estrategia competitiva en 1980 michael e. porter publica “competitive strategy” definiendo...

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA

En 1980 Michael E. Porter publica “Competitive En 1980 Michael E. Porter publica “Competitive Strategy” definiendo estrategia competitiva como:Strategy” definiendo estrategia competitiva como:

““Búsqueda de una posición favorable dentro de una Búsqueda de una posición favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se lleva a industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posición posición rentablerentable y y sustentablesustentable frente a las fuerzas frente a las fuerzas que rigen la competencia de la industria”que rigen la competencia de la industria”

La selección de la estrategia competitiva se La selección de la estrategia competitiva se fundamenta en dos aspectos centralesfundamenta en dos aspectos centrales11:: El atractivo de los sectores industriales desde la El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende.depende. Factores de la posición competitiva que se ocupa Factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial.dentro de un sector industrial.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS COMPETITIVA/ATRACTIVO DE LOS

SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALESEl primer determinante de la rentabilidad de una El primer determinante de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene del conocimiento de las reglas competitiva proviene del conocimiento de las reglas de competencia que rigen el atractivo. de competencia que rigen el atractivo.

Por sus características se identifican los siguientes Por sus características se identifican los siguientes Ambientes Estructurales o Entornos Industriales:Ambientes Estructurales o Entornos Industriales:

1.1. Industrias fragmentadasIndustrias fragmentadas

2.2. Industrias emergentesIndustrias emergentes

3.3. Industrias en transición a la madurezIndustrias en transición a la madurez

4.4. Industrias en declinaciónIndustrias en declinación

5.5. Industrias globalesIndustrias globales


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALES

La La Estructura de la IndustriaEstructura de la Industria se define como el se define como el conjunto de características económicas y técnicas conjunto de características económicas y técnicas de un sector industrial; de ella dependen varios de un sector industrial; de ella dependen varios factores cruciales como:factores cruciales como:

La rentabilidadLa rentabilidad Quién conserva el valor que el producto crea para Quién conserva el valor que el producto crea para

los compradores y en qué proporciónlos compradores y en qué proporción22

La oferta y la demanda, su equilibrio, la duración La oferta y la demanda, su equilibrio, la duración de desequilibrios y la rapidez con que éstos dos de desequilibrios y la rapidez con que éstos dos factores cambienfactores cambien

La relación que guarda la utilización de capacidad La relación que guarda la utilización de capacidad con la rentabilidadcon la rentabilidad


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALESPorter propone en su libro “Porter propone en su libro “Competitive Strategy: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”Techniques for Analyzing Industries and Competitors” un enfoque para la planificación de la estrategia un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa denominado las 5 fuerzas. corporativa denominado las 5 fuerzas.

Éstas 5 fuerzas determinan las consecuencias de Éstas 5 fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidadrentabilidad (influencia en precios, costos e inversión) (influencia en precios, costos e inversión) a largo plazo de un mercado o un segmento a largo plazo de un mercado o un segmento determinado.determinado.

El objetivo es que la corporación evalúe tanto sus El objetivo es que la corporación evalúe tanto sus objetivos como sus recursos frente a las 5 fuerzas que objetivos como sus recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la competencia industrial.rigen la competencia industrial.

Las 5 fuerzas o factores de la competencia dependen Las 5 fuerzas o factores de la competencia dependen de la de la estructura de la industria.estructura de la industria.


SECTORES INDUSTRIALESSECTORES INDUSTRIALES1.1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresAmenaza de entrada de nuevos competidores

2.2. Rivalidad entre competidoresRivalidad entre competidores

3.3. Poder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los proveedores

4.4. Poder de negociación de los compradoresPoder de negociación de los compradores

5.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutosAmenaza de ingreso de productos sustitutos



1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS 1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESCOMPETIDORES

Dependerá de la facilidad con la que los posibles Dependerá de la facilidad con la que los posibles competidores puedan entrar a un mercado dado para competidores puedan entrar a un mercado dado para ganar participación en el mismo. Ésta facilidad ganar participación en el mismo. Ésta facilidad dependerá de las barreras existentes dentro de la dependerá de las barreras existentes dentro de la estructura de la industria.estructura de la industria.

2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Dependerá del posicionamiento de los competidores Dependerá del posicionamiento de los competidores que actualmente forman parte del mercado.que actualmente forman parte del mercado.



