estilos de liderazgo y compromiso organizacional: carisma
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Estilos de liderazgo y compromiso organizacional:
Carisma y empatía versus administración de incentiv os
Juan Pablo Pretelt Villa
MBA concentración Finanzas (MAF)
Facultad de Administración
Universidad de los Andes
2010
Asesor: Guillermo Otálora Montenegro Ph. D.
Profesor Asociado
Facultad de Administración
Universidad de los Andes
Contenido
I. Introducción ……………………………………………………………………………………………… 1
A. Objetivo ………………………………………………………………………………………... 1
1. Objetivo general …………………………………… ………………………………… 1
2. Objetivos específicos ……………………………………………………………… ... 2
3. Resultados esperados ………………………………………………………………. 2
B. Antecedentes ………………………………………………………………………………….. 3
C. Pertinencia …………………………………………………………………………………….. 5
II. Liderazgo ………………………………………………………………………………………………… 7
A. Teorías sobre el liderazgo …………………………………………………… ………………. 7
1. Poder y liderazgo …………………………………………………………………….. 8
2. Teoría de la gran persona …………………………………………………… ……… 9
3. Teoría del enfoque en comportamientos …………………… …………………….. 10
4. Teoría contingente del LPC ………………………………………………… ……… 10
5. Teoría contingente del camino a la meta ……………… ……..…………………... 11
6. Teoría contingente del liderazgo situacional … …………………………………… 12
7. Teoría del liderazgo transformacional …………………… ……………………..… 13
B. Características del liderazgo transformacional y transaccional …………………..…….. 14
1. Liderazgo no transaccional ………………………………………………… ………. 15
2. Liderazgo transaccional …………………………………………………….. ……… 16
3. Liderazgo transformacional ………………………………………………… …….... 17
C. Metodología para determinar la forma de lideraz go predominante ……………………... 19
D. Resultados ………………………………………………………………..…………………… 24
III. Compromiso organizacional ………………………………………………………………………….. 32
A. Teorías sobre compromiso organizacional ………………… ……………………………… 32
1. Tipos de compromiso organizacional …………………………… ………………… 32
2. Implicaciones del compromiso organizacional …… ……………………………… 34
B. Metodología de medición del compromiso organiza cional de los subalternos ………… 36
C. Resultados …………………………………………………………………………………….. 37
IV. Correlación entre el tipo de liderazgo y el com promiso organizacional …………………………. 40
V. Conclusiones y recomendaciones ……………………………………………………………………. 52
A. Conclusiones ………………………………………………………………………………….. 52
B. Recomendaciones para futuras investigaciones …… …………………………………….. 55
VI. Bibliografía ……………………………………………………………………………………………... 58
“El liderazgo es un ejercicio de continuo
aprendizaje, un líder que no aprende a diario,
pronto dejará de serlo.”
John Fitzgerald Kennedy
Agradecimientos
Quiero agradecer especialmente al Dr. Guillermo Otá lora Montenegro, asesor de este proyecto, por
su valiosa colaboración durante el desarrollo del m ismo.
A las empresas que permitieron realizar la recolecc ión de los datos base para la elaboración del
presente estudio: Automercol S.A., Chrysler Colombi a Ltda., Colwagen Premium S.A, Daimler
Colombia S.A., Demcautos S.A., Marcali S.A. y VAS C olombia S.A. Especialmente, a los directivos
de dichas empresas por su incondicional colaboració n, así como a todos aquellos funcionarios que
aportaron sus experiencias diligenciando los cuesti onarios empleados en esta investigación.
De igual manera agradezco a todas aquellas personas y entidades que de una u otra forma
colaboraron en el desarrollo de este trabajo.
Finalmente, a mi familia, especialmente a mi madre, por su apoyo permanente.
A la Santísima Virgen María,
Quien ha intercedido por mi en cada
momento de la vida.
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I. Introducción
A. Objetivo
Se considera en términos generales que los líderes más efectivos presentan una mayor tendencia
hacia comportamientos basados en el carisma y la em patía, con el fin de motivar a los seguidores
de forma que presenten un desempeño sobresaliente. Por otra parte, se considera que los líderes
que muestran una tendencia más marcada hacia el est ablecimiento de premios o castigos, sin
considerar el entorno emocional de sus colaboradore s son menos efectivos en el logro de sus
objetivos (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). En este se ntido, se plantea que el estilo de liderazgo
carismático genera una mayor compromiso organizacio nal, permitiendo inspirar a los subordinados
para desarrollar sus capacidades, aportando una may or cantidad y calidad de trabajo, a la vez que
generan soluciones innovadoras a los problemas de l a empresa (Limsila & Ogunlana, 2008). Por lo
anterior, el interés del presente proyecto de grado es determinar la correlación entre el estilo de
liderazgo de un conjunto gerentes, y el nivel de co mpromiso organizacional de sus subalternos. De
esta forma, se espera establecer si hay una influen cia clara del liderazgo basado en la
personalidad, así como el reconocimiento de las emo ciones de los colaboradores, en el desarrollo
comportamientos asociados a un mayor compromiso org anizacional.
1. Objetivo general
Establecer si los comportamientos asociados a una f orma de liderazgo transformacional conducen
a la generación de un mayor compromiso organizacion al por parte de los seguidores, para el caso
de gerentes de empresas colombianas.
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2. Objetivos específicos
a) Determinar las características y comportamientos propios de los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, y establecer los posibles efectos sobre el desarrollo del
compromiso organizacional de los seguidores.
b) Implementar una metodología para la determinació n del estilo predominante de liderazgo,
aplicable en forma rápida y sencilla a funcionarios que ocupen cargos gerenciales y a sus
subalternos.
c) Determinar una metodología, así como un conjunto de indicadores, que permitan evaluar el
compromiso organizacional de los subalternos con re lación al estilo de liderazgo predominante en
su líder.
d) Recolectar información confiable con gerentes y sus subalternos, en empresas colombianas.
e) Establecer la relación entre el compromiso organ izacional de los subalternos, con el estilo de
liderazgo de los gerentes.
3. Resultados esperados
Se esperaría que los datos de la muestra permitiera n confirmar una relación directa entre el estilo
de liderazgo transformacional y un mayor compromiso organizacional, como consecuencia del
empoderamiento psicológico de los seguidores, una m ejor alineación con los objetivos de la
empresa y un mejor clima laboral. En este sentido, se podría esperar que los seguidores realizaran
solo los esfuerzos estrictamente necesarios para re cibir el incentivo constructivo o evitar el
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incentivo correctivo, en los casos en que no existe una identificación personal con los objetivos
planteados por el líder.
B. Antecedentes
La Teoría del Liderazgo de Rango Completo , presentada por Avolio en 1999 y Bass en 1998,
considera tres grandes categorías para el comportam iento de un líder: Transformacional,
Transaccional y No Transaccional. La última categoría, No Transaccional o Laissez-faire,
contempla los casos donde el líder presenta una ace ptación pasiva de las decisiones de los
seguidores, condición que puede ser entendida como ausencia de liderazgo. El liderazgo
Transaccional se caracterizada por el establecimiento de un esqu ema de incentivos para el
seguidor, bien sea correctivo en el caso de castigo s para un desempeño deficiente o constructivo
cuando se generan recompensas por el logro de un de sempeño satisfactorio. Por otra parte, el
liderazgo Transformacional, contempla una mayor cercanía entre el líder y el seguidor, donde la
motivación de los seguidores se basa en la personal idad del líder y su habilidad para el
reconocimiento de emociones; el líder busca mediant e su carisma y empatía comprometer a sus
seguidores a obtener un desempeño que excede los ac uerdos Transaccionales (Rubin, Munz, &
Bommer, 2005). Por lo anterior, la discusión sobre que estilo de liderazgo genera un mayor
compromiso organizacional, y por consiguiente condu ce a mejores resultados para la organización,
se centra en la forma Transformacional y la Transaccional.
El compromiso organizacional es definido como la fu erza con que un individuo se identifica y se
involucra con una organización en particular, y est á compuesto por tres aspectos básicos: Creencia
y aceptación de las metas y valores organizacionale s, la voluntad de realizar un esfuerzo
considerable en nombre de la organización, y un des eo claro de mantenerse como miembro de la
organización (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 19 74). Complementariamente, se plantea que los
líderes transformacionales son más efectivos en el desarrollo del compromiso organizacional de los
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seguidores, dado que están en capacidad de generar un incremento en el valor intrínseco asociado
al cumplimiento de metas. Esto es consecuencia de l a habilidad para reforzar los vínculos
percibidos entre el esfuerzo del seguidor y el logr o de los objetivos, así como para crear un mayor
compromiso personal del seguidor con respecto a ele mentos en común como la misión, visión, y
metas organizacionales (Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004).
Se ha planteado que el efecto del líder es signific ativo al comparar el desempeño de una
organización con respecto a si misma, pero es insuf iciente para superar los diferenciales
presentados entre compañías como consecuencia del t amaño de la organización o de variables
contextuales, asociadas por ejemplo al desempeño de la economía (Thomas, 1988). En todo caso,
el líder tiene un efecto determinante sobre el desa rrollo del compromiso organizacional de los
subalternos; al examinar la relación entre compromi so organizacional y desempeño de los
seguidores, se ha encontrado que estas variables es tán positivamente correlacionadas.
Adicionalmente, también se ha encontrado una correl ación positiva entre el compromiso
organizacional y la satisfacción con el trabajo (Li msila & Ogunlana, 2008).
Los aspectos anteriores revelan el potencial de inc luir entrenamientos en liderazgo
transformacional como parte integral de los program as de desarrollo de ejecutivos en las
empresas, así como en los programas académicos de l as escuelas de negocios. En este sentido,
se ha observado que el estilo de liderazgo carismát ico se puede desarrollar en funcionarios que no
lo presentan en forma natural, puesto que este tipo de capacitaciones han permitido que los
subalternos perciban en sus líderes una mayor estim ulación intelectual, carisma y consideración
con los individuos. El desarrollo de estos tres fac tores, propios del estilo de liderazgo
transformacional, se acompaña de un incremento en e l compromiso organizacional de los
subalternos posteriormente a los entrenamientos (Ba rling, Kelloway, & Weber, 1996).
Con el propósito de determinar la relación entre lo s estilos de liderazgo y el comportamiento
organizacional de los seguidores, se propone adapta r la metodología presentada por Limsila y
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Ogunlana en su estudio de 2008, “Performance and le adership outcome correlates of leadership
styles and subordinate commitment”, donde evalúan l a correlación entre estilos de liderazgo y
compromiso organizacional de los subalternos para u na muestra de gerentes del sector de la
construcción en Tailandia. El estilo de liderazgo s e puede medir utilizando el cuestionario MLQ,
“Multifactor Leadership Questionnaire” (Avolio & Ba ss, 1995); por otra parte, el compromiso
organizacional de los subalternos se puede medir me diante el cuestionario OCQ, “Organizational
Commitment Questionnaire” (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974). Estos dos instrumentos de
medición, el MLQ y el OCQ, fueron seleccionados tom ando en consideración que han sido
empleados en una gran parte los estudios que forman parte de la bibliografía consultada (e.g.
Avolio & Bass, 1995; Limsila & Ogunlana, 2008; Emer y & Barker, 2007; Lee, 2005; Avolio, Zhu,
Koh, & Bhatia, 2004; Barling, Kelloway, & Weber, 19 96; Bycio, Allen & Hackett, 1995; Erkutlu,
2008). De esta forma, se pueden obtener datos compa rables con los de los estudios previos, a la
vez que se replican instrumentos cuya efectividad h a sido ampliamente comprobada. Para el
desarrollo del presente estudio se tomará una muest ra de 50 gerentes con al menos dos
subalternos cada uno, que trabajen en empresas colo mbianas del sector automotriz.
C. Pertinencia
El análisis propuesto es de interés para las person as que ejercen cargos de liderazgo al interior de
una organización, ya que permitiría establecer el p erfil más adecuado para la selección de los
funcionarios que tienen personal a cargo, así como para el desarrollo de los potenciales sucesores.
