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Esta guía tiene como objetivo orientar al director financiero en la toma de las mejores decisiones sobre la gestión del capital circulante, realizada en colaboración con otros directivos o responsables de la empresa para lograr la optimización del capital de trabajo. Es un compendio sobre qué es optimizar el circulante, la importancia que tiene para la empresa y la oportunidad de utilizar herramientas digitales innovadoras para lograr la optimización del working capital.

Los primeros capítulos contienen algunas orientaciones para realizar una gestión del circulante que determine su nivel óptimo, cuantifique correctamente las necesidades de inversión en activos circulantes y escoja la estructura financiera más idónea, a fin de asegurar la rentabilidad y el crecimiento de la empresa.

La guía termina con dos capítulos informativos sobre el uso innovador de la solución financiera y tecnológica BilliB. Esta herramienta facilita a las empresas que la utilizan -y a sus proveedores- optimizar el circulante y la liquidez en los procesos de la cadena de suministro. Es la única solución de SCF (Supply Chain Finance) adaptada a la legislación española, por lo que consideramos de interés para los profesionales de la función financiera conocer un ejemplo real de aplicación de tecnología a la mejora de sus finanzas.

Prólogo

Índice

1. Optimizar el circulante: qué es y por qué es necesario 4

5. ¿Cómo valorar existencias? El peso de la incertidumbre y el paso del tiempo

17

2. Tener o no tener un nivel adecuado de circulante 9

6. Ser buen estratega para la gestión de proveedores y la política de pagos

19

3. Acertar o no acertar en la gestión de la tesorería 12

7. El descuento dinámico del SCF. Estrategia clave para optimizar circulante

22

4. Lo que está en juego con la política comercial y de cobros 15

8. Optimizar el circulante con BilliB, resuelta la cuestión 25

4

Los planes financieros a largo plazo o estratégicos guían la formulación de planes y presupuestos a corto plazo u operativos y son un punto de referencia para evaluar la eficiencia de la gestión financiera en la consecución de los objetivos.

En el corto plazo, el director financiero toma decisiones sobre las necesidades de inversión en activos circulantes y su financiación.

Los activos circulantes son inversiones en bienes de explotación que permanecen en la empresa menos de un año:

• Tesorería o saldos en caja y bancos, necesarios para atender puntualmente los pagos mientras se hacen efectivos los cobros

• Existencias de materias primas, productos terminados y semiterminados, que se precisan para las actividades de fabricación y comercialización

• Clientes y deudores, a los que se ha concedido crédito • Inversiones a corto plazo o activos financieros disponibles

para la venta

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Optimizar el circulante es equilibrar la gestión de la liquidez y el riesgo para obtener la

máxima rentabilidad

La planificación y la disponibilidad de información facilitan el control de la tesorería y rentabilizar excedentes, lo que incrementa el

beneficio

Para optimizar circulante hay que valorar correctamente las existencias y minimizar esta inversión en volumen y tiempo

en stock

La norma general es minimizar el capital circulante. Su nivel óptimo dependerá del sector y

de la actividad de la empresa

Cuando las cuentas de clientes están infladas, la empresa les está cediendo su fondo de maniobra,

es decir, su dinero

Las políticas de pagos alargan “a priori” el DPO, lo que puede erosionar la relación comercial o plantear dificultades a los

proveedores

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Los pasivos circulantes son las fuentes de fondos financieros para cubrir las inversiones en activos circulantes:

• Proveedores y acreedores, financiación espontánea por la concesión de un plazo de pago, sin coste explícito

• Financiación ajena con vencimiento inferior a un año, que soporta un coste financiero

El director financiero también gestiona las periodificaciones netas o movimientos de dinero fuera del ciclo operativo.

Algunas claves a tener en cuenta en la optimización del circulante Una vez calculadas las necesidades de inversión y la financiación espontánea o de proveedores, la diferencia entre ambas cantidades determina las necesidades operativas de fondos (NOF) o el excedente si la diferencia es negativa. Las NOF son los fondos que necesita la empresa para que no se produzcan desequilibrios de tesorería en su ciclo operativo. Se calculan en base a los

saldos necesarios de los activos circulantes, a los que se descuenta el saldo de proveedores.

