INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – INCAE CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA – CATIE

Estrategia de mercadeo para café orgánico y convencional

procesado por la empresa Naturalba S.A.

Cristina Inés Balseca Chávez 25/11/2013

Turrialba – Costa Rica

1

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................. 2

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3

1.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................................... 3

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 4

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 5

1.4 PREGUNTAS CLAVE .............................................................................................................................. 5

2. METODOLOGÍA Y MÉTODOS ............................................................................................................... 6

3. RESULTADOS ........................................................................................................................................ 7

3.1 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ....................................................................................................................... 7

ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................................... 7

Compañía ............................................................................................................................................. 7

ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................................................... 9

Cliente .................................................................................................................................................. 9

Competidores .................................................................................................................................... 10

Colaboradores .................................................................................................................................... 14

Clima de negocios .............................................................................................................................. 16

3.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO .............................................................................................................. 19

SEGMENTACIÓN ................................................................................................................................. 19

MERCADO OBJETIVO .......................................................................................................................... 21

POSICIONAMIENTO ............................................................................................................................ 22

3.3 MEZCLA DE MERCADEO ..................................................................................................................... 22

Producto ............................................................................................................................................. 23

Precio ................................................................................................................................................. 24

Punto .................................................................................................................................................. 25

Promoción .......................................................................................................................................... 27

3.4 ANÁLISIS FINANCIERO DE MERCADEO ............................................................................................... 29

4. CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 31

5. RECOMENDACIONES .......................................................................................................................... 33

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................... 34

ANEXOS .................................................................................................................................................... 37

2

RESUMEN EJECUTIVO Naturalba S.A. es una empresa que actualmente opera a nivel de microbeneficio y tostador de café orgánico y convencional para el mercado local de Costa Rica, y especialmente de la zona de Turrialba.

El tamaño de la operación que maneja no le permite aprovechar ventajas de economías de escala, siendo poco factible que compita en un mercado de masas de bajo costo; por lo cual la diferenciación para ingresar a un segmento de alto valor percibido es una estrategia de posicionamiento más adecuada para esta empresa.

Costa Rica no cuenta con un mercado interno exigente para café, debido a la oferta sostenida por años de cafés de mala calidad; sin embargo, existen impulsores de valor que llevan al consumidor costarricense a tomar una decisión de compra al momento de elegir cualquier producto, entre ellos están los estándares de responsabilidad social y cuidado del ambiente tanto del producto como de la empresa.

Estas características se ajustan a Naturalba S.A., siendo más comunes en consumidores informados, por lo que la apertura hacia zonas de mayor concentración de la población, y de mayores ingresos, como es el caso de la Gran Área Metropolitana (GAM) será clave en el posicionamiento y consolidación de la empresa.

La estrategia propuesta no solo aborda las oportunidades del mercado costarricense para Naturalba S.A., sino que además delimita la mezcla de mercadeo que permitirá que la oferta de la empresa se empate con las necesidades del consumidor, para lo cual se detallan las características del producto requerido, el precio adecuado al que debe ser vendido, los canales de comercialización y la estrategia de promoción.

Esta mezcla de mercadeo se ha desarrollado tomando en cuenta tanto el análisis externo del mercado como el análisis interno de la empresa, producto de lo cual se considera que es compatible con la estructura y capacidad instalada de Naturalba S.A.; pero que sin embargo requerirá el desarrollo de una cultura organizacional orientada hacia el mercado, con el cliente como pilar principal en la toma de decisiones.

3

1. INTRODUCCIÓN Pudiera creerse que el mercadeo se refiere únicamente a ventas o a publicidad; sin embargo en la

actualidad el concepto es mucho más extenso. Peter Drucker1, prominente teórico de la administración, afirma: “El mercadeo busca conocer y entender tan bien al cliente que el producto o servicio se ajuste a éste y se venda solo”. Esto significa que la implementación de una estrategia de mercadeo abarca a toda la empresa y cómo debe operar la misma para crear valor empatando los bienes o servicios que provee con las necesidades del cliente.

Muchas empresas aún creen que tener un producto superior al de la competencia en términos de calidad les asegurará, por sí sola, participación en el mercado y clientes leales; según Metzger y Donaire (2007) esta concepción es errónea pues la historia de las empresas ha mostrado que aunque la calidad de un producto es usualmente necesaria, este fracasará en el mercado si el precio fijado, los canales de comercialización y la estrategia de promoción no son las adecuadas.

El mayor reto al lanzar una marca es lograr que su esencia sea honesta con lo que ofrece, se apegue a lo que representa y venda lo que tiene, ya que no solo debe crear diferencias en un mercado que ofrece una multitud de marcas de todo tipo; sino que tiene que acompañarse de una estrategia real y consistente, y representar los valores que incorpora. (González, 2013)

1.1 ANTECEDENTES Naturalba S.A. opera un beneficio y tostador clasificado en el estrato 1, nivel 2 (< 1000 fanegas

procesadas). Está ubicado en el sector de Pavones, en la región cafetalera Turrialba2 (Turrialba, Juan Viñas, Orosí, San Carlos, Sarapiquí), Costa Rica.

La empresa Naturalba S.A. se constituyó en enero del 2013, como una alternativa para el manejo administrativo y financiero de lo que fue la Asociación de Productores Orgánicos de Turrialba (APOT), una asociación formada en 1998 que abordó una serie de emprendimientos basados en la producción local manejada por sus asociados, tales como café, caña de azúcar, banano, hortalizas, entre otros; todos estos enfocados en la producción orgánica.

APOT creció hasta tener alrededor de 300 socios a quienes apoyaba con capacitación, transformación de la producción primaria y alternativas de comercialización. A partir de 2009, se pudo observar, en mayor grado, que el tamaño que la operación había alcanzado sobrepasaba las capacidades administrativas y gerenciales de los directivos, quienes tomaron decisiones cuestionables para continuar con la iniciativa. Entre ellas, la que dejó mayores consecuencias, fue el endeudamiento de APOT con el Banco Popular y la Banca de Desarrollo sin considerar la capacidad real de pago de la asociación, lo que llevó al embargo de la maquinara puesta en prenda, la cual está por ser rematada.

Los socios de APOT que permanecieron en contacto, decidieron darle una nueva oportunidad a la iniciativa y crearon Naturalba S.A., que se encargaría de la administración de la operación así como de la comercialización. Simultáneamente se creó APOYA (Asociación de Productores Orgánicos y Agrosostenibles), una nueva organización de carácter social que permitiría agrupar a los productores aún interesados.

1 Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York. Harper Row, 1974), citado por

Metzger y Donaire (2007) 2 Regiones cafetaleras establecidas por ICAFE agrupadas de acuerdo a las características del café producido.

4

En este punto se decidió que la producción y procesamiento de café orgánico y convencional tostado y molido sería la actividad principal, esto por la experiencia de los emprendimientos anteriores y dado que el café tenía mayores perspectivas de éxito; además de la capacidad instalada y la posibilidad de adquirir la maquinaria embargada a APOT.

Es así que los nuevos directivos de la empresa se dieron a la tarea de buscar posibilidades de financiamiento de la operación y las inversiones requeridas, encontrando alternativas creativas como crowdfunding3 y permitiendo la entrada de capitales de inversionistas externos, mediante los cuales acondicionaron la planta nuevamente y reiniciaron la producción con el recibimiento de café en fruta de la cosecha 2013 – 2014.

Naturalba S.A. presentó su experiencia en una sesión del curso Business Organization and Development que se impartió en el marco del Programa MIAM, en la cual, además de dar a conocer sus inicios y problemática, solicitaron el apoyo y recomendaciones que se pudieran brindar en esta nueva etapa de la operación.

Tras analizar las proyecciones financieras proporcionadas y varias reuniones con Marie Beuchet, gerente de Naturalba S.A. y los representantes de la junta directiva, se llegó a la conclusión de que lo más urgente para la empresa era ocuparse de desarrollar un plan de mercadeo que les brindara orientaciones para el alineamiento de la empresa con sus metas de producción y ventas.

Debido a la experiencia laboral de quien escribe, fue de gran interés colaborar con Naturalba S.A., no solo porque la actividad está estrechamente ligada al sector agrícola, sino también por el gran trasfondo social de la iniciativa y el giro que pretenden alcanzar al verse a sí mismos como pequeños empresarios, capaces de usar las mismas herramientas y conocimientos que pudieran estar disponibles para empresas consolidadas.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Muchos de los proyectos de tipo productivo que se emprenden en las áreas rurales de nuestros países aún tienen una visión productivista y muy poca orientación de mercado, intentando atender a peticiones simplificadas de los productores agrícolas de vender sus cosechas a mejores precios, añadirles valor o reducir las cadenas de intermediación.

En contados proyectos se toma en cuenta, con la seriedad necesaria, la fase previa a la planificación de estas operaciones, el estudio del mercado, en donde se responden preguntas básicas que determinarán la factibilidad de estos proyectos y su potencial de sostenibilidad económica en el tiempo.

Preguntas básicas como conocer si existe interés real de clientes potenciales en adquirir los productos resultantes, quiénes son, por cuáles canales se puede llegar a ellos y a qué precio, además de los costos de logística asociados, volúmenes y frecuencia.

Estas son decisiones que se deben tomar tras conocer con detalle el ambiente de negocios externo en el que se desarrollará la empresa, así como las fortalezas y debilidades internas de las cuales se puede tomar ventaja o que deben ser resueltas.

El caso de APOT, al parecer no fue la excepción, pues se puede observar deficiencias en la administración de las operaciones y finanzas, así como incongruencias en la misma instalación de la

3 Financiación en masa o por suscripción, es la cooperación colectiva llevada a cabo por personas que realizan una

red para conseguir dinero u otros recursos, se suele usar internet para financiar iniciativas de otras personas u organizaciones.

5

planta, pues su capacidad no responde al tamaño del mercado capturado, siendo este producto de la improvisación de los directivos más que de una alineación a alguna estrategia de mercadeo.

Por otra parte, desde su conformación, Naturalba S.A. quiere escribir otra historia, teniendo en cuenta las experiencias pasadas para no volver a cometer los mismos errores y conscientes de que cada decisión que tomen debe estar basada en hechos, información real y conocimientos sólidos de las consecuencias de cada una de ellas.

En este contexto, el principal problema que busca resolver el presente estudio es solventar las divergencias entre la operación interna de la planta y las características del producto con respecto al mercado en el que se desempeñará; para lo cual la estrategia formulada delineará los límites en los cuales Naturalba S.A. deberá conducirse para que su actividad esté orientada al mercado y así mejorar sus posibilidades de colocación de producto, así como los resultados en términos de rentabilidad que permita que la empresa sea atractiva tanto para los inversionistas como para los productores.

1.3 OBJETIVOS Objetivo Principal Elaborar la estrategia de mercadeo para Naturalba S.A. para sus productos café orgánico y café convencional tostado y molido para la cosecha 2013-1014. Objetivos Específicos

Analizar el entorno interno de Naturalba S.A. para encontrar las ventajas competitivas de sus productos.

Analizar el ambiente de negocios en el que se desenvuelve la Naturalba S.A.

Determinar los segmentos de mercado objetivo más adecuados para Naturalba S.A.

Desarrollar una mezcla de mercadeo que permita capturar los segmentos de mercado objetivo determinados.

1.4 PREGUNTAS CLAVE

¿Cuál es el ambiente de negocios en el que se desempeña Naturalba S.A.?

¿Cuál es la estrategia de mercadeo adecuada para Naturalba S.A.?

¿Cuáles son los impulsores de valor de los consumidores?

¿Naturalba S.A. tiene los clientes correctos en términos de lealtad y rentabilidad de manera eficiente? (Segmentación adecuada)

¿Cuáles son las ventajas competitivas de Naturalba S.A. en este ambiente de negocios y segmento?

¿La mezcla de mercadeo de Naturalba S.A. satisface las necesidades de los clientes?

6

2. METODOLOGÍA Y MÉTODOS

En el proceso de priorizar el tema de pasantía que Naturalba S.A. requería, se realizaron varias reuniones con la gerente de la empresa, Marie Beuchet, donde se inquirió sobre la situación financiera, operación, proveedores, mercados y canales de comercialización actuales. También se analizaron los estados financieros, proyecciones y análisis de costos disponibles.

Posterior a esto se delineó el flujo de la operación para determinar la existencia de costos que no hubieran sido considerados por la empresa; los mismos fueron estimados en base a la medición directa de los procesos enfrentados a las salidas diarias de efectivo y/o pasivos circulantes por concepto de pagos de materiales y mano de obra.

En vista de que la empresa no poseía datos históricos de administraciones anteriores sobre costos tales como mantenimiento o pérdidas por obsolescencia, se recurrió a entrevistas directas con los operarios y gerencia para estimar estos costos.

Uno de los costos de mayor peso en la operación es la compra del café en fruta, siendo también uno de los costos de mayor variación. Para la estimación del mismo se recurrió a visitar la Unidad de Liquidaciones de ICAFE para conocer detalles del cálculo y recomendaciones para optimizarlo. Para la predicción se emplearon los datos históricos de precios de liquidación publicados por ICAFE de las cosechas 2006-2007 hasta 2012-2013, de donde se tomaron los precios de liquidación de todos los beneficios de café convencional de la zona de Turrialba que registraron compra continua de café maduro en el periodo señalado; además se tomaron los datos de todos los beneficios de café orgánico del país para el mismo periodo, en vista de que ninguno en la zona de Turrialba presentaba continuidad en la compra de café en fruta. Con estos datos se estimó el promedio de crecimiento en el precio de la materia prima y su desviación estándar para realizar una predicción del precio de liquidación por fanega para la cosecha 2013-2014, tomando como dato base el precio de liquidación fijado para Naturalba para la cosecha 2012-2013.

Simultáneamente se visitaron 16 supermercados de la Gran Área Metropolitana (San José, Alajuela, Cartago, Heredia) para definir empresas con las cuales Naturalba podría hacer benchmarking para estimar precios de venta competitivos y canales potenciales, así como estrategias de promoción que está usando la competencia. Estas empresas fueron exploradas por diferentes medios tales como sitios web, noticias en medios de comunicación y comentarios de compradores en plataformas como Amazon.com.

Esta información se usó también para definir el perfil del cliente objetivo junto a fuentes secundarias de estudios especializados, como el realizado por la firma Unimer para la unidad de Inteligencia Financiera de El Financiero o la información de Centro de Inteligencia de Mercados Sostenibles. Posteriormente se utilizaron varias fuentes estadísticas (INEC, Banco Mundial, FAOSTAT, ICT), para determinar el tamaño de mercado y estimar la captura que Naturalba podría hacer sin causar efectos adversos como una guerra de precios.

Con esta información se desarrollo un modelo contable para estimar la capacidad óptima de la operación considerando los recursos con restricciones, siendo los principales identificados la provisión de café orgánico en fruta y la capacidad de los patios de secado. También se investigaron posibles canales de comercialización y sus costos de logística asociados, se delineó una política de precios, se calcularon los puntos de equilibrio para cada canal y se diseñó una estrategia de promoción y ventas. Adicional a esto y durante todo el proceso se recolectó una base de datos de más de 500 empresas que incluye clientes potenciales, servicios de apoyo logístico, distribuidores de productos y representantes de marcas.

7

Para la presentación de los resultados se tomó como guía la publicación de los profesores Michael Metzger y Víctor Donaire (INCAE), “Gerencia Estratégica de Mercadeo”, quienes hacen énfasis en el análisis interno y externo usando la metodología de las cinco Cs (Compañía, Cliente, Competidores, Colaboradores, Clima) y para el plan de acción la definición de las cuatro Ps (Producto, Precio, Punto, Promoción).

