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ESP TECHNICAL MANUAL

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©2017 EMERGENETICS, LLC

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REVEALING PREFERENCES. REALIZING POTENTIAL.

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Questo manuale descrive il processo da seguire per un solido ed etico uso dei test, usati per sviluppo, selezione, promozione o ricollocamento. Il manuale ha due sezioni:

• Sezione 1: include un riassunto delle best-practice pubblicate negli Standards for Educational and Psychological Testing del 1999*

• Sezione 2: descrive gli specifici processi e procedure che sono stati seguiti per disegnare la ricerca di Attitudini, Interessi e Motivazioni.*1999, American Educational Research Association, American Psychological Association & National Council on Measurement in Education American, Educational Research Association: Publisher, Washington, DC.

Introduzione alle Motivazioni

Sezione 1

STANDARDS FOR EDUCATIONAL AND PSYCHOLOGICAL TESTING (1999)

Gli Standards for Educational and Psychological Testing vennero sviluppati per assicurare un uso corretto dei test. Essi definiscono le best-practice per eseguire il test, a partire dal razionale alla sua base fino alle raccomandazioni per un uso appropriato.

Le principali clausole includono:

• Stabilire i criteri di Validità …chi si occupa di sviluppare un test dovrebbe accumulare un’adeguata evidenza scientifica in grado di sostenere l’uso corretto dei risultati del test. In sostanza, il test dovrebbe misurare accuratamente ciò che ci si è prefisso di misurare.

• I tipi di Validità possono includere:

− Validità del Contenuto… i temi, il linguaggio e il format degli argomenti, dei compiti o delle domande richiamano le reali attività lavorative

− Validità di Facciata…chi effettua il test concorda che i temi, il linguaggio e il format degli argomenti, dei compiti o delle domande sono adatte alla situazione lavorativa

− Validità di Criterio…i punteggi del test sono correlati alla performance lavorativa di chi detiene la posizione

− Progettazione Parallela…uno studio apposito compara i risultati del test alla reale performance di chi detiene la posizione

− Progettazione Predittiva…uno studio apposito compara i risultati del test alla futura performance di chi detiene la posizione

− Generalizzazione…quando i dati di validazione raccolti per una posizione vengono applicati ad un’altra posizione molto simile

• Determinare l’Affidabilità… chi sviluppa un test dovrebbe dimostrare che gli argomenti sono relativi ai fattori ad essi associati e che i risultati dei test sono costanti nel tempo. In sostanza, il test dovrebbe consentire di ottenere risultati ripetibili da una somministrazione all’altra.

• I tipi di affidabilità possono includere:

− Inter-item: la relazione statistica fra uno specifico argomento testato e il fattore che si suppone misuri

− Test-retest: la costanza del risultato del test da una somministrazione all’altra

− Linee guida, raccomandazioni e cautele nella somministrazione del test


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Sezione 1 (cont.)

QUICK FACTS

1. Quanto è lungo? 55 item (8th grade reading level), circa 15-20 minuti.

2. Che tipo di item vengono usati? A seconda delle versioni, brevi statement in linguaggio aziendale cui rispondere usando una scala Likert da 1 (mai d’accordo) a 4 (sempre d’accordo), una scala continua da 1 a 7 o una scala Likert da 1 a 6.

3. Perché usare la scala Likert?La scala è stata scelta per massimizzare stabilità e accuratezza. Più la scala è chiara e comprensibile, più è accurato il test. Per esempio, è più facile per chi fa il test scegliere tra “sempre d’accordo” e “qualche volta d’accordo” che tra “sempre d’accordo”, “solitamente d’accordo”, “frequentemente d’accordo” e “qualche volta d’accordo.”

4. Quanti fattori misura? 10 fattori, ciascuno con 5 domande (10 Motivazioni)…6 fattori valutano quanto sia idoneo alla posizione, 4 l’attitudine alla posizione e le restanti 5 domande sono domande di verifica che nondanno punteggio né vengono considerate.

5. Come sono stati sviluppati gli item?E’ stata applicata l’analisi fattoriale ai dati raccolti da circa 30.000 candidati a posizioni in azienda; le risposte sono state divise in cluster e si è analizzato quale item meglio esprima ciascun cluster; quindi è stato dato il test rivisto alle persone che ricoprono correntemente la stessa posizione in azienda e sono stati statisticamente comparati i risultati dei test con le valutazioni delle performance sul lavoro.

6. Come viene somministrato il test sulle Motivazioni? L’Associate ESP prepara un test link per il candidato, il candidato clicca sul link per aprire e completare il test, l’Associate vede e stampa i risultati.

7. Come vengono espressi i risultati? I risultati vengono automaticamente comparati su un campione normativo di candidati tipici. I punteggi vengono distribuiti in percentili e quindi riportati in una graduatoria dal più alto al più basso.

• Documentazione raccomandata…gli “Standard” raccomandano la seguente documentazione:

− Intento e razionale per il test

− Una discussione delle procedure usate nello sviluppo e nella revisione

− La spiegazione dei processi statistici usati nello sviluppo

− La discussione di come scale, norme e punteggi siano stati determinati

− Studi statistici che dimostrano la relazione tra i risultati del test e la performance lavorativa

− La composizione demografica dei soggetti testati, quando disponibile

− Spiegazioni dell’interpretazione e dell’uso del test

Sezione 2: Lo sviluppo dei Motivazioni

Ci sono aziende che investono più tempo e impegno nello scegliere una fotocopiatrice da 5.000€ che un

collaboratore da 50.000€…



Sezione 2: sviluppo delle Motivazioni (cont.)

8. Quali sono i “buoni” punteggi?Non c’è una regola magica per definire le risposte corrette. Le buone Motivazioni dipendono da ciascuna posizione e sono quelle associate con alte e basse performance lavorative.

9. Un alto punteggio di Motivazioni significa che il candidato ha le skill per la posizione?No. Dimostra soltanto che ha un INTERESSE A USARE le skill che ritiene di possedere. Per esempio, sia Carlo Conti che Albert Einstein potrebbero ottenere un alto punteggio in Frequente Risoluzione di Problemi, ma solo uno ha le skill per essere un fisico teoretico.

10. Come sono definiti “i profili ideali”?Un gruppo di esperti della posizione discute ogni Motivazione e decide se il punteggio debba essere basso, medio o alto. I punteggi di performance sono raccolti dai supervisori di chi detiene attualmente la posizione (non si tratta di performance appraisal), chi detiene la posizione completa un test delle Motivazioni e i punteggi sono comparati statisticamente a quelli delle Motivazioni.

11. E’ credibile da un punto di vista legale?Sì, a patto che definiate i profili come sopra spiegato.

12. E’ accurato?Sì. Il test abbina le risposte dei candidati alle domande e le compara a una popolazione normativa. In parole semplici, se il candidato restituisce un alto punteggio a 5 diverse domande relative a quanto gli piaccia risolvere problemi, potremmo concludere effettivamente che gli piaccia risolvere problemi (a patto che voi non gli abbiate detto che saper risolvere problemi è importante per la posizione).

13. Può un candidato falsificare il test?Quasi qualsiasi test può essere falsificato. Il test è normato su un database di candidati che tiene conto del fatto che gli stessi candidati cercano di far bella figura.

14. Come si dovrebbero usare le Motivazioni? MAI mostrare a un candidato i punteggi del test. Non sarebbe professionale e richiederebbe troppo tempo per la spiegazione. Comparare SEMPRE e SOLTANTO i risultati ai target identificati con gli esperti dell’azienda.VERIFICARE i punteggi contraddittori con domande “bianco-nero” del tipo “ci sono posizioni che richiedono una notevole capacità di problem solving e altre che sono prevalentemente routinarie. Quale tipo di posizione preferisce e perché?” DECIDERE se le risposte potrebbero facilitare o ostacolare la performance lavorativa.

15. E’ conforme alle direttive della U.S. Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)?Domanda ambigua. La EEOC non “certifica” test o uso di test. Chiunque utilizzi test è incoraggiato ad assicurarsi che il test sia connesso alla posizione lavorativa e che i risultati predicano accuratamente la performance lavorativa. Contattateci in caso di necessità.

16. Si possono usare le Motivazioni per finalità di training?Ci sentiamo di sconsigliarlo. Le Motivazioni sono state sviluppate per predire la performance lavorativa come parte in un più ampio e articolato processo di selezione. Non è un test per il training.