Adicionalmente, permite a los departamentos de plan eación estratégica y gestión humana
determinar la conveniencia, o no, del desarrollo de programas orientados al fortalecimiento de
competencias de inteligencia emocional. Donde la ba se para la determinación de la conveniencia
de las capacitaciones, la constituiría el mayor o m enor impacto en la generación de compromiso
organizacional; el cual, a su vez, conformaría el f undamento para un desempeño superior.
Finalmente, permitiría orientar más efectivamente e l desarrollo de los programas de estudio en
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administración, incorporando como parte del plan de estudios las técnicas reconocimiento de
emociones necesarias para formar líderes más efecti vos.
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II. Liderazgo
A. Teorías sobre el liderazgo
Desde una perspectiva general todo grupo formal o i nformal, bien sea que este orientado a la
ejecución de tareas o al desarrollo de actividades sociales, cuenta con un individuo que ejerce la
mayor influencia sobre el grupo. En este contexto, se denomina líder al individuo caracterizado por
ejercer dicha influencia al detentar una autoridad, formal o no, durante un cierto período de tiempo
(Morris, 1987). Al enfocarnos en un contexto organi zacional, el líder se entiende como un individuo,
usualmente con un alto rango, que es influyente en lograr que otras personas se comporten como
lo requiere la organización (Greenberg, 2005). En e ste sentido, el liderazgo se define formalmente
como el proceso mediante el cual el individuo influ encia a otros de forma que ayude a alcanzar las
metas organizacionales o del grupo. Los fundamentos sobre los que se construye el poder del líder
para influenciar a otros, están determinados por su posición formal en la organización, así como
por la forma en que sus seguidores respondan ante s us cualidades personales.
Un liderazgo más efectivo hacia el cumplimiento de las metas organizacionales se fundamenta en
la evaluación de cada situación que se presenta y e l desarrollo de las acciones más convenientes
para influenciar y alinear el comportamiento del gr upo de colaboradores. En este sentido, han
surgido diferentes teorías para entender y describi r el funcionamiento de las interacciones líder –
seguidor, y estas teorías se han ido aportando entr e sí para lograr una mejor comprensión de los
procesos subyacentes. Por lo anterior, se presentan a continuación una serie de enfoques para el
análisis del liderazgo, que soportan y complementan la teoría del liderazgo transformacional que es
la base para el presente estudio. Así mismo, se pla ntea la conveniencia de utilizar enfoques
contingentes para lograr procesos de liderazgo más efectivos.
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1. Poder y liderazgo
El poder forma parte del proceso de toma de decisio nes, particularmente en los casos en que
existe desacuerdo en la organización sobre las meta s en sí mismas o los medios preferidos para
alcanzar los objetivos (Hatch, 1997). El poder esta definido en el contexto de una relación entre
actores sociales, los cuales pueden ser individuos, grupos u organizaciones. Corresponde al grado
de influencia que tiene un actor sobre un tercero, para lograr que este último realice acciones que
de otra forma no haría. Por lo anterior, el concept o de poder tiene más sentido al interior de una
relación, que como una condición referente a los ac tores en sí mismos. En este sentido, se
entiende el poder como un elemento utilizado para o btener los resultados deseados, y por
consiguiente, presenta una relación directa con la efectividad del líder.
El poder por la posición, está asociado a la capacidad de ejercer influenci a por efecto de los
poderes formales asociados al trabajo o cargo en la organización (Greenberg, 2005). Existen
cuatro bases para esta fuente de poder: poder por l egitimidad, poder por recompensa, poder por
coerción y poder por información. El poder por legitimidad esta dado por el reconocimiento y
aceptación de otros a su autoridad, y puede estar a sociado a las diferencias de niveles jerárquicos
en una organización. El poder por recompensa esta asociado a la capacidad de controlar las
recompensas que otros reciben, como es el caso de l a compensación salarial o la asignación de
tareas, horarios u otros elementos que puedan consi derarse de valor para el receptor. El poder por
coerción está determinado por la capacidad de controlar los castigos; en este sentido los
dictadores están inclinados al uso de la coerción, contrario a los líderes que prefieren evitar su uso .
Finalmente, el poder por información esta definido por la capacidad que tiene un indivi duo de tener
acceso privilegiado a datos o conocimientos valios os.
Por otra parte, el poder por la personalidad se deriva de las cualidades o características prop ias de
cada individuo. Existen cuatro bases para esta fuen te de poder: persuasión racional, poder de
experto, poder de referente y carisma. La persuasión racional esta dada por la capacidad de
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apoyar solidamente sus argumentaciones mediante la utilización de la lógica y evidencias basadas
en hechos. El poder de experto esta dado en la medida que otros reconocen y respe tan el
conocimiento de experto sobre un tema específico. E l poder de referente esta determinado por el
grado en que son admirados por otros, quienes se id entifican con ellos y quieren emularlos; esto se
puede originar, por ejemplo, por poseer característ icas deseables y una buena reputación en un
campo determinado. Por último, el carisma está asociado a los individuos que cuentan con una
personalidad magnética y cautivante, estos individu os son altamente influyentes e inspiradores.
2. Teoría de la gran persona
Establece que existen un conjunto de rasgos de la p ersonalidad que están asociados con un
liderazgo exitoso (Greenberg, 2005). En este sentid o, se han identificado una serie de
características relevantes que están presentes con mayor intensidad en los líderes más efectivos,
estas son: empuje, honestidad e integridad, motivac ión de líder, confianza en sí mismo, habilidad
cognitiva, conocimiento del negocio, creatividad y flexibilidad.
Vale la pena aclarar la descripción de algunos rasg os como el empuje, el cual esta relacionado con
el deseo de logro, la ambición, la tenacidad y la i niciativa, y se distingue porque estos líderes
imprimen una gran energía en las diferentes activid ades que realizan. Así mismo, la motivación de
líder se define como el interés en ejercer influencia so bre otros para alcanzar las metas del grupo,
se ha encontrado que los líderes más efectivos pres entan un claro interés en asumir el rol de líder.
Finalmente, la flexibilidad se refiere a la habilidad para adaptar el estilo d e liderazgo a las
condiciones de la situación que enfrentan, así como a las necesidades de los seguidores.
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3. Teoría del enfoque en comportamientos
Este enfoque se centra en los comportamientos que p ueden desarrollar las personas que ocupan
posiciones de liderazgo para ser más efectivas. Al combinar balanceadamente los aspectos
relacionados con el interés por las personas y por el trabajo en sí mismo, los líderes más hábiles
optimizan los resultados de la organización en form a sostenible (Greenberg, 2005). Se considera
que los dos comportamientos más importantes son la consideración por las personas y la
estructura de iniciativa, donde esta última se refiere al interés por logra r que el trabajo se realice
(Greenberg, 2005). La consideración involucra aspectos como preocuparse por los colabo radores
como personas, ser amistoso, y prestar atención a l os planteamientos de los demás. Los líderes
que muestran un alto nivel de consideración se esfu erzan por mantener buenas relaciones con sus
subordinados y ser de su agrado. En este sentido, s e preocupan por brindarles las explicaciones
que requieren para desarrollar sus tareas, hacerles favores y asegurar su bienestar. Por otra parte,
la estructura de iniciativa involucra acciones como responder a las preguntas de los colaboradores,
darles consejos e informarles exactamente que se es pera de ellos. Los líderes que muestran un
alto nivel de estructura de iniciativa se enfocan e n la productividad y en llevar a cabo sus tareas, s e
centran en aspectos como la organización del trabaj o, incentivar a los colaboradores a cumplir con
las normas, fijar metas y establecer claramente las expectativas que se tienen de ellos.
4. Teoría de contingencia del LPC
Esta teoría se centra en la estima por el colaborad or menos preferido (Least Preferred Coworker o
LPC) como indicador del estilo de liderazgo. Esta m etodología se basa en el análisis de la
tendencia presentada por el líder para evaluar de f orma favorable o desfavorable a la persona con
quien es más difícil trabajar (Greenberg, 2005). Lo s líderes catalogados como de bajo LPC son los
que perciben a este colaborador en forma negativa, y tienden a estar más interesadas en el
desempeño exitoso de las tareas. Los líderes catalo gados como de alto LPC son los que perciben
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a este colaborador en forma positiva, y tienden a e star más interesadas en mantener buenas
relaciones con sus subalternos.
Por ser una teoría contingente, el nivel de efectiv idad de un LPC bajo o alto depende de la
situación del líder con relación al control que ten ga sobre sus subordinados. A su vez, el nivel de
control varía entre muy alto y muy bajo, en función de la forma en que se combinen los siguientes
tres aspectos: el apoyo y lealtad de los subalterno s, la claridad con que las metas y roles están
estructurados, y el poder por la posición. Según es ta teoría, los líderes de bajo LPC son más
efectivos cuando el nivel de control es muy bajo o muy alto. Estos líderes son más estructurados, lo
que resulta ventajoso en situaciones de control baj o, donde el principal factor de influencia es el
adecuado desarrollo de la tarea. Por otra parte, en situaciones de control alto no se cuestiona el
poder del líder y los subalternos esperan, y acepta n, que el líder ejerza control sobre las tareas. En
lo referente a los líderes de alto LPC, estos se de sempeñan mejor en situaciones con un nivel de
control medio, donde un líder que demuestra se inte rés por sus subalternos a nivel personal y
mantiene buenas relaciones con ellos puede responde r más eficientemente ante una situación de
poder de la posición limitado y tareas poco estruct uradas.
5. Teoría contingente del camino a la meta
Esta teoría sostiene que los subalternos reaccionan favorablemente ante los líderes que los
ayudan a alcanzar las metas establecidas, y por con siguiente, a obtener las recompensas
asociadas a un buen desempeño (Greenberg, 2005). En este sentido, establecer claramente las
condiciones en que deben realizarse las tareas y re ducir los obstáculos para el cumplimiento de las
metas, incrementa en los colaboradores la percepció n de que trabajar duro les permitirá lograr un
buen desempeño. Adicionalmente, los subalternos aso cian este buen desempeño con la obtención,
tanto del reconocimiento, como de los incentivos co rrespondientes al cumplimiento de los objetivos.
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Lo anterior incrementa la motivación, ante la expec tativa de cumplir los objetivos pactados, y esta a
su vez mejora el desempeño de los colaboradores.
Por ser una teoría contingente, el nivel de efectiv idad depende de la combinación de los estilos de
liderazgo adoptados, y de factores propios de los c olaboradores y el ambiente de trabajo. Los
estilos considerados por la teoría son los siguient es: Instrumental o directivo, basado en el
suministro de instrucciones específicas, horarios d e trabajo y reglamentos; de apoyo, enfocado en
mantener buenas relaciones con los subalternos y en satisfacer sus necesidades; participativo,
caracterizado por la consulta de las decisiones con los subalternos y la inclusión de estos en el
proceso de toma de decisiones; y el orientado al logro, en el cual el líder fija metas retadoras y
busca mejoras en el desempeño. El estilo instrumental es más efectivo cuando los colaboradores
no son muy hábiles en el desarrollo de las tareas, o las asignaciones carecen de una estructura
clara o no son rutinarias. El estilo de apoyo, por el contrario, es más efectivo cuando se cuent a con
colaboradores experimentados. Por otra parte, el es tilo participativo es más efectivo cuando los
colaboradores presentan una alta necesidad de estab lecer lazos de amistad con los miembros del
grupo. Finalmente, el estilo orientado al logro es la mejor alternativa en los casos en que los
colaboradores muestran un marcado interés por alcan zar los objetivos.
6. Teoría contingente del liderazgo situacional
Esta teoría contingente se fundamenta en que el líd er seleccione el mejor estilo de liderazgo en
función de la situación que enfrenta, y en especial de la madurez de los colaboradores en lo
referente a su capacidad de asumir responsabilidade s (Greenberg, 2005). El estilo de liderazgo
más efectivo dependerá de la combinación de los sig uientes factores: el comportamiento sobre
tareas, correspondiente a la necesidad de instrucción dad as las habilidades y conocimiento del
trabajo con que cuenta el colaborador, y el comportamiento sobre relaciones, referente a la
necesidad del colaborador de contar con apoyo emoci onal y supervisión de terceros. Según este
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enfoque, el líder debe estar en capacidad de diagno sticar la situación, identificar el mejor estilo
(informativo, vendedor, participativo o delegante) y adoptar el estilo seleccionado. Como las
situaciones y condiciones de los colaboradores varí an con el tiempo, el líder debe realizar
evaluaciones periódicas para ajustar su estilo de l iderazgo.