3. RESULTADOS

3.1 ANALISIS DE SITUACIÓN ANÁLISIS INTERNO Compañía

Naturalba S.A. nace en 2013 como respuesta a la situación financiera crítica que enfrenaba la ahora desaparecida Asociación de Productores Orgánicos de Turrialba (APOT); una vez que sus directivos se dieron cuenta de que una asociación de productores con fines principalmente sociales tiene limitaciones para manejar una actividad de comercialización, por lo que deciden que lo más eficiente sería contar con un brazo administrativo y comercial en la figura de una sociedad anónima.

Posterior a esto se conforma una nueva asociación, APOYA, integrada por los socios que aún mantenían contacto; quienes acuerdan permitir la entrada de capitales de inversionistas externos a la asociación mediante la venta de acciones de la empresa.

A pesar de esta transformación, Naturalba S.A. se mantiene fiel a la misión de APOT con sus fines sociales y ambientales de producir en armonía con la naturaleza velando por los derechos de los agricultores; por lo cual se considera primordial que APOYA sea parte fundamental de la toma de decisiones de la empresa y la junta directiva decide que debe tener participación como accionista mayoritaria en la empresa.

Desde su creación, Naturalba S.A. ha continuado con la actividad de beneficio y torrefactado de café orgánico y convencional; mas los problemas que APOT afrontó han ocasionado la pérdida de proveedores de materia prima, pérdidas de clientes, baja rotación de inventario y pérdidas por obsolescencia tanto en inventario de materia prima como en producto terminado.

Por otra parte se puede observar que desde el inicio de las operaciones bajo el nombre de APOT, no se tenía orientación de mercado sino más bien una visión aún productivista y las decisiones inicialmente fueron tomadas en base a las necesidades de los productores y no a las realidades del mercado. Esto se pudo apreciar al analizar las proyecciones de crecimiento y matriz de riesgo proporcionadas por la empresa, donde se planifica en base a las proyecciones de cosechas mas no a las proyecciones de ventas, las cuales son altamente inciertas puesto que no cuentan con una lista de clientes fija y/o potencial suficiente para absorber la producción planificada.

Aun así perciben tener un problema de baja producción cuando en realidad existen excedentes de inventario que incluso han quedado obsoletos al no haber podido ser colocados en el mercado, y el aprovisionamiento de materiales se sigue planificando en base a cuánto café en fruta se podría comprar y no en base a cuánto café se podría vender. Incluso no han considerado para esta proyección las limitaciones de capacidad de la operación en el patio de secado.

La calidad del producto terminado no es una prioridad para la empresa aún, puesto que no existen políticas de control de calidad ni en la materia prima, almacenamiento de inventarios o procesos.

8

Muestra de ello es que aunque se realicen pruebas para determinar el porcentaje de presencia de broca en la fruta, no existen límites de tolerancia y aunque se apliquen los castigos en el precio, todo el café se recibe y se procesa. Tampoco en inventarios hay reglas claras para el control de la humedad del grano en pergamino almacenado.

Esta situación es totalmente contraria a una estrategia de alto valor percibido como la que aspiran y ciertamente perjudicial a largo plazo pues pondría en riesgo la credibilidad de la empresa y la posibilidad de consolidar una base de clientes leales que disminuya los riesgos de bajas en ventas, además de impedirles crecer.

En cuanto a la operación del beneficio, cuentan con un operario que muestra mucha destreza debido a su amplia experiencia en la actividad, conoce el funcionamiento de cada máquina, sus capacidades, limitaciones, tiempos de proceso y soluciones prácticas a los problemas que se presentan; esta persona es de vital importancia para la empresa, pero al ser el único también se presenta el riesgo de que en caso de que se retire de sus funciones, de manera temporal o definitiva, la operación se detendría por no tener un plan de contingencia ante esta circunstancia.

A esto se suma la falta de personal capacitado para administrar o asesorar a la gerencia en cuanto al control de las operaciones, las decisiones financieras, comerciales, su seguimiento y ajustes.

Su sistema de trazabilidad está en fase de desarrollo y los datos que se recopilan del proceso no se están usando aún para la toma de decisiones ni se analizan o se obtienen estadísticas a partir de ellos, su manejo se limita a la digitalización de los mismos para conocer de qué productor/es proviene un lote de café.

Muchos de estos problemas podrían considerarse característicos de una empresa que aún se está consolidando y que no ha nacido de una necesidad del mercado; la persistencia de los mismos no permitirá la maximización de los beneficios que se puedan obtener de la actividad. Sin embargo, la empresa está muy consciente de la mayoría de ellos y ha emprendido acciones para corregirlos en la medida de sus posibilidades. Aunque al inicio deban operar con altos costos y bajos márgenes, han priorizado los temas de comercialización como base para continuar las operaciones; muestra de ello es que entre la gama de posibilidades de colaboración que se presentaron para el tema de pasantía, su decisión fue enfocarse en la estrategia de mercadeo.

Es admirable la persistencia de los directivos, cohesión y diligencia para emprender en la búsqueda de soluciones a los problemas que se van presentado y su conocimiento de los procedimientos burocráticos y administrativos para los temas de licencias, permisos y certificaciones, además de contar con una importante base de contactos en estos aspectos.

También es evidente su dinamismo y creatividad en la búsqueda de posibilidades de reducción de costos y financiamiento para continuar con las operaciones; tal como lo hicieron para aprovisionarse de capital de trabajo al permitir la entrada de inversionistas externos, contactar a proveedores globales para reducir el costo de empaques así como rediseñar y mejorar la imagen del producto, o al emprender en una plataforma de crowdfunding en la que presentaron a APOT al mundo a través de un video en el que explicaban el trabajo de la asociación y sus fines sociales y ambientales para solicitar apoyo a donantes potenciales.

Otra fortaleza es el hecho de contar entre sus directivos con una persona experta en páginas web y plataformas e-commerce quien se encuentra diseñando un nuevo sitio web y cuyo aporte será de gran utilidad para la administración de las ventas y la presentación de la empresa a clientes potenciales, así como la posible apertura a nuevos mercados.

9

ANÁLISIS EXTERNO Cliente

El café que tradicionalmente se ha destinado para el consumo interno es el de menor calidad, debido a que por muchos años el ICAFE reguló la oferta a dicho mercado mediante cuotas obligatorias de abastecimiento. Con este sistema, se forzaba a los productores a subsidiar el precio interno, lo que provocó la reacción lógica de enviar las peores calidades a dicho mercado. Esta situación, vivida durante varias décadas causó que los consumidores costarricenses no tuvieran otra alternativa que aprender a tomar café de mala calidad. (González, 1998)

No obstante, la demanda de cafés de calidad ha crecido lentamente pero de forma sostenida, llegando a tener una participación de mercado cercana al 25% para cafés puros. Esta evolución en los gustos y preferencias del consumidor, fue apoyada por varias empresas que identificaron una oportunidad de mercado en una época en que casi solo se consumían cafés mezclados con azúcar. (González, 1998)

Según el estudio “Así es el consumidor costarricense, Perfil 2013”, de la firma Unimer, el consumidor costarricense es cada vez menos fiel a comercios y marcas. Opta por pagar más únicamente si la calidad lo amerita, compara precios, se informa y elige productos de empresas socialmente responsables. Esto último es común en el 55% de los costarricenses.

Menos ticos están dispuestos a visitar los mismos establecimientos y buscan independencia en el lugar de compra, bajando la preferencia por comprar en centros comerciales. Según Elisa Rojas, gerente de mercadeo de Grupo Roble (Multiplaza), “el consumidor es cada vez más educado y tiene muchas más posibilidades para informarse no solo en los medios tradicionales, sino también a través de las redes sociales”. (Brenes, 2013)

Seis de cada diez personas compran en un mismo supermercado o pulpería y el 76% de la población visita los supermercados varias veces por semana, siendo Palí el más usado; aunque entre las clases altas existe una preferencia por comprar en Fresh Market, Vindi y Pricemart.

Respecto a los cambios de preferencias que han surgido en el periodo 2012-2013, supermercados como Palí, Walmart y Más x Menos han visto reducida su participación entre los canales de compra usados. Por otra parte, Pricemart, Maxi Palí, AM PM y Fresh Market se destacan entre los establecimientos que más clientes están atrayendo. (Brenes, 2013)

Según una encuesta en 2011, elaborada por Unimer para El Financiero, el consumidor costarricense acepta que el deterioro del medio ambiente es uno de los problemas nacionales, el 61% está dispuesto a pagar más por aquellos bienes sostenibles y el 21% afirma que siempre consume productos orgánicos, pero aún más relevante es que el 97% de los encuestados considera que las empresas deben tener políticas de protección del medio ambiente. Estos aspectos se han convertido en un criterio de gran peso para los consumidores en el momento de elegir productos (Camacho, 2013).

El 56% de los ticos evitará comprar productos de una empresa que contamina el ambiente; y por el contrario, si conoce que la empresa ayuda a las comunidades y protege el medio ambiente, responderá con mayores intenciones de compra. Según Olga Sauma, directora empresarial de la Asociación Empresarial para el Desarrollo, esta conducta responde a tres factores: mayor accesibilidad a información concerniente a temas de sostenibilidad, mayor involucramiento del sector privado en iniciativas y alianzas socialmente responsables, y una más amplia oferta de productos sostenibles en el mercado. Esto sumado al hecho de que las empresas usan entre sus tácticas campañas publicitarias para la difusión de sus iniciativas ecoamigables. (Brenes, 2013).

10

El café molido es abastecido casi en un 100% por torrefactores costarricenses y producido en dos modalidades: puro o mezclado hasta con un 10% de azúcar. A decir de ICAFE, el café mezclado con azúcar es el consumido por los ticos el 70% de las veces; sin embargo, la preferencia por la pureza es una tendencia que está creciendo, debido al refinamiento del gusto y a la oferta de cafés especiales. (Vindas, 2013)

Pero, si bien la cultura del café está creciendo y se exige mayor calidad, también es cierto que el consumo per capita ha disminuido en los últimos años, habiendo pasado de 5,02 kg/persona/año en 2005 a 3,2 kg en 2012 según datos de la FAO. Este comportamiento, según José Manuel Hernando, presidente de la Cámara de Tostadores de Café responde a la desaceleración económica que vive el país, y aunque sea un producto presente en la mayoría de los hogares costarricenses, se enfrenta a cambios en las preferencias de consumo hacia sustitutos como el té, teniendo que compartir el presupuesto familiar en esta categoría de bebidas (Vindas, 2013).

Con respecto a los consumidores extranjeros, especialmente de Estados Unidos, CIMS (2006) en su publicación “The State of Organic Coffee”, indica que al parecer hay tres factores que continúan dirigiendo el interés de los consumidores: compras basadas en el valor de los productos, deseo de participar en las tendencias de consumo de moda, y preocupación por la salud e inocuidad de los productos.

En cuanto a los consumidores europeos, a pesar de la caída económica que han tenido en los últimos años, el perfil del consumidor no ha cambiado, persiste la búsqueda de calidad pero están dispuestos a pagar menos. Pero, sobre criterios de precio a la hora de elegir productos, aún persiste el bienestar de su salud, los sellos de seguridad ambiental, la responsabilidad social y que los productos tengan un proceso orgánico (González, 2013).

Por otra parte, ICAFE (2011) señala que en los países importadores de café, los patrones de consumo están cambiando de forma radical hacia mezclas de menor calidad aunque también se observa crecimiento en productos a base de café pero que tienen mayor valor agregado. Esto podría explicar el crecimiento del mercado para café orgánico y otros cafés sostenibles (Fair Trade, Rainforest Alliance, etc.), en contraste con un panorama desfavorable para los cafés convencionales, los cuales incluso las proyecciones más optimistas sitúan tasas de crecimiento de apenas 1,5 a 2%. (CIMS 2006)

Uno de los criterios de selección para los turistas extranjeros que compran café en Costa Rica es el empaque, pues lo compran como souvenirs debido a la percepción que el país brinda de ser altamente cafetalero y una característica que lo identifica.

Otro comportamiento típico es el de oler las bolsas como una forma indirecta de “probar” el café antes de comprarlo, puesto que solo será consumido una vez que retornen a sus países. También la información disponible vía internet es un criterio de selección, así como las recomendaciones de personas locales.

En cuanto a los importadores, priorizan las relaciones a largo plazo para las compras de café, para cafés sostenibles prefieren solicitar a sus proveedores actuales que se certifiquen antes que aceptar nuevos proveedores, esto se debe a que de esta manera pueden mantener la composición de sus mezclas.

Competidores

De las visitas realizadas a supermercados de la Gran Área Metropolitana, se pudieron identificar tres compañías que ofertan café orgánico.

11

La primera y de mayor distribución es Café Britt con su producto café orgánico bajo sombra molido en presentaciones de 340 gr y precios que oscilan entre 4.600 y 5.040 colones por unidad contando con las certificaciones Organic Farming (UE) y USDA Organic. El empaque evoca la armonía que existe entre las plantaciones de café y la biodiversidad natural de Costa Rica enfatizando los beneficios para la flora, fauna, suelo y agua de este sistema de cultivo. Además indica que los granos han sido secados al sol.

Café Brit ocupa la cuota de mercado más alta (60%) en el segmento de café gourmet. Se oferta en supermercados como Automercado, Wal-Mart, Fresh Market, Perimercado, Más por Menos, entre otros; donde cuenta con la mayor exposición en percha frente a cualquier otra marca de café disponible. Además ofrecen un Coffee Tour que termina en una tienda propia donde se oferta toda la gama de productos y souvenirs y se han convertido en proveedores de hoteles, restaurantes y cafés, llegando a 1500 establecimientos en el 2010, a través de su canal HORECA que también brinda asistencia técnica y capacitación para la preparación de bebidas.

También se lo puede encontrar en plataformas de e-commerce como Amazon.com a un precio de USD 19,90, donde aunque el porcentaje vendido es de apenas 5% anual (USD 300.000), para la empresa significa una venta incremental que de otro modo no existiría con un costo pequeño, afirma Pablo Vargas, gerente general de Grupo Britt para El Financiero. (Vindas, 2013)

Café Britt nunca ha usado campañas publicitarias para las masas, en su lugar, su estrategia se ha basado en seleccionar la localización más apropiada (como stands en aeropuertos) y anuncios en medios especializados dirigidos a turistas, como clientes principales, que posteriormente se convierten en clientes regulares a través del sitio web de Café Britt en donde pueden realizar sus pedidos una vez han retornado a sus países de origen. En este punto, el producto toma otros valores, evocando en los consumidores remembranzas de su estadía en Costa Rica; así lo expresan en sus reseñas clientes que han usado Amazon.com como plataforma de compra.

Gráfico 1. Empaque Café Britt orgánico (340 gr)

Fuente: www.serviexpo.com

12

Otro competidor dentro de la categoría de café orgánico que se encontró durante las visitas realizadas a supermercados es Café Historia 1492, en presentaciones de café tostado molido de 250 gr a un precio de 2.665 colones, distribuido en Automercado.

Café Historia 1492 es propiedad de Comercializadora Oro Verde de Costa Rica S.A. establecida en 2006 cuyo representante legal es Adriano Dell’Orsi. Se trata de una microempresa con menos de 10 empleados dedicada a la manufactura de café tostado en grano y molido.

