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PROCESO ESTRATÉGICO 2
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Lectura 1
Metodología para la construcción del cuadro de mando integral Autor: Mario César González Triana.
Para construir el CMI, se desarrolla una serie de pasos los cuales se especifican en la tabla n.° 17.
Tabla n.° 17. Pasos en la construcción del CMI.
PASO DESCRIPCIÓN 1 Definición de misión, visión, valores 2 Análisis de entorno, mercado, organización DOFA 3 Definición de la estrategia 4 Definición de perspectivas del CMI 5 Definición de objetivos estratégicos, indicadores 6 Diseño del mapa estratégico 7 Definición de rangos de control 8 Programas de acción
Para entender mejor el proceso de construcción del CMI, en la siguiente figura se ilustran los componentes y niveles de su arquitectura.
Figura n.° 34. Arquitectura del Cuadro de Mando Integral.
Lecturas
de la semana 8
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1. Definición de Misión, Visión y valores
Declaración de misión:
La misión, expresa la tarea básica de la organización y difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la organización como la competencia y la ventaja competitiva.
La declaración de la misión determina el contenido y la dimensión de la orientación de la organización. Una buena declaración de la misión debe comunicar por qué la organización es especial y diferente, identifica las prioridades y el direccionamiento de los negocios y básicamente la definición responde la pregunta: ¿Cuál es el negocio?
Para tener un marco de referencia que permita definir la misión, previamente se deben responder interrogantes que permitan enfocar correctamente la definición, entre otros, se pueden citar como ejemplo los siguientes:
Misión ¿Cuál es nuestro negocio?
Valores ¿Cuáles son los nuestros valores guía?
Estrategia ¿Cuál es nuestro plan?
Cuadro de mando integral ¿Cómo se hará la implantación y el enfoque?
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos Perspectiva aprendizaje y
conocimiento
Acciones estratégicas ¿Qué es lo se debe hacer?
Objetivos personales ¿Qué es lo que corresponde hacer a cada miembro de la
organización?
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• ¿Qué queremos llegar a ser? • ¿Cuál es nuestro negocio? • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes? • ¿Cuáles son los objetivos básicos de la organización? • ¿Cuáles son los valores, creencias y prioridades éticas de la organización?
La declaración de misión debe incluir aspectos como:
• Productos y servicios que ofrece. • Mercados a los que se dirige. • Espacio geográfico al que llegará. • Aspectos diferenciales con la competencia. • Responsabilidad social de la organización. • Grupos de interés de la organización.
En resumen, la misión debe definir el negocio en el que la empresa quiere estar y no necesariamente aquel en el cual ya está.
La misión se establece como la guía para la planeación y define el punto de partida para desarrollar las estrategias que permitirán a la organización competir en nuevos mercados.
Definición de Visión:
La visión es un objetivo formulado a largo plazo, va más allá de los objetivos financieros, operacionales y busca captar la atención de los miembros de la organización de forma que los impulse a lograrlo. La visión señala el rumbo que permite a la alta gerencia establecer el rumbo estratégico para lograr el avance esperado de la organización en el futuro.
En la definición de la visión, se debe tener definido claramente el tiempo que la organización considera necesario para alcanzar los objetivos. Para definir este umbral de tiempo, es necesario considerar la turbulencia del entorno, los cambios en los mercados donde la empresa compite y las competencias (capacidades) de la organización.
La visión debe motivar el cambio y la participación de todos los miembros de la organización para el logro de los objetivos y metas.
Antes de elaborar la definición de la visión, se deben considerar interrogantes como los siguientes:
• ¿En cinco años, cómo será la organización? • ¿Cuáles innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios? • ¿Cómo puede enfrentar con éxito la empresa, los cambios en el futuro?
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• ¿Cuáles son las características que debe poseer el personal en los próximos años? • ¿Cómo evolucionará el entorno en los próximos años?
Valores
Son las creencias y principios colectivos que guían las acciones de los miembros de la organización. Son los ejes conductores de la conducta organizacional y están relacionados con los propósitos de la misma.