Por otra parte, el director financiero debe calcular el capital circulante o fondo de maniobra, en base a los saldos contables.

La optimización del capital circulante o fondo de maniobra parte de su comparación con las NOF, con el fin de determinar su nivel adecuado:

• Si el fondo de maniobra es mayor que las NOF óptimas, la empresa cuenta con excedentes de tesorería. El director financiero deberá minorar el capital permanente, con el fin de disminuir el fondo de maniobra y lograr el equilibrio

• Si el fondo de maniobra es menor que las NOF óptimas, la empresa necesita cubrir las necesidades de liquidez con financiación a largo plazo, con el fin de aumentar dicho fondo y lograr el equilibrio

A mayor nivel de capital circulante, el riesgo de insolvencia es menor, pues el

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exigible a corto plazo se puede cubrir con el activo corriente. Si esto conlleva mantener un alto grado de liquidez del activo corriente, esto disminuye la rentabilidad. Debe encontrarse el equilibrio para liberar los recursos no necesarios para financiar la operativa de la empresa, que sí lo son para otros fines, como disminuir el endeudamiento presente, realizar inversiones a corto plazo rentables, financiar nuevas inversiones/proyectos estratégicos, etc.

Optimizar el circulante también conlleva optimizar la gestión de la liquidez con acciones que ayuden a disponer de los fondos necesarios, como reducir el ciclo de caja -acortando el periodo medio de cobro y, tradicionalmente, alargando el de pago-, ajustar al máximo los flujos de entrada con los de salida de efectivo (cash flow) u obtener la financiación necesaria.

Pero optimizar el circulante no se ref iere solo a gest ionar ópt imamente la l iquidez y minimizar el riesgo de insolvencia a corto plazo, sino a obtener la mayor rentabilidad de los activos circulantes, lo

que incrementará el beneficio empresarial. En este sentido, el director financiero gestiona cómo rentabilizar excedentes de tesorer ía median te inversiones a corto plazo o cómo financiar las inversiones en activos circulantes con el menor coste y riesgo y el mayor apalancamiento financiero posibles, según la estructura financiera de la empresa.

Además, para optimizar la gestión del circulante, el director financiero debe colaborar con los responsables de otras áreas. Por ejemplo, para optimizar la gestión del inventario y minimizar costes, controlar los gastos de compras mediante límites de gasto o gestionando pagos anticipados que consigan

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descuentos elevados, reducir costes de transacciones y gastos bancarios, así como revisar la eficiencia de los procesos de la cadena de suministro de modo que requieran menos fondos.

La optimización del circulante requiere analizar los datos disponibles para:

• Cuantificar las necesidades de inversión en activos circulantes

• Analizar y ajustar las rotaciones del activo circulante

• Conocer la disponibilidad de financiación espontánea

• Cuantificar las necesidades financieras adicionales

Después, el director financiero alinea esta información con:

a) Las estrategias/políticas empresariales, para:

• Determinar la auténtica necesidad de capital circulante que precisa el ciclo operativo del sector y de su actividad

• Gestionar de forma óptima la liquidez y el riesgo

de insolvencia o de crecimiento y obtener la mayor rentabilidad

b) La estrategia y política de financiación de la empresa, para:

• Elegir las fuentes de financiación del activo circulante, su tipología y composición más eficiente en cuanto a los costes y al riesgo financiero que comportan

Una herramienta innovadora de gran ayuda para optimizar el circulante es el SCF (Supply Chain Finance) para el pronto pago a proveedores. BilliB es la única solución tecnológica de financiación de la cadena de suministro (SCF) adaptada a la fiscalidad española. En los capítulos 7 y 8 se explica su funcionalidad y algunas de las principales ventajas que aporta.

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Se puede afirmar como regla general que el nivel adecuado de capital circulante es aquel que lo minimiza sin elevar innecesariamente el riesgo de insolvencia, con el objetivo de obtener rentabilidad. ¿Por qué?