Asegura que su café orgánico se produce bajo sombra con prácticas tradicionales que protegen el suelo y agua, además de albergar aves y especies menores, recalcando el apoyo que se brinda a los pequeños productores puesto que es producido en alianza con una asociación de productores orgánicos de la provincia de Cartago compuesta por 300 familias, muchas de ellas indígenas, específicamente en la zona alta de Turrialba. Cabe indicar que esta empresa compraba café a APOT anteriormente pero en este punto no se cuenta con información respeto a los actuales proveedores que Café Historia 1492 señala en la información de su sitio web.

Su empaque no es tan atractivo como el de Café Britt, pues básicamente es de color verde con la información impresa, sin embargo presenta características funcionales para conservar el aroma y prevenir la humedad mediante una lámina especial triple que aseguran importar de Italia.

Café Historia 1492 está certificado con los sellos CEE (UE) y NOP (USA); además cuenta con certificación de ser 100% café de Costa Rica.

Las ventas se hacen a través de representantes en el exterior para Europa del Norte, Italia, Estados Unidos, Chile, Romania, Hungría, Polonia, Bulgaria y Finlandia. En Costa Rica también usan representantes de ventas, no solo para el café sino también para productos como maquinas expendedoras y confitería a base de chocolate; además usan varias plataformas e-commerce.

Gráfico 2. Empaque café Historia 1492 orgánico (250 gr)

Fuente: www.vivastreet.cl

13

El tercer competidor en café orgánico encontrado es Eco Café, el cual se comercializa tostado y molido en presentaciones de 340 gr a un precio de 4.315 colones en Automercado. Eco Café no cuenta con certificación orgánica pero se comercializa como tal, exhibiendo a su vez la certificación Fair Trade.

Esta marca tiene su origen en el Proyecto Café Forestal del Consorcio de Cooperativas Cafetaleras de Guanacaste y Montes de Oro (COOCAFE R. L.). Según se indica en su sitio web, con la compra del producto el consumidor aporta con USD $1,00 por cada kilogramo de café a manera de una contribución o cuota ecológica.

Estos recursos se destinan a la Fundación Café Forestal, una organización no gubernamental, sin fines de lucro, dedicada al apoyo financiero de proyectos de desarrollo ambiental y socioeconómico en Costa Rica.

Eco Café pretende posicionarse como una marca de café que no solo vende un producto sino que está anclada a un concepto de generación de beneficios sociales, ambientales y económicos para Costa Rica, un medio para proteger la naturaleza y democratizar la economía, en virtud de que pertenece a más de 5.000 pequeños productores que conforman COOCAFE R.L.

En el sitio web también se indica que los productos de café forestal han generado más de USD $ 300.000 en los últimos 14 años y han obtenido más de USD $ 200.000 de la cooperación internacional, siendo estos recursos destinados a proyectos de conservación y protección del medio ambiente.

Los productos de Café Forestal son distribuidos en las tiendas del Parque Nacional Volcán Poás e Irazú y de la Reserva Bosque Nuboso Monteverde, también en INBioparque del Instituto Nacional de Biodiversidad, y en los Coffee Tours de Coopeldos y Coope Santa Elena. Además están disponibles para compra electrónica.

Si bien, estos canales de comercialización están ligados a productos turísticos específicos donde Naturalba S.A. no participa, la aparición de Eco Café en Automercado podría denotar un cambio de estrategia de la marca hacia otros segmentos en los cuales se convertirían en competidores directos. Asimismo, Eco Café apela a impulsores de valor muy similares a los que Naturalba S.A. recurre como características de diferenciación.

Por otra parte se puede apreciar que Eco Café ha hecho esfuerzos por mejorar la presentación del producto, iniciando con bolsas genéricas con etiquetas adheridas, para luego pasar a bolsas impresas con mayor información del producto, e incluso latas de aluminio dedicadas exclusivamente al mercado extranjero.

14

Gráfico 3. Empaques Eco Café orgánico

Colaboradores

En Costa Rica, la industria del café está conformada por cuatro sectores (ICAFE, 2011):

- Productor: Referido a quien explota una plantación de café y entrega la fruta al beneficiador. ICAFE estimó la existencia de 52.787 productores para la cosecha 2011-2012, la mayoría de ellos de pequeño tamaño puesto que el 91,6% de ellos entregó menos de 100 fanegas que representa el 40,8% de la entrega total de fruta.

La zona de Turrialba posee extensiones de cultivo de café de 6.850.90 ha al año 2012, lo que significa una reducción del 42,49% del área cultivada con respecto al año 2001. Para la cosecha 2011-2012, esta zona aportó con apenas el 7,7% de la producción nacional, siendo la segunda más baja después de la Zona Norte.

Como se puede observar, la provisión de fruta en Turrialba es una problemática por la escasa presencia de productores que no son suficientes para abastecer a los beneficios de la zona, y al estar la actividad regulada por el ICAFE, los beneficios solo pueden atraer productores ofreciendo mejores precios de anticipo, pues el precio de liquidación está regulado.

- Beneficiador: Se refiere a quien recibe la fruta y la transforma en café oro. Según ICAFE, para la cosecha 2011-2012 se registraron 184 firmas beneficiadoras, de las cuales 81 procesaron menos de 1.000 fanegas, 133 procesaron menos de 6.000 fanegas y solo 10 beneficios procesaron más de 70.000. Esto indica una mayor presencia de beneficios pequeños y micro4.

Las firmas beneficiadoras pueden ser de tres tipos: independientes, cooperativas o ligadas a exportadores. Las firmas independientes son las que mayores avances han logrado en los últimos años, pues desde la cosecha 2009-2010 a la cosecha 2011-2012 aumentaron en un 19,8% el volumen de café procesado mientras lo beneficios cooperativos redujeron el volumen

4 Para mayor detalle véase el Anexo 1. Estratificación de firmas beneficiadoras por volumen de café procesado.

15

en 4,3% y las ligadas a exportadores lo redujeron en 8,3% para el mismo periodo. Sin embargo, este último grupo de apenas 11 beneficios es el que ha logrado posicionase estratégicamente en el mercado de café fruta y mantener estable su participación durante las últimas tres cosechas.

Los beneficios comúnmente reciben café de diferentes alturas, siendo el café de más altura el de mejor calidad. Otras características como la cantidad de granos negros, el café verde o inmaduro, el rendimiento de beneficiado y la calidad de taza, no se toman en consideración para el cálculo del precio de liquidación; lo que significa un castigo para los productores que entregan buena calidad y un premio para los que entregan mala calidad, pues ambos tipos de productores reciben el mismo precio por su café. Esta situación es resultado del sistema de recibo que la ley establece y de la rivalidad existente entre los beneficios por acaparar fruta, lo que ha provocado un desmejoramiento en la calidad a nivel nacional. (González, 1998)

Sin embargo, son los microbeneficios cafetaleros los que se han convertido en proveedores de café boutique, logrando posicionar sus productos a los precios más altos y ganando premios como “La taza de la excelencia”, que en los últimos tres años fue otorgada a microbeneficios y no a grandes productores. (21)

- Exportador: Quien acopia y suministra volúmenes de café a compañías importadoras y/7 tostadoras en el exterior. Registradas 93 firmas para la cosecha 2011-2012

La gran mayoría de los beneficios venden su café de exportación a empresas locales que se dedican a revenderlo a importadores o tostadores del exterior. En Costa Rica la cosecha normalmente se vende entre el primero de octubre y el 30 de setiembre de cada año, coincidiendo así con el período fiscal de la mayoría de las compañías. El café se vende tomando como base el precio vigente en la bolsa de futuros de Nueva York, al momento de realizar la transacción. La fecha de entrega pactada define la posición de la bolsa que se debe utilizar como referencia para fijar el precio. Aparte del precio vigente en el mercado de futuros, el mercado de físicos o “cash market” establece un premio o descuento que se le suma o resta al precio de la bolsa de acuerdo a la calidad. Este diferencial se puede negociar con el exportador de previo a fijar el precio definitivo, o en el mismo momento en que se realiza la fijación.

El exportador en realidad no posee una cultura orientada al mercadeo pues su negocio ha sido la compra y venta de grandes cantidades de café genérico, en el cual lo importante es fijar precios que le dejen un margen de operación atractivo. Las pocas actividades de promoción que hacen se dirigen a crear una buena imagen de la compañía, a fortalecer la relación con sus clientes, y a desarrollar nuevos vínculos comerciales con beneficios y compradores potenciales. (González, 1998)

En cuanto a los cafés especiales dirigidos a mercados más exigentes, no es muy significativo para este sector en la actualidad, aunque ha crecido en los últimos años; esto debido a la limitación de volumen, pues los exportadores indican que vender café especial es mucho trabajo para la retribución económica total que se obtiene. (González, 1998)

- Torrefactor: Establecimientos dedicados a tostar, moler u otro proceso industrial del grano de café, así como de comerciarlo en el mercado local. Registradas 57 firmas para la cosecha 2011-2012.

Los tostadores nacionales normalmente adquieren alrededor del 10% de la cosecha nacional y el café que compran es de inferior calidad que el de exportación. Hoy en día, el tostador prepara dos tipos de café: uno de inferior calidad que al tostar lo mezcla con azúcar para ocultar los

16

defectos y darle más cuerpo y color, y otro de mejor calidad que vende como café puro. El café más barato, conocido como torrefacto, domina el mercado (75% aproximadamente); sin embargo, el café puro lo está desplazando poco a poco, debido a calidad y a que los bajos precios que se presentaron en el mercado internacional permitieron al tostador comprar mejores cafés. (González, 1998)

Además, la distorsión que existe en el sistema favorece la venta al mercado nacional, pues el café que se vende a este mercado no contribuye con recursos para el fondo FONECAFE, con el 1.5% de impuesto sobre las ventas para financiar al Instituto, y no tiene que pagar los gastos de exportación ni la utilidad del exportador. Todas estas deducciones pueden llegar a disminuir el precio de exportación hasta en un 10%. Esta distorsión le permite al tostador local pagar un poco menos por calidades que en el mercado internacional son más costosas. (González, 1998)

En cuanto a los tostadores que operan fuera de Costa Rica, estos se abastecen ágilmente de cualquier región del mundo a través del servicio de aprovisionamiento que brindan los exportadores; y lo hacen bajo el concepto de justo a tiempo, lo que ha trasladado el costo de almacenamiento a los productores o procesadores. Esto afecta el flujo de caja y obliga a fortalecer la capacidad financiera. Además, las ventas fraccionadas y constantes implican que se debe mejorar el tiempo de respuesta para exportar y entregar el café. (González, 1998)

El tostador que compra café de Costa Rica lo mezcla con el de otros orígenes, para obtener un sabor específico que satisfaga los gustos del consumidor, y también con el fin de disminuir el costo promedio del café verde que requiere su marca. (González, 1998)

Clima de Negocios

Costa Rica ocupa el puesto 49 para el año 2013 en el índice de libertad económica5, estando ubicado en el octavo puesto de 29 países evaluados en Centro, Sur América y el Caribe. Esto debido a las reformas que continúan realizándose, la mejoría en la eficiencia de los marcos regulatorios, las políticas de apoyo a mercados abiertos y al sector privado, que han acarreado flujos de capital de inversión tanto nacional como extranjero. Sin embargo, aún toma 160 días y cuesta más que el ingreso promedio anual el obtener todos los permisos para operar un negocio.

El turismo es vital para la economía y representó en 2012, un aporte estimado de 5.274 millones de dólares al PIB del país, habiendo recibido a 2.192.100 turistas extranjeros. En el perfil del país realizado en el marco del Reporte de Competitividad Turística 2013 que evalúa a 140 economías; Costa Rica se posicionó entre los diez primeros en temas como desempeño medio ambiental (5 de 132), recursos naturales (7 de 140), sostenibilidad en el desarrollo de la industria turística (9 de 140), efectividad del mercadeo para atraer turistas (5 de 140) y presencia de agencias de alquiler de vehículos (1 de 140).

Muestra de estos avances es el programa de Certificación de Sostenibilidad Turística del Instituto Costarricense de Turismo, que categoriza y certifica a empresas de acuerdo con el grado en que sus operaciones se acerquen a modelos sostenibles. Cabe señalar que esta iniciativa surge en respuesta a clientes potenciales que demandan alternativas turísticas más acorde a los intereses ambientales y socioculturales, por lo que programas de esta naturaleza pueden darle al país una ventaja competitiva que le permitirá diferenciarse en la industria turística. Esta política además crea oportunidades para otros sectores en donde se podrán desarrollar empresas suplidoras de bienes y servicios ambiental y

5 2013 Index of Economic Freedom, mide la libertad económica en 185 países evaluados basándose en las

libertades comerciales, de negocios, inversión y derechos de propiedad.

17

socialmente amigables. En la actualidad han sido certificadas por el programa, en diferentes niveles, 68 agencias tour operadoras, 216 hoteles, 3 parques temáticos y 6 rentadoras de vehículos.

Por otra parte, en el 2012, la industria de alimentos procesados cerró con un crecimiento mínimo del 2% siendo requerido un aumento sostenido superior al 6% para generar empleo. Al parecer de José Manuel Hernando, presidente de la Cámara Costarricense de la Industria Alimenticia, se ha percibido incertidumbre en torno al clima de negocios interno debido a la falta de competitividad interna, alto costo de materias primas y poco fortalecimiento del mercado centroamericano (Castillo, 2012). De ochenta grupos alimentarios, el 50% decreció más del 12% en el 2012. Aunque no se pueda decir que la industria esté en crisis, sí se han detenido contrataciones e inversiones. Citando el caso de Café Montaña, que pronosticó un crecimiento de 10% en 2012 debido a la compra de nueva maquinaria que no se concretó, su crecimiento fue de 0% para ese año (Vindas, 2012).

La volatilidad de precios en el mercado de café es otro aspecto importante, pues le exige al productor o procesador mayor habilidad y conocimientos para vender, así como para protegerse de los movimientos temporales de precio que lo puedan afectar. Para esto requieren usar herramientas más sofisticadas como el mercado de futuros y otros instrumentos que no todos los productores están capacitados para utilizar. (González, 1998)

Costa Rica presenta un modelo único de relaciones entre los actores del sector cafetalero siendo intervenido por el Estado con el fin de alcanzar mayor equidad en la distribución de utilidades provenientes de la comercialización de café en grano y habiéndose declarado de interés público lo relativo a la producción, elaboración, mercadeo, calidad y prestigio del Café de Costa Rica. El Instituto del Café de Costa Rica, ICAFE, es la entidad encargada de regular la actividad en el país y según la Ley No. 2762 sobre el Régimen de Relaciones entre Productores, Beneficiadores y Exportadores de Café, los beneficios tienen derecho a una utilidad neta del 9%, siendo el excedente derecho de los productores. Entre las funciones principales del ICAFE está la aprobación del precio mínimo de liquidación final que debe pagar cada beneficio de café al productor, calculada según el valor del café de exportación vendido, el valor del café vendido para el consumo nacional, el valor estimado de las existencias no vendidas, la rectificación por café dañado y menos los gastos de beneficiado.

En cuanto al mercado de consumo nacional de café, al comparar las estadísticas de consumo per cápita de café en Costa Rica con el crecimiento del ingreso de la población, se puede observar que el café se comporta como un bien normal, puesto que estas variables presentan una correlación positiva (Anexos 2 y 3); es decir que cuando hay una aceleración de la economía también se consume más café.

