de innecesarios despacho 1. (Fuente: elaboración propia) ... 50
Figura 28. Paquetes de vasos en el lavabo. (Fuente: elaboración propia) ..................... 51
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Figura 29. Elementos debajo del lavabo. (Fuente: elaboración propia) .......................... 51
Figura 30. Elementos detrás de la puerta. (Fuente: elaboración propia) ........................ 52
Figura 31. Tabla. Listado de innecesarios aseo 1. (Fuente: elaboración propia) ........... 53
Figura 32. Vista trasera del mostrador. (Fuente: elaboración propia) ............................. 53
Figura 33. Cajas apiladas en la zona y en el interior de la mesa. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 53
Figura 34. Silla en mal estado. (Fuente: elaboración propia) .......................................... 54
Figura 35. Tabla. Listado de innecesarios mostrador. (Fuente: elaboración propia) ...... 54
Figura 36. Cajas con desperdicios en la zona del servidor. (Fuente: elaboración propia)
........................................................................................................................................... 55
Figura 37. Objetos en la mesa de consulta de documentos. (Fuente: elaboración propia)
........................................................................................................................................... 55
Figura 38. Vista de la mesa de consulta. (Fuente: elaboración propia) .......................... 56
Figura 39. Hueco lleno de cajas con documentos antiguos. (Fuente: elaboración propia)
........................................................................................................................................... 56
Figura 40. Carro para llevar tomos en mal estado. (Fuente: elaboración propia)........... 57
Figura 41. Estanterías llenas de cajas en la parte superior. (Fuente: elaboración propia)
........................................................................................................................................... 57
Figura 42. Tabla. Listado de innecesarios zona común. (Fuente: elaboración propia) .. 58
Figura 43. Puesto de trabajo. (Fuente: elaboración propia) ............................................ 59
Figura 44. Cajoneras de los puestos de trabajo. (Fuente: elaboración propia) .............. 59
Figura 45. Tabla. Listado de innecesarios puesto de trabajo. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 60
Figura 46. Vista general del despacho 2. (Fuente: elaboración propia) .......................... 61
Figura 47. Tabla. Listado de innecesarios despacho 2. (Fuente: elaboración propia) ... 62
Figura 48. Despacho 1 antes y después de la fase SEITON. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 63
Figura 49. Aplicación de la fase SEITON al aseo. (Fuente: elaboración propia) ............ 64
Figura 50. Zona detrás de la puerta del aseo, antes y después. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 65
Figura 51. Mostrador antes de la fase. (Fuente: elaboración propia) ............................. 65
Figura 52. Mostrador después de la fase. (Fuente: elaboración propia) ......................... 66
Figura 53. Zona del servidor, antes y después. (Fuente: elaboración propia) ................ 67
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Figura 54. Mesa de consulta antes y después de la fase. (Fuente: elaboración propia) 68
Figura 55. Mesa de consulta, al inicio de la fase. (Fuente: elaboración propia) ............. 68
Figura 56. Mesa de consulta después. (Fuente: elaboración propia) ............................. 69
Figura 57. Huecos de debajo de las estanterías, antes y después. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 69
Figura 58. Estanterías con cajas en la parte superior. (Fuente: elaboración propia) ..... 70
Figura 59. Eliminación de las cajas. (Fuente: elaboración propia) .................................. 70
Figura 60. Eliminación del carro en malas condiciones. (Fuente: elaboración propia) ... 71
Figura 61. Cajonera antes y después de aplicar la fase. (Fuente: elaboración propia).. 72
Figura 62. Puesto de trabajo antes y después. (Fuente: elaboración propia) ................ 72
Figura 63. Despacho 2 antes de la fase. (Fuente: elaboración propia) .......................... 73
Figura 64. Despacho después de la fase SEITON. (Fuente: elaboración propia) .......... 73
Figura 65. Zona del mostrador donde se apilaban las cajas, completamente limpia.
(Fuente: elaboración propia) ............................................................................................ 76
Figura 66. Detalle del interior del servidor. (Fuente: elaboración propia) ....................... 77
Figura 67. Armarios archivadores. (Fuente: elaboración propia) .................................... 78
Figura 68. Estantería con etiquetas indicativas. (Fuente: elaboración propia) ............... 81
Figura 69. Estanterías con tomos a lo largo de la oficina. (Fuente: elaboración propia) 82
Figura 70. Etiquetas de los tomos ilegibles a media distancia. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 83
Figura 71. Estantería con etiquetas identificativas en cada balda. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 84
Figura 72. Etiqueta identificando el número de tomo. (Fuente: elaboración propia) ...... 84
Figura 73. Etiqueta indicando quién esta haciendo uso del tomo. (Fuente: elaboración
propia) ............................................................................................................................... 86
Figura 74. Archivador con etiquetas en mal estado. (Fuente: elaboración propia) ........ 87
Figura 75. Nuevas etiquetas en el archivador. (Fuente: elaboración propia) ................. 87
Figura 76. Fichas personales sin identificación. (Fuente: elaboración propia) ............... 88
Figura 77. Fichas personales identificadas. (Fuente: elaboración propia) ...................... 88
Figura 78. Checklist de autoevaluación 5S en la oficina. (Fuente:
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/. Diseño propio) ..................................................... 91
Figura 79. Cuadro resumen de la metodología 5S en la oficina del Registro de la
Propiedad. (Fuente: elaboración propia) .......................................................................... 94
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Figura 80. Autoevaluación antes de la implementación. (Fuente: elaboración propia) .. 96
Figura 81. Autoevaluación al finalizar la implementación. (Fuente: elaboración propia) 96
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1 INTRODUCCIÓN
La sensación de incapacidad de llegar a cumplir con el ritmo que marca el día a
día ya no es patrimonio exclusivo de maquinistas y operarios. En las oficinas, cada vez
más, los trabajadores están preocupados por los problemas de cada día, por los
“incendios” de última hora, por los eternos informes pendientes, etc. El personal asiste a
seminarios y lee libros sobre nuevas técnicas de organización, gestión... pero le falta
algo que necesitan saber, y muchas veces se siente confundido. Quizás incluso haya
una sensación de resignación provocada por la creencia de que las personas han dado
el máximo de sí mismas y no pueden hacer las cosas mejor. O sí.
Hay gran cantidad de herramientas o metodologías que podemos implementar
para la mejora tanto en procesos como en la organización de una empresa o una
oficina. Para el caso que nos compete nos centraremos exclusivamente en una.
El método de las 5S es una práctica de calidad ideada en Japón referida al
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Dicha práctica es realizada en
gran parte de instituciones públicas como privadas de todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad para realizar.
Las 5S no debe ser entendido como una moda pasajera, sino como una
conducta de la vida diaria. Por tanto, es necesario realizar un cambio de mentalidad en
las personas involucradas en la organización para evitar su resistencia a la
implementación. Por ello, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los
empleados para que acepten las 5S antes de dar comienzo a la campaña. Como un
aspecto preliminar al esfuerzo de las 5S, debe asignarse un tiempo para analizar la
filosofía implícita de las 5S y sus beneficios.
Resulta conveniente resaltar que el método de las 5S no es solo aplicable en la
empresa privada, pudiendo ser de mucha utilidad su implantación en la administración
pública. ¿Cuántos de nosotros hemos sufrido por demoras de trámites o pérdida de
documentos en alguna institución pública?
El principal problema es la falta de hábito para mantener una política dentro de
una institución que muchas veces cuenta con alta rotación de funcionarios, en la cual no
se institucionalizan las buenas prácticas y por lo cual no hay un registro de las acciones
que se llevan a cabo para la mejora de la administración.
Es común ver ahora el gran incremento de proyectos institucionales en las
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diferentes instituciones públicas por el cual se renueva el mobiliario y equipo tecnológico
dentro de las oficinas, sin embargo, el no contar con los hábitos adecuados puede
generar que en muy poco tiempo las oficinas se vean nuevamente recargadas de
papeles en las oficinas que muchas veces no generan ningún nuevo valor o aporte al
procedimiento.
En este proyecto se analiza el funcionamiento de una oficina del Registro
de la Propiedad situada en Valencia. El objeto del presente trabajo consiste en la
implantación de la metodología Lean 5S para conseguir los siguientes objetivos
de mejora:
Orden.
Agilizar y aumentar la velocidad de respuesta.
Aumentar la satisfacción del cliente.
Aprovechamiento del espacio disponible.
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2 ESTRUCTURA DEL PROYECTO
El presente proyecto va a quedar estructurado de la siguiente manera:
En los dos primeros apartados (entre los que se incluye éste) se hace una breve
introducción y una explicación de la estructura del proyecto.
A continuación, en el apartado 3, se aporta información general del Registro de
la Propiedad como entidad.
El apartado 4 tratará particularmente la oficina del Registro de la Propiedad en el
que se centra este proyecto.
En el apartado 5 se introducen las metodologías que se pueden aplicar. Dentro
de este apartado se recogen una introducción al Lean Management, se presenta el
concepto de Kaizen, se introduce el Ciclo de Deming o PDCA como metodología
general de mejora continua y, por último, se explica la herramienta de Lean 5S ( se
explicará más extensamente por ser la herramienta implementada en este proyecto).
El apartado 6 presenta las etapas que hay que seguir como paso previo a la
implantación de la metodología 5S.
El apartado 7, muestra el ámbito de aplicación de la metodología, que abarca
tanto las infraestructuras como los procesos de gestión que se desarrollan en la oficina.
En el apartado 8 se lleva a cabo la implantación de la metodología 5S, siguiendo
los pasos del Ciclo de Deming, a las zonas previamente definidas del Registro de la
Propiedad.
En el apartado 9 se expone un cuadro resumen de los pasos aplicados en la
implantación de la metodología en la oficina.
En el apartado 10 se incluyen las conclusiones, así como una encuesta
realizada a los trabajadores antes y despues de la implantación de la metodología..
Y, por último, en el apartado 11 está indicada la bibliografía.
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3 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL REGISTRO DE LA PROPIEDAD
En este apartado se va a realizar una breve introducción de lo qué és el Registro
de la Propiedad y cuáles son los trámites que se pueden llevar a cabo en él. Después
se procederá a describir la oficina del Registro objeto de este proyecto.
3.1 QUÉ ES EL REGISTRO DE LA PROPIEDAD
El Registro de la Propiedad es un registro público en el que se inscriben o
anotan los actos, contratos y resoluciones judiciales o administrativas que afectan a la
propiedad y a otros derechos sobre bienes inmuebles.
En concreto se inscribirán en dicho Registro:
1. Los documentos que demuestran la propiedad de los inmuebles. También
otros derechos como el usufructo (uso y disfrute), uso y habitación, hipoteca,
censos, servidumbres y otros.
2. Los documentos en que se constituyan, reconozcan, transmitan, modifiquen,
cancelen o adjudiquen estos derechos.
3. Las resoluciones judiciales que declaran la incapacidad de una persona para
administrar sus bienes. También las que declaran la ausencia o fallecimiento.
4. Los contratos de alquiler, los subarriendos, cesiones y subrogaciones.
5. Los documentos de compra de propiedades y derechos que pertenezcan a
instituciones públicas, religiosas o civiles.
3.2 ORGANIZACIÓN
Los Registros de la Propiedad dependen del Ministerio de Justicia y los gestiona
la Dirección General de los Registros y del Notariado. Cada circunscripción territorial
tiene un Registrador designado, que es un funcionario público.
Para cada finca se abre un folio registral nuevo, con un número diferente y
correlativo, en el que se introducirá su historial jurídico.