3.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES3.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Dependerá del poder de venta con el que cuenten los Dependerá del poder de venta con el que cuenten los proveedores (integración estratégica hacia delante).proveedores (integración estratégica hacia delante).

4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Dependerá del poder de compra con el que cuenten Dependerá del poder de compra con el que cuenten los compradores (integración estratégica hacia atrás).los compradores (integración estratégica hacia atrás).

5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS 5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOSSUSTITUTOS

Dependerá de la posible introducción de productos Dependerá de la posible introducción de productos sustitutos más competitivos que reduzcan los sustitutos más competitivos que reduzcan los márgenes de utilidad de la corporación y de la márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.industria.

ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN DENTRO DE LA INDUSTRIADENTRO DE LA INDUSTRIA

La estrategia competitiva no solo responde ante el La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que además intenta moldearlo a su ambiente, sino que además intenta moldearlo a su favor buscando una ventaja competitiva sustentable.favor buscando una ventaja competitiva sustentable.

La posición que ocupa una compañía dentro de la La posición que ocupa una compañía dentro de la industria depende de que la rentabilidad se encuentre industria depende de que la rentabilidad se encuentre por arriba o debajo del promedio. por arriba o debajo del promedio.


Porter identifica tres estrategias genéricas para intentar moldear Porter identifica tres estrategias genéricas para intentar moldear el ambiente:el ambiente:

LIDERAZGO EN COSTOSLIDERAZGO EN COSTOSMantener el costo más bajo frente a los competidores logrando Mantener el costo más bajo frente a los competidores logrando un volumen alto de ventas y por consiguiente utilidades por un volumen alto de ventas y por consiguiente utilidades por encima del promedio de la industriaencima del promedio de la industria33. .

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓNCrear en el producto o servicio un atributo que sea percibido en Crear en el producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Esta peculiaridad le permite cobrar toda la industria como único. Esta peculiaridad le permite cobrar un precio más altoun precio más alto44..

ENFOQUE O CONCENTRACIÓNENFOQUE O CONCENTRACIÓNConcentrarse en un grupo específico de clientes o segmento de Concentrarse en un grupo específico de clientes o segmento de mercado sin perder el atractivo desde el punto de vista mercado sin perder el atractivo desde el punto de vista estructural. De esta forma la compañía sirve a un objetivo estructural. De esta forma la compañía sirve a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente comparado estratégico más reducido en forma más eficiente comparado contra los competidorescontra los competidores55..


Tanto la estrategia de liderazgo en costos como la Tanto la estrategia de liderazgo en costos como la diferenciación se aplican en diversos segmentos de la diferenciación se aplican en diversos segmentos de la industria, mientras que las estrategias de industria, mientras que las estrategias de concentración se aplican en un segmento pequeñoconcentración se aplican en un segmento pequeño66..

La aplicación de una estrategia genérica no solo es La aplicación de una estrategia genérica no solo es una elección sino representa una toma de decisión una elección sino representa una toma de decisión importante para la compañía. El no escoger importante para la compañía. El no escoger adecuadamente una estrategia puede resultar en adecuadamente una estrategia puede resultar en “quedar atrapado en el centro”.“quedar atrapado en el centro”.

ÁMBITO COMPETITIVO

DIFERENCIACIÓN

1. LIDERAZGO EN COSTOS 2. DIFERENCIACIÓN

3A. CONCENTRACIÓN DE COSTOS 3B. CONCENTRACIÓN DE DIFERENCIACIÓN

OBJETIVO APLIO

OBJETIVO ESTRECHO

COSTO MÁS BAJO


Las estrategias genéricas representan alternativas Las estrategias genéricas representan alternativas para enfrentar a las fuerzas competitivas.para enfrentar a las fuerzas competitivas.


