este documento ha sido realizado por estudiantes del curso

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PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

HUNGER S.A.S

Descripción del curso.

Este documento ha sido realizado por estudiantes del curso Planeación Estratégica,

de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Cali, del programa

Administración de Empresas

Perfil de los autores

Ingrith Camila Galindez Pipicano, estudiante de Administración de Empresas de la Facultad

de Ciencias Económicas Administrativas y Contables de la Universidad Cooperativa de

Colombia, Cali, Colombia. Correo: [email protected]

Daniel Trujillo Muñoz, estudiante de Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias

Económicas Administrativas y Contables de la Universidad Cooperativa de Colombia, Cali,

Colombia. Correo: [email protected]

Coautor:

Carlos Humberto Castrillo Vargas, Magister en Gerencia del Talento Humano, coordinador de

investigaciones en posgrados de la Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y

Contables de la Universidad Cooperativa de Colombia, Cali, Colombia. Correo:

[email protected]

https://co.creativecommons.org/wp-content/uploads/2008/02/by-nc-nd.png

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Resumen

El objetivo de este trabajo es determinar la situación actual de la empresa por medio de un

diagnóstico previo; derivado de ello se empezó a estructurar una planeación estratégica para la

organización.

Las estrategias planteadas parten de la investigación previa y una estructura de matrices

interconectadas, las cuales, establecidas por una ruta, explica y presenta una mayor efectividad

en la estructuración de estas.

Otra característica del trabajo es la minimización de factores críticos de la compañía, y la

implementación de planes efectivos de contingencia, para la efectividad en la reacción de dicho

factor crítico. Con base en ello se implementa un esquema y matriz de vulnerabilidad, donde se

clasifica y se valora cada uno de los factores que podrían generar una amenaza critica a la

operación de la organización.

Para la finalización del trabajo se propone un esquema de prospectiva, el cual enfocado en los

diferentes factores y variables del mercado y la operacionalización. Presenta diversos

planteamientos futuros, y así mismo un plan para cada uno de esos futuros deseados. Valga

aclarar que la prospectiva nace como una forma de predecir con un poco mas de efectividad, el

futuro a mediano y corto plazo de la empresa, teniendo como base las tendencias cíclicas, las

proyecciones políticas, de la región y país, los factores culturales, y cambios del comercio, tanto

interno como externo.

Palabras clave: planeación, estrategia, organización, dirección, control

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TABLA DE CONTENIDO

Introducción .................................................................................................................................................. 7

Propósito ....................................................................................................................................................... 7

Aspectos claves ............................................................................................................................................. 7

Marco teórico................................................................................................................................................ 8

Descripción del grupo de investigación ...................................................................................................... 12

Objetivo general .......................................................................................................................................... 12

Objetivos específicos .................................................................................................................................. 12

Descripción de la empresa .......................................................................................................................... 12

1. Direccionamiento estratégico ................................................................................................................. 13

1.1 Misión ................................................................................................................................................... 13

1.2 Visión .................................................................................................................................................... 14

1.3 Principios .............................................................................................................................................. 15

1.4 Objetivos corporativos ......................................................................................................................... 16

2. Diagnostico estratégico ........................................................................................................................... 17

2.1 Matriz PCI ............................................................................................................................................. 17

2.2 Matriz POAM ........................................................................................................................................ 19

2.3 Matriz DOFA ......................................................................................................................................... 22

2.4 Planes de acción por estrategia ........................................................................................................... 23

2.5 Cuadro de mando.................................................................................................................................. 34

2.6 Matriz de vulnerabilidad ...................................................................................................................... 38

2.7 Grado de vulnerabilidad ...................................................................................................................... 39

3. Estudio del phi y su aplicación prospectiva ............................................................................................ 40

Referencias Bibliográficas .......................................................................................................................... 46

4

Tablas

TABLA 1. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ...................................................................................... 13

TABLA 2. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 14

TABLA 3. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 15







TABLA 10. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 20




TABLA 14. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA ................................................................................... 22

TABLA 15. PLANES DE ACCIÓN, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................ 23


TABLA 17. PLANES DE ACCIÓN, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................ 24

TABLA 18. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................. 25


TABLA 20. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 26



5














TABLA 36. MATRIZ DE VULNERABILIDAD, ELABORACIÓN PROPIA ................................................ 38

6

Figuras

FIGURA 1. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA ..................................................................................... 39

FIGURA 2. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 40








7

Introducción

Partiendo del diagnóstico previo de la organización, se establece una ruta enfocada en la

planeación estratégica, con el fin del desarrollo y crecimiento de la empresa del sector de

alimentos Hunger, la cual presta sus servicios en la institución educativa superior, Universidad

Cooperativa De Colombia, Sede Sur Cali.

El documento se establece bajo la aprobación de los propietarios del restaurante y con el

fin de poner en práctica todo lo planeado y proyectado haciendo uso de las técnicas, matrices y

análisis prospectivo, adquiridos en la clase de planeación estratégica.

Propósito

El trabajo parte de la necesidad de estructurar un plan estratégico para la microempresa

del sector gastronómico Hunger, la cual, al ser relativamente nueva en el mercado, sus directivos

o propietarios, no se encontraban conscientes de esta herramienta de análisis.

Con base en ello se planteó el propósito de construir un planeamiento estratégico, con el

consentimiento de los propietarios del negocio, con el fin de aportar en la organización con

procesos de mejora propuestos por el documento y matrices elaboradas.

Aspectos claves

Entre los aspectos claves, se encuentra el análisis e investigación de la estructura actual

de la empresa Hunger y especialmente su Macro y microentorno, el cual nos dio los puntos clave

de partida para la elaboración del documento.

Entre esas encontramos la particularidad y la diferencia entre la empresa Hunger, y otras

empresas del mismo sector, puesto a que Hunger se encuentra ejerciendo su actividad económica

8

en las instalaciones de una entidad educativa superior. Esto representa diversos factores tales

como

• Mercado y consumidores constantes

• Alto poder de negociación del consumidor

• Diversos tipos de competidores

• Dependencia de políticas internas de la institución educativa. (plaza de operación)

• Mercado fluctuante y exigente

Marco teórico

Para empezar a hablar sobre planeación estratégica, primero debemos saber que es

estrategia; sobre este término hay varias posturas según los autores, pero hemos tomado un

concepto general; una estrategia es un conjunto de operaciones de alta dirección que pretende la

conducción efectiva de determinados elementos (grupos, instituciones, etc.) que determinarán su

desarrollo frente a eventos y/o circunstancias específicas.