El estilo informativo, consistente en suministrar instrucciones detallad as de las tareas a ejecutar
pero sin brindar mucho apoyo emocional, es el estil o más efectivo para colaboradores con
necesidad de apoyo operativo alta y emocional baja. El estilo vendedor, consistente en vender lo
mejor del trabajo brindando una instrucción detalla da y un apoyo emocional alto, es el estilo más
efectivo para colaboradores con necesidad de apoyo operativo alta y emocional alta. El estilo
participativo, consiste en motivar al colaborador generando espa cios para que comparta su
experiencia a la vez que incrementa su interés en u n buen desempeño. Por lo anterior, se brinda
muy poca instrucción y un apoyo emocional alto, el estilo participativo es el más efectivo para
colaboradores con necesidad de apoyo operativo baja y emocional alta. El estilo delegante,
consisten en transferir la responsabilidad de tomar y ejecutar las decisiones a colaboradores con
las habilidades y motivación necesarias para llevar acabo las tareas. En este caso, se brinda muy
poca instrucción y poco apoyo emocional, es el esti lo más efectivo para colaboradores con
necesidad de apoyo operativo baja y emocional baja.
7. Teoría del liderazgo Transformacional
En un sentido general, se consideran líderes Transf ormacionales aquellos que son efectivos
creando una visión para cambiar una sociedad u orga nización, y adicionalmente son capaces de
transformarla y darle un nuevo enfoque para llevar esta visión a la realidad (Greenberg, 2005). Las
cualidades principales de este tipo de líderes son el carisma, la confianza en sí mismo, el interés
en concebir y adoptar una visión de futuro, y el de sarrollo de una concepción realista en cuanto a
las restricciones del entorno. Así mismo, se distin guen por buscar la estimulación intelectual de sus
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colaboradores, mostrándoles alternativas para soluc ionar los problemas que se presenten, y
consideran las necesidades de estos para darles el apoyo y motivación que requieren para ejecutar
adecuadamente sus tareas. Adicionalmente, se esfuer zan por inspirar a sus colaboradores al
comunicar la importancia de la misión de la organiz ación, utilizando símbolos para enfocar los
esfuerzos de estos, y tienden a tomar decisiones ba sados en premisas éticas y morales.
En numerosos estudios se ha encontrado una relación positiva entre el liderazgo Transformacional,
el desempeño laboral, el desarrollo de conductas de buen ciudadano organizacional y altos niveles
de compromiso organizacional. Este mayor nivel de é xito presentado por los líderes
Transformacionales se considera como el resultado d e generar una mayor cohesión al interior de
su grupo de trabajo, es decir transmitir a sus cola boradores un sentido de equipo donde sus
integrantes quieren permanecer en el grupo, se agra dan entre sí, aceptan las metas comunes y
están dispuestos a dispuestos a trabajar unidos par a alcanzarlas. Las numerosas ventajas que
presenta esta aproximación al liderazgo, son la raz ón para desarrollar el presente estudio,
analizando en más detalle la teoría del liderazgo T ransformacional y su relación con uno de los
principales componentes de la cohesión, el compromi so organizacional.
B. Características del liderazgo Transformacional y Transaccional
Los estilos de liderazgo se pueden definir en térmi nos de las características Transformacionales y
Transaccionales (Emery & Barker, 2007), en general los líderes Transformacionales se asocian con
comportamientos carismáticos y los Transaccionales con la administración de los incentivos
disponibles en la organización. A continuación se p resenta una descripción más detallada de estos
estilos, así como del No Transaccional o “Laissez-F aire” correspondiente al no ejercicio de
liderazgo.
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1. Liderazgo No Transaccional
Es el estilo de liderazgo más pasivo e inefectivo, caracterizado por la abdicación o elusión del
liderazgo (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). El lideraz go pasivo y elusivo agrupa dos
comportamientos que generan un efecto negativo en l os resultados esperados, y contrarios a los
que se esperarían de un gestor-líder (Avolio, & Bas s, 2004). Uno de estos comportamientos es la
gestión por excepciones pasiva, que comprende un es tilo reactivo donde no se responde a las
situaciones y problemas en forma sistemática. Los l íderes pasivos se caracterizan por eludir el
desarrollo de acuerdos con especificaciones claras, no definen adecuadamente lo que se espera
de los colaboradores y de las tareas en sí mismas, y evitan establecer metas y estándares que
puedan ser alcanzados por los seguidores. El otro c omportamiento, denominado “Laissez-Faire”
consiste en el no ejercicio del liderazgo, e implic a la cesión de las responsabilidades del líder en
cuanto a la dirección, control y motivación a los m ismos colaboradores. Esta expresión se deriva de
la máxima “Laissez faire, laissez passer”, que trad uce literalmente “Dejar hacer, dejar pasar”. Fue
utilizada por primera vez por el fisiócrata francés del siglo XVIII Jean-Claude Marie Vicent de
Gournay, quien vivió entre 1712 y 1759 (García-Pel ayo y Gross, 1964). El sentido original de esta
frase era preconizar la completa libertad económica (libre mercado de productos, libre mercado
laboral, libre manufactura y bajos impuestos), en c ontraposición del intervencionismo del gobierno.
Desde el punto de vista de liderazgo, la frase “Dej ar hacer” se refiere a la libre determinación del
colaborador en cuanto a la definición de metas y la forma como estas deben alcanzarse, evitando
la intervención del líder en los aspectos fundament ales del trabajo, y por consiguiente anulando su
rol como líder.
Los líderes pasivos-elusivos exhiben una baja inici ativa y presentan poca participación con sus
colaboradores, generando que la posibilidad de cons truir una relación con los seguidores sea muy
reducida. Por lo anterior, este tipo de liderazgo n o permite crear las condiciones necesarias para
desarrollar afecto y lealtad hacia un superior con el que se interactúa de manera infrecuente (Lee,
2005). Los seguidores que observan la falta de inte rés de sus superiores en invertir tiempo para
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interactuar con ellos, no son dados a expresar admi ración desde el punto de vista profesional. Así
mismo, los líderes pasivos-elusivos están asociados a insatisfacción, improductividad y falta de
efectividad, por lo que se considera poco probable que los seguidores presenten mucho respeto
por sus superiores. La improductividad, adicionalme nte, reduce el interés de los seguidores en
contribuir con un mayor esfuerzo al interior de est a díada.
2. Liderazgo Transaccional
Este estilo de liderazgo se fundamenta la autoridad burocrática y la legitimidad de dicha autoridad
al interior de la organización. Por lo anterior, lo s líderes Transaccionales se concentran en
desarrollar estándares de trabajo, asignar claramen te las responsabilidades de cada uno de los
miembros del equipo y fijar metas asociadas al cump limiento de tareas. Como el enfoque de su
gestión esta dado principalmente por la culminación de las tareas asignadas y el cumplimiento con
diferentes normas y estándares, los líderes Transac cionales se apoyan fuertemente en los
esquemas de recompensas y penalizaciones existentes en la organización con el propósito de
influenciar el desempeño del empleado (Burns, 1978) . Así mismo, se describe al líder
Transaccional como un agente de cambio que establec e objetivos claros, trabajando
coordinadamente con sus colaboradores y desarrollan do mejoras en la productividad (Al-Mailam,
2004). El líder Transaccional presenta un fuerte co mpromiso con las normas existentes y su
aplicación, por lo que su trabajo se circunscribe d entro de las reglas de la cultura organizacional,
aunque también esta determinado por contingencias e xternas. Esta última condición genera que
sus acciones estén fuertemente determinadas por mot ivaciones externas (Avolio & Bass, 1995).
Por otra parte, la tendencia del líder a relacionar se con su equipo mediante recompensas o
castigos asociados al desempeño de los seguidores, genera procesos de intercambio constructivos
o correctivos (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). Con ba se en lo anterior se definió, para efectos de
este trabajo, el liderazgo Transaccional Constructivo como aquel en el que los líderes emplean
recompensas contingentes al prometer premios por un alcanzar desempeño satisfactorio. A su vez,
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se definió el liderazgo Transaccional Correctivo como aquel en el que los líderes emplean
comportamientos orientados a prevenir activamente l a ocurrencia de errores o castigar al seguidor
después de haber cometido alguna falta.
3. Liderazgo Transformacional
Se ha caracterizado este estilo de liderazgo por la motivación de los seguidores apelando a ideales
y valores morales más altos (Burns, 1978). Estos lí deres han de tener la capacidad de definir y
articular una visión para su organización, basándos e en la credibilidad que generan en sus
seguidores. Por lo anterior, motivan e inspiran a s us colaboradores para desempeñarse más allá
de los objetivos fijados, a la vez que desarrollan un profundo proceso de transformación tanto
personal como de la organización (Emery & Barker, 2 007). Los líderes Transformacionales se
definen a sí mismos, y en este sentido sus acciones están determinadas por motivaciones internas.
Por consiguiente, redefinen las reglas de la cultur a organizacional basados en su propia visión de
un futuro alternativo que presente condiciones más satisfactorias (Avolio & Bass, 1995).
El liderazgo Transformacional involucra tres factor es fundamentales: carisma, consideración
individual y estimulación intelectual (Bass, Avolio & Goodheim, 1987). El carisma se refiere a la
forma en que los seguidores perciben al líder y com o actúan con relación a él. Se considera que
los seguidores se esfuerzan por emular a sus lídere s carismáticos, tienen gran confianza en las
opiniones del líder, apoyan y adoptan sus valores, y con mucha frecuencia crean fuertes vínculos
emocionales con el líder. De hecho, en muchas ocasi ones carisma, liderazgo carismático y
liderazgo Transformacional son considerados como sinónimos (Emery & Barker, 2007). El carisma
se refleja en la influencia idealizada, tanto en lo referente a atributos como a comportamientos, así
como en la motivación inspiracional (Avolio & Bass, 2004). La influencia idealizada esta asociada a
la admiración, respeto y confianza generados por lo s líderes. Esto exige que el líder genere
credibilidad ante sus seguidores, considerando las necesidades de los colaboradores por encima
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de sus propias necesidades, compartiendo los riesgo s y siendo consistente con los valores y
principios éticos subyacentes. Por otra parte, la m otivación inspiracional se refiere a que el líder
provea significado y retos al trabajo de sus colabo radores. El líder alienta a sus colaboradores a
compartir una visión atractiva del futuro, desplega ndo entusiasmo y optimismo, a la vez que
incentiva tanto la motivación individual como el se ntido de pertenencia al equipo de trabajo.
El factor denominado como consideración individual corresponde al interés manifestado por el líder
en cuanto a las necesidades y deseos individuales d e los seguidores. Este comportamiento se
refleja en un trato individualizado de los colabora dores, donde se identifican las necesidades de
cada uno y se toman como base para la asignación de los retos que ha de enfrentar cada
colaborador. Considerando las necesidades individua les de logro y crecimiento, el líder actúa como
entrenador o mentor para desarrollar a sus seguidor es progresivamente hacia mayores niveles de
desempeño. Esto exige crear oportunidades de aprend izaje y brindar un clima de apoyo que
favorezca el desarrollo personal de los colaborador es (Avolio & Bass, 2004).
El último factor enunciado, la estimulación intelec tual, se observa en el interés del líder por animar
a sus colaboradores en el cuestionamiento de sus pr opios valores, creencias y expectativas, así
como los del mismo líder y la organización. Lo ante rior, considerando que dichas premisas pueden
ya no ser válidas ante las circunstancias actuales. Esto promueve mejoras en el desempeño de los
seguidores al actuar como factor de motivación, mej orar los criterios empleados en el desarrollo de
las actividades y fomentar la exploración de método s alternativos para la resolución de problemas.