Entre los múltiples valores que pueden citarse, como ejemplo tenemos los siguientes:
• Orientación hacia el cliente. • Calidad. • Confianza en las personas. • Trabajo en equipo. • Excelencia. • Compromiso con los resultados. • Honestidad.
2. Análisis del entorno y del mercado, DOFAA partir de los análisis del mercado, de la empresa y del DOFA, se logra identificar las debilidades y fortalezas internas de la organización y las amenazas y oportunidades externas.
Para identificar las oportunidades y amenazas, se debe desarrollar el análisis de las condiciones externas de la industria.
A partir de estos análisis, la organización puede determinar con mayor objetividad sus objetivos estratégicos.
En la siguiente figura, se observan los diferentes niveles de análisis a desarrollar para este propósito.
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Figura n.° 35. Análisis de las condiciones externas de la industria
Como consecuencia de los análisis desarrollados, se obtiene la identificación de oportunidades y amenazas, tal y como se observa en la tabla 18.
Tabla n.° 18. Análisis de oportunidades/amenazas
Para identificar las fortalezas y amenazas, se debe desarrollar el análisis de las condiciones internas de la empresa, de acuerdo con el siguiente modelo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS Posibilidad de expansión geográfica Entrada de nuevos competidores Posibilidad de ampliar las líneas de productos
Disminución en ventas por sustitutos
Beneficios fiscales Disminución en ventas por cambios en la demanda
Aumento de la demanda Aumento de aranceles Mejora de los indicadores económicos Cambios demográficos
Aumento del poder de negociación de clientes y proveedores
Análisisdefuerzaseconómicasdominantesdelaindustria
Análisisdelacompetenciayelimpactodelascincofuerzas
Análisisdeimpulsoresdecambiodelaindustriaysuimpacto
Análisisdelasempresasqueocupanposicionescompetitivasfuertesydébiles
Análisisdelasposiblesaccionesdeloscompetidores
Análisisdelosfactoresclavesdeéxitocompetitivo
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Figura n.° 36. Análisis de las condiciones internas de la empresa
Como resultado del análisis de las condiciones internas, se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa que se observan en la siguiente tabla mediante algunos ejemplos.
Tabla n.° 19. Ejemplos de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS DEBILIDADES Buena imagen de productos, servicios y marcas
Problemas financieros, elevado nivel de endeudamiento
Gran capacidad de innovación Costos superiores, en relación a los competidores Alto grado de aprovechamiento de economías de escala
Bajos niveles de rentabilidad
Buen grado de servicio Atraso en Investigación y desarrollo de productos Disponibilidad de tecnología de punta Mala imagen Acertado direccionamiento estratégico Problemas en el sistema de producción Sólida posición financiera Capacidad de producción subutilizada Ventajas en la estructura de costos Deficiencias en servicio al cliente Alto nivel de los directivos Alto nivel de capacitación de los empleados
Análisisdelfuncionamientodelaestrategiaactual
Análisisdelacadenadevalor
Análisisdeloscostosycompetitividad
Análisisdelpodercompetitivo
Análisisdelosaspectosestratégicosarevisar
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Análisis DOFA: partir de la construcción de la matriz DOFA, se pueden desarrollar diversas combinaciones para interrelacionar la posición externa con la posición interna de la organización de forma que se identifiquen estrategias (acciones) que permitan aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas con las fortalezas internas.
Tabla n.° 20. Combinaciones posibles en la matriz DOFA.
FORTALEZAS DEBILIDADES F1
F2
F3
D1
D2
D3
OPORTUNIDADES O1
O2
03
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS A1
A2
A3
ESTRATEGIAS AO ESTRATEGIAS DA
FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas
FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas
DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades
DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades
Factores críticos de éxito:
Los factores críticos (FCE) de éxito son todos aquellos aspectos necesarios y suficientes para alcanzar los objetivos definidos por la organización y satisfacer las necesidades de todos los clientes.