17. Quante persone sono attualmente nel data base delle Motivazioni?Il numero varia. I sentimenti su lavoro e valori ad esso associati tendono a cambiare nel tempo. Le norme sono continuamente adattate per tener conto dei graduali cambiamenti nel modo in cui i candidati rispondono.

18. Quante persone costituiscono l’intera popolazione per lo sviluppo delle Motivazioni?Tra le 30.000 e le 40.000. Tuttavia, noi usiamo soltanto i punteggi più recenti per costruire le norme.



Nonostante la necessità di performance elevate, la ricerca dimostra che ci sono ancora grandi differenze nella produttività tra i lavoratori. Adrian Furnham ha scritto che la varianza in produttività tra i lavoratori si attesta intorno a due a uno: ovvero, un buon lavoratore produce circa due volte di uno scarso. Simili rapporti si riscontrano in diversi settori del comparto tessile così come tra i guidatori di taxi. Più il lavoro sale di complessità, più cresce il divario di produttività: un fisico di talento produce molto più di due volte di uno scarso (Furnham, 1992).

Nella vendita, si stima che i venditori di successo vendano ben più del doppio di quelli scarsi (Schwartz, 1983); e si stima che all’incirca una metà dei venditori non abbia alcuna abilità di vendere (Greenberg e Greenberg, 1983). Fra i manager statunitensi, si stima un 60-70% di incompetenti (Hogan, 1990). Nelle assicurazioni, il tasso di fallimento di un agente è intorno al 50% il primo anno e all’80% nel corso di tre anni. Nel retail, un buon store manager ha una minore rotazione dello staff, minori perdite di inventario e maggior profittabilità di manager scadenti. Nei nostri studi, circa l’80% degli ingegneri addetti alla sicurezza di una grande public utility hanno dimostrato una significativa necessità di migliorare la loro capacità di analizzare i problemi.

Se l’impatto di selezionare validi collaboratori è così ovvio, perché ci sono ancora così tante differenze nelle performance tra lavoratori in così tante posizioni ed organizzazioni? Noi siamo convinti che ci siano delle aree critiche, determinanti la performance che sono completamente trascurate quando i candidati sono valutati per posizioni sia interne sia esterne.

ALTA PERFORMANCE

Per anni, gli esperti di selezione hanno considerato che la produttività aumenti quando la personalità di un candidato riflette lo stile, la cultura, i valori e le strategie dell’organizzazione in cui andrà a collocarsi. Per esempio, se un’organizzazione fortemente basata sul lavoro di team dovesse scegliere tra due candidati parimenti qualificati, il buon senso vorrebbe che la persona che apprezza lavorare in team dovrebbe performare molto meglio di chi preferisca lavorare da solo. Parimenti, se una private bank volesse dare il massimo del servizio ad una clientela ad alto reddito, buon senso vorrebbe che la banca privilegiasse persone con carattere aperto ed orientato al servizio.

Infatti, la ricerca conferma che quando le hard skill di un individuo (ossia le conoscenze, le competenze e le “Abilità”) sono combinate con le soft skill di contesto (ossia le attitudini basate sulla personalità, gli interessi e le “Motivazioni”) la qualità del processo di selezione ne è significativamente migliorata. Per esempio:

• In confronto ad una selezione basata solo su Abilità, l’aggiunta di Motivazioni come Innovazione e Creatività e Frequente Risoluzione di Problemi miglior la validità della decisione di assunzione (Kinder & Robertson, 1994).

• In una meta-analisi di 25 anni di ricerche su personalità e performance basata su 117 studi su manager, professional, venditori, lavoratori qualificati e semi-qualificati, i ricercatori hanno concluso che l’estroversione era un predittore del successo nel management e nelle vendite; l’apertura alle esperienze era un predittore di abilità nel training: e la coscienziosità era correlata con il successo nelle vendite, nel management e in posizioni di professional, qualificate e semi-qualificate (Barrick and Mount, 1991).

• Considerare anche la personalità nella selezione consente di avere una miglior misura dell’apprendimento, dello sviluppo e della futura performance (van Zwanenberg & Wilkinson, 1993).

• Le persone performano meglio quando i valori di un’organizzazione coincidono con quelli che esse credono siano importanti (Diener, Larsen, & Emmons, 1984).

• Il risultato di una buona corrispondenza tra posizione e persona aumenta significativamente le chance di alta produttività, maggior soddisfazione e attitudini positive che possono contribuire al successo dell’organizzazione (Ostroff, 1993).

• Le persone con i tratti di personalità giusti per un’organizzazione tendono a essere maggiormente apprezzati dalla stessa organizzazione (Furnham & Stringfield, 1993).

Attitudini, Interessi e Motivazioni



STABILITÀ Attitudini, interessi e fattori motivazionali sono stabili e lenti a cambiare. La loro persistenza è stata verificata su periodi dai 16 mesi ai 5 anni, a prescindere dall’azienda o dalla posizione. Persino le predisposizioni durante l’adolescenza predicono la soddisfazione sul lavoro anni dopo (George, 1992). Inoltre, in uno studio su gemelli monozigoti cresciuti separatamente, gli psicologi hanno concluso che circa il 30% della varianza nella soddisfazione sul lavoro fosse dovuta a fattori genetici (Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham, 1989). La stabilità delle Motivazioni le rende eccezionalmente difficili da cambiare ed estremamente importanti da misurare prima di prendere una decisione di assunzione.

MOTIVAZIONE PER LA POSIZIONE E PER I COMPITI / INCARICHIQuali sono le migliori Motivazioni tra i fattori di personalità? Dipende. Non c’è un solo set di Motivazioni che funziona per tutte le organizzazioni, compiti e posizioni. Le culture variano da organizzazione a organizzazione, le posizioni variano da un dipartimento / funzione all’altro/a e le pratiche manageriali tendono a variare con i diversi manager (Furnham, & Stringfield, 1993; Ostroff, 1993). Inoltre, la nostra ricerca dimostra che differenti combinazioni di Motivazioni impattano su diversi compiti / incarichi. Per esempio, le Motivazioni associate con il lavoro in team sono differenti dalle Motivazioni associate con la performance complessiva. Le Motivazioni più accurate sono basate su specifiche posizioni, incarichi e organizzazioni.

DEFINING ATTITUDES, INTERESTS AND MOTIVATIONS Le Motivazioni non possono essere modellate solo sugli high performer. Le Motivazioni di alta performance sono solo parte del puzzle della selezione. Il reale valore delle Motivazioni include la loro abilità di predire sia l’alta sia la bassa performance tra persone con skill uguali. Costruire un modello di Motivazioni basato esclusivamente sugli high perfomer ignora fattori di Motivazione potenzialmente associati coi low performer – una svista importante che può portare a frequenti errori di selezione.

Poiché gli specifici aspetti della cultura, dei valori e delle strategie di una organizzazione condizionano la selezione dei candidati, questi dovrebbero essere scelti accuratamente per raggiungere un “range” ottimale di produttività che massimizzi la performance della organizzazione ed al contempo minimizzi il dissenso o i problemi di motivazione (Graham, 1986). Una volta che è stata definita una baseline di Motivazioni , un certo grado di personalizzazione eviterà di selezionare dei “cloni” che potrebbero risultare inadatti a condizioni che potrebbero cambiare. Quando le corrette Motivazioni relative a fattori di personalità sono accoppiate con le corrette Abilità nelle corrette posizioni, tutti ne traggono beneficio.

Attitudini, Interessi e Motivazioni (cont.)

Sviluppo

Il primo sviluppo dei fattori base delle Motivazioni cominciò raccogliendo una grande quantità di dati da decine di migliaia di soggetti, maschi e femmine, impiegati in posizioni che andavano da guidatori di camion a presidenti di aziende. Questa ricerca si tradusse in un set di 7 fattori sufficientemente generali da essere capiti e applicati senza troppe spiegazioni tecniche. Questa prima ricerca non volle essere una completa teoria della personalità, ma volle spiegare un normale range di comportamenti aziendali. Essi includevano:

• Concettuale – non convenzionale, creativo, unico, innovativo

• Analitico – problem solving, analisi, matematica, capacità d’indagine

• Strutturale – segue le regole, amministrativo, strutturato



• Flessibilità – accomodante, affabile, cooperativo

Il modello originale evitava una complessa terminologia psicologica, era semplice da usare e facile da applicare. Negli anni successivi, l’utilità del profilo originale delle Motivazioni fu confermato in ricerche sull’advertising, workshop creativi, partecipazione a team, selezioni di partecipanti a focus group, workshop sulla comunicazione e counseling per l’impiego.

