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ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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Carátula
XI Congreso Internacional de la
Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)
TÍTULO DE LA PONENCIA: ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER
EMPRESARIA. CASO DE ESTUDIO PYMES. ZONA METROPOLITANA DE
GUADALAJARA, JALISCO. MÈXICO.
MESA DE PARTICIPACIÓN:
Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
NOMBRE(S) DE AUTOR(ES): Gabriela Carranza O, Cecilia Tapia C.
INSTITUCIÓN DE AFILIACIÓN:
Universidad Autónoma de Guadalajara.
Coordinación Académica del Área de Negocios.
DIRECCIÓN, TELÉFONOS Y CORREO ELECTRÓNICO (DE LA INSTITUCIÓN Y
DEL RESPONSABLE):
Gabriela Carranza O. Universidad Autónoma de Guadalajara, Av. Patria 1201,
Lomas del Valle, C.P. 45110, Apopan, Jalisco, Teléfono: (01 33) 36100412 fax es el
mismo Particular: (0133) 36565045 Celular 044 3334467171
[email protected], [email protected]
Fecha del evento: 23,24 y 25 de Mayo de 2007, Universidad Jesuita de
Guadalajara ITESO
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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TÍTULO DE LA PONENCIA: ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER
EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO PYMES. ZONA METROPOLITANA DE
GUADALAJARA, JALISCO, MÈXICO.
RESUMEN
El objetivo de la ponencia es mostrar los resultados de la investigación en la que se
describe con una sustentación teórica los estilos de Liderazgo de las diferentes
teorías, posteriormente se parte para hacer una identificación del perfil de Liderazgo
de la Empresaria en la zona sujeta a estudio, utilizando como herramienta la Malla
Administrativa ( Grid Gerencial de Blake Mounton, 1991 y la aportación para la
definición del Liderazgo femenino (Loden1987), el cual señala un modo específico
de dirigir que por lo general, despliegan las mujeres.. También se identifican los
factores de competencias (Ausubel, 1993) que contribuyen a ello, los resultados
pretenden mostrar la importancia de liderazgo en la mujer empresaria desde su
formación en los hogares, la academia y cada una de las organizaciones en donde
participa, con la finalidad de crear una cultura emprendedora, en donde la mujer
siga teniendo una participación importante y contribuya ( con su esencia, la cual la
distingue como ser creado), para la formación de familias y sus competencias
(Ausubel, 1993) maquen un liderazgo con un toque especial, que se trasladen al
ámbito empresarial, reflejándose en la economía del país. La investigación es
descriptiva y corresponde a las líneas de investigación de “Estudios
organizacionales, Liderazgo y Estudios con perspectiva de Genero". Los estilos de
liderazgo identificados corresponde a mujeres emprendedoras en PYME, que
operan inicialmente en la Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco, sin embargo
la metodología desarrollada para tal efecto es reproducible, hacia otros estados de
México.
PALABRAS CLAVE : LIDERAZGO, EMPRESARIA ,PYME
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DESCRIPCIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Cada vez más mujeres se desempeñan simultáneamente en la esfera familiar y en el
trabajo fuera de casa; el 28% de las empresas en el ámbito mundial sus dueñas son
mujeres, en más de la mitad de hogares mexicanos INEGI. XII Censo General de
Población y Vivienda, 2000 51% del total de población son mujeres, En la encuesta
de la dinámica de las relaciones en los hogares, INEGI y UNIFEM, INMUJER
señalan que 49.6% son económicamente activas, en Jalisco corresponde al 42.2%
Actualmente en la familia mexicanas mujeres contribuyen con el 62% de los
ingresos de los hogares señalado en Grabinsky, 1993:20, hay una mujer que
percibe ingresos, independientemente de que ella cumple también con un rol de
mamá, esposa o hija, y que hasta ahora han podido llevar adelante a su familia con
éxito; ese entusiasmo y esa fortaleza, pueden ayudarle a emprender su propia
empresa.
Echar a andar sus inquietudes empresariales no sólo le ayudará económicamente,
sino que también brindará mayor seguridad y tranquilidad a su familia, haciendo
crecer su patrimonio, Además, como empresaria puede tener flexibilidad en el
tiempo que dedica al trabajo, para organizar su vida familiar, situación inicial de
referencia para el inicio de la investigación, lema del Congreso de Mujeres Jefas de
empresas en Guadalajara, 1991 “ Empresas Efectivas, Familias Afectivas”
Grabinsky, 1993:13.
Emprender una empresa requiere de competencias Ausubel, 1993 que diferentes
autores han intentado definir Boyatzis, 1982, señala que las características
subyacentes a la persona que están casualmente relacionadas con una actuación
exitosa en el puesto de trabajo entre las cuales resaltan las habilidades y actitudes
ante los conocimientos, razón por la cual la presente investigación se enfoca a la
identificación y medición de la habilidad administrativa “ Liderazgo” * La principal
conclusión es que existe un liderazgo femenino en clara alusión a Loden,1987, un
modo específico de dirigir.
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El surgimiento de la temática de la presente investigación, nace tanto de la
inquietud de los realizadores de la misma por identificar de una manera clara los
estilos de liderazgo que han influido en el éxito de las mujeres emprendedoras, así
cómo la de ayudar a las mujeres con perfiles similares a que se desarrollen
exitosamente, motivándolas a incursionar como emprendedoras, señalando los
factores que determinan el liderazgo, las herramientas necesarias para identificar su
liderazgo para que sobre la base de esta identificación, puedan potencializar sus
características tanto personales como profesionales, ayudando a contrarrestar los
efectos tanto socioculturales como psicológicos que inhiben su éxito en todos los
roles que ejerce en la sociedad.
En primer término se da a la investigación un enfoque local que permite conocer
el factor liderazgo y los factores que lo determinan, en tal forma que sirva de
referencia para la capacitación y desarrollo de habilidades de liderazgo de la mujer,
dando como resultado, un impacto directo en el número de emprendedoras.
En segundo término el aprovechamiento de la metodología utilizada en esta
investigación, tanto en el ámbito nacional como internacional. La cual permite
conjugar la capacitación, con la coyuntura del fomento a PYMES y el programa de
Emprendurismo y/ o incubación de empresas, apoyado por la Secretaría de
Educación Pública y Secretaría de Economía.
Los diferentes roles que desempeña actualmente la mujer, exigen de ella el
desarrollo de habilidades, que dada su naturaleza y la función para la cual fue
creada, le permitan desenvolverse en su nuevo papel, que el mundo globalizado
requiere, en el cual la mujer ha traspasado las fronteras del hogar y del medio
religioso, para incursionar en el ámbito empresarial, social, intelectual, cultural y
político, en donde sin la necesidad de descuidar a su familia, cambia los paradigmas
que su género y la sociedad tradicionalmente le han impuesto, para abrir fronteras y
desempeñarse en diferentes roles, con altos estándares de calidad, razón por la cual
se da la necesidad de potencializar tanto su riqueza natural y espiritual, como sus
habilidades intelectuales, emocionales y de liderazgo entre otras.