Según el Centro de Inteligencia de Mercados Sostenibles, en los últimos años se ha visto incremento en la popularidad de los sellos de café sostenible impulsado por el aumento en la demanda por parte de los consumidores a nivel mundial. La certificación de café con sello orgánico es la que tiene mayor presencia seguida por Fair Trade; pero se augura un rápido crecimiento para las certificaciones Utz Kapeh y Rainforest Alliance.

En cuanto a las exportaciones, existe poco interés de comprar café tostado para el exterior pues prefieren que se tueste localmente para mantener la frescura. Pocas empresas lo hacen pero es debido a que estos cafés cuentan con certificaciones como orgánica y/o comercio justo.

CIMS indica que las experiencias de las empresas que han exportado café tostado directamente a minoristas o distribuidores son aquellas que tienen una alta liquidez, la cual les permite soportar los términos de pago. Una opción a considerar en este caso es la de ventas directas al consumidor disminuyendo así el riesgo, además de permitir un mejor conocimiento del cliente y la oportunidad de crear fidelidad desarrollando clientes regulares. Esto mediante ventas a nivel nacional entre turistas o a través de plataformas e-commerce para pedidos internacionales.

18

Las certificaciones no solo mejoran la posición en el mercado sino que pone a las empresas a la vanguardia de lo que en el futuro serán requisitos y regulaciones. Al tener estándares sociales, ambientales y de trazabilidad, las empresas se posicionan por delante de las exigencias actuales del comercio, siendo solo cuestión de tiempo para que todos se adhieran a la compra de productos sostenibles, demostrando así al consumidor que las empresas no dañan el ambiente, ni explotan a los productores y dan un pago justo.

En la apreciación de empresas como Café Britt, el mercado costarricense para los llamados cafés gourmet parece haber alcanzado la saturación, razón por la cual buscan apertura hacia nuevos mercados como el de Estados Unidos (Montoya, 2011). Esto puede deberse a la presencia de corporaciones que se han consolidado al enfocarse en el segmento top end, y debido a que Latinoamérica, en general, es la región con la peor distribución del ingreso en el mundo, es lógico que este segmento haya llegado a saturarse, haciendo difícil que una empresa que quiera ingresar en el mismo pueda crecer con fuerza. Por esto, las oportunidades de crecimiento debieran buscarse más allá del segmento top end6.

Respeto al segmento popular o torrefacto, está dominado por dos empresas que juntas tienen una participación de mercado del 70%. Este dominio tan amplio es una barrera de entrada para nuevos participantes, pues el margen de operación con que se trabaja debido a economías de escala y el bajo precio del producto, no permiten a un nuevo competidor pequeño ser rentable. Además, en este segmento se requiere de grandes inversiones en infraestructura, distribución y desarrollo de marca para obtener una participación de mercado mínima, que dé viabilidad económica a la empresa. (González, 1998)

El sector cafetalero es un sector tradicional en Costa Rica que recibe gran atención por parte del Estado y de las organizaciones de la sociedad civil vinculadas. Se puede apreciar mucho sentido de nacionalismo y orgullo ligado a su producción, además de ser una de las características más sobresalientes con que se presenta el país al mundo, usándose en campañas gubernamentales de atracción turística y de inversiones como en el concepto de la marca país “Esencial Costa Rica”, donde se muestran imágenes alusivas a la producción de café, iniciando con la típica carreta decorada que se usaba para transportarlo.

Otra muestra es el sello 100% Café Cultivado y Cosechado en Costa Rica impulsado por ICAFE, tratándose de un sello voluntario dirigido a las compañías tostadoras con el fin de captar la atención del consumidor nacional y hacer frente a la creciente importación de grano proveniente de Honduras, Guatemala, Nicaragua, México, entre otros7, cuyos costos de producción son menores a los nacionales. Este sello busca otorgar un reconocimiento a las firmas tostadoras que se afilien y está ligado a una campaña publicitaria nacional.8

También se puede ver gran interés por parte de organizaciones como la Cámara de Tostadores de Café, quienes lanzaron la campaña “Viva el Café” con el objetivo de reforzar la presencia del consumidor de todas las edades en el mercado local, que para el sector torrefactor representa el 20% de las ventas y que ven el desarrollo y fortalecimiento de los mercados de consumo local como un factor clave para mantener la agroindustria en el futuro (Vindas, 2013).

Acciones como estas no mejoran las condiciones para los actuales participantes sino que al llevarse a cabo pueden generar crecimiento del mercado demandante y crear espacios y oportunidades para

6 América Economía, Innovar la Innovación, octubre 25, 2005, No.311, citado por Metzger y Donaire (2007).

7 Para mayor detalle véase el Anexo 5 y 6. Exportaciones e importaciones.

8 ICAFE. Circular # 1628, a 2 de noviembre de 2009

19

nuevos actores en un clima de negocios donde la calidad y la diferenciación que puedan lograr será clave en la captura de nuevos adeptos.

3.2 ESTRATEGIA DE MERCADEO SEGMENTACIÓN De acuerdo a Metzger y Donaire (2007), una adecuada segmentación del mercado es vital para

elegir el objetivo de la empresa, puesto que para cada segmento se requerirán ciertos recursos en forma de estructura organizacional, destrezas de recursos humanos, tecnología, entre otras inversiones.

Según el estudio “Así es el Consumidor Costarricense” de Unimer para El Financiero (10), los consumidores costarricenses ubicados en la GAM (53% de la población) se dividen en cuatro segmentos de acuerdo a sus actitudes de compra:

- Experimentados (29%): Priorizan precios pero están dispuestos a pagar más por calidad, se trata de consumidores más informados que comparan precios y buscan ofertas.

- Detallistas (28%): Son fieles a las marcas que conocen, prefieren comprar en los mismos lugares y piensan que no vale la pena experimentar algo nuevo.

- Inseguros (23%): Van a tiendas que conocen y piensan que todas ellas tienen lo mismo.

- Despreocupados (20%): No disfrutan de hacer compras ni son fieles a las marcas. Se informan poco, no comparan ni los atraen ofertas o promociones.

Si esta segmentación se aplica al mercado de consumo de café en Costa Rica para proyectar el tamaño de cada segmento en el área metropolitana al 2014, se obtendrían los siguientes resultados:

Cuadro 1. Tamaño proyectado de la demanda potencial de café por segmentos de consumidores.

GAM Costa Rica 2014

SEGMENTO % POBLACIÓN DEMANDA

POTENCIAL DE CAFÉ (Kg molido)

Experimentado 29% 899.558 2.341.704

Detallista 28% 868.539 2.260.956

Inseguro 23% 713.443 1.857.214

Despreocupado 20% 620.385 1.614.968

Total 100% 3.101.925 8.074.842 Fuente: “Así es el Consumidor Costarricense”, Unimer 2013 (10) Instituto Nacional de Estadística y Censos FAOSTAT Banco Central de Costa Rica Banco Mundial Elaboración: Balseca C., 2013

En cuanto al mercado industrial, a Costa Rica arribaron 2.343.213 extranjeros en 2012 según datos

de la Dirección General de Migración y Extranjería. La demanda del producto para este segmento de consumidores provendría de proveedores de servicios de hospedaje y alimentación como clientes

20

potenciales quienes tendrían en sus manos la decisión de compra del café que será suministrado a sus clientes finales.

Según el Instituto Costarricense de Turismo, al 2013 se encuentran registradas 489 empresas con declaratoria turística, de las cuales 216 son parte del programa de Certificación en Sostenibilidad Turística. Estas empresas se encuentran agrupadas de acuerdo al número de estrellas que reciben por la calidad de sus servicios. Tomando en cuenta estos aspectos y relacionándolo con el tamaño de las empresas de hospedaje de acuerdo al número de habitaciones y porcentaje de ocupación de las habitaciones se puede determinar el número de días en el año que los consumidores potenciales estuvieron expuestos a este canal, obteniéndose los siguientes resultados:

Cuadro 2. Tamaño proyectado de la demanda potencial de café por categorías de empresas de

hospedaje. Costa Rica 2014

Estrellas Total

Establecimientos Habitaciones

Total días ocupación

Proyección 2014

Consumo potencial de café en hoteles*

(kg)

0 13 325 70.034 840

1 74 1.447 311.812 3.742

2 106 2.100 452.527 5.430

3 182 6.370 1.372.664 16.472

4 80 5.133 1.106.104 13.273

5 32 5.566 1.199.411 14.393

SC 2 30 6.465 78

Total 489 20.971 4.519.017 54.228 * Asumiendo que se sirve al menos una taza de café por habitación por día (12 gr) Fuente: Proyecciones realizadas en base a la información 2008-2012 del Instituto Centroamericano de Turismo Elaboración: Balseca, C., 2013

Dado que el café que estas empresas decidan suministrar a sus clientes probablemente es el único

que se ofertaría en los establecimientos, estos constituirían un canal de distribución muy atractivo para llegar a los turistas que deseen proveerse de café de Costa Rica a manera de souvenir; y en el caso particular de Naturalba S.A. más aún puesto que no tendría que competir con otras marcas en percha como lo haría en el caso de supermercados y pulperías.

Bajo estas circunstancias, también se considera importante segmentar el mercado de turistas que llegan al país, para lo cual se ha usado la información de la Dirección General de Migración y Extranjería para proyectar el arribo de turistas para el año 2014 y segmentarlos geográficamente.

21

Cuadro 3. Proyección del arribo de turistas según zona geográfica. Costa Rica 2014

Año 2.014 %

TOTAL 2.440.394 100,00%

América del Norte 1.197.416 49,07%

América Central 744.816 30,52%

Caribe 10.383 0,43%

América del Sur 147.285 6,04%

Europa 291.252 11,93%

Asia - Oriente Medio 39.036 1,60%

África 2.037 0,08%

Otras zonas 8.169 0,33% Fuente: Proyección realizada en base a datos de la Dirección General de Migración y Extranjería Elaboración: Balseca, C., 2013

MERCADO OBJETIVO Como se indicó anteriormente, en Costa Rica se pueden encontrar mercados de consumo para

clientes locales y turistas así como mercados industriales para empresas de hospedaje. Dentro de cada uno de estos mercados Naturalba S.A. tiene la oportunidad de colocar sus productos café orgánico y convencional tostado y molido.

Tomando en cuenta los recursos organizacionales de la empresa y los segmentos de mercado existentes, se considera que los más atractivos para Naturalba S.A. son los siguientes:

Cuadro 4. Captura de mercado potencial para Naturalba S.A. en los segmentos objetivo.

Costa Rica 2014

Mercado Segmento Consumo potencial

(kg)

Captura de mercado

Naturalba

Ventas potenciales

2013 (kg)

Local GAM Experimentado 2.341.704 2% 46.834

Turistas América del Norte 407.121 2% 8.142

Europa 99.026 2% 1.981

Hoteles 3 estrellas 16.472 2% 329

4 estrellas 13.273 2% 265

Total 57.552 Elaboración: Balseca, C., 2013

Debido a que el segmento de consumidores experimentado prioriza precios pero paga más por

calidad se considera que es el más adecuado para la empresa dentro del mercado de consumo local. Además es el segmento más informado por lo que estará más receptivo a la información sobre los beneficios sociales y ambientales de su compra.

En cuanto al mercado de consumo para turistas, los segmentos más atractivos para Naturalba S.A. son los que corresponden a turistas de América del Norte y Europa. Esto debido a ser zonas geográficas con mayor cuota de mercado de productos orgánicos y sostenibles que al igual que en el caso anterior

22

estarían más receptivos a los productos de Naturalba S.A. y por otra parte debido a que serían segmentos menos susceptibles al precio que otros como los provenientes de los demás países de Centroamérica.

En el mercado de consumo para empresas turísticas9, se considera que Naturalba S.A. tendría una mejor posición al competir en los segmentos de hoteles de tres y cuatro estrellas puesto que los hoteles con categorías inferiores serían muy sensibles al precio mientras que los superiores están siendo servidos por marcas premium posicionadas. Aunque las ventas potenciales en este mercado parezcan reducidas, no se debe menospreciar este mercado puesto que no solo pueden ser clientes finales sino también constituirse en importantes socios comerciales para la distribución y ventas de los productos; además la estimación del tamaño de este segmento se ha hecho únicamente en base del consumo potencial en las habitaciones, sin considerar que estas empresas también suelen ofrecer otros servicios de alimentación que incrementarían la cantidad demandada.

Cabe señalar que en todos los casos se asume que la captura de mercado de Naturalba S.A. no va a ser superior al 2% en cada segmento objetivo, esto con la finalidad de evitar la reacción de la competencia que podría provocar tanto aumentos en sus gastos de mercadeo o guerras de precios, situaciones frente a las cuales Naturalba S.A. no está en condiciones de reaccionar eficazmente debido a que es una marca nueva no posicionada. En vista de estos riesgos es preferible mantener una captura de mercado moderada pero suficiente para continuar operando.

POSICIONAMIENTO Del análisis tanto interno como externo se desprende que los productos de Naturalba S.A. pueden

tener una posición de valor significativa para los segmentos objetivo seleccionados y ser competitivos dentro de ellos. La siguiente declaración de posicionamiento resume la estrategia a seguir por la empresa para su mezcla de mercadeo:

3.3 MEZCLA DE MERCADEO Los siguientes componentes de la mezcla de mercadeo han sido diseñados tomando en cuenta los

resultados de la investigación de mercado, la estructura organizacional y operativa de Naturalba S.A., para ser adaptados a las necesidades específicas de los clientes potenciales de los segmentos objetivo seleccionados. Estos aspectos han sido discutidos con los miembros de la Junta Directiva de la empresa durante varias reuniones de planificación y estrategia, en donde se ha informado de los resultados así como se ha recibido retroalimentación por parte de Naturalba S.A. para incorporar sus ideas,

9 Principalmente empresas turísticas de alojamiento.

Para los compradores experimentados locales así como para los turistas extranjeros y las

medianas empresas turísticas responsables, el café orgánico y convencional tostado y

molido de Naturalba S.A. es la mejor opción en la categoría de cafés sostenibles, ya que

ofrece un producto socialmente responsable, de buena calidad y a un precio competitivo

mientras cuida la salud del consumidor y el ambiente, además de tener una atractiva

presentación que lo hace ideal como un regalo representativo que contiene la esencia de

Costa Rica.

23

comentarios y preocupaciones provenientes de sus experiencias anteriores. Por esto, la mezcla de mercadeo propuesta no puede considerarse solo una recomendación externa sino que ha sido producto de una construcción y acuerdos colectivos donde se ha proveído orientación metodológica, sistematización y aportes sometidos a consideración de la empresa.

Producto

Naturalba S.A., dentro de la categoría de café, comercializará dos SKUs (stock keeping units), según se describe a continuación:

- Café Orgánico: Se trata de café orgánico certificado, tostado (médium roast) y molido empacado en presentaciones de 340 gr. La fruta a partir de la cual se elabora este café proviene de la asociación de pequeños productores de Turrialba, APOYA, quienes son accionistas de Naturalba S.A. y se encuentran certificados por Eco-Lógica. Este producto tiene la particularidad de haber sido secado al sol a la manera tradicional lo cual permite una mejor conservación de los aromas y sabores y una homogeneidad en el secado. A partir de esta etapa se seleccionan los mejores granos los cuales se almacenan en pergamino para ser tostados según pedidos de los clientes y de esta manera ofrecer un producto que contenga su aroma y sabor siempre fresco cuando llegue a las manos del consumidor.