Tuttavia, mentre il profilo lavorava bene come tool per comprendere il pensiero e il comportamento, non era stato progettato per predire la performance sul posto di lavoro. Per diventare un valido e affidabile strumento di misurazione della performance, il profilo necessitava di significative revisioni per misurare i tratti associati alla efficacia sul posto di lavoro.

A questo fine, venne condotta una approfondita ricerca sulla letteratura nel campo della selezione per determinare come i fattori originali dovessero essere modificati. Le fonti principali per gli obiettivi di questa riprogettazione includevano lavori fatti da Williams (Williams, 1989); Holland (Holland, 1985); Hogan, Raskin e Fazzini (Hogan, Raskin & Fazzini 1990); e Barrick e Mount (Barrick & Mount, 1991).

Il lavoro di Holland è molto considerato per l’aver messo insieme caratteristiche della posizione con tipi di personalità ed è fra quelli più ampiamente accettati e usati nell’occupational counseling negli Stati Uniti. Holland propose che le attività e le personalità delle persone che rivestivano quelle posizioni potessero essere raggruppate in 6 diverse aree di personalità. Chiamò queste aree Realistiche, Investigative, Artistiche, Sociali, Intraprendenti e Convenzionali. Le posizioni e le personalità Realistiche includevano fattori di assunzione di rischio, pratici, conservativi, sinceri e tangibili. Le posizioni Investigative includevano esplorazione, comprensione, posizioni scientifiche e di ricerca. Le posizioni Artistiche includevano creatività, apertura all’esperienza, lavori intellettuali e interessi innovativi. Le posizioni Sociali includevano aiutare il prossimo, l’insegnamento, piacevolezza ed empatia. Le posizioni Intraprendenti includevano status, persuasione, direzione e spirito gregario. I tipi Convenzionali includevano routine, standard, compiti pratici e procedure metodiche (Gottfredson & Holland, 1991).

La Tabella 1 mostra le correlazioni tra i 7 fattori di profilo e la tassonomia RIASEC di Holland delle combinazioni tra posizioni e personalità.

Tabella 1 Fattori del profilo e fattori di Holland

Sviluppo (cont.)

• Sociale – relazionale, che si prende cura, amichevole, interattivo

• Assertività – che si fa carico di rischi, determinato, assertivo, forte

• Espressività – socievole, aperto, amichevole, estroverso



Per quanto i 7 fattori originali trovino corrispondenza nella tassonomia RIASEC di Holland, vi fu poca evidenza che il modello job-fit di Holland fosse in grado di predire la futura performance. Una successiva analisi di altre fonti mostrò che una differente serie di tratti risultasse associata con la performance. Per esempio:

• Barrick et al. esaminarono 117 studi sulla personalità e la performance per dimostrare che la coscienziosità costantemente predicesse la performance.

• Hogan et al. riferirono che sia ricercatori del Center for Creative Leadership sia della Personnel Decisions, Inc. trovarono che manager che avevano o stavano sbagliando erano spesso percepiti come vendicativi, egoisti ed inaffidabili (Hogan, Curphy & Hogan, 1994).

• Williams verificò che assunzione di rischi e dominanza erano sostanzialmente correlate con la performance in alcune posizioni di vendita (Williams, 1989).

• Furnham collegò un ampio spettro di fattori correlati alla personalità alla selezione (Furnham, 1992).

Le tabelle seguenti (N=97) mostrano le correlazioni convergenti e discriminanti tra i fattori delle Motivazioni e i “Big 5” fattori misurati dal NEO-FFI. Il NEO-FFI fu sviluppato da Paul Costa e Robert McCrae basandosi su ricerche sulla personalità condotte negli anni ’50 e dimostrava che tutti i fattori della personalità tendevano a raggrupparsi in 5 fattori generali. Il modello “Big 5” è molto considerato, è oggetto di approfondita ricerca e viene usato in modo estensivo per counseling vocazionale, cura di malattie mentali e comportamentali, strategie per il benessere e la resilienza, e altro. Sviluppo, affidabilità e validità del NEO-FFI sono discussi nel NEO-FFI Professional Manual.

L’analisi di correlazione convergente e discriminante, con un ben consolidato strumento dedicato a misurare simili costrutti, è spesso usata per determinare la validità di un nuovo strumento. Cioè, i 7 fattori EP e i fattori NEO-FFI dovrebbero avere correlazioni statisticamente significative tra costrutti di personalità simili e correlazioni discriminanti (ovvero, piccole, insignificanti o inesistenti) tra costrutti dissimili. Le correlazioni mostrate nelle Tabelle da 1 a 6 sono significative a livelli .05 o superiori. Le correlazioni nelle Tabelle da 7 a 18 sono significative come notato.

Sviluppo (cont.)

Tabella 2 Fattore Analitico

Tabella 3 Fattore Strutturale



Tabella 4Fattore Estroversione

Tabella 5 Fattore Concettuale

Tabella 6 Fattore Sociale

Tabella 7Fattore Assertività

Sviluppo (cont.)



Tabella 9Fattori EP e NEO-FFI

Come si può osservare da queste tabelle, il Profilo Emergenetics mostra una forte correlazione convergente e discriminante sia con i fattori secondari sia con quelli principali del NEO-FFI. Questo pattern fornisce evidenza di validità del costrutto. Seguono ulteriori tabelle.

Tabella 8Fattore Desiderio di Cambiamento

Tabella 10EP e NEO-FFI

Fattori secondari – Nevroticismo (stabilita emotiva)

Sviluppo (cont.)




Fattori secondari - Estroversione

Tabella 12 EP e NEO-FFI

Fattori secondari – Apertura mentale


Fattori secondari - Gradevolezza

Sviluppo (cont.)




Fattori secondari - Coscienziosità

Dopo diverse iterazioni usando approssimativamente 150 soggetti scelti da diversi contesti organizzativi, i risultati di analisi fattoriale dimostrarono che le scale dei 7 profili revisionati rimanevano robuste mentre emergevano 3 nuovi fattori di performance. I risultanti 10 fattori vennero validati usando analisi inter-item e quindi organizzati in 10 scale composte di item omogenei (HIC) che, in varie combinazioni, potevano essere associate sia con idoneità alla posizione sia con performance lavorativa.

Ogni HIC conteneva 7 diverse risposte scritte, riportate su una scala Likert. Descrizioni ancorate alla scala Likert furono scelte basandosi sulla ricerca di Bass, Cascio e O’Connor per minimizzare la percentuale di sovrapposizione delle risposte (Bass, Cascio & O’Connor, 1974).

Tabella 15Punteggi Inter-Item Alfa

Sviluppo (cont.)

Affidabilità Inter-Item e Correlazioni tra Fattori

Analisi di affidabilità complessiva split-half e inter-item fu condotta sul contenuto del test. La correlazione variava da .72 a .91 come misurata con l’Alfa di Cronbach. I risultati sono mostrati nella Tabella 15.



Vennero anche esaminate relazioni convergenti e discriminanti tra I fattori. I risultati sono mostrati nella tabella 16.

N=579 ** Correlazione significativa al livello 0.01 (1-tailed). * Correlazione significativa al livello 0.05 (1-tailed).

I 10 fattori di Motivazione dovrebbero essere considerati i “building blocks” adatti per selezionare i candidati basandosi sulle preferenze lavorative personali; tuttavia, il comportamento sul lavoro difficilmente è cosi “puro”. Più spesso che no, il comportamento sul lavoro ricomprende diversi elementi comportamentali. Questo si può verificare quando i 10 fattori di Motivazione sono sottoposti all’analisi fattoriale e gli elementi individuali sono organizzati razionalmente in compositi di item omogenei. I fattori composti sono riportati soltanto in alcune versioni delle Motivazioni per aiutare i clienti a meglio comprendere come i fattori di Motivazione dell’individuo potrebbero essere osservati nella performance lavorativa.

La tabella seguente mostra come i 10 fattori di Motivazione di base si combinino in comportamenti lavorativi:

Tabella 17 Combinazioni di fattori composti

Affidabilità Inter-Item e Correlazioni tra Fattori (cont.)