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3.3 FUNCIONES
En el Registro de la Propiedad se inscriben los documentos que afectan a la
propiedad o a los derechos reales sobre bienes inmuebles, ya sean de titularidad
pública o privada.
El Registro de la Propiedad proporciona seguridad jurídica a las personas que lo
utilizan y garantiza los derechos de lo inscrito.
3.4 PUBLICIDAD
Las personas que soliciten el acceso a los Registros podrán tenerlo para
averiguar el estado de los bienes inmuebles o derechos que se hayan inscrito.
Mediante el Registro podremos averiguar quién consta como titular de una finca,
las cargas que pesan sobre ella, como por ejemplo embargos e hipotecas, e incluso en
algunos casos se inscriben los contratos de alquiler urbanos.
3.5 DOCUMENTOS QUE SE EMITEN
Los registradores han de poner de manifiesto los libros del registro a las
personas que tengan interés en consultarlos. Si bien los libros del registro no pueden
salir de la oficina y deben tomarse precauciones adecuadas para asegurar la
imposibilidad de manipulación o vaciado de contenido.
Las dos formas de acceso son:
3.5.1 Nota simple
En un extracto resumido del contenido de los asientos o inscripciones vigentes
de la finca consultada.
Su valor es solo y puramente de información sobre el contenido pero no da fe
del mismo.
Debe contener la identificación de la finca, los titulares o los que tengan
derechos inscritos sobre ella, la extensión o limitaciones de esos derechos inscritos y
las cargas o restricciones que afecten a la finca.
Para solicitarla se ha de manifestar un interés legítimo, pero ese interés se
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presume siempre que la información se solicite a efectos de valoraciones inmobiliarias,
a efectos tributarios o para préstamos o créditos.
3.5.2 Certificación
La certificación la emite el registrador y es un documento público que contiene la
copia, transcripción o traslado total de la información del registro.
Pueden ser literales (copia literal de todos los asientos) o en relación sólo a la
existencia o no de determinados documentos sobre la titularidad de una finca, si tiene
cargas u otros.
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4 DESCRIPCIÓN DE LA OFICINA DEL REGISTRO OBJETO DE ESTE TRABAJO
La oficina en estudio está situada en la ciudad de Valencia. Se encuentra en un
edificio dedicado exclusivamente a oficinas de Registros de la Propiedad de Valencia.
La oficina objeto de este proyecto ocupa enteramente una planta del edificio,
tiene una área de unos 250 m2 aproximadamente. A continuación se muestra un plano
aproximado de la distribución de la oficina en la planta.
Figura 1. Plano de la oficina. (Fuente: elaboración propia)
El personal de oficina del Registro está formado por 10 trabajadores:
Registrador de la Propiedad (despacho 1).
Sustituto del Registrador de la Propiedad (despacho 2).
6 oficiales (zona común).
2 auxiliares (zona común).
Los 6 oficiales están repartidos por la zona común de la oficina, y los 2 auxiliares
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se dedican en su mayor parte a la atención del público en los mostradores de recepción,
teniendo en ellos sus puestos de trabajo.
Diariamente suele acudir una persona de limpieza, normalmente en las horas de
menos actividad.
Por la naturaleza del propio trabajo, hay continuos desplazamientos del personal
a lo largo de la zona común, debido a que los documentos de consulta (tomos) están
repartidos por toda la oficina.
Figura 2. Estanterías llenas de tomos. (Fuente: elaboración propia)
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5 INTRODUCCIÓN A LAS METODOLOGÍAS A APLICAR
Para la realización de este proyecto se va a usar principalmente la herramienta
‘5S’. Se trata de una herramienta de gestión de la calidad total que forma parte de un
conjunto mucho más amplio de distintas metodologías que se agrupan bajo términos
como son Lean Management o Lean Manufacturing.
Sin embargo, la aplicación de esta herramienta 5S no debe hacerse como un
esfuerzo aislado, sino que es interesante incluirlo en un proceso continuo de mejora.
Este proceso forma parte del Lean a través del concepto ‘Kaizen’, que está íntimamente
relacionado con el concepto denominado ‘Ciclo de Deming’ o PDCA (Plan, Do, Check,
Act). Por ello, la herramienta 5S se implantará aplicando este último concepto de ‘Ciclo
de Deming’.
En los apartados que siguen se describen brevemente cada uno de los grandes
conceptos que se acaban de mencionar, a saber:
Introducción al Lean Management
El concepto Kaizen de mejora continua
El Ciclo de mejora continua de Deming (PDCA)
La herramienta 5S
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5.1 INTRODUCCIÓN AL LEAN MANAGEMENT
El Lean Management es un sistema basado en la eliminación del despilfarro, los
sobrecostes y en la mejora continua, de forma que se los esfuerzos de la organización
se concentren en los procesos que aportan valor para el cliente.
El término viene del inglés lean que significa ágil, ligero. El núcleo de esta
filosofía es la mejora continua mediante un proceso de adelgazamiento de los flujos de
trabajo.
Este adelgazamiento quiere decir la eliminación de todo sobrante de recursos
asociado a un proceso.
Las principales diferencias de este sistema con respecto al modelo tradicional
son:
El lean busca un flujo constante en los procesos a diferencia del sistema
tradicional que funciona a base de procesos sobredimensionados que se
activan a trompicones con un gran esfuerzo.
Los procesos se centran en aportar valor al producto. Se eliminan
sobrecargas como burocracia, almacenaje, etc., las cuales no aportan valor.
La rapidez de respuesta es esencial.
La calidad tiene que garantizarse "al primer intento". No vale fiarlo todo a los
sistemas de control de calidad
El mantenimiento de los equipamientos y su disponibilidad productiva tiene
que ser total
Los equipos de trabajo tienen que ser polivalentes. Esto permite la
optimización de los recursos a escala colectiva, el aprendizaje y la mejora
continua
Los equipos tienen que tener poder real y participar en la mejora de los flujos
en los cuales participan.
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) es el precursor más claro del lean
management. Se trata de una combinación de filosofía de gestión y una serie de
prácticas en un sistema socio-técnico integrado.
El TPS organiza la fabricación y logística del fabricante de automóviles,
incluyendo la interacción con proveedores y clientes. El TPS es uno de los factores
clave que explican el gran crecimiento de Toyota y su posición de liderazgo en el
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mercado mundial del automóvil.
El sistema fue desarrollado entre los años 1948 y 1975 por Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo y Eiji Toyoda como evolución a partir de los trabajos de Edwards Deming y de
Henry Ford.
La filosofía lean implica una mejora continua y en pequeños pasos de los
procesos operativos, con mayor rapidez y en mayor grado que los competidores. El
objetivo que se plantea es el de mejorar la productividad en cuatro frentes: la calidad
(producir más y mejor), el plazo (producir en el plazo que necesita el cliente), el coste
(producir a un coste que permita generar más recursos) y mejorar las condiciones de
trabajo.
La clave que aglutina todo el sistema es eliminar cualquier forma de despilfarro
en todos los procesos operativos, ya sea de material o de tiempo.
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5.2 EL CONCEPTO KAIZEN DE MEJORA CONTINUA
La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen”, que significan
la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen
es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los
desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto
continuo para mejorar los estándares, y la frase “un largo camino comienza con un
pequeño paso”, contempla el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe
comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás.
Figura 3. Diagrama filosofía Kaizen. (Fuente: http://filosofia5s.blogspot.com.es/)
El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de
manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o
familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de
él.
El éxito que el Kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene
justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes,
productividad o tiempos de espera. La metodología del Kaizen permite establecer
estándares más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron
desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares
productivos.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ve un conjunto de conocimientos y
técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
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Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros.
Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como:
Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad,
Just in Time, Cero Defectos, entre otros.
El tiempo, un recurso estratégico
El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización
y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente
ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras
tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen.
El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas
independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier
empresa.
A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los
activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede
ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado
que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable
y de esto toma nota el Kaizen.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin
agregar valor alguno. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o
segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los
desperdicios (muda) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar
de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la
empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación
comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde la
gestión estadística y el uso de las herramientas informáticas permitar aumentar y dar
flexibilidad a la capacidad productiva.
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5.3 CICLO DE DEMING (PDCA)
El ciclo PDCA de mejora continua (también conocido como “ciclo de Deming”) es
una metodología para la mejora, aunque fue Walter A. Shewhart (1939) el primero que
habló del concepto de ciclo de mejora.
Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma
que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para ser usada
en empresas y organizaciones.
Figura 4. Ciclo de Deming o PDCA. (Fuente: http://es.wikipedia.org/)
Etapas del Ciclo PDCA de mejora continua.
1. PLANIFICAR (PLAN): La dirección, sobre la base de las mediciones, datos e
información que posee, planifica los cambios. A grandes rasgos, en el ciclo PDCA
de mejora continua, esta planificación deberá comprender:
Identificar los objetivos que constituyen el objeto de la mejora.
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Determinar los métodos, recursos y organización para alcanzarlos.
Definir los indicadores que permitirán establecer el punto de partida y
cuantificar los objetivos.
De la planificación deben surgir metas, objetivos claros y específicos, y esto por
dos razones:
Cuanto más precisamente definido está lo que se pretende alcanzar, mayor
es la probabilidad de lograrlo.
Los progresos sólo se pueden medir con relación a unos objetivos
previamente planteados y cuantificados.
2. HACER (DO): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
3. VERIFICAR (CHECK): Se evalúan los resultados reales conseguidos y se
comparan con los objetivos establecidos en la planificación. La clave de la
verificación está en haber determinado, con anterioridad, indicadores para la
medición de los objetivos.
4. ACTUAR (ACT): Puede definirse como obtener un grado de rendimiento superior al
anterior. Una vez cotejados los objetivos previstos con los resultados reales, si se
alcanzó lo planificado, los cambios son sistematizados y documentados, es decir,
normalizados.
En caso de no haberse logrado los objetivos del plan, se analizan las causas de
las desviaciones y se generan las acciones que permitan eliminar las causas-raíz de
esos errores.
El ciclo PDCA de mejora continua debe incorporarse al modo habitual de
trabajar en la organización, a su propia cultura, siendo asumida como un valor
fundamental. Ha de constituir un estilo de gestión cuya principal característica es que no
finaliza nunca. Y, más aún, un estilo de pensar y de actuar. Emprender acciones
puntuales, destinadas a subsanar determinados problemas, por muy efectivas que éstas
pudieran ser, no es suficiente.
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5.4 LA HERRAMIENTA 5S
Figura 5. Herramienta 5S. (Fuente: http://www.eoi.es/)
La herramienta 5S es la base para la implantación eficiente de un sistema lean,
ya que, favorece el ahorro de recursos y actividades inútiles. Pretende conseguir un
entorno de trabajo limpio, ordenado y visual que garanticen un ambiente seguro y de
alto rendimiento. Se campo de aplicación es muy extenso, va desde líneas de
producción hasta oficinas.
La herramienta 5S debe su nombre a las iniciales de cinco palabras japonesas:
NOMBRE SIGNIFICADO
1 SEIRI Clasificar
2 SEITON Orden
3 SEISO Limpieza
4 SEIKETSU Estandarización
5 SHITSUKE Disciplina
Figura 6. Tabla significado de las 5S. (Fuente: elaboración propia)
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Constituyen una filosofía o metodología para establecer y mantener el orden, la
limpieza y el hábito.
Prevalece el principio de “un lugar para cada elemento que interviene en el
trabajo”, eliminándose aquellos que no tienen utilidad, con lo cual se gana espacio
físico, el flujo es más rápido y los elementos de trabajo se encuentran rápidamente.