• Primero, porque el capital circulante son recursos “retenidos” que permiten a la empresa mantener la rotación del ciclo operativo. Son recursos que la empresa deja de invertir en activos que aumenten la capacidad productiva o en otras inversiones rentables

• Además, porque mantener el capital circulante tiene un coste para la empresa. Desde una perspectiva financiera, el capital circulante o fondo de maniobra es el excedente de los recursos permanentes que financian las inversiones en activos circulantes, tras invertir en activos fijos. Estos recursos tienen asociados los costes financieros de la deuda a largo plazo, o el coste del pago de dividendos, si se aplican fondos propios

Sin embargo no es posible concretar como norma general cuál es el nivel adecuado de capital circulante a mantener, pues depende de sus necesidades operativas de fondos (NOF) y éstas varían en función de factores internos y externos a la empresa.

2 . T E N E R O N O T E N E R U N N I V E L A D E C U A D O D E C I R C U L A N T E

102 . T E N E R O N O T E N E R U N N I V E L A D E C U A D O D E C I R C U L A N T E

Por ejemplo, la inversión en existencias dependerá de la política de ventas o de exigencias del mercado, del tipo y número de productos comercializados, de la estacionalidad de las ventas o la duración del proceso

de producción. El volumen del crédito a clientes dependerá de la política de cobros, legislación a aplicar, etc. El nivel de tesorería, de la necesidad de mantener efectivo para atender los pagos, del control del director financiero de los flujos de caja y de otros factores.En principio, el valor o nivel óptimo de capital circulante ha de ser positivo y en este sen t ido han es tab lec ido medidas aproximadas: que

el activo circulante sea 1,5 veces el pasivo circulante, que mantenga una razón 2:1 con relación al mismo… Se dice esto cuando consideramos que el fondo de maniobra informa de la capacidad de pago a corto plazo de una empresa:

• Si el fondo de maniobra es positivo, la empresa está en una situación de equil ibrio f inanciero (el activo circulante está financiado con recursos a largo plazo) y podrá atender los compromisos de pago

• Si el fondo de maniobra igual a cero, la empresa está en situación de riesgo (el activo circulante se financia totalmente con el pasivo circulante) y previsiblemente no podrá atender los compromisos de pago si hay retrasos en los cobros

• Si el fondo de maniobra es negativo, la empresa está en situación de desequilibrio financiero (parte del activo fi jo está financiado con recursos a corto plazo) y podría tener problemas para pagar sus deudas

Sin embargo, estas medidas no

La gestión sostenible tiene como objetivo crear valor para los accionistas de la empresa y grupos de interés y optimizar el circulante es una de las principales claves para lograrlo

11

deben aplicarse de forma general sino teniendo en cuenta el sector y la actividad específica de la empresa. Ponemos algunos ejemplos que sirven de cierre de este capítulo:

• En el sector comercial, las grandes superficies de distribución suelen tener un fondo de maniobra negativo. El activo circulante es bajo y el pasivo circulante es alto pues cobran al contado y alargan los plazos de pago a proveedores (aunque necesiten tener inventarios elevados). Sin embargo, tienen una alta liquidez que les permite ser solventes sin necesidad de obtener financiación ajena. El problema de liquidez vendría en casos de disminución de las ventas

• En el sector comercial, las empresas mayoristas con ventas de productos de alto valor tienen un fondo de maniobra más elevado, pues requieren altas inversiones en existencias y conceder crédito a los clientes. Sin embargo, pueden presentar problemas de liquidez si existen créditos a corto plazo

2 . T E N E R O N O T E N E R U N N I V E L A D E C U A D O D E C I R C U L A N T E

y las posibilidades de cobro son inciertas o si tienen elevadas existencias y pocas posibilidades de ventas

• En el sector industrial, las empresas tienen un fondo de maniobra próximo a cero. El activo circulante y el pasivo circulante tienen valores similares, ya que la proporción del activo fijo sobre el activo total es alta. La producción, la gestión de inventario y las políticas comerciales y de cobro deben estar muy alineadas para que no se produzcan tensiones de liquidez.

12

El aspecto central de la gestión del circulante es la gestión de la liquidez, por su importancia para la viabilidad de la actividad y la supervivencia de la empresa. El director financiero se debe enfocar en gestionar la tesorería de forma eficiente y, para ello, deberá planificar y prever los orígenes de fondos que irán renovando la tesorería para nuevas inversiones en el corto plazo.