Para tener claridad acerca de la importancia de los diferentes FCE, es necesario jerarquizarlos y priorizarlos para identificar aquellos que posibiliten el éxito empresarial.
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Los FCE deben reunir las siguientes características:
• Que sean decisivos para lograr la satisfacción del cliente. • Que haya un número razonable. • Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para
desarrollar sus estrategias.
3. Definición de la estrategia Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la opinión de Michael Porter:
Sí todos compiten con el mismo número de variables, el estándar es cada vez más alto, pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y permanecer allí es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no radica en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace.
También puede servir como referencia el concepto de Kenneth Andrews:
La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va estar la compañía y la clase de compañía que va a ser.
De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste en:
• Ser distinto a los competidores. • Crear una posición exclusiva y valiosa e implica un conjunto diferente de
actividades. • Decidir acerca de lo que no hará la organización (Trade Off). • Ajustar las diferentes actividades de la organización (Fit Drivers).
La organización puede decidir entre una serie de alternativas estratégicas básicas para desarrollar las tareas que lo conduzcan a obtener los objetivos corporativos. A continuación, en la tabla n.° 21 se ilustran los diferentes tipos de estrategias fundamentales.
Tabla n.° 21: Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS Diferenciación
En costos Enfoque En diferenciación
GENÉRICAS
Michael Porter Liderazgo en costos
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Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Concéntrica
Matriz
Producto/Mercado Igor Ansoff
Diversificación Conglomerado
Integración hacia adelante Integración hacia adelante
Crecimiento
Integración Horizontal
4. Definir perspectivas El siguiente paso en desarrollo de la construcción del CMI es la definición de los temas en los que debe centrarse el esfuerzo de la organización de forma que estos temas reflejen la visión de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los objetivos definidos. La metodología del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas básicas, las que se ilustran en la figura No.36. Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo de organización (pública, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas tales como: • Perspectiva de responsabilidad social. • Perspectiva del medio ambiente. • Perspectiva de Innovación y desarrollo. • Perspectiva tecnológica. • Perspectiva de los recursos humanos.
PERSPECTIVAFINANCIERA• Eslaformadeaumentarelvalordelaempresaparasuspropietarios
PERSPECTIVADELOSCLIENTES• EslapropuestadevaloralosclientesparaaumentarsuJidelidad
PERSPECTIVADELOSPROCESOSINTERNOS• Sonlosmediosquelaempresaemplearáparacumplirconlapropuestadevaloralosclientesyaumentarelvalordelaempresa
PERSPECTIVADELAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO• Sonlascompetenciasestratégicas,latecnologíaylosaspectosdeculturacorporativarequeridos
Figura n.° 36. Perspectivas del cuadro de mando integral
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Definición de las perspectivas:
Perspectiva financiera.
Comprende el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la organización frente a sus propietarios, en términos de rentabilidad, viabilidad financiera y generación de valor.
El interrogante a contestar para definir los objetivos relacionados con esta perspectiva es: si la organización tiene éxito ¿Cómo ven los accionistas a la empresa?
El interés de los accionistas está centrado en las mejoras de valor que pueden obtener por sus aportes, se deben definir los objetivos y estrategias para lograr este propósito.
En la figura n.° 37, se puede observar cómo se estructuran objetivos, estrategias y tácticas en relación con la perspectiva financiera.
MEJORA DEL VALOR PARA ACCIONISTAS
Figura n.° 37. Mejora del valor para los accionistas.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE
INGRESOS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
NUEVOS INGRESOS
Nuevos mercados
Nuevos productos
Nuevos clientes
MAS VENTAS POR CLIENTE
Ventas cruzadas
Desarrollo de alianzas
MEJORA EN ESTRUCTURA DE
COSTOS
Reducir costos
Compartir recursos
MEJORA EN UTILIZACIÓN DE
ACTIVOS
Reducir capital circulante
Reducir capital fijo
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Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:
• Aumentar el valor económico de la empresa • Aumentar la cuota de mercado • Aumentar ventas • Penetración en nuevos mercados • Identificar nuevos segmentos • Reducir costos fijos • Disminuir costos de distribución • Aumentar la utilización de activos fijos • Minimizar los activos ociosos • Lanzamiento de nuevos productos
Perspectiva de los clientes
Comprende el conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer el impacto y aceptación de sus productos o servicios, así como los niveles de satisfacción y fidelidad de sus clientes.