Los colaboradores son incluidos activamente en el p roceso de evaluación de los problemas, así
como incentivados a desarrollar soluciones nuevas y creativas, por lo que no se ridiculiza o se
critica públicamente los errores individuales de lo s miembros (Avolio & Bass, 2004).
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C. Metodología para determinar la forma de liderazg o predominante
Los datos para este estudio fueron recolectados en siete empresas del sector automotriz en
Colombia. Tres de estas empresas son importadores, con operaciones wholesale para varias
marcas, y las cuatro restantes son concesionarios m ultimarca. Los líderes participantes fueron
CEOs, Vicepresidentes, Directores, Gerentes y Jefes de Departamento, y solo se consideraron
aquellos para los cuales se recibieron encuestas vá lidas de al menos dos colaboradores. Así
mismo, se seleccionaron colaboradores que contaran con un nivel de estudios profesional o
tecnológico, lo que facilita el uso de cuestionario s. Adicionalmente, al restringir el estudio a un
sector, el automotriz en este caso, se permite cont rolar el error potencial asociado al tipo de
industria.
0
10
20
30
Total Lideres 24 12 6 5 3
Género: Femenino 4 4 1
Género: Masculino 20 8 5 5 3
GerenteJefe de
DepartamentoDirector Vicepresidente CEO
Se contactó a los CEOs de estas empresas para solic itar la autorización de realizar las encuestas
en las entidades a su cargo. Una vez obtenido el pe rmiso, se aseguró a todos los funcionarios
encuestados que la información recopilada en el est udio sería procesada y conservada de manera
confidencial, así mismo que el diligenciamiento de la encuesta era completamente voluntario.
Como parte del compromiso con los participantes se acordó presentar solo los resultados
consolidados ante las diferentes empresas.
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La encuesta utilizada para determinar los estilos d e liderazgo fue la MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire) formato 5x-Corto (Avolio, & Bass, 20 04), la cual se realizó en el sitio de trabajo de
cada colaborador y fue entregada directamente al re sponsable del estudio. La encuesta incluye
una escala de 5 puntos, donde 0 representa que el p lanteamiento descrito nunca se presenta, y 4
que dicho planteamiento se presenta frecuentemente, sino es siempre. Se distribuyeron 187
formatos MLQ, de los cuales 62 correspondían al for mato de líder (auto-evaluación) y 156
correspondían al formato de calificador (percepción de los colaboradores). La tasa de respuesta
ascendió a 83,49%, donde 31 formatos no fueron cont estados y 5 no se consideraron válidos
puesto que no se lograba conformar un conjunto de l íder y un mínimo de 2 colaboradores. La
muestra estuvo compuesta por 67 Mujeres y 115 Hombr es (37% y 63% respectivamente).
Encuestas RealizadasTotal = 50 Lideres + 132 Colaboradores
Masculino, 63%
Femenino, 37%
Genero Líderes ColaboradoresFemenino 12 55Masculino 38 77Total encuestas 50 132
Femenino 24% 42%Masculino 76% 58%Total participación 100% 100%
Los formatos MLQ constan de 45 planteamientos, dond e se miden nueve comportamientos
asociados a los diferentes estilos de liderazgo (4 planteamientos por cada comportamiento) y tres
resultados o salidas generados por el líder (3 plan teamientos para esfuerzo extra, 4 para
efectividad y 2 para satisfacción). Se miden tres c omportamientos asociados al “carisma”, los
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cuales son Influencia Idealizada (Atribuida) - II(A) , Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) y
Motivación Inspiracional - IM. A su vez, el liderazgo Transformacional está cara cterizado por el
“carisma”, junto con la Estimulación Intelectual - IS y la Consideración Individualizada - IC. Por otra
parte, el liderazgo Transaccional constructivo está caracterizado por la Recompensa Contingente -
CR, así como el liderazgo Transaccional correctivo po r la Gestión por Excepciones (Activa) -
MBEA. Finalmente, el liderazgo No Transaccional agrupa la Gestión por Excepciones (Pasiva) –
MBEP y los comportamientos Laissez-Faire - LF.
Los comportamientos de liderazgo medidos por los formatos MLQ, se describen a conti nuación:
Influencia Idealizada (Atributos) - II(A) : Los líderes que presentan este comportamiento tra smiten
admiración, respeto y confianza a sus seguidores, y así mismo desarrollan las condiciones para
que sus seguidores se identifiquen con ellos y quie ran emularlos. Típicamente, estos líderes
generan confianza en sus seguidores, cuando se cons ideran las necesidades de estos últimos por
encima de las necesidades del mismo líder.
Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) : Esta directamente asociado con el comportamiento
anterior, pero se enfoca en la promoción y desarrol lo de conductas éticas, así como el respeto a los
valores y principios morales. Estos líderes compart en los riesgos con los seguidores y proyectan un
sentido colectivo de misión.
Motivación Inspiracional - IM: Los líderes que presentan este comportamiento mot ivan a sus
seguidores asociando tanto un significado y como se ntido de reto a su trabajo. Se caracterizan por
incentivar el entusiasmo y el optimismo de los indi viduos, así como el espíritu de equipo,
desarrollando en sus colaboradores una fuerte ident ificación con la visión de un futuro atractivo.
Estimulación Intelectual - IS: Estos líderes estimulan a sus colaboradores en la generación de
enfoques innovadores y creativos en la solución de problemas. Con este propósito los seguidores
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son involucrados desde las etapas iniciales de anál isis de una situación, cuestionando las premisas
básicas de sus propuestas, replanteando el contexto de los problemas, y proponiendo nuevos
enfoques para situaciones que se han presentado pre viamente. Para fomentar el desarrollo de
nuevas ideas, no se ridiculizan o critican públicam ente los aportes individuales.
Consideración Individualizada - IC: Estos líderes se caracterizan por actuar como men tores o
entrenadores, apoyando la necesidad de alcanzar log ros propios y crecimiento personal presente
en cada colaborador. Con este propósito se crean nu evas oportunidades de aprendizaje, así como
las condiciones de trabajo que permitan a los colab oradores alcanzar su potencial. Adicionalmente,
se toman en cuenta las diferencias individuales en cuanto a habilidades, necesidades o intereses.
Recompensa Contingente - CR : Este tipo de líderes se caracterizan por establec er claramente sus
objetivos y expectativas, así como recompensar los logros obtenidos por sus colaboradores. Al
establecer responsabilidades claras y dar reconocim ientos por el buen desempeño, buscan
asegurar tanto el cumplimiento de los objetivos ind ividuales como grupales.
Gestión por Excepciones (Activa) - MBEA : Este tipo de líderes define tanto estándares y ob jetivos
que constituyen un buen desempeño, como los rangos en que se presenta un cumplimiento
deficiente de las expectativas. Así mismo, generan castigos o sanciones para los colaboradores
que se desempeñan por fuera de los estándares estab lecidos. Estos líderes monitorean de cerca
las desviaciones o errores presentados, y toman acc iones correctivas tan pronto como se detecten
situaciones por fuera del estándar.
Gestión por Excepciones (Pasiva) – MBEP : Estos líderes presentan comportamientos más
reactivos, ya que no afrontan los problemas y las s ituaciones de riesgo de forma sistemática. Así
mismo, presentan una actitud pasiva en cuanto al ac uerdo de metas o la definición de estándares o
expectativas frente a los seguidores. Este tipo de líderes no toman acciones correctivas hasta que
los problemas se tornan muy serios.
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Laissez-Faire - LF: Este tipo de líderes se caracterizan por la renun cia a desarrollar
comportamientos de liderazgo, evitan estar involucr ados cuando surgen asuntos importantes, no
toman decisiones y retrasan la respuesta a temas ur gentes. Así mismo, no están presentes para
apoyar a sus colaboradores cuando estos necesitan a l líder.
Los resultados del liderazgo, medidos por los formatos MLQ, consideran que el l iderazgo está
asociado al éxito del equipo de trabajo (Avolio, & Bass, 2004). En este sentido el éxito se mide
como el grado en que los colaboradores perciben a s u líder como motivador (Esfuerzo Extra - EE),
que tan efectivo perciben a su líder en las interac ciones con los diferentes niveles de la
organización (Efectividad - EFF), y que tan satisfe chos se encuentran con los métodos del líder
para trabajar con otros (Satisfacción - SAT). Vale la pena resaltar que este último resultado (SAT)
se refiere a la satisfacción con el liderazgo, y po r consiguiente, no corresponde a la satisfacción
generada por las actividades realizadas o la organi zación a la que pertenece el seguidor. Tanto los
resultados del liderazgo, como los comportamientos evaluados por la herramienta, se calculan
mediante la suma de los puntajes obtenidos, y la po sterior división del resultado entre el número de
respuestas diligenciadas.
En este estudio, los estilos de liderazgo y los res ultados son examinados al nivel de los equipos de
trabajo. Los datos individuales, correspondientes a los comportamientos percibidos por parte de los
colaboradores, son promediados para cada líder gene rando una muestra de n = 50. Para cada
líder se cuenta con su auto-evaluación, así como la percepción promedio de sus colaboradores en
cuanto a estilos de liderazgo, resultados y comport amientos. Aunque variables como la satisfacción
son en principio de nivel individual, el estilo de liderazgo puede medirse a nivel individual o grupal
(Walumbwa, Orwa, Weng, & Lawler, 2005). Mediante la consolidación de los datos por líder se
pretende reducir el efecto de situaciones y relacio nes puntuales que generen calificaciones
atípicas, permitiendo analizar en forma más adecuad a las tendencias en cuanto a estilos de
liderazgo, resultados, comportamientos y sus correl aciones.
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D. Resultados
Los datos de los participantes se analizaron a trav és de estadísticas descriptivas, utilizando
principalmente el software SPSS versión 16.0 y la h oja de cálculo Excel. Se aplicaron los formatos
MLQ a 182 trabajadores del sector automotriz colomb iano, considerando los resultados promedio
de las encuestas por cada uno de los 50 líderes, y adicionalmente, se recopiló la auto-evaluación
de cada líder con el fin de comparar la percepción de los colaboradores con respecto a las del
líder. Los resultados de los formatos MLQ de los co laboradores para los 50 líderes, muestran que
cada gerente presenta comportamientos propios de lo s diferentes estilos de liderazgo según lo
demande la situación (respuesta contingente).
2.92 2.962.42
0.97
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
Transformacional TransaccionalConstructivo
TransaccionalCorrectivo
No Transaccional
Al comparar los resultados obtenidos en este estudi o con los presentados en un estudio similar
aplicado a gerentes de la industria de la construcc ión en Tailandia (Limsila, & Ogunlana, 2007),
observamos que la distribución por estilo es simila r aunque los sectores económicos y el entorno
cultural podrían considerarse diferentes. En todo c aso, en los dos estudios se consideraron
muestras semejantes de colaboradores; por ejemplo, nivel de estudios en ambos casos es al
menos profesional. En el estudio del sector de la c onstrucción en Tailandia, se obtuvieron los
resultados de al menos dos colaboradores (arquitect os o ingenieros) para cada uno de los 52
líderes (Gerentes de Proyecto) utilizando el format o MLQ. Vale la pena anotar que para efectos de
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la comparación resulta necesario calcular el nivel liderazgo Transaccional, independientemente de
su carácter constructivo o correctivo.
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
Transformacional Transaccional No Transaccional
Sector Automotriz en Colombia Sector Construcción en Tailandia
Tanto en Colombia como en Tailandia el estilo de li derazgo más adoptado es el Transformacional,
el estilo Transaccional se usa con frecuencia y el No Transaccional se emplea rara vez. Estos
resultados son consistentes con el nivel de efectiv idad esperado para cada tipo de liderazgo, donde
el estilo Transformacional es el más efectivo y el No Transaccional se considera extremadamente
inefectivo (Rubin, Munz, & Bommer, 2005). En todo c aso, existe un estilo de liderazgo
predominante que determina en mayor grado los resul tados de liderazgo (efectividad, esfuerzo
extra y satisfacción) presentes en los colaboradore s, aunque el líder adopte comportamientos
Transformacionales, Transaccionales constructivos, Transaccionales correctivos y No
Transaccionales. Al medir el comportamiento predomi nante para el caso colombiano, se observa
que el liderazgo Transaccional constructivo, caract erizado por una gestión basada en incentivos
que premian los buenos resultados, es el más caract erístico entre los líderes del sector automotriz.