La planificación de tesorería parte de un presupuesto inicial que se apoya en unas estimaciones de cash flow y en determinados supuestos. Se debe ir ajustando periódicamente, cuando haya acontecimientos que cambien los supuestos de partida o por las desviaciones que se produzcan al realizar las operaciones de cobros y pagos. De esta forma, se irán obteniendo nuevas versiones del presupuesto revisado, formadas por los importes realizados en periodos anteriores y la previsión para periodos futuros.

Con el análisis de la posición de tesorería y las condiciones de trabajo con los bancos, el director financiero ha de gestionar la tesorería para un periodo determinado (días) para:

• Realizar el traspaso de fondos entre cuentas bancarias• Atender los compromisos de pago• Obtener rentabilidad de los excedentes de efectivo

3 . A C E R T A R O N O A C E R T A R E N L A G E S T I Ó N D E L A T E S O R E R Í A

133 . A C E R T A R O N O A C E R T A R E N L A G E S T I Ó N D E L A T E S O R E R Í A

• Obtener la financiación a corto plazo necesaria en las mejores condiciones

• Gestionar las relaciones con los bancos en la contratación de productos y servicios y en la mejora en los procesos de cobros y pagos

Debe utilizar los saldos de efectivo y gestionar cómo liberar liquidez de las facturas o de efectos comerciales, para atender los pagos previstos. Como lo habitual es acordar plazos de desembolso fijos y concentrar los flujos de pagos en determinadas fechas, ha de reunir recursos suficientes para cubrir estas salidas de caja.

El director financiero lleva un correcto control de la tesorería

cuando los flujos de cobros y pagos confirmados se realizan conforme a lo previsto y cuando tiene la información necesaria y actualizada para realizar las previsiones de cash flow, tanto de los flujos de efectivo de operaciones de explotación como de operaciones financieras en el corto plazo.

Pero el control de la tesorería no asegura que la gestión sea eficiente. Esta requiere acertar en el nivel óptimo de tesorería a mantener y rentabilizar los excedentes.

Una vez ajustado a la realidad el nivel óptimo de tesorería, revisará si ha elegido las mejores opciones de financiación para cubrir necesidades puntuales

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de liquidez o aumentos de las necesidades operativas de fondos (NOF).

Para esta gestión eficiente de la tesorería debe administrar con inteligencia los plazos de cobro y pago de facturas y diversos instrumentos financieros, buscando el equilibrio más conveniente entre liquidez, riesgo y rentabilidad:

• Pagar a proveedores con tesorería sin coste alguno u obtener fondos con el mínimo coste financiero posible, anticipando facturas con un factoring, descontando efectos comerciales, etc.

• Formalizar un contrato de confirming con un banco para gestionar los pagos, ofreciendo a sus proveedores pronto cobrar sus facturas y/o utilizar el confirming para financiarse

• Pactar descuentos por pronto pago con los proveedores para obtener un beneficio, negociando incluso que dichos descuentos sean flexibles, estableciendo topes de pago y bonificaciones por pronto pago

• Negociar la deuda a corto plazo necesaria para momentos puntuales de falta de liquidez o lograr financiación a largo plazo que tenga mejores condiciones

Para esto es imprescindible que el director financiero cuente con la información completa y en tiempo real. Debe tener sistemas eficaces de comunicarse con los responsables de otros departamentos, acceso total al estado de las facturas, detectar posibles errores en tareas como el cierre contable o conciliaciones, etc. Para ello, puede apoyarse en herramientas tecnológicas que le permitan realizar con más agilidad, flexibilidad y precisión las operaciones financieras y resolver las incidencias que pueden bloquear los flujos de caja.

3 . A C E R T A R O N O A C E R T A R E N L A G E S T I Ó N D E L A T E S O R E R Í A

15

En el control de las cuentas de clientes es clave la gestión coordinada del director financiero y el director comercial. Es importante revisar la cartera de clientes, sobre todo los clientes claves, para analizar la rentabilidad que aporta cada uno y en función de esto asignar los recursos con mayor eficiencia.