La definición de objetivos para esta perspectiva, está centrada en: para alcanzar la visión de la organización ¿cómo deben ver los clientes a la organización?
En la siguiente figura se puede observar cómo se estructuran objetivos, estrategias y tácticas en relación a la perspectiva del cliente.
PERSPECTIVA DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE
Figura n.° 38. Perspectiva de la percepción del cliente
Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:
• Fuerte imagen de marca • Imagen corporativa • Precios competitivos • Mínimos tiempo de espera • Variedad de productos o servicios • Rapidez en entregas • Asesoramiento personalizado
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO Atributos producto / servicio Relación Imagen
Precio
Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
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Perspectiva de los procesos internos
Está compuesta por el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de los diferentes procesos internos en relación al valor que generan al facilitar el desempeño organizacional frente al mercado y al cliente.
A partir del interrogante: ¿En qué procesos se debe destacar la organización para satisfacer al cliente?
En la siguiente figura se pueden observar los diferentes procesos que forman la cadena de valor:
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Figura n.° 39. Perspectiva de los procesos internos
Algunos objetivos utilizados para la perspectiva de los procesos internos, son los siguientes:
Procesos de innovación: • Aumentar la inversión en capacitación • Mejorar el índice de investigaciones exitosas • Disminución de los tiempos de desarrollo de productos o servicios • Aumentar el índice de lanzamiento de nuevos productos o servicios
Procesos de gestión del cliente: • Desarrollar prácticas para conocer profundamente las necesidades de los
clientes • Respaldo eficiente de los sistemas de información para los funcionarios de
atención al cliente • Desarrollar procesos para poner el conocimiento de la organización a
disposición del cliente
Procesos de excelencia operativa: • Minimizar tiempos de los procesos • Minimizar la generación de desechos propios de los procesos • Minimizar el impacto ambiental
PROCESOS INTERNOS QUE FORMAN PARTE DE LA CADENA DE VALOR
PERSPECTIVA INTERNA PROCESO DE INNOVACIÓN
PROCESO DE GESTIÓN DEL CLIENTE
PROCESO OPERATIVO PROCESO MEDIO
AMBIENTAL
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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Comprende el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de incorporación del conocimiento en la organización.
A partir del interrogante: para alcanzar la visión de la organización, ¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
En la siguiente figura se pueden observar los diferentes factores que son la base para definir el enfoque de esta perspectiva:
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Figura n.° 40. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Algunos objetivos para esta perspectiva son:
Habilidades: • Desarrollar adecuaciones mediante la aplicación de herramientas de mejora
continua • Desarrollo de competencia de comportamiento Conocimientos: • Alto grado de conocimiento de responsabilidades, funciones y tareas por el
personal. • Desarrollo de conocimientos técnico profesionales • Difundir la aplicación de mejores prácticas Infraestructura: • Realizar alianzas con proveedores y canales de distribución Aplicaciones: • Desarrollar una base de datos de gestión del cliente Pertenencia:
DEFINICIÓN DE LOS INTANGIBLES NECESARIOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Fuerza laboral motivada y preparada
Competencias estratégicas
Tecnologías estratégicas Clima Organizacional
Habilidades Infraestructura Pertenencia
Conocimientos Aplicaciones Alineación
Disponibilidad
Motivación
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• Amplio conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales por parte del personal
Alineación: • Establecer políticas de retribuciones e incentivos de forma que haya
correspondencia entre los objetivos individuales y los organizacionales Disponibilidad • Tiempo medio de experiencia en cargos clave Motivación: • Alto grado de satisfacción personal • Desarrollo de programas de sugerencias exitosos
5. Definición de objetivos estratégicos, indicadores
La definición de objetivos se desarrolla a partir de la visión de la organización, se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: • Los objetivos son genéricos para cualquier industria o empresa, mientras que los
indicadores son específicos. • Los objetivos deben tener por lo menos un indicador para su seguimiento. • Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeño. • Los objetivos deben ser factibles, es decir, posibles de alcanzar, pero pueden
requerir cambios en los procesos existentes. • Los objetivos deben ser cuantificables.
