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Despliegue Estratégico
Un Instrumento de Cambio
Octubre 2008
Equipo Asesor
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
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Contenido
1.- Introducción
2.- CMI Institucional
3.- Alineamiento Horizontal
4.- Alineamiento Vertical
5.- Gestión del Riesgo
6.- Definiciones
3 6
13 26 36 37
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
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1. Introducción
La “LEY ORGÁNICA DE RESPONSABILIDADES, ESTABILIZACIÓN Y TRANSPARENCIA FISCAL” en sus artículos No.1 y No.2 Establece la obligatoriedad que tienen todas las instituciones del sector público de elaborar sus planes plurianuales (que contengan objetivos, metas, lineamientos estratégicos y políticas para la gestión Institucional) para cuatro años, como un instrumento para “orientar las decisiones de gasto y de inversión pública con carácter obligatorio”; y complementariamente requiere que los planes incluyan las metas que “se expresarán mediante indicadores cuantitativos y cualitativos”, sobre los cuales se realizará la fase de: evolución, seguimiento y monitoreo del plan plurianual. Por otra parte, la “LEY ORGANICA DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO”, establece que el sistema de control tendrá como objetivo principal el de examinar, verificar y evaluar “las siguientes gestiones: administrativa, financiera, operativa: y, cuando corresponda gestión medio ambiental de las instituciones del Estado y la actuación de sus servidores; para lo cual, en el examen, verificación y evaluación de estas gestiones, se aplicarán los indicadores de gestión institucional y de desempeño, y se incluirán los comentarios sobre la legalidad, efectividad, economía y eficiencia de las operaciones y programas evaluados”. Para el diseño e implementación del SIG se utilizarán las mejores prácticas de la administración moderna, tales como:
Gestión por Procesos, Gestión por Directrices, Administración de la Calidad Total TQM,
MEDIO AMBIENTE
ESTRATEGICO
PROCESOS
GESTION DELTALENTO HUMANO
Lesiones y/oenfermedades
humanas
INFORMACION
GESTIÓNAMBIENTALISO 14000
GESTIÓNDEL RIESGOISO 17799
GESTION DELA CALIDAD
ISO 9001
SALUD OCUPACIONALSEGURIDADISO 18000
MEDIO AMBIENTE
ESTRATEGICO
PROCESOS
GESTION DELTALENTO HUMANO
Lesiones y/oenfermedades
humanas
INFORMACION
GESTIÓNAMBIENTALISO 14000
GESTIÓNDEL RIESGOISO 17799
MEDIO AMBIENTE
ESTRATEGICO
PROCESOS
GESTION DELTALENTO HUMANO
Lesiones y/oenfermedades
humanas
INFORMACION
GESTIÓNAMBIENTALISO 14000
GESTIÓNDEL RIESGOISO 17799
GESTION DELA CALIDAD
ISO 9001
SALUD OCUPACIONALSEGURIDADISO 18000
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Cuadro de Mando Integral, Mejoramiento Continuo, entre otras.
Para lo cual de ser necesario, se recurrirá a alianzas estratégicas, y de asesorías especializadas. De lo visto anteriormente, se puede colegir, la necesidad de diseñar el Sistema Integrad de Gestión Institucional de la CGE SIGI-CGE, acorde con los adelantos y mejores prácticas ya definidas.
El Modelo de Gestión Estratégico de la CGE, se encuentra formado por los elementos básicos del conocido “Ciclo de Gestión “o “Ciclo PHVA” en el que: P = Planificar, H = Hacer,
V = Verificar
A = Actuar (acciones de mejora)
Se constituyen en los elementos claves del quehacer institucional en todos los niveles, ya que sustentan la elaboración
de planes de mejoramiento, de donde se debe obtener como resultado: altos niveles de calidad, eficacia y eficiencia. Por otra parte, el SIGI-CGE permitirá sentar las bases sobre las cuales se propongan planes que incidan en el mejoramiento continuo organizacional, de igual manera se garantiza que el sistema de control disponga de mecanismos propios de verificación y evaluación que promuevan la objetividad y el seguimiento a la gestión. La CALIDAD, se constituye en el componente central del Sistema, la cual debe ser parte del comportamiento y modo de actuar permanente del talento humano que conlleve al establecimiento de la cultura (aptitud y actitud) de: atención al cliente, autocontrol, la consecución de altos niveles de competitividad y respondabilidad. El Cuadro de Mando Integral CMI (o BSC por sus siglas en ingles), se constituye en la primera herramienta empleada para traducir la estrategia institucional en elementos operativos, Ya que permite llevar al planeamiento estratégico desde
POLITICAS PLA
NIF
ICA
CIO
NIM
PLA
NT
AC
ION
OPERACIÓN
SISTEMATIZACIONMEDICION Y
SEGUIMIENTO
REV
ISIO
N
y
AU
DIT
OR
IAS
A.
PR
EV
EN
TIV
A
A.
CO
RR
EC
TIV
A
MEJORAMIENTO
CONTINUO
PP
HHVV
AA
Modelo de Gestión
Estratégica
Modelo de Modelo de GestiGestióónn
EstratEstratéégicagica
POLITICAS PLA
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OPERACIÓN
SISTEMATIZACIONMEDICION Y
SEGUIMIENTO
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MEJORAMIENTO
CONTINUO
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Modelo de Gestión
Estratégica
Modelo de Modelo de GestiGestióónn
EstratEstratéégicagica
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la perspectiva de un ejercicio puramente académico hacia su transformación como sistema medular de la organización. En consecuencia, la principal razón que lleva a la adopción de nuevos modelos de gestión basados en indicadores, es la búsqueda de la excelencia organizacional.
De esta manera en la medida en que se avance dentro de un sistema de administración que haga posible la rendición de cuentas y la trazabilidad de los procesos, será entonces posible un mejor desempeño de la Contraloría en el cumplimiento de su misión.
El presente documento, se constituye en la primera referencia documentada, del empleo del CMI en la CGE, en especial por el
despliegue detallado de las estrategias institucionales, traducidas en
Mapas Estratégicos y Tableros de Control por unidad operativa, mediante el alineamiento horizontal/vertical y la incorporación de la
variable Riesgo en los diferentes niveles de despliegue.
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2. CMI Institucional 2.1 Del Cuadro de mando Integral Institucional CMI (BSC por siglas en ingles) Bajo la metodología del Cuadro de Mando Integral (BSC), se dice que la “estrategia no se puede aplicar sino se comprende, y no se comprende sino se puede describir”. Uno de los propósitos de construir el Mapa estratégico de la Contraloría CGE, es la de describir en forma clara, uniforme y coherente la estrategia genérica que se pretende ejecutar para poder alcanzar la Visión de futuro. El mapa Estratégico expone de qué forma la CGE crea Valor público. Por ello se muestra una representación visual de las relaciones causa efecto entre los componentes de la estrategia de la organización. El Mapa Estratégico añade una segunda capa de detalles en el que ilustra la dinámica temporal de una estrategia; también añade un nivel de detalle que mejora la claridad y el foco de interés.
Nuestro Mapa Estratégico, da respuesta a las preguntas planteadas en cada una de las perspectivas (grandes temas de organización) y los expresa a modo de objetivos estratégicos en cada una de ellas y representa sus relaciones causales.
“Las organizaciones no pueden gestionar lo que no pueden medir” “Así mismo, no se puede medir lo
que no se puede describir”
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El mapa está diseñado para que el lector identifique y entienda los resultados que se van a lograr, y cómo se van a lograr; adicionalmente, le permitirá identificar los puntos clave de medición y control que hacen al logro de los objetivos, y finalmente, se constituirá en el eslabón necesario entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
2.2 Creación de Valor Público La CGE logrará crear valor público diferenciado y sustentable mediante la potenciación de sus Activos intangibles: Capital Humano, bases de datos y sistemas de información, procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con clientes, capacidad de innovación y cultura organizacional. Ello permite acercarse más y mejor a la nueva economía del conocimiento y los servicios públicos. El Mapa Estratégico de la CGE se encuentra estructurado en las siguientes perspectivas (dimensiones o medidas que se seleccionan para monitorear el desempeño organizacional):
Perspectiva Generación de Valor Público La perspectiva de Valor Público, refleja los objetivos de un grupo importante de entidades y organismos públicos y privados a ser cumplidos por el organismo de control. La satisfacción de las partes interesadas y de los clientes (entidades públicas y privadas que fueron examinadas), y en consonancia con la Misión, crean una arquitectura estratégica de temas de eficacia y eficiencia que generan productividad y crecimiento para lograr valor público institucional. En esencia, esta perspectiva mide el grado de satisfacción de las entidades y organismos del Estado, personas jurídicas de derecho privado con participación estatal y en forma indirecta a la sociedad en general, frente al ejercicio del control gubernamental que ejerce la Contraloría General del Estado.
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Perspectiva de Gestión de la Calidad del control El valor público se crea mediante procesos internos de gestión: La Contraloría, al focalizarse en los pocos procesos internos clave que brinden la propuesta de valor público diferenciado, podrá mejorar la productividad y sostener la capacidad de la organización. Los procesos internos en los que la CGE debe ser excelente y a los cuales debe controlar su desempeño son:
Procesos gobernantes: El macro proceso de Gestión Estratégica de la CGE, debe enfocarse en: fortalecer el Sistema de Planificación estratégico y operativo, en desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos estratégico y operativo e implantar, el Sistema de Control de Gestión Institucional.