Lo anterior resulta consistente en una actividad de comercio donde tradicionalmente existen
esquemas de incentivos basados en el cumplimiento d e metas de ventas, que tienden a involucrar
a toda la organización.
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Transformacional, 38.0%
Transaccional Constructivo, 46.0%
Transaccional Correctivo, 12.0%
No Transaccional, 0.0%
Mixto, 4.0%
En todo caso, al recalcular el estilo predominante considerando el estilo Transaccional en forma
independiente de su carácter constructivo o correct ivo, se encuentra una marcada tendencia hacia
el liderazgo Transformacional (70% de los líderes). Este resultado, aparentemente contradictorio,
es consecuencia de un valor relativamente bajo en l a medición del nivel del estilo de liderazgo
Transaccional correctivo, el cual está orientado a la penalización de los errores de los
colaboradores.
Esta situación genera un efecto negativo significat ivo sobre el valor relativamente alto en la
medición del nivel del estilo de liderazgo Transacc ional constructivo, el cual está orientado a
premiar la consecución de las metas fijadas. Por co nsiguiente, el efecto final sobre el valor del
liderazgo Transaccional alcanza la magnitud necesar ia para el nivel de este estilo de liderazgo
basado en incentivos sea notablemente menor que el correspondiente al liderazgo
Transformacional. En conclusión, se pierde demasiad a información y se limita la comprensión que
se puede obtener con respecto a las dinámicas del l iderazgo, por lo que se recomienda analizarlos
por separado.
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Transformacional, 70.0%
Transaccional, 30.0%No Transaccional, 0.0%
Mixto, 0.0%
El estilo de liderazgo predominante se basa en las percepciones promedio de los colaboradores,
en todo caso, resulta interesante comparar el estil o real del líder con respecto a su propia
percepción. En la muestra analizada de líderes del sector automotriz, la mayoría se ven a sí
mismos como líderes Transaccionales constructivos ( 50%) y en segundo lugar como
Transformacionales (40%), y tan solo un porcentaje bajo de líderes se ven así mismos como
Transaccionales correctivos (8%) o mixtos (2%). La mayoría de las percepciones coincidentes
entre colaboradores y líderes se presentaron para e l estilo Transaccional constructivo (43,5%), lo
cual puede estar determinado por una tendencia cons ciente al uso de incentivos. Se podría esperar
que estas prácticas fueran más difundidas en empre sas enfocadas en procesos de
comercialización, como las de la muestra del presen te estudio (distribuidores y concesionarios de
vehículos).
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Líderes 7 10 1 18
% Coincidencias 36.8% 43.5% 16.7% 36.0%
TransformacionalTransaccional Constructivo
Transansaccional Correctivo
Total
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Al evaluar el nivel de percepciones por estilo, se encuentra que muchos líderes se ven a sí mismos
como líderes Transformacionales, caracterizados por su carisma y e interés por las condiciones
individuales de sus colaboradores. Esto puede estar influido por el desconocimiento de las ventajas
y desventajas de cada estilo, y por la tendencia a identificar su propio comportamiento con el que
considera como propio de las mejores prácticas de l a industria. Lo anterior se fundamenta en la
teoría de la identidad social, según la cual existe una tendencia a identificarse a sí mismo con base
en los grupos que se cree son percibidos positivame nte por los demás (Greenberg, 2005).
Percepción del estilo de liderazgo - Colaboradores vs. Líderes
1/ Percepción del colaborador. Ninguno de los líderes de la muestra fue percibido por sus colaboradores como no transaccional. La composición de los estilos según la percepción del líder, se muestra enlos segmentos de la torta. El porcentaje de percepc iones coincidentes se muestra subrayado.
Transformacional 1/
Transaccional Correctivo, 10.5%
Transaccional Constructivo, 52.6%
Transformacional, 36.8%
Transaccional Contructivo 1/
Mixto, 4.3%
Transaccional Correctivo, 4.3%
Transaccional Constructivo, 43.5%
Transformacional, 47.8%
Transaccional Correctivo 1/
Transaccional Correctivo, 16.7%
Transaccional Constructivo, 66.7%
Transformacional, 16.7%
Mixto 1/
Transaccional Constructivo, 50.0%
Transformacional, 50.0%
Al analizar los comportamientos de liderazgo exhibi dos por los gerentes del sector automotriz en
Colombia, se puede observar que los comportamientos más frecuentes son motivación
inspiracional, influencia idealizada (atribuida) y recompensa contingente, mientras que le liderazgo
“Laissez-Faire” es el menos utilizado. Esto refleja la consistencia de los datos con respecto a la
proposición de que el estilo de liderazgo más utili zado, en las empresas objeto del este estudio, es
el Transaccional constructivo seguido de cerca por el Transformacional. A pesar que los dos
comportamientos más utilizados son Transformacionales, el nivel de este estilo de liderazgo se
reduce al considerar aspectos como la consideración individualizada.
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La distribución de frecuencias de los comportamient os es semejante a la presentada en el sector
de la construcción de Tailandia (Limsila, & Ogunlan a, 2008), donde los comportamientos más
frecuentes son motivación inspiracional, influencia idealizada (atribuida) e influencia idealizada
(comportamiento), mientras que le liderazgo “Laisse z-Faire” es el menos utilizado. En todo caso,
los datos recopilados para el estudio sobre proyect os de construcción en Tailandia indicaban que el
estilo predominante era el Transformacional.
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
M o tivació nInspiracional - IM
Influencia Idealizada(Atribuida) - II(A)
Reco mpensaCo ntingente - CR
Estimulació nIntelectual - IS
Influencia Idealizada(Comportamiento) -
II(C)
Co nsideraciónIndividualizada - IC
Gestión porExcepcio nes
(Activa) - M BEA
Gestión porExcepcio nes
(Pasiva) - M BEP
Liderazgo"Laissez-faire" - LF
Sector Automotriz en Colombia Sector Construcción en Tailandia
El liderazgo No Transaccional, caracterizado por comportamientos pasivos-elusivos, se considera
como una condición que genera impacto negativo sobr e los colaboradores, colegas y demás
personas relacionadas con el líder (Avolio, & Bass, 2004). En este sentido, una frecuencia baja
para los comportamientos “Gestión por Excepciones – Pasiva” y “Liderazgo Laissez-Faire” es
consistente con el desarrollo de procesos de selecc ión de líderes efectivos que soporten el éxito de
proyectos y empresas en el mediano plazo. En ambos estudios se observan valores altos para los
comportamientos asociados a los estilos de liderazg o Transaccional y Transformacional, lo que
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resulta consistente con la teoría contingente del l iderazgo situacional, según la cual los gerentes
efectivos tenderían a utilizar estilos de liderazgo diferente según lo ameriten las circunstancias
(Greenberg, 2005). En todo caso, el estilo de lider azgo predominante impactará el nivel de
desempeño y compromiso de los colaboradores (Limsil a, & Ogunlana, 2008).
Frecuencia
0,00 = Nunca
1,00 = Rara vez
2,00 = Algunas veces
3,00 = Muy seguido
4,00 = Frecuentemente, si no es siempre
Nivel promedio de comportamientos de liderazgo
2.99 2.893.08 2.94
2.682.96
2.42
1.090.86
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
Influencia Idealizada(Atribuida) - II(A)
Influencia Idealizada(Comportamiento) -
II(C)
MotivaciónInspiracional - IM
EstimulaciónIntelectual - IS
ConsideraciónIndividualizada - IC
RecompensaContingente - CR
Gestión porExcepciones
(Activa) - MBEA
Gestión porExcepciones
(Pasiva) - MBEP
Liderazgo"Laissez-faire" - LF
Al observar en detalle las frecuencias presentadas en el sector automotriz en Colombia
encontramos que la “Motivación Inspiracional” es la única categoría con una frecuencia mayor a
3,00 (aunque muy cercana a este valor), siendo el c omportamiento más característico en los
líderes del sector. Así mismo, la “Recompensa Conti ngente”, que se asocia al liderazgo
Transaccional constructivo, y los demás comportamientos asociados al liderazg o Transformacional,
presentan frecuencias entre 2,68 y 2,99 indicando q ue son ampliamente utilizados por estos
líderes. En contraposición, la “Gestión por Excepc iones – Activa” propia del liderazgo
Transaccional correctivo presenta una frecuencia de 2,42, siendo poco utili zada; y por otra parte,
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los comportamientos propios del liderazgo No Transaccional presentan frecuencias alrededor de
1,00, siendo raramente usados por los gerentes del sector automotriz en Colombia.
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III. Compromiso organizacional
A. Teorías sobre compromiso organizacional
El compromiso se ha definido como la fuerza con que un individuo se identifica y se involucra con
una organización en particular (Porter, Steers, Mow day & Boulian, 1974). En este sentido, se
describen tres componentes principales del compromiso: una fuerte aceptación e identificación con
las metas y valores de la organización, el deseo de realizar un esfuerzo considerable en beneficio
de la organización, y un interés claramente definid o por mantenerse como miembro de la
organización (Limsila, & Ogunlana, 2007). Por otra parte, el compromiso se puede clasificar en
términos de 3 categorías, de acuerdo con la motivac ión intrínseca del mismo: compromiso afectivo,
el cual refleja el apego emocional y el grado en qu e se involucra el empleado con la organización;
compromiso de continuidad, relacionado con el costo que asigna el empleado a l hecho de
abandonar la organización; y compromiso normativo, referente al sentimiento de obligación a
permanecer en la organización (Bycio, Allen, & Hack ett, 1995).
1. Tipos de compromiso organizacional
El compromiso afectivo está asociado al deseo de permanecer en la organiz ación por una fuerte
identificación con las metas y valores subyacentes de la misma (Greenberg, 2005). Los individuos
con un alto compromiso afectivo apoyan lo que repre senta la organización y están dispuestos a
ayudarla a desarrollar su misión. En los casos dond e se presenta un alto compromiso afectivo, la
decisión de continuar o no al interior de una organ ización, está determinada por el nivel de
seguridad que presenten los empleados con relación a la permanencia de los valores
fundamentales en el futuro. Esta situación es parti cularmente crítica durante los procesos de
reestructuración o cambios significativos. Por lo a nterior, una forma de desarrollar y conservar el
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compromiso afectivo es mediante la comunicación con stante de los valores de la organización, así
como su integración en las actividades diarias, en especial por parte de la alta gerencia. Este tipo
de compromiso es el que se relaciona en forma más d irecta con el estilo de liderazgo
transformacional, en particular con los comportamie ntos de Motivación Inspiracional que buscan
dar un significado a las tareas realizadas, desarro llando entre los colaboradores una fuerte
identificación con la visión de futuro de la organi zación.
El compromiso de continuidad tiende a incrementarse en la medida que el individ uo permanece en
la organización, lo anterior es debido a que existe n más elementos que puede perder. Un individuo
ha invertido muchos esfuerzos durante los años de p ermanencia, que pueden estar reflejados en
temas que van desde la compensación (e.g. planes de retiro o programas de capacitación) hasta
aspectos sociales como las amistades cercanas (Gree nberg, 2005). Adicionalmente, se valora la
comodidad que le ofrece, para el desarrollo de las diferentes asignaciones, el conocimiento que
posee de la organización; por ejemplo, en lo refere nte a procesos y cultura. También se asocia a la
falta de opciones para encontrar un empleo equivale nte; en situaciones de crisis se puede generar
un mayor compromiso de continuidad, como consecuenc ia de la dificultad percibida para encontrar
un nuevo empleo, o uno de similar salario y condici ones. Este tipo de compromiso está más
asociado al estilo de liderazgo transaccional, el c ual se fundamenta en esquemas de
compensación a través de comportamientos de Recompe nsa Contingente – CR. La utilización de
un estilo de liderazgo transaccional constructivo, busca incitar a los seguidores a mantenerse en la
organización con el propósito de continuar recibien do un conjunto de beneficios atractivo.