Se deben establecer objetivos así:
• Objetivos financieros. • Objetivos para el cliente. • Objetivos para los procesos. • Objetivos de aprendizaje y crecimiento.
Indicadores de gestión
Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias implantadas por la organización, a partir de los objetivos, los planes de acción y el presupuesto estratégico, se definen los indicadores necesarios para adelantar el proceso de auditoría estratégica.
Funciones de los indicadores
1. Reducir drásticamente la incertidumbre 2. Motivar el logro de las metas 3. Eficiencia, eficacia y productividad
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4. Controlar los factores clave de éxito 5. Identificar oportunidades de mejoramiento 6. Informar sobre medidas de adaptación en el caso de desviación 7. Apoyar mejoramiento de las planeaciones y pronósticos 8. Influir proactivamente sobre el comportamiento de colaboradores
Los indicadores constituyen los elementos básicos utilizados por la administración para el control del desempeño de las diferentes actividades desarrolladas por el negocio y son el fundamento para diseñar el modelo de medición y control de la gestión de la empresa.
Un indicador se define como la relación entre variables relacionadas con la gestión de las áreas de la empresa y su comparación con las metas y objetivos definidos.
Se pueden utilizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de cumplimiento o resultado, de evaluación, de eficiencia, de eficacia.
Indicadores de cumplimiento o resultado: se relacionan con el cumplimiento de una tarea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: total de pedidos despachados, número de piezas producidas, total de ventas.
Indicadores de evaluación: se relacionan con el rendimiento obtenido en desarrollo de una tarea o proceso.
Permiten identificar aspectos que admitan la optimización a partir de la identificación de debilidades y oportunidades de mejoramiento.
Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestión y son necesarios porque:
• Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.
• Es necesario adoptar medidas cuando las variables están por debajo de los
rangos establecidos (Principio de excepción).
• Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de
los mismos.
Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la empresa, se deben responder los siguientes interrogantes:
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• ¿Qué se debe medir?
• ¿Dónde se debe medir?
• ¿Cuándo hay qué medir?
• ¿En qué momento se debe medir?
• ¿Con qué frecuencia se debe medir?
• ¿Quién debe medir?
El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes requisitos:
• Ser objetivo. • Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno). • Ser fiable (mínimo margen de error). • Ser pertinente (medir las cosas correctas). • Ser cuantificable. • Ser comprensible.
Tipos de indicadores: En la siguiente figura, se identifican los diferentes tipos de indicadores con sus correspondientes ventajas y desventajas.
Tabla n.° 21. Tipos de indicadores.
TIPOS VENTAJAS DESVENTAJAS Numéricos Simplicidad y facilidad para
entenderlos
Sólo reflejan un dato
Índices Permiten combinar distintas mediciones
Dificultad en su interpretación
Porcentajes Buena medida para analizar su evolución
Puede no ser usado en forma correcta
Clasificación Buena medida para información cualitativa
Puede ser subjetivo
Ratios Miden relaciones críticas
Puede requerir análisis adicional
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Es importante tener en cuenta que para establecer la relación entre los indicadores y la estrategia se debe identificar la relación causa – efecto, a continuación se muestran ejemplos:
Tabla n.° 22. Ejemplos de relación causa efecto.
Todo indicador consta, generalmente, de:
• Una dimensión cualitativa que describe las variables. • Una dimensión cuantitativa que se presenta como una relación numérica absoluta
o relativa. • Un estándar o base de comparación básica.