- Café Convencional: Se trata de café convencional tostado (medium roast) y molido empacado en presentaciones de 340 gr. La fruta para la elaboración de este café proviene de pequeños agricultores de varias zonas de Turrialba, muchos de los cuales cultivan café de transición, usando prácticas orgánicas aunque no se encuentren certificados. La composición de la mezcla final del producto también incluye café proveniente de la zona de Grano de Oro que no solo es café de altura sino que además es cultivado por comunidades indígenas, lo cual le confiere una mayor calidad además de atraer la atención sobre aspectos sociales ligados a su producción.

Al igual que en el caso del café orgánico este será tostado y molido según pedidos para conservar la frescura del producto.

El tamaño del empaque para ambos productos se fijo en 340 gr (12 oz), debido a que es el preferido por el mercado extranjero y también porque el costo de la bolsa es uno de los más representativos dentro de los costos de producción; por lo que pasar de un empaque de 250 a uno de 340 gr reduce el costo final del producto, además de ser visualmente más atractivo por el mejor llenado. Las bolsas serán importadas desde China y cuentan con válvula y un dispositivo “cierre fácil” para mantener la frescura tanto en almacenamiento en percha así como cuando sea abierto. Posee información respecto al contenido del empaque y su procesamiento, código de barras para facilitar la facturación por los distribuidores, código QR (quick response) ligado a la página web de Naturalba S.A. para mayor información y número de lote asociado al sistema de trazabilidad de la empresa.

Lleva impreso imágenes en ocho colores que evocan la naturaleza y el bosque de Costa Rica, predominando los verdes de hojas y árboles sobre un fondo claro. Una decisión muy acertada en la gama de colores, ya que el color verde se asocia a productos cuyos atributos se relacionan con lo natural, orgánico, joven y emocionante. Es un color ligado con la riqueza y es el más fácil de procesar por la vista, además de ser uno de los preferidos por hombres y mujeres (Widrich 2013).

Ambos empaques también mostrarán el logo del Programa Café de Costa Rica de ICAFE que respalda que todo el café contenido ha sido cultivado y procesado en el país, con lo que se pretende apelar al sentido nacionalista del consumidor local así como asegurar al consumidor extranjero que el producto que está adquiriendo es representativo de Costa Rica.

24

Precio

Para definir el precio al que se debería ofrecer el producto se requirieron dos etapas; la primera consistió en elaborar un modelo de costos para establecer los costos fijos y variables de producción, y la segunda, respecto a la investigación de competidores para comparar la oferta en precios de productos similares.

Como resultado adicional de la primera etapa se pudieron cuantificar los recursos con restricciones dentro de la operación que al aumentar la producción se convierten en cuellos de botella. Estos fueron incorporados en la construcción de un modelo contable dinámico10 para la proyección de la producción y de metas de ventas mensuales, en donde el único campo a ser ingresado es la estimación de la cosecha a recibir de café orgánico.

Para la cosecha 2013-2014 se determinó que se requieren procesar 298 fanegas de café convencional de las cuales 90 serán adquiridas en pergamino al beneficio de Grano de Oro para mejorar la mezcla final de café convencional. Esta cantidad se estimó considerando que la cosecha de café orgánico será de únicamente 40 fanegas para este periodo por lo que se requiere una mayor cantidad de café convencional para cubrir los costos fijos y alcanzar un margen de rentabilidad suficiente para al menos equipar el costo de capital de los inversionistas. Para el caso particular de la industria de procesamiento de alimentos en la que opera Naturalba S.A., se calculó que el costo del capital para el inversionista asciende a 22,82%11.

Cabe señalar, que los accionistas de Naturalba S.A. no están demandando esta tasa en utilidades, pues comprenden que es un año de transición y de varios y profundos ajustes para la empresa que se verán reflejados en el estado de resultados financieros. No obstante, se considera que la cantidad de café indicada está en las posibilidades financieras y operativas de la empresa, y que si son capaces de implementar adecuadamente la estrategia propuesta, podrían aspirar a obtener beneficios sobre la inversión realizada en el primer año.

Los costos fijos y variables de producción para las cantidades de materia prima indicados son los siguientes:

Cuadro 5. Costos de producción estimados de Naturalba S.A.

Cosecha 2013-2014

Café Orgánico x unidad de 340 gr

Costos variables unitarios ₡ 1.187,50 63,8%

Costos fijos unitarios ₡ 674,52 36,2%

Costo unitario total ₡ 1.862,01 100,0%

Café Convencional x unidad de 340 gr

Costos variables unitarios ₡ 891,67 67,5%

Costos fijos unitarios ₡ 429,83 32,5%

Costo unitario total ₡ 1.321,51 100,0% Elaboración: Balseca, C. 2013

10

Para mayor detalle del cálculo de los costos de producción, véase el Anexo 9 11

Para detalle del cálculo del costo de capital de Naturalba S.A., véase el Anexo 10

25

Si bien se estimaron los costos de producción de la empresa, la estrategia de fijación de precios utilizada responde a una estrategia de penetración orientada al mercado y no a la estrategia de margen que la empresa estaba empleando. Esta lleva a la empresa desde un énfasis interno de los costos hasta un énfasis externo en la dinámica del mercado manteniéndose concentrados en los clientes ideales para quienes los productos ofrecidos tendrían el máximo valor.

Además, considerando la volatilidad de precios que el café como materia prima ha tenido históricamente, una estrategia de margen confundiría al comprador ya que un año el precio podría corresponder a un mercado de masas y el siguiente repuntar hasta precios premium. Estas variaciones impedirían ofrecer estabilidad y dificultarían la construcción de relaciones comerciales a largo plazo, así como la adquisición de clientes leales.

Tomando en cuenta estos factores, se investigaron los rangos de precios en la categoría de cafés sostenibles encontrándose que entre la competencia, el promedio de precio proyectado a una unidad de 340 gr de café orgánico tostado y molido es de ₡ 3.923. Se considera que mantener el precio al consumidor en este rango es apropiado para el café orgánico de Naturalba S.A., pues se encuentra muy por debajo del precio del competidor de mayor distribución12, pero por encima del precio de los otros competidores menos conocidos, lo que envía un mensaje de superioridad del producto al cliente pero a un precio más accesible que la marca más conocida.

En cuanto al café convencional de Naturalba S.A., no se pudo encontrar otra marca que ofrezca un producto socialmente responsable en el rango e precios objetivo que la empresa requiere según sus costos de producción, por ello se decidió compararlo con los precios de Café 1820 Reserva Especial por ser un café convencional pero de atributos diferenciados y con un empaque atractivo alusivo a la producción de Café en Costa Rica. En este aspecto se encontró que el precio de venta al público promedio de este producto es de ₡ 2.911.

Dado que el café convencional de Naturalba S.A. posee características que no se han difundido en estos segmentos de mercado, pero que sus costos de producción no permiten situarlo a precios de productos no diferenciados, se considera que el precio de venta al público sugerido debe situarse alrededor de los ₡ 2.700. Este precio debe justificarse con las mejoras en calidad y presentación que se están introduciendo así como sus atributos de responsabilidad social, ambientales e incluso culturales, los cuales deben ser comunicados al cliente.

Si bien estos precios son los sugeridos de venta al público, los precios de venta para la empresa diferirán de acuerdo al canal de comercialización que se utilice y los márgenes negociados en el caso de distribuidores y mayoristas.

Punto

En cuanto al punto de venta se sugiere que Naturalba S.A. utilice tres canales de distribución principales: ventas directas a empresas turísticas al por menor, ventas directas a distribuidores y mayoristas, y a través de representantes de marcas.

Las ventas directas se recomendarían para el segmento de empresas turísticas a las cuales se contactaría inicialmente mediante correo electrónico dando a conocer de manera concisa las características de los productos ofertados e instando a los clientes potenciales a visitar la página web de la empresa para mayor información, para posteriormente iniciar negociaciones con aquellas que muestren interés.

12

Precio promedio de Café Britt orgánico molido 340 gr, ₡ 4.760

26

Para esto se ha consolidado una base de datos de contacto de clientes potenciales que incluye las 489 empresas de hospedaje declaradas turísticas, con especial énfasis en aquellas ubicadas en las categorías de 3 y 4 estrellas, que suman 262, y las empresas que son parte del programa de sostenibilidad turística, que suman 216; además se cuenta con la base de datos de restaurantes de interés turístico, que suman 135 establecimientos.

Debido a que una de la desventajas de Naturalba S.A.es su ubicación, ya que se encuentra alejada de los mayores centros poblados, la solución que se plantea para esta problemática es que la empresa ofrezca la entrega del producto incluida en el precio final. Para esto, un aliado logístico importante lo constituiría la empresa de Correos de Costa Rica, cuya tarifa permite ofrecer el servicio a cualquier punto del país y de esta manera el costo no es transferido al cliente por lo que los productos de Naturalba S.A. pueden competir independientemente de la distancia a la que se encuentren.

Para el caso de ventas directas a mayoristas o empresas distribuidoras se plantea la opción de contactar a supermercados y tiendas de especialidad directamente o a través de sus sitios web, muchos de los cuales poseen una sección de contacto y atención a proveedores. De igual manera que en la venta directa se brindará información sobre el producto haciendo énfasis en sus características de responsabilidad social y ambiental, criterios que son comunes a este tipo de empresas y llamarían la atención sobre el producto.

Por otra parte, también se oferta a las empresas turísticas la posibilidad de convertirse en puntos de distribución u obtener descuentos por compras al por mayor.

Para estos casos se sugiere negociar un 10% de descuento del precio final equivalente a ₡ 3.510 para café orgánico y ₡ 2.430 para café convencional por unidad de 340 gr.

En este sentido se priorizará el contacto con distribuidores para los cuales el valor social de Naturalba S.A. sea más atractivo. Este podría ser el caso de Walmart con su programa “Una Mano para Crecer” que fue galardonado en 2010 con el premio a las mejores prácticas de RSE en Latinoamérica en la categoría cadena de valor. Este programa pretende promover el desarrollo de los proveedores fabricantes de pequeñas y medianas empresas en la región. Para ello, a quienes deseen ser nuevos proveedores se les ofrece un periodo de prueba de 90 días, y en caso de ser exitosa la experiencia, se incorporan como proveedores regulares. Además, durante un periodo de tres años, se les otorga trato preferencial, capacitación gratuita, seguimiento periódico al desempeño y asistencia técnica en caso de requerirlo. (Castro, 2010)

Las ventas también podrían darse a través de representantes de marcas, quienes tienen un amplio conocimiento de las redes de distribución y contactos para colocar los productos a cambio de un porcentaje de las ventas. Este canal, a pesar de ser el menos rentable, es uno de los que menor riesgo implica; puesto que los agentes poseen listados de clientes y medios de cobro suficientemente desarrollados.

Se considera que este canal es el más recomendado para Naturalba S.A. mientras sus productos se posicionan, además porque es el que requiere menor inversión en gastos de mercadeo, por lo que sugiere ofertar un 3% de descuento al vendedor que equivaldría a ₡ 3.405 para café orgánico y ₡ 2.357 para café convencional por unidad de 340 gr. No obstante, no se debe dejar de lado el desarrollo de los canales más rentables sea para remplazarlo este o para obtener ventas incrementales.

Estos representantes de marcas han empezado a llegar a Naturalba S.A. desde que la operación de la planta se hizo evidente con la recepción del café en fruta. La mayoría de ellos son personas locales del conocimiento de los socios de la empresa, por lo que las negociaciones ya se están desarrollando.

27

Se plantea la posibilidad de ofertar el servicio de entrega del producto a este canal o hacer un descuento adicional en el caso de que el agente de ventas se encargue del transporte, esto beneficiaría en gran medida al vendedor y libraría a Naturalba de la coordinación logística pudiendo ofertar el producto al vendedor hasta a un precio mínimo de ₡ 2.760 para café orgánico y ₡ 2.077 para café convencional.

Si bien estos son los tres canales sugeridos para el segmento, no se descartan canales alternativos como los virtuales, para lo cual Naturalba S.A. está desarrollando su sitio web. Además se pueden usar plataformas como Amazon.com para ventas al exterior combinadas con programas de distribución como Exporta Fácil de Correos de Costa Rica, o también plataformas nacionales como ticosshopping.com o el portal de Orgánico a su Casa que distribuye en la GAM.

Promoción

La estrategia promocional de Naturalba S.A. tendrá el objetivo de informar al cliente potencial para comunicar los beneficios del producto y motivar su interés. Dado que el café es un producto que se compra con frecuencia a lo largo del año, la aparición de la marca en diferentes espacios debe ser continua.

La estrategia de promoción sugerida para Naturalba aborda los siguientes componentes:

Publicidad: Para este componente se recomienda la colocación de anuncios en medios especializados, como la Revista Apetito, que es una publicación bimestral dirigida a la industria de hoteles y restaurantes como un enlace entre proveedores y profesionales del sector de la gastronomía y hospitalidad.

En la medida de lo posible, se preferirá que estos anuncios aparezcan a manera de reportajes que permitan contar la historia de tras del producto, pero con suficiente información de contacto para facilitar el inicio de relaciones comerciales.

Otra posibilidad de promoción es la ocasional colocación de vallas publicitarias suministradas por proveedores especializados de este tipo de servicios, como Eucor13 o Grupo Vallas14, quienes se encargan de la instalación, exhibición y mantenimiento de afiches publicitarios suministrados por los contratantes. Estas empresas rentan espacios publicitarios por periodos de 14 días requiriendo se les entregue el material a ser desplegado con 8 días de anticipación y aseguran tener un alcance de 87% y una penetración de 94% de los habitantes de la GAM15.

El material a ser desplegado debe mostrar las características del producto que el cliente valora como su producción nacional exhibiendo el logo de café de Costa Rica, su certificación orgánica y secado al sol; así como los valores de la empresa respecto a la solidaridad con los productores y el cuidado del ambiente, y por supuesto, los puntos de venta.

Debido a que estos anuncios buscan llamar la atención del cliente para provocar el interés en el producto y el deseo de compra, estos deben ser colocados en lugares estratégicos donde circulan los clientes objetivo, como las inmediaciones del Teatro Nacional16.

13

www.eucor.com.cr 14

www.gpovallas.com/paises/costarica/ 15

Según el Estudio Estadístico 2012 realizado por Unimer para Eucor. 16

Según Unimer 2013, 56% de las personas de clase alta que reside en el GAM asiste al teatro.

28

Promoción de ventas: Estas promociones estarán dirigidas a los comerciantes, tales como las reducciones de precios que se indicaron anteriormente que interesaría a distribuidores y representantes de marca.

En cuanto a la industria turística, la promoción debería tener algunas particularidades, ofreciendo además la dotación gratuita de exhibidores para el producto, afiches publicitarios y artículos como postales alusivas a la producción de café en Costa Rica con los datos de contacto de la empresa y una breve descripción de los productos; esto debido a que este tipo de material permanecerá por más tiempo en manos del cliente que los trípticos que anteriormente se estaban elaborando.

También es importante ofrecer servicios que capten la atención sobre la empresa con beneficios que interesen directamente al distribuidor o mayorista. En este punto se recomienda desarrollar una estrategia de ventas dirigida a las empresas turísticas que tome ventaja de la exposición que los productores recibieron con su iniciativa de crowd funding; para esto se creará un nuevo video de la empresa como tal para colocarlo en plataformas como Indiegogo y otras. La finalidad, mayor que recoger fondos, es captar el interés de los donantes extranjeros hacia la producción de café en Costa Rica con la finalidad de ofrecer la misma exposición que la empresa ha recibido en estos medios a las empresas turísticas, puesto que el interés promovido en la actividad cafetalera puede llevarlos a visitar el país y utilizar estos servicios. Para esto se incluirá una ventana en la página web de Naturalba S.A. que indique el listado de empresas solidarias que compran los productos, incluyendo links a sus sitios web. También se puede usar un sistema de referencias cruzadas físico adecuado un espacio de distribución de material publicitario de las empresas turísticas en la oficina del beneficio.