Las personas que no están dispuestas a cambiar de o rganización por el riesgo de perder estos
elementos, se consideran que poseen un alto grado d e compromiso de continuidad. En todo caso,
esto tipo de compromiso actualmente es menor que ha ce algunos años, cuando un individuo
buscaba un organización donde pudiera permanecer du rante toda la vida laboral hasta su retiro.
Algunos estudios recientes citados por Greenberg, i ndican que aproximadamente el 25% de los
empleados abandonarían su empresa por un aumento de l 10% y alrededor del 50% por un
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aumento del 20%. Así mismo, entre agosto de 1999 y enero de 2000, renunciaron voluntariamente
el 66% de los CEOs de la industria de computadores y 52% de sector financiero. En
contraposición, entre los empleados que están satis fechos con los programas de entrenamiento
solo el 12% planeaba dejar la compañía dentro de un año, en comparación con un 41% entre los
que estaban insatisfechos. La estabilidad laboral a cambio de la lealtad del trabajador ha dejado de
tener relevancia, dando paso a un escenario donde l a compensación y las oportunidades de
desarrollo (directamente relacionadas con la compen sación futura) constituyen los criterios
fundamentales para la mayoría de los empleados.
El compromiso normativo esta determinado por el sentimiento de obligación a permanecer en
organización a causa de la presión de terceros (Gre enberg, 2005). Los individuos que presentan un
alto compromiso normativo, presentan una gran preoc upación por lo que piensen los demás acerca
del hecho de dejar la organización. Estos individuo s son reacios a decepcionar a sus supervisores
y se preocupan de generar una mala impresión en sus compañeros por renunciar a la
organización.
2. Implicaciones del compromiso organizacional
El desarrollo del compromiso organizacional resulta particularmente importante para una empresa
porque reduce los comportamientos de retirada, como renuncias o absentismo, los cuales reducen
la eficiencia de la operación del negocio e increme nta los costos de capacitación y formación
asociados a una alta rotación del personal (Greenbe rg, 2005). Adicionalmente, los empleados que
están altamente comprometidos con la organización s e encuentran más dispuestos a hacer
sacrificios por la misma. Lo anterior no se refiere exclusivamente a la realización de acciones que
generen un gran costo para el empleado, en general se refiere a que los individuos altamente
comprometidos estén más dispuestos a realizar peque ños actos de buen ciudadano corporativo.
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Estos individuos presentan una mayor probabilidad d e ceder parte de su propio beneficio en el
corto plazo, por el bien a largo plazo de la compañ ía.
El compromiso organizacional esta determinado por f actores extrínsecos a la organización como la
abundancia de oportunidades de empleo, que tiende a disminuir el compromiso organizacional, y
factores intrínsecos que se encuentran bajo el cont rol de la gerencia. En este sentido, la gerencia
puede tomar medidas que busquen aumentar el nivel d e compromiso afectivo como
enriquecimiento del trabajo, alineación de los int ereses de la compañía con los de los empleados y
realización de procesos de selección buscando reclu tar individuos cuyos valores coincidan con los
de la organización.
El enriquecimiento del trabajo se basa en la tendencia de los individuos a presen tar un mayor
compromiso organizacional en la medida en que tiene n control sobre la forma en que realizan sus
asignaciones o tareas y que se les reconozca por la s contribuciones que realizan a la compañía.
Esto implica el involucramiento de los empleados en varios aspectos de la toma de decisiones y el
otorgamiento de una autonomía significativa para el desarrollo de las diferentes tareas. En este
sentido se pueden considerar esquemas que ofrezcan la libertad para agendar el trabajo, horarios
flexibles, o trabajos desde el hogar.
La alineación de intereses se basa en que los empleados muestran un mayor com promiso cuando
los buenos resultados de la compañía tienen una rel ación directa con los beneficios recibidos por
ellos. Al participar la utilidad de la compañía con los empleados, estos percibirán sus intereses de
forma más consistente con los de la compañía. Un ej emplo de lo anterior, es la implementación de
planes participación de utilidades donde los emplea dos reciben bonos proporcionales a la
rentabilidad obtenida por la compañía, bajo un sist ema de administración que sea percibido como
equitativo. Estos bonos pueden incluir varios compo nentes asociados a resultados grupales, como
la utilidad total de la compañía o departamento, y componentes individuales asociados al
desempeño particular del empleado.
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La realización de procesos de selección basados en los valores corporativos presenta la po sibilidad
de encontrar individuos cuyos valores encajen con l os de la organización. Adicionalmente, el
proceso de selección en sí mismo, brinda la posibil idad de generar un mayor compromiso al
transmitir a los candidatos la importancia, energía y trabajo duro que emplea la compañía con el fin
de vincular a los individuos más comprometidos. Lo anterior se fundamenta en que los empleados
están más dispuestos a invertir energía y expresar compromiso con la organización, cuando
perciben que se realiza un esfuerzo significativo p or atraer los mejores individuos a la compañía.
B. Metodología de medición del compromiso organizac ional de los subalternos
La encuesta utilizada para determinar el compromiso organizacional fue la OCQ (Organizational
Commiment Questionnaire) la cual evalúa las tres ca tegorías de compromiso: afectivo, de
continuidad, y normativo (Mowday, Porter, & Steers, 1982). De forma simultánea con la MLQ se
realizó en el sitio de trabajo de cada colaborador y fue entregada directamente al responsable del
estudio. La encuesta incluye una escala de 7 puntos , donde 1 representa un fuerte desacuerdo con
el planteamiento presentado, y 7 un fuerte acuerdo con dicho planteamiento. Se distribuyeron 156
formatos OCQ de calificador que fueron diligenciado s por los colaboradores. La tasa de respuesta
ascendió a 84,62%, donde 21 formatos no fueron cont estados y 3 no se consideraron válidos
puesto que no se lograba conformar un conjunto de l íder y un mínimo de 2 colaboradores. La
muestra estuvo compuesta por 55 Mujeres y 77 Hombre s (42% y 58% respectivamente).
Los formatos OCQ constan de 15 planteamientos, de l os cuales 6 han sido fraseados en forma
negativa con el propósito de proteger esta herramie nta de la tendencia a las respuestas
aquiescentes (Mowday, Porter, & Steers, 1982). En a nálisis previos se ha encontrado que los
planteamientos fraseados negativamente presentan una correlación más alta con el resultado total,
en comparación con varios de los fraseados positiva mente. Por lo anterior, resulta muy probable
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que en caso de suprimir los planteamientos fraseado s negativamente, la tendencia a registrar
respuestas excesivamente condescendientes se increm entara. La medición del compromiso para
cada encuesta esta dado por la suma de los puntajes obtenidos, y la posterior división del resultado
entre el número de respuestas diligenciadas. Vale l a pena aclarar que para los planteamientos
fraseados negativamente, la escala de calificación se considera en forma inversa.
En este estudio, el compromiso organizacional es ex aminado al nivel de los equipos de trabajo. Los
datos individuales, correspondientes al compromiso percibido por parte de los colaboradores, son
promediados para cada líder generando una muestra d e n = 50. De esta forma, para cada líder se
cuenta con la percepción promedio de sus colaborado res en cuanto a compromiso organizacional.
Aunque variables como el compromiso son en principi o de nivel individual, mediante la
consolidación de los datos por líder se pretende re ducir el efecto de situaciones y relaciones
puntuales que generen calificaciones atípicas, perm itiendo analizar en forma más adecuada las
tendencias presentadas por esta variable.
C. Resultados
Utilizando los formatos OCQ en 132 trabajadores del sector automotriz colombiano y considerando
el conjunto de encuestas individuales, se obtuvo un compromiso organizacional promedio de 5.45,
con una desviación estándar de 0.77. Estos resulta dos son consistentes con los niveles de
compromiso promedio presentados en estudios previos , los cuales presentan rangos entre 4.0 y
6.1, típicamente por encima de la escala de 7 punto s de Likert (Mowday, Porter, & Steers, 1982).
Fue verificada la consistencia interna de los datos mediante el cálculo del coeficiente alfa de
Cronbach, el cual presentó un resultado de 0.83 (ca lculado por el método de varianza de los
ítems). Dado que el alfa obtenido se encuentra por encima de 0.80 se considera que las
mediciones fueron estables y consistentes; por otra parte, resultan semejantes a los resultados de
estudios previos donde el alfa oscila entre el 0.82 y 0.93.
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Muestra N Promedio Desv. Est.Coeficiente
alfa
Sector Automotriz Colombiano 132 5.45 0.77 0.83
Estudios previos 1
Sector Automotriz 115 5.30 1.05 0.90
Sector Público 569 4.50 0.90 0.90Sector Universitario 243 4.60 1.30 0.90Sector de Hospitales 382 5.10 1.18 0.88Sector Bancario 411 5.20 1.07 0.88Sector Telefonía 605 4.70 1.20 0.90Cientificos e Ingenieros 119 4.40 0.98 0.84Sector Ventas al Detal 59 6.10 0.64 N/D2
1 Extracto del OCQ administrado a 2563 empleados de 9 organizaciones (Publicas y privadas)
Fuente: (Mowday, Porter, & Steers, 1982)
2 No hay datos disponibles
Con base en los resultados obtenidos podemos conclu ir el nivel de compromiso organizacional en
Colombia es superior, pero consistente, con el pres entado en este mismo sector para el caso de
Estados Unidos. Al considerar que existe una fuerte relación entre la felicidad, reflejada en la
satisfacción por el trabajo, y el compromiso organi zacional, este resultado es consistente con los
datos arrojados por el índice de felicidad en el pl aneta (HPI). Según este índice, Colombia ocupa el
sexto puesto entre los países más felices con un pu ntaje de 66.1 a la vez que Estados Unidos
ocupa el lugar 114 con un puntaje de 30.7 (NEF, 200 9). Los resultados obtenidos presentan una
menor dispersión que la mayoría de los sectores obj eto de esta comparación.
En términos generales se observa que en promedio lo s empleados del sector público manifiestan
un menor compromiso organizacional, que aquellos vi nculados con el sector privado. Los sectores
con un enfoque predominantemente comercial, como es el caso del sector automotriz y de las
ventas al detal, son los que presentan un mayor com promiso organizacional. En el caso del sector
automotriz colombiano se presentó un nivel de compr omiso organizacional relativamente alto, lo
cual es consistente con un sector donde se esperarí a un compromiso afectivo alto dado el uso
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generalizado de esquemas de bonificación. Estos sis temas de compensación atan los resultados
de las compañías con la remuneración percibida con los empleados, alineando los intereses de
ambas partes y por consiguiente incrementando el co mpromiso organizacional de los
colaboradores.
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IV. Correlación entre el tipo de liderazgo y el com promiso organizacional
Se esperaría que el compromiso organizacional, en p articular el compromiso afectivo, presentara
una marcada relación positiva con el liderazgo Tran sformacional. Lo anterior, dado que el liderazgo
Transformacional busca desarrollar fuertes sentimientos de apego emocional, necesarios para que
el empleado se involucre decididamente con la organ ización. Por otra parte, el liderazgo
Transaccional, y en especial el correctivo, debería generar un menor compromiso de los
seguidores. Esto considerando que los colaboradores tienden a evitar los superiores que solo
aparecen cuando las cosas van mal, condición caract erística de los comportamientos de gestión
por excepciones (Emery, & Barker, 2007). Por otra parte, se ha encontrado una correlación
positiva entre el compromiso organizacional y las v ariables “buen desempeño en el trabajo” y
“satisfacción con el empleo” (Limsila, & Ogunlana, 2008), lo cual indicaría que un estilo de
liderazgo Transformacional favorecería, mediante la generación de un mayor compromiso
organizacional, un mejor desempeño de la organizaci ón.
Hipótesis 1: Los colaboradores cuyos supervisores d esempeñan su gestión a través de un
estilo de liderazgo Transformacional, presentan un mayor nivel de compromiso
organizacional que aquellos cuyos supervisores dese mpeñan su gestión a través
de un estilo de liderazgo Transaccional.