Como fruto de este trabajo se pueden descubrir debilidades en la posición estratégica con los clientes o en la política comercial y de cobro de la empresa. En este caso, haría falta introducir cambios en los acuerdos formalizados con ellos sobre las condiciones de venta o los plazos de cobro.

También se debe analizar si los procesos de facturación y de gestión del cobro son eficaces. O si se podría reducir costes, por ejemplo adoptando soluciones de automatización de facturas y de procesos documentales o software específico para el Servicio de Atención al Cliente.

Estas acciones permitirán dimensionar adecuadamente las cuentas de clientes. Es un aspecto muy importante, ya que tener cuentas de clientes infladas significa que la empresa les está cediendo su fondo de maniobra, es decir, su dinero.

4 . L O Q U E E S T Á E N J U E G O C O N L A P O L Í T I C A C O M E R C I A L Y D E C O B R O S

164 . L O Q U E E S T Á E N J U E G O C O N L A P O L Í T I C A C O M E R C I A L Y D E C O B R O S

Es cierto que trabajar con anticipos de clientes o no concederles crédito es una situación ideal pero no la habitual con la que se encuentra una empresa. Sin embargo, es necesario vigilar el límite a partir del cual “se cede” fondo de maniobra de la empresa. Entre otros aspectos negativos, puede llevarle a situaciones de falta de liquidez temporal y a tener que financiarse con un factoring, asumiendo costes elevados.

Por ello, el director financiero tiene mucho que aportar al departamento comercial, pues hay aspectos a analizar en la decisión de dar crédito a nuevos clientes, que dependen de su trabajo: la situación de liquidez y solvencia de la empresa, los resultados, el endeudamiento y las políticas de pago y hábitos de pago reales.

Se debe vigilar el límite a partir del cual “se cede” fondo de maniobra a los clientes para no llegar una falta de liquidez temporal que conlleve financiación costosa

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Las existencias se valoran por el precio de adquisición o el coste de producción. Y su cálculo se realiza utilizando los dos métodos indicados en la norma 10 de registro y valoración del Plan General de Contabilidad (PGC): el precio medio ponderado (PMP) y el FIFO (First in, First Out).

Tras comprobar el inventario, se pueden realizar ajustes justificados en la valoración de las existencias por pérdidas de valor (deterioros, obsolescencias y caducidades). Este ajuste y la baja de las unidades correspondientes, se anotará en contabilidad, contra la cuenta de Pérdidas y Ganancias, según lo dispuesto en dicha norma 10 del PGC.

Es importante comprobar que la cuenta de existencias no esté inflada por una incorrecta valoración. Además, el director financiero debe trabajar con los responsables de otras áreas y analizar cómo reducir la inversión en existencias, mejorando la eficiencia de la gestión de pedidos y del proceso productivo (en caso de existencias de productos en curso).

También se debe revisar el proceso de abastecimiento estratégico y la gestión de las relaciones con proveedores, para mantener en stock las mínimas existencias posibles, siguiendo una estrategia “just in time”. Con esta, la empresa compradora estaría trabajando

5 . ¿ C Ó M O V A L O R A R E X I S T E N C I A S ? E L P E S O D E L A I N C E R T I D U M B R E Y E L P A S O D E L T I E M P O

185 . ¿ C Ó M O V A L O R A R E X I S T E N C I A S ? E L P E S O D E L A I N C E R T I D U M B R E Y E L P A S O D E L T I E M P O

con el fondo de maniobra de sus proveedores, en caso de que estos necesiten mantener ciertos niveles de stock.

El valor de las existencias también se incrementa en la medida en que la fluidez del ciclo operativo es incierta, pues mueve a la empresa a mantener un stock adicional de producto para cubrir esa incertidumbre.

La valoración de las existencias aumentará también en caso de escasez en la demanda, ya que esta provoca un aumento del plazo de almacenamiento de productos imperecederos. En estos casos de stock incrementado, el riesgo de deterioro también aumenta por lo que hay que cuidar

especialmente la correcta valoración de las existencias, tal como ya se ha comentado.

Si a este mayor plazo de almacenamiento se suma un mayor plazo de cobro a clientes, la empresa podría tener dificultades que penalizarían su liquidez. El objetivo principal en la gestión de estos plazos, es su reducción y para ello es necesario disponer de una planificación eficiente y de un alto poder negociador con los clientes.