Podríamos definir las 5S como un estado ideal en el que:
Los materiales o elementos innecesarios se han eliminado.
Todo se encuentra ordenado e identificado.
Se han eliminado las fuentes de suciedad.
Saltan a la vista las desviaciones o fallos.
Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
Hay un amplio abanico de beneficios que puede aportar una buena
implementación de las 5S.
Mejorando el nivel de 5S se obtiene mayor productividad debido a que se
reducen:
Las actividades que no agregan valor.
Los desperdicios y productos defectuosos.
Las averías.
Los accidentes.
El nivel de inventarios.
Los movimientos y traslados inútiles.
El tiempo para localizar herramientas y materiales.
Con el orden y la limpieza se obtiene un mejor lugar de trabajo ya que se
consigue:
Más espacio y mayor bienestar.
Más seguridad en las instalaciones.
Mejor imagen ante los clientes causando una sensación de confianza.
Mayor cooperación, aportaciones y conocimiento.
Mayor trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad del personal.
Mayor conocimiento del puesto.
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5.4.1 1ª S: SEIRI (CLASIFICAR)
Figura 7. SEIRI. Clasificar. (Fuente: http://www.leanmco.com/)
Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los
equipos, partes, productos, materiales y documentos innecesarios, conservando sólo
los necesarios. Se seleccionan y clasifican los elementos, para tener las cosas en el
sitio correcto. El propósito es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que
no son necesarios para el trabajo cotidiano. Los elementos necesarios se deben
mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o
eliminar. En la siguiente figura se ve el diagrama de implementación de esta primera S.
Figura 8. Diagrama de implementación de SEIRI. (Fuente: http://www.eumed.net/)
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Implementación:
1. Se determina los criterios de selección de los elementos innecesarios.
Se define las categorías en las que se pueden clasificar estos elementos. Los
elementos pueden ser:
Descompuestos o dañados.
Obsoletos o caducados.
Documentos que están mucho tiempo en el área de trabajo sin usar.
Personales o de adorno.
2. Herramientas a utilizar.
Hay varias herramientas para utilizar. Éstas pueden ser:
Listado de elementos innecesarios: permite registrar los elementos
innecesarios, su ubicación, cantidad y acción sugerida para su eliminación.
Tarjeta roja: Este tipo de tarjeta permite identificar el elemento innecesario y
que se debe tomar una acción correctiva.
Plan de acción para retirar los elementos: Una vez visualizados y marcados
con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las
siguientes consultas:
a) Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
b) Almacenar al elemento fuera del área de trabajo.
c) Eliminar el elemento.
Control e informe final: El jefe de área deberá realizar este documento y
publicarlo en un tablón informativo.
3. Capacitar al personal que hará la elección.
En esta fase se enseñará de manera práctica, con ejemplos, como reconocer y
seleccionar los elementos innecesarios, explicando los criterios de selección y el uso de
las herramientas antes presentadas, así como la reubicación temporal de los elementos
innecesarios.
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4. Identificar y clasificar los elementos innecesarios en el puesto de trabajo.
Estando en el puesto de trabajo para implantar la 5S, se observarán e
identificarán los elementos innecesarios. En este paso se utilizan las herramientas
predefinidas, y se pueden tomar fotografías antes de iniciar la selección.
A los elementos innecesarios se les coloca la etiqueta roja y se les lleva a un
área de almacenamiento transitorio, y se registra en la Lista de Elementos Innecesarios.
Posteriormente se tomará la decisión del destino final conforme a las políticas
establecidas.
A continuación se va a dar ejemplos de lugares dentro del área de trabajo,
donde se pueden encontrar elementos innecesarios:
Repisas (detrás o en la parte más alta o baja).
Puesto de trabajo (elementos de trabajo obsoletos o descompuestos).
Almacenes o archivos (con inventarios abandonados, chatarra o con
excesivo tiempo de no uso).
Herramientas o instrumentos sobrantes.
Elementos para contingencias en sitios no adecuados.
Objetos guardados debajo de escaleras, escritorios, maquinaria o equipos.
Mobiliario, equipo, herramienta, estantería o instrumentos abandonados en el
suelo.
Objetos colgados o adheridos en paredes, pizarras o ventanas.
Elementos u objetos colocados en barandillas, puertas, mostradores,
cortinas, sillas, cajones de escritorios, etc.
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5.4.2 2ª S: SEITON (ORDENAR)
“Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”
Figura 9. SEITON. Ordenar. (Fuente: http://deduccionesuco.wikispaces.com/)
Después de que nos hemos deshecho de los elementos innecesarios, el
siguiente paso es ordenar los elementos de trabajo que se utilizan. El propósito es
mantener los elementos de trabajo necesarios de forma ordenada, identificada y en
sitios de fácil acceso para su uso.
Lo anterior permite localizar los materiales, herramientas, equipos, instrumentos
y documentos de trabajo de forma rápida, además de que se mejora la imagen del área
ante el cliente o visitas, “da la impresión de que las cosas se hacen bien”.
En áreas administrativas facilita los archivos y la búsqueda de documentos,
mejora el control visual de las carpetas y el tiempo de acceso a la información.
Implementación:
1. Ordenar el área donde están o estarán los elementos necesarios.
Se trata de redistribuir los espacios, el mobiliario, los equipos, las maquinas y
todo aquello que es útil para el trabajo que se realiza. De ser necesario se debe cambiar
o comprar mobiliario adecuado para ubicar los elementos organizadamente.
2. Determinar el lugar donde quedará situado cada elemento.
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En este momento habrá que definir en qué lugar quedará cada elemento, esto
en razón de la frecuencia de uso, necesidad de cercanía, riesgo, etc. Para determinar
el lugar correcto de cada elemento habrá que considerar que los elementos de uso
frecuente deberían:
Estar al alcance del trabajador.
En una altura que facilite su uso para el trabajador.
En una posición que requiera del menor movimiento del trabajador.
Los elementos de uso poco frecuente deberían estar más retirados, o en otro
lugar.
Criterios para la ubicación de los elementos (documentos, mobiliario, equipo,
materiales, herramienta, etc.):
FRECUENCIA DE USO UBICACIÓN
En todo momento Junto a la persona
Varias veces al día Cerca de la persona
Varias veces a la semana Cerca del área de trabajo
Algunas veces al mes En áreas comunes
Algunas veces al año En almacén o archivo
Posiblemente no se use En archivo muerto
Figura 10. Tabla. Frecuencia de uso de elementos. (Fuente: elaboración propia)
3. Establecer criterios de ordenamiento.
Como ejemplos de tipo de ordenamiento se tiene:
Por orden numérico, alfabético, etc.
Por frecuencia de uso.
Por riesgo de accidente o daño a la salud.
Por fácil identificación de falta de esos elementos.
4. Identificar los elementos.
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Se asignará un nombre a cada elemento y un nombre al lugar donde se coloca.
Éste último deberá de ser descriptivo de los elementos que ahí se van a colocar.
Deberá ser simple y de fácil entendimiento.
Criterios que se pueden aplicar:
Para los elementos que se conozcan con dos nombres diferentes, se le
aplicará uno para evitar posibles confusiones.
Para facilitar la colocación de los elementos en el sitio adecuado, se podrá
dibujar el entorno del elemento en el lugar donde se ubicará.
Para ordenar los elementos se puede tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones:
a) Hacer un estudio para aprovechar los espacios.
b) Colocar los letreros que sean necesarios, que sean visibles y entendibles:
Indicadores de ubicación.
Nombre de las áreas de trabajo.
Lugar de almacenaje de equipos.
Puntos de limpieza y seguridad.
c) Tener solo las herramientas y materiales de trabajo necesarias.
d) Ubicar los materiales en un lugar limpio y en el orden en que se utilicen.
e) Aplicar también criterios de seguridad, esto es, que los elementos no estén en
riesgo de caerse, no estorben y que no estén cerca de actividades o elementos que
puedan ocasionar un accidente.
Para determinar la ubicación y organización de los elementos de trabajo, se
puede utilizar un plano de distribución de oficinas o áreas de trabajo.
Beneficios que se pueden obtener:
Encontrar fácilmente los objetos de trabajo y documentos.
Ahorro en tiempos y movimientos.
Facilidad para devolver a su lugar los objetos o documentos que hemos
utilizado.
Dar una mejor apariencia.
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5.4.3 3ª S: SEISO (LIMPIEZA)
Figura 11. SEISO. Limpieza. (Fuente: http://es.dreamstime.com/)
La palabra japonesa “SEISO” significa limpiar el entorno de trabajo, incluido el
mobiliario, equipo, máquinas y herramientas, paredes, suelos y otras áreas del lugar de
trabajo, y que todo el personal se haga responsable de las cosas que usa y se asegure
de que se encuentren en buenas condiciones; por esto último, Seiso implica también
verificar los elementos de trabajo durante la limpieza, para identificar problemas o fallos
reales o potenciales.
El polvo, suciedad, sustancias externas, basura y otros elementos pueden
propiciar fallos en la máquinas, equipos o instalaciones, así como, accidentes y
desgaste prematuro. La limpieza general de las instalaciones es responsabilidad de la
empresa, pero, cada uno debe ocuparse de mantener limpio su puesto de trabajo. La
suma del esfuerzo de todos, ayudado por el trabajo del servicio de limpieza, lograrán un
ambiente agradable para trabajar.
Implementación:
1. Campaña de limpieza
Limpiar a fondo los suelos, ventanas, cajones, estantes, herramientas, equipos,
maquinaria, muebles, etc., que se utilice en las operaciones cotidianas.
Es común que la organización realice una campaña de orden y limpieza como
un primer paso para implantar las 5S. En esta campaña se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.,
Este tipo de limpieza no debe considerarse como un seiso totalmente
desarrollado, más bien es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza
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permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como
deben estar los equipos permanentemente. Seiso debe ayudarnos a mantener el
estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Esta campaña crea la motivación y
sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y avanzar a
etapas siguientes.
2. Identificar problemas o fallos reales o potenciales
Se verifica la funcionalidad del elemento que fue limpiado. Cualquier derrame,
goteo o fallo real o potencial debe atenderse de inmediato.
3. Determinar las causas de suciedad.
Durante la limpieza debemos observar si la suciedad es normal o anormal, ante
esto último, se debe determinar las causas que lo ocasionan con lo cual se podrá
desarrollar un plan de solución.
Las preguntas que se podrían realizar para identificar y analizar las causas de la
suciedad son:
¿Esta suciedad es algo que no debería pasar?
¿Se ha caído algo o alguien lo ha tirado?
¿Cómo ha llegado hasta ahí la suciedad?
¿Se tiene establecidos límites tolerables?
¿Se ha localizado la fuente de la suciedad?
¿Se puede prevenir?
¿Puede ser grave la repercusión de esta suciedad?
¿Puede ocasionar un accidente de trabajo?
Estas y otras preguntas tienen que ser respondidas para buscar una solución
concreta.
4. Establecer el plan de acción para cada situación
A partir del resultado del análisis de las causas raíz de la suciedad, se
establecen opciones de solución, que con la participación de las partes involucradas,
desarrollarán un plan de acción para prevenir o reducir las fuentes de suciedad. Se dará
prioridad de atención a lo que no cumpla con lo establecido y a lo que represente un
riesgo.
Algunas acciones pueden ser:
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Cambiar malos hábitos de las personas.
Modificar el equipo, maquinaria o mobiliario para facilitar su mantenimiento.