En la mayoría de los casos resulta incompatible conseguir el En la mayoría de los casos resulta incompatible conseguir el liderazgo en costos y la diferenciación, ya que esta última liderazgo en costos y la diferenciación, ya que esta última suele ser cara. Sin embargo, existen tres situaciones en las suele ser cara. Sin embargo, existen tres situaciones en las que es posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en que es posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en costos y en diferenciación:costos y en diferenciación:

A.A. Los competidores están atrapados en la mitadLos competidores están atrapados en la mitad77

B.B. Participación del mercado superior a los competidores Participación del mercado superior a los competidores producto de las interrelaciones entre industriasproducto de las interrelaciones entre industrias88

C.C. Creación de una innovación importanteCreación de una innovación importante99

Es importante considerar que las tres opciones arriba planteadas Es importante considerar que las tres opciones arriba planteadas son temporales dependiendo de la rapidez con la que el son temporales dependiendo de la rapidez con la que el competidor reaccione. Por consiguiente la empresa debe competidor reaccione. Por consiguiente la empresa debe estar preparada para que cuando ese momento llegue, se estar preparada para que cuando ese momento llegue, se tome una decisión con respecto a la estrategia genérica a tome una decisión con respecto a la estrategia genérica a seguir.seguir.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA/SUSTENTABILIDADCOMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD

Una estrategia genérica no favorece un desempeño Una estrategia genérica no favorece un desempeño sobresaliente si no puede ser sostenida ante los competidores.sobresaliente si no puede ser sostenida ante los competidores.

La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la ventaja La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales y por la evolución de la industria.de los rivales y por la evolución de la industria.

Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitación empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitación de la estrategia.de la estrategia.

Son muy atractivos los sectores industriales donde varias Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compañías sólidas aplican las estrategias de diferenciación, compañías sólidas aplican las estrategias de diferenciación, basándose en diversas fuentes de valor para el cliente. De esa basándose en diversas fuentes de valor para el cliente. De esa forma se mejora la estructura de la industria y se estabiliza la forma se mejora la estructura de la industria y se estabiliza la competenciacompetencia

ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA/SUSTENTABILIDADCOMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD

La sustentabilidad en función de su estrategia genérica depende de La sustentabilidad en función de su estrategia genérica depende de factores clave como:factores clave como:

1.- 1.- Evolución de la Industria:Evolución de la Industria: Los cambios de la Los cambios de la estructura de la industria estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias pueden incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio. genéricas y con ello alterar su equilibrio.

2.- 2.- Estructura Organizacional: Estructura Organizacional: Cada estrategia genérica requiere de Cada estrategia genérica requiere de habilidades y exigencias especiales para alcanzar el éxito, las cuales se habilidades y exigencias especiales para alcanzar el éxito, las cuales se traducen en diferencias en la estructura y en la cultura organizacional. traducen en diferencias en la estructura y en la cultura organizacional. La diferenciación es propiciada por una cultura innovadora, La diferenciación es propiciada por una cultura innovadora, individualista y que acepte riesgos, mientras que el liderazgo en costos individualista y que acepte riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle.se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle.

3.- 3.- Proceso de Planeación Estratégica: Proceso de Planeación Estratégica: La estrategia genérica debería ser La estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Ésta especifica el enfoque fundamental la esencia del plan estratégico. Ésta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. acciones que se efectuarán en las áreas funcionales.

““El liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja El liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja competitiva”competitiva”

ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA/BARRERAS DE COMPETITIVA/BARRERAS DE

ENTRADAENTRADAPara éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.negocios.

Porter identifica seis barreras de entrada que podían Porter identifica seis barreras de entrada que podían proporcionarle a la compañía una ventaja competitiva:proporcionarle a la compañía una ventaja competitiva:

1.1. Economías a escala (manejo de volúmenes altos)Economías a escala (manejo de volúmenes altos)2.2. Diferenciación del productoDiferenciación del producto3.3. Inversiones de capital (poder de inversión)Inversiones de capital (poder de inversión)4.4. Desventaja en costos independientemente de la escala Desventaja en costos independientemente de la escala (patentes o subsidios, por ejemplo)(patentes o subsidios, por ejemplo)5.5. Acceso a canales de distribución (distribuidores o puntos de Acceso a canales de distribución (distribuidores o puntos de venta exclusivos)venta exclusivos)6.6. Política gubernamental (aranceles o subsidios)Política gubernamental (aranceles o subsidios)


En su obra “The Competitive Advantage of Nations” En su obra “The Competitive Advantage of Nations” (1990), Porter reconoce para las nuevas (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de las circunstancias del mercado, la inestabilidad de las tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas, pertenecen a los Las tres estrategias genéricas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja y cuando el objetivo era sostener una ventaja

competitiva.competitiva.