Por otra parte, el hecho de almacenar las existencias conlleva asumir costes y los responsables del almacén deben gestionar cómo minimizarlos.

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La gestión de las cuentas de proveedores requiere el trabajo alineado del director financiero y el responsable de compras. Las empresas están adoptando procesos de abastecimiento estratégico y realizando una planificación de la demanda colaborativa entre departamentos, asociada a tres aspectos relacionados con la gestión del circulante:

• Optimizar la gestión del inventario• Optimizar la elección y las relaciones con los proveedores,

que desemboque en alianzas estratégicas, con el objetivo de optimizar a su vez la relación costes/calidad

• Planificar fuentes alternativas de suministro que aseguren la continuidad del ciclo de compra

La situación normal es que las empresas reciban crédito de sus proveedores, una financiación sin coste llamada financiación espontánea. Esta financiación suele tiene un coste no siempre evidente, pues el proveedor la incluye en el margen que carga al producto por el coste del crédito comercial que concede a sus clientes.

Pagar al contado a los proveedores o anticipar pagos no planificados ni controlados por la empresa, reflejaría la debilidad de su posición estratégica o deficiencias en la gestión de proveedores.

6 . S E R B U E N E S T R A T E G A P A R A L A G E S T I Ó N D E P R O V E E D O R E S Y L A P O L Í T I C A D E P A G O S

206 . S E R B U E N E S T R A T E G A P A R A L A G E S T I Ó N D E P R O V E E D O R E S Y L A P O L Í T I C A D E P A G O S

Se están adoptando procesos de abastecimiento estratégico que realizan una planificación de la demanda colaborativa entre departamentos y con los proveedores, integrada con la optimización del inventario

Las políticas de pagos de las empresas tienden, en principio, a alargar el periodo medio de pago (DPO) sin que eso perjudique el desarrollo de su actividad. Aunque no siempre es fácil detectar cuándo esa actuación va en detrimento de la relación comercial o compromete la supervivencia de algunos proveedores.

En este sentido, una herramienta tecnológica de SCF permite a las empresas financiar a sus proveedores con el pronto pago de facturas, sin alargar indiscriminadamente los plazos de pago. De esta forma, las empresas compradoras eliminan el coste de oportunidad de renunciar a pronto pagar sus facturas.

Con una solución de SCF y alineado con los objetivos del Departamento de Compras, el director financiero puede hacer una planificación inteligente de los pagos que obtenga descuentos considerables y por tanto más alta rentabilidad.

Con el SCF, la empresa compradora mantiene el control de su fondo de maniobra y es ella la que otorga a sus proveedores la posibilidad de trabajar con su dinero. Esto facilita las buenas prácticas comerciales, con las que todos salen ganando y se establecen las bases de futuras alianzas estratégicas.

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BilliB es la innovadora solución de SCF (Supply Chain Fnance) para el pronto pago, que facilita

la optimización del circulante

BilliB integra en el SCF la gestión digital de la tesorería, permitiendo una gestión proactiva en la optimización de liquidez y

financiación

Las empresas obtienen más alta rentabilidad en la gestión del circulante al utilizar el SCF de BilliB al acordar descuentos

dinámicos

La solución SCF de BilliB hace más fácil determinar el nivel óptimo de tesorería, liberar efectivo excedente y obtener de éste rentabilidad

Con BilliB la empresa planifica con eficiencia el DPO para que los proveedores trabajen con su dinero, a cambio de más alta

rentabilidad

BilliB completa el SCF con el uso del dinero electrónico y la gestión de facturas rectificativas para mayor eficiencia en la optimización e inmediatez en los pagos y por tanto, en la

optimización del circulante

6 . S E R B U E N E S T R A T E G A P A R A L A G E S T I Ó N D E P R O V E E D O R E S Y L A P O L Í T I C A D E P A G O S

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El descuento dinámico o «dynamic discount» es la forma más innovadora que tienen las empresas de gestionar de forma on-line los descuentos por pronto pago con sus proveedores.