Procesos operativos: Su orientación es el de conceptualizar, sistematizar y fortalecer los diferentes mecanismos de control gubernamental.
Procesos Habilitantes: Mediante la Gestión de la Calidad, se busca implementar y perfeccionar los procesos de: Gestión de clientes, innovación y el aseguramiento de la calidad de nuestros servicios.
Complementariamente esta perspectiva nos permitirá medir la eficacia y eficiencia de los procesos necesarios para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y por ende de su Misión.
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Perspectiva de Desarrollo Humano, Tecnológico y Cultural Esta perspectiva mide la capacidad institucional para desarrollar competencias organizacionales de dirección y personales; así mismo, mantener un clima, cultura y cambio organizacional y la mejora continua de los procesos, utilizando adecuadamente tecnologías que faciliten el cumplimiento de la Visión Institucional.
Perspectiva Excelencia Operativa Esta perspectiva mide el grado de optimización en el empleo de los recursos institucionales orientados a impulsar la gestión estratégica institucional.
En definitiva, en nuestro Mapa Estratégico, se identifican tres componentes claves generadores de valor público:
Capital Humano (Talento Humano): se orienta hacia el desarrollo
de las habilidades, competencias, conocimientos de los funcionarios.
Capital de Información y Desarrollo Tecnológico: permite disponer de bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica;
Capital Organizacional: comprende el fortalecimiento de la Cultura Organizacional, el alineamiento del personal hacia la estrategia, el liderazgo, el trabajo en equipo y la gestión del Conocimiento.
La expresión gráfica de las hipótesis en las que se sustentan las estrategias institucionales y caracterizan a los macro modelos conceptuales organizacionales de primer nivel, son:
Mapa Estratégico Institucional CGE Tablero de Control Institucional CGE
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2.3 Mapa Estratégico Institucional CGE
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2.4 Tablero de Control Institucional CGE
El Tablero de Control, nos permite expresar los objetivos estratégicos y los objetivos específicos mediante indicadores (cualitativos y cuantitativos), en los cuales se ha identificado fundamentalmente: nombre, fórmula, línea base, meta y criterio de aceptación (alerta temprana).
OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVO ESPECIFICO NOMBRE FORMULA L.BASE META CRITERIO
Fortalecer la Imagen de la Contraloría y
generar Valor público
Indice de credibilidad de
la CGE ante la opinión
pública.
No. Opiniones favorables x 100
No. Total de opiniones recogidas50%
Lograr hasta el 2012 que la CGE
alcance una opinión favorable de
su Gestión superior al 80%
I > 50% V
50% > I > 25% A
I < 25% R
Nivel de participación
ciudadana
No. Spots publicitariosx 100
No. Sports publicitarios planificados5%
Llegar al menos a 5 regionales
del país a través de spots
publicitarios, hasta el 2010
I > 90% V
90% >I > 75% A
I < 75% R
Nivel de atención de
quejas y denuncias
No. Q-denuncias atendidas x 100
No. Q-Denuncias recibidas70%
Atender e informar de los
resultados de Q-D al 100% en el
periodo 2009-20012
I > 90% V
90% >I > 70% A
I < 70% R
Promover la transparencia y rendición
de cuentas
Nivel de transparencia y
rendición de cuentas.
No. Informes presentados x 100
No. Informes aprobados30%
Alcanzar en el 2012 el 100% de
cumplimiento de la Ley de
transparencia y Rendición de C.
I > 95% V
95% >I > 85% A
I < 85% R
Consolidar las Alianzas EstratégicasNivel de relacionamiento
interno y externo
No. Convenios en ejecución x 100
No. Convenios suscritos30%
Ejecutar al menos un convenio
anual de los suscritos
I > 95% V
95% >I > 85% A
I < 85% R
Fortalecer el Sistema de Planificación
Estratégica y Operativa así como el
Desarrollo Organizacional de la
Contraloría
Grado de cumplimiento
de los objetivos del PEI
2009-2012
No. de Objetivos alcanzadosx100
No. Total de objetivos del Plan25%
Lograr hasta el 2012 que la CGE
mejore los resultados de su
gestión en un 30% mas con
respecto al 2008
I > 95% V
95% >I > 80% A
I < 80% R
Desarrollar el Sistema de Control de
Gestión Estratégico y operativo.
Nivel de implantación del
sistema de Control de
Gestión
No. proyectos ejecutados SCGEOx 100
No. proyectos planificados SCGEO0%
Hasta el fin del año 2010 se
encuentra implementado SCGEO
en el 100%.
I > 95% V
95% >I > 80% A
I < 80% R
Nivel de implementación
del Sistema de Gestión
de Riesgos Estratégico y
Operativo
No. proyectos ejecutados SGREOx100
No. proyectos planificados SGREO0%
Hasta el fin del año 2010 se
encuentra implementado SGREO
en el 100%.
I > 95% V
95% >I > 80% A
I < 80% R
Grado de Disminución
del Riesgo Institucional
No. de Riesgos mitigados x100
No. Riegos Estr. y Operat. identificados15%
Alcanzar en el 2012 una
adecuada gestión de Riesgos
Institucionales, con nivel de
certeza mayor al 80%.
I > 80% V
80% >I > 70% A
I < 70% R
Fortalecer el Sistema de Control Interno
de las entidades públicas.
Nivel de mejoramiento
del sistema de Control
Interno
No.actualizaciones de conocimiento
brindadas x100
No actualizaciones planificadas
30%
Lograr hasta el 2012 que el
Sistema de Control Interno
mejore en un 20% en referencia
de la línea base del 2008.
I >60% V
30% < I < 60% A
I < 30% R
Nivel de Cobertura del
Control Gubernamental
No.de Entes sujetos de acciones de
control x100
No. Total de entes del catastro
40%
Alcanzar hasta el 2012 un nivel de
cobertura superior al 75% de
entes relevantes.
I >75% V
75% >I > 60% A
I < 60% R
Grado de impacto del
control externo
No. Entidades con novedades en el
periodo anterior x 100
No. Entidades con novedades en el
período actual
0%
Lograr que en el 2012 se
aumente el impacto de la gestión
de la CGE en un 50%
I >50% V
50% >I > 30% A
I < 30% R
Nivel de aplicabilidad de
las recomendaciones
No. Recomendaciones aplicadasx100
No. De recomendaciones emitidas40%
Alcanzar hasta el 2012 que el
sistema de control externo mejore
en un 20% respecto a la linea
base
I >75% V
75% >I > 60% A
I < 60% R
Promocionar y consolidar el Sistema de
Control Gubernamental Participativo
Nivel de consolidación
del sistema de control
gubernamental
participativo
No. Examenes ejecutados
conjuntamente con otros organismos de
controlsx100
No. De examenes planificados
0%
Realizar hasta el 2010, 10
examenes conjuntos entre
organismos de control
I >8% V
8% >I > 5% A
I < 5% R
Actualizar la reglamentación y
normatividad internas.
Grado de actualización
de la Normatividad
No.Normas y reglam. actualizadosx100
No total de Normas, Reglam. Por
actualizar
10%
Lograr hasta el 20012 que al
menos el 95% e la normativida y
reglamentación de CGE se
encuentra actualizada, difundida y
aplicada.
I >95% V
95% >I > 70% A
I < 70% R
Fortalecer el proceso de
desconcentración de las competencias a
las direcciones regionales y delegaciones
provinciales.
Nivel de fortalecimiento
de la desconcentración
No.de D.R. y D.P. desconcentradasx100
No. total de Direcciones R. y
Delegaciones P.
10%
Alcanzar en el 2012 un nivel de
desconcentración del 70% de la
Direcciones regionales y
Delegaciones Provinciales.
I >70% V
70% >I > 50% A
I < 50% R
Definir y regular las relaciones con las
Auditorías Internas.
Nivel de coordinación con
las Auditorias Internas
No.de acciones coord. Cumplidas
A.I.x100
No. total de acciones planificadas
50%
Lograr hasta el 2012 un 100% de
coordinación con las Auditorias
Internas.
I >80% V
80%> I > 70% A
I < 70 R
Brindar asesoría técnica de calidad
cuando se lo requiera.
Nivel de oportunidad en
la atención de consultas.
No.Consultas atendidas dentro de
plazox100
No total de consultas recibidas
65%
Disminuir en un 50% los tiempos
de duración de los procesos en la
atención de consultas.
I > 50% V
50% >I > 25% A
I < 25% R
Grado de identificación
de los procesos
misionales
No.procesos misionales caracterizadosx100
No. Total de procesos misionales
identificados
0%
Hasta el 2010, caracterizar el
100% de los procesos
identificados
I ≥ 90% V
90% >I > 75% A
I < 75% R
Grado de optimización de
los procesos misionales
No.procesos optimizadosx100
No. Total de procesos medulares existentes0%
Alcanzar en el 2012 un alto nivel
de Gestión por Procesos en la
CGE
I ≥ 90% V
90% >I > 75% A
I < 75% R
Nivel de simplificación de
procedimientos
misionales
No.procedimientos simplificadosx100
No. Total de procedimientos vitales20%
Alcanzar a optimizar y simplificar
en el 2012, los procedimientos
operativos y adminsitrativos de
los servicios que brinda la CGE.