La estrategia actualmente es inmensamente dinámica. La estrategia actualmente es inmensamente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. seguridad a largo plazo. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por la anticipación y reacción ante las movimiento inicial, sino por la anticipación y reacción ante las tácticas y estrategias de los competidores así como a los tácticas y estrategias de los competidores así como a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de su efectividad ante los El éxito de la estrategia depende de su efectividad ante los cambios que se presenten en la estructura de la industria. cambios que se presenten en la estructura de la industria. La globalización y el cambio tecnológico crean nuevas formas La globalización y el cambio tecnológico crean nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada obliga a las compañías a tomar Esta competencia acelerada obliga a las compañías a tomar una postura preventiva por encima de una actitud reactiva ante una postura preventiva por encima de una actitud reactiva ante los competidores.los competidores. Cualquier ventaja es meramente temporalCualquier ventaja es meramente temporal..

VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”, primera sostenimiento de un desempeño superior”, primera edición 1987.edición 1987.

La Ventaja Competitiva proviene fundamentalmente La Ventaja Competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus del valor que una empresa logra crear para sus clientes (precios más bajos o beneficios especiales, en clientes (precios más bajos o beneficios especiales, en su conjunto denominados cadena de valores) y la su conjunto denominados cadena de valores) y la superación de los costos que esto representa.superación de los costos que esto representa.

Para entender la ventaja competitiva es indispensable Para entender la ventaja competitiva es indispensable examinar a la compañía en sus componentes. Cada examinar a la compañía en sus componentes. Cada uno de ellos contribuye a su posición relativa en uno de ellos contribuye a su posición relativa en costos y sienta las bases de la diferenciación.costos y sienta las bases de la diferenciación.

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE VALORVALOR

Un concepto primordial para el análisis de la ventaja Un concepto primordial para el análisis de la ventaja competitiva es el de competitiva es el de cadena de valorcadena de valor. .

Permite dividir la compañía en sus actividades Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. actuales y potenciales de diferenciación.

La cadena de valor se integra de sistemas de valores:La cadena de valor se integra de sistemas de valores: Valor ascendente (valores de los proveedores)Valor ascendente (valores de los proveedores) Valor de canal (cadenas de los canales)Valor de canal (cadenas de los canales) Valor del compradorValor del comprador


Pueden existir diferencias entre las cadenas de Pueden existir diferencias entre las cadenas de valores de la compañía y las cadenas de valores de valores de la compañía y las cadenas de valores de los competidores, éstas diferencias representan una los competidores, éstas diferencias representan una fuente potencial de ventaja competitiva.fuente potencial de ventaja competitiva.

La cadena de valor contiene un valor total y consta de La cadena de valor contiene un valor total y consta de actividades relacionadas con valores y márgenes actividades relacionadas con valores y márgenes asociados.asociados.

MARGEN

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

MARGEN

MARGEN

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICOADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADQUISICIONESLOGÍSTICA DEENTRADA

OPERACIONES LOGÍSTICA DESALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

MARGEN


Las diferencias que rigen la ventaja competitiva Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.cadenas de valores de los rivales.

Dentro de cada categoría de actividades primarias y Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan la ventaja de apoyo hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de manera distinta:competitiva de manera distinta:

Actividades Directas, intervienen de forma directa Actividades Directas, intervienen de forma directa en la creación de valor para el comprador.en la creación de valor para el comprador. Actividades Indirectas, permiten efectuar Actividades Indirectas, permiten efectuar actividades directas en forma continua.actividades directas en forma continua. Aseguramiento de Calidad, garantiza la calidad de Aseguramiento de Calidad, garantiza la calidad de otras actividadesotras actividades


En muchos sectores industriales, las actividades indirectas En muchos sectores industriales, las actividades indirectas constituyen una proporción grande y rápidamente creciente del constituyen una proporción grande y rápidamente creciente del costo y pueden facilitar de manera notable la diferenciación por costo y pueden facilitar de manera notable la diferenciación por su efecto en las actividades directas.su efecto en las actividades directas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la empresa que permita competir en un cadena de valor de la empresa que permita competir en un sector industrial. Las actividades relevantes se subdividen sector industrial. Las actividades relevantes se subdividen basadas en la economía de las actividades y en el propósito con basadas en la economía de las actividades y en el propósito con que se analiza la cadena de valor.que se analiza la cadena de valor.

Para dicho efecto hay que separar las actividades que: presenten Para dicho efecto hay que separar las actividades que: presenten una economía distinta, puedan afectar la diferenciación o una economía distinta, puedan afectar la diferenciación o representen una proporción significativa o creciente de los representen una proporción significativa o creciente de los costos.costos.