A través de la plataforma digital ofrecida por las soluciones de financiación de la cadena de suministro llamadas Supply Chain Finance (SCF), las empresas se conectan en cualquier momento con sus proveedores para gestionar los descuentos de sus facturas. Se llaman descuentos dinámicos porque la solución calcula automáticamente los importes, en función del plazo exacto en que se realizan los pagos.

En España, BilliB es la única solución de SCF adaptada a nuestra legislación. Ofrece una plataforma en la nube donde las empresas compradoras pueden realizar las propuestas de descuentos dinámicos o descuentos por pronto pago a sus proveedores y generar acuerdos.

BilliB permite una flexibilidad total a las empresas compradoras en la utilización de los descuentos por pronto pago:

• Deciden a qué proveedores quieren ofrecer pronto pago, cuándo invitarles y sobre qué facturas proponérselo

7 . E L D E S C U E N T O D I N Á M I C O D E L S C F . E S T R A T E G I A C L A V E P A R A O P T I M I Z A R C I R C U L A N T E

237 . E L D E S C U E N T O D I N Á M I C O D E L S C F . E S T R A T E G I A C L A V E P A R A O P T I M I Z A R C I R C U L A N T E

• Definen las condiciones de descuento, que puede ser fijo por operación y/o un descuento variable en función del plazo de adelanto. Además, eligen si automatizan el descuento, pudiéndolo aplicar de forma global o determinarlo por proveedor o incluso por factura

Los proveedores deciden si aceptar o no la invitación a pronto cobrar. En caso positivo, la empresa compradora también elige cómo afronta el pago:

• Con tesorería propia• Con un pago financiado

en la propia plataforma por un banco partner de BilliB

(actualmente es Bankia aunque el objetivo es ser una plataforma multibanco) o integrando financiación e x t e r n a d e o t r a s entidades. En el primer caso el comprador está incrementando su riesgo comercial y en el segundo se trata de una operación de riesgo financiero al uso

Tanto en un caso como en otro, la empresa compradora planifica con absoluto control el plazo de pago a proveedores, con el fin de obtener una alta rentabilidad en la gestión del circulante. La gestión automática y flexible del descuento por pronto pago, le permitirá maximizar el

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rendimiento de este instrumento f i n a n c i e r o y c o n e l l o l a generación de beneficio bruto, que supone un incremento directo de EBITDA:

• Obtendrá la rentabilidad máxima si utiliza sus excedentes de tesorería, ya que no existe ningún tipo de inversión a corto plazo que ofrezca una mayor rentabilidad a riesgo cero que el descuento por pronto pago

• Obtendrá alta rentabilidad si gestiona eficientemente las líneas de financiación, negociando un descuento

superior al coste de financiar sus pagos. Puede incluso aplazar el desembolso del capital sin dejar de obtener rentabilidad

A la vez, la empresa compradora está financiando a sus proveedores, inyectándoles liquidez de forma óptima para ellos –en el momento oportuno y generalmente en mejores condiciones que obtendría de un banco-. El SCF también les ayuda a optimizar su circulante, en concreto en la gestión de la liquidez.

7 . E L D E S C U E N T O D I N Á M I C O D E L S C F . E S T R A T E G I A C L A V E P A R A O P T I M I Z A R C I R C U L A N T E

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Las soluciones de SCF ofrecen importantes ventajas, tanto a la empresa compradora como a sus proveedores, a los que ésta financia. Para la modalidad de SCF de BilliB, que combina el descuento dinámico y la oferta de financiación de los pagos a través de un tercero (entidad financiera), dichas ventajas del SCF se pueden concretar del siguiente modo:

Ventajas para la empresa compradora:

• Obtener la más alta rentabilidad del descuento por pronto pago, a la vez que financia a los proveedores en un ejercicio de responsabilidad social financiera

• Mejorar su relación con los proveedores, pues “extiende” hacia ellos su solvencia o capacidad de acceso a crédito, tratándoles como aliados de su abastecimiento estratégico

Ventajas para la empresa proveedora:

• Simplificar y reducir tiempos de liquidación

• Optimizar la obtención de financiación, al conseguir liquidez de su cliente de forma oportuna, asequible y

8 . O P T I M I Z A R E L C I R C U L A N T E C O N B i l l i B , R E S U E L T A L A C U E S T I Ó N

268 . O P T I M I Z A R E L C I R C U L A N T E C O N B i l l i B , R E S U E L T A L A C U E S T I Ó N

segura, sin tener que acudir a un banco

B i l l i B h a i n t r o d u c i d o recientemente en España su solución de SCF bajo esta modalidad y lo ha completado con el uso intel igente del dinero electrónico y la gestión documental de las facturas rectificativas para la empresa compradora y para sus proveedores, lo que la convierte en una herramienta especialmente eficiente para la optimización el circulante.