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OBJETIVO : Identificar el estilo de liderazgo y las competencias que prevalecen en
mujeres empresarias de la Zona Metropolitana de Guadalajara en empresas PYME.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN: METODOLOGÍA EMPLEADA
La presente investigación es de tipo descriptivo y corresponde a la línea de
estudios de género y liderazgo, de tal forma que permite mostrar un análisis de los
estilos de liderazgo que se identifican en mujeres emprendedoras en PYME, que
operan en la Zona Metropolitana de Guadalajara. En primer término se da a la
investigación un enfoque local a nivel Zona Metropolitana de Guadalaja Z.M.G.
Como fuente primaria se utiliza el método de encuesta, en donde se genera un
cuestionario estructurado, posterior a entrevistas con detenimiento realizadas con
empresarias sin validez estadística, pero que sirvieron como exploratorio para la
definición de la metodología a utilizar.. El cuestionario empleado incluye un
instrumento que mide el estilo de liderazgo de acuerdo al Grid Gerencial, Blake
Mounton,1991:29, y la identificación de la empresa, empresaria, competencias, los
cuales fue previamente piloteados para medir su validez e identificar el
comportamiento de la información para determinar el tamaño de muestra igual a 96
empresas validadas con un nivel de confianza del 85% y margen de error del 5%.
De acuerdo a Cima noticias 2006, periodismo con perspectiva de género en donde
referencia al periódico economista señala que de los 12 millones de microempresas
familiares que hay en México el 30% esta formado por empresarias. Para el caso de
la Zona Metropolitana de Guadalajara se desconoce el total de empresas que están
en manos de mujeres pero se parte de una población finita en donde se determina
un tamaño de muestra de 90 cuestionarios con un nivel de confianza del 85% y
Margen de error del 5%
A continuación se presenta el cuadro de operacionalilzaciòn de variables utilizado
Imagen No. 1
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VARIABLES Fuente METODO INSTRUMENTO
FACTORES DE ÉXITO.
Inherentes a la empresaria
Perfil de la empresaria
Competencias (Ausubel, 1993
(conocimientos, habilidades y
actitudes)
Desarrollo como emprendedora
Identificación del estilo de liderazgo
SECUNDARIA
PRIMARIA
SECUNDARIA
PRIMARIA
SECUNDARIA
PRIMARIA
DOCUMENTAL
ENCUESTA
ENTREVISTA
DOCUMENTAL
ENCUESTA
ENTREVISTA
DOCUMENTAL
ENCUESTA
ENTREVISTA EN
PRODUNDIDAD
Revistas especializadas
Cuestionario
Sesión de grupo
Entrevista en profundidad
Revistas especializadas
Cuestionario
Sesión de grupo
Entrevista profundidad
Revistas especializadas
Cuestionario
Sesión de grupo
Entrevista individual
Análisis
Ponderación
Descriptivo y comparativo
Ponderación
Determinar cuales fueron los obstáculos
al incursionar en empresas
TIPOS DE LIDERAZGO:
Factores que influyen.
Perfil de liderazgo...
PRIMARIA ENCUESTA TEST – ESTILOS
LIDERAZGO
Determinar los factores que influyen y su
ponderación.
Resultados definir el perfil
TIPOS DE LIDERAZGO:
Factores que influyen.
Perfil de liderazgo...
SECUNDARIA
PRIMARIA
DOCUMENTAL
ENCUESTA
ENTREVISTA
Revistas especializadas
Cuestionario
Sesión de grupo
Entrevista individual
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Sustentación Teórica. González, 2004:254 define liderazgo como la capacidad de
una persona para influir en el grupo, de tal manera que guié a éste hacia el logro de
objetivos de manera eficaz, dentro de una organización el liderazgo puede ser
formal, como es el caso de un gerente o supervisor quien por el tipo de puesto que
desempeña tiene autoridad otorgada por la empresa; o bien, puede ser un
liderazgo informal cuando el poder ha sido adquirido en forma espontánea, otorgado
por el propio grupo.
Debido a la importancia que tiene la capacidad del líder para dirigir al grupo, existen
varias teorías que intentan explicar esta relación, algunas con el objetivo de
identificar y clasificar las características del líder( Teoría de rasgos y conductual);
otras encaminadas a evaluar la interacción del líder con el grupo (Teoría de
Contingencia, Modelo Continuo Tannenbaun, Schmidt, 1958. o más
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específicamente, del líder del grupo en una determinada situación(Liderazgo
situacional, liderazgo participativo y gerencia con poder de decisión y de acción).
Existen varias teorías de liderazgo, iniciando con la Teoría de Rasgos, Teoría del
comportamiento, teoría de contingencia y la teoría emergente de liderazgo. Fig. No.1
FIGURA NO.1 TEÓRIAS DE LIDERAZGO
Fuente. Elaboración para efecto del presente estudio ( autores señalados)
Teoría de Rasgos: De acuerdo al autor Cattell 1990:101, como resultado de sus
investigaciones sobre la teoría de la personalidad, señala que el líder dentro de un
grupo debería poseer una serie de características propias que lo definieran como tal,
los estudiosos en la materia comenzaron a realizar investigaciones tendientes a
indagar cuáles de estos rasgos eran compartidos por los diferentes líderes a través
de la historia; al término de esta costosa y exhaustiva investigación, se encontraron
con una interminable lista de rasgos personales que no arrojaban información
relevante sobre el hecho.
Un tema que puede rescatarse es el estudio de aspectos tales como la inteligencia,
el dominio, la seguridad en sí mismo. Información que ayuda a comprender el
fenómeno del liderazgo, pero de ninguna manera son factores que lo expliquen
totalmente. (Figura No.1).
Teoría Conductual: Estudios de la Universidad de Michigan. (Autores como Kahn y
Katz 1989:290 reportan algunas de estas investigaciones) Los fracasos observados
Teoría Conductual Lideres Orientados a la tarea. Lideres Interesados en las relaciones humanas.
Teoría de Contingencia Aísla las variables situacionales
(relaciones interpersonales, condiciones laborales como ascensos y premios) y explica las relaciones que existen entre cada variables dentro de la empresa así
como las de una empresa similar.
Teoría de Rasgos. Que rasgos compartían.
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en la teoría de rasgos motivaron a los estudiosos a dirigir su atención ya no hacia
los líderes, sino a la manera de conducirse de éstos. Si la primera teoría hubiera
acertado, esto significaría que los líderes serían prácticamente innatos, pero como
no fue así, el estudio del comportamiento daría la mejor manera de propiciarlos. Una
de las primeras propuestas en este sentido se planteó que las conductas básicas de
los líderes podían dividirse en el interés por la gente que labora en la organización o
el interés por la producción de la misma, así planteaban ellos que existen dos tipos
de líderes: los orientados hacia la tarea y los orientados a las relaciones humanas..