Tabella 16Convergent and Discriminate



DESCRIZIONE DEI 10 FATTORI DI BASE DI MOTIVAZIONE

Frequente Risoluzione di Problemi (FRP)

Questa Motivazione fornisce informazioni circa l’atteggiamento di una persona verso la risoluzione di problemi complicati. Le persone con i punteggi più alti preferiscono lavori che richiedano una sfida intellettiva e amano impiegare le proprie menti per risolvere problemi complessi. Punteggi più bassi dovrebbero preferire un ambiente di lavoro più standardizzato, senza molti problemi da risolvere. Posizioni che non forniscono una sfida intellettiva possono risultare noiose per le persone con un punteggio alto, mentre le posizioni di problem-solving possono intimidire quelli con punteggi bassi. Una tipica espressione potrebbe essere: “Mi diverto a risolvere problemi di tipo logico.”

Innovazione e Creatività (IC)Questa Motivazione rappresenta l’atteggiamento di una persona nei confronti del pensiero libero e della creatività. Punteggi più alti indicano che una persona ama pensare “out-of-the-box”. Coloro che ottengono punteggi più bassi preferiscono sistematicità e lavoro di tipo tradizionale. Alcune organizzazioni si aspettano che il loro personale dia continuamente vita a nuovi e migliori modi di lavorare. Potrebbe essere scoraggiante impiegare una persona con spiccati interessi creativi in una posizione che richieda un lavoro ripetitivo e immutabile. Una tipica espressione potrebbe essere: “Mi conoscono per le mie soluzioni non convenzionali ai problemi.”

Desiderio di Regole e Strutture (DRS)

Questo Motivazione indica la preferenza di una persona a seguire le procedure e ad attenersi alle regole. Coloro che ottengono punteggi più alti amano seguire processi preesistenti e stabiliti. Punteggi bassi indicano il desiderio di creare proprie regole e di essere a proprio agio in assenza di strutture e di linee guida. Ci sono molti lavori che richiedono un’amministrazione metodica e scrupolosa, per garantire che le operazioni siano eseguite puntualmente. Altri lavori invece richiedono uno stile più libero e autonomo, come le attività di vendita o lavori che richiedono la creazione di regole volta per volta. Una tipica espressione potrebbe essere: “Mi piace andare sul sicuro e seguire le regole alla lettera.” Desiderio di Cambiamento (DC) Questa Motivazione indica la tolleranza di una persona al cambiamento frequente sul posto di lavoro. Alcuni lavori sono stabili, mentre altri cambiano da un giorno all’altro. Le persone con i punteggi più alti amano il ritmo veloce e il cambiamento; esse amano i lavori che li sfidano in molteplici modi. Un punteggio basso potrebbe caratterizzare le persone che preferiscono la stabilità - queste persone potrebbero crollare sotto il peso di un cambiamento costante. Una tipica espressione di chi ha un punteggio basso potrebbe essere: “Non mi piacciono i posti di lavoro che cambiano in continuazione / dove c’è molta pressione.”

Competere e Vincere (CV)

Questo Motivazione rappresenta la preferenza di una persona a essere competitiva e concentrata sull’impatto che le decisioni avranno su se stessa. Un punteggio alto indica che una persona potrebbe passare molto tempo focalizzandosi esclusivamente sul proprio successo ad ogni costo - in alcuni ruoli è normale avere un punteggio Competere e Vincere alto. Le persone con punteggi bassi tendono ad anteporre altri fattori al proprio successo personale - tipicamente ruoli organizzativi hanno un punteggio più basso in quest’attributo. Una tipica espressione potrebbe essere: “Non ho problemi a utilizzare gli altri per raggiungere i miei obiettivi se sento di avere ragione.”




Relazioni Personali Strette (RPS)

Questa Motivazione indica la preferenza di una persona a lavorare a stretto contatto con gli altri o a lavorare in modo indipendente. Punteggi più alti indicano la preferenza di una persona a lavorare in un team affiatato, mentre punteggi bassi indicano la preferenza per un lavoro più solitario. Questo fattore dipende dalla cultura organizzativa e dalla posizione - il lavoro di squadra è stato collegato al successo in molte organizzazioni; tuttavia, alcune persone preferiscono lavorare da sole e alcuni ruoli aziendali richiedono un ambiente di lavoro indipendente. Una tipica espressione potrebbe essere: “Preferisco un ruolo con un intenso lavoro di squadra e stretta collaborazione.”

Espressività ed Espansività (EE)

Questa Motivazione è rappresentativa degli interessi di una persona a contatto con il pubblico. Persone che ottengono un punteggio elevato in Espressività ed Espansività dicono di avere molti contatti sociali e di apprezzare generalmente le luci della ribalta. Le persone con un punteggio basso in questo fattore indicano probabilmente di non avere interesse o volontà di distinguersi in ambienti sociali. Ci sono molti posti di lavoro che richiedono personalità estroverse (vendite, management, pubbliche relazioni) e un positivo contatto con il pubblico. Molte altre posizioni - controllo di qualità, contabilità, ecc. - non richiedono un punteggio alto in questo fattore. Una tipica espressione potrebbe essere: “È facile per me iniziare una conversazione con uno sconosciuto.”

Decisioni Immediate (DI)

Questa Motivazione misura quanto velocemente una persona preferisce prendere una decisione. Punteggi alti indicano la preferenza a prendere decisioni affrettate e dare risposte veloci. Punteggi bassi indicano la propensione alla riflessione e a formulare risposte più lentamente. Ruoli che richiedono di prendere decisioni e agire velocemente hanno bisogno di persone che amano quel tipo di ambiente. Troppa impulsività, tuttavia, può portare alla sindrome del “puntare, mirare, fuoco!”, soprattutto se si tratta di una posizione che non richiede di prendere rapidamente le decisioni. Una tipica espressione potrebbe essere: “Concludere un lavoro è più importante di come è stato fatto.”

Necessità di Essere Perfetti (NEP)

Questa Motivazione rappresenta l’atteggiamento di una persona verso la realizzazione di un prodotto perfetto. Le persone con i punteggi più alti possono costantemente cercare di migliorare, il pericolo è che non saranno mai abbastanza soddisfatte del prodotto finale, ciò potrebbe causare inutili ritardi e riduzione della produttività. Le persone con un basso punteggio possono sbrigare il lavoro velocemente e portare a termine le cose - la cautela sta nel riconoscere che troppo poco perfezionismo può caratterizzare persone sciatte e indifferenti alla qualità. Una tipica espressione potrebbe essere: “Insisto nel prendere più tempo per perfezionare un progetto.”

Priorità al Lavoro (P)Questo punteggio indica come un candidato considera il proprio lavoro presso un’organizzazione e la quantità di soddisfazione personale che trae dal suo coinvolgimento al lavoro stesso. In generale, più una persona si sente appagata dall’impegno al lavoro e dal completamento dei compiti, maggiore è la probabilità che performi sul posto di lavoro. Se una persona si descrive come un individuo che non ricava molto piacere dal suo lavoro, sarà piuttosto probabile che poi performi al di sotto delle aspettative stabilite dall’organizzazione. Ad esempio: “È giusto fare lunghe pause pranzo e numerose interruzioni se si è sottopagati.”

Oltre ai 10 fattori di personalità sopra citati, sono previsti controlli di coerenza espressi con domande di controllo per aiutare ad avere risposte valide.




STUDI DI VALIDAZIONE A CRITERIO PREDITTIVO TRADIZIONALE

Tabella 18: Studio 1

Tabella 19: Studio 2

Tabella 20: Studi combinati

Tabella 21: Differenze demografiche

Studi di validazione

Studio 1 Posizione: Ricerche di Mercato – OutboundValutatori: supervisori utilizzanti una scala a tre posizioni complessive (basso, medio, alto)Test: Motivazioni Livello 2 (punteggio su 10 fattori + scala di coerenza)Numero: 139 personeTipo di correlazione: Rho di Spearman

Studio 2 Posizione: caricamento ordini - inboundValutatori: supervisori utilizzanti una scala a 10 posizioni per le skill, a 2 posizioni per la sintesi della performance e a tre posizioni per la valutazione complessiva della performanceTest: Motivazioni Livello 2 (punteggio su 10 fattori + scala di coerenza)Numero: 45 personeTipo di correlazione: Rho di Spearman

STUDI COMBINATI La tabella che segue è il compendio di circa 5.000 ricerche effettuate in numerose aziende e compara i risultati sulle Motivazioni con le valutazioni di performance. Mostra la correlazione non corretta tra diversi fattori di Motivazione e persone che già ricoprono la posizione. Tutti i numeri riportati qui sono statisticamente significativi al livello P<.05 o p<.01. I dati non significativi sono stati coperti.

DIFFERENZE DEMOGRAFICHE Le tre sezioni della tabella che segue mostrano i punteggi medi sulle Motivazioni quando sono “filtrati” secondo i dati demografici. Si evidenziano le differenze nei punteggi medi per età, razza e genere.