BilliB asume la liquidación del pago de las facturas (pronto pagos o pagos a vencimiento) sobre las cuentas de dinero electrónico o eCuentas de las empresas registradas en su plataforma y gestiona el domicilio de pagos.

El dinero electrónico permite realizar pagos inteligentes, instantáneos y gratuitos, garantizando la trazabilidad de las operaciones. Esta trazabilidad permite que:

• BilliB concilie automáti- camente todos los movi-mientos de los descuentos y de los pagos, y los movi-

mientos de las eCuentas• Las empresas pueden

consultar en t iempo real en la plataforma la posición de sus eCuentas, el balance de pagos y cobros y, mensualmente, las facturas rectificativas

BilliB se adapta a la estrategia que siga el director financiero en la gestión del circulante, permitiéndole realizar una gestión digital y de las operaciones financieras de descuento y de la tesorería. A d e m á s , l e o f r e c e l a información necesaria y actualizada sobre el estado de las facturas y de los pagos.

Bill iB ha introducido recientemente en España su solución de SCF que se adapta a la estrategia de director financiero para que pueda tomar de la forma más sencilla las decisiones más eficientes en la optimización del circulante

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BilliB también facilita al responsable de gestionar los pagos, simplificar y optimizar el proceso.

De modo que a la gestión eficiente y simplificada de descuentos se suma la disponibilidad total de la información sobre las facturas y los pagos, que el director financiero comparte con el director de compras y el responsable de pagos y con sus proveedores. Las facturas se

8 . O P T I M I Z A R E L C I R C U L A N T E C O N B i l l i B , R E S U E L T A L A C U E S T I Ó N

visualizan por proveedores, con información completa de las que están pagadas o en proceso de pago y un cuadro de mando de vencimientos futuros con gráficas de los volúmenes de operaciones.

Esto permite al director financiero gestionar con inteligencia cuándo pagar a sus proveedores, alineado con el director de compras. Por ello, aunque la eficacia en la gestión del DPO consiste a priori en alargar este plazo medio de pago, BilliB puede hacer que lo eficiente sea reducir el DPO sin coste, si con ello se alcanza mayor rentabilidad.

Pero BilliB permite aún más sinergias, al integrar ese uso innovador del descuento dinámico en la gestión digitalizada de la tesorería. El uso del dinero electrónico hace que el proceso de pagos (o de cobros) se realice sin coste y de forma más rápida y transparente.

Con ello, el director financiero adquiere un control total de los flujos de pagos (o de cobros) para determinar el nivel óptimo de tesorería que necesita para financiar el ciclo operativo. Además, tiene la información necesaria para ser certero en las previsiones de cash flow.

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Puede actuar de forma proactiva en la gestión del pago y de la financiación, para rentabilizar los excedentes de tesorería al máximo o hacer una gestión eficiente de las líneas de financiación a corto plazo, conociendo el disponible de la línea en tiempo real, para una total optimización de liquidez y financiación.

El modelo de comisionamiento a éxito (success fee) utilizado por BilliB es también ventajoso para la cuenta de resultados de las empresas, ya que éstas no pagan costes fijos por licencia, sino que se dan de alta en la plataforma mediante un proceso

de registro gratuito. El coste de utilizar BilliB se reduce al pago de un pequeño porcentaje del beneficio que cada empresa obtenga en sus operaciones de descuento.

En conclusión, BilliB es la herramienta imprescindible con la que el director financiero puede tomar de la forma más sencilla las decisiones más eficientes para optimizar el circulante.

8 . O P T I M I Z A R E L C I R C U L A N T E C O N B i l l i B , R E S U E L T A L A C U E S T I Ó N

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