I ≥ 95% V
95 >I > 80% A
I < 80 R
Alcanzar y mantener la certificación del
Sistema de Gestión de Calidad y
excelencia, según estándar NTE ISO
9001 2001.
Porcentaje de
implementación del Sistema
de Gestión de Calidad
No.Actividades cumplidas del Planx100
No. Total de actividades planificadas0%
Lograr hasta el 2012 que el
Sistema de Gestión de Calidad de
la CGE sea certificado en
especial los procesos misionales
I = 100% V
100 >I > 85% A
I < 85 R
Fortalecer el Sistema de Control
externo.
PE
RS
PE
CT
IVA
G
EN
ER
AC
IO
N
DE
VA
LO
R P
UB
LIC
O
Modernizar y fortalecer los
diferentes mecanismos de
control Gubernamental, con
observancia de los principios
constitucionales y que
constituyen las herramientas
necesarias para asegurar
oportuna y eficazmente la
transparencia de la
administración pública
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
GE
ST
ION
DE
LA
CA
LID
AD
DE
CO
NT
RO
L
Consolidar el Proceso de
Mejoramiento Continuo de
los procesos Gobernantes,
misionales y de apoyo de la
Contraloría General del
Estado.
Implantar la Gestión por Procesos como
parte de un componente estructural
para la mejora organizacional.
TABLERO DE CONTROLDIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONAL INDICADORES
Conducir a la Contraloría
General del Estado hacia la
mejora de su desempeño
Conducir a la Contraloría
General del Estado
hacia la mejora de su
desempeño
Fortalecer los procesos de participación
ciudadana en el ejercicio del Control
Gubernamental
Desarrollar el Sistema de Gestión de
Riesgos Estratégico y operativo.
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Estos indicadores responden a ¿cómo saber cuando una determinada acción ha tenido éxito y cuándo no?. En general los indicadores son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretender alcanzar con un objetivo específico establecido. El Sistema de seguimiento y evaluación institucional de la Contraloría General del Estado, se alimentará de la información contenida en el Tablero de Control, lo que permitirá mediante los indicadores elaborados, contrastar el avance u obtención de las operaciones, productos, resultados e impactos en función a sus metas planificadas. Las evaluaciones del desempeño posibles de aplicar en nuestro caso son: insumos, nivel de actividad, resultados (output), impactos (outcomes), productividad, costos, satisfacción de usuarios y calidad y tiempo de respuesta del servicio. Estas medidas son utilizadas para verificar la economía, la eficacia y la efectividad con la que la CGE realiza sus actividades.
Mejorar las condiciones laborales y el
clima organizacional
Indice de Clima
Organizacional
No. De opiniones positivasx100
No. Total de encuestas0%
Lograr en el 2012, el nivel de
percepción media alta del clima
laboral y la cultura organizacional
alcance como mínimo 85%
I >85% V
85% >I > 70% A
I < 70% R
Porcentaje de cargo con
roles críticos con Periles
de Competencias
No. Personal cumple perfiles RC x100
No.Total personal roles críticos10%
Lograr hasta el 2012 en la CGE
que al menos el 95% del personal
con Roles Críticos cumpla los
perfiles de competencias
I > 95% V
95% >I > 85% A
I < 85% R
Nivel de mejoramiento de
la capacitación impartida
No. de temarios y contenidos revisados y
mejoradosx100 No.
De temarios y contenidos vigentes
10%
Lograr hasta el 2012 un 100% de
temarios y contenidos
actualizados para capacitación
impartida
I > 95% V
95% >I > 85% A
I < 85% R
Nivel en que la
capacitación satisface los
requerimientos
institucionales
Necesidades de capacitación atendidas
x100
Necesidades de capacitación
identificadas
20%
Alcanzar en el 2012 que se
atiendan la totalidad de las
necesidades de capacitación de
la CGE.
I > 95% V
95% >I > 75% A
I < 75% R
Fortalecer la cultura organizacional y
práctica de valores mediante la
formación ética de los funcionarios.
Nivel de cumplimiento
Código de Etica
No. Parámetros Específicos que se
cumplenx100
No. Total Parámetros del código de Etica
0%
Mantener un nivel de
cumplimiento del 100% del código
de ética y código del Auditor hasta
el año 2010
I = 100% V
100% >I > 95% A
I < 95% R
Potenciar el liderazgo y el trabajo en
equipo
Nivel de conformación de
equipos de alto
desempeño
No. de Equipos Conformados x
especialización o sectores x100
No. De Equipos previsto conformar
30%
Integrar hasta el 2012 equipos de
alto desempeño, organizados por
especialización o sectores
I = 90% V
90% >I > 75% A
I < 75% R
Diseñar el Sistema Integrado de Gestión
del Talento Humano.
Nivel de implantación del
Sistema de Talento
Humano
No. Módulos del Sistema implantados
x100
No. Módulos de Sistema diseñados
0%
Lograr hasta el 2012 una
completa implementación de los
módulos del Sistema Integrado
de Gestión del Talento Humano.
I = 100% V
100% >I > 95% A
I < 95% R
Renovar el parque tecnológico
(hardware y software)
Nivel de desarrollo
tecnológico alcanzado.
No.de unidades en las que se implantó
los sistemasx100
No.unidades previstas por implantar
30%
Alcanzar en el 2012 un nivel de
desarrollo tecnológco igual o
superior al cuarto quintil
I ≥ 75% V
75% >I > 25% A
I < 25% R
Desarrollar sistemas e incorporar
herramientas tecnológicas que optimicen
los procesos de control.
Nivel de operatividad de
los sistemas implantados
No.de Sistemas Operablesx100
No.Total de Sistemas requeridos30%
Ejecutar como mínimo el 95% del
Plan Estratégico de Sistemas
PEITRI aprobado para el periodo
2008-2012
I ≥ 85% V
85% >I > 65% A
I < 65% R
Calidad de los servicios
entregados
No.de Clientes satisfechosx100
No.Total de Clientes atendidos45%
Mejorar progresivamente el grado
de satisfacción de nuestros
usuarios (5% anual)
I ≥ 95% V
95% <I > 75% A
I < 75% R
Nivel de operabilidad de
los equipos y sistemas
No.de Fallos y/o caidas del Sistema
actualx100
No.de fallos y/o caidas del sistema año anterior
30%
Disminuir en un 60% las fallas,
caidas y daños del sistema y
equipos.
I ≥ 60% V
69% >I > 35% A
I < 35% R
Nivel de Ejecución y
financiamiento del Plan
Estratégico C.
$ presupuesto ejecutado x 100
$ presupuesto planificado
Ejecutar por lo menos el 90% del
presupuesto institucional con
oportunidad.
I > 90% V
90% >I > 70% A
I < 70% R
Nivel de eficiencia de
procesos de adq. y
contratación
Tiempo ciclo proceso mejorado x 100
Tiempo del ciclo el proceso vigente
Disminuir en un 50% los tiempos
de duración de los procesos en el
periodo previsto.
I > 50% V
50% >I > 25% A
I < 25% R
Excelencia operativaOptimizar el empleo de los recursos
Institucionales orientados a la sostenibilidad
económico-financiera.
Desarrollar y ejecutar el Plan
Estratégico Integrado de
Tecnología y Recursos
Informáticos.
Mantener operables los equipos y
medios tecnológicos.
Contribuir a la Gestión
efectiva del Talento Humano,
para mejorar la dotación del
personal, su contribución
según sus competencias, su
compromiso y motivación en
el desempeño de sus
funciones.
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Desarrollar las capacidades y
competencias del personal de la
Contraloría, mediante el fortalecimiento
de la función de capacitación, para
lograr un excelente desempeño en las
funciones asignadas.
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3- Alineamiento Horizontal 3.1 Alineamiento Estratégico Las organizaciones actuales para lograr el éxito y en particular la CGE para agregar valor público, requieren a más de tener buenas unidades operativas, excelentes directivos, personal experimentado y motivado, de grandes esfuerzos de alineamiento. En términos generales, decimos que una organización está alineada cuando los objetivos de sus direcciones y/o departamentos son coherentes con los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, para lograr que la estrategia institucional sea llevada a cabo en forma completa, se hace necesario que la Contraloría logre el Alineamiento Estratégico. El Alineamiento Estratégico es fundamental, ya que le permite a los directores nacionales y regionales, administradores de gestión, supervisores de cualquier nivel de la organización adquirir la capacidad de:
Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades operativas en la ejecución de sus procesos, para contribuir al cumplimiento de la Visión y estrategia institucional
Coordinar el trabajo diario de todos los servidores públicos para lograr los resultados claves que persigue la institución
Orientar su esfuerzo para satisfacer las necesidades de los clientes y funcionarios (y en caso necesario: proveedores y en forma indirecta a la comunidad).
Integrar los procesos del área de Recursos humanos hacia la estrategia de la organización y así, además, desarrollar personal de alto desempeño.
Mejorar de manera continua el desempeño de las unidades, departamentos, procesos y personal.
En consecuencia, podemos definir el concepto de Alineamiento Estratégico, como la acción de: “Vincular las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso, hasta el nivel del servidor público, de tal forma de asegurar que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, tomen decisiones, actúen y trabajen para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la Organización”.
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Como todo proceso, el Alineamiento Estratégico, es susceptible de ser definido, evaluado y mejorado permanentemente. El alineamiento estratégico, es un proceso continuo de vinculación de los diferentes elementos de una organización hacia la estrategia y búsqueda de una misión y visión común para todas las personas.
El alineamiento estratégico, tiene dos dimensiones esenciales: el alineamiento horizontal (o sincronización) y el alineamiento vertical (despliegue o cascadeo).
El alineamiento horizontal significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos claves de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear valor para los clientes, los funcionarios y en forma indirecta la sociedad.
El alineamiento vertical significa la conexión entre la estrategia de
creación de valor de la organización y el trabajo diario de los funcionarios, para lograr los resultados esperados.
3.2 Alineamiento Horizontal Partiendo de los macro modelos conceptuales organizacionales de primer nivel, contenidos en la: Visión, Misión, Políticas, Objetivos Estratégicos e Indicadores de Gestión KPI (representados gráficamente por el Mapa Estratégico y el Tablero de Control de la CGE), y de la información relevada en las unidades operativas de la Contraloría General del Estado, se construyen las matrices claves para la materialización del Alineamiento Horizontal:
Matriz de priorización de Objetivos Mapa de procesos de la Contraloría
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Matriz de relaciones Cliente – Proveedor Matriz de Contribución Crítica Matriz de Sinergia QFD
3.2.1 Matriz de Priorización de Objetivos El “Método Estructurado para Análisis Multicriterio”, nos permite analizar y calificar el grado de correlación entre los distintos Objetivos Estratégicos, a través del empleo de la matriz bidimensional denominada “Matriz de Saaty” y a partir de ello, llegar a establecer el orden de prioridad para la atención de los objetivos. Los criterios de valoración empleados se ajustan a la siguiente descripción:
1 = Igual de importante 3 = Ligeramente más importante (por tanto, 1/3 = Ligeramente menos
importante)
5 = Más importante (por tanto, 1/5 = Menos importante) 7 = Bastante más importante (por tanto, 1/7 = Bastante menos
importante)
9 = Mucho más importante (por tanto, 1/9 = Mucho menos importante).
Para el caso de los Objetivos Estratégicos, los resultados de la priorización son:
Empleando los resultados obtenidos en las tres últimas columnas de la matriz, podemos concluir, que la prioridad de ejecución de los objetivos estratégicos es la siguiente: C, A, B, E y D, es decir, que en primer lugar se deben orientar los recursos institucionales hacia “Modernizar y fortalecer los procesos de Control Gubernamental” para “Conducir a la CGE hacia la mejora de su desempeño”, mediante el “Apoyo a la Gestión del Talento Humano”, la “Consolidación del proceso de Mejoramiento continuo” y la renovación del parque tecnológico. Para el caso de los Objetivos Específicos, y empleando la misma metodología, se ha logrado identificar a los objetivos “mínimos vitales” (principio de Pareto),
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que van a ser sujetos de atención en una primera instancia, y dada su naturaleza, son motivo de un análisis mas detallado. Las Matrices de Saaty correspondientes a cada objetivo y los resultados de la priorización son los siguientes: Objetivo: Conducir a la Contraloría General del Estado hacia la mejora de su desempeño
Matriz de Saaty:
Objetivos priorizados:
1 Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa así como del Seguimiento y Control
2 Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y operativo.
3 Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo.
Objetivo: Apoyar a la Gestión efectiva del Talento Humano, para mejorar la dotación del personal, su contribución según sus competencias, su compromiso y motivación en el desempeño de sus funciones. Matriz de Saaty:
Objetivos priorizados:
1 Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional
2 Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la formación ética de los funcionarios.
Objetivo: Modernizar y fortalecer los procesos de control Gubernamental observando los principios y normas aplicables que constituyen las herramientas para asegurar la oportuna y eficaz transparencia de la administración pública.
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Matriz de Saaty:
Objetivos priorizados:
1 Fortalecer el Sistema de Control externo.
2 Actualizar la reglamentación y normatividad internas.
Objetivo: Consolidar el Proceso de Mejoramiento Continuo de los procesos Gobernantes, misionales y de apoyo de la Contraloría General del Estado.
Matriz de Saaty:
Objetivos priorizados:
1 Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente estructural para la mejora organizacional.
Objetivo: Consolidar el Proceso de Mejoramiento Continuo de los procesos Gobernantes, misionales y de apoyo de la Contraloría General del Estado.
Matriz de Saaty:
Objetivos priorizados:
1 Renovar el parque tecnológico.
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3.2.2 Mapa de Procesos de la CGE La identificación de los Macro procesos de la CGE es fundamental para sincronizar el funcionamiento de todos los procesos con los Objetivos estratégicos Institucionales; de manera de cambiar la tradicional visión de flujo vertical del trabajo con énfasis en “control, poder y mando” (costos de no calidad: reprocesos, repeticiones de trabajo, demoras, controles sobre controles, entre otros) por una visión de flujo horizontal de trabajo orientada a la “creación de valor para el cliente” (en: tiempo, costo, innovación, calidad, oportunidad, entre otros), lo cual significa: entender que es lo que la estrategia demanda, cuales son los requerimientos y necesidades de los clientes y funcionarios, para crear realmente el valor que ellos esperan, que es “hacer las cosas correctas”.
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3.2.2 Matriz de relaciones Cliente Proveedor Cada una de las interrelaciones horizontales entre los diferentes macroprocesos de la cadena de valor, es mapeada, lo que significa identificar ¿quiénes son los clientes y proveedores internos ó externos de cada macroproceso? El motivo para tal análisis es el pensamiento de que “el cliente es el siguiente paso de un proceso”, obligando a los funcionarios a identificar y enfocar sus esfuerzos a los problemas e inconvenientes que afectan al siguiente paso del proceso y a enfocar esfuerzos en mantener un flujo continuo en las operaciones de la cadena de valor. La comunicación, retroalimentación y trabajo en equipo entre ejecutivos claves, clientes; y, proveedores, son lo fundamental de este proceso. Para documentar cada una de dichas relaciones, es necesario consignan en un formato la siguiente información: ¿Cuáles son las 4/5 cosas (procesos) claves que cada uno de los
macroprocesos realiza regularmente? (éstas cosas deben ser aquellas que les consumen el 80% de su tiempo)
¿Para realizar éstas cosas (procesos) claves, cuales son los insumos que requiero para realizarlas?
¿De quién (procesos/proveedores) recibo dichos insumos? (proveedores críticos, internos ó externos)
¿Qué productos entrego de esas cosas (procesos) claves? ¿A quiénes (procesos/clientes) le entrego dichos productos? (clientes
claves, internos ó externos) ¿Cuáles son los requerimientos (necesidades) que los clientes (internos ó
externos) manifiestan tener para cada uno de los servicios?