Hipótesis 2: Los comportamientos de liderazgo propi os del estilo Transformacional (carisma,
estimulación intelectual y consideración individual izada), presentan una relación
positiva con el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción.
Hipótesis 3: El esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción, presentan una relación positiva
con el compromiso organizacional.
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Se utilizó un análisis de correlación para examinar la relación entre los estilos de liderazgo, los
resultados del liderazgo y el compromiso organizaci onal. La tabla IV-1 muestra que los resultados
del liderazgo considerados en el presente análisis (Esfuerzo Extra, Efectividad, Satisfacción y
Compromiso Organizacional) cuentan con relaciones p ositivas significativas con el estilo de
liderazgo Transformacional, de hecho son más altas que para los estilos de liderazgo
Transaccional constructivo, Transaccional correctivo y No Transaccional. Así mismo, se observa
que el estilo Transaccional constructivo presenta u na alta correlación positiva con Esfuerzo Extra,
Efectividad y Satisfacción. Por el contrario, el es tilo de liderazgo No Transaccional presenta una
correlación negativa significativa con los resultad os de liderazgo mencionados anteriormente. Así
mismo se presentan indicios de una correlación nega tiva entre el liderazgo No Transaccional y el
compromiso organizacional, pero posiblemente se req ueriría una muestra más amplia de líderes
con comportamientos pasivos-elusivos para contar co n un nivel de confianza adecuado para el
indicador.
La mayor correlación presentada entre el compromiso organizacional y un estilo de liderazgo
corresponde al estilo Transformacional, presentándose una correlación positiva de 0,290
significativa en un nivel 0,01. Vale la pena anotar que, aunque se cuenta con evidencia fuerte de la
relación positiva entre las dos variables anteriore s, esta correlación es mucho menor que en los
casos de las variables Esfuerzo Extra, Efectividad y Satisfacción donde la correlación con el estilo
Transformacional es superior a 0,800. Esta situació n podría señalar la existencia de otros factores
adicionales al liderazgo que influyen de forma impo rtante en el nivel de compromiso organizacional
de los colaboradores, por ejemplo las relaciones so ciales generadas al interior de la organización o
factores extrínsecos como la abundancia de oportuni dades de empleo. En todo caso, los
resultados del estudio no apoyan la Hipótesis 1, pu esto que la correlación no es estadísticamente
significativa para el estilo de liderazgo Transacci onal en ninguno de los casos (constructivo,
correctivo o conjunto). Al comparar los resultados del liderazgo Transformacional para el sector
automotriz en Colombia con los arrojados para el se ctor de la construcción en Tailandia, se
observa que presentan un comportamiento similar (ve r Tabla IV-1).
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Tabla IV-1. Correlación de Estilos y Resultados de Liderazgo
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El análisis de los resultados presentados en la tab la IV-2 muestra que el esfuerzo extra, la
efectividad y la satisfacción cuentan con correlaci ones positivas significativas con todos los
comportamientos asociados al estilo de liderazgo Transformacional. Por otra parte, solo la
influencia idealizada atribuida, la estimulación in telectual y la consideración individualizada cuenta n
con correlaciones positivas significativas con el c ompromiso organizacional. La recompensa
contingente, comportamiento asociado al estilo de l iderazgo Transaccional constructivo cuenta con
correlaciones positivas significativas con el esfue rzo extra, la efectividad y la satisfacción, pero n o
presenta una relación significativa con el compromi so organizacional. Por otra parte, los
comportamientos asociados al estilo No Transaccional presentan correlaciones negativas
significativas con el esfuerzo extra, la efectivida d y la satisfacción, y no presenta una relación
significativa con el compromiso organizacional. Fin almente, la gestión por excepciones (activa),
comportamiento asociado al estilo de liderazgo Transaccional correctivo no cuenta con
correlaciones significativas con ninguno de los res ultados de liderazgo contemplados en este
estudio.
El resultado de las correlaciones permite establece r que el carisma visto en conjunto, es el
comportamiento con la mayor relación positiva signi ficativa con el esfuerzo extra y la satisfacción, y
ocupa el segundo lugar con respecto a la efectivida d (con una diferencia muy pequeña con el
primero). Al analizar los comportamientos individua les, la recompensa contingente presenta la
mayor relación significativa con el esfuerzo extra, lo que es consistente con la definición de
objetivos específicos y el establecimiento de esque mas de incentivos en empresas comerciales
como las que conforman la muestra. En todo caso, la influencia idealizada (atribuida) presenta la
mayor relación con la efectividad y la satisfacción , y un segundo lugar en esfuerzo extra (con una
diferencia muy pequeña con el primero). Así mismo, la estimulación intelectual presenta la mayor
relación positiva significativa con el compromiso o rganizacional. Tanto el carisma, como estos dos
últimos comportamientos, son propios del estilo de liderazgo Transformacional, por lo tanto se
puede concluir que la Hipótesis 2 es apoyada por lo s resultados. Los valores arrojados para la
industria de la construcción en Tailandia presentan un comportamiento semejante (ver tabla IV-3).
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Tabla IV-2. Correlación de Comportamientos y Result ados de Liderazgo
(Sector Automotriz en Colombia)
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Tabla IV-3. Correlación de Comportamientos y Result ados de Liderazgo
(Sector de la Construcción en Tailandia)
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La tabla IV-4-2 muestra las correlaciones entre los resultados de liderazgo, presentando
correlaciones positivas significativas entre el com promiso organizacional y las variables esfuerzo
extra y efectividad. Por otra parte, no se cuenta c on una relación estadísticamente significativa
entre el compromiso organizacional y la satisfacció n. Por lo anterior, se encuentra que los datos
obtenidos apoyan parcialmente la Hipótesis 3, puest o que no hay evidencia suficiente de una
relación positiva entre satisfacción y compromiso o rganizacional.
Al revisar las correlaciones presentadas entre los diferentes comportamientos de liderazgo,
encontramos que se presenta una alta correlación po sitiva significativa entre los siguientes
comportamientos: carisma, influencia idealizada (at ribuida), influencia idealizada (comportamiento),
motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada. Esto indica que
estos comportamientos se refuerzan entre ellos mism os, y con frecuencia se tienden a presentar
juntos constituyendo un perfil definido de líder. E sta misma situación se presenta con el liderazgo
“Laissez-faire” y la gestión por excepciones pasiva , validando que estos dos comportamientos
conforman elementos presentes en un mismo perfil de líder. Así mismo, el carisma, la influencia
idealizada (atribuida), la motivación inspiracional y la estimulación intelectual, comportamientos
propios de liderazgo Transformacional, presentan co rrelaciones negativas significativas con el
liderazgo “Laissez-faire”; y por otra parte, el car isma y la influencia idealizada (atribuida), presen tan
correlaciones negativas significativas con la gesti ón por excepciones pasiva. Lo anterior es
coherente con que un líder Transformacional, caract erizado por la motivación de sus colaboradores
y por la atención de sus necesidades individuales, muy rara vez asumirá comportamientos pasivos
o elusivos. Así mismo, el liderazgo “Laissez-faire” y la gestión por excepciones (pasiva) presentan
correlaciones negativas significativas con la recom pensa contingente, comportamiento propio del
liderazgo Transaccional constructivo. De forma seme jante con lo descrito en el punto anterior, esta
situación es coherente con que un líder Transaccion al constructivo, caracterizado por un incentivar
continuamente a sus colaboradores y dar seguimiento al cumplimiento de sus objetivos, muy rara
vez asumirá comportamientos pasivos o elusivos (ver tabla IV-4-1).
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Tabla IV-4-1. Correlación de Comportamientos de lid erazgo (Parte 1)
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Tabla IV-4-2. Correlación de Comportamientos de lid erazgo (Parte 2)
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Al comparar los resultados de los formularios MLQ d iligenciados por colaboradores, 4.376
encuestas realizadas en Estados Unidos versus las 1 32 de este estudio, se presentan valores
semejantes en la calificación media de los comporta mientos y resultados de liderazgo medidos por
esta herramienta (esfuerzo extra, efectividad y sat isfacción). En todo caso, se observa que las
calificaciones otorgadas en Colombia tienden a ser más altas, con menor varianza y en un rango
mas estrecho; al contar con una muestra más amplia se aumentan las posibilidades de contar con
resultados disímiles y en un rango mayor.
Tabla IV-5. Estadísticas descriptivas del MLQ de co laboradores
Estados Unidos 1/ Colombia - Sector AutomotrizN = 4.376 N= 132
Escala MediaDesviación
EstándarRango Media
Desviación Estándar
Rango
Influencia Idealizada (Atribuida) - II(A) 2,93 0,82 4,00 2,99 0,57 2,25Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) 2,73 0,76 4,00 2,89 0,43 1,83Motivación Inspiracional - IM 2,97 0,79 4,00 3,08 0,54 2,46Estimulación Intelectual - IS 2,76 0,75 4,00 2,94 0,51 2,38Consideración Individualizada - IC 2,78 0,88 4,00 2,68 0,59 2,50Recompensa Contingente - CR 2,84 0,78 4,00 2,96 0,54 2,42Gestión por Excepciones (Activa) - MBEA 1,67 0,92 4,00 2,42 0,41 2,04Gestión por Excepciones (Pasiva) - MBEP 1,02 0,79 4,00 1,09 0,52 2,04Liderazgo "Laissez-faire" - LF 0,66 0,72 4,00 0,86 0,53 2,25Esfuerzo Extra - EE 2,78 0,94 4,00 2,97 0,64 2,33Efectividad - EFF 3,09 0,78 4,00 3,15 0,53 1,92Satisfacción - SAT 3,09 0,91 4,00 2,96 0,63 2,25
Frecuencia0,00 = Nunca1,00 = Rara vez2,00 = Algunas veces3,00 = Muy seguido4,00 = Frecuentemente, si no es siempre
1/ Fuente: (Avolio, & Bass, 2004)
Al analizar la tabla IV-5, la gestión por excepcion es (activa) presenta la mayor diferencia con
respecto a los datos recopilados en los formularios diligenciados en Estados Unidos; en el caso
colombiano se encontró una frecuencia 0,75 puntos m ayor, así como la desviación estándar mas
baja (0,41). Por lo anterior, se podría entender qu e los gerentes del sector automotriz colombiano
presentan una mayor tendencia a la utilización de e squemas de incentivos basados en sanciones y
castigos. Otra variación importante corresponde al liderazgo “Laissez-faire” cuya media aumentó
Página 50 de 61
en un 29,8% para el caso colombiano. Por otra parte , la influencia idealizada (Comportamiento) y la
efectividad fueron las variables que presentaron el menor rango de respuestas (valor < 2,00), lo
que sugiere una mayor homogeneidad con respecto a e stos dos aspectos, en la percepción que
tienen los colaboradores de los líderes del sector automotriz.
Tabla IV-6. Estadísticas descriptivas del MLQ de lí deres
Estados Unidos 1/ Colombia - Sector AutomotrizN = 3.375 N = 50
Escala MediaDesviación
EstándarRango Media
Desviación Estándar
Rango
Influencia Idealizada (Atribuida) - II(A) 2,95 0,53 3,50 2,89 0,57 2,67Influencia Idealizada (Comportamiento) - II(B) 2,99 0,59 3,75 3,13 0,53 3,00Motivación Inspiracional - IM 3,04 0,59 3,50 3,32 0,61 3,25Estimulación Intelectual - IS 2,96 0,52 3,50 3,18 0,48 1,75Consideración Individualizada - IC 3,16 0,52 3,00 3,10 0,48 2,00Recompensa Contingente - CR 2,99 0,53 3,50 3,15 0,52 2,75Gestión por Excepciones (Activa) - MBEA 1,58 0,79 4,00 2,42 0,70 2,50Gestión por Excepciones (Pasiva) - MBEP 1,07 0,62 4,00 0,97 0,65 2,50Liderazgo "Laissez-faire" - LF 0,61 0,52 3,50 0,78 0,56 2,00Esfuerzo Extra - EE 2,79 0,61 4,00 3,37 0,42 1,67Efectividad - EFF 3,14 0,51 3,75 3,28 0,40 1,75Satisfacción - SAT 3,09 0,55 3,50 3,26 0,47 2,00
Frecuencia0,00 = Nunca1,00 = Rara vez2,00 = Algunas veces3,00 = Muy seguido4,00 = Frecuentemente, si no es siempre
1/ Fuente: (Avolio, & Bass, 2004)
La tabla IV-6, que presenta las estadísticas descri ptivas para el caso de la percepción que tiene los
líderes de sí mismos, muestra diferencias más marca das entre los gerentes colombianos y los
estadounidenses para la media de las calificaciones . Por el contrario, la desviación estándar
presenta diferencias muy pequeñas entre estos dos g rupos. En forma consistente con los
resultados de la tabla IV-5, la gestión por excepci ones (activa) presenta la diferencia más alta en la
media, siendo superior en 0,84 para el caso colombi ano. Esto apoya el planteamiento de una
amplia difusión de incentivos basados en sanciones y castigos, puesto que los mismos gerentes lo
reconocen como un comportamiento de uso frecuente e n al interior de sus procesos de liderazgo.