Hay que aclarar que ambos tipos de liderazgo son eficientes y regularmente suelen
combinarse, aunque cada uno lo enfoque a su objetivo principal. La diferencia
estriba, entonces en sus objetivos personales para trabajar y en su estilo cotidiano
de desempeñar su trabajo. En cualquiera de los dos estilos los líderes pueden llegar
a ser igualmente queridos y respetados si se les coloca en el lugar y el momento
adecuado.
De entrada esto podría parecer una ventaja, pero en realidad se convirtió en un
problema ya que los grupos son dinámicos y bajo la lógica de este modelo
requeriríamos de líderes diferentes según el momento en que se encuentre la
organización y las competencias (Ausubel, 1993) individuales de cada uno sé sus
seguidores, lo cual se considera de referencia para la siguiente teoría.
Teoría de Contingencia: ( Fiedler 1974), La teoría de contingencia incluye el
Modelo de Continuo Tannenbaun, Schmidt, 1958., el Modelo Situacional de Hersey
Blanchard, el Modelo de líder participativo, La imposibilidad para obtener resultados
congruentes, en cuanto a las dos teorías anteriores, centró el interés de los
investigadores por estudiar la relación existe entre los estilos de liderazgo y la
eficacia en el logro de objetivos, contemplando entonces que cierto tipo de liderazgo
podría dar resultado en una situación determinada, pero no sería eficaz en otra. Esta
teoría aísla las variables situacionales (relaciones interpersonales, condiciones
laborales como ascensos y premios) y explica las relaciones que existen entre cada
variables dentro de la empresa así como las de una empresa similar. Existen varios
métodos de aislamiento de variables pero solo haremos mención de cuatro:
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El modelo de continuo, el liderazgo situacional, el liderazgo compartido y la gerencia
con poder de decisión. El Modelo de Continuo del autor Tannenbaun, Schmidt, 1958
especifica que el liderazgo puede analizarse por una secuencia que va de lo
autocrático, a lo democrático, y cada una de las relaciones con el trabajador
establecerá un tipo diferente de respuesta. Si se analizaran los liderazgos
autocrático y democrático simplemente como dos posturas, se caería en una
explicación conductual. Si se le observa como una secuencia en el que en un
extremo, el líder toma las decisiones, ordena y espera a ser obedecido y, en el otro,
el líder comparte con los subordinados el poder para tomar decisiones, se hablará
de un Modelo de Continuo Tannenbaun,1958que se compone de varios estilos de
liderazgo que tienen relación con la manera en que se toman las decisiones y cómo
se llevan a cabo.
Liderazgo Situacional.(HerseyBlanchard, 1958, Líder flexible), En todos los equipos
de trabajo se producen cambios debido a las fases de desarrollo por las que
atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es
aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación.
El liderazgo situacional Fig. No.2. se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos
de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo. Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente
excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor, depende de la situación.
H
Liderazgo Part icipativo
• Bajo Control.,Alta intervención del líder.
• El jefe comparte las responsabilidades en la
toma de decisiones.
• Manifiesta confianza en los trabajadores,
incrementa su motivación.
• Adecuado cuando: existe tiempo y la
capacidad de los empleados es alta.
Liderazgo Consultivo
• Un alto Control ejercido por el líder.
• Alta intervención del grupo de trabajo.
• El líder enseña al trabajador a mejorar sus
habilidades, incrementando su motivación.
• Se recomienda en: personal con poca
capacitación y poca motivación.
Liderazgo Delegacional:
• Bajo Control, Baja intervención
• Se utiliza cuando el gerente no tiene tiempo
o sus compromisos le impiden la
intervención directa y sobre todo cuando el
personal es muy competente y activo.
Liderazgo Directivo:
• Alto Control, Baja intervención.
• Existe una supervisión cercana y el jefe se
limita a dar órdenes.
• Se justifica cuando hay poco tiempo y el
personal no es capacitado.
FIGURA NO.2 Liderazgo situacional
ALTO
BAJO
I N T E R V E N C I Ó N
CONTROL
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Fuente. Teoría Situacional HerseyBlanchard, 1958
Esta teoría pretende ejemplificar los tipos de liderazgo y la manera en que cada uno
de ellos realiza un seguimiento del problema. Se establecen cinco estilos básicos de
liderazgo que pueden ser esclarecidos mediante la relación entre el líder y el grado
de participación de los empleados en la toma de decisiones
.
El enfoque estadounidense, sobre liderazgo más reciente data de 1992 y retoma
muchos principios de la administración japonesa, no es calidad total, sino gerencia
con poder de decisión y acción (“The Empowerment Manager”) propuesta por Peter
Druker En este enfoque se reconoce que la oficina central no tiene todas las
respuestas y deja de buscarse un “líder externo supremo” para buscar el “líder en
uno mismo”, lo que fomenta la confianza y auto concepto, la esperanza de la
organización está en la prontitud y tipo de decisiones que se tomen.
Grid Administrativo (Blake/Mouton,1991) Al mismo tiempo que se efectuaban los
estudios de Ohio State, un igualmente famoso programa de investigación en la
Universidad de Michigan estudiaba el impacto del mismo comportamiento del líder
sobre el desempeño de puestos de los grupos. Entre otras cosas, los investigadores
concluyeron que los gerentes más eficaces estaban involucrados en lo que llamaron
comportamiento orientado a la tarea: planeación, programación, integración de
recursos y establecimiento de metas. Los gerentes efectivos también mostraron
mayor comportamiento orientado a la relación: demostración de seguridad y
confianza, actuar en forma amigable y considerada, mostrar conocimiento, mantener
informada a la gente, etcétera. Como puede ver, estas dimensiones del
comportamiento de líderes son esencialmente las dimensiones del desempeño de
tareas y de mantenimiento grupal.
Después de que se publicaron loa hallazgos de Ohio State y Michigan, se
popularizo hablar acerca del liderazgo ideal como aquel que siempre esta orientado
hacia el desempeño y al mantenimiento. El modelo de liderazgo mejor conocido,
para seguir este estilo, es The Leadership Grid (Rejilla de liderazgo) de Blake y
Mouton., 1991. En la rejilla de capacitación, los gerentes son clasificados por su
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comportamiento orientado al desempeño (llamado preocupación por la producción) y
su comportamiento orientado al mantenimiento (preocupación por la gente.
PRESPECTIVA DE GÉNERO EN LIDERAZGO –
Arantza Echaniz Barrondo 2000, profesora de la Universidad de Deusto, trata de
responder a la pregunta que si existe un modo de dirigir propio de las mujeres y si
éste es adecuado para las organizaciones.