GUIDA PER DEFINIRE I PUNTEGGI DELLE MOTIVAZIONILe Motivazioni aiutano a identificare scientificamente le persone che preferiscono pensare e agire in certi modi. Se due candidati hanno skill uguali, la persona le cui preferenze di pensiero e azione meglio aderiscono ai requisiti della posizione in linea generale avrà performance migliori dell’altra. Per quanto le Motivazioni misurino un ampio spettro di attitudini, interessi e motivazioni, potreste semplicemente considerarle una ”misura delle motivazioni.”

LE MOTIVAZIONI VARIANO A SECONDA DELLA POSIZIONE E DEI COMPITIQuali sono le migliori Motivazioni tra i fattori di personalità ? Dipende. Non c’è un solo set di Motivazioni che funziona per tutte le organizzazioni, compiti e posizioni. Le culture variano da organizzazione ad organizzazione, le posizioni variando da un dipartimento / funzione all’altro/a e le pratiche manageriali tendo a variare con i diversi manager (Furnham, & Stringfield, 1993; Ostroff, 1993). Inoltre, la nostra ricerca dimostra che differenti combinazioni di Motivazioni impattano su diversi compiti / incarichi. Per esempio, le Motivazioni associate con il lavoro in team sono differenti dalle Motivazioni associate con la performance complessiva. Le Motivazioni più accurate sono basate su specifiche posizioni, incarichi e organizzazioni.

LE MOTIVAZIONI NON SONO BASATE SOLO SUGLI ALTO PERFORMANTILe Motivazioni non possono essere modellate solo sugli high performer. Le Motivazioni di alta performance sono solo parte del puzzle della selezione. Il reale valore delle Motivazioni include la loro abilità di predire sia la alta sia la bassa performance tra persone con skill uguali. Costruire un modello di Motivazioni basato esclusivamente sugli high perfomer ignora fattori di Motivazione potenzialmente associati coi low performer – una svista importante che può portare a frequenti errori di selezione. Poiché gli specifici aspetti della cultura, dei valori e delle strategie di una organizzazione condizionano la selezione dei candidati, questi dovrebbero essere scelti accuratamente per raggiungere un “range” ottimale di produttività che massimizzi la performance della organizzazione ed al contempo minimizzi il dissenso o i problemi di motivazione (Graham, 1986). Una volta che è stato definito un baseline di Motivazioni , un certo grado di personalizzazione eviterà di selezione dei “cloni” che potrebbero risultare inadatti a condizioni che potrebbero cambiare. Quando le corrette Motivazioni relative a fattori di personalità sono accoppiate con le corrette Abilità nelle corrette posizioni, tutti ne traggono beneficio.

LE MOTIVAZIONI NON SONO SKILLI risultati delle Motivazioni sono frutto di autovalutazioni. Per quanto si sia fatto ogni sforzo per minimizzare la falsificazione, un punteggio di Motivazioni ha solo un 2-8% di relazione con la “abilità. Ad esempio, sia Carlo Conti che Albert Einstein potrebbero ottenere un alto punteggio in Frequente Risoluzione di Problemi ma solo uno ha le skill per essere un fisico teoretico. I manager dovrebbero ricordare che l’alta performance si verifica solo quando le skill lavorative e la motivazione per la posizione di una persona coincidono con i requisiti per la stessa posizione.

Linee guida e raccomandazioni per l’utilizzo



Tabella 22 Quali sono i fattori richiesti dalla posizione?

Linee guida e raccomandazioni per l’utilizzo (cont.)

Tabella 23 Motivazioni “critiche per la posizione” vs “nice to have”

QUINDI COME CI REGOLIAMO PER DEFINIRE I PUNTEGGI DELLE MOTIVAZIONI? Step 1: discutete con chi ricopre la posizione (non i manager) la definizione di ogni fattore di Motivazione. Chi ricopre la posizione è il miglior conoscitore delle caratteristiche della posizione stessa. Tutti insieme decidete se il punteggio di Motivazione debba essere basso, medio o alto. Ricordate che “buono” non è alto o basso, “buono” è ciò che ci vuole per la posizione. Usate la tabella 22 per guidare la discussione. Cerchiate i punteggi target descritti dagli esperti della posizione.

Ora determinate se questi fattori possono fare una qualche differenza in termini di performance. Per esempio se un “basso” in Decisioni Immediate fosse associato con la posizione, gli alto performanti tenderebbero ad essere lenti e precisi (per esempio, ad avere una bassa impulsività) e i basso performanti ad essere veloci ed impulsivi?

Rivedete la tabella 23 e chiedete al gruppo quali fattori facciano la differenza tra alta e bassa performance. Usate la tavola qui sotto per cerchiare con la penna rossa le Motivazioni “critiche per la posizione” e con la penna blu quelle “nice to have.”



INTERPRETARE I RISULTATI

• Le 10 Motivazioni sono direttamente correlate alla performance lavorativa. Le ricerche indipendenti dimostrano che questi fattori sono altamente stabili nel corso del tempo. Non sono da intendersi come guide per il “training” o il “coaching”… Le priorità che vedete nei risultati delle Motivazioni sono generalmente le priorità che ritrovate sul lavoro.

• Le Motivazioni non sono skill. Sono le attitudini, gli interessi e le motivazioni del candidato sull’uso o meno delle skill che ha o che ritiene di possedere...Consideratele come la parte “will do” del lavoro.

• Il punteggio di ogni fattore è calcolato con le risposte a 5 domande statisticamente correlate. Questo riduce l’effetto di ogni singola domanda sul punteggio generale.

• Il punteggio di ogni fattore è normato sul data base dei candidati. Questo ha il duplice vantaggio di minimizzare i tentativi del candidato di “fare bella figura” e consente al selezionatore di comparare il singolo candidato con la norma della popolazione. Lasciate perdere i punteggi grezzi….l’informazione è nelle norme!

• I singoli fattori di Motivazione non sono specifici di una sola posizione. Per esempio, la nostra ricerca dimostra che i candidati per una posizione ad alto contenuto tecnico generalmente hanno lo stesso range di punteggi in Frequente Risoluzione di Problemi di candidati per una posizione executive o customer service.

• Le Motivazioni sono difficili da falsificare. Il candidato dovrebbe sapere quale domanda è legata a quale fattore, la norma per ogni fattore, quale item siano nella scala di affidabilità e il pattern generale richiesto dalla posizione.

• I pattern e la forza dei fattori di Motivazione del candidato forniscono la informazione di maggior valore.

PUNTEGGI DELLA PRIORITA’ AL LAVORO

Il punteggio della Priorità al Lavoro valuta la disponibilità del candidato a mettere gli obiettivi professionali davanti ai propri obiettivi personali. Una persona con un’alta priorità al lavoro è disponibile a fare straordinari, lavorare nei weekend e fare sacrifici per il lavoro. Dal momento che questi item sono “trasparenti”, ci aspettiamo che i candidati abbiano un elevato punteggio. In generale, tutti i punteggi dovrebbero essere superiori al 50%. Punteggi sopra il 50% sono indicati da un segno di spunta verde nei risultati del candidato.

Punteggi sotto il 50% indicano una bassa priorità al lavoro e sono indicati da un punto esclamativo giallo. Raccomandiamo la massima cautela con questi punteggi.

PATTERNOra è giunto il momento di esaminare i pattern. Il buon senso comune ci dice che un’alta performance lavorativa richiede 2 cose: 1) una abilità a fare un certo lavoro e 2) disponibilità / interesse / buona volontà.

Abilità senza disponibilità conducono a bassa performance. Buona volontà senza abilità portano ad errori. I pattern di Motivazioni mostrano al datore di lavoro qualcosa che i candidati sono riluttanti a condividere in un’intervista: la reale disponibilità /interesse alla posizione.

Ora che abbiamo escluso i risultati di Affidabilità e Lavoro, guardiamo ai “top 3” risultati di Motivazioni. Queste sono le cose che al candidato veramente “piace fare”; i “bottom 3” sono invece le cose che davvero non gli piacciono; e quelle in mezzo sono le “prendere o lasciare” (sostanzialmente indifferenti).