Por otra parte, los líderes del sector automotriz s e consideran más efectivos que sus pares
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estadounidenses (la diferencia asciende a 20,9%). A sí mismo, la influencia idealizada
(Comportamiento) y la efectividad fueron las variab les que presentaron el menor rango de
respuestas (valor < 2,00), lo que sugiere una mayor homogeneidad con respecto a estos dos
aspectos, en la percepción que tienen de si mismos los líderes del sector automotriz.
Tipo de Compromiso Organizacional
Afectivo, 98.5%
de Continuidad, 1.5%
El gráfico de composición por tipo de compromiso or ganizacional presenta.
Página 52 de 61
V. Conclusiones y recomendaciones
A. Conclusiones
La consecución de los objetivos empresariales por p arte de los diferentes gerentes se realiza
mediante un proceso contingente de gestión donde se emplean, con mayor o menor frecuencia,
diferentes comportamientos de liderazgo de acuerdo con las características particulares de cada
situación. Dependiendo del énfasis que tengan los c omportamientos asociados a la motivación,
inspiración, apelación a las necesidades individual es de crecimiento, al uso de incentivos como
beneficios o sanciones, o al otorgamiento de total libertad a los colaboradores para la definición de
objetivos y la forma en que estos se alcancen, se d efinirá el estilo característico de liderazgo de
cada gerente. Los estilos de liderazgo considerados son el Transformacional caracterizado por el
carisma y la empatía, el Transaccional constructivo asociado a la entrega de recompensas por el
cumplimiento de objetivos, el Transaccional correctivo donde prima la aplicación de sanciones por
cumplimientos por debajo de los objetivos, y el No Transaccional que corresponde a
comportamientos pasivos y elusivos.
El desarrollo de estilos de liderazgo Transformacio nales tiende a ser mayor en las organizaciones
que presentan una mayor diversidad cultural entre s us miembros, en las que cuentan con
estructuras organizacionales más planas o con proce sos de toma de decisiones descentralizados;
por el contrario, las organizaciones con estructura s burocráticas o con grandes diferencias en el
poder detentado por sus miembros favorecen un estil o Transaccional (Limsila, & Ogunlana, 2008).
Las empresas que participaron en el estudio se dedi can fundamentalmente a actividades
comerciales y cuentan con estructuras relativamente planas, pero con una baja descentralización
en la toma de decisiones; esto resulta consistente con la preponderancia, aunque no tan marcada,
del estilo de liderazgo Transaccional Constructivo, donde los procesos de alineamiento de objetivos
se dan más a través de esquemas de incentivos por e l cumplimiento de metas que por una
Página 53 de 61
identificación con la visión de futuro de los líder es. Las empresas del sector automotriz
consideradas en este estudio están enfocadas en la comercialización de vehículos, repuestos y
servicio, cumpliendo con políticas y objetivos de v entas definidos por sus respectivas matrices y
plantas ensambladoras; esta condición las lleva a d esarrollar una cultura fundamentada en la
implementación de estándares de trabajo y estableci miento de metas de desempeño apoyadas con
frecuencia en esquemas de compensación variable. Da do que los elementos anteriores son
característicos del estilo de liderazgo transaccion al constructivo, la amplia difusión de este estilo de
liderazgo resulta consistente con las característic as generales de las empresas del sector. Esta
condición podría resultar positiva para las empresa s en la medida en que promueva el desarrollo
del compromiso organizacional de continuidad, a tra vés de esquemas de beneficios competitivos
frente a otros empleadores.
El compromiso organizacional esta asociado a la ide ntificación e involucramiento de los individuos
con la organización a la que pertenecen. En este se ntido, el compromiso considera aspectos como
la identificación con las metas y valores de la org anización, el deseo conservar algunos elementos
que se valoran de la misma, o el sentimiento de obl igación a permanecer en esta. Así mismo, se
encuentra que un alto compromiso esta positivamente relacionado con la obtención de los objetivos
organizacionales, particularmente a través del esfu erzo extra y la efectividad en la interacción con
los diferentes niveles de la organización.
Al analizar las encuestas realizadas a gerentes del sector automotriz se válido que el liderazgo
Transformacional presenta una relación positiva con el compromiso o rganizacional. Sin embargo,
no se halló evidencia suficiente que apoye la presu nción de que un estilo de liderazgo
Transformacional genera un mayor compromiso organizacional que otro s estilos, aunque se
presentan indicios en este sentido. En todo caso, l os resultados de este estudio validan que los
comportamientos propios del liderazgo Transformacional se encuentran positivamente relacionados
con el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfac ción con el liderazgo. Adicionalmente, estudios
previos (Erkutlu, 2008) indican que este estilo lle va a una mayor satisfacción, compromiso,
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motivación y productividad. Por el contrario, los e stilos Transaccional correctivo y No Transaccional
se encuentran negativamente relacionados con el esf uerzo extra, la efectividad y la satisfacción, y
según los estudios previos mencionados anteriorment e, conducen a una menor satisfacción y
compromiso, a una alta rotación de personal, y en a lgunos casos incluso al sabotaje.
Por otra parte, se encontró que el estilo de lidera zgo Transaccional constructivo también esta
relacionado positivamente con el esfuerzo extra, la efectividad y la satisfacción. Sin embargo, no
hay evidencia suficiente de que exista una relación positiva con el compromiso organizacional, solo
indicios. Con base en lo anterior, se concluye que este estilo de liderazgo también resulta
conveniente para las empresas, aunque parezca prese ntar menos ventajas que el estilo
Transformacional.
Por lo tanto, ante la pregunta sobre qué estilo es más conveniente para una compañía, el basado
en el carisma y la empatía o el soportado por incen tivos, la respuesta es que depende de cada
situación particular. Los comportamientos basados e n la aplicación de sanciones y los pasivos-
elusivos se deben evitar. Por el contrario, el uso de comportamientos Transformacionales y
Transaccionales constructivos es conveniente para e l desarrollo de las empresas. El reto para la
alta dirección consiste, en primer lugar, en crear entre los gerentes una conciencia crítica sobre la
importancia del liderazgo; puesto que sus acciones, sean intencionales o no, afectan las acciones y
actitudes de sus colaboradores (Erkutlu, 2008). En segundo lugar, como compañía realizar los
procesos de selección y asignación de gerentes teni endo en cuenta sus estilos de liderazgo, y
como gerente seleccionar cuidadosamente los comport amientos que se deben emplear, de forma
que el estilo predominante sea el más efectivo de a cuerdo con el nivel gerencial, las condiciones
del cargo, o los elementos particulares de cada sit uación. De esta forma, la alta gerencia puede
enfrentar mejor los retos que presenta el entorno d e negocios y favorecer la consecución de las
metas organizacionales.
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Los resultados de este estudio acarrean varias impl icaciones prácticas para distintas áreas de las
empresas. En el caso de los departamentos de gestió n humana, brinda criterios formales para
ayudar en la identificación de los candidatos con e l mejor potencial para ocupar cargos que
incluyan entre sus responsabilidades el manejo de p ersonal. Adicionalmente, la identificación
apropiada del estilo de liderazgo predominante cons tituye una herramienta de gran utilidad, porque
permite establecer programas de capacitación para f ortalecer las competencias de los actuales
gerentes y mejorar su desempeño futuro (Barling, We ber, & Kelloway, 1996). Por otra parte, los
departamentos de planeación estratégica pueden trab ajar en el desarrollo de líderes
Transformacionales, como una de sus iniciativas est ratégicas para soportar el cumplimiento de los
objetivos de mediano y largo plazo. En particular, dado que a través de las relaciones positivas
entre comportamientos Transformacionales y resultados como efectividad y compromiso, se puede
apoyar el éxito y sostenibilidad de la organización (Erkutlu, 2008). Adicionalmente, facilita el
desarrollo del alineamiento con la misión, visión y valores corporativos; a la vez que genera las
condiciones para un clima laboral superior. Este me jor clima esta soportado en las mayores
oportunidades de desarrollo personal y profesional, dado el mayor respeto y compresión de las
necesidades individuales de los empleados, así como en el fomento de una participación más
amplia en el desarrollo de soluciones creativas e i nnovadoras para los problemas de la compañía.
B. Recomendaciones para futuras investigaciones
Este estudio fue sujeto a algunas limitaciones que pueden ser consideradas en futuras
investigaciones. En primer lugar, se puede ampliar la información demográfica de los encuestados
con el propósito de definir los perfiles generales tanto de líderes como de colaboradores. Por
ejemplo se pueden incluir variables como nivel de e studios o antigüedad en la compañía, las
cuales pueden afectar tanto el conocimiento y perce pción del líder, como las condiciones de base
para la generación de compromiso organizacional de continuidad o normativo. Así mismo, la
aplicación de la prueba OCQ a los líderes podría ap ortar información valiosa sobre el nivel de
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motivación de los líderes y su relación con el comp romiso de los subalternos. Por otra parte, la
aplicación de pruebas MLQ y OCQ a colegas y supervi sores de los líderes, permitiría tener un
panorama más completo de su perfil como líder. En p articular, dado que estos terceros pueden ser
más críticos sobre los comportamientos del líder y podrían presentar una menor tendencia a
otorgar calificaciones comúnmente aceptadas como po sitivas, pero que no reflejen adecuadamente
los comportamientos presentados por el líder.
El plazo de respuesta para las encuestas fue relati vamente corto, una semana por empresa, y
puede coincidir con picos de estrés y alta carga la boral. Esto sumado a que la participación en el
estudio era voluntaria, limita el número de líderes y colaboradores encuestados. Esto genera que la
muestra fuera de solo 50 líderes y que para algunos gerentes no se alcanzara el número mínimo
de subalternos requerido para incluir los datos en el análisis. Por otra parte, un nivel excesivo de
estrés o carga laboral puede generar un diligenciam iento impreciso de los formatos.
Los resultados de este estudio se basan en encuesta s aplicadas en empresas comercializadoras
de vehículos, pero resultaría interesante validar s i las tendencias observadas se conservan al
incluir empresas ensambladoras, constituyendo una m uestra más representativa del sector
automotriz. Las ensambladoras parecerían contar con estructuras más burocráticas, con mayores
diferenciales en formación profesional y niveles je rárquicos, que podrían generen dinámicas de
liderazgo diferentes.
Finalmente, una investigación longitudinal permitir ía entender mejor como funcionan las mecánicas
de liderazgo, los resultados del liderazgo y el com promiso organizacional en el tiempo. Pueden
surgir cambios en el estilo de liderazgo y en el co mpromiso organizacional, asociados a las
diferentes etapas del ciclo de vida de la organizac ión. En especial por efecto de cambios
significativos en alta gerencia, ciclos de crecimie nto o de crisis, fusiones, escisiones o
reorganizaciones empresariales. Se plantea que el e stilo Transformacional resulta más importante
durante los períodos de formación o crecimiento de las empresas (Erkutlu, 2008), o que el
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compromiso puede verse afectado negativamente por p eríodos de crisis que bajan la moral de los
empleados.
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