Macroproceso: PARTICIPACION CIUDADANA Código: PCI
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Requisitos
Contraloría
General
Necesidad y
concientizar
sobre la participación
ciudadana en el ámbito de
control
EDUCACION CIUDADANA
Ciudadanía
concientizada
que participa activamente
Sociedad Sustentados
en principios,
valores éticos y control
social
Grupos organizados
Ciudadanos
Necesidades de presentar
denuncias y pedidos
INVESTIGACION
Informe de verificación
preliminar
Ciudadanos y funcionarios
Públicos Medios de
Comunicación
Fomento del Control Social
Oportunidad Rapidez
Claridad
Entes de Control
Entes
sujetos de
Requerimientos de intervención
Análisis de
riesgos
INVESTIGACION
Informe de verificación
preliminar
Medios de Comunicación
Entes de
Control
Oportunidad Comunicación
efectiva
Transparencia
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control Expedientes
documentos
Entes sujetos
de control
Eficacia
Eficiencia
Macroproceso: GESTION DE LA AUDITORIA Código: GAU
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Requisitos
Consejo de Participación
Ciudadana y Control Social
Entorno
económico, político
Dirección de Planificación
Lineamientos
para el control
emitidos por el Consejo
(CPCS)
Políticas de
años anteriores de
alto impacto
Análisis de
riesgos
Lineamientos generados
por el nivel
estratégico
FORMULACION
DE LAS POLITICAS
INSTITUCIONAL
ES
Acuerdo Políticas
institucionales
Unidades
internas de la Contraloría
Entes sujetos
de control
Que fomenten los
valores, transparencia
y lucha
contra la corrupción
Unidades de control
Dirección de
Planificación
Acuerdo
Políticas
institucionales Información
económica, de caducidad,
nivel de
conflictividad Hallazgos de
los informes de auditoria
anteriores
FORMULACION
DE LOS PLANES
Plan
estratégico
Planes operativos
aprobados
Nivel
estratégico Unidades de
control
Dirección de Planificación
Que sea
aplicable y
elaborado en criterios de
análisis de riesgo, con
enfoque al
cumplimiento de la misión y
de los objetivos
estratégicos
Dirección de Planificación
Unidades de control
Entes sujetos al
control de la CGE
Sociedad Civil
Plan estratégico,
Planes operativos de
control
Ordenes de trabajo
Marco legal y normatividad
interna Políticas para
ejecución
Verificaciones preliminares
Denuncias – pedidos
EJECUCION DE
ACCIONES DE
CONTROL
Informes de verificación
preliminar
Informes de auditoria
Entes examinados
Nivel estratégico
Unidades de
control Sociedad
civil Medios de
comunicación
Direcciones
de: Planificación,
Responsabilidades,
Que se cumpla el
marco legal
vigente, normatividad
interna, políticas
institucionale
s Exactitud,
oportunidad Transparenci
a y lucha
contra la corrupción
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documentado
s
Patrocinio
Unidades de
Control DTIC
Dirección de Planificación
Reportes del
avance de la
ejecución del plan
Políticas de ejecución
EVALUACION
DEL CUMPLIMIENTO
DEL PLAN
Informe de evaluación
Nivel estratégico Unidades de
control a nivel nacional
Consejo de Participación Ciudadana y Control Social
Asamblea Constituyente
Senplades
Oportunidad
Confiabilidad Veracidad
Macroproceso: RESPONSABILIDAD FISCAL Código: RES
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Requisitos
DIRECCIONES
DE AUDITORIA
Informes de
auditoria, memorando
de
antecedentes
DETERMINACION DE
RESPONSA- BILIDADES
RESOLUCIONES
RECURSOS DE REVISION
Boletas de
notificación Proyectos
de
Resolución
SERVIDORES
PÚBLICOS
Oportunidad
Eficiencia Eficacia
Debido
proceso Sustento de
responsabilidades
suficiente y
competente
SERVIDORES
PUBLICOS
Solicitudes de
recursos de revisión
Registros de
las acciones adoptadas
EXPEDIENT
ES
DIRES Oportunidad
Seguridad Integridad
Sujetos de
responsabilidad
Pruebas de
descargo
Tramites de
recursos de
revisión Notificación
de providencia
Resoluciones y
comunicacio
nes
PARTES
INTERESA-
DAS DIRECCION
DE PATROCINIO
REC. Y COAC
Oportunidad
Seguridad
Sujetos de
responsabilidad
Solicitudes de
copias
certificadas
Copias
certificadas
Sujetos de
responsabilid
ad
Satisfacción
del
requerimiento
CONTRALOR DIRECCION
PLANIFICACION
Plan Estratégico
Institucional
EJECUCION DE PROYECTOS DE
MEJORAMIENT
O CONTINUO
Proyecto de mejoramient
o continuo implementa
do
DIRES Unidades de
control
Que sea realizable
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Macroproceso: PATROCINIO Código: COA
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Requisitos
Dirección de
Responsabilidades
Resoluciones y
comunicaciones ejecutoriadas
Informes de
indicios de responsabilidad
penal
TRAMITE Y EJECUCION DE
PATROCINIO
RECAUDACION
COACTIVAS
Títulos de
crédito
Direcciones:
Jurídica, Financiero,
Coactivas,
Recursos Humanos
Oportunidad
Eficiencia Eficacia
Contralor Dirección de
Planificación
Plan Estratégico
Institucional
Plan Operativo
con acciones de
mejoramiento
CGE Apegado al marco legal
vigente
Terceras
personas
Juicios y
demandas
Patrocinio
Judicial
CGE Oportunidad
Eficiencia Eficacia
Transparenc
ia Etica
Sentencias Notificación Interesados Oportunidad
Recaudación CGE Oportunidad Eficacia
Instituciones
Beneficiarias
Solicitudes de
transferencia de valores
Transferencia
de valores recaudados
Instituciones
beneficiarias
Apegado al
marco legal vigente
Dirección de Recaudación de
Coactivas y de
Patrocinio
Copia transferencia
del BCE a la
entidad beneficiaria
Registros, datos,
estadísticas
Departamento de
Coactivas
Precisos Actualizados
Confiables
Usuarios Solicitudes de
certificaciones
Certificación Usuarios Información
actualizada Aspectos
jurídicos
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3.2.3 Matriz de Contribución Crítica La Matriz de Contribución crítica identifica a los responsables de los procesos y aportes críticos de cada uno de los procesos de la cadena de valor, identificando aquellos vitales para lograr los objetivos y metas estratégicos de la CGE.
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Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa así como
del Seguimiento y Control1
Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo. 2
Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y operativo. 3
Fortalecer los procesos de participación ciudadana en el ejercicio del
Control Gubernamental4
Optimizar el empleo de los recursos Institucionales orientados a la
sostenibilidad económico-financiera.5
Fortalecer la Imagen de la Contraloría 6Consolidar las Alianzas Estratégicas 7Promover la transparencia y rendición de cuentas. 8
Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la
Contraloría, mediante el fortalecimiento de la función de capacitación,
para lograr un excelente desempeño en las funciones asignadas.9
Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional 10Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la
formación ética de los funcionarios. 11
Potenciar el liderazgo y el trabajo en equipo 12
Diseñar el Sistema Integrado de Gestión del Talento Humano. 13
Fortalecer el Sistema de Control Interno de las entidades públicas. 14
Fortalecer el Sistema de Control externo. 15Actualizar la reglamentación y normatividad internas. 16Fortalecer el proceso de desconcentración de las competencias a las
direcciones regionales y delegaciones provinciales.17
Definir y coordinar las actividades con las Auditorías Internas. 18Brindar asesoría técnica de calidad cuando se lo requiera. 19
Renovar el parque tecnológico. 20Desarrollar sistemas e incorporar herramientas tecnológicas que
optimicen los procesos de control.21
Mantener operables los equipos y medios tecnológicos. 22
Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente
estructural para la mejora organizacional.23
Alcanzar y mantener la certificación del Sistema de Gestión de Calidad y
excelencia, según estándar NTE ISO 9001 2001.24
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CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO DIRECCIONES DE PLANIFICACION
PLANIFICACION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL 2009-2012
MATRIZ DE CONTRIBUCION
CRITICA AGREGADORES DE VALOR
P R O C E S O SPROCESOS HABILITANTES
Apoyar a la Gestión efectiva del
Talento Humano, para mejorar la
dotación del personal, su
contribución según sus
competencias, su compromiso y
motivación en el desempeño de
sus funciones.
Modernizar y fortalecer los
procesos de control
Gubernamental observando los
principios y normas aplicables
que constituyen las herramientas
para asegurar la oportuna y eficaz
transparencia de la
administración pública.
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Consolidar el Proceso de
Mejoramiento Continuo de los
procesos Gobernantes,
misionales y de apoyo de la
Contraloría General del Estado.
Conducir a la Contraloría General
del Estado hacia la mejora de su
desempeño
Desarrollar y ejecutar el Plan
Estratégico Integrado de
Tecnología y Recursos
Informáticos.
En la matriz resultante, se han incorporado complementariamente a las unidades orgánicas dueñas de los procesos: gobernantes, medulares y habilitantes, de manera que se puedan identificar complementariamente a los responsables del cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. 3.2.4 Matriz de Sinergia QFD La Matriz de Sinergia QFD, permite buscar del conjunto de Acciones Estratégicas formuladas (24 acciones estratégicas) aquellas más sinérgicas,
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Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 24
entendiendo por esto, tanto las que ayudan a construir otras, como aquellas que presten más facilidad en su implementación.
Por otra parte, la matriz de sinergia QFD, nos permite calcular el grado de alineamiento existente entre el objetivo y las acciones formuladas, así como, permite identificar objetivos con deficiente nivel de apalancamiento, permitiendo tomar acciones que fortalezcan el alineamiento.
El peso de las estrategias, finalmente nos orienta la intervención y despliegue
de los proyectos para el POA del primer año. Se consideran Objetivos de “Importancia Técnica” aquellos que tienen que ver con la razón de ser de la institución, y que adicionalmente, aportan significativamente al cumplimiento de su objetivo estratégico y al de los demás objetivos planteados. En nuestro caso particular, los objetivos “mínimos vitales” en los que hay que trabajar en primera prioridad son:
Puntajes Objetivos Específicos
189 Brindar asesoría técnica de calidad cuando se lo requiera
189 Fortalecer el Sistema de Control externo.
177 Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente estructural para la mejora organizacional.
169
Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la Contraloría, mediante el fortalecimiento de la función de capacitación, para lograr un excelente desempeño en las funciones asignadas.
161 Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo.
161 Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y operativo.
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Dirección de Planificación Institucional DPEI 25
3.3 Análisis de Resultados El alineamiento horizontal, busca fundamentalmente la sincronización entre la Estrategia, los procesos, la estructura para intervenir en aquellos aspectos que se consideran vitales para el cumplimiento de la Misión Institucional. La retroalimentación de la información obtenida del análisis de las matrices desarrolladas nos permiten concluir que: Del Mapa de procesos: Los procesos de Participación Ciudadana y Gestión del Conocimiento no tienen identificados la unidad orgánica dueños y/o responsable. Se deben explicitar objetivos específicos relacionados con los procesos medulares de: “Responsabilidad Fiscal” y “Patrocinio”; así como, diseñar los Indicadores de Gestión correspondientes. Los procesos de: Gestión Jurídica, Gestión de Capacitación y Gestión de Normatividad Técnica, corresponden a procesos habilitantes de asesoria y apoyo respectivamente, por tanto deberían estar ubicados en el “nivel Auxiliar o de Apoyo”, sin embargo se encuentran en el “nivel lineal u operativo” (Reglamento Orgánico Funcional CGE, Acuerdo No. 021-CG, 01 Nov/07). De ser correcta esta última ubicación, debería cambiarse el diseño del Mapa de procesos actual. De los objetivos “Mínimo Vitales”: De la integración de los resultados de las matrices de Saaty y de Sinergia QFD podemos identificar a los objetivos prioritarios que deben ser planificados desarrollar en el Plan Operativo Anual 2009 (sin querer decir con esto, que no se pueden ejecutar los otros objetivos, esto dependerá en última instancia de la decisión del Contralor en función de la disponibilidad de recursos).