Redistribuir la instalación de tal forma que pueda realizarse la limpieza con
facilidad y seguridad.
Establecer programas de mantenimiento preventivo.
Mejorar la ventilación.
5. Establecer un programa de limpieza.
El propósito es integrar la limpieza dentro de las tareas diarias del personal.
Se debe definir la frecuencia de limpieza: diaria o en forma periódica, con un
cuadro de tareas para cada lugar específico. Para formalizar y propiciar hábitos para
mantener limpio el ambiente de trabajo, es conveniente desarrollar e implementar un
manual de limpieza.
Factores de éxito:
Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo.
Mantener la clasificación y el orden de los elementos.
Apoyar un fuerte programa de entrenamiento.
Suministrar los elementos necesarios para su realización.
Dedicar el tiempo requerido para su ejecución.
Beneficios que se pueden obtener:
Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
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5.4.4 4ª S: SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Figura 12. SEIKETSU. Estandarizar. (Fuente: http://www.carrerastecnicascba.com.ar/)
Seiketsu tiene dos significados, el primero es el de procurar el bienestar
personal de los trabajadores, y el segundo, el de conservar lo que se ha logrado en las
tres primeras S.
Bienestar personal
Consiste en mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, elementos de protección personal, así como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio.
Es importante cuidar y mantener su salud y seguridad del equipo humano, a
través de descansos, ejercicios físicos livianos, proporcionando buenas condiciones de
iluminación, protección contra ruido, buena ventilación, eliminando malos olores,
dotando de mobiliario y equipo ergonómico, etc., lo cual se verá compensado al
disminuir las ausencias por enfermedades, el agotamiento físico y los accidentes y un
incremento de la productividad.
El bienestar personal es un estado ideal en el que un individuo puede
desempeñar óptimamente todas sus funciones. Las preocupaciones personales o
conflictos en el trabajo u otras distracciones impiden la concentración que requiere el
trabajo y que provocan malestar en los individuos.
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El bienestar es un factor crítico para lograr las acciones propuestas ya que si los
trabajadores están mal física y/o mentalmente, será difícil mejorar el ambiente de
trabajo, por lo que las 5S no se alcanzarían por convicción sino por imposición.
Implementación:
Para obtener mejores condiciones de trabajo la organización y el personal
deberían tomar acciones, tales como:
1. Acciones de la organización.
Mantener una iluminación adecuada de las instalaciones.
Mantener control del ruido o proporcionar tapones auditivos.
Eliminar los olores indeseables, sobre todo los tóxicos, y el humo o el polvo a
través de una buena ventilación o sistemas de filtrado.
Mantener la temperatura y la ventilación adecuada.
Proporcionar equipo de seguridad y protección adecuado.
Mantener en condiciones de higiene los servicios comunes: comedor, baños,
utensilios, vestuarios, áreas de descanso, etc.
Adecuar la ergonomía del mobiliario, equipo e instalaciones de trabajo.
2. El personal debe:
Utilizar correctamente el equipo de seguridad y cumplir con las normas.
Cuidar nuestro aseo personal (baño diario, peinado, ropa limpia, etc.)
Vestir adecuadamente, acorde a las características del trabajo.
Eliminar o moderar el consumo de alcohol y de tabaco.
Descansar lo suficiente.
Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.
Estandarización
Se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica
de las tres primeras S. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de
los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
La organización debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad de SEIRI, SEITON Y SEISO.
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El compromiso, respaldo e involucramiento de la alta dirección en las 5S se
vuelve algo esencial. Deben determinar con qué frecuencia se llevaran a cabo SEIRI,
SEITON Y SEISO, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe ser parte del
programa anual de planificación.
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas
y procedimientos.
Implementación de la Estandarización:
Para mantener las condiciones de las tres primeras S, se debe:
1. Determinar y asignar de manera precisa las responsabilidades de lo que se
tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Esto puede ser a través de
un Cuadro o Matriz de distribución del trabajo.
2. Mejorar e implementar de manera permanente el Manual de limpieza.
3. Instalar un tablón donde se registre el avance de cada S implantada.
4. Elaborar un programa de trabajo para atender problemas no resueltos y para
mejorar los métodos de limpieza.
5. Integrar en los trabajos, como rutina, las acciones de clasificación, orden y
limpieza.
Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo.
El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada día.
Beneficios que se pueden obtener:
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y elementos de
trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales.
Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor desempeño en
su trabajo, lo que repercute además, en la productividad.
Se evitan pérdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar adecuado los
elementos requeridos.
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5.4.5 5ª S: SHITSUKE (DISCIPLINA)
Figura 13. SHITSUKE. Hábito y disciplina. (Fuente: http://resoluciondeproblema.wordpress.com/)
Esta "S" constituye la etapa más difícil de alcanzar. Consiste en establecer y
mantener un nuevo orden de vida en el trabajo, cumpliendo cotidianamente con las
normas o estándares de trabajo.
Es común ver organizaciones que después de semanas o meses de haber
intentado la implementación de las 5S, regresan al ambiente original, donde las áreas
están sucias y desordenadas. Existe la tendencia de volver a hacer las cosas como
antes.
La indisciplina se refleja en:
La impuntualidad.
El desorden.
Las constantes distracciones personales.
Los elementos de trabajo fuera de su lugar.
Los lugares de trabajo están sucios, etc.
Consecuencias de la indisciplina:
Causa común de los fracasos.
Afecta a los demás cuando se trabaja en equipo.
Hace perder la confianza como persona y como empleado.
Incumplimiento de compromisos.
Pérdida de tiempo para localizar los elementos requeridos
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Las 5S no pueden prosperar sin disciplina.
La disciplina
Disciplina es la inclinación a una serie de leyes o reglas que regulan la vida de
una comunidad, de una organización o de nuestra propia vida; la disciplina es orden y
control personal que se logra a través de un entrenamiento de las facultades mentales,
físicas o morales.
El éxito va acompañado de la disciplina, las casualidades son temporales, “la
buena suerte no perdura”.
Cuando se practica continuamente SEIRI, SEITON, SEISO Y SEIKETSU se ha
adquirido el hábito requerido, por lo que se ha logrado la disciplina.
Acciones para promover la Disciplina
La disciplina se puede alcanzar si como trabajadores de la organización nos
volvemos conscientes y asumimos un compromiso real, verdadero, genuino y legítimo
para cambiar nuestros hábitos y mantener una disciplina de orden y limpieza.
La organización, debe entonces comprometerse a:
Crear conciencia de la importancia del orden y la limpieza y de cómo
contribuye cada trabajador, o bien de los efectos del desorden y la suciedad.
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S.
Hacer partícipe al personal en la búsqueda de soluciones y de acciones de
mejora.
Retroalimentar de inmediato cuando no se logran los resultados.
Propiciar respeto por la preservación del orden y la limpieza de las áreas
comunes y de las que visitamos.
Establecer ayudas visuales que nos recuerden u orienten para mantener el
orden y la limpieza.
Ser congruentes como jefes, demostrando con el ejemplo y con hechos.
Crear un equipo promotor o líder para la implementación en toda la entidad.
Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S.
Publicar fotos del "antes" y "después".
Establecer rutinas diarias de aplicación, por ejemplo, los "5 minutos de 5 S",
eventos mensuales y semestrales.
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6 PASOS PREVIOS A LA IMPLANTACION DE LA HERRAMIENTA 5S
Antes de proceder a implantar la metodología implantada en este proyecto, y
para que pueda tener éxito, es fundamental sensibilizar al personal de trabajo para
conseguir un alto nivel de compromiso y una participación activa por parte de todos.
Además, es conveniente que el equipo de trabajo, mediante una sesión formativa, sea
introducido en la metodología a utilizar. Por ello, la implantación se debe dividir en las
siguientes fases:
6.1 DETERMINACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
La primera tarea realizada ha consistido en la selección del equipo que va a
llevar a cabo la implantación de la metodología. El equipo de trabajo está formado por
todas las personas que trabajan en la oficina, esto es: el registrador, el sustituto del
registrador, los 6 oficiales y los 2 auxiliares, y el autor de este proyecto. Las decisiones,
serán discutidas por el equipo y finalmente decididas por el sustituto del registrador.
6.2 FORMACIÓN BÁSICA
Como paso previo a la implantación del método se procederá a introducir al
grupo de trabajo en el concepto 5S mediante una charla explicativa y algún vídeo
ejemplo del método. Es fundamental para conseguir el éxito de la herramienta 5S que
todos los empleados conozcan en qué consiste el método para su correcta
implantación, ya que ellos mismos conocen mejor que nadie los problemas a los que
tienen que hacer frente en el trabajo diario, y los que pueden proponer soluciones
reales.
6.3 ÁMBITO DE APLICACIÓN
Se determina el alcance de aplicación de la metodología. Este proyecto abarcará
las zonas físicas propiamente dichas de la oficina, es decir: los dos despachos, el
espacio o zona común, en los que se incluyen todos los puestos de trabajo, los
mostradores y los aseos.
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6.4 DESARROLLO DE LA IMPLANTACIÓN
Para la implantación de la herramienta, como se ha comentado anteriormente,
se implantará siguiendo los pasos del ciclo PDCA. Se aplicará cada “S” o fase a cada
una de las zonas citadas anteriormente.
Una vez han quedado claros los dos primeros puntos se procederá a completar
las dos últimas fases. Debido a su mayor extensión, se explicarán en los apartados
sucesivos.
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7 AMBITO DE APLICACIÓN
En este punto se describen las zonas de la oficina donde se va a aplicar la
metodología. A continuación, mientras se describen las zonas, se muestran también
algunas fotografías para tener una visión general.
Figura 14. Vista desde la entrada a la oficina. (Fuente: elaboración propia)
7.1 DESPACHO 1
El despacho 1 es donde trabaja el Registrador de la Propiedad. Debido a sus
obligaciones no suele utilizar constantemente el despacho como lugar de trabajo. Se
pueden ver documentos sobre la mesa desordenados, los cajones no están bien
organizados. Los armarios están en apariencia ordenados, pero con archivos que están
obsoletos para la consulta de información.
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Figura 15. Vista del despacho 1. (Fuente: elaboración propia)
7.2 ASEO
Los aseos a simple vista están limpios y ordendos, a excepción de uno.
El ASEO 1 se está utilizando como almacén de provisiones y también algún objeto
que yo no sirve. Debajo del lavabo está lleno de objetos y dificulta la utilización del
lavabo. También debajo del lavabo hay elementos para tirar, al igual que detrás de la
puerta. En las zonas de almacenaje se puede ver suciedad.
Figura 16. Vista del aseo 1. (Fuente: elaboración propia)
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7.3 MOSTRADOR
El mostrador ofrece un aspecto bastante desordenado. Debido a que es la zona
de atención al cliente, hay gran cantidad de documentos, pero no se ve ninguna
organización de ellos. Tiene una estantería llena de documentos.
Por otro lado, por toda la zona se encuentran cajas de documentos almacenados de
otros años, obsoletos y sin ningún uso aparente. Las zonas donde se encuentran estas
cajas están muy sucias, ya que, entre que no se usan, y que son de difícil acceso, no se
limpian.
Figura 17. Mostrador de atención al público. (Fuente: elaboración propia)
7.4 ZONA COMÚN OFICINA
El aspecto que ofrece la zona común es caótico. Se puede observar que hay
más mobiliario del necesario, posiblemente debido a que anteriormente habían mas
trabajadores en la oficina. Hay algunas mesas para consulta de documentos,
archivadores, etc. Es la zona donde se realiza la mayor parte del trabajo en la oficina,
ya que los documentos de consulta se encuentran allí, además de la mayor parte del
personal de la oficina.