Relaciones públicas: Dado que la experiencia de Naturalba S.A. tiene gran contenido social, se recomienda explorar espacios como comunicados de prensa y, en el mejor de los casos reportajes, en medios de comunicación regionales que llamen la atención del público sobre el carácter social de la empresa. Estos comunicados deben contener tanto la información de la experiencia como información de contacto y ventas.

Otra oportunidad importante es la participación en espacios de diálogo y discusión de aspectos de comercialización solidaria como cursos y seminarios a los que Naturalba ha estado asistiendo regularmente; sin embargo, estos espacios deben servir para dar a conocer a la empresa en estos medios, por lo cual es importante que Naturalba se encargue de obtener un sitio de exhibición y contacto o degustación en estos eventos. Si bien no son espacios de clientes directos, se pueden hacer contactos con comercializadores solidarios e incluso financistas de proyectos adicionales.

Mercadeo directo: En este aspecto el uso de herramientas como correo electrónico y redes sociales será fundamental para iniciar contacto con clientes potenciales.

El sistema de correos electrónicos se empleará especialmente para contactar a las empresas turísticas mencionadas anteriormente, para lo cual se elaborarán comunicados personalizados para cada una de ellas una vez que se estudie la información individual disponible. Estos comunicados deben apelar a los valores que estas empresas representan y que son compartidos con Naturalba S.A. Enfatizar valores como la responsabilidad social, la preservación del medio ambiente y la salud del consumidor serán esenciales; para esto se priorizará el contacto con las empresas del segmento de mercado objetivo, en especial las que pertenecen al programa de sostenibilidad turística.

29

Otro de los medios que muestra un amplio alcance es el uso de redes sociales. Según el estudio RED 506 de Unimer para El Financiero, 1.739.262 costarricenses entre 18 y 44 años de edad que reside en la GAM, constituyen el grupo más activo en las redes sociales; siendo los sitios de Facebook (1.000.000 usuarios) y Twitter (14.000 usuarios) los más intensamente usados. (30)

Tomando en cuenta los resultados de este estudio, se recomienda la creación de un perfil de la empresa en Facebook que publique información sobre las actividades que se están realizando, así como nuevos puntos de venta y empresas distribuidoras, además de compartir información que atraiga el interés de los potenciales clientes que usan estos sitios.

La información debe ser publicada con frecuencia a lo largo de la semana, poniendo especial esfuerzo a las actualizaciones que se hagan los domingos17, puesto que es el día en que más usuarios ingresan a internet. Estas publicaciones además deben realizarse en horarios de 2 a 10 p.m. por ser los preferidos de los usuarios.

3.4 ANÁLISIS FINANCIERO DE MERCADEO Puesto que el precio de venta para la empresa dependerá del canal de comercialización, se han

calculado los márgenes de contribución para cada uno de los canales recomendados considerando que la estrategia abarca la combinación de los mismos en lugar de un único canal.

El detalle de la estructura del precio final de los productos según el canal de comercialización se detalla a continuación:

Cuadro 6. Estructura de precios sugeridos para Naturalba S.A. para venta directa.

Cosecha 2013-2014

VENTA DIRECTA A EMPRESAS TURÍSTICAS (MINORISTA)

Presentaciones de 340 gr

Orgánico Convencional

Colones % Colones %

Precio consumidor ₡ 3.900,00 100% ₡ 2.700,00 100%

Costo producción ₡ 1.862,01 48% ₡ 1.321,51 49%

Transporte ₡ 280,50 7% ₡ 280,50 10%

Marketing ₡ 39,00 1% ₡ 27,00 1%

Impuestos (30%) ₡ 515,55 13% ₡ 321,30 12%

Contribución unitaria ₡ 1.202,94 31% ₡ 749,70 28% Elaboración: Balseca, C. 2013

17

Según el estudio RED 506 de Unimer, 1.167.000 usuarios ingresan a internet de lunes a viernes mientras que 1.022.000 lo hacen los domingos.

30

Cuadro 7. Estructura de precios sugeridos para Naturalba S.A. para venta a distribuidor o mayorista. Cosecha 2013-2014

VENTA DIRECTA A DISTRIBUIDOR O MAYORISTA

(Mayor a 24 unidades)

Presentaciones de 340 gr

Orgánico Convencional

Colones % Colones %

Precio al consumidor (sugerido) ₡ 3.900,00 100% ₡ 2.700,00 100%

Precio mayorista ₡ 3.510,00 10% ₡ 2.430,00 10%

Costo producción ₡ 1.862,01 48% ₡ 1.321,51 49%

Transporte ₡ 280,50 7% ₡ 280,50 10%

Marketing ₡ 35,10 1% ₡ 24,30 1%

Impuestos (30%) ₡ 399,72 10% ₡ 241,11 9%

Contribución unitaria ₡ 932,67 24% ₡ 562,59 21% Elaboración: Balseca, C. 2013

Cuadro 8. Estructura de precios sugeridos para Naturalba S.A. para venta a través de representante de marcas. Cosecha 2013-2014

VENTA A TRAVÉS DE REPRESENTANTE DE MARCAS

(Mayor a 24 unidades)

Presentaciones de 340 gr

Orgánico Convencional

Colones % Colones %

Precio al consumidor (sugerido) ₡ 3.900,00 100% ₡ 2.700,00 100%

Precio al mayorista (sugerido) ₡ 3.510,00 10% ₡ 2.430,00 10%

Precio al vendedor ₡ 3.404,70 3% ₡ 2.357,10 3%

Costo producción ₡ 1.862,01 48% ₡ 1.321,51 49%

Transporte ₡ 280,50 7% ₡ 280,50 10%

Marketing ₡ 34,05 1% ₡ 23,57 1%

Impuestos ₡ 368,44 9% ₡ 219,46 8%

Contribución unitaria ₡ 859,70 22% ₡ 512,07 19% Elaboración: Balseca, C. 2013

Nótese que el 1% indicado para gastos de mercadeo se ha tomado del precio recibido por Naturalba

S.A. y no del precio final. Estos gastos se distribuyen durante el año de acuerdo al porcentaje meta de ventas que se detalla en el flujo de caja mensual proyectado descrito en el Anexo 10.

Una vez establecidos los márgenes de contribución unitaria de los productos, se han calculado además los puntos de equilibrio para cada uno de ellos; resumiendo los resultados en la siguiente tabla:

31

Cuadro 9. Puntos de equilibrio para Naturalba S.A. según canal de comercialización. Cosecha 2013-2014

Punto de Equilibrio

CANAL Producto Unidades % del total

Venta directa Café Orgánico 340 gr 2.195 56,07%

Café Convencional 340 gr 17.106 57,33%

Mayorista o Distribuidor Café Orgánico 340 gr 2.832 72,32%

Café Convencional 340 gr 22.795 76,40%

Representante de marca Café Orgánico 340 gr 3.072 78,46%

Café Convencional 340 gr 25.044 83,94% Elaboración: Balseca, C. 2013

Como se puede observar, siendo la contribución del producto café orgánico más alta, su punto de

equilibrio siempre será más bajo en términos de porcentajes respecto al total de la producción estimada; Sin embargo, ya que la producción de café orgánica es limitada debido al abastecimiento de materia prima, la operación está en gran medida sostenida por la venta de café convencional, que si bien tiene una contribución menor, el volumen estimado de producción le permite hacer una contribución total mayor que la del café orgánico; y aunque el punto de equilibrio parezca elevado hay que tomar en cuenta que la cantidad total planificada es únicamente la mínima para que la empresa recupere el costo de capital invertido.

4. CONCLUSIONES

Naturalba S.A. se desempeña en un ambiente de negocios regulado en la etapa de beneficiado debido a la intervención de ICAFE; pero de libre competencia en cuanto al torrefactado. Esto hace que en el mercado de consumo local se puedan encontrar gran cantidad de marcas. No obstante, se puede apreciar una clara segmentación por producto entre una amplia variedad de marcas sin mayor diferenciación dirigidas al mercado de masas con precios bajos y sin especificaciones de origen, y otro de mayor diferenciación pero con escasas alternativas caracterizado por certificaciones, atractivos empaques y precios dirigidos a un cliente con mayor poder adquisitivo. Además se divisan cambios en los patrones de consumo de los clientes hacia hábitos de consumo responsable y más saludable, lo que afecta el mercado de productos convencionales pero favorece la preferencia por productos orgánicos y sostenibles.

Naturalba S.A. requiere una estrategia de mercadeo de alto valor percibido; esto debido a la existencia de clientes potenciales que no solo valoran los productos en sí mismos sino más bien los atributos intangibles que ofrecen. Además, los costos de producción de la empresa no le permiten competir en un mercado de masas, por lo que la diferenciación por estos atributos es su mejor alternativa. Sin embargo, seguir esta estrategia requiere de un alineamiento de toda la estructura organizacional y de producción de la empresa, y el éxito de la misma dependerá en gran medida de la rapidez y efectividad con que puedan hacer estos cambios.

Existe un segmento de consumidores costarricenses que tienden a preferir y están dispuestos a pagar más por productos provenientes de empresas socialmente responsables y que protejan el ambiente. También los productos orgánicos están en auge y han mostrado incremento en el número de adeptos (21% de los habitantes del GAM). Se trata de consumidores informados, que

32

viven en zonas urbanas, principalmente ubicados en la gran área metropolitana, para quienes el precio de un producto no es tan determinante para la decisión de compra como lo es su valor.

En cuanto a los clientes extranjeros, además de estas características, buscan productos con empaques atractivos y que sean representativos del país, pues los compran como souvenirs para retornar a sus países. Las empresas turísticas también muestran preferencia por productos amigables con el ambiente y se preocupan de mostrarse como empresas responsables no solo en sus operaciones sino también en la cadena de abastecimiento de suministros. La mayoría de consumidores no son fieles a marcas pero están pendientes de la disponibilidad de información de los productos que van adquirir, comparan y eligen.

En la experiencia anterior de los socios de la empresa, la distribución de los productos era en su mayoría de cobertura local en la zona de Turrialba. Una vez analizada la situación de la empresa en cuanto a costos y las posibilidades de mercado en otras zonas, se considera que los clientes actuales no son los correctos para Naturalba S.A. puesto que la disposición a pagar más por un producto diferenciado como el que la empresa ofrece se ve incrementada en un cliente más informado. Por esto se considera que el cliente más adecuado para la empresa es el consumidor localizado en la Gran Área Metropolitana, donde además hay una mayor concentración de la población de mayor ingreso. Pero también es la zona donde mayor concentración de competidores existe, por lo que tomar ventaja de la experiencia de representantes de marca y distribuidores establecidos será vital para capturar la porción de mercado objetivo establecido.

Naturalba S.A. tiene el potencial para desarrollar ventajas competitivas en diferenciación de producto y atributos intangibles asociados a la empresa. Respecto a diferenciación de producto, en el mercado local, la oferta de café orgánico es muy reducida en variedad de marcas y la de mayor presencia se podría clasificar como una marca de precio premium, por lo que Naturalba además podría ofrecer una ventaja en precio haciéndola más atractiva para clientes que no están en el top end pero que son rentables para la empresa. El proceso artesanal de un producto cultivado y procesado en Costa Rica, además del tradicional secado al sol, son características menos comunes en la industria que de ser comunicadas adecuadamente aportarían a la diferenciación del producto; así como un empaque atractivo y funcional. Por otra parte, por tratarse de un microbeneficio de producción limitada, esto le podría conferir a la marca una sensación de mayor exclusividad en el mercado, y sus fines sociales y de solidaridad con el pequeño productor son atributos ampliamente valorados por el consumidor.

Si bien todas estas características son propias de la empresa, se convertirán en ventajas competitivas en la medida en que Naturalba S.A. sea capaz de comunicarlas al cliente, pues al ser una marca nueva sus atributos aún no son conocidos, por lo que la efectividad con que la empresa maneje sus actividades de publicidad serán clave de éxito para penetrar en el mercado.

Se considera que la mezcla de mercadeo propuesta para Naturalba S.A. satisface las necesidades de los clientes objetivo, pues se ha diseñado con una orientación al mercado pero también tomando en cuenta las limitaciones de la empresa, por lo que está ajustada a su realidad y a sus posibilidades, siendo adecuada para adaptarse a la estructura organizacional.

33

5. RECOMENDACIONES

Naturalba S.A. requiere definir los estándares de calidad de sus productos, estos deben ser exigentes debido al tipo de cliente que se aspira capturar. Además, la aplicación de estos estándares debe ser permanente para asegurar que el producto final sea siempre el mismo y así desarrollar clientes leales, evitando quejas y devoluciones.

La empresa necesita mejorar su sistema de registro de producción y contabilidad para disponer de datos históricos que permitan elaborar con mayor precisión las predicciones de costos e ingresos. Se debe recordar que la creación de valor es un ciclo y las decisiones se deben tomar en base a la información que se dispone, y mientras mejor sea el nivel de información que se maneje más acertadas serán las decisiones. Esto además permitirá implementar procesos de mejora continua orientados a identificar acciones que permitan mejorar el uso de los recursos reduciendo costos y elevando la calidad.

La empresa debe recordar que en el esfuerzo de diferenciar su producto ya no solo está vendiendo café, sino que es un producto que tiene un rostro y una historia detrás que al consumidor le interesa conocer y que debe comunicarse.

Debido a que la disponibilidad de materia prima es uno de los recursos con mayores restricciones, se recomienda implementar actividades para mejorar la cuantificación de la cosecha estimada a recibir y e identificar proveedores externos en caso de necesidad.

Debido a la delicada situación económica con que Naturalba S.A. está operando, el cumplimiento de las metas de ventas fijadas va a ser esencial para que el flujo de caja se mantenga positivo. En vista de los retrasos que se están presentando respecto a empaques y otros, se recomienda poner especial atención al control de flujo de ventas real respecto a las metas para anticiparse ante la posible necesidad de una línea de crédito para capital de trabajo mientras el flujo se estabiliza.

34

BIBLIOGRAFÍA

Araya M, MA. 2012. Costos de Beneficiado de Café aceptados por Ley No. 2762 Cosecha 2011-2012. Instituto del Café de Costa Rica (ICAFE). Unidad de Estudios Económicos y Mercado (UEEM). San José, CR. 34 p.

Banco Central de Costa Rica. 2013. Revisión Programa Macroeconómico 2013-2014. San José, CR. 28 p.