Empieza señalando cuál es la situación de la mujer en las organizaciones, porque
ésta puede condicionar su modo de dirigir. De las tendencias anteriormente
señaladas sólo me voy a fijar en lo siguiente: por un lado, se está empezando a
asumir que las mujeres pueden ser buenas líderes (¿quién no ha oído alguna vez
que sí las mujeres dirigieran el mundo probablemente éste iría mejor?), incluso
algunas de las nuevas tendencias en el ámbito de la dirección empiezan a
considerar indispensables comportamientos y actitudes tradicionalmente femeninos;.
Siguiendo con lo planteado en el párrafo anterior, voy a presentar algunas de las
conclusiones del estudio realizado entre mujeres en puestos de dirección de
Mondragón Corporación Cooperativa (entendiendo como tales aquellos en los que
se tienen, al menos, dos colaboradores), que nos llevan a responder
afirmativamente la pregunta inicial:
La existencia o no de diferencias de género en los estilos de dirección es una
cuestión de controversia permanente. Frente a los estudios que no reconocen las
diferencias entre hombres y mujeres en los estilos directivos, ni patrones
diferenciadores en cuanto al estilo de liderazgo (Bartol y Butterfield, 1976; Chusmir y
Durand, 1988), también existen numerosos trabajos que diferencian claramente
entre un estilo directivo masculino y un estilo directivo femenino (Grant, 1988;
Helgesen, 1990; Loden, 1987). Estudios más recientes, centrados en el estilo de
liderazgo transformacional/transaccional,
La principal conclusión es que existe un liderazgo femenino, en clara alusión a
LODE (1987), un modo específico de dirigir que, por lo general, despliegan las
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mujeres, lo que no quiere decir que los hombres no lo puedan ejercer, pero es
menos habitual. Si tuviéramos que destacar dos características del mismo
señalaríamos: a) La preocupación por los otros las mujeres están pendientes de los
demás; no se conciben a sí mismas dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se
centran sólo en la tarea y los objetivos, procuran tratar a cada uno de forma
diferenciada (lo mismo se hace con los hijos dentro de una familia); y b) La intuición
que nada tiene que ver con la irracionalidad, sino con ver las cosas de forma
amplia, con aprender de la experiencia.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Sustentación Empírica ( trabajo de campo)
Perfil de la empresa Los estilos de liderazgo que se identifican inicialmente en
mujeres emprendedoras en PYME, que operan en la Zona Metropolitana de
Guadalajara están contemplados dentro de la importancia que reviste la mediana,
pequeña empresa, las cuales constituyen hoy en día, el centro del sistema
económico de nuestro país
El enorme crecimiento de la influencia de estas empresas se debe a la masificación
de la sociedad, sin embargo dirigir una empresa Dime, requiere de dirigentes con
habilidades directivas que muestren un estilo de liderazgo que impacte en el
resultado de las mismas.
Según datos obtenidos del Sistema de Indicadores para el Seguimiento de la
Situación de la Mujer en México (SISESIM) en su Programa de Acción Regional para
las Mujeres de América Latina y el Caribe del periodo 19952001; el ingreso total por
mujer representa sólo el 33% del ingreso total por hombre.
El salario por mujer representa únicamente el 72% del salario por hombre y el
porcentaje en cargos directivos representados por mujeres es de 24% en
comparación con el hombre que es el 76%. mujeres de empresa. Así de acuerdo a
Méndez 1989: 275, señala que la mayoría de las Pymes representan las mismas
características y problemáticas. La economía de la ciudad de Guadalajara se
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encuentra activa en sus tres sectores económicos, fruto en gran medida por el
impacto que las empresas Pyme representan
La actividad comercial que desempeñan las mujeres empresarias de acuerdo al
marco de muestra definido, es en primer lugar el enfocado a comercio con un 46% ,
servicios 40% y en último término a la Industria con un 14%, dichos porcentajes
guardan un comportamiento homogéneo respecto a la participación sectorial de la
actividad económica de la Zona Metropolitana de Guadalajara.1999, clasificación
de acuerdo a INEGI, con referencia al Diario Oficial de la Federación, del cual se
elimino el sector primario, ya que no fue considerada la participación de la mujer
como empresaria en este rubro para efecto del presente estudio.
Perfil de la empresaria. El 42% de las empresarias manifiestan que sus empresas
fueron conformadas en el núcleo familiar esposo, hijos quedando incluidas en la
clasificación de empresas de una generación; en una proporción muy similar se
ubican las empresas en categoría de dos generaciones (núcleo familiar y grupo de
referencia en donde se incluye a padres y/o hermanos) 39% en el caso de tres
generaciones abuelos, padres 19%.
El tiempo que tienen de participación como empresarias, arroja un promedio de 7.3
años, en donde únicamente el 7% de ellas, son empresas en incubación (menores a
un año. Para el rubro de empresas jóvenes (de 1 a 3 años) es con un 25%, y en las
clasificadas como empresas en crecimiento (de 3 a 5 años) un 7%.
El mayor porcentaje esta representado por las empresas consolidadas, ya que
reportan un 36% (tiempo de permanencia en el mercado de 5 a 10 años). El renglón
de empresas tradicionales, corresponde a aquellas que tienen 10 años o más de
permanencia en el mercado de Jalisco con también una proporción considerable
25%.
Con relación al grado académico manifestado por las empresarias, se presentan dos
situaciones diferentes, por una parte existen aquellas que tienen un alto nivel de
preparación con estudios de postgrado 10%, y con grado de Licenciatura el 50%
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de ellas, por otra parte se ubican las entrevistadas que carecen de una educación
formal ya que únicamente cursaron la preparatoria el 28% de ellas y el 12%,
restante únicamente tienen educación básica, lo cual refleja un indicador
importante ya que el 40% de las empresarias carecen de una formación
universitaria.
51% de las empresarias manifiestan que sus competencias (Ausubel, 1993) están
conformadas por sus conocimientos en las áreas de comunicación, ventas o
mercadotecnia, lo cual muestra un indicativo favorable ya que las empresas
disponen además del capital intelectual en sus líderes un interés por recibir
capacitación en estas áreas.
Existe una situación que refleja especial atención, ya que a pesar de que el 22%
manifiesta no tener conocimientos específicos sobre una área en particular, un 18%
de ellas se han enfocado a capacitarse con diplomados y/o cursos en temas
administrativos y del giro de la empresa, para contrarrestar la falta de educación
formal.
Perfil de liderazgo de la empresaria. Para realizar el análisis de liderazgo, se parte
de la conceptualizaciòn del termino por González/ Olivares, 2004:.254 el cual señala
que es la Capacidad de una persona para influir en el grupo, de tal manera que
guié a éste hacia el logro de objetivos de manera eficaz.