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Figura 18. Mesa de consulta de documentos. (Fuente: elaboración propia)
La zona esta llena de estanterías con los tomos que sirven a los trabajadores
para obtener la información. En la parte de arriba de todas las estanterías hay cajas con
documentos. Son muy pesadas y estan llenas de polvo y suciedad.
Figura 19. Cajas encima de las estanterías. (Fuente: elaboración propia)
En esta zona también se encuentra el servidor de la oficina. El servidor está
abierto con los cables por fuera, aspecto descuidado. Esa zona está particularmente
sucia, debido a la poca accesibilidad que hay y a que no se puede utilizar como zona de
trabajo.
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Figura 20. Zona del servidor de la oficina. (Fuente: elaboración propia)
Hay también archivadores de cajones que tienen fichas, ordenadas por
apellidos, pero las etiquetas que indican el intervalo de apellidos que hay en el cajón
están rotas o no están.
Figura 21. Archivador con las etiquetas rotas. (Fuente: elaboración propia)
Debajo de algunas estanterías también hay algunos huecos que están
rellenados con documentos antiguos sin utilidad ninguna.
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Figura 22. Documentos obsoletos apilados. (Fuente: elaboración propia)
En general los muebles están anticuados y un poco desgastados, pero
funcionales en su mayoría.
Figura 23. Vista general de la zona común. (Fuente: elaboración propia)
7.5 PUESTO DE TRABAJO
Son las zonas particulares de trabajo de cada una de las personas de la oficina.
Las mesas se encuentra llenas de documentos sin orden aparente. A simple vista se
ven artículos no necesarios para realizar el trabajo. En general los cajones están
bastante desordenados, con elementos por fuera que entorpecen. Aspecto bastante
sucio y desordenado.
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Figura 24. Puesto de trabajo. (Fuente: elaboración propia)
7.6 DESPACHO 2
Es el despacho ocupado por el sustituto de registrador. A golpe de vista se ve
que la mesa esta completamente ocupada por documentos sin orden aparente. Las
estanterías y armarios estan igualmente llenos de documentos, desordenados y
formando columnas.
Aspecto caótico pero aún así parece bastante limpio.
Figura 25. Mesa del despacho 2. (Fuente: elaboración propia)
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8 IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S
Como se ha comentado anteriormente, para la implantación de la herramienta
5S se utilizará el ciclo PDCA.
8.1 SEIRI: CLASIFICAR
Planificar (Plan): Se reúne al personal de la oficina y se les explica en qué va a
consistir esta etapa y qué papel va a desempeñar cada uno dentro de la misma. Se
procede a realizar fotografías de la situación inicial, lo que nos permitirá observar la
evolución una vez finalizada la implantación del método.
Hacer (Do): Se identifican con unas pegatinas rojas todos los elementos
innecesarios (obsoletos, en mal estado, etc.) o que están fuera de su lugar. Se realiza
una lista con los elementos innecesarios y se sugiere un plan para su eliminación.
Después se elimina todos aquellos elementos que no se van a usar o que están en
demasía, mientras que a los objetos que no están en su lugar se colocarán en un sitio
adecuado en la siguiente fase (SEITON).
Verificar (Check): Se comprueba que se ha eliminado todo aquello que no es
de utilidad en la zona de trabajo.
Actuar (Act): El responsable de tomar las decisiones (en este caso se recuerda
que es el sustituto del registrador) determina si se ha superado la fase comprobando si
se han seguido correctamente las pautas y si se han alcanzado los objetivos.
8.1.1 Despacho 1
Se ha comentado que es el despacho del Registrador de la Propiedad. Consta
de una mesa con cajonera, 3 sillas, una estantería y dos armarios archivadores.
La mesa tiene algunos documentos encima, no ordenados. En la estantería hay
una gran cantidad de libros y revistas que se utilizan para obtener información. En
principio son elementos necesarios.
En los armarios hay archivadores con documentación antigua y con poco uso, y
en algunos casos, ninguno.
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Figura 26. Vista general del despacho 1 y detalle de la estantería. (Fuente: elaboración propia)
Al no contener demasiados elementos, el despacho está dentro de los
parámetros correctos de limpieza
A continuación se adjunta un listado con los elementos innecesarios de la zona
en estudio..
Listado de innecesarios:
ELEMENTO CANTIDAD RAZÓN SOLUCIÓN
PROPUESTA
Archivadores 5 Documentación
antigua y obsoleta
Destrucción y punto
limpio.
Archivadores 3
Documentación
antigua pero hay que
conservar
Traslado al almacén
central del Registro
de la Propiedad.
Revistas 12 Documentación
obsoleta Contenedor de papel
Figura 27. Tabla. Listado de innecesarios despacho 1. (Fuente: elaboración propia)
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8.1.2 Aseo
Como se ha comentado antes, se va a centrar el estudio en el ASEO 1, ya que
los demás están dentro de los niveles aceptables de orden y limpieza y no son motivo
de estudio.
Al lado de la pila del lavabo hay 3 paquetes de provisiones de vasos de plástico
para la máquina de agua.
Figura 28. Paquetes de vasos en el lavabo. (Fuente: elaboración propia)
Debajo de la pila se pueden observar hasta 9 garrafas de agua de la máquina,
una caja llena de desperdicios, papeles y objetos informaticos. También hay una brazo
extensible para sujetar el monitor del ordenador roto.
Figura 29. Elementos debajo del lavabo. (Fuente: elaboración propia)
Detrás de la puerta se encuentra una escalera que se usa para llegar a tomos en
altura, una caja con cubiertas de archivadores nuevas, una barra de plástico, una rejilla
de aire acondicionado rota y un chubasquero.
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Figura 30. Elementos detrás de la puerta. (Fuente: elaboración propia)
Listado de innecesarios:
ELEMENTO CANTIDAD RAZÓN SOLUCIÓN
PROPUESTA
Garrafas de agua 6 Exceso de
provisiones
Reparto a otras
oficinas
Paquetes de vasos 3 Lejos de la máquina
de agua
Traslado a una zona
cercana a la máquina
Caja con desperdicios 1 No sirven Eliminación al
contenedor apropiado
Brazo extensible 1 Está roto Eliminación al
contenedor apropiado
Rejilla de aire
acondicionado 1 Está rota
Eliminación al
contenedor apropiado
Barra de plástico 1 Sin uso Eliminación al
contenedor apropiado
Caja con archivadores
nuevos 1 No es sitio adecuado
Traslado a una zona
habilitada en la zona
común
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Chubasquero 1 Sin utilidad Eliminación al
contenedor apropiado
Figura 31. Tabla. Listado de innecesarios aseo 1. (Fuente: elaboración propia)
8.1.3 Mostrador
En la zona del mostrador se puede observar que la mesa y las estanterías están
llenas de documentos. A pesar de ser la zona de entrada de documentación, hay
demasiada sin colocar en las zonas adecuadas.
Figura 32. Vista trasera del mostrador. (Fuente: elaboración propia)
Debajo de las mesas hay cajas con documentación antigua sin uso, de incluso
más de 15 años de antigüedad.
Figura 33. Cajas apiladas en la zona y en el interior de la mesa. (Fuente: elaboración propia)
Hay un teclado de ordenador que no funciona escondido entre la estantería y la
mesa. También se puede observar una silla que no se utiliza y que está en mal estado.
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Figura 34. Silla en mal estado. (Fuente: elaboración propia)
Hay elementos personales encima de documentos de uso (paraguas) y tomos
fuera de sitio.
También se puede observar un ambientador de mano innecesario, ya que toda
la oficina está dotada de ambientadores automáticos.
Listado de innecesarios:
ELEMENTO CANTIDAD RAZÓN SOLUCIÓN
PROPUESTA
Cajas documentos 6 Documentación
antigua obsoleta
Destrucción en punto
limpio.
Cajas documentos 4
Documentación
antigua pero hay que
conservar
Trasladar a almacén
central del Registro
de la Propiedad
Silla en malas
condiciones 1 No se usa
Eliminación al
contenedor apropiado
Tomos 2 No es su sitio
Colocar en la
estantería que le
corresponde
Spray ambientador 1 Hay ambientadores
automáticos
Eliminación al
contenedor apropiado
Figura 35. Tabla. Listado de innecesarios mostrador. (Fuente: elaboración propia)
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8.1.4 Zona común oficina
La zona más amplia de la oficina y la más caótica con diferencia.
Como la oficina no tiene muchos armarios la zona común se usa como almacén,
tanto de documentos, como de cajas, etc.
En la zona del servidor se puede ver el suelo con varias cajas con material
informático inservible, que lleva bastante tiempo a juzgar por el polvo que tienen.
Figura 36. Cajas con desperdicios en la zona del servidor. (Fuente: elaboración propia)
Cerca de la zona del servidor hay una gran mesa para consulta de documentos.
Encima de la mesa se pueden ver dos pantallas de ordenador estropeadas, un cargador
y un disco duro.
Figura 37. Objetos en la mesa de consulta de documentos. (Fuente: elaboración propia)
Entorpeciendo el paso por uno de los pasillos hay una máquina de escribir de
más de 30 años que no se utiliza encima de un carrito.
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Debajo de la mesa se pueden contar otras 7 garrafas de agua, y varias cajas
con material informático inservible y desperdicios.
Figura 38. Vista de la mesa de consulta. (Fuente: elaboración propia)
Debajo de las estanterías hay algunos huecos que están ocupados tanto por
documentación obsoleta, como repuestos de papelería sin ningún criterio.
Figura 39. Hueco lleno de cajas con documentos antiguos. (Fuente: elaboración propia)
Hay un carro que se utiliza para transportar los tomos de un lado a otro, pero
que está inservible, ya que tiene rota una rueda.
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Figura 40. Carro para llevar tomos en mal estado. (Fuente: elaboración propia)
A lo largo de la oficina hay elementos innecesarios tales como: una caja de un
radiador, guías de la ciudad antiguas, páginas amarillas de años anteriores, etc.
Existen también varios puestos de trabajo sin utilizar, y ocupan espacios que se
podrían utilizar como almacenaje.
Hay ordenadores en esos puestos de trabajo que no es usan, que se estñan
deteriorando por la falta de uso.
Por último, encima de todas las estanterías hay una ingente cantidad de cajas
con documentación archivada, en muchos casos obsoleta e inservible. Se cuentan 73
cajas, más la que hay repartidas por los huecos.
Figura 41. Estanterías llenas de cajas en la parte superior. (Fuente: elaboración propia)
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Listado de innecesarios:
ELEMENTO CANTIDAD RAZÓN SOLUCIÓN
PROPUESTA
Cajas con material
informático antiguo 11 No sirven
Eliminación al
contenedor apropiado
Cajas con
desperdicios
6 Sin utilidad Eliminación al
contenedor apropiado
Garrafas de agua 7 Exceso de
provisiones
Reparto a otras
oficinas
Pantalla de ordenador 1 Está rota Eliminación al
contenedor apropiado
Pantalla de ordenador 1 Sin uso
Trasladar al almacén
central del Registro o
dar a otra oficina
Máquina de escribir
antigua 1 Sin uso
Dar o eliminar al
contenedor apropiado
Guías de teléfonos
antiguas 3 Están obsoletas
Eliminación al
contenedor apropiado
Carro para llevar
tomos 1 Está roto
Eliminación al
contenedor apropiado
Ordenadores 3 Sin usar Vender o dar a otras
oficinas del Registro.
Mobiliario puestos de
trabajo 4 Sin usar
Vender, dar a otras
oficinas del Registro o
eliminar al contenedor
apropiado.
Cajas de documentos 47 Documentación
antigua obsoleta
Destrucción en punto
limpio
Cajas de documentos 58
Documentación
obsoleta pero que hay
que conservar
Traslado al Almacén
central del Registro
de la Propiedad
Figura 42. Tabla. Listado de innecesarios zona común. (Fuente: elaboración propia)
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8.1.5 Puesto de trabajo
En la zona común hay varios puestos de trabajo. Para no extender demasiado el
punto, y debido a la similitud que tienen los puestos de trabajo, se explicará un puesto
de trabajo pero se aplicará a todos.
Encima de la mesa hay una gran cantidad de documentos, bastantes de ellos
innecesarios puesto que ya se han utilizado y están a la espera para colocarse en el
lugar adecuado.
Figura 43. Puesto de trabajo. (Fuente: elaboración propia)
Se puede ver un rollo de papel higiénico también encima de la mesa, como
también dos botes de repuesto del ambientador automático.
Encima de la cajonera se puede observar una bandeja abarrotada de elementos
desordenados, en su mayoría de papelería, pero también innecesarios.
Figura 44. Cajoneras de los puestos de trabajo. (Fuente: elaboración propia)
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Listado de innecesarios:
ELEMENTO CANTIDAD RAZÓN SOLUCIÓN
PROPUESTA
Documentos Varios Ya están usados Colocación en el lugar
adecuado
Papel higiénico 1 No es su sitio Colocación en el lugar
adecuado
Recambios de
ambientadores 2 No es su sitio
Colocación en el lugar
adecuado
Manta eléctrica 1 No es su sitio
Colocación en el lugar
adecuado fuera de la
oficina
Elementos de
papelería Varios Exceso de cantidad
Dejar lo necesario y
colocar en papelería
el resto
Elementos de
papelería inservibles Varios No sirven
Eliminación al
contenedor adecuado
Figura 45. Tabla. Listado de innecesarios puesto de trabajo. (Fuente: elaboración propia)
8.1.6 Despacho 2
Es el despacho del Sustituto del Registrador de la Propiedad. Consta de una
mesa con cajonera, 2 sillas, 2 estanterías con armarios en la parte baja y 2 armarios
archivadores.
La mesa tiene una gran cantidad de documentos encima en varios montones, no
ordenados.
Las estanterías están abarrotadas de libros y en la parte baja de montones de
documentos.
En los armarios hay archivadores con documentación, en algunos casos antigua
y con poco uso.
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Se puede ver también un radiador, a pesar de no hacer frío, y algunos tomos
alrededor de la mesa dificultando el paso.
En los armarios archivadores hay archivos de documentos antiguos, pero en
principio todavía son necesarios y se usan.
En la base de la pantalla del ordenador se ve exceso de material de papelería.
Figura 46. Vista general del despacho 2. (Fuente: elaboración propia)
Listado de innecesarios:
ELEMENTO CANTIDAD RAZÓN SOLUCIÓN
PROPUESTA
Documentos Gran cantidad Ya están usados
Colocación en el lugar
adecuado o
eliminación al
contenedor apropiado
Tomos 2 No es su sitio Colocación en el lugar
adecuado
Radiador 1 No se utiliza
Guardar en almacén o
zona habilitada hasta
su uso
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Elementos de
papelería Varios Exceso de cantidad
Dejar lo necesario y
colocar en papelería
el resto
Elementos de
papelería inservibles Varios No sirven
Eliminación al
contenedor adecuado
Figura 47. Tabla. Listado de innecesarios despacho 2. (Fuente: elaboración propia)
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8.2 SEITON: ORDENAR
Planificar (Plan): Una vez superada la fase 1 (SEIRI), se reúne de nuevo al
personal de la oficina y se procede a explicarles en qué consiste esta nueva fase y qué
papel va a desempeñar cada uno en la misma.
Hacer (Do): Se asigna e identifica un lugar para todo lo que anteriormente
clasificamos como necesario de forma que el objeto no se pueda caer, mover o estorbar
(criterio de seguridad), que no se pueda golpear, mezclar o deteriorar (criterio de
calidad) y reducir el tiempo de búsqueda colocando cerca del alcance del trabajador lo
que se usa frecuentemente y lejos, lo que se usa poco (criterio de eficacia).
Verificar (Check): Consiste en asegurarse que cada cosa vuelve a su lugar.
Actuar (Act): El responsable (sustituto del registrador) determina si se ha
superado la fase comprobando si se han seguido correctamente las pautas de esta fase
y si se han alcanzado los objetivos.
8.2.1 Despacho 1
En esta zona de la oficina hay poco que aplicar, ya que como se ha comentado
anteriormente, estaba dentro de los niveles de orden y limpieza.
Se ha procedido a colocar la documentación sobrante en su lugar adecuado, y
ordenar la que todavía está tratándose.
A continuación se muestran unas fotografías del antes y del despues de aplicar
la fase que se nos aplica.
Figura 48. Despacho 1 antes y después de la fase SEITON. (Fuente: elaboración propia)
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8.2.2 Aseo
Como se puede observar en las fotografías, se han eliminado todos los
elementos que estaban debajo del lavabo y que dificultaban el acceso al mismo.
Figura 49. Aplicación de la fase SEITON al aseo. (Fuente: elaboración propia)
Se han llevado las garrafas en exceso a otras oficinas del edificio dejando
únicamente 3 (en lugar de las 9) y se han eliminado las cajas de desperdicios al
contenedor adecuado.
Detrás de la puerta se han eliminado los elementos innecesarios, únicamente
permanece la escalera para poder alcanzar tomos a gran altura, ya que hay un gancho
para colocarla y no dificulta la entrada y salida al aseo.
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Figura 50. Zona detrás de la puerta del aseo, antes y después. (Fuente: elaboración propia)
8.2.3 Mostrador
Lo primero que se ha hecho ha sido eliminar todas las cajas de documentos
antiguos obsoletos, y se ha liberado una gran parte del espacio.
Figura 51. Mostrador antes de la fase. (Fuente: elaboración propia)
Se puede ver que al tener más espacio libre, la limpieza de la zona puede ser
mucho más sencilla, ya que antes con las cajas había huecos que no se limpiaban por
no poder alcanzarlos.
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Se ha eliminado la silla en mal estado, porque no se utilizaba y no estaba en
condiciones para darla o colocarla en alguna zona que se necesite para su uso.
Figura 52. Mostrador después de la fase. (Fuente: elaboración propia)
Se han colocado los tomos y documentación de uso en el lugar adecuado. Los
objetos personales se han guardado o se han llevado fuera de la oficina.
Se ha quitado la bandeja que había encima de la cajonera, se han ordenado los
elementos de papelería que se consideraban necesarios y los demás se han devuelto al
armario de papelería. Los elementos que no funcionaban o estaban rotos se han
eliminado.
8.2.4 Zona común oficina
Es la zona que más extensamente se ha tenido que aplicar la fase.
En la zona del servidor se han eliminado las cajas de material informático, ya
que tras una revisión se ha visto que no funcionaban y por lo tanto no tenían uso. Se
han llevado al contenedor adecuado.
También se han eliminado unos carteles antiguos y que podrían dar lugar a
errores en el ordenador de la zona.
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Figura 53. Zona del servidor, antes y después. (Fuente: elaboración propia)
Siguiendo en la zona contigua al servidor, está la mesa de consulta de
documentos.
La pantalla de ordenador que estaba rota se ha llevado al contenedor adecuado,
sin embargo la otra pantalla se ha trasladado a otra oficina del Registro de la Propiedad,
en el mismo edificio.
El disco duro se ha comprobado que funcionaba y se ha guardado en un lugar
adecuado para uso posterior.
La máquina de escribir se iba a llevar al contenedor adecuado, pero finalmente
un trabajador a decidido quedársela y se la ha llevado a su casa. El carro en el que
estaba la máquina se ha llevado al contenedor.
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Figura 54. Mesa de consulta antes y después de la fase. (Fuente: elaboración propia)
Las cajas que estaban situadas debajo de la mesa se comprobó que eran de
desperdicios, aunque no era necesario a juzgar por la suciedad que tenían. Se han
eliminado en el contenedor correspondiente.
Figura 55. Mesa de consulta, al inicio de la fase. (Fuente: elaboración propia)
También había un total de 7 garrafas de agua, como provisión para la máquina.
Como se ha citado anteriormente, se ha dejado una provisión de 3 garrafas (más la que
está en uso) en la parte de abajo del aseo, por lo tanto estas provisiones son
innecesarias. Se han llevado a otras oficinas del Registro que no tenían provisiones y
estaban a punto de hacer un pedido.
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Figura 56. Mesa de consulta después. (Fuente: elaboración propia)
La mayor parte de los tomos que se encuentran en las mesas de la zona común
ya han sido consultados, por lo tanto se han colocado en el lugar seleccionado para
cada tomo.
En los huecos que hay debajo de algunas estanterías convivían tanto cajas con
documentación antigua, como cajas de desperdicios, o provisiones de papelería.
Se han eliminado las cajas con los desperdicios, la documentación obsoleta se
ha llevado a un punto limpio para su destrucción, y las provisiones de papelería se han
dejado ordenadas en esos huecos.
Figura 57. Huecos de debajo de las estanterías, antes y después. (Fuente: elaboración propia)
Las cajas con documentación antigua que hay en todas y cada una de las
estanterías se han mirado minuciosamente, y una gran parte de ella ha sido llevada a
un punto limpio para su destrucción, ya que por ley el Registro está obligado a guardar
los documentos por 5 años, y había documentación de más de 15 años. La
documentación de menos de 5 años se ha llevado al archivo central del Registro de la
Propiedad.Con este proceso de selección y eliminación se acaba de aumentar la
seguridad de los trabajadores, ya que algunas cajas que había en las estanterías
llegaban a pesar más de 10 kilos, con el peligro que eso conlleva.
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Figura 58. Estanterías con cajas en la parte superior. (Fuente: elaboración propia)
Figura 59. Eliminación de las cajas. (Fuente: elaboración propia)
El carro para transportar los tomos, al ver que no podía arreglarse , se ha tirado
al contenedor adecuado.
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Figura 60. Eliminación del carro en malas condiciones. (Fuente: elaboración propia)
8.2.5 Puesto de trabajo
Se han colocado los documentos que ya estaban utilizados en el lugar
adecuado, incluyendo hojas en tomos.
Los elementos personales se han guardado o se han llevado fuera de la oficina.
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Figura 61. Cajonera antes y después de aplicar la fase. (Fuente: elaboración propia)
La bandeja que estaba encima de la cajonera se ha eliminado. Todo el material
de papelería que tenía se ha ordenado y se ha quedado lo necesario. Lo sobrante se ha
colocado en el armario de papelería, y los elementos que estaban rotos o que no
funcionaban se han eliminado en el contenedor correspondiente.
Se han ordenado por frecuencia de uso los elementos que se han dejado
encima de la mesa, pero colocados en zonas que no molestan.
Figura 62. Puesto de trabajo antes y después. (Fuente: elaboración propia)
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8.2.6 Despacho 2
Tras una consulta con el sustituto del Registrador, se ha procedido a ordenar la
gran cantidad de documentos que tiene en la mesa según orden de preferencia y tipo
de documento.