• Top 1/3 = forte preferenza

• Middle 1/3 = sostanzialmente indifferenti

• Bottom 1/3 = non piacciono




I seguenti 5 esempi sono “profili tipo” intesi a dare ai clienti idea di come le Motivazioni lavorino insieme per predire il comportamento. Nella nostra esperienza, ci possono essere sostanziali differenze tra una posizione e un’altra, anche se possono avere lo stesso titolo. Quindi, incoraggiamo ogni organizzazione a definire specifici standard interni. Se avete bisogno di assistenza nel definire standard, saremo ben contenti di assistervi.

Questo pattern di dice che la posizione richiede una notevole enfasi sui dettagli e la qualità del lavoro. Il candidato vorrà lavorare come “da manuale” e seguire (o implementare) procedure definite. Gli verrà chiesto di risolvere diversi problemi lungo tutta la giornata. La posizione sarà molto probabilmente caratterizzata da forte individualità, con poco o nessun team o contatto sociale. Richiede anche che il candidato sia quasi inflessibile – in combinazione con Desiderio di Regole e Strutture al top, questo significa sempre massima adesione alle regole.

Questa posizione richiede un alto livello di espressività e spirito competitivo. Il candidato ha bisogno di divertirsi a trovare soluzione a problemi per raggiungere i suoi obiettivi. Il candidato non deve trovarsi impicciato in dettagli né lavorare in un ambiente particolarmente strutturato. Aiuta che siano ragionevolmente inflessibili – in combinazione con Competere e Vincere, devono chiudere la vendita ma non devono “tirarsi giù le braghe” nel farlo.

Per una posizione di venditore “Farmer”, stiamo cercando qualcuno per costruire e mantenere la relazione con i Clienti. Al candidato deve piacere aiutare i clienti nel risolvere i loro problemi e dovrebbe essere flessibile nel venir incontro a quelle necessità. La posizione richiede qualcuno che non resti intrappolato nei dettagli e che possa lavorare in un ambiente destrutturato. Infine, non stiamo cercando qualcuno che prenda decisioni al volo. Notate che malgrado si tratti soprattutto di un ruolo di vendita relazionale, Competere e Vincere è comunque piuttosto alto in graduatoria.




Questa posizione di Manager richiede che il candidato sia molto orientato al team; dedicato a costruire una relazione con i propri collaboratori. E’ qualcuno che prospera in un ambiente strutturato dove gli viene richiesto di gestire numerosi problemi su base giornaliera. La posizione richiede decisionismo e non necessariamente uno spirito competitivo. Il candidato non ha bisogno di essere focalizzato su minimi dettagli, in quanto la posizione richiede una prospettiva da “big picture.”

Questo ruolo di Customer Service Inbound deve essere ricoperto da qualcuno cui davvero piaccia risolvere problemi in costante contatto con il cliente. Il candidato deve essere flessibile nel gestire le necessità del cliente e deve avere un ragionevole livello d’interesse nel costruire e mantenere la relazione (Relazioni Personali Strette è al quarto posto). Il candidato non dovrebbe “parlare prima-pensare dopo” – dovrebbe prendere tutto il tempo necessario per pensare accuratamente alla decisione. Con Necessità di essere Perfetti al nono posto, chi è in questa posizione non dovrebbe essere particolarmente preoccupato dei minimi dettagli che potrebbero rallentare il processo.




CONFLITTI L’esperienza mostra come alcuni fattori tendano a clusterizzarsi mentre altri sono drammaticamente polarizzati. Per esempio, questi sono i fattori che normalmente “si evitano” gli uni con gli altri (ovvero, se il punteggio di uno sale, quello dell’altro scende). “Debole”, “Moderato” o “Forte” si riferiscono alla forza con cui si evitano.

Si suggerisce cautela quando questi punteggi sono ravvicinati. Per esempio un alto punteggio in Competere e Vincere e un alto punteggio in Desiderio di Cambiamento è molto inusuale così come un basso punteggio in Decisioni Immediate e un basso punteggio in Relazioni Personali Strette.

Pattern conflittuali possono indicare sia che il candidato ha conflitti interiori sia che sta tentando di falsificare il test. In ambo i casi, suggeriamo cautela.

Fate attenzione a non confondere il risultato delle Motivazioni con le abilità. Il punteggio delle Motivazioni è la personale preferenza di come la persona descrive se stessa paragonata alla norma della popolazione generale. La ricerca mostra che la correlazione tra essere capaci a risolvere complicati problemi di business e la motivazione per il problem solving sia soltanto intorno al 2%. La correlazione tra avere skill nelle relazioni personali ed il lavoro di team è solo dell’8%.

LINEE GUIDA PER VERIFICARE LE MOTIVAZIONI DEI CANDIDATI

Le Motivazioni identificano aree “nascoste” che un candidato potrebbe essere riluttante nell’ammettere. Non sono come la bilancia del bagno. La bilancia non ha una sua agenda personale. Le Motivazioni sono sempre autovalutazioni. Noi cerchiamo di stabilizzare i dati delle Motivazioni usando 5 item per misurare ciascun fattore, convertendo il punteggio in un percentile che compara i punteggi dei candidati con altri candidati dalla popolazione generale, dicendo ai candidati che verificheremo le risposte e usando giudizi verbali che minimizzano gli errori di reporting.

Alta e Bassa Frequente Risoluzione di Problemi

Ci sono molti tipi di lavori. Alcune posizioni richiedono continue sfide intellettive e un’infinita risoluzione dei problemi. Altre sono invece di routine e più prevedibili. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?

Alta e Bassa Innovazione e Creatività

Alcune posizioni richiedono molta creatività e capacità di pensare “out-of-the-box”. Altre invece richiedono un pensiero prevedibile, lineare e di buon senso. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?

Alto e Basso Desiderio di Regole e Strutture

Alcune posizioni richiedono di seguire un ampio numero di regole, mentre altre posizioni richiedono collaboratori che siano indipendenti e disposti a correre dei rischi. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?




Alto e Basso Desiderio di Cambiarmento

Alcune posizioni sembrano cambiare di giorni in giorno, mentre altre tendono a rimanere invariate nel corso del tempo. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?

Alte e Basse Relazioni Personali Strette

Alcune posizioni richiedono di lavorare a stretto contatto con gli altri membri del team, di aiutarsi reciprocamente e addirittura di svolgere il compito degli altri; mentre altre posizioni richiedono un lavoro individuale con la minima interazione con i colleghi. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?

Alta e Bassa Espressività ed Espansività

Alcune posizioni richiedono di essere costantemente estroversi e amichevoli con ogni sorta di persone. Altre posizioni richiedono invece di essere riservati e controllati. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?

Alte e Basse Decisioni Immediate

Alcune posizioni richiedono di muoversi rapidamente e di prendere decisioni senza pensarci o prepararsi troppo. Altre posizioni richiedono di pensare a fondo e accuratamente prima di agire. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?

Alta e Bassa Necessità di Essere Perfetti

Alcune posizioni richiedono di essere concentrati sui dettagli e di portare sempre le cose a termine alla perfezione. Altre posizioni richiedono un’alta produttività anche a scapito della qualità. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?

Alto e Basso Competere e Vincere

Alcune posizioni richiedono di competere e vincere a tutti i costi. Altre posizioni richiedono molta collaborazione e concessioni agli altri. Come sono stati i suoi precedenti lavori? Quale modo di lavorare le è piaciuto di più? Perché?




Tabella 24 Correlazione delle Motivazioni con HICs

La validità e l’affidabilità dei dati sono state raccolte.

La ricerca sulle Motivazioni di base fornisce dati sulle motivazioni al livello dei 10 fattori, ma non tutti i fattori di motivazione intervengono indipendentemente. Per esempio, l’esame con l’analisi fattoriale dimostra come alcuni fattori si clusterizzino insieme formando composti omogenei di item (HICs). HICs sono cluster di fattori dissimili che tendono a intervenire assieme.

Per esempio, la Frequente Risoluzione di Problemi potrebbe rappresentare una preferenza per impegnarsi in problemi sfidanti. In pratica, tuttavia, una persona potrebbe usare una combinazione di Creatività per generare nuove idee, Problem Solving per analizzarli e Pianificazione per assicurare una efficace implementazione. Questo rappresenterebbe un composito di item omogenei che potremmo definire “pensiero di ampio respiro.”