Un plan estratégico es el conjunto de acciones planificadas hacia el futuro, que se llevan a

cabo para lograr un determinado fin, misión u objetivo. Este dado por el hecho de que se toma

en cuenta desde donde se parte, hacia donde quiere llegar y como se va a lograr cumplir con

dicho propósito, teniendo en cuenta la coherencia y alineación con las necesidades, metas u

objetivos de la organización. (Saab, 2015)

El objetivo del plan estratégico puede variar en función de diversos aspectos como: tipo

de la empresa, situación económicas-financiera de la misma, madurez del negocio, etc. Los

beneficios de realizar un plan estratégico no varían, ya que, sea cual sea la estructura, el tipo de

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negocio, el tamaño o el posicionamiento en el mercado de la organización empresarial, nos

permite analizar la viabilidad técnica, económica y financiera de la organización.

El plan estratégico proporciona ventajas notables como:

• Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática en el futuro.

• Identifica los cambios y desarrollos que se puedan esperar.

• Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.

• Mejora la coordinación de las actividades.

• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados.

• Reduce los conflictos sobre el destino y objetivos de la organización.

• Mejora la comunicación.

• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.

• El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades.

La planeación estratégica, así como tiene ventajas también tiene sus riesgos, ya que, la

planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es el primer paso en la

selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanecía y el éxito de la empresa

en el mercado. El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinación de

procesos a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.

La idea del plan estratégico debe surgir de la dirección de la organización, del dueño, del

gerente, en función de la estructura de la sociedad; es decir, de la persona cuya misión es dirigir

la empresa hacia el éxito. (Pedros & Gutierrez, 2005)

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Henry Fayol, en sus principios generales de la administración dijo:

• División del trabajo: La repetición genera habilidad, seguridad y precisión, por lo tanto, se

lograba una especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

• Autoridad-Responsabilidad: La autoridad en donde se tiene el derecho a dar órdenes y

esperar obediencia, y responsabilidad en donde se debe rendir cuentas y deben estar

equilibradas entre sí.

• Disciplina:

Los jefes: Energía y justicia en órdenes y sanciones; normas claras y justas.

Los subordinados: obediencia y respeto por normas.

• Unidad de Mano: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe (Recibir órdenes

contradictorias es muy inconveniente para la organización).

• Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que

tengan el mismo objetivo. Un jefe de proyecto estará a cargo de actividades de varios

servicios.

• Subordinación de los interese individuales a los generales: Egoísmo y ambición generan

problemas. Se solucionan con firmeza y ejemplo de los jefes, justicia y control.

• Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa garantizada para los

empleados y para la garantizada para los empleados y para la organización. Pagos por

tiempo, por tarea, por pieza complementado por premios.

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• Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la organización. Cuanto más

grande la empresa, más dificultosa es mantenerla.

• Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede

saltarse si hay autorización, hay comunicación y el jefe está de acuerdo. Debe ser en

beneficio de la organización.

• Orden: debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Orden material

y humano.

• Equidad: mezcla de lealtad, justicia y benevolencia. El jefe debe llenar vacíos de normas, con

buen sentido y experiencia.

• Estabilidad del personal: debe haber una razonable permanencia de Debe haber una

razonable permanencia de una persona en su cargo. La inestabilidad es una persona en su

cargo. La inestabilidad es consecuencia de problemas. La gerencia consecuencia de

problemas. La gerencia debe lograr la estabilidad. debe lograr la estabilidad.

• Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar Capacidad de visualizar un plan y

asegurar su éxito. Puede ser opuesta a la disciplina y a su éxito. Puede ser opuesta a la

disciplina y a la centralización. Requiere tacto del jefe. la centralización. Requiere tacto del

jefe.

• Espíritu de equipo: La armonía y la unión del personal es vital para la organización. Es

favorecido por para la organización. Es favorecido por adecuada comunicación. adecuada

comunicación. (Fayol, 1841-1925)

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Descripción del grupo de investigación

Este documento de trabajo ha sido realizado por estudiantes de la facultad de ciencias

económicas administrativas y cantables (Administración de Empresas) de la Universidad

Cooperativa de Colombia, de Santiago de Cali, campus Sur, en el área de planeación estratégica

de las organizaciones.

Objetivo general

Proponer el Plan Estratégico de la empresa HUGER S.A.S-

Objetivos específicos

1. identificar el estado actual de la cultura corporativa de la empresa HUNGER S.A.S

2. Hacer el diagnostico estratégico de la empresa HUNGER S.A.S

3.Determinar los elementos del PROCESO ESTRATÉGICO de la empresa HUNGER S.A.S

4. Socializar la Planeación Estratégica de la empresa HUNGER S.A.S

Descripción de la empresa

Hunger es una microempresa que pertenece al sector de alimentos, la cual presta sus

servicios en las instalaciones de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Cali Sur. Su

gama de productos se encuentra entre los de transformación y venta, y productos de compra y

venta; entre los cuales se encuentra fritos, almuerzos, sándwich, wraps, burritos, arepas, bebidas

gaseosas, jugos naturales, entre otros. Hunger provee a la comunidad universitaria, productos de

óptima calidad a precios muy asequibles, siempre prestando un servicio excelente.

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1. Direccionamiento estratégico

1.1 Misión

Hunger, satisface la necesidad de la población universitaria, brindando productos

saludables e innovadores, cumpliendo con estándares calidad, excelente servicio y buen precio.

Estructurado con los principios éticos y los valores institucionales tanto de la Universidad como

de Hunger, y logrando ser una empresa altamente competitiva.

Tabla 1. Matriz Misión.

Tabla 1. Fuente: elaboración propia

Matriz Misión

Componentes necesarios Si No ¿Por qué?

¿Asegura consistencia y claridad?

X

Se define directamente uno de los puntos críticos de la

operacionalidad, omitiendo otros factores relevantes para la

organización.

¿Define el punto de referencia central? X

No se emplean palabras claves que lleven cohesión hacia el

desarrollo de la misma.

¿Logra el compromiso de los miembros de la

unidad empresarial? X

No se mencionan los involucrados directamente con el

proceso que realiza la organización.

¿Compromete y logra lealtad de los

relacionados? X

No se relacionan los principios básicos de la organización.

¿Ayuda a consolidar la imagen corporativa? X Se encuentra presente, más no se describe con total claridad.

¿Es realista y posible? X

Se describe el estado actual de la organización y la plaza de

desarrollo.

¿Es consistente? X Se percibe falencias en la información.

¿Ha sido difundida interna y externamente? X No se ha difundido ni interna ni externamente.

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Hunger es una microempresa del sector gastronómico ubicada en la Universidad

Cooperativa de Colombia, Cali; comprometida a satisfacer las necesidades de la población

educativa con productos asequibles, innovadores y saludables; acompañado de un equipo de

colaboradores dispuestos a prestar un servicio de excelencia y aportar al desarrollo en pro de la

organización.

Después de hacer el análisis de la misión renovada, y al pasarlo nuevamente por la

matriz, se evidencia que cumple con las variables, definiendo puntos críticos de la operación,

empleando palabras clave, mencionando los colaboradores, teniendo en cuenta los principios,

siendo clara y concisa, y finalmente describiendo la plaza.

1.2 Visión

Posicionarse en la Universidad Cooperativa de Colombia, como un restaurante sólido y

profesional.

Tabla 2: Matriz Visión.

Matriz Visión

Componentes necesarios Si No ¿Por qué?

¿Está formulada por líderes? x Porque está elaborada por un personal profesional en el área.

¿Está definida en el tiempo? X No se tiene en cuenta una medida de tiempo.

¿Es integradora? X No se tiene en cuenta eslabones propios de la organización.

¿Es amplia y detallada? X Carece de redacción e intensión.

¿Es positiva e inspiradora? X No cuenta con un propósito.

¿Es realista y posible? X No se ve posible cumplir con la cobertura total de las sedes de la Universidad.

¿Es consistente? X No está redactada de forma clara y completa.

¿Ha sido difundida interna y

externamente? X

No se ha difundido interna ni externamente.

Tabla 2. Fuente: elaboración propia.

15

Hunger planea posicionarse para el 2022, como una cafetería caracterizada por su calidad

y servicio, brindado por un equipo de trabajo capacitado, integro y comprometido; logrando un

posicionamiento de marca y reconocimiento dentro del sector educativo regional.

Después de hacer el análisis de la visión renovada, y al pasarlo nuevamente por la matriz,

se evidencia que cumple con las variables, siendo elaborada por líderes y personas competentes,

se encuentra definida en el tiempo, se tiene en cuenta eslabones propios de la organización,

posee intensión clara y buena redacción, define el propósito, es posible y completa

1.3 Principios

Tabla 3. Matriz axiológica.

Matriz Axiológica

Grupo

Principios

Co

lab

ora

do

r

Clie

nte

Co

mp

ete

nci

a

Pro

vee

do

r

Me

dio

Am

bie

nte

Esta

do

Tota

l Respeto 5 5 3 4 5 1 23

Responsabilidad 5 5 1 5 5 4 25

Competitividad 1 1 5 1 1 1 10

Productividad 4 1 2 2 1 1 11

Servicio 4 5 3 4 3 1 20

Calidad 4 5 5 2 3 1 20

Prontitud 5 5 3 5 1 1 20

Compromiso 4 5 1 3 5 3 21

Tabla 3. Fuente, elaboración propia.

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• Respeto: El respeto es de suma importancia, tanto como para colaboradores y clientes en

primera instancia, esto se debe a que Hunger presta servicio a la comunidad universitaria.

• Responsabilidad: La responsabilidad parte desde el manejo de alimentos, lo cual es de sumo

cuidado para la integridad física y la salud de los consumidores. Además de ser responsables

con el medio ambiente y el estado

• Calidad: La calidad parte de buenas materias primas y productos óptimos y certificados,

para brindar lo mejor a los consumidores.

• Servicio: El servicio es de suma importancia debido a que es uno de los factores críticos para

la captación de demanda potencial.

• Prontitud: Se refiere a la efectividad y optimización de tiempos de servicio y rapidez en las

entregas.

• Compromiso: Parte de la responsabilidad con la sociedad universitaria al brindar productos

saludables, y siendo comprometido con el medio ambiente.

1.4 Objetivos corporativos

• Estandarizar el modelo de producción hasta convertirlo en un sistema autónomo.

• Generar un sistema de gerencia invisible por medio de un control audio visual, software y

fidelización de colaboradores y proveedores.

• Ofrecer alternativas diversas de consumo, teniendo en cuenta productos saludables y de

calidad, buscando mejorar paulatinamente la alimentación del sector educativo.

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2. Diagnostico estratégico

2.1 Matriz PCI

Tabla 4. PCI Directivo

PCI Directivo

Aspectos Internos Fortalezas Debilidades Impacto

3 2 1 -1 -2 -3 Bajo Medio Alto

Capacidad innovadora x x

Alta dosis de iniciativa x x

Capacidad de comunicación x x

Habilidad Organizadora x x

Manejo de personal humano x x


La mayor fortaleza que podemos evidenciar de Hunger, es que sus directivos tienen una

alta dosis de iniciativa que los impulsa a seguir creciendo. Teniendo en cuenta que su debilidad

más notable es la capacidad organizadora.

Tabla 5. PCI talento humano

PCI Talento Humano

Aspectos Internos

fortalezas debilidades Impacto


Trabajo en equipo x x

Sentido de pertenecía x x

Competencias emprendedoras x x

Proceso de formación con calidad x x

Servicio eficaz x x


18

Sobre el talento humano la fortaleza con mayor puntaje encontrado es el servicio eficaz

teniendo un impacto alto en la organización, y su debilidad es la competencia emprendedora que

también tiene un impacto alto en la empresa.

Tabla 6. PCI Financiero

PCI Financiero

Aspectos Internos

fortalezas debilidades Impacto


Conoce las NIF x x

Conoce el manejo de inventarios x x

Conoce normas tributarias x x

Conoce los indicadores financieros x x

Contar con registro x x


En lo financiero la única fortaleza es que cuentan con un registro diario de ingresos,

salidas y saldos, y con una debilidad mayor de falta de conocimiento en el manejo de inventarios.

Tabla 7. PCI Competitivo


En lo competitivo Hunger cuenta con 3 fortalezas, con la que mayor impacto tiene es la

calidad del servicio al cliente; contando con una debilidad del volumen de las ventas.

PCI Competitivo

Aspectos Internos fortalezas debilidades Impacto


Canales de distribución x x

Calidad del servicio al cliente X x

Portafolio de productos X x

Poder de negociación X x

Volumen de ventas x x

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Tabla 8. PCI Tecnológico

PCI Tecnológico

Aspectos Internos fortalezas debilidades Impacto


Innovación de maquinaria y equipo x x

Procesos automatizados x x

Nivel tecnológico x x

Disponibilidad de software x x

Redes sociales x x


La disponibilidad de software es la fortaleza mayor de Hunger en lo tecnológico y tiene

un impacto alto en la organización; como también una debilidad de falta de publicidad por medio

de las redes sociales.

2.2 Matriz POAM

Tabla 9. POAM político


La mayor oportunidad de Hunger es la Ley de emprendimiento que como su nombre lo

indica apoya a los emprendedores, y la mayor amenaza es la salubridad pública.

POAM Político

Aspectos externos

oportunidades amenazas Impacto

3 2 1 -1 -2 -3 bajo medio alto

Ley del emprendimiento x x

Salubridad Publica x x

ley, ser pilo paga x x

Ministerio de educación x x

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Tabla 10. POAM Social

POAM Social

Aspectos externos



Desempleo x x

Educación x x

Seguridad x x

Incremento de la migración x x

Consumismo x x


En lo social la mayor amenaza es el desempleo y la mayor oportunidad el consumismo ya

que este tiene un impacto alto.

Tabla 11. POAM económico

POAM Económico

Aspectos externos



Crecimiento del sector x x

Incremento salarial x x

Capacidad de pagos por los usuarios x x

Incremento en los costos de los productos x x

Incremento de líneas de crédito x x


En lo económico la mayor oportunidad es el incremento salarial y la mayor amenaza es el

incremento de costos de los productos.

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Tabla 12. POAM tecnológico

POAM Tecnológico

Aspectos externos



Dificultad de acceso a la tecnología x x

Utilización de tecnología por la competencia x x

Infraestructura del mercado x x

Valor agregado al producto x x

Aplicación de tecnologías informáticas x x


En el aspecto tecnológico la mayor oportunidad es el valor agregado al producto ya que

la tecnología aporta para mayor producción y calidad del producto y la mayor amenaza en la

utilización de tecnología por la competencia.

Tabla 13. POAM geográfico


En lo geográfico la mayor oportunidad es las emergencias incendios con un impacto bajo

en la organización ya que la Universidad cuenta con una red de incendios, y la amenaza con

mayor puntaje es el clima.

POAM Geográfico

Aspectos externos oportunidades amenazas Impacto


Ubicación del negocio x x

Emergencias símicas X x

Emergencias inundaciones X x

Emergencias incendios x x

Clima x x

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2.3 Matriz DOFA

Tabla 14. Matriz DOFA

Tabla 14. Fuente, elaboración Propia

Matriz DOFA Estrategia

Oportunidades Amenazas

Factores Externos

Factores internos

1.Ministerio de educación. 2. Presupuesto a la educación 3. Educación 4.Seguridad 5. Consumismo 6. Incremento Salarial 7.Incremento de líneas de crédito. 8. Ubicación del negocio 9.Valor agregado al producto

1. Salubridad Publica 2. Desempleo 3. Capacidad de pago de los consumidores. 4. Incremento de los costos de la materia prima 5.Dificultad de acceso a la tecnología 6.Utilización de tecnologías por competidores 7. Aplicación de Tecnologías Informáticas. 8. Sismos 9. Inundaciones 10. Clima

Fortalezas Estrategia FO Estrategia FA

a. Alta Dosis de iniciativa b. Capacidad de comunicación c. Manejo de personal humano d. Trabajo en equipo e. Proceso de formación con calidad f. Servicio eficaz g. Control financiero (Entradas salidas) h. Canales de distribución i. Calidad del servicio al cliente j. Portafolio de productos k. Poder de negociación l. Innovación de maquinaria y equipos m. Disponibilidad del software.

Fa, e, k, O1, O2, O3. Participar en licitaciones y eventos a nivel regional.

Fe, i, A1. Mitigar factores de riesgo del establecimiento (MP.-PF.)

Fh, A2, . Vincular personal humano en condición de necesidad por medio de micro empleos.

Fb, f,i, j,k, O5. Captación de clientes potenciales.

Fj, A3. Poseer variedad de precios y productos.

Fc,d, h, k, O4, O8. Despliegue de ventas con tiendas móviles.

Fg, k. A4. Crear planes de contingencia y portafolio de proveedores

Fa, e, I, j, l, m, O09. Crear procesos de control y expansión del portafolio de productos.

Fl, m, A5, A6, A7. Compra de software, equipos y maquinaria asequibles.

Fh, i, j O6, 07. Crear iniciativa de ventas teniendo como incentivo las comisiones.

Fb, c, A8, A9, A10. Cooperar en planes de simulacros preventivos.

Debilidades Estrategia DO Estrategia DA

a. Capacidad innovadora b. Habilidad Organizadora c. Sentido de pertenencia d. Competencias emprendedoras e. Manejo de inventarios f. Volumen de ventas g. Procesos automatizados

Da, b, e, f, g O5, O9. Crear y optimizar con sentido de pertenencia, procesos y productos atractivos al mercado.

Dd, A2. Cooperar con programas de bienestar para la participación emprendedora de la población desempleada.

Dc, e, g. A1. Generar modelos de organización del establecimiento con base a los requisitos de las entidades de control.

Db, A8, 9, 10. Establecer planes de contingencia para prevenir situaciones de riesgo ambiental.

Dd, O8. Cerrar barreras comerciales no permitidas dentro de las instalaciones de la institución.

Da, e, A5, 6,7. Implementar un sistema de control por medio de software y ayudas audio visuales.

Df, A3. Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.

Da, c, g, O9. Concientizar y fidelizar a los empleados por medio de dinámicas e implementación de uniforme.

Db, A4. Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.

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Con el uso de la matriz DOFA se plasmó las debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas, que tiene la organización, las cuales se evidenciaron inicialmente en las matrices

POAM y PCI. Esto permitió estructurar las estrategias, que nos permiten establecer en donde

está posicionada la organización en lo actual y como se quiere ver en el futuro; esta matriz

también no permite clasificarlas como: MAXI-MAXI, MAXI- MINI, MINI- MAXI, MINI-

MINI; es decir cómo podemos plantear estrategias en donde se pueda aprovechar las fortalezas y

oportunidades; estrategias en donde, teniendo en cuenta las fortalezas se puedan mitigar las

amenazas; partiendo de las debilidades se puedan mitigar con las oportunidades que tenga la

organización y por ultimo estrategias en donde se unen debilidades y amenazas para mirar los

puntos de vista críticos de la empresa y ayudar a tomar decisiones en pro de la organización.

2.4 Planes de acción por estrategia

Tabla 15. Planes de acción

Planes de Acción

Estrategia Participar en licitaciones y eventos a nivel regional.

Tipo MAXI-MAXI

¿Dónde se debe hacer?

Nivel Regional

¿Quién lo va a realizar? Área administrativa y junta de socios

¿Cuándo se hará? Año 2020

¿Qué se requiere para hacerlo?

Contactos, estar pendiente de ministerio de educación, centros educativos.

¿Cuándo se termina de hacer?

Tendrá una duración de un año y se culmina el 31 de diciembre del 2020

Tabla 15. Planes de acción, Elaboración propia.

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Planes de Acción

Estrategia

Captación de clientes potenciales.

Tipo MAXI-MAXI

¿Qué se debe hacer?

Capacitación de empleados, Publicidad, portafolio de productos.

¿Dónde se debe hacer? Planta física de Hunger

¿Quién lo va a realizar? Administradores y empleados.

¿Cuándo se hará? En el primer semestre del año 2020

¿Qué se requiere para hacerlo? 1. Crear formatos 2. Repartir volantes 3. Crear portafolio de productos con variedad.

¿Cuándo se termina de hacer? En abril del 2020.

Tabla 16. Fuente, elaboración Propia


Planes de Acción

Estrategia Despliegue de ventas con tiendas móviles.

Tipo MAXI-MAXI


Hacer despliegue de ventas por las instalaciones de la institución.

¿Dónde se debe hacer? Instalaciones de la institución.

¿Quién lo va a realizar? Empleados.

¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante todo el año 2020.


Compra de carritos de servicios (Service cars).


En el año 2020.

Tabla 17. Planes de acción, Elaboración propia.

25


Planes de Acción

Estrategia

Crear procesos de control y expansión del portafolio de productos.

Tipo MAXI-MAXI


Formatos de control y portafolio de productos.

¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de Hunger

¿Quién lo va a realizar? Administradores.



Crear formatos para tener controles sobre los procesos de la organización.


En el año 2020.

Tabla 18. Fuente, elaboración Propia.


Tabla 19. Fuente, Elaboración Propia

Planes de Acción

Estrategia

Crear iniciativa de ventas teniendo como incentivo las comisiones.

Tipo MAXI-MAXI


Generar pagos basados en la cantidad de ventas que un empleado hace.

¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de Hunger

¿Quién lo va a realizar? Administradores



Crear formatos donde se registren las ventas que hace cada empleado.


En el año 2020.

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Planes de Acción

Estrategia

Crear y optimizar con sentido de pertenencia, procesos y productos atractivos al mercado.

Tipo MIN-MAXI


Crear conciencia y sentido de pertenencia en los empleados, para generar responsabilidades sobre sus acciones.

¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de la organización

¿Quién lo va a realizar? Administradores y empleados.



Capacitación de empleados, generando conciencia y sentido de pertenencia.

¿Cuándo se termina de hacer? En el año 2020.

Tabla 20. Fuente, elaboración propia


Planes de Acción

Estrategia

Cerrar barreras comerciales no permitidas dentro de las instalaciones de la institución.

Tipo MIN-MAXI



¿Dónde se debe hacer? En la institución educativa.

¿Quién lo va a realizar? Administradores y directivos de la institución.

¿Cuándo se hará? Primer semestre del año 2020.


Generar acuerdos con los directivos de la institución para cerrar o reubicar las actividades comerciales por parte de los estudiantes de la misma institución.



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Planes de Acción

Estrategia

Concientizar y fidelizar a los empleados por medio de dinámicas e implementación de uniforme.

tipo MIN-MAXI


Tener en cuenta puntos de vista y opiniones de los empleados, fomentando un sentido de pertenencia en pro de la organización

¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de la organización

¿Quién lo va a realizar? Administradores, empleados



Capacitaciones y reuniones periódicas para mostrar indicadores de la organización, escuchar sugerencias y puntos de vista de los empleados. Compra de dotación para el personal que labora en Hunger para mejorar la presentación y crear sentido de pertenecía.


Tabla 22. Fuente, elaboración Propia.


Planes de Acción

Estrategia

Mitigar factores de riesgo del establecimiento (MP.-PF.)

Tipo Maxi-Min


Sistemas de control, trazabilidad de productos, rutas de evacuación.

¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de Hunger y de la institución

¿Quién lo va a realizar? Administradores, empleados y personal de la institución.

¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante el año 2020


Portafolio de proveedores con materia prima de calidad y con responsabilidad. Cooperatividad en prevención de desastres.


En el año 2020.


28


Planes de Acción

Estrategia

Vincular personal humano en condición de necesidad por medio de micro empleos.

Tipo MAXI-MIN

¿Qué se debe hacer? Generar empleo en la población estudiantil.

¿Dónde se debe hacer? En la organización y en la institución.


¿Cuándo se hará? De manera continua

¿Qué se requiere para hacerlo? Implementación de empleo por prestación de servicio a la población estudiantil del plantel educativo.

¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido


Tabla 25. Planes de acción.

Planes de Acción

Estrategia

Poseer variedad de precios y productos.

Tipo MAXI-MIN


Gestionar costos y buscar la favorabilidad económica

¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de la organización.



¿Qué se requiere para hacerlo? Variedad de proveedores y productos.

¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido.


29


Planes de Acción

Estrategia

Crear planes de contingencia y portafolio de proveedores

Tipo Maxi-Min

¿Qué se debe hacer? Búsqueda exhaustiva de proveedores con variedad de productos y precios.

¿Dónde se debe hacer? En la región.


¿Cuándo se hará? Durante el año 2020

¿Qué se requiere para hacerlo? Investigación sobre mercados locales y regionales, logrando así una cadena de proveedores.




Planes de Acción

Estrategia

Compra de software, equipos y maquinaria asequibles.

Tipo Maxi-Min

¿Qué se debe hacer? Búsqueda de empresas oferentes o vendedores con equipos, software y maquinaria de buena calidad

¿Dónde se debe hacer? En el país.


¿Cuándo se hará? Durante el año 2020.

¿Qué se requiere para hacerlo? Capacidad adquisitiva de la organización para la compra de maquinaria y equipos, y para la adquisición de software

¿Cuándo se termina de hacer? Año 2020.


30


Planes de Acción

Estrategia

Cooperar en planes de simulacros preventivos.

Tipo MAXI-MIN

¿Qué se debe hacer? Participar activamente en simulacros de evacuación

¿Dónde se debe hacer? En la institución

¿Quién lo va a realizar? Todo el personal de Hunger y de la institución

¿Cuándo se hará? Octubre de 2019


Información física y virtual para conocer las fechas establecidas de los simulacros en el país o en la institución.


Indefinido.

Tabla 28. Fuente, Elaboración propia.


Planes de Acción

Estrategia

Cooperar con programas de bienestar para la participación emprendedora de la población desempleada.

Tipo MIN-MIN


Participar en conjunto con el programa de bienestar de la institución para proponer ferias de emprendimientos, sin afectar el factor financiero de Hunger y demás cafeterías de la institución.

¿Dónde se debe hacer? En la plazoleta de comidas

¿Quién lo va a realizar? Administrador


¿Qué se requiere para hacerlo? Trabajar en conjunto con el programa de bienestar y estar informado de las fechas en que se van a realizar la ferias de emprendimiento.



31


Planes de Acción

Estrategia

Generar modelos de organización del establecimiento con base a los requisitos de las entidades de control.

Tipo MIN-MIN

¿Qué se debe hacer? Establecer los sistemas de control y cumplir con los requisitos solicitados por Salubridad Pública.

¿Dónde se debe hacer? En la organización.




Conocer el decreto 3075 de 1997, que regula los establecimientos del sector gastronómico. Conocer el decreto 1295 de 1994, que establece el sistema general de riesgos laborales (Seguridad y salud en el trabajo)

¿Cuándo se termina de hacer? Año 2020



Planes de Acción

Estrategia

Establecer planes de contingencia para prevenir situaciones de riesgo ambiental.

Tipo Min-Min

¿Qué se debe hacer? Capacitar al personal en cómo prevenir situaciones de riesgo ambiental y dotarlo con los recursos de prevención mínima.

¿Dónde se debe hacer? En la organización y en la institución

¿Quién lo va a realizar? Todo el personal


¿Qué se requiere para hacerlo? Compra de equipos básicos de prevención, extintores, botiquín, pito, linterna señalar rutas de evacuación.



32


Planes de Acción

Estrategia Þ

Implementar un sistema de control por medio de software y ayudas audio visuales.

Tipo MIN-MIN

¿Qué se debe hacer? Instalación de software y sistema de cámaras.

¿Dónde se debe hacer? En la organización


¿Cuándo se hará? Primer trimestre del año 2020

¿Qué se requiere para hacerlo? Comprar cámaras, adquisición de software y personal capacitado para la instalación de los mismos.




Planes de Acción

Estrategia Þ

Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.

Tipo MIN-MIN

¿Qué se debe hacer? Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.

¿Dónde se debe hacer? En la institución

¿Quién lo va a realizar? Personal de la organización

¿Cuándo se hará? Durante el primer mes de cada semestre.

¿Qué se requiere para hacerlo? Repartir los volantes y personal para ejecutar la tarea.

¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido


33


Planes de Acción

Estrategia Þ

Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.

Tipo MIN-MIN

¿Qué se debe hacer? Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.

¿Dónde se debe hacer? En la organización




Personal capacitado, lista amplia de proveedores, recolección información sobre las sugerencias de los clientes



34

2.5 Cuadro de mando

Tabla 35. Cuadro de mando

Cuadro de mando

Estrategia Plan de acción Responsable y

equipo

Fech

a in

icia

l

Fech

a fi

nal

Día

s ad

icio

nal

es

Indicador Semáforo

Observaciones

Participar en licitaciones y eventos a nivel regional.

1. Inscribirse en convocatorias para licitar locales en diferentes puntos educativos a nivel regional.

Administradores

02

/01

/20

20

31

/12

/20

20

0

1

Act

ivid

ad

Tie

mp

o e

stim

ado

(d

ía)

Tie

mp

o u

tiliz

ado

(d

ía)

Re

laci

ón

Ro

jo 0

-7

9%

de

efi

caci

a

Am

arill

o 8

0 -

99

% d

e

efi

caci

a

Ve

rde

10

0%

de

efi

caci

a

1 335 335 100% 100%

Captación de clientes potenciales.

1. Capacitación de empleados. Administradores

1/2

/20

20

1/3

/20

20

0

1 1 29 29 100% 100%

2. Publicidad. Administradores

1/1

0/2

01

9

30

/11

/20

19

0

1 1 30 30 100% 100%

3. Portafolio de productos. Administradores y empleados

1/2

/20

20

30

/04

/20

20

0

1 1 59 59 100% 100%

35

Despliegue de ventas con tiendas móviles.

1. Despliegue de unidad de servicio ambulatoria.

Administradores y empleados

15

/09

/20

19

30

/11

/20

19

0

1 1 45 45 100% 100%

Crear procesos de control y expansión del portafolio de productos.

1. Creación y aplicación de formatos preventivos, operativos e informativos


1/1

0/2

01

9

30

/11

/20

20

0

1 1 425 425 100% 100%

Crear iniciativa de ventas teniendo como incentivo las comisiones.

1. Crear un programa de incentivos económicos por cumplimiento de venta


1/2

/20

20

30

/11

/20

20

0

1 1 335 335 100% 100%

Mitigar factores de riesgo del establecimiento

(MP.-PF.)

1. Generar inventarios Administradores

30

/09

/20

19

5/1

0/2

01

9

0

1 1 5 5 100% 100%

2. Rotación por PSPE Administradores y empleados

1/1

1/2

01

9

30

/11

/20

20

0

1 1 395 395 100% 100%

3. Utilizar pintura Epoxica Administradores

20

/01

/20

20

25

/01

/20

20

0

1 1 5 5 100% 100%

4. Esquinas redondeadas Administradores

26

/01

/20

20

30

/01

/20

20

0

1 1 4 4 100% 100%

5. Colocar cielo raso

Ad

min

istr

ado

res

1/2

/20

20

2/2

/20

20

0

1 1 1 1 100% 100%

36

Vincular personal humano en condición de necesidad por medio de micro-empleos.

1. Vincular estudiantes por modalidad de prestación de servicio para actividades específicas.

Administradores

1/2

/20

20

30

/11

/20

20

0

1 1 335 335 100% 100%

Poseer variedad de precios y productos.

1. Manejo de proveedores, para costos más bajos y variedad de productos pensando en la economía del cliente

Administración

1/3

/20

20

30

/11

/20

20

0

1 1 365 365 100% 100%

Crear planes de contingencia y portafolio de proveedores

1. Elaboración de formatos de prevención y operación

Administración

1/4

/20

20

2/4

/20

20

0

1 1 30 30 100% 100%

Compra de software, equipos y maquinaria asequibles.

1.busqueda y compra de equipos y sistemas operativos económicos o de segunda mano

Administración

1/3

/20

20

1/5

/20

20

0

1 1 60 60 100% 100%

Cooperar en planes de simulacros preventivos.

1. Ser receptivo con la información brindada por el área de bienestar estudiantil en planes de desastre y simulacros

Administración y empleados

2/1

0/2

01

9

02

/10

20

19

0

1 1 1 1 100% 100%

Crear y optimizar con sentido de pertenencia, procesos y productos atractivos al mercado.

1.Capacitar en el manejo de las (PE.PS) y cobro de productos, deteriorados o dañados por mal uso.


20

/10

/20

19

25

/10

/20

19

0

1 1 5 5 100% 100%


1. Planteamiento de la problemática, frente a los funcionarios respectivos de la institución educativa.

Administración y universidad

5/2

/20

20

20

/02

/20

20

0

1 1 15 15 100% 100%

Concientizar y fidelizar a los empleados por medio de dinámicas e

1. Generar un cronograma de capacitaciones, formatos para el seguimiento y control de las mismas capacitaciones

Administración

1/2

/20

20

1/3

/20

20

0

1 1 29 29 100% 100%

37

implementación de uniforme.

Cooperar con programas de bienestar para la participación emprendedora de la población desempleada.

1. Generar propuestas para los programas de emprendimiento de bienestar, en cooperación con los estudiantes y empleadores de la plazoleta de comidas de la institución


1/1

/20

20

31

/12

/20

20

0

1 1 365 365 100% 100%

Establecer planes de contingencia para prevenir situaciones de riesgo ambiental.

1. Compra de equipos básicos de prevención, extintores, botiquín, pito, linterna señalar rutas de evacuación.

Administración bienestar

1/2

/20

20

1/3

/20

20

0

1 1 29 29 100% 100%

Implementar un sistema de control por medio de software y ayudas audio visuales.

1. Compra de cámaras e implementación de sistema post.

Administración

1/3

/20

20

31

/03

/20

20

0

1 1 31 31 100% 100%

Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.

1. Mandar a hacer folders, pendones para publicidad interna en la institución.


1/3

/20

20

1/5

/20

20

0

1 1 61 61 100% 100%

Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.

1. Prever la entrada de nuevos competidores, igualando su mercado, desarrollando productos sustitutos y altamente competitivos, partiendo de la innovación de estos.


1/1

/20

20

31

/12

/20

20

0

1 1 365 365 100% 100%


38

2.6 Matriz de vulnerabilidad

Tabla 36. Matriz de vulnerabilidad

Tabla 36. Matriz de Vulnerabilidad, Elaboración propia

Matriz para el análisis de vulnerabilidad

Puntal

Amenazas, debilidades y efectos Capacidad de reacción

Gra

do

de

vuln

era

bili

dad

Amenaza o debilidad contraria al puntal

Consecuencia Impacto

Probabilidad de ocurrencia

Producto de los anteriores

0 al 10 0 a 1 0 a 10

1 Alta Dosis de iniciativa Falta de iniciativa Monotonía de la organización 4 0.2 0.8 6

2 Capacidad de comunicación Pérdida de capacidad comunicativa

Entorpecimiento de las labores 8 0.5 4 5

3 Manejo de personal humano Déficit en el manejo del personal humano

Sublevación de los empleados 5 0.2 1 4

4 Trabajo en equipo Falta de cooperación entre el personal

Roces internos entre el personal 5 0.2 1 7

5 Proceso de formación con calidad

Falta de procesos de calidad Mayor factor de riesgo en la salud del consumidor

9 0.2 1.8 5

6 Servicio eficaz Ineficiencia en el servicio Perdida de clientela 10 0.5 5 7

7 Control financiero (Entradas salidas)

Falta de control financiero Despilfarro de capital financiero 8 0.5 4 4

8 Canales de distribución Falta de canales de distribución Menor capacidad de venta 8 0.7 5.6 5

9 Calidad del servicio al cliente Déficit en la calidad del servicio al cliente

Disgustos al cliente y por tanto perdida de estos

7 0.3 2.1 7

10 Portafolio de productos Escases de portafolio de productos

Pérdida de competitividad 6 0.4 2.4 7

11 Poder de negociación Falta de poder de negociación Dependencia de un solo proveedor 6 0.1 0.6 8

12 Innovación de maquinaria y equipos

Falta de innovar y renovar maquinaria y equipos

Aumento del tiempo de producción 5 0.2 1 3

13 Disponibilidad del software. Falta de disponibilidad del software

Menor control financiero de la organización

6 0.1 0.6 3

39

2.7 Grado de vulnerabilidad

Figura 1. Grado de vulnerabilidad.