Se han colocado archivos y documentos que estaban en las estanterías en su
lugar adecuado fuera del despacho, y se han rellenado esos huecos con los
documentos que tenía encima de la mesa ordenados.
El radiador se ha trasladado al almacén hasta su posterior uso. Los elementos
de papelería sobrantes se han colocado en el armario de papelería y los no funcionales
se han eliminado al contenedor adecuado.
Figura 63. Despacho 2 antes de la fase. (Fuente: elaboración propia)
Figura 64. Despacho después de la fase SEITON. (Fuente: elaboración propia)
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8.3 SEISO: LIMPIEZA
Planificar (Plan): Una vez superada la fase 2, se reúne de nuevo al personal y
se les explica en qué consiste esta nueva fase y qué papel van a desempeñar cada uno
en la misma. Hay una persona de limpieza que se encarga diariamente de la limpieza
de las zonas comunes fundamentalmente (aseos tanto públicos como los propios del
personal) así como del suelo de todo el establecimiento, y vaciado de papeleras. Pero
es el propio personal de la oficina los que tienen que mantener en perfecto estado de
limpieza su puesto de trabajo. Para ello, es obligación de todos conocer dónde se
encuentran los productos de limpieza y saber cómo usarlos.
Hacer (Do): Limpieza en profundidad de todas la zonas eliminando el polvo y
suciedad de todos los elementos e identificar y eliminar las fuentes de suciedad, ya que,
no sólo consiste en limpiar, sino en evitar que se ensucie. Hay que facilitar la limpieza
eliminando zonas de difícil acceso. Además, se trata de inspeccionar las instalaciones
durante el proceso de limpieza, identificando problemas averías, fallos y otros defectos
del sistema, así como establecer la frecuencia con que se limpia cada zona.
Verificar (Check): Comprobar que se han eliminado las fuentes de suciedad de
forma que el lugar esté limpio en todo momento y asegurar la existencia de un plan de
mantenimiento preventivo de limpieza respetado estrictamente por cada miembro del
personal.
Actuar (Act): El sustituto del Registrador determina si se ha superado la fase
comprobando si se han seguido correctamente las pautas y si se han alcanzado los
objetivos marcados en el plan de mantenimiento preventivo de limpieza diaria, semanal
y mensual.
8.3.1 Despacho 1
Se sacan todos los elementos (libros, revistas, elementos de papelería) de las
estanterías, cajones, armarios, etc. y se limpia en profundidad toda la estancia.
El barrido de suelo y vaciado de papelera se hace a diario después de la jornada
laboral por el personal de limpieza.
Se establece una limpieza más profunda en mobiliario, puertas y ventanas y
fregado de suelo con el personal de limpieza una vez al mes.
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8.3.2 Aseo
Una vez eliminado los elementos innecesarios dentro del aseo 1, es
competencia del personal de limpieza la eliminación de la suciedad y el mantenimiento
de los aseos, tanto los públicos como los usados por el personal de la oficina.
Debe desinfectar y limpiar en profundidad sobre todo la primera vez después de
haber aplicado los cambios, ya que las zonas donde se almacenaban los elementos
sobrantes llevaban bastante tiempo sin limpiar por ser difíciles de alcanzar, y había
bastante suciedad acumulada.
El personal de limpieza se encargará también de reponer a diario el papel
higiénico y las toallas de papel para las manos.
8.3.3 Mostrador
Se vacían todas las estanterías, la mesa y los cajones y se realiza una limpieza
profunda en su interior.
Se apartan los aparatos informáticos (ordenador, impresora, fotocopiadora) que
ocultan espacios de difícil acceso y se limpia a conciencia. Son elementos que son
fuentes de suciedad por el mero hecho de estar funcionando, por lo tanto hay que
establecer una rutina para su limpieza.
En el caso del ordenador, se establece una limpieza a final de semana del
espacio ocupado por éste. Para la impresora y la fotocopiadora se establece una
limpieza mensual del espacio, al ser de mayor tamaño y más difícil acceso.
Los espacios que han quedado libres despúes de la eliminación de los
innecesarios se han limpiado en profundidad, en especial donde se situaban las cajas
con documentación antigua debajo de la mesa, ya que es posible que llevase años sin
limpiar a juzgar por la cantidad de polvo que almacenaban las cajas.
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Figura 65. Zona del mostrador donde se apilaban las cajas, completamente limpia. (Fuente: elaboración propia)
8.3.4 Zona común oficinas
La zona del servidor es una fuente de suciedad, y más aún teniendo la puerta
abierta del mismo.
Lo primero que se ha hecho ha sido limpiar en la manera de lo posible la zona
interior del servidor, y se ha cerrado la puerta.
Hay que comentar que el servidor esta en malas condiciones de orden, y es muy
probable que en cualquier momento puede haber algun problema de funcionamiento si
no se actua previamente. Se plantea al personal que lo comunique al departamento
informático encargado del Registro de la Propiedad.
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Figura 66. Detalle del interior del servidor. (Fuente: elaboración propia)
Una vez eliminadas las cajas con los desperdicios informáticos, se ha tenido que
hacer una limpieza en profundidad debido a la gran cantidad de polvo acumulada por no
ser una zona de fácil acceso a la limpieza.
A partir de entonces es competencia del personal de limpieza mantener la zona
limpia.
La mesa de consulta se ha quitado el polvo especialmente en la zona donde se
acumulaban las pantallas de ordenador. En la parte baja de la mesa se ha prestado
especial atención en la zona donde se acumulaban las cajas con desperdicios.
Debido a la inmensa cantidad de tomos que se encuentran en las estanterías
(en torno a 3000) no se hace viable sacarlos para limpiar las estanterías, además
porque debido al uso continuo no acumulan polvo en exceso.
En las zonas bajas de las estanterías después de haber eliminado las cajas, se
ha limpiado y fregado profusamente la zona antes de colocar ordenadamente las
provisiones de papelería.
Se ha vaciado y limpiado el interior de los armarios y se han vuelto a colocar los
objetos.
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Las zonas altas de las estanterías han sido las primeras zonas en ser limpiadas,
ya que al haber estado ocupadas durante tanto tiempo por cajas sin uso, han
acumulado una cantidad muy seria de polvo y suciedad.
Se ha tenido especial cuidado limpiando estas zona, no solo por estar en altura,
sino porque las estanterías están ancladas a la pared por la parte de arriba, con el
peligro de corte que conlleva.
A partir de este momento es competencia del personal de limpieza mantener en
perfecto estado de limpieza la zona común, ya que las zonas de difícil acceso o
imposibles de acceder en algún caso ya no lo son y pueden ser limpiadas
perfectamente.
A diario se barrera y fregará el suelo, y se vaciarán las papeleras. Una vez al
mes se hará una limpieza más profunda, por encima de las estanterías, se moverán
armarios archivadores, se limpiarán puertas y ventanas, y se prestará especial atención
en la zona del servidor, donde también están ubicados los escáneres de documentos.
Figura 67. Armarios archivadores. (Fuente: elaboración propia)
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8.3.5 Puesto de trabajo
Se vacían todos los cajones y la mesa y se limpia profundamente. Se retira
también el ordenador y la impresora.
Se establece una rutina de limpieza de aparatos informáticos de una vez a la
semana, preferentemente a final de la semana.
El personal de limpieza se encargará del barrido y fregado del suelo, y de vaciar
la papelera al final del turno.
8.3.6 Despacho 2
Se vacían armarios, estanterías, cajones, y se retira el ordenador. Se limpia en
profundidad todas las zonas y en particular aquellas que han estado ocupadas con
documentos un largo período de tiempo sin usar.
El barrido de suelo y vaciado de papelera se hace a diario después de la jornada
laboral por el personal de limpieza.
Se establece una limpieza más profunda en mobiliario, puertas y ventanas y
fregado de suelo con el personal de limpieza una vez al mes.
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8.4 SEIKETSU: ESTANDARIZACIÓN
Planificar (Plan): Se reúne al personal y se les explica en qué va a consistir esta
nueva fase. Se identifican aquellas operaciones, procesos y zonas en las que es
necesario establecer estándares de uso.
Hacer (Do): Se establecen las reglas de funcionamiento de cada estándar
intentando que sean lo más sencillas e intuitivas posibles. Se explican claramente y si
se considera necesario se colocan los estándares en zonas visibles.
Verificar (Check): Hay que asegurarse de que todo el personal de trabajo conoce
y entiende perfectamente los pasos a seguir en cada estándar permitiéndoles identificar
si se está operando con normalidad o no. Así se consigue que todos trabajen de la
misma forma y se evitan errores.
Actuar (Act): El responsable (sustituto del registrador) determina si se ha
superado la fase comprobando si se han seguido correctamente las pautas y si se han
alcanzado los objetivos.
8.4.1 Despacho 1
Como fase de estandarización en el despacho 1, simplemente se han colocado
dos bandejas con etiquetas para diferenciar los documentos que están revisados y los
que faltan por revisar.
No hay nada mas reseñable para poder aplicar la fase de estandarización.
8.4.2 Aseo
Una vez eliminados los elementos innecesarios dentro del aseo, está fase no
tiene aplicación en esta zona, por lo tanto no será necesario implementar la fase de
estandarización aquí.
8.4.3 Mostrador
En el mostrador hay una estantería donde se almacenan todos los documentos
de entrada.
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Hay varios tipos de documentos, sin embargo los huecos de las estanterías no
estaba indicado qué tipo de documento va en cada hueco de la balda.
Se han colocado carteles de diferentes colores indicando el tipo de documento
que va en cada balda. Esto ayuda al reconocimiento de los documentos para el
personal que no trabaja normalmente en el mostrador atendiendo al público.
Figura 68. Estantería con etiquetas indicativas. (Fuente: elaboración propia)
Encima de la mesa ya había bandejas para ser identificados los documentos.
Únicamente hemos incluido etiquetas a las bandejas para que puedan ser identificados
correctamente por trabajos que no trabajen en atención al público.
8.4.4 Zona común oficinas
En la zona hay varias mejoras que se pueden implementar para mejorar los
procesos o trámites que se producen.
La mayor parte del trabajo que se realiza en la oficina consiste en la consulta de
información en las hojas que hay en los tomos alrededor de toda la oficina.
La ordenación de los tomos está dispuesta de la siguiente manera: Comenzando
desde la balda más alta al inicio de la oficina, empiezan a numerarse los tomos
siguiendo la numeración a lo largo de la primera balda de todas las estanterías. Una vez
finalizada la primera balda en la otra punta de la oficina, se pasa a la segunda balda
otra vez en el principio de la oficina.
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Con esta forma de ordenación, a entendimiento del autor de este proyecto,
puede acarrear bastante pérdida de tiempo solamente para encontrar el tomo en
cuestión.
Supongamos que el trabajador accede a la busqueda de un tomo en particular
(que se encuentra cerca del inicio de las estanterías) en el medio de la oficina. Podría
suceder el caso en que se fuese desplazando hacia la derecha en una balda
determinada, y cuando llegase al final de esa balda se encontrase con que el tomo está
al inicio de la siguiente balda, en el otro lado de la oficina. Eso conlleva una pérdida de
tiempo que a largo plazo puede ser importante.
Figura 69. Estanterías con tomos a lo largo de la oficina. (Fuente: elaboración propia)
Esto sucede por dos motivos principalmente: primero, la ordenación a mi parecer
no es la correcta, deberían estar ordenados según estanterías, y así se podrían
establecer intervalos de tomos en cada zona de la oficina( por ejemplo: estantería 1,
tomos del 1 al 200); y segundo, las etiquetas de los tomos son muy pequeñas y en
algunos casos es casi ilegible, por lo tanto es muy difícil, por no decir imposible,
localizar un tomo a media distancia.
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Figura 70. Etiquetas de los tomos ilegibles a media distancia. (Fuente: elaboración propia)
Una vez tenido en cuenta los antecedentes anteriormente comentados, se ha
optado por la solución más sencilla.
Cambiar todos los tomos de lugar sería una carga de trabajo importante,
además que podría dar lugar a pérdidas de documentos durante el traslado de una zona
de la oficina a la otra, lo que podría causar problemas importantes.
La opción más sencilla pero a la vez más efectiva ha sido colocar etiquetas al
inicio y al final de cada balda de cada estantería indicando el número del tomo de inicio
y de final.
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Figura 71. Estantería con etiquetas identificativas en cada balda. (Fuente: elaboración propia)
Las etiquetas se han hecho lo suficientemente grandes y claras para poder ser
legibles a una distancia apropiada (en torno a 4 metros), y así localizar al menos la zona
donde se encuentra el tomo a golpe de vista, ahorrando en tiempo de localización.
Figura 72. Etiqueta identificando el número de tomo. (Fuente: elaboración propia)
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Otro de los problemas en la localización de los tomos, es cuando se localiza el
lugar donde debería estar el tomo, y lo único que se encuentra es un hueco.
Lógicamente es de entender que ese tomo ha sido cogido por otro trabajador de la
oficina para la consulta de información.
El problema viene cuando no se sabe qué trabajador es el que ha cogido el
tomo. La persona que busca ese tomo deberá de ir a cada puesto de trabajo
preguntando si el tomo en cuestión lo tiene esa persona o no. Ésto también conlleva
una pérdida de tiempo que a la larga puede ser importante.
Como medida implementada se ha optado por lo siguiente: se ha instado a los
trabajadores que cuando cojan un tomo para su consulta actúen de una de las dos
formas que citamos a continuación:
1) Si se llevan el tomo a su puesto de trabajo, deben dejar una etiqueta con
su nombre y un color específico para cada trabajador en el hueco donde
se supone que debiese estar el tomo.
2) Si lo único que se lleva al puesto de trabajo es un folio específico del
tomo, debe actuar de la misma manera, pero en este caso debe dejar la
etiqueta dentro del tomo en el sitio donde debiese estar esa hoja.
Con una de estás dos alternativas será mucho más fácil localizar los tomos que
no se encuentre en su lugar asignado, ya que en lugar de ir trabajador por trabajador
preguntando quién tiene el tomo, se podrá localizar directamente a la persona que lo
tiene.
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Figura 73. Etiqueta indicando quién esta haciendo uso del tomo. (Fuente: elaboración propia)
En la zona común también se encuentran unos armarios archivadores con fichas
personales. Es un armario bastante antiguo y en sus inicios tenía unas etiquetas
identificativas con el intervalo de apellidos de las fichas que contenía cada cajón. Con el
paso del tiempo esas etiquetas se han ido desgastando hasta hacerse ilegibles, en
algunos casos, o desaparecer o romperse, en otros.
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Figura 74. Archivador con etiquetas en mal estado. (Fuente: elaboración propia)
Se ha optado por renovar todas las etiquetas actualizando el intervalo de
apellidos, ya que se han ido incluyendo.
Figura 75. Nuevas etiquetas en el archivador. (Fuente: elaboración propia)
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Dentro de los cajones hay una gran cantidad de fichas personales, del cual solo
se conoce el inicio y el final de cada fila.
Figura 76. Fichas personales sin identificación. (Fuente: elaboración propia)
Para agilizar la búsqueda se han puesto etiquetas identificativos cada 50
etiquetas (aprox.).
Figura 77. Fichas personales identificadas. (Fuente: elaboración propia)
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8.4.5 Puesto de trabajo
En el puesto de trabajo únicamente se ha estandarizado la forma de tratar los
tomos y los documentos.
Los tomos ya se ha comentado en el punto anterior. Con respecto a los
documentos, se han colocado bandejas, para diferenciar los documentos por revisar y
revisados respectivamente.
8.4.6 Despacho 2
Como fase de estandarización en el despacho 2, se han colocado bandejas con
etiquetas para diferenciar los tipos de documentos a tratar, y si están revisados o no.
No hay nada mas reseñable para poder aplicar la fase de estandarización.
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8.5 SHITSUKE: HÁBITO Y DISCIPLINA
Planificar (Plan): Se reúne al personal y se les e plica en qué consiste esta última
fase. Se trata de que todo el trabajo realizado anteriormente no sea en balde.
Lo más difícil de la metodología es mantener los logros conseguidos con la
aplicación de las cuatro primeras S. Shitsuke significa respeto y compromiso por las
normas establecidas en las fases clasificación, orden y limpieza. El conocimiento y el
seguimiento de las normas generan el hábito. Shitsuke es donde se asientan las bases
para seguir mejorando.
Hacer (Do): Se elabora un lista de comprobación (checklist) 5S como medida de control
para el correcto mantenimiento de la filosofía 5S en cada una de las zonas de la oficina,
lo que permitirá conocer el estado de las mismas de manera periódica.
Se fomenta la participación de todo el equipo en la formulación de planes de
mejora continua para eliminar problemas y defectos del personal y zonas de trabajo, ya
que, la operativa estandarizada no debe implicar, en ningún caso, que no pueda
mejorarse en el futuro. o es algo cerrado ni definitivo, es más, nuevas mejoras pueden
dar lugar a nuevos estándares.
Verificar (Check): Se nombrará a un responsable encargado de garantizar el desarrollo
de la cultura de autocontrol y disciplina dentro de la oficina y es él quien tiene que
asegurarse que e iste un respeto por las normas y estándares establecidos para
conservar el sitio de trabajo impecable.
Actuar (Act): Para la evaluación del lugar de trabajo se llevan a cabo auditorías de
seguimiento mensual. Se crea un plan de acción para los puntos de la auditoría no
superados, siendo el sustituto del registrador el que asigne las acciones correctivas,
dando fecha para su realización en función de la carga de trabajo y proporcionando los
medios necesarios para dicho fin.
A continuación se presenta un modelo ejemplo de lista de comprobación o
checklist que mensualmente mostrará las zonas o procedimientos en los que se debe
actuar para corregir errores que se estén produciendo, y que por tanto, nos permitan
mantener la cultura que se ha adquirido.
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Figura 78. Checklist de autoevaluación 5S en la oficina. (Fuente: http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/. Diseño propio)
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9 CUADRO RESUMEN DE LA METODOLOGÍA 5S EN LA OFICINA
A continuación se muestra un cuadro resumen con todas las fases de la
metodología 5S implementada en la oficina, con los puntos más relevantes de cada una
de ellas.
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SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
DESPACHO 1 Archivos y revistas
obsoletas
Ordenar
documentación
adecuadamente
Limpieza
completa
incluyendo zonas
díficiles de
alcanzar
Bandeja clasificatoria de
documentos
Mantenimiento
de las mejoras
obtenidas,
propuesta de
mejoras
ASEO Varios elementos
innecesarios y
fuera de lugar
Eliminación de
objetos innecesarios
Limpieza y
desinfección
completa
Limpieza diaria Mantenimiento
de las mejoras
obtenidas,
propuesta de
mejoras
MOSTRADOR Mobiliario en malas
condiciones y cajas
con documentación
obsoleta
Eliminación
mobiliario defectuoso
y documentación
obsoleta; ordenación
documentación
necesaria
Limpieza
completa
incluyendo zonas
de elementos
informáticos
Estantería con etiquetas,
bandejas clasificatorias
Mantenimiento
de las mejoras
obtenidas,
propuesta de
mejoras
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ZONA COMÚN Gran cantidad de
objetos
innecesarios,
documentación
obsoleta, mobiliario
sin usar
Eliminación
elementos
innecesarios,
traslado archivo
central de la
documentación
obsoleta, destrucción
de la no necesaria.
Limpieza profunda
incluyendo zonas
ocupadas
anteriormente por
elementos
innecesarios
durante años
Etiquetas identificativas en
estanterías, etiquetas
identificativas de quién
está consultando un tomo
fuera de su sitio,
renovación etiquetas en
archivadores, etiquetas en
fichas personales
Mantenimiento
de las mejoras
obtenidas,
propuesta de
mejoras
PUESTO DE
TRABAJO
Objetos personales
innecesarios,
documentación
fuera de lugar
Eliminación objetos
innecesarios,
ordenación
documetación
necesaria
Limpieza
completa
incluyendo zonas
de elementos
informáticos
Bandeja clasificatoria de
documentos
Mantenimiento
de las mejoras
obtenidas,
propuesta de
mejoras
DESPACHO 2 Documentación
obsoleta o fuera de
lugar, elementos
innecesarios
Eliminación
documentación
obsoleta o traslado a
archivo central,
ordenación
adecuada
documentación
necesaria
Limpieza
completa
incluyendo zonas
de elementos
informáticos y
zonas de difícil
alcance
Bandeja clasificatoria de
documentos
Mantenimiento
de las mejoras
obtenidas,
propuesta de
mejoras
Figura 79. Cuadro resumen de la metodología 5S en la oficina del Registro de la Propiedad. (Fuente: elaboración propia)
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10 CONCLUSIONES
Como en todo cambio siempre existen personas o trabajadores que son más o
menos afines a este cambio. Durante la elaboración de este proyecto se han
encontrado miembros del personal de la oficina con actitudes proactivas así como otros
que por el contrario han mostrado actitudes reactivas. En la actitud de estos últimos ha
influido el hecho que la persona agente del cambio sea ajena a la oficina.
En el tratamiento y eliminación de estas pequeñas barreras ha jugado un papel
esencial la participación de los trabajadores en las decisiones relativas al cambio, así
como el hecho de destacar que este cambio redundará en la mejora de sus condiciones
de trabajo; es decir, el bienestar general, la limpieza y el orden en la oficina.
También ha sido importante para la implantación del método y obtención de las
mejoras, la elección de los períodos de tiempo en los que se ha llevado a cabo este
trabajo. Esto es, se ha elegido para la realización del trabajo de campo el horario de
menor carga laboral. Así, el autor de este proyecto ha aprovechado para ir
implementando la parte de metodología asignada a cada trabajador las tardes en las
que cada uno se ha quedado de guardia en la oficina.
La metodología 5S ha permitido romper con las viejas costumbres existentes en
la oficina e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden,
la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro de los objetivos
generales de la oficina.
Se puede afirmar que gracias a la implantación de la metodología de las 5S y a
la propuesta de otras mejoras, se han alcanzado los objetivos propuestos:
Orden.
Agilizar y aumentar la velocidad de respuesta.
Aumentar la satisfacción del cliente.
Aprovechamiento del espacio disponible.
Tras la implantación de las 5S se puede comprobar que el personal tiene una
percepción general de mejora en el bienestar y el orden en la oficina.
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Sin embargo, también es interesante constatar que el personal tiene aún la
percepción de que todavía existe un margen de mejora, lo cual es importante para el
mantenimiento de la metodología.
Estas dos últimas conclusiones relativas a la percepción de las mejoras se han
obtenido a través de las encuestas de autoevaluación realizadas respectivamente,
antes y después de la implantación de la metodología, y cuyos resultados globales se
muestran en las siguientes figuras.
Figura 80. Autoevaluación antes de la implementación. (Fuente: elaboración propia)
Figura 81. Autoevaluación al finalizar la implementación. (Fuente: elaboración propia)
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