Banco Mundial de Datos. Producto Interno Bruto de Costa Rica, serie histórica 1960-2009. Banco Mundial. Consultado ago. 2013. Disponible en: databank.worldbank.org/data/views/reports/tableview.aspx

Blanke, J; Chiesa, T. comps. 2013. The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013. World Economic Forum. Ginebra, CH. P. 142-143

Brenes Q, C. 2013. ¡Si contamina, no le compro! El Financiero, CR, sep. 1. Disponible en: www.elfinancierocr.com/negocios/Perfil_del_Consumidor_2013-Inteligencia_Financiera-Unimer-Responsabilidad_Social-Consumidores-Responsables_0_364163630.html

Brenes Q, C. 2013. Ticos cambian preferencias. El Financiero, CR, sep. 1. Disponible en: www.elfinancierocr.com/negocios/Perfil_del-Consumidor_2013-Unimer-Inteligencia_Financiera-Articulos_de_Primera_Necesidad-Ropa-Salud_Privada-Supermercados_0_364163624.html

Brenes Q, C. 2013. Consumidores ticos son menos fieles y se volvieron más exigentes. El Financiero, CR, sep. 6. Disponible en: http://www.elfinancierocr.com/negocios/Perfil_del_Consumidor_Costarricense_2013-Inteligencia_Financiera-Unimer-Habitos_de_Consumo_0_364163622.html

Café Historia 1492 homepage, CR. Consultado oct. 2013. Disponible en: www.cafehistoria1492.com

Camacho S, AC. 2013. Consumidor verde sin madurar. El Financiero, CR, ene. 6. Disponible en: www.elfinancierocr.com/negcios/consumidor_verde-encuesta-unimer-productos-organicos_0_221377873.html

Castillo, D. 2012. Industria alimentaria cierra el año con un crecimiento leve e insuficiente. CRHoy, CR, dic. 20. Disponible en: www.crhoy.com/industria-alimentaria-cierra-el-ano-con-un -crecimiento-leve-e-insuficiente/

Castro, A. 2010. Empresas costarricenses reciben galardón por RSE en América Latina. CAC Porter Novelli, CR, sep.29. Disponible en: www.cacporternovelli.com/empresas-costarricenses-reciben-galardon-por-rse-en-america-latina/

CIMS (Centro de Inteligencia de Mercados Sostenibles, CR). 2006. Presentación de resultados de la consultoría realizada por CIMS a COOCAFE: Opciones de mercadeo para el café sostenible. Alajuela, CR. 18 p

Cordero S, M. 2013. Partidos políticos podrían llegar a seis de cada diez electores mediante redes sociales El Financiero, CR, oct. 2. Disponible en: www.elfinancierocr.com/tecnologia/Partidos-podrian-electores-mediante-sociales_0_383961613.html

Correos de Costa Rica. 2013. Tarifas, servicios de correos de Costa Rica. Consultado 01, oct. 2013. Disponible en: www.correos.go.cr/servicios/Tarifas_2013.html

El Financiero, CR. 2013. Especial Perfil del Consumidor 2013. Disponible en: www.elfinancierocr.com/ELFINF20130828_001/index.html#

35

FAO Statistics Division Homepage. Costa Rica coffee supply quantities, historical series 1961-2009. Consultado ago. 2013. Disponible en: www.faostat.fao.org/site/609/default.aspx#ancor

FAO Statistics Division Homepage. Costa Rica green and roasted coffee trade, historical series 1961-2010. Consultado ago. 2013. Disponible en: www.faostat.fao.org/site/342/default.aspx

FAO Statistics Division Homepage. Costa Rica green coffee crops, historical series 1961-2011. Consultado ago. 2013. Disponible en: www.faostat.fao.org/site/567/default.aspx#ancor

Finca Monteclaro, CR. Asociación de Productores Orgánicos de Turrialba APOT, homepage. Consultado oct. 2013. Disponible en: http://www.fincamonteclaro.com/apot.html#.UlYm_MPEtjo

Fundación Café Forestal homepage, CR. Consultado nov. 2013. Disponible en: www.coocafe.com/cafeforestal

Giovannucci, D; Villalobos, A. 2007. The state of organic coffee: 2007 US update. CIMS (Centro de Inteligencia de Mercados Sostenibles, CR). Alajuela, CR. 8 p

González J, A. 1998. Diagnóstico de la competitividad de la industria del café en Costa Rica. Centro Latinoamericano de Competitividad y Desarrollo Sostenible (CLACDS, CR). 105 p.

González S, G. 2013. Dos Europas reciben el acuerdo de asociación. El Financiero, CR, oct. 6. Disponible en: www.elfinancierocr.com/economia-y-olitica/dos-europas-reciben-acuerdo-asociacion-Costa-Rica_0_385161545.html

González S, G. 2013. Una marca debe ser honesta, apegada a lo que representa y estratégica. El Financiero, CR, sep. 8. Disponible en: www.elfinancierocr.com/economia-y-politica/Marca_pais-Esencial_Costa_Rica-buen_uso_de_una-marca-Comex-Procomer-ICT_0_368963140.html

Heritage Foundation homepage. 2013. Index of Economic Freedom Costa Rica. Consultado sep. 2013. Disponible en: www.heritage.org/index/country/costarica

ICAFE (Instituto del Café de Costa Rica). 2011. Informe sobre la actividad cafetalera de Costa Rica. San José, CR. 62 p.

ICT homepage (Instituto Costarricense de Turismo). Estadísticas demanda turística, series históricas 2008-2012. Consultado oct. 2013. Disponible en: http://www.visitcostarica.com/ict/paginas/modEst/estudios_demanda_turistica.asp?ididioma=1

INEC (Instituto Nacional de Estadística y Censo, CR). Costa Rica. Población total por sexo, según años calendario 2011-2050. Consultado sep. 2013. Disponible en: www.inec.go.cr/Web/Home/pagPrincipal.aspx

MAG (Ministerio de Agricultura y Ganadería, CR). 1999. Reglamento a la Ley sobre el Régimen de Relaciones entre Productores, Beneficiadores y Exportadores de Café, No. 28018-MAG del 08/07/1999. 70 p

Metzger, M; Donaire, V. 2007. Gerencia estratégica de mercadeo. INCAE (Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, CR; NI). 143 p.

Montoya, D. 2011. Grupo Britt N.V.: Building the Britt brand business in the United States? INCAE (Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, CR). Alajuela, CR. 35 p

Redacción CRHoy. 2013. Microbeneficios apuestan por una calidad de café cada vez más alta. CRHoy, CR, sep. 9. Disponible en: www.crhoy.com/microbeneficios-apuestan-por-una-calidad-de-cafe-cada-vez-mas-alta/

36

Tradekey homepage. Comercializadora Oro Verde de Costa Rica. Consultado oct. 2013. Disponible en: www.tradekey.com/company/Comercializadora-Oro-Verde-de-Costarica-SA-2920319.html

Trademap homepage. Costa Rica Green and Roasted Coffee trade by country, historical series 2010-2012. Consultado oct. 2013. Disponible en: www.trademap.org

Turismo Sostenible CST, CR. Certificación para la sostenibilidad turística en Costa Rica homepage. Consultado sep. 2013. Disponible en: www.turismo-sostenible.co.cr

Vindas Q, L. 2012. Industria alimentaria pronostica crecimiento nulo. El Financiero, CR, dic. 12. Disponible en: www.elfinancierocr.com/negocios/Industria-alimentaria-pronostica-crecimiento-nulo_0_212378761

Vindas Q, L. 2013. Amazon potencia venta de productos ticos. El Financiero, CR, sep. 29. Disponible en: www.elfinancierocr.com/negocios/Amazon-Britt-Lizano_0_380961919.html

Vindas Q, L. 2013. Ticos toman menos café que hace cinco años El Financiero, CR, oct. 21. Disponible en: www.elfinancierocr.com/negocios/Ticos-toman-cafe-hace-anos_0_395360462.html

Widrich, L. 2013. Why Facebook is blue: The science of colors in marketing. Buffer Blog, abr. 25. Disponible en: Blog.bufferapp.com/the-science-of-colors-in-marketing-why-is-facebook-bue

37

ANEXOS Anexo 1. Estratificación de las firmas beneficiadoras por volumen de café procesado. Costa Rica.

Cosechas 2007-2008 a 2011-2012

Volumen

'000 fanegas

Año Cosecha

2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012

Be

ne

fici

os

de

Caf

é

< 1 28 45 57 69 81

1 a 3 34 31 31 29 26

3 a 6 17 18 23 23 26

6 a 10 15 10 13 9 8

10 a 30 16 17 15 21 18

30 a 70 14 15 15 12 15

> 70 11 9 7 9 10

Total 135 145 161 172 184

Anexo 2. Consumo per cápita de café y crecimiento del PIB real Costa Rica 1993-2013

Año Crecimiento del

PIB Real Consumo per cápita

(kg/hab/año)

1993 9,15% 6,94

1994 7,41% 5,20

1995 4,73% 3,76

1996 3,92% 4,75

1997 0,89% 4,29

1998 5,58% 3,62

1999 8,40% 3,53

2000 8,22% 4,63

2001 1,80% 3,78

2002 1,08% 3,80

2003 2,90% 3,74

2004 6,40% 3,93

2005 4,26% 5,21

2006 5,89% 5,02

2007 8,78% 4,48

2008 7,94% 3,73

2009 2,73% 3,29

2010 -1,02% 3,03

2011 4,95% 3,68

2012 4,43% 3,48

2013 5,13% 3,20 Fuente: Banco Mundial, FAOSTAT Elaboración: C. Balseca 2013

38

Anexo 3. Detalle de cálculo usando un modelo ARIMA de series temporales para estimar la correlación entre las variables crecimiento del PIB y consumo per cápita de café para el periodo 1993-2013. Costa Rica

Anexo 4. Detalle del cálculo usando un modelo de mínimos cuadrados ordinarios para proyectar el consumo per cápita de café (green bean) para el año 2014

39

Cálculo de la proyección 2014 usando la proyección del crecimiento del PIB para el año 2014 del Banco Central de Costa Rica:

Consumo per cápita 2014 = β0 + β1*Año + β2*Crecimiento PIB18 = 145,512 + (-0,0708680)(2014) + (11,8547)(0,04) = 3,258036 Asumiendo el porcentaje de rendimiento de café tostado molido con respecto a grano de oro que se ha estimado en Naturalba de 79,90%, el consumo per cápita de café tostado y molido en Costa Rica para el año 2014 sería de 2,60 kg por persona

Anexo 5. Exportaciones de Café de Costa Rica. Periodo 2010-2012

Destino

Partida Arancelaria 090111 (Café sin tostar, sin descafeinar)

('000 USD)

2010 2011 2012

Mundo 261.841 375.867 412.607

Estados Unidos 144.460 207.138 222.355

Bélgica 24.781 44.359 52.751

Alemania 15.676 21.013 20.541

Italia 13.247 14.293 17.943

Holanda 9.374 13.444 13.587

Australia 4.337 10.156 10.393

Japón 11.504 10.265 9.179

Korea 4.489 5.985 8.554

Canadá 7.502 10.360 8.004

Finlandia - - 7.851

Portugal 3.917 9.674 6.622

18

Crecimiento proyectado por el Banco Central de Costa Rica para el Año 2014 según la revisión del Programa Macroeconómico 2013-2014 (33)

40

Venezuela - 7.185 5.869

Francia 3.621 4.598 5.753

Israel 4.128 3.945 5.613

Noruega - 39 4.374

Reino Unido 5.476 4.854 3.735

Taipei 1.012 136 1.939

España 1.599 1.276 1.663

Nueva Zelanda 957 1.004 1.133

Marruecos 774 690 1.031

China - 235 685

Rusia 137 297 487

Singapur 287 351 448

Grecia 257 474 400

Sudáfrica 669 1.310 347

Malasia 67 108 288

Irlanda - 159 227

Latvia - 173 209

Suecia 1.505 183 197

México 545 603 184

Emiratos Árabes 64 - 102

Dinamarca 44 92 85

Panamá - - 56

Lituania - - 2

Nueva Caledonia - - 1

Austria 76 - -

Bulgaria 195 - -

Chile 203 - -

Estonia 128 - -

Hong Kong 141 235 -

Islandia 62 - -

Jordán 58 - -

Malta 75 115 -

Omán 122 290 -

Polonia - 336 -

Romania 62 - -

Arabia Saudita - 119 -

Suiza 292 370 - Fuente: www.trademap.org Elaboración: C. Balseca 2013

41

Destino

Partida Arancelaria 090121 (Café tostado, sin descafeinar)

('000 USD)

2010 2011 2012

Mundo 3.615 3.480 4.774

Estados Unidos 2.735 2.735 3.295

México 66 - 457

Chile 98 127 230

Aruba 83 30 136

Nicaragua 57 112 116

Trinidad y Tobago 31 27 79

Rusia 48 42 76

Venezuela - - 72

Honduras 33 65 70

Eslovenia 60 111 52

Latvia 29 52 47

Reino Unido 38 29 32

Canadá 19 51 19

Japón 65 2 19

España 20 13 15

Alemania 8 15 12

Korea - - 10

El Salvador - 24 10

Antillas Holandesas 10 6 8

Antigua y Barbuda - 4 6

Italia 14 - 4

Perú - 4 4

Bolivia 1 - 2

Panamá 6 - 2

Austria - - 1

República Dominicana - - 1

Taipei 11 8 1

Argentina 3 - -

Australia 9 21 -

Bélgica 56 - -

China 13 - -

República Checa 8 2 -

Hong Kong 32 - -

Israel 56 - -

Uruguay 5 - - Fuente: www.trademap.org Elaboración: C. Balseca 2013

42

Anexo 6. Importaciones de Café de Costa Rica. Periodo 2010-2012

Origen

Partida Arancelaria 090111 (Café sin tostar, sin descafeinar)

('000 USD)

2010 2011 2012

Mundo 16.379 31.455 7.216

Honduras 4.743 10.414 2.197

México 2.011 4.062 1.786

Guatemala 7.370 6.385 1.609

Perú 1 2.238 708

Nicaragua 553 8.154 672

El Salvador 1.652 132 244

Panamá 48 - -

USA 1 70 - Fuente: www.trademap.org Elaboración: C. Balseca 2013

Origen

Partida Arancelaria 090121 (Café tostado, sin descafeinar)

('000 USD)

2010 2011 2012

Mundo 101 136 1.833

Nicaragua - - 1.521

Reino Unido - - 129

USA 69 98 120

Italia 22 21 57

México - 15 4

El Salvador 4 - -

Guatemala 3 - -

Vietnam - 1 -

Suiza 1 - - Fuente: www.trademap.org Elaboración: C. Balseca 2013

43

Anexo 7. Porcentaje de Ocupación de Establecimientos de Hospedaje en Costa Rica

Mes/Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013* 2014*

enero 65,9% 64,0% 69,7% 73,7% 72,5% 76,03% 78,32%

febrero 78,2% 71,9% 70,9% 75,8% 81,0% 78,41% 79,36%

marzo 75,2% 64,8% 74,9% 76,7% 82,7% 82,93% 85,62%

abril 53,6% 40,8% 66,6% 67,5% 63,6% 72,43% 77,10%

mayo 52,3% 44,4% 52,4% 54,5% 51,0% 53,17% 53,92%

junio 55,6% 47,7% 54,7% 57,2% 48,5% 51,33% 50,86%

Julio 58,8% 50,9% 62,7% 64,2% 46,1% 52,91% 51,70%

agosto 52,5% 44,6% 59,5% 64,9% 39,4% 50,41% 49,82%

septiembre 45,0% 37,1% 46,6% 47,9% 31,5% 36,76% 35,14%

octubre 46,2% 42,0% 42,1% 48,8% 37,3% 39,99% 38,89%

noviembre 60,6% 55,4% 55,0% 67,2% 47,0% 52,42% 50,88%

diciembre 51,5% 58,1% 62,1% 62,5% 50,7% 57,82% 58,10% * Datos proyectados usando un modelo de mínimos cuadrados ordinarios Fuente: Instituto Costarricense de Turismo Elaboración: Balseca C., 2013

Anexo 8. Llegada de extranjeros a Costa Rica por Zonas

Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013* 2014*

TOTAL 2.089.174 1.922.579 2.099.829 2.192.059 2.343.213 2.362.638 2.440.394

América del Norte 976.561 920.371 1.005.309 1.044.569 1.139.624 1.152.384 1.197.416

América Central 648.586 588.739 642.517 670.271 721.049 722.170 744.816

Caribe 15.289 16.184 14.579 13.043 12.052 11.345 10.383

América del Sur 114.111 109.572 119.167 128.911 136.486 140.876 147.285

Europa 289.379 250.154 277.412 290.719 284.996 288.072 291.252

Asia - Oriente Medio 29.989 27.877 30.393 33.029 36.709 37.177 39.036

África 1.852 1.631 1.823 1.898 1.971 1.987 2.037

Otras zonas 13.407 8.051 8.629 9.619 10.326 8.628 8.169 * Datos proyectados usando un modelo de mínimos cuadrados ordinarios Fuente: ICT con datos de la Dirección General de Migración y Extranjería Elaboración. Balseca, C., 2013

44

Anexo 9. Costos de producción fijos y variables para café orgánico y convencional tostado y molido de Naturalba S.A. – Cosecha 2013 – 2014.