La matriz de vulnerabilidad nos permite prever situaciones adversas sobre las fortalezas u

oportunidades, las cuales pueden volverse en amenazas o debilidades; con esto permite generar

planes de contingencia y clasificar su grado de vulnerabilidad.

En este caso se tomaron las fortalezas y se presentaron de forma inversa, haciendo que se

tornaran negativas y con base en ello se analiza el factor riesgo que se desencadena de este

posible escenario, identificando en que cuadrante se localiza y así mirar el punto de vista de la

organización y que capacidad de reacción se tiene frente a las adversidades.

Figura 1. Fuente, elaboración propia

40

3. Estudio del phi y su aplicación prospectiva

Para iniciar a construir una prospectiva, lo primero que se debe de hacer es realizar un

análisis del entorno del restaurante, para este caso se centra específicamente de los factores

internos de la organización, los cuales se representan como debilidades.

Ya con el análisis echo se identifica el problema central de la organización, y se

construye un plan de contingencia y levantamiento de información importante por medio de

encuestas y otros métodos de adquisición de información. Con la información levantada generar

la planeación para mitigar el problema central y lograr la estabilidad de la organización.

Partiendo de un análisis de prospectiva, teniendo como plano el posible desarrollo de la

empresa del sector de alimentos Hunger como una futura franquicia.

La recolección de datos en forma de encuesta elaborada por profesionales de la

administración, se permite hacer el análisis correspondiente de cada pregunta y ejecutar un plan

de acción para resolver oportunamente la problemática.

1. ¿Conoce usted la marca de restaurante educativo Hunger?

a. Si

b. No

Figura 2. Reconocimiento de marca.

Figura 2. Fuente, elaboración propia.

41

Con respecto a la pregunta se evidencia que la marca aún se encuentra en un periodo de

reconocimiento por los consumidores, por ende, debe de penetrar el mercado con estrategias

publicitarias autodirigidas a el target especifico de la franquicia. Para ello es necesario un

presupuesto financiero destinado a la compra de publicidad y rutas publicitarias en las entidades

educativas de la región en primera instancia.

2. ¿Cree usted que el nombre Hunger es atractivo?

a. Si

b. No

Figura 3. Aceptación del nombre

Con respecto a la pregunta, es evidenciable el hecho de que el nombre tiene recordación y

por ende se considera atractivo para la marca. Por lo cual no se tendrá que hacer un cambio de

nombre.

3. ¿Cuándo escucha el nombre Hunger, que productos cree usted que ofrece?

a. Comidas rápidas

b. Almuerzos

c. Cafetería

d. Todas las anteriores


42

Figura 4. Gama de productos.

Al revisar las respuestas del panel de expertos, se evidencia que el nombre es correlativo

a la gama de productos producidos y comercializados en el restaurante cafetería, teniendo

aquello como base, es indispensable la constante renovación de los productos y la introducción

de nuevas preparaciones atractivas para la comunidad demandable.

4. ¿Cree usted que una franquicia de alimentos enfocada al sector educativo es atractiva?

a. Si

b. No

Figura 5. Sectorización de la marca.



43

Derivado de las respuestas, es indispensable el hecho de que un 33.3% de los encuestados

considera que una franquicia de este tipo no es atractiva, por ende, se predispone un listado de

beneficios al respecto de este sector educativo, permitiéndose vender la idea de forma oportuna.

5. ¿Considera usted importante la estandarización de procesos y productos para que una

organización pueda llegar hacer franquicia?

a. Si

b. No

c. Tal vez

Figura 6. Estandarización de procesos.

Teniendo como base la información recolectada por los expertos, es indispensable la

estandarización de procesos y productos, para dar una respuesta oportuna la misión es el

desarrollo de un proceso de estandarización por medio de formatos y recolección de datos, con el

fin de controlar de forma oportuna cada aspecto del negocio.

6. ¿Cuánto cree que puede llegar a costar un modelo de franquicia Hunger?

a. 30 a 45 millones.

b. 45 a 60 millones.

c. Más de 60 millones.


44

Figura 7. Costo de franquicia.

Partiendo de la recolección de datos en la encuesta, se evidencia el valor por el cual se

podría ofrecer el modelo de franquicia Hunger, con el fin de lograr los costos más bajos posibles,

para la mayor rentabilidad de la venta, se establecería el estandarizar un modelo decorativo,

debido a que al tener ese estándar la adquisición masiva de materiales para la construcción sería

más económicos.

7. ¿Qué tipo de equipos y tecnología preferiría ver en la franquicia Hunger?

a. Nacionales

b. Internacionales

c. Ambos

Figura 8. Maquinaria.



45

Teniendo en cuanta la recolección de información, es evidenciable la inclinación a que

los equipos tengan, por ende, es necesario establecer un proveedor de maquinarias y

dependiendo de su uso el establecer si fuera maquinaria importada o nacional.

8. ¿Cree usted que el eslogan “Trata de contenerte” es ideal para la franquicia Hunger?

a. Si

b. No

Figura 8. Eslogan.

Con la encuesta realizada por los profesionales en administración de empresas, se

concluye que para que la organización pueda llegar a ser franquicia debe contar con los modelos

de estandarización necesarios, presupuesto financiero, y cumplir con una cantidad de variables y

reglamentos, esto con el fin de que Hunger sea una empresa organizada y pueda estar preparada

a las adversidades que se puedan presentar y así lograr mantenerse en el mercado.


46

Referencias Bibliográficas

Chiavenato, I. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. Mexico: Mcgra W-

HILL Interamericana.

Martinez Pedros, D. (2005). La elaboracion del plan estrategico y su implantacion a traves del

cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Diaz de Santos.

Fayol, H. (1841-1925). Teoría Clásica de la Administración. Recuperado de:

https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/44603435/2.4_Autores_Fayol.pdf?re

sponse-content-

disposition=inline%3B%20filename%3DIntroduccion_a_las_Organizaciones_Introd.pdf

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Credential=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A%2F201911

Saab, A. A. (2015). El plan estrategico de comunicación, metodo y recomendaciones practicas

para su elaboración. Barcelona: Oberta UOC Publishing, SL.

este documento ha sido realizado por estudiantes del curso

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