Para el diseño de los indicadores se debe tener en cuenta:
• Nombre: concreto, objetivo y utilidad. • Forma de cálculo: debe especificar la fórmula para el cálculo de su valor. • Unidades: es la expresión de medida del indicador, varía según los factores
incluidos. • Glosario: documentación que precisa los factores que se relacionan e indica el
significado o interpretación del indicador.
Selección de indicadores
Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:
Tabla n.° 23. Pasos en la construcción de un indicador.
INDICADORES DE EFECTO INDICADORES DE CAUSA Incremento en ventas Ventas por empleado
Grado de satisfacción de los clientes
Horas de dedicación a cada cliente
Ingresos originados de nuevos productos
Nuevos productos sobre total de proyectos
Nivel de motivación del
Personal
Cantidad de horas de capacitación del personal
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PASO EJEMPLO 1º. Identificar el objetivo a medir
Crecimiento
2º.Redefinir el objetivo si es ambiguo
Crecimiento en ventas
3º. Si se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador
% de crecimiento en ventas por punto de venta.
4º. Si no se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador para medir sus consecuencias
Para crecimiento por sucursal, ventas efectuadas por cada vendedor
Ficha- guía de indicadores Es muy importante la elaboración de la ficha-guía para cada uno de los indicadores, esta ficha contiene toda la información relacionada con el indicador y detalla aspectos que son fundamentales para entender la naturaleza y alcance de los indicadores.
En la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-guía.
Tabla n.° 24. Ficha – Guía de indicadores
En la
C. Rodríguez
Nro. y Nombre del indicador
A3: ROE Responsable ejecución
Responsable seguimiento
A. Martínez
Perspectiva Financiera Objetivo
Mejorar la rentabilidad de la empresa
Tipo de indicador (causa- efecto)
Efecto
Descripción Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la inversión realizada para cada uno de los proyectos llevados a cabo
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Anual Tipo de
unidad %
Formula ROE = Utilidad Neta / Inversión
Fuente de información Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el departamento de proyectos
Calidad de los datos Optima Responsable de la captura J.M. Acosta Año 1 Año 2 Año 3
Valor inicial 6% Metas
7.5% 9.5% 12.5%
Fundamento de la meta De esta forma la empresa irá mejorando el rendimiento de los nuevos proyectos y así lograr el primer objetivo de aumentar el valor de los accionistas Búsqueda de alternativas de inversión Maximizar la capacidad de los activos existentes Programas relacionados Capacitar al personal para la evaluación financiera correcta de los proyectos
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siguiente tabla encontrará algunos ejemplos de indicadores relacionados con las áreas funcionales de la organización.
Tabla N° 25. Ejemplos de indicadores
ÁREA FUNCIONAL INDICADOR
CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE
VENTAS ROTACIÓN CAPITAL DE TRABAJO = CAPITAL DE TRABAJO
FINANZAS
UTILIDAD NETA RENTABILIDAD ACTIVO= ACTIVO TOTAL
TOTAL DESPERDICIOS ÍNDICE DE DESPERDICIOS= TOTAL PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIÓN COSTO MANO DE OBRA= COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIÓN VENTAS EJECUTADAS EFECTIVIDAD COMERCIAL= VENTAS PRESUPUESTADAS
MARKETING
CLIENTES TOTALES – DESERTORES ÍNDICE RETENCION DE CLIENTES = CLIENTES TOTALES
INNOVACIÓN
TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS INDICE DE INNOVACIÓN= TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS
SERVICIO AL CLIENTE
TOTAL CLIENTES ATENDIDOS INDICE DE SATISFACCIÓN DEL SERVICIO= TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS
RECURSOS HUMANOS
MONTO TOTAL DE LA INVERSIÓN INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN= TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
INVERSIÓN EN LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE INVERSIÓN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD
6. Diseño del mapa estratégico
El mapa estratégico del CMI es un instrumento que permite describir la estrategia y el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles y a partir de los indicadores se establece la relación que conecta los resultados deseados de la estrategia con las causas (inductores) que los hacen posible.