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

Con frecuencia se obtiene ventaja competitiva Con frecuencia se obtiene ventaja competitiva redefiniendo las funciones de las actividades redefiniendo las funciones de las actividades tradicionales.tradicionales.

La ordenación de las actividades debe de seguir el La ordenación de las actividades debe de seguir el flujo del proceso.flujo del proceso.

Las actividades relacionadas con los valores son las Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja competitiva, pero la estructuras básicas de la ventaja competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de interdependientes, y se relacionan por medio de nexos de la cadenanexos de la cadena. Un nexo es una relación entre la . Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra.desempeño de otra.


La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades en dos formas: mediante la optimización y la actividades en dos formas: mediante la optimización y la coordinación.coordinación.

Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales como:causas generales como:

Una misma función puede efectuarse en diversas formasUna misma función puede efectuarse en diversas formas El costo o la realización de actividades directas mejora El costo o la realización de actividades directas mejora poniendo empeño o foco en dichas actividadesponiendo empeño o foco en dichas actividades Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campoproducto en el campo1010

Las funciones de aseguramiento de calidad pueden llevarse a Las funciones de aseguramiento de calidad pueden llevarse a cabo en varias formascabo en varias formas


1.- 1.- NEXOS VERTICALES:NEXOS VERTICALES: son aquellos existentes entre son aquellos existentes entre la cadena de valor de la compañía y las cadenas de la cadena de valor de la compañía y las cadenas de valor de los proveedores o de los canalesvalor de los proveedores o de los canales1111..

2.- 2.- CADENA DE VALOR DEL CLIENTE:CADENA DE VALOR DEL CLIENTE: puntos de puntos de contacto o interrelaciones con el cliente que pueden contacto o interrelaciones con el cliente que pueden convertirse en causas potenciales de diferenciación convertirse en causas potenciales de diferenciación (creación de valor).(creación de valor).

VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCEVENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE

El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva porque moldea la configuración y la la ventaja competitiva porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valoreconomía de la cadena de valor1212::

1.- 1.- Alcance del Segmento:Alcance del Segmento: son las variedades producidas y los son las variedades producidas y los clientes atendidos.clientes atendidos.

2.- 2.- Alcance vertical:Alcance vertical: medida en que las actividades no las medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.dentro de la empresa.

3.- 3.- Alcance geográfico:Alcance geográfico: regiones, países o grupos de países regiones, países o grupos de países donde una empresa compite aplicando una estrategia donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada.coordinada.

4.- 4.- Alcance de la industriaAlcance de la industria1313:: diversidad de industrias conexas diversidad de industrias conexas donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada.donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada.


Otros factores de importancia para el alcance son la Otros factores de importancia para el alcance son la coalición.coalición.

Las coaliciones son convenios a largo plazo que Las coaliciones son convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones.lleguen a convertirse en fusiones.

Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la organización, por lo cual se firma un ampliar la organización, por lo cual se firma un contrato con otra a fin de que realice las actividades contrato con otra a fin de que realice las actividades de valor (un contrato de abastecimiento) o se asocia de valor (un contrato de abastecimiento) o se asocia con ella para compartir actividades (una empresa con ella para compartir actividades (una empresa conjunta de mercadotecnia)conjunta de mercadotecnia)1414. Así pues, hay dos tipos . Así pues, hay dos tipos fundamentales de coalición: las verticales y las fundamentales de coalición: las verticales y las horizontales.horizontales.


La relación entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta La relación entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negociosnegocios1515. .

La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia. Muchos elementos de la estructura de las de la competencia. Muchos elementos de la estructura de una industria se pueden diagnosticar analizando las cadenas de una industria se pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores en un sector.los competidores en un sector.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar medios para crearla y la ventaja competitiva y encontrar medios para crearla y mantenerla. Asimismo puede contribuir de modo significativo al mantenerla. Asimismo puede contribuir de modo significativo al diseño de una estructura organizacionaldiseño de una estructura organizacional1616..

La necesidad de integración entre las unidades organizacionales La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de los nexos. Si una estructura es una manifestación de los nexos. Si una estructura corresponde a la cadena, mejorará la capacidad para crear y corresponde a la cadena, mejorará la capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva.mantener la ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍA

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