Saaty QFD Objetivos Específicos
1 Brindar asesoría técnica de calidad cuando se lo requiera
2 Fortalecer el Sistema de Control externo.
3 Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente estructural para la mejora organizacional.
4 Desarrollar las capacidades y competencias del personal de la Contraloría
5 Actualizar la reglamentación y normatividad internas.
6 Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa así como del Seguimiento y Control
7 Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo.
8 Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y operativo.
9 Renovar el parque tecnológico.
10 Mejorar las condiciones laborales y el clima organizacional
11 Fortalecer la cultura organizacional y práctica de valores mediante la formación ética de los funcionarios.
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 26
4. Alineamiento Vertical
4.1 Estructura de despliegue vertical Partiendo de los macro modelos conceptuales organizacionales de primer nivel, contenidos en la: Visión, Misión, Políticas, Objetivos Estratégicos e Indicadores de Gestión KPI (representados gráficamente por el Mapa Estratégico y el Tablero de Control de la CGE), se construyen los modelos BSC de las Unidades Operativas de la CGE (unidades organizacionales responsables de los procesos fundamentales). Con este modelo BSC de 2do nivel y el modelo BSC Corporativo, se construyen los modelos BSC de las Unidades Habilitantes (unidades organizacionales responsables de los procesos de asesoría y apoyo). Los modelos BSC de segundo nivel así obtenidos, sirven de insumo para la construcción de los modelos BSC de los equipos de trabajo y/o de las unidades organizacionales menores (departamentos, áreas), los que a su vez, servirán (en caso de ser necesario) para el diseño de los modelos BSC personales. Niveles de Despliegue
Un modelo BSC se encuentra formado por los siguientes componentes: Matriz de despliegue y cascada de objetivos, Mapa Estratégico (2do nivel, 3er nivel, etc.) Tablero de Control (2do nivel, 3er nivel, etc.) Ficha del Proyecto.
1er. Nivel Modelo BSC CORPORATIVO
2do. Nivel
Modelo BSC UNIDADES
OPERATIVAS
Modelo BSC UNIDADES HABILITANTES
Nacionales Regionales Asesoria Apoyo
3er. Nivel
Modelo BSC
Equipos de trabajo
BSC Equipos
de trabajo
BSC Equipos
de trabajo
Modelo BSC
Departam
A
Modelo BSC
Departam
B
Modelo BSC
Departam
C
Modelo
BSC Áreas
Modelo
BSC Áreas
4to. Nivel BSC PERSONAL BSC PERSONAL BSC PERSONAL
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
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4.2 Despliegue y cascada de Objetivos El despliegue de Objetivos Estratégicos al interior de la Organización, es muy sencillo y efectivo si se emplea el proceso de planeación Hoshin, en la siguiente figura se ilustran los conceptos de despliegue y de cascada: En el primer paso, se comunican y socializan los componentes organizacionales que conforman el Plan Estratégico Institucional, el mismo que requiere ser desplegado. En el segundo paso, los Directores seleccionan los Objetivos que son apropiados para ellos, convirtiéndolos en sus objetivos, y las medidas de desempeño se convertirán en sus metas; cada uno de estos objetivos es traducido en nuevos objetivos y metas, así como en medios adecuados y acciones que lleven a su logro. En el tercer paso, los Administradores de Gestión de los departamentos seleccionan sus objetivos convirtiéndolos en nuevas acciones que finalmente terminan en los Planes Acción para la puesta en práctica. Como se puede observar, no todas las estrategias descienden en cascada a través de todos los niveles de la organización, algunas de ellas se asimilan directamente en la Dirección donde se ponen en práctica mediante el Plan de Acción respectivo.
La Matriz de Despliegue y cascada de Objetivos, diseñada para las unidades de Control es la siguiente: 4.3 Modelo BSC para Unidades de Control: 4.3.1 Matriz de Despliegue y cascada de objetivos:
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 28
Elaborado por:
Equipo de Trabajo
Fecha: Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:
MATRIZ DE DESPLIEGUE Y CASCADA DE OBJETIVOS
Dirección/Departamento DIR. AUDITORIA #
Año fiscal: 2009
Página: 1 de 3
Código: CGE-DD-01
Perspectiva: OBJETIVO ESTRATÉGICO CGE:
PROCESOS INTERNOS
Modernizar y fortalecer los procesos de control Gubernamental observando los principios y normas aplicables que constituyen las herramientas para asegurar la oportuna y eficaz transparencia de la administración pública
OBJETIVOS ESPECÍFICOS CGE: META CGE: ACCIONES ESTRATÉGICAS CGE:
9. Fortalecer el Sistema de Control externo.
Alcanzar hasta el 2012 un nivel de
cobertura superior al 75% de entes
relevantes.
9.1 Diseñando e implantando un modelo para la gestión del control gubernamental.
OBJETIVO: No. ESTRATEGIAS PROPIETARIAS: MEDIDAS DE DESEMPEÑO:
9.1 Diseñar e implantar un
modelo para la gestión del control gubernamental
9.1.1 Innovar el proceso de planificación del Control Lograr en el 2012, que 100% del personal CGE
empleen los procesos innovados
9.1.2 Gestionar los procesos de las unidades de control Alcanzar en el 2012, un nivel de madurez de
procesos superior a los 4/5
9.1.3 Elevar la calidad de los productos del proceso de control
Proveer una garantía de calidad de los servicios brindados mayor al 95% hasta el 2012
9.1.4 Implantar el Sistema de Autocontrol Hasta el fin del año 2009 se aplica el autocontrol
en el 100% de las dependencias CGE
9.1.5 Mejorar la productividad de los equipos de
trabajo.
Aumentar la productividad de los equipos de
trabajo en un 20% anual
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 29
4.3.2 Mapa Estratégico para las Unidades de Control El Mapa Estratégico diseñado para las Unidades de control es el siguiente:
Diseñar e implantar un modelo para la gestión del control gubernamental.
GEST
ION
DE L
A C
ALID
AD
DEL C
ON
TR
OL
DESA
RR
OLLO
HU
MA
NO
GEN
ER
AC
ION
VA
LO
R P
UBLIC
O
MAPA ESTRATEGICO
Transparentar los
resultados de las
entidades publicas y
privadas sujeta a su
controlMejorar permanente la
gestión del Sector
Público
Cumplimiento de las
Recomendaciones
Promover el buen uso
de los Recursos
Públicos
Aumentar la
satisfacción de los
Beneficiarios
Mejorar la
productividad de los
equipos de
Auditoria y la
Gestión del Control
Innovar el
proceso de
planificación del
Control en base a
riesgos Gestionar los
procesos de las
unidades de
control
Implantar el
Sistema de
Autocontrol en
base a
indicadores.
Elevar la calidad
de los productos
del proceso de
control
Desarrollar las
competencias del
personal
Incorporar
herramientas
tecnológicas
Mejorar las condiciones
técnicas y el ambiente de
trabajo
C1
C2
C3C4
C5
P1
P2
P3
P4P5
D1
D2 D3
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Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
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4.3.3 Tablero de Control de las Unidades de Control El Tablero de Control, diseñado para las Unidades de Auditoria Nacionales y regionales es el siguiente:
N2INDICADOR FORMULA ALERTAS META
C1
Nivel de Satisfacción
de las entidades
auditadas
No. de encuestas
favorablesx100
No. Total de encuestados
I ≥ 75% V
60%< I < 75% A
I ≤ 60% R
Alcanzar en el 2012, un nivel
de satisfacción de los
servicios recibidos superior al
75%
C2
Grado de
Mejoramiento de la
Entidad auditada
Calificación R. antes acción
menos Calificación R. despues
de la acción
I positivo V
I negativo R
Mejorar sistemáticamente la
gestión de las entidades
públicas
C3
Nivel de opinión
sobre actividad
ejecutada
No. Opiniones favorables100
No. Total de Opiniones
I ≥ 85% V
70%< I < 85% A
I ≤ 70% R
Lograr hasta 20012 que las
entidades tengan una opinión
favorable de la gestión de la
CGE
C4
C5
No. Total de R. aceptadas y
aplicadas x100
No. Total de R. Formuladas
I ≥90% V
75%< I < 90% A
I ≤ 75% R
Alcanzar en el 2012, un nivel
de aceptación y aplicación
total de las recomendaciones
realizadas.