Actividad productiva: Café orgánico y convencional tostado y molido

Fanegas fruta orgánico 40

Rendimiento fanegas a oro Naturalba (kg): 41,60

Fanegas meta convencional 298

Rendimiento fanegas a pergamino (kg): 52,00

Fanegas fruta convencional 208

Rendimiento fanegas a pergamino Proveedor (kg): 56,00

Fanegas pergamino convencional 90

Rendimiento fanegas a tostado (kg): 33,28

Kg pergamino convencional comprar 5.067

Rendimiento pergamino a oro: 80%

Fanegas a oro/hora trabajo 0,35

Rendimiento oro a tostado: 79,90%

kg tostado y empacado / hora trabajo 8,61

Rendimiento esperado orgánico (kg): 1.331,20

Presentación (kg) 0,34

Rendimiento esperado convenc (kg): 10.143,81

Cargas y Prestaciones Sociales

Requerimiento servicios básicos

Porcentaje de cargas sociales patronales 26,17%

Electricidad (kwh/fanega): 6,74

Prestaciones sociales aguinaldo 8,33% Agua (m

3 / fanega): 1,00

Prestaciones sociales cesantía 5,33% Prestaciones sociales vacaciones 4,16% INS 8,00% Total 51,99%

Rubro Unidad de

medida Cantidad Costo unitario Costo total % Total

Costos Variables Orgánico

Materia Prima

Café fruta orgánico fanega 40 ₡ 69.253,39 ₡ 2.770.135,74 5,93%

Transporte fanega 40 ₡ 6.000,00 ₡ 240.000,00 0,51%

Bolsas unidad 3915 ₡ 211,00 ₡ 826.127,06 1,77%

Cajas (por 24 unidades) unidad 163 ₡ 650,00 ₡ 106.039,22 0,23%

Mano de Obra

Beneficio húmedo hora 114 ₡ 1.823,88 ₡ 208.443,43 0,45%

45

Beneficio seco (al sol) hora 50 ₡ 1.671,89 ₡ 83.594,50 0,18%

Peladora hora 5 ₡ 1.823,88 ₡ 8.247,11 0,02%

Torrefactor hora 155 ₡ 1.823,88 ₡ 281.991,76 0,60%

Servicios

Energía eléctrica kwh 269,60 ₡ 89,81 ₡ 24.212,78 0,05%

Agua potable m3

40 ₡ 1.063,97 ₡ 42.558,80 0,09%

Gas por fanega 40 ₡ 1.116,28 ₡ 44.651,20 0,10%

ICAFE por fanega 40 ₡ 335,00 ₡ 13.400,00 0,03%

Total costos variables orgánico ₡ 4.649.401,59 9,95%

Costos Variables Convencional

Materia Prima

Café fruta convencional fanega 208 ₡ 41.095,06 ₡ 8.547.772,41 18,30%

Café pergamino convencional kg 5040 ₡ 1.840,00 ₡ 9.273.600,00 19,85%

Transporte fanega 208 ₡ 6.000,00 ₡ 1.248.000,00 2,67%

Bolsas unidad 29835 ₡ 81,00 ₡ 2.416.613,08 5,17%

Cajas (por 24 unidades) unidad 1243 ₡ 650,00 ₡ 808.023,92 1,73%

Mano de Obra

Beneficio húmedo hora 594 ₡ 1.823,88 ₡ 1.083.905,83 2,32%

Beneficio seco (guardiola) hora 45 ₡ 1.823,88 ₡ 81.538,62 0,17%

Peladora hora 34 ₡ 1.823,88 ₡ 62.868,35 0,13%

Torrefactor hora 1178 ₡ 1.823,88 ₡ 2.148.790,77 4,60%

Servicios

Energía eléctrica kwh 1401,92 ₡ 89,81 ₡ 125.906,44 0,27%

Agua potable m3

208 ₡ 1.063,97 ₡ 221.305,76 0,47%

Gas por fanega 298 ₡ 1.116,28 ₡ 332.651,44 0,71%

Leña m3

31 ₡ 5.886,14 ₡ 182.108,20 0,39%

ICAFE por fanega 208 ₡ 335,00 ₡ 69.680,00 0,15%

Total costos variables convencional ₡ 26.602.764,82 56,94%

46

Costos Fijos Orgánico

Certificación Eco - Lógica anual 1 ₡ 650.000,00 ₡ 650.000,00 1,39%

Gastos inspección ecológica días 14 ₡ 22.000,00 ₡ 308.000,00 0,66%

Total costos fijos orgánico ₡ 958.000,00 2,05%

Costos Fijos

Gerencia mes 12 ₡ 588.201,30 ₡ 7.058.415,60 15,11%

Energía eléctrica kwh 1242 ₡ 89,81 ₡ 111.544,02 0,24%

Agua potable m3

180 ₡ 1.063,97 ₡ 191.514,60 0,41%

Combustible gestiones mes 12 ₡ 40.000,00 ₡ 480.000,00 1,03%

Transporte bolsas flete 1 ₡ 200.000,00 ₡ 200.000,00 0,43%

Alquiler beneficio mes 12 ₡ 145.000,00 ₡ 1.740.000,00 3,72%

Mantenimiento beneficio hora 208 ₡ 1.671,89 ₡ 347.753,12 0,74%

Mantenimiento inventarios anual 1 ₡ 56.165,81 ₡ 56.165,81 0,12%

Depreciación anual 1 ₡ 578.402,89 ₡ 578.402,89 1,24%

Patentes municipales mes 12 ₡ 23.507,48 ₡ 282.089,76 0,60%

Permiso fitosanitario anual 1 ₡ 53.000,00 ₡ 53.000,00 0,11%

Permiso de salud anual 1 ₡ 25.000,00 ₡ 25.000,00 0,05%

Código de barras anual 1 ₡ 98.000,00 ₡ 98.000,00 0,21%

Inventario de seguridad (convencional) kg 387 ₡ 1.840,00 ₡ 712.816,00 1,53%

Pérdidas inventario anual 1 ₡ 1.610.508,32 ₡ 1.610.508,32 3,45%

Reparaciones anual 1 ₡ 677.260,51 ₡ 677.260,51 1,45%

Misceláneos anual 1 ₡ 284.449,41 ₡ 284.449,41 0,61%

Total costos fijos ₡ 14.506.920,04 31,05%

Costo Total de Producción ₡ 46.717.086,45 100,00%

47

Anexo 10. Cálculo del costo de capital para Naturalba S.A. 2013 Para el cálculo del costo de capital de Naturalba S.A. se empleó una estructura ponderada (WACC, weighted average cost of capital), que obedece a un modelo de valoración de activos financieros (CAPM, capital asset pricing model). La tasa resultante es la requerida para descontar los flujos de efectivo futuros que producirá dado el riesgo inherente a la industria en la que opera la empresa, considerando que se financiará el total de la operación con el patrimonio de los inversionistas. El detalle de cálculo se expone a continuación: WACC = { 1 + [ Rf + βu * ( Rm - Rf ) + Rc ] * [ ( 1 + iCR ) / ( 1 + iUSA ) ] } - 1 ; donde: Rf : Tasa libre de riesgo (bonos del tesoro de Estados Unidos a 10 años), Rm : Tasa de riego del mercado de Estados Unidos, βu : Beta desapalancada para la industria de procesamiento de alimentos, RCR : Riesgo país de Costa Rica, iCR : Inflación de Costa Rica, iUSA : Inflación de Estados Unidos ; entonces: WACC19= { 1 + [ 5% + 1,59 * ( 12,85% - 5% ) + 3% ] * [ ( 1 + 5% ) / ( 1 + 3% ) ] } – 1 = 22,82%

19

Datos tomados de la página web del Profesor Aswath Damodaran de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, http://pages.stern.nyu.edu/~%20adamodar/; con excepción de la inflación de Costa Rica que se utilizó el dato del Banco Central de Costa Rica.

48

Anexo 11. Flujo de caja mensual proyectado en colones de la empresa Naturalba S.A. para el periodo octubre 2013 – septiembre 2014

Meta de ventas orgánico 95%

Meta de ventas convencional 85%

Concepto Mes 0 Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Total

Porcentaje meta de ventas

5,96% 7,66% 9,60% 11,64% 9,76% 10,22% 8,34% 6,84% 8,08% 9,05% 7,42% 5,45% 100,00%

Unidades orgánico

160 285 357 433 363 380 310 254 300 337 276 203 3.658

Unidades convencional

2.171 2.722 3.299 2.765 2.896 2.364 1.938 2.289 2.565 2.103 1.544 26.655

Total unidades

160 2.456 3.079 3.732 3.128 3.276 2.674 2.192 2.590 2.901 2.379 1.746 30.312

Kg orgánico

40 97 121 147 123 129 105 86 102 114 94 69 1.229

kg convencional

738 925 1.122 940 984 804 659 778 872 715 525 9.063

Total kg

40 835 1.047 1.269 1.063 1.114 909 745 880 986 809 594 10.292

Ingresos Mes 0 Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Total

Capital inversionistas 12.000.000 1.750.000

13.750.000

Ventas orgánico

592.800 1.055.519 1.323.477 1.603.904 1.344.420 1.407.872 1.149.512 942.077 1.113.054 1.247.069 1.022.367 750.627 13.552.697

Ventas convencional

- 4.982.166 6.246.959 7.570.602 6.345.811 6.645.312 5.425.823 4.446.707 5.253.740 5.886.303 4.825.684 3.543.041 61.172.148

Total Ingresos 12.000.000 2.342.800 6.037.685 7.570.436 9.174.506 7.690.231 8.053.184 6.575.335 5.388.783 6.366.794 7.133.372 5.848.050 4.293.668 88.474.845

Egresos Mes 0 Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Total

Orgánico

Café fruta orgánico anticipo

246.667 246.667 246.667 246.667 246.667 246.667

1.480.000

Café fruta orgánico liquidación

1.290.136 1.290.136

Transporte

40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000

240.000

Bolsas

826.127

826.127

Cajas (por 24 unidades)

8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 8.837 106.039

Beneficio húmedo

34.741 34.741 34.741 34.741 34.741 34.741

208.443

Beneficio seco (al sol)

13.932 13.932 13.932 13.932 13.932 13.932

83.595

Peladora

491 632 792 960 805 843 688 564 666 746 612 449 8.247

Tostador 16.799 21.599 27.082 32.820 27.510 28.809 23.522 19.277 22.776 25.518 20.920 15.360 281.992

49

Energía eléctrica 4.035 4.035 4.035 4.035 4.035 4.035

24.213

Agua potable 7.093 7.093 7.093 7.093 7.093 7.093

42.559

Gas 2.660 3.420 4.288 5.197 4.356 4.562 3.725 3.052 3.606 4.041 3.313 2.432 44.651

ICAFE

13.400 13.400

Convencional

Café fruta convencional anticipo

1.282.667 1.282.667 1.282.667 1.282.667 1.282.667 1.282.667

7.696.000

Café fruta convencional liquidación

851.772 851.772

Transporte

208.000 208.000 208.000 208.000 208.000 208.000

1.248.000

Café pergamino convencional

1.545.600 1.545.600 1.545.600 1.545.600 1.545.600 1.545.600

9.273.600

Bolsas

402.769

402.769

402.769

402.769

402.769

402.769

2.416.613

Cajas (por 24 unidades)

67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 67.335 808.024

Beneficio húmedo

180.651 180.651 180.651 180.651 180.651 180.651

1.083.906

Beneficio seco (guardiola)

13.590 13.590 13.590 13.590 13.590 13.590

81.539

Peladora

3.745 4.815 6.038 7.317 6.133 6.423 5.244 4.298 5.078 5.689 4.664 3.424 62.868

Torrefactor

128.009 164.583 206.364 250.090 209.630 219.524 179.239 146.894 173.554 194.450 159.413 117.042 2.148.791

Energía eléctrica

20.984 20.984 20.984 20.984 20.984 20.984

125.906

Agua potable

36.884 36.884 36.884 36.884 36.884 36.884

221.306

Gas

19.817 25.479 31.947 38.716 32.453 33.984 27.748 22.740 26.868 30.103 24.679 18.119 332.651

Leña

30.351 30.351 30.351 30.351 30.351 30.351

182.108

ICAFE

69.680 69.680

Certificación ecológica

650.000

650.000

Costos Fijos

Gerencia

588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 588.201 7.058.416

50

Energía eléctrica

9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 9.295 111.544

Agua potable

15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 15.960 191.515

Combustible gestiones

40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 480.000

Alquiler beneficio

145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 145.000 1.740.000

Mantenimiento beneficio

28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 28.979 347.753

Mantenimiento inventarios

4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 4.680 56.166

Patentes municipales

23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 23.507 282.090

Permiso fitosanitario 53.000

53.000

Permiso de salud 25.000

25.000

Código de barras 98.000

98.000

Inventario de seguridad convencional

356.408

356.408

712.816

Reparaciones

56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 56.438 677.261

Misceláneos

23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704 284.449

Marketing

5.928 60.377 75.704 91.745 76.902 80.532 65.753 53.888 63.668 71.334 58.481 42.937 747.248

Ventas

Comisión mayorista orgánico

62.400 111.107 139.313 168.832 141.518 148.197 121.001 99.166 117.164 131.270 107.618 79.013 1.426.600

Comisión mayorista convencional

- 586.137 734.936 890.659 746.566 781.801 638.332 523.142 618.087 692.506 567.727 416.828 7.196.723

Comisión agente ventas convencional

- 158.257 198.433 240.478 201.573 211.086 172.350 141.248 166.884 186.977 153.286 112.544 1.943.115

Transporte

44.880 688.843 863.716 1.046.725 877.383 918.793 750.184 614.810 726.391 813.851 667.208 489.867 8.502.650

Impuestos

82.487 623.289 781.519 947.112 793.886 831.355 678.792 556.301 657.264 736.400 603.712 443.249 7.735.366

51

Total Egresos 176.000 6.629.654 7.125.671 8.150.035 8.754.193 8.198.617 8.593.041 4.081.284 3.197.318 3.996.712 3.904.823 3.786.339 4.978.191 71.571.878

Flujo Neto Mensual 11.824.000 (4.286.854) (1.087.986) (579.599) 420.313 (508.386) (539.857) 2.494.051 2.191.465 2.370.083 3.228.549 2.061.711 (684.523) 16.902.967

Flujo Neto Mensual Acumulativo

7.537.146 6.449.160 5.869.560 6.289.873 5.781.487 5.241.630 7.735.681 9.927.146 12.297.229 15.525.778 17.587.489 16.902.967

Retorno sobre la inversión 22,82%

52