I dati sono stati raccolti da circa 839 candidati ed elaborati con l’analisi fattoriale per identificare HICs che empiricamente e razionalmente si clusterizzassero insieme. I dati sono stati quindi trattati con il metodo di rotazione fattoriale (rotazione varimax), sono stati esaminati scree plot per eigenvalue maggiori di 1 e sono stati razionalmente estratti item. I risultati sono mostrati nella tabella seguente:

Correlazione con Homogeneous Item Composites (HICs)



Introduzione alle Abilità

CRESCENTE COMPLESSITA DEL MONDO DEL LAVORO

Molti lavori in un’economia sempre più globalizzata hanno dimensioni multiple. Ci si aspetta che vengano svolti lavori che richiedono un ampio range di skill come la documentazione scritta, la comunicazione orale, la identificazione e la gestione di dettagli, il problem solving, la ricezione di messaggi vocali, leggere e rispondere a mail ed imparare ed applicare velocemente nuove informazioni ed istruzioni.

La natura dinamica di queste attività lavorative costituisce un serio problema per organizzazioni che vogliano misurare velocemente ed efficacemente gli skill di un candidato. Pochi, sempre che ne esistano, test scritti sono in grado di cogliere queste attività e le simulazioni al computer di rado danno più che anticipazioni per poche, specifiche posizioni.

In risposta al bisogno di migliori tool da usare nel processo di selezione, sono stati esaminati dati da centinaia di analisi riguardanti migliaia di posizioni per individuare attività associate vuoi con il successo vuoi con il fallimento. Questa analisi ha identificato 3 maggiori cluster di competenze lavorative.

1. Comunicazione… l’abilità di comunicare e rispondere a principi, idee e pensieri espressi da colleghi, manager e clienti. Questo è un elemento essenziale di performance che richiede comprendere e sillabare parole di uso comune nel contesto aziendale che normalmente si imparano a scuola; leggere e rispondere a email; esaminare, comprendere e ricordare informazioni contenute in messaggi vocali.

2. Attenzione ai Dettagli… l’abilità di una persona di individuare gli errori rapidamente e in modo accurato nei dati numerici. Questa abilità è spesso associata con il controllo degli errori, l’editing, la correzione di bozze, e la precisione di inserimento dei dati. Spesso implica di lavorare con i numeri come le unità di stoccaggio, l’inventario, i dati contabili e di reportistica. Questi numeri sono spesso sottoposti al lavoratore al computer.

3. Problem Solving… nel mentre che le organizzazioni si muovono sempre più velocemente verso l’automazione e ruoli sempre più ampi, il problem solving e il pensiero critico sono diventati una sempre maggiore componente della performance lavorativa. Ci si aspetta sempre più che il lavoratore sviluppi un suo proprio “learning on the job” e prenda molte decisioni che precedentemente erano prese da manager.

SOMMINISTRAZIONE DEL TEST AL COMPUTER

Così come il computer ed internet sono diventati parte quotidiana fondamentale della nostra giornata lavorativa, altrettanto la somministrazione di test via computer si è affermata come una efficacie metodologia per effettuare test durante il processo di selezione. I computer possono simulare situazioni simili a quelle che si ritrovano in una qualsiasi organizzazione: leggere mail, sentire messaggi vocali e operare al computer per risolvere tipici problemi aziendali. I test basati su computer consentono di riprodurre un ambiente di test con esercizi attivi e interattivi che misurano le principali dimensioni della performance.



La batteria delle Abilità include 5 esercizi che sottopongono al candidato item validati secondo contenuto e criterio da completare in un tempo prestabilito: 3 sono presentati nella tipica forma domanda/risposta; i rimanenti 2 vengono proposti contemporaneamente per valutare la abilità del candidato nel multitasking.

ESERCIZIO SULLA ATTENZIONE AI DETTAGLI

Il candidato ha 2 minuti per esaminare 20 set di 3 numeri ciascuno ed identificare le duplicazioni. Questo è esercizio è “content valid” per posizioni che richiedano di comparare numeri, completare con precisione moduli, verificare l’accuratezza di informazioni scritte e altri compiti che richiedano una abilità di riconoscere sottili differenze nelle informazioni.

Esempio: un’azienda assegna codici SKU a ciascuno dei suoi prodotti. Un codice valido dovrebbe contenere 3 sequenze diverse di numeri a 7 cifre (i numeri non possono essere duplicati). Esamina i seguenti codici SKU e identifica quali contengono duplicati.

ESERCIZIO DI BUSINESS (ENGLISH) SPELLING (PARTE DELLA SEZIONE COMUNICAZIONE IN INGLESE)

Il candidato ha 5 minuti per leggere e decidere quali tra 40 parole (inglesi) contengono errori di ortografia. Se una parola ha errori di ortografia, il candidato deve correggerla nell’apposito spazio bianco. Le parole sono scelte tra le parole in business English più comunemente scritte in modo errato, secondo quanto risulta nelle liste preparate dalle high school americane.

ESERCIZIO DI ENGLISH VERBAL COMMUNICATION (PARTE DELLA SEZIONE COMUNICAZIONE)Il candidato ha 5 minuti per esaminare 22 statement (in Inglese) legati a situazioni aziendali ed decidere cosa significhino. Le parole sono scelte nelle liste preparate dalle high school americane. Questa sezione è particolarmente appropriata quando è importante per un candidato avere un ampio vocabolario in inglese.

Esempio:

Mary’s boss told her to be discreet about the plan. That means Mary:1. Should be cautious2. Must tell others3. Should volunteer her thoughts4. Could make a decision5. None of the above

Sezione 1 – Panoramica delle Abilità

Esempio

Esempio



SEZIONE MULTITASKING

Al candidato vengono dati un totale di 30 minuti per completare 2 diversi test che compaiono simultaneamente sullo schermo. Su una parte dello schermo, al candidato viene chiesto di risolvere il più elevato numero possibile di problemi aziendali nel tempo dato. Allo stesso tempo, sulla parte destra dello schermo, vengono ricevute 20 notifiche di messaggi mail. Dispersi all’interno di questi mail ci sono 20 domande che richiedono informazioni contenute nei precedenti mail.

La sezione multitasking valuta l’abilità del candidato nel risolvere efficacemente problemi in un ambiente di attivo multitasking.

Esempio di Problem Solving:

Tu fai l’inventario settimanale di forniture per ufficio. Noti che 60 bloc notes sono stati usati durante la prima settimana di Agosto. In media, quanti bloc notes sono stati usati durante ogni giorno di quella settimana?1. 602. 503. 154. 125. nessuno di questi numeri

Sezione 1 - Panoramica delle Abilità (cont.)

Lo sviluppo degli item

Gli item delle abilità sono stati sviluppati in un periodo di due anni esaminando report di analisi di posizioni lavorative a livello di contenuto. Questa analisi identificava 3 domini di skill che si potevano applicare ad una ampia gamma di posizioni. Questi domini includevano comunicazione scritta e verbale, attenzioni ai minuti dettagli e risolvere problemi mentre si era distratti da mail e messaggi vocali.

SEZIONE ATTENZIONE AI DETTAGLI

Questo fattore indica l’abilità di una persona di individuare gli errori rapidamente e in modo accurato. Questa abilità è spesso associata con il controllo degli errori, l’editing, la correzione di bozze, e la precisione di inserimento dei dati. Spesso implica di lavorare con i numeri come le unità di stoccaggio, l’inventario, i dati contabili e di reportistica. Molti lavori richiedono al titolare del ruolo di rivedere i dati e individuare piccole differenze e discrepanze.

Per valutare quest’abilità, abbiamo sviluppato un semplice test che prevede che il candidato cerchi differenze e similarità tra gruppi di codici di prodotto fittizi. Confrontare i dati numerici di solito richiede meno abilità computazionale dell’analisi di dati o dell’utilizzo di operatori matematici per risolvere i problemi.



SEZIONE COMUNICAZIONE

GlI skill di comunicazione sono stati valutati usando due sub test: l’abilità di comprendere uno statement (English Verbal Comprehension) e l’abilità di scrivere correttamente comuni termini di business (English) (Business Spelling). Ambedue le batterie usano parole tratte da liste di parole messe a punto dalle high school americane. Inizialmente c’erano 45 item nella batteria di comprehension e 41 in quella di spelling.

Queste versioni iniziali vennero somministrate a numerosi titolari di una ampia varietà di posizioni. Attraverso successive prove ed analisi dei risultati, il limite di tempo ed il numero di item vennero corretti e gradualmente ridotti a 22 item in 5 minuti per la comprehension e 40 item in 5 minuti per lo spelling.

Ciascun item dei due esercizi di comunicazione venne anche valutato a livello di risposta. Vennero scartati gli item per i quali più dell’80% dei soggetti forniva risposta corretta o più del 20% la forniva incorretta. Il seguente istogramma mostra la distribuzione dei punteggi sovrapposta con le curve normali per tutte e due le sezioni. (EVC = English Verbal Comprehension; BS = Business Spelling).