Eficiencia de los
Equipos de Auditoria
No. de Auditorias realizadas
No total de equipos de trabajo
I ≥ 4A/E V
3A/E< I < 4A/E A
I≤ 3A/E R
Aumentar la productividad de
los equipos de trabajo en un
20% anual
P1 Costo de Intervención
$ Total invertidos
No. Total auditorias ejecutadas
I ≤ $10000 V
10 < I < 15 A
I ≥ $15000 R
Disminuir los costos de las
Auditorias en mínimo el 10%
anual
No. Auditorias terminadas x
trimestre
No.de Auditorias planificadas x
trimestre
I ≥ 95% V
70% < I < 95% A
I ≤ 70% R
Tiempo utilizado por auditoria
Tiempo planificado por
auditoria
I ≥ 95% V
70% < I < 95% A
I ≤ 70% R
P2
Nivel de
cumplimiento de
requisitos de calidad
No. Requisitos cumplidosx100
No. Total de requisitos
establec.
I ≥ 95% V
70%< I < 95% A
I ≤ 70% R
Proveer una garantia de
calidad de los servicos
brindados mayor al 95% hasta
P3
Grado de empleo del
proceso innovado
No. Auditorias en que emplea
el proceso mejorado x100
No. Total de Auditorias
I ≥ 85% V
50% < I < 85% A
I≤ 50% R
Lograr en el 2012, que 100%
del personal CGE empleen los
procesos innovados
P4
Nivel de Madurez de
los procesos
No. Puntos alcanzadosx100
No. Total de puntos aplicados
I ≥ 80% V
60% < I < 80% A
I≤ 60% R
Alcanzar en el 2012, un nivel
de madurez de procesos
superior a los 4/5
P5
Nivel de empleo del
BSC en Unidades de
Control
No. Direcciones que
empleanx100
No. Total de Direcciones a
nivel nacional
I = 100% V
80% < I < 100% A
I≤ 80% R
Hasta el fin del año 2010 se
aplica el aUTOCONTROL en
el 100% de las dependencias
CGE
D1 Clima Organizacional
No. Aspectos positivosx100
No. Total de aspectos
valorados
I ≥ 85% V
70% < I < 85% A
I≤ 70% R
Lograr en el 2012, que la
percepción clima y cultura
organizacional sea mayor 85%
D2
Nivel de
cumplimiento de
competencias
Personas con
Competenciax100
No. Total de personal valorado
I ≥ 90% V
80% < I < 90% A
I≤ 80% R
Lograr 2012 que al menos el
90% del personal con Roles
Críticos cumpla competencias
D3
Nivel de empleo de
Herramientas
Tecnológicas
incorporadas.
Personas que emplean HT
incorporadasx100
No. Total de personal evaluado
I ≥ 95% V
80% < I < 95% A
I≤ 80% R
Alcanzar en el 2012 un nivel
de empleo del 100% de las
Herramientas Tecnológicas
incorporadas
Dismunuir la demora de las
auditorias
TABLERO DE CONTROL
% de
recomendaciones de
las auditorias de
gestión aceptadas y
aplicadas por la
entidad auditada
Promedio de
cumplimiento
trimestral de
Auditorias
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 31
4.4 Modelo BSC para la Dirección de planificación y Control
MATRIZ DE DESPLIEGUE Y CASCADA DE OBJETIVOS
Dirección/Departamento DIR. PLANIFICACION
Año fiscal: 2009
Página: 1 de 2
Código: CGE-DD-01
Perspectiva: OBJETIVO ESTRATÉGICO CGE:
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Consolidar el Proceso de Mejoramiento Continuo de los procesos Gobernantes, misionales y de apoyo de la Contraloría General del Estado.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS CGE: META CGE: ACCIONES ESTRATÉGICAS CGE:
5.1. Implantar la Gestión por Procesos como parte de un componente
estructural para la mejora organizacional.
Alcanzar en el 2012 un alto nivel de Gestión por Procesos en la CGE
5.1.1 Levantando los procesos y procedimientos claves del “Sistema de Control Gubernamental”
5.1.2 Midiendo, controlando y evaluando el desempeño y el costo de los procesos.
5.1.3 Ejecutando acciones de mejoramiento continuo y
discontinuo de los procesos claves CGE. 5.1.4 Simplificando y reduciendo los trámites administrativos
y operativos
Alcanzar a optimizar y simplificar en el 2012, los procedimientos operativos y administrativos de los servicios que brinda la CGE.
OBJETIVO: No. ESTRATEGIAS PROPIETARIAS: MEDIDAS DE DESEMPEÑO:
5.1.1 Levantar los procesos
y procedimientos claves del “Sistema de Control
Gubernamental”
5.1.1.1 Diseñar el Modelo de Gestión Documental de los procesos para la CGE
Disponer para el 2009 el Modelo de Gestión
Documental diseñado y adecuadamente
documentado.
5.1.1.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para la
documentación ISO
Contar con el Cuerpo Doctrinario debidamente
validado y aprobado.
5.1.1.3 Capacitar al personal técnico y operativo
Lograr en el 2009 un nivel de cobertura de la capacitación mayor al 95% de la población
objetivo
5.1.1.4 Levantar los Manuales de procesos y procedimientos según los requerimientos ISO
Disponer de los Manuales de los procesos de la Cadena de Valor
5.1.1.5 Realizar el Control de Calidad de los trabajos Asegurar la calidad de la documentación levantada
5.1.2 Medir, controlar y evaluar el desempeño y el
costo de los procesos.
5.1.2.1 Diseñar el Modelo de Control de Procesos de la CGE
Disponer en el 2010 del Modelo de Control diseñado y adecuadamente documentado.
5.1.2.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para el “Control
de Procesos”.
Contar con el Cuerpo Doctrinario debidamente
validado y aprobado.
5.1.2.3 Capacitar al personal técnico y operativo en la Lograr en el 2010 un nivel de cobertura de la
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 32
medición y control de procesos. capacitación mayor al 95% de la población
objetivo
5.1.2.4 Medir el desempeño y el costo de los procesos. Mantener bajo control estadístico y dentro de los límites de capacidad a los procesos. 5.1.2.5 Establecer los estándares de desempeño de los
procesos.
5.1.3 Ejecutar acciones de mejoramiento continuo y
discontinuo de los procesos claves CGE.
5.1.3.1 Definir el Modelo de Mejoramiento Continuo a
aplicar en la CGE.
Disponer en el 2011 del Modelo de Mejoramiento
Continuo diseñado y adecuadamente documentado.
5.1.3.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para el
Mejoramiento Continuo y discontinuo de procesos
Contar con el Cuerpo Doctrinario debidamente
validado y aprobado.
5.1.3.3 Capacitar al personal técnico y operativo en las técnicas y herramientas a emplear.
Lograr en el 2011 un nivel de cobertura de la
capacitación mayor al 95% de la población objetivo
5.1.3.4 Implantar la técnica y formular los Planes de
Mejoramiento correspondientes.
Mantener bajo control estadístico y dentro de los
límites de capacidad a los procesos.
5.1.3.5 Evaluar el impacto y logros alcanzados como resultado de las acciones implementadas.
Mejorar en un 10% el desempeño de los procesos.
5.1.4 Simplificar y reducir
los trámites administrativos y operativos
5.1.4.1 Definir el Modelo de Simplificación de trámites a aplicar en la CGE.
Disponer en el 2012 del Modelo de Simplificación
de trámites diseñado y adecuadamente documentado.
5.1.4.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para la
simplificación y reducción de trámites.
Contar con el Cuerpo Doctrinario debidamente
validado y aprobado.
5.1.4.3 Capacitar al personal técnico y operativo en las técnicas y herramientas a emplear.
Lograr en el 2012 un nivel de cobertura de la
capacitación mayor al 95% de la población
objetivo
5.1.4.4 Implantar la metodología y formular los Planes de
simplificación y reducción.
Simplificar al menos el 20% de los trámites
institucionales.
5.1.4.5 Evaluar el impacto, logros alcanzados y estandarizar los resultados.
Mejorar en un 25% los niveles de satisfacción de los usuarios con respecto al año anterior.
Elaborado por:
Equipo de Trabajo
Fecha:
Octubre 2008
Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 33
Elaborado por:
Equipo de Trabajo
Fecha:
Octubre 2008
Revisado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:
MATRIZ DE DESPLIEGUE Y CASCADA DE OBJETIVOS
Dirección/Departamento DIR. PLANIFICACION
Año fiscal: 2009
Página: 1 de 3
Código: CGE-DD-01
Perspectiva: OBJETIVO ESTRATÉGICO CGE:
PROCESOS INTERNOS Conducir a la Contraloría General del Estado hacia la mejora de su desempeño.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS CGE: META CGE: ACCIONES ESTRATÉGICAS CGE:
1.6. Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y operativo.
Hasta el fin del año 2011 se aplica el
Control de Gestión en el 100% de las
dependencias de la CGE.
1.6.1 Diseñando e implantando el Sistema de Control de Gestión de la CGE.
OBJETIVO: No. ESTRATEGIAS PROPIETARIAS: MEDIDAS DE DESEMPEÑO:
1.6.1 Diseñar e implantar el
Sistema de Control de
Gestión de la CGE.
1.6.1.1 Diseñar el Modelo del Sistema de Control de Gestión a aplicar en la CGE.
Disponer en el 2009 del Modelo del Sistema de
Control de Gestión diseñado y adecuadamente documentado.
1.6.1.2 Elaborar los Cuerpos Doctrinarios para el
Sistema de Control de Gestión.