Mucho se ha discutido sobre la posible diferencia entre el liderazgo por género y
existen opiniones confrontadas al respecto. Pero, comencemos por definir liderazgo,
H. Cont. en su libro Administración una perspectiva global, define liderazgo como: es
influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Así también Artikulua Entzun 2002 señala dentro de sus conclusiones de su tesis
doctoral la presencia de un liderazgo femenino, en clara alusión a Loden 1987 un
modo específico de dirigir que, por lo general, despliegan las mujeres, se identifica:
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1) Una clara preocupación por los otros las mujeres están pendientes de los demás; no se conciben a sí mismas dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se
centran sólo en la tarea y los objetivos, procuran tratar a cada uno de forma
diferenciada (lo mismo se hace con los hijos dentro de una familia) 2) Un marcado uso de su intuición, que nada tiene que ver con la irracionalidad, sino con ver las cosas de forma amplia, con aprender de la experiencia.
Como dice Drucker 1954, de la persona de la que se debe desconfiar es de aquella
que nunca se equivoca. El líder establece metas, tanto profesionales como
personales, ambiciosas, pero siempre proporcionadas a sus capacidades, lo que le
lleva a tener éxito en ellas. Del mismo modo, supera a los demás en aspectos tales
como la sociabilidad, la iniciativa, la adaptabilidad y la cooperación.
El liderazgo, por tanto, es una acción que abarca sentimientos, actitudes, intereses y
valores. Pero además implica relaciones humanas, porque para que una persona
sea líder es necesario que haya un grupo de personas que le sigan, que confíen en
él, que se sientan estimulados, apoyados y entendidos por él. El líder por su parte se
tiene que sentir como un miembro del grupo que consigue que se produzca un
cambio. Citado en Gayán2004, de IDECESEM.
Grant(1988)estudio que pueden ofrecer las mujeres a las organizaciones e identifico
las calidades psicológicas que se suelen encontrar en las mujeres y resulta de
interés en el seno de una organización. Sus averiguaciones confirman las de otros
estudios que hacen hincapié en el comportamiento más cooperativo de las
mujeres(importante para las consultas entre partes y la adaptación democrática de
decisiones) y sus necesidades de sentirse integradas mas que de sobre salir: su
aptitud para expresar su vulnerabilidad, sus emociones y su percepción del poder
no tanto como dominación o capacidad de controlar cuanto como fuerza liberadora
dentro de la comunidad.
El estilo femenino de dirección ha sido calificado de socio expresivo, por que cuida
la relación personal con los subordinados y fomenta un buen ambiente de trabajo;
Ahora bien, esas cualidades no se plasman siempre en la actuación real de las
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mujeres en puestos de dirección. Un intento de examinar su comportamiento ha
sido el de Helgesen (1990), que repitió el análisis de Minzerg, pero esta vez con
mujeres. Minzberg (1973) .
También se identifica una situación clave a la que se enfrenta la mujer, causado por
la competitividad del siglo XXI, el manejo de stress y la administración del tiempo
dentro de la multiplicidad de funciones que desempeña en la sociedad, lo cual la
enfrenta a presiones familiares, laborales, empresariales y sociales, lo cual se
identifica en primer lugar como una habilidad que manifiesta la empresaria tener, lo
cual de acuerdo a los resultados del trabajo de campo se identifica como la habilidad
que manifiestan las empresarias, de mayor peso Manejo del estrés (63%).
Gràfico No. 1 Habilidades manifiestas por parte de la empresaria
Fuente. Resultados del trabajo de campo de la investigación de referencia
Así puede observarse de acuerdo a las habilidades mencionadas por las
empresarias, se identifica su capacidad para las Relaciones Humanas 13%,
reflejándose en su estilo de Dirección (liderazgo) que utilizan para dirigir su empresa
y la administración del tiempo 7%. Ellas detallan que dichas habilidades incluyen la
facilidad para trabajar con la gente, mostrándolo en las habilidades comunicativas
5%, la confianza para el trabajo conjunto 4%, delegación de funciones orientadas al
logro de resultados 3%, habilidades claves, así como el establecimiento de metas
3% y la tolerancia a la frustración 2%.
HABILIDADES
0 10 20 30 40 50 60 70
Man
ejo de
Es
trés
Facilid
ad para
Relacione
s Hum
anas
Man
ejo de
l Tiem
po
Com
unicación
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Eq
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Deleg
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ione
s
Establecim
iento
de Metas
Toleranc
ia a la
frus
tración
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
17
.Posteriormente se identifican las habilidades de comunicación, así como la
tolerancia a la frustración y la facilidad de fijar metas en un 4%. Con relación a las
actitudes que manifiestan tener en mayor medida las empresarias, es su forma de
hacer las cosas es un trabajo con gran iniciativa 52%, seguida de un resultado
interesante, ya que se identifica que la encuestadas no perciben ninguna actitud
especial como empresaria 20%, lo cual se considera como una situación
generalizada en la mujer, ya que la gran mayoría de ellas no se conoce y/o da
valora a lo que ella es y por ende en lo que hace; Tambièn se identifica su
disposición para esta abierta al cambio y aceptar nuevos retos 12%, así como su
facilidad para aceptar nuevas ideas 8%.
Grafico No. 2 Actitudes manifestadas por la empresaria
Fuente. Elaboración de los autores de acuerdo a los resultados del trabajo de
campo.
Lo que es importante resaltar es que a pesar de la situación antes mencionada en
donde se identifica un cuadro empresarial de gran valor, una proporción importante
de las empresarias sujeta a investigación, carece de estudios en el ámbito medio
superior o superior, lo cual podría anticiparse como un liderazgo enfocado en
mayor termino, al cumplimiento de las tareas, para cumplir las demandas crecientes
ACTITUDES
52%
20%
12%
8% 4% 1% 1% 2%
Iniciativa
No identificadas
Abierta al cambio
Receptiva de nuevas ideas
Orientada al logro de beneficios de la empresa y persona
Reconocimiento al trabajo
Altos estandares personales moral
Sensibilidad ante la problemática de empleo
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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del mercado, pero dada su fascinante naturaleza y a pesar de la presión del stress
manifestado, tienen la templanza necesaria para utilizar sus habilidades para las
relaciones humanas y la confianza para trabajar en equipo con sus colaboradores.
De acuerdo a los resultados del presente estudio, se identifica que las empresarias
sujetas a estudio, ejercen un liderazgo enfocado principalmente hacia un trabajo en
equipo 9.9. de acuerdo a la malla administrativa del Grid Gerencial de Robert Blake
y Jane Mouton 1991 el cual de acuerdo a la “Malla Administrativa” ,basada en dos
ejes de un contìnuo tiene 2 dimensiones, en eje de las “X” se muestra una
preocupación hacia las personas ( relaciones) y en él “Y” hacia la producción (
tareas) . Cuadro No 2
Cuadro No. 2 GRID GERENCIAL
ADMINISTRACIÓN (1.9) Resultado encuesta 12% CLUB CAMPESTRE
Se proporciona considerable atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo.
ADMINISTRACIÓN (9.9) Resultado encuesta 64% EN EQUIPO
La realización del trabajo esta a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a través de un interés común, por el objetivo de la organización propicia relaciones de confianza y respeto.