Sono stati preparati item e somministrati a numerosi titolari di una ampia varietà di posizioni. La batteria iniziale consisteva di 5 minuti per valutare 40 item. Venne gradualmente ridotta attraverso successive prove ed analisi fino a 2 minuti e 20 item. Vennero tenuti soltanto gli item cui l’80% o meno dei soggetti rispondeva correttamente e meno del 20% incorrettamente. Il seguente istogramma mostra la distribuzione dei punteggi sovrapposta a una curva normale (AD = Attenzione ai Dettagli).

Lo sviluppo degli item (cont.)



SEZIONE PROBLEMI E MULTI-TASKING

Multitasking –l’abilità di risolvere accuratamente problemi mentre si viene distratti da interruzioni – è presente in molte attività lavorative. Sul posto di lavoro si viene continuamente bombardati da mail, messaggi vocali e domande mentre svolgiamo le attività quotidiane. A dispetto di queste distrazioni, ci viene richiesto di mantenere la mente lucida e prendere accuratamente decisioni.

Questa sezione include problemi che vengono presentati su una sezione del computer mentre messaggi e domande vengono presentate sull’altra.

Gli item per il Problemi e Multitasking vennero sviluppati a partire da comuni scenari aziendali identificati in sede di job analysis. Includevano analizzare dati, prendere decisioni più o meno routinarie. Gli item vennero sviluppati per rappresentare problemi pratici aziendali che richiedessero una matematica di base, analisi dei dati e altro simile.

Il test iniziale includeva 40 problemi e 40 mail. Attraverso successive prove ed analisi dei punteggi, il limite di tempo ed il numero degli item venne gradualmente ridotto a 20 problemi e 40 mail in 30 minuti.

Come discusso nella precedente sezione, vennero scartati gli item per i quali più dell’80% dei soggetti forniva risposta corretta o più del 20% la forniva incorretta. La sezione Problemi e Multitasking include 3 punteggi: problem solving, mail ed una ponderazione combinata dei punteggi di Problem Solving e Mail che rappresenta l’abilità del candidato di lavorare in multitasking. Questi istogrammi mostrano la distribuzione dei punteggi sovrapposta con le curve normali per tutte e tre le sezioni (Problemi, Mail e Multitasking).

Lo sviluppo degli item (cont.)



Ci sono molti modi per fornire il risultato di un test. Ci sono sistemi opinion-based (ovvero, qualcuno, indipendentemente, sceglie i risultati accettabili), sistemi job-validity (per esempio, i punteggi sono definiti statisticamente comparando i risultati dei candidati con quelli di persone che nella realtà ricoprono la stessa posizione) e sistemi normativi (cioè i punteggi dei candidati sono comparati con un database indipendente).

Abbiamo sempre raccomandato sistemi job-validated perché comparare i candidati con coloro che nella realtà ricoprono la stessa posizione dà i migliori risultati. Tuttavia, poiché molte organizzazioni sono riluttante di effettuare una rigorosa job-analysis, per definizione noi normalizziamo i risultati usando un ampio base di candidati indipendenti. Questo consente ai clienti di comparare un candidato con un altro. Noi NON raccomandiamo di usare sistemi opinion-based perché potenzialmente possono portare a decisioni di assunzione sbagliate.

I risultati per tutti gli esercizi è fatto analizzando il numero di item corretti ed ogni candidato è comparato ad una norma di circa 313 tipici candidati alla posizione. Il numero risultante è riportato in percentili, dando così ai clienti la opportunità di comparare singoli candidati con una tipica popolazione di candidati. La tavola seguente mostra la distribuzione dei percentili usando una scala di percentili a 20 punti.

Statistica

Risultati / punteggi



INTRODUZIONE

Prima che le organizzazioni possano usare il test per prendere importanti decisioni di assunzione o di placement, devono sapere che i risultati del test hanno una relazione statistica con la performance sul lavoro. Il processo è chiamato “validazione”. In altre parole, alti punteggi nel test predicono alta performance sul lavoro.

VALIDATION

Ci sono 5 termini generali associate con la validazione di test: facciata, contenuto, costrutto, criterio e generalizzabilita’. Ci sono 2 termini generalmente usati per definire il disegno di uno studio di validazione: predittivo e parallelo. Essi sono qui sotto definiti:

• Validità di “facciata” significa che chi fa il test concorda generalmente sul fatto che i test item risultino essere legati alla posizione. La validità di facciata per le Abilità fu determinata durante la primissima fase di sviluppo del test quando ai beta-tester venne richiesto di commentare quanto specifici termini e fattori fossero effettivamente legati al lavoro/posizione. Gli item che vennero maggiormente messi in discussione furono eliminati.

• Validità di “contenuto” significa che il contenuto del test e I fattori del test assomigliano alla natura del lavoro. La validità di contenuto delle Abilità fu determinata attraverso numerose job-analysis ed osservazione di persone nel loro ambiente di lavoro, in ufficio o in posizione a contatto con i clienti. Diverse sezioni delle Abilità includono prestare attenzione ai dettagli, spelling e comprensione di parole e frasi basate su un vocabolario di business English da high school americana; esercizio di problem solving mentre viene richiesto di leggere e ricordare informazioni. Noi crediamo che il contenuto delle Abilità rappresenti un esempio tipico di attività lavorative.

• Validità di “Costrutto” si riferisce a costrutti mentali profondamente radicati come problem solving e motivi. Le Abilità non sono disegnate per misurare costrutti mentali.

• “Predittivi e Paralleli” sono i dati raccolti da persone correntemente nella posizione (concurrent design) o da persone che ricopriranno la posizione in futuro (predictive design). Le Abilità sono state sviluppate basandosi sia su candidati sia su persone già nella posizione.

• Validità di “Criterio” significa che i risultati del test sono statisticamente correlati alla performance. Tuttavia, ci sono molti diversi modi per definire “performance”. Qualche volta la performance è il voto a conclusione di corsi di formazione, altre volte è l’opinione soggettiva di un supervisore e altre volte ancora è la produttività “a fine linea”. La seguente tabella mostra dati raccolti da diversi studi sulla produttività effettuati per diversi clienti (tutti i dati sono statisticamente significativi a livello di p<.05.

Validazione



Esempio di correlazioni di performanceTratti da diversi studi organizzativi

Commenti sulla tabella di cui sopra:

Le organizzazioni tendono a usare termini simili per definire set di performance rating completamente diversi. Questa tavola illustra semplicemente che uno o più fattori di Abilità tendono a essere correlati con differenti tipi di performance dei lavoratori in funzione di come l’azienda definisce la “importanza.” Per esempio:

• English Verbal Comprehension in talune organizzazioni è correlata negativamente con Ore di Vendita (-.246), Chiarezza (-.305) e Performance Rating (-.209) ma positivamente correlata in altre (.370). Dal momento che English Verbal Comprehension è normalmente associata con un livello generale di intelligenza, questo potrebbe significare che le persone intelligenti impegnano più tempo con i clienti ma producono meno vendite come risultato.

• In un altro esempio, Perfomance Rating sono fortemente correlate sia con Attenzione ai Dettagli (.390) e Business Spelling (.310) ma non con Comunicazione o Problem Solving.

L’associazione complessiva e la correlazione dei punteggi di Abilità dipendono pertanto dal determinare 1) chiare relazioni causali con specifici criteri di performance (cioè, un alto problem solving aiuta o frena la produttività delle vendite?) 2) una comprensione che i criteri di performance possono essere confusi all’interno di uno studio individuale (cioè, ore di vendita potrebbe essere positivamente correlato con Problem Solving ma negativamente con Attenzione ai Dettagli) e 3) la possibile relazione non lineare con la performance.

Validazione (cont.)



Il fattore di validazione finale è “generalizzazione”. Quando 2 posizioni contengono essenzialmente lo stesso contenuto, è possibile generalizzare i dati di validazione raccolti da una posizione ad un’altra. Come mostrato nella tabella delle correlazioni di cui sopra, diversi fattori di Abilità tendo ad essere correlati con differenti aspetti della performance lavorativa.

La batteria delle Abilità è altamente indirizzata verso specifici skill lavorativi. Noi raccomandiamo di stabilire una chiara relazione causale tra performance e ciascun dominio di criteri di Abilità. Per esempio:

Non raccomandiamo di usare generalizzazione di validazione con la batteria di Abilità.

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Referenze tecniche — Bibliografia

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