Contar con el Cuerpo Doctrinario debidamente validado y aprobado, hasta el 2010.
1.6.1.3 Capacitar al personal técnico y operativo en las técnicas y herramientas a emplear.
Lograr en el 2010 un nivel de cobertura de la
capacitación mayor al 95% de la población objetivo
1.6.1.4 Implantar el Sistema de Control de Gestión
Formular en el 2010 los Informes de Gestión de cada una de las unidades operativas de la CGE
1.6.1.5 Evaluar el impacto, logros alcanzados y
estandarizar los resultados.
Mejorar en un 30% los niveles de Gestión de
todas y cada una de las dependencias de la CGE.
4.4.2 Mapa estratégico de la Dirección de Planificación y Control El Mapa Estratégico diseñado para las Unidades de control es el siguiente:
MAPA ESTRATEGICO
PER
SPEC
TIV
A D
E P
RO
CESO
S IN
TER
NO
SPER
SPEC
TIV
A D
E A
PR
EN
DIZ
AJE Y
CR
EC
IMIE
NT
OPER
SPEC
TIV
A F
IDU
CIA
RIA
Mejorar la
evaluación de
TransparenciaMejorar permanente la
gestión del Sector
Público
Cumplimiento de las
Recomendaciones
Promover el buen uso
de los Recursos
Públicos
Aumentar la
satisfacción de los
Beneficiarios
Contribuir al
Desarrollo de las
competencias del
personal
Incorporar
herramientas
tecnológicas
Generar entornos
competitivos y trabajo en
equipo
C1
C2
C3C4
C5
D1
VISION CGE
Definir los
Métodos
y/o
Sistemas
Elaborar
los
Cuerpos
Doctrina
rios
Educar y
Entrenar
a los equipos
de trabajo
de trabajo
Implantar los
Modelos y
Sistemas
Verificar los
resultados de
las tareas
ejecutadas
P1 P5P4P3P2
Ampliar la
Capacidad
Operativa de la
DPEID2 D4D3
Actuar
correctivame
nte y
estandarizar
resultados
P6
Desarrollar el Sistema de Gestión de Riesgos Estratégico y Operativo
Desarrollar el Sistema de Control de Gestión Estratégico y Operativo
Implantar la Gestión por procesos para la mejora organizacional
Fortalecer el Sistema de Planificación Estratégica y Operativa
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 35
4.4.3 Tablero de Control de la Dirección de Planificación y Control:
N2INDICADOR FORMULA ALERTAS META
C1
% de las entid audit
reconocen el valor de
recomend de los infor
de auditoria.
No. de EA reconocen
valorx100
No. de Entidades Auditadas
I ≥ 75% V
60%< I < 75% A
I ≤ 60% R
Asegurar la pertinencia de las
recomendaciones de los
informes de auditoria
C2
Nivel de Satisfacción
de las entidades
auditadas
No. de encuestas
favorablesx100
No. Total de encuestados
I ≥ 75% V
60%< I < 75% A
I ≤ 60% R
Alcanzar en el 2012, un nivel
de satisfacción de los
servicios recibidos superior al
75%
C3
Grado de
Mejoramiento de la
Entidad
Calificación R. antes acción
menos Calificación R. despues
de la acción
I positivo V
I negativo R
Mejorar sistemáticamente la
gestión de las entidades
públicas
C4
Nivel de opinión
sobre actividad
ejecutada
No. Opiniones favorables100
No. Total de Opiniones
I ≥ 85% V
70%< I < 85% A
I ≤ 70% R
Mejorar en la Evaluación de
TRANSPARENCIA 15 puntos
porcentuales hasta 20012
C5
% de recomendac.de
las auditorias de
gestión aceptadas
por la entidad
auditada
No. Total de R. aceptadasx100
No. Total de R. Formuladas
I ≥90% V
75%< I < 90% A
I ≤ 75% R
Alcanzar en el 2012, un nivel
de aceptación total de las
recomendaciones realizadas.
P1
Nivel de eficacia del
Plan de Trabajo
No. de Sistema diseñadosx100
No de Sisemas requeridos
I = 100% V
95% < I ≤ 100%
A
Disponer de la totalidad de los
Modelos y Sistemas
diseñados
P2
Grado de
disponibilidad de los
Cuerpos Doctrinarios
No. Cuerpos Doctrinarios
diseñadosx100
No. Total C. Doctrinarios
requeridos
I = 100% V
81 < I < 100% A
I ≥ 80% R
Contar con el 100% de los
Cuerpos Doctrinarios
diseñados hasta el 2012.
P3
Nivel de Cobertura de
la capacitación
No. Personal capacitadox100
No.Total de Servidores
públicos de CGE
I ≥ 95% V
75% < I < 95% A
I ≤ 75% R
Lograr en el 2012, un nivel de
cobertura de la capacitación
mayor al 95% del personal.
P4
Grado de
implantación de los
Modelos y Sistema
No. Modelos Sistemas
implantadosx100
No. Total de Modelos y
Sistema a implantar
I ≥ 80% V
60% < I < 80% A
I≤ 60% R
Lograr en el 2012, que el
100% de Sistemas requeridos
se encuentren implantados
adecuadamente
P5
P6
D1
Nivel de Capital
Estructural alcanzado
Nivel de Capital Etructural
Actual menos Nivel de capital
estructural del año pasado.
I =≥ 5puntos V
3p < I < 5p A
I≤ 3puntos R
Crecer en un 5% en la
generación de Capital
estructural anualmente.
D2
Nivel de
cumplimiento de
competencias
Personas con
Competenciax100
No. Total de personal de DPEI
I = 100% V
90% < I < 100% A
I≤ 90% R
Lograr 2012 que al menos el
90% del personal con Roles
Críticos cumpla con las
competencias
D3
Nivel de
completamiento
orgánico
No. Técnicos
incorporadosx100
No. Total de técnicos
requeridos
I = 100% V
90% < I < 100% A
I≤ 90% R
Contar hasta el 2012 con el
suficiente número de técnicos.
D4
Nivel de Accesibilidad
a Bases de datos y
Sistemas de
Información
No. Herramientas Personas
que emplean HTx100
No. Total de personal evaluado
I ≥ 95% V
80% < I < 95% A
I≤ 80% R
Alcanzar en el 2012 un nivel
de empleo del 100% de las
Herramientas Tecnológicas.
Contar en el 2012 con
procesos altamente
controlados y mejorados.
TABLERO DE CONTROL
Lograr en el 2012, un nivel de
cobertura del Control de
Calidad mayor al 95%
Nivel de Cobertura
del Control de
Calidad
No. Dependencias
evaluadasx100
No.Total de Dependencias de
CGE
I ≥ 95% V
75% < I < 95% A
I ≤ 75% R
Nivel de
Cumplimiento de las
acciones correctivas
y preventivas
No. Acciones aplicadasx100
No.Total de Acciones
propuestas
I ≥ 95% V
75% < I < 95% A
I ≤ 75% R
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
Dirección de Planificación Institucional DPEI 36
5. Gestión del Riesgo Estratégico
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
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6. Definiciones
Macroproceso: Conjunto de dos o más procesos que se orientan a cumplir un mismo objetivo. Proceso: Conjunto de actividades relacionadas entre si que transforman insumos agregando valor, a fin de entregar un bien o servicio a un cliente externo o interno, optimizando los recursos de la organización. Subproceso: Conjunto de actividades relacionadas entre si que producen un bien o servicio que se integra o complementa a otro producto de mayor valor agregado. Instrucciones y/o tareas: acciones o tareas que se realizan para generar un determinado resultado dentro de un proceso o subproceso. Insumo: Bienes o servicios que utilizan los procesos institucionales para generar productos o servicios para sus clientes. Proveedor: Persona natural o jurídica pública y privada, que entrega bienes o servicios a la Fundación Museos de la Ciudad. Cliente: Comunidad, ciudadanos, personas naturales o jurídicas públicas y privadas, que reciben los productos que genera la Fundación Museos de la Ciudad. Proceso Agregador de Valor: Conjunto de procesos misionales, fundamentales o específicos, relacionados con la naturaleza propia de la Fundación. La ejecución de estos Macro procesos aseguran la entrega de bienes o servicios conforme los requerimientos del cliente ciudadano, relacionados con la misión institucional. Procesos Gobernantes: Conjunto de procesos que permiten que la Dirección Ejecutiva asegure el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión de futuro, en base a la Gestión de los temas Estratégicos. Procesos Habilitantes: Conjunto de procesos que proveen asesoria, apoyo y los servicios necesarios para que los procesos agregadores de valor puedan entregar los bienes y servicios requeridos por los usuarios o clientes. Entradas: Corresponde a los insumos necesarios para que el proceso pueda operar. Salidas: Corresponde a los productos, entregables y/o servicios que se obtienen del proceso.
Proyecto: Planificación Estratégica Institucional 2009-2012
Fase II: Despliegue Estratégico Fecha: 13-10-08
Contenido: Memoria Técnica Versión: 1.0
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Controles: Son la Leyes, reglamentos, normas y/o especificaciones técnicas a las que se somete el proceso. Mecanismos: Corresponde a los recursos de diferente índole que son requeridos para el funcionamiento del proceso. amiento del proceso.