ADMINISTRACIÓN (5.5) Resultado encuesta 11%
CENTRADA EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL PERSONAL Un desempeño que consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.
ADMINISTRACIÓN (1.1) Resultado encuesta 4%
EMPOBRECIDA La dedicación de un esfuerzo mínimo en hacer el trabajo necesario alcanza a ser justo la adecuada para mantenerse como miembro de la organización
ADMINISTRACIÓN (9.1) Resultado encuesta 9%
OBEDIENCIA AUTORIDAD La eficiencia en las operaciones es resultado de disponer las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
Fuente: The Leadership Grid. Figura de Leeadership DilemasGrid Solutions
Realizando un cruce entre el nivel académico que tienen las encuestas y el estilo de
liderazgo resultante de acuerdo a la herramienta utilizada, se determina que en
aquellas en las que prevalece un estilo 9.9, el 70% de las empresarias tienen
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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educación superior ( 56% licenciatura y 14%) posgrado, situación que refleja, pero
no determina como indispensable, la formación académica ya que una proporción
del 30% administran sus empresas con este estilo considerado en la actualidad,
como el que permite mayor competitividad en las empresas.
La capacitación recibida a través de diplomados y curso contribuye a estos
resultados, sin embargo se refleja que los conocimientos no es el único aspecto que
debe considerarse dentro de las competencias (Ausubel, 1993) que posee la
empresaria
Cuadro No.3 FORMACIÒN ACADÈMICA
9,9 5,5 1,9 1,1 9,1 EDUCACIÓN BÁSICA 11% 0% 25% 50% 25% PREPARATORIA 19% 50% 25% 50% 25% LICENCIATURA 56% 50% 50% 0% 50% POSGRADO 14% 0% 0% 0% 0%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente. Elaboración de los autores de acuerdo a los resultados del trabajo de
campo.
Con relación a las encuestadas con estilo de liderazgo 9.1 ( 9%) en donde se
denomina un estilo con una orientación total hacia las tareas y una mínima
consideración a las tareas, se observa que existen empresarias que tienen un nivel
de licenciatura 50%, seguido con iguales proporciones hacia aquellas que
únicamente tienen educación básica o preparatoria como ultimo nivel de estudios.
En el caso de las empresarias que tienen una dirección orientada hacia las personas
en donde es más importante que todos los colaboradores hacen lo que les agrada
pasando por alto las tareas, se identifica una proporción similar a las obtenidas en el
apartado anterior, lo cual muestra una situación preocupante ya que a pesar de
tener estudios universitarios, manejan un estilo de liderazgo empobrecido,
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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Grafica No.3 ESTILO DE LIDERAZGO IDENTIFICADO POR TEST EN ENCUESTA
ESTILO DE LIDERAZGO ( GRID GERENCIAL)
64%
9%
11% 12%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
1.1 Admon. Empobrecida
1.9 Adm on. Club Campes tre
5.5 Admon. Centrada Organizaciòn y Pers onal
9.1 Obediencia Autor idad ( tarea)
9.9 Admon en Equipo
PROPORCIÓN DE EMPRENDEDORAS
De acuerdo a los resultados antes señalados se observa que no es una
condicionante exclusiva de la profesional, el tener siempre un estilo de liderazgo
orientado al trabajo 9.9, Grafico No.3, por ello se realizan el análisis de otros factores
de influencia en el estilo de liderazgo de la empresaria, además del nivel académico
y de las habilidades y actitudes señaladas con anterioridad. Grafico No.4
Grafica No.4 ESTILO DE LIDERAZGO / NIVEL ACADÈMICO
0 5
10 15 20 25 30 35
9.9 5.5 1.9 1.1 9.1
ESTILO DE LIDERAZGO
ESTILO LIDERAZGO /NIVEL ACADÉMICO
EDUCACIÓN BÁSICA PREPARATORIA LICENCIATURA POSGRADO
Fuente. Elaboración de los autores de acuerdo a los resultados del trabajo de
campo.
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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Los resultados obtenidos de los estilos de Dirección, también pueden ser descritos
de acuerdo a la Teoría conductual Kahn y Katz 1989 , resultado de los Estudios
realizados en la Universidad de Michigan; En donde se señala que las conductas
básicas de los líderes pueden dividirse en, el interés por la gente que labora en la organización (51% resultados arrojados en este estudio de emprendedoras) o el interés por la producción de la misma (49% de acuerdo a los resultados arrojados en el estudio de empresarias) así planteaban ellos que existen dos tipos de líderes: los orientados hacia la tarea y los orientados a las relaciones humanas. (Cuadro No
4.)
Cuadro No.4 TEORÍA CONDUCTUAL KAHN Y KATZ
Fuente: Universidad de Michigan. Kahn y Katz 1995
Realizar la categorización anterior es difícil ya que las empresarias de acuerdo a
otros factores analizados también influyen factores situacionales estudiados como la
antigüedad de la empresa de acuerdo al número de generaciones Grafica No, así
como el tipo de empresa y el tiempo que ellas tienen como empresarias por esa
razón, también se incluye para efecto de análisis del presente estudio, la Teoría de
Contingencia/ Modelo de Continuo: Tannenbaun, Schmidt, 1958
TEORÍA CONDUCTUAL
Líderes Orientados a la tarea
Resultado encuesta 49%
Lideres Orientados a las Relaciones Humanas. Resultado encuesta 51%
Características: Se interesa por los retos. Gustan trabajar con personas
inteligentes. Utilizan las relaciones humanas
para sacar adelante la tarea. Manejan adecuadamente las
situaciones de baja productividad. Su objetivo principal es el logro de
la meta.
Características: Se interesan en el desarrollo personal y
profesional de sus trabajadores. Fomentan la interacción de equipos de
trabajo. Dan prioridad a las relaciones humanas
sobre la tarea. Excelente manejo del conflicto grupal. Muestran dificultades para solucionar
problemas de productividad en los grupos.
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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Gráfico No. 5
ESTILO DE LIDERAZGO TIPO DE EMPRESA /GENERACIONAL
1.1
1.9
5.5
9.1
9.9
30 20 10 0
Antigüedad generacio
Abuelospadres
Hijas ( esposo/herma
Padres/ hijos
De acuerdo a la antigüedad desde una perspectiva generacional de la empresa, se
observa que a mayor antigüedad, se presentan estilos de liderazgo catalogados
dentro de la administración empobrecida 1.1 y club campestre 1.9 en mayor
proporción. Con relación al estilo 9.9 se observa que a menor tiempo generación es
más marcado la presencia de este estilo de liderazgo en empresarias que ellas y su
núcleo familiar han iniciado su empresa.
De acuerdo a los resultados de la encuesta y la Teoría de Contingencia/ Modelo de
Continuo: Tannenbaun, Schmidt, 1958. Esta teoría establece que el liderazgo puede
analizarse por una secuencia que va de lo autocrático, a lo democrático, y cada una
de las relaciones con el trabajador establecerá un tipo diferente de respuesta. Si se
analizaran los liderazgos identificados en autocrático 17% y democrático 83%
simplemente como dos posturas, se caería en una explicación conductual y de
acuerdo ala referencia generacional conjuntamente se observa su comportamiento
Gráfico No.6
Si se le observa como una secuencia en el que en un extremo, el líder toma las
decisiones, ordena y espera a ser obedecido y, en el otro, el líder comparte con los
subordinados el poder para tomar decisiones, se hablará de un Modelo de Continuo
Tannenbaun, Schmidt,1958, se compone de varios estilos de liderazgo que tienen
relación con la manera en que se toman las decisiones y cómo se llevan a cabo.
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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Grafico No. 6 ESTILO DE LIDERAZGO IDENTIFICADO EN EMPRESARIAS
Abuelos padres
Padres/ hijos
Hijas ( es/hno.)
AUTOCRATA
DEMOCRATA
87% 84% 81%
13% 16% 19%
ESTILOS DE LIDERAZGO
Fuente. Elaboración de los autores de acuerdo a los resultados del trabajo de
campo.
Considerando la perspectiva generacional, se observa que el estilo de dirección
demócrata se da desde aquellas empresas conformadas desde tiempo de los
abuelos, lo cual muestra una razón del por que de su permanencia. Con relación a
las empresas actuales formadas por empresarias, se identifica una tendencia a ser
también demócratas, pero el estilo de liderazgo autócrata también muestra una
proporción mayor respecto a las otras generaciones, situación dada por aquellas
lideres que están fuera del estilo 9.9. Grafico No. 6
Liderazgo Situacional. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se
adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del compartimiento
del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socio
emocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a
raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
De acuerdo a los factores que la empresaria percibe se encuentran factores que
están manifiestos en su estilo de liderazgo, como la facilidad para desempeñar
diferentes roles, sus conocimientos sobre el giro y la administración de la empresa,
su actitud hacia el trabajo y las personas y naturalmente el apoyo de su familia.
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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Los factores de éxito manifestados por la empresaria están dados principalmente por
su facilidad para desempeñar diferentes roles lo cual se muestra en su naturaleza
femenina, el nivel de conocimiento y el apoyo tanto de su familia como de su
personal como indicadores de mayor relevancia
Gráfico No.7 Factores de éxito en la empresaria
CONCLUSIONES
1. Los estilos de liderazgo que se identifican inicialmente en mujeres
emprendedoras en PYME, que operan en la Zona Metropolitana de Guadalajara
están contemplados dentro de la importancia que reviste su rol como empresaria
dentro de las multifunciones que realiza como mujer: Ama de casa, madre de familia,
esposa, estudiante, amiga además de su participación en grupos sociales.
2. Se identifica que existe un liderazgo femenino, en clara alusión a Loden
(1987) un modo específico de dirigir que, por lo general, despliegan las mujeres,
empresarias sujetas a estudio ya que dada su naturaleza, confían en sus
colaboradores, fomentando el trabajo en equipo, lo cual de acuerdo a este autor, no
se conciben a sí mismas dirigiendo desde la cima, sino con otros; no se centran sólo
en la tarea y los objetivos, procuran tratar a cada uno de forma diferenciada
situación similar a su estilo de liderazgo en la familia.
3. Dado que las dotes de un mando del futuro parecen perfilarse como una
combinación de rasgos masculinos y femeninos, con las siguientes aptitudes de
pensamiento estratégico y comunicación, mujeres y hombres tienen cosas que
aprender y que ganar, del hecho de trabajar juntos Powell,1988. lo cual es
Factores de éxito ( valores ponderados)
2do Conocimientos
3er. Apoyo de su familia
4to. Actitud trabajo/ personas
5 Experiencia en el giro
6to Fomento al empleo
1er Facilidad para desempeñar
diferentes roles
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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compartido en la presente investigación la cual en ningún momento habla de
diferenciaciones ya que respeta la esencia de cada uno de ellos y pretende resaltar
la importancia de la mujer empresaria.
4. Considerando la tendencia en la participación de la empresa Pymes en las
economías locales, se debe poner atención a la formación profesional de la mujer,
al fomento al trabajo en equipo, resaltar las habilidades en su provecho y el de sus
familias, sobretodo si los ambientes de trabajo que surgen en su vida,a la
diversidad ya que los buenos” métodos de gestión tienden ahora a tomar en cuenta
la conciencia cultural, esto es, la capacidad de comprender y tolerar las diferencias
en beneficio de todos los involucrados y con la consigna de mejorar la calidad de
vida de las familias mexicanas.
5. Es necesario que las mujeres sean conscientes de lo que son en su esencia
como mujer y de su modo de dirigir una empresa, aplicando la propuesta de un
liderazgo femenino Loden 1987, en donde se resalten las competencias de la mujer
emprendedora y se aprenda de ellas, siguiendo su ejemplo para crear empresas que
generen empleo a otras mujeres desde una perspectiva más humanista, sin perder
de vista el cumplimiento de los objetivos de la organización
6. Una situación que vive la mujer y que requiere de especial habilidad es el
manejo de stress (63%). y la administración del tiempo/% entre otras de menor peso,
dada la competitividad y la multiplicidad de funciones que desempeña en la
sociedad, lo cual la enfrenta a presiones familiares, laborales, empresariales y
sociales. En relación a las actitudes que manifiestan tener en mayor medida las
empresarias, es su forma de hacer las cosas es un trabajo con gran iniciativa 52%,
seguida de un resultado interesante, ya que se identifica que la encuestadas no
perciben ninguna actitud especial como empresaria 20%, lo cual se considera como
una situación generalizada en la mujer, ya que la gran mayoría de ellas no se
conoce y/o da valora a lo que ella es y por ende en lo que hace; También se
identifica su disposición para esta abierta al cambio y aceptar nuevos retos 12%, así
como su facilidad para aceptar nuevas ideas 8%..
7 Se identifica un cuadro empresarial de gran valor, una proporción importante
de las empresarias sujeta a investigación, carece de estudios en el ámbito medio
superior o superior, lo cual podría anticiparse como un liderazgo enfocado en
mayor termina al cumplimiento de las tareas, para cumplir las demandas crecientes
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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del mercado, pero dada su fascinante naturaleza y a pesar de la presión del stress
manifestado, tienen la templanza necesaria para utilizar sus habilidades para las
relaciones humanas y la confianza para trabajar en equipo con sus colaboradores.
8 De acuerdo a los resultados del presente estudio, se identifica que las
empresarias sujetas a estudio, ejercen un liderazgo enfocado principalmente hacia
un trabajo en equipo 9.9. de acuerdo a la malla administrativa del Grid Gerencial de
Robert Blake y Jane Mouton 1991, situación que prevalece principalmente en
empresas en las cuales la empresaria a actuado como emprendedora.
9 Los resultados obtenidos de los estilos de Dirección, también pueden ser
descritos de acuerdo a la Teoría conductual Kahn y Katz 1989 , de acuerdo a los
Estudios realizados en la Universidad de Michigan; En donde se señala que las
conductas básicas de los líderes pueden dividirse en, el interés por la gente que
labora en la organización (51% de las empresarias ) de acuerdo a los resultados
arrojados en este estudio de emprendedoras). Por otra parte se identifica a otro
grupo de ellas orientadas a la producción 49 %.
11. Es importante reforzar el nivel de conocimientos de las empresarias sujetas a
estudio ya que un 40% de ellas carecen de formación universitaria, sin embargo se
capacitan con cursos y o diplomados, sin embargo no es suficiente para lograr un
crecimiento permanente y sustancial de sus empresas, lo cual aunado a sus
competencias y valía como mujeres y empresarias potencial izar su desempeño en
la sociedad
LIMITACIONES
La investigación muestra su principal limitante en la falta de información existente
para abordar el tema para el caso de la cultura emprendedora mexicana y la
dificultad de la realización del trabajo de campo ya que dada las multifunciones que
realiza la mujer como empresaria, fue difícil el acceder a ellos por razones de
tiempo.
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
27
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http://www.ipade.mx/aacademicas/RecFiles/2004518_1058_Liderazgo%20(blake%20mouto
n).pdf
Autor: Tatiana Gayán de IDECESEMAzucena Feregrino | 28.Agosto.02 |http://www.mujeresdeempresa.com/sociedad/020801liderazgoygenero.shtml. . 22 Dic 2006
ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUJER EMPRESARIA CASO DE ESTUDIO: PYME ZMG. JALISCO. MÈXICO
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Anexo CUESTIONARIO TRABAJO DE CAMPO. MÉTODO ENCUESTA LEVANTAMIENTO EN ENTREVISTA PERSONAL
Objetivo General.Valorar la importancia que representa el liderazgo dentro de los roles que desempeñan las mujeres emprendedoras en Pymes. Instrucciones: Favor de marcar con una “X” la o las opciones que correspondan a su respuesta.
I. PERFIL DE LA EMPRESA: 1. Tipo de empresa: 2. Tiempo de permanencia de usted en la empresa:
Alcance de operaciones:
Número aproximado de empleados ____________
II. PERFIL DE LA EMPRESARIA: 1. Último Grado académico: 2. Señale el tipo de diplomado y /o cursos que ha tomado para
desarrollar y/o reforzar sus habilidades empresariales:
Nivel de ventas aproximado anual: No mayores de 3,000,0000________ No mayores de 9,000000 . No mayores de 20,000,000________ Mayores de 20,000,000 . Ubicación de la empresa: Calle. Col. . Nombre del Entrevistador: Datos de identificación: .
Opciones Señale X Empresa familiar: a) Con más de 2 generaciones abuelos padres : b) Con menos de 2 dos generaciones padres a hijos:
Creada por usted y su núcleo familiar: Esposo Hijos
hermanos
Opciones Señale X Menos de 1 año de 1 a 3 años de 3 a 5 años de 5 a 8 años Más de 8 años
Tipo Señale X Local Nacional Internacional
Grado Académico Señale X Especi fique Secundaria Preparatoria Licenciatura Maestría Doctorado Especialidad
Diplomado
HABILIDADES Señale X Manejo del estrés Facilidad para las Relaciones Humanas Comunicación a todos los niveles Manejo del tiempo Establecimiento de metas Establecimiento de prioridades Autoconocimiento Auto motivación Trabajo en equipo
Liderazgo
Tolerancia a la frustración
Ceder autoridad a sus colaboradores Delegación de funciones
ACTITUDES Señale X Tolerancia a la frustración Iniciativa Abierta al cambio Tolerancia a la critica Receptiva a nuevas ideas Orientada al logro de beneficios de la empresa y de su personal Reconocimiento hacia el trabajo bien hecho Altos estándares personales y de juicio moral Abierta a la realización de diferentes roles (empresaria, madre de familia, hija, etc.
CONOCIMIENTOS Señale X Administración Relaciones Humanas Comunicación Mercadotecniaventas FinanzasContabilidad Idiomas Computación Producción
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Determinado mi estilo de liderazgo Grid Gerencial SI NO Cumplo con mis obligaciones Mejoro mis conocimientos analizando las razones de fracasos y éxitos Cuando surge un conflicto trato de identificar motivos y resolver causas Valoro decisiones creativas que generen actitudes diferentes a las mías Cuando me molesto me controlo, pero se nota mi impaciencia Me esfuerzo vigorosamente y otros me acompañan Conservo mi humor ajustándolo a la situación y dándole perspectiva Tengo mis convicciones, pero las cambio si surge una idea sensata y buena
Bloque 2 Mi programa de trabajo es flexible para poder atender a las personas Me mantengo alerta cobre la reacción de los demás , buscando su simpatía Evito el conflicto pero si presenta calmo mantengo unida a la gente Tener buenas relaciones lo valoro mucho, para imponer un decisión Por la tensión que crean los problemas mi reacción es amistosa y entusiasta Raras veces dirijo, pero si proporciono ayuda Ante los problemas mantengo relación es amistosas o enfoco la atención a lo fácil Prefiero aceptar ideas y opiniones y actitudes de otros sin promover las mías
Bloque 3 Procuro evitar presiones adoptando una rutina ordenada Una evaluación frecuente de mi mismo me ayuda a saber en que me desvió Al surgir el conflicto trato de ser firme y justo con una solución equitativa Busco decisiones viables aunque no perfectas Bajo presión siento inseguridad sobre acciones o cambios que eviten mas presión Busco mantener un paso uniforme de trabajo Por mi carácter convenzo a otros sobre mi y sobre mi posición Busco posiciones intermedias si encuentro opiniones diferentes a las mías
Bloque 4 Al organizar mis actividades aprovecho mi tiempo sin cambios de programa Analizo el resultado de mi esfuerzo para asegurar mi logro Si se crea un conflicto trato de cortarlo e imponer mi voluntad Tomar decisiones incontrovertibles es de mucho valor para mi Cuando las cosas van bien defiendo o ataco con mis argumentos Trabajo duro y demando lo mismo de los demás Mi carácter es enérgico Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes, aun a costa de los otros
Bloque 5 Prefiero actuar libremente en vez de programar mis actividades No necesito analizar mi desempeño, alguien con autoridad me señalará Si surge un conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto Acepto decisiones de los demás Permaneciendo neutral raras veces me irrito Me esfuerzo nada mas lo necesario para obtener un mínimo aceptable Los demás ven mi humor como una tontería Acepto opiniones, ideas y actitudes de otros o evito tomar partido