El mapa estratégico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que contribuyan al logro de la Visión organizacional.
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Un mapa estratégico debe incluir el CMI de cada área de la organización.
Para construir el Mapa estratégico, se deben cumplir los siguientes pasos:
• Definición de metas. • Definición de rangos de control. • Definición de programas de acción • Construcción de la ficha de indicadores.
Definición de metas:
• Cada indicador debe tener una meta asociada. • La meta debe ser exigente, pero alcanzable. • Todos los integrantes de la organización deben conocer la meta. • Se deben precisar los responsables de alcanzar la meta, de colaborar en su
consecución y del seguimiento periódico de la misma.
7. Fijación de los rangos de control Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la metodología del semáforo estratégico.
Cada rango de control genera una alerta, según la condición establecida.
Los rangos de alerta se definen sobre:
• Cada indicador. • Cada objetivo.
8. Definición de los programas de acción
Figura n.° 41. Semáforo estratégico.
Requiereaccionescorrectivasinmediatas
¡Cuidado!puederequeriracciones
correctivasEstádentrode
parámetrosnormales
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Los programas de acción son el respaldo del CMI, deben contener como mínimo la siguiente información:
• Objetivo. • Alcance. • Responsables (de la ejecución y el control). • Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalización). • Recursos necesarios. • Presupuestos (ingresos y egresos esperados)
En este punto del proceso de construcción del CMI, es importante analizar la relación de los objetivos con los programas de acción. Para este propósito se puede utilizar la matriz de Impacto, como se muestra en la siguiente figura:
Tabla n.° 26. Matriz de impacto Programas- Objetivos.
PROGRAMAS DE ACCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Impacto de los programas de acción en los objetivos estratégicos.
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B1 Aumentar el valor de la organización
B2 Mejorar el crecimiento de las ventas
PER
SPEC
TIV
A
FIN
AN
CIE
RA
B3 Aumentar la productividad
C1 Captar nuevos clientes estratégicos
C2 Fidelizar a los clientes estratégicos
C3 Ser percibido como proveedor global
C4 Aumentar las relaciones Institucionales
C5 Ser percibido como excelente proveedor
PER
SPEC
TIV
A D
EL
CLI
ENTE
C6 Ser considerado líder por los distribuidores
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Construcción del mapa estratégico
En la siguiente figura se ilustra la forma cómo se representa el mapa estratégico que es el paso previo para establecer el CMI, después de haber seguido los pasos anteriormente recorridos.
Figura n.° 42 Mapa Estratégico
Conclusiones
Es importante tener en cuenta que se han definido los elementos que componen un CMI, y sin embargo, todo ello no garantiza una implantación exitosa. El liderazgo que ejerza la alta dirección, una buena comunicación y participación y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantación. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave como su relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras que
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obstaculizan el cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organización no es sencillo y hay que trabajar considerando los siguientes aspectos:
• Un modelo simple: el objetivo principal del modelo no es añadir burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestión al enfocarse en aquello que es importante.
• Lenguaje común: el nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, tengan claro el sentido del proceso.
• Entender el modelo: no hay dos empresas iguales y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades.
• Liderazgo: la implantación debe ser liderada al máximo nivel en la organización por ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organización.
• Comunicación: para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por parte de todas las personas que trabajan en la organización.
• Participación: también ayuda en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que puedan aportar valor, que, además, enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo componen.
• Equipo de proyecto: es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadores que gestione la implantación.
El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa.
Problemas en la implantación.
Los estudios de sobre implantación del CMI, señalan que sólo entre el 10% y el 15% de las empresas tienen éxito, existen una serie de barreras que impiden el éxito del proceso, estas barreras se ilustran en la siguiente tabla.
Tabla n.° 27. Problemas en la implantación del CMI
Problemas en implantación del CMI BARRERA
De visión Sólo el 5% del personal comprende la estrategia De las personas
Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
De la dirección
El 85 % de los equipos directivos dedican menos de una hora/ mes a discutir la Estrategia.
De los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia