estratégia de produção em pequenas empresas: estudo de ... · 4- precisa estar um pouco acima da...

Estratégia de Produção em Pequenas Empresas: estudo de caso em indústrias de móveis em Natal/RN

Autores: Rubens E. Barreto Ramos e Renato Samuel Barbosa Araújo Resumo Este artigo apresenta uma pesquisa sobre estratégia de produção em pequenas empresas fabricantes de móveis em Natal/RN, um setor industrial onde cerca de 80% das empresas são pequenas ou micro-empresas. São pesquisadas as 10 empresas líderes do segmento, divididas em duas por cada sub-setor da indústria. A pesquisa objetiva identificar a estratégia de produção atual das empresas e a estratégia idealizada por seus proprietários em condições de ausência de restrições de qualquer tipo. O referencial teórico utilizado foi o de estratégias genéricas de produção de Sweeney e dos critérios ganhadores de pedido e qualificadores de Hill, considerados sob a ótica dos proprietários da empresas, os principais responsáveis pelo marketing das mesmas. Para a definição da estratégia de produção atual, os empresários classificaram os critérios competitivos em termos de ganhadores de pedido ou qualificadores em uma escala de 9 pontos. A seguir, agrupam-se os principais critérios ganhadores de pedido e enquadra-se a estratégia de produção da empresa na matriz de estatégias genéricas de Sweeney. Para a definição da estratégia idealizada, utilizou-se da técnica de folha em branco, onde ao empresário era dado a possibilidade de fazer um exercício de estratégia sem restrições de qualquer ordem. Como parte final do trabalho, apresenta-se uma análise de movimento estatégico da situação atual para a idealizada. Verifica-se que no quadro atual apenas duas das dez empresas posiciona-se com uma estratégia consistente. Na situação idealizada, verifica-se o desejo dos proprietários em adotar uma estratégia de produção em massa, concorrendo basicamente em custo, embora a maioria das empresas idealize também estratégias de produção inconsistentes. 1 Introdução

Embora nem sempre abordada com ênfase nas estratégias empresariais, ou mesmo

frequentemente considerada como não relacionada diretamente ao ambiente competitivo externo da empresa, a produção é considerada contemporaneamente como um dos focos principal de todos os processos de uma organização (FPNQ,1997). PASCALE E ATHOS [1982], HILL [1993] e SLACK[1997] identificam ainda a produção como "o núcleo da estratégia de aprimoramento da companhia.

A aplicação de estratégias de produção na indústria de móveis vai encontrar um setor que tem como uma de suas características principais, uma tecnologia de produção consolidada e difundida. RANGEL(1993) observa que os maiores avanços observados neste setor nos últimos trinta anos estão centrados no tripé incorporação de dispositivos microeletrônicos às máquinas e equipamentos, modernização no tratamento do design e absorção de técnicas de gestão da produção ou de partes delas. Neste sentido, pode-se dizer que vem ocorrendo entre as empresas do setor uma modernização do maquinário e de equipamentos. Contudo, RAMOS(1993) observa que no caso do Rio Grande do Norte, seja pelo porte ou recursos das empresas, os investimentos de modernização não seguem, em geral, uma estratégia formalizada, seja ela empresarial ou de produção.

A formulação e implementação da estratégia, todavia, estão além do caráter formal. Segundo MINTZBERG(1993), não é necessário que uma empresa tenha formulado em

1

papel sua estratégia para que ela exista. A estratégia pode ser manifesta na forma de conduzir a empresa. Em seguindo a formulação de Hill(1993), a existência da estratégia estaria, assim, relacionada à definição por parte da empresa das características dos produtos ou da empresa que lhe conferem capacidade de competitir e ganhar pedidos.

Uma característica marcante nas empresas do setor do mobiliário local é o conhecimento relativamente profundo por parte do empresário do processo produtivo adotado, das máquinas e materiais utilizados. Esta situação é semelhanta à encontrada no perfil dos executivos das empresas alemãs e japonesas, como apontado por HILL(1993). Isto ocorre aqui em função de muitos deles serem filhos de antigos marceneiros ou terem criado ou participado da fundação do négócio, algumas vezes como empregados. A produção é a parte da empresa onde os empresários atuais possuem maior desenvoltura para discutir, e neste sentido pode-se dizer que a produção é o maior ativo da empresa e representa quase a totalidade das atividades diretas existentes. Em conseqüência, a estratégia de marketing destas empresas tende a estar profundamente interligada à estratégia de produção, embora não formalizada.

2 A Base da Estratégia de Produção: Ganhadores de Pedido e Qualificadores

Para HILL (1993), VOSS (1992), SLACK (1997) assim como para CORRÊA (1993) e SKINNER (1985), a finalidade máxima da empresa é a produção (operações). Sem ela não existe mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, estilo (cultura), sistema, as metas super-ordenadas, habilidades, estrutura e também estratégia. Sem a estratégia de produção não existe estratégia de carteira, cadeia de valores, nem outras atividades nas empresas.

O ponto crítico da formulação de uma estratégia da produção, segundo HILL(1993), está na identificação dos fatores competitivos: fatores qualificadores e ganhadores de pedidos. Estes fatores competitivos são, na ótica do cliente, os critérios que decidem a compra do produto, e, para as empresas, os objetivos de desempenho a alcançar. Para SLACK(1997), é neste estágio onde se pronunciam as diferenças e desencontros entre as estratégias corporativa, de marketing e de produção.

A decisão de atender a grupos de consumidores muito diferentes poderá implicar em fabricar uma faixa de produtos mais ampla ou ainda em melhorar significativamente mais de um dos objetivos de desempenho, pois as necessidades tendem a ser distintas. Neste caso torna-se importante definir quais os fatores competitivos qualificadores, ganhadores de pedidos e menos importantes para cada um destes grupos de consumidores e respectivos produtos.

2

Critérios Qualificadores São critérios em que a empresa (ou produto) deve atingir um nível mínimo de desempenho para que possa ser considerada pelos clientes(consumidores) como possível fornecedora. Abaixo do nível qualificador a empresa está provavelmente fora da concorrência e muito acima não significa que o benefício competitivo será relevante. Os objetivos qualificadores somente começam a contribuir com a competitividade quando a produção alcança desempenho acima do nível mínimo qualificador. Critérios Ganhadores de Pedidos Quando é atingido o nível mínimo qualificador e a empresa (ou seus produtos) passa a ser considerada como possível fornecedora entra em cena os critérios ganhadores de pedidos, que são os critérios de decisão usados pelos clientes na hora de uma compra. Estes influem diretamente no nível ou quantidade de pedidos dos consumidores. São as razões-chaves para a realização do negócio. Uma melhoria no desempenho de um critério ganhador de pedidos pode repercutir no aumento de pedidos.

Critérios Menos Importantes Os critérios menos importante não influenciam os clientes de forma significativa, servem como um diferenciador do produto ou empresa, é um complemento quando atingido o nível qualificador e os critérios ganhadores de pedidos já alcançam um desempenho considerável. Os objetivos menos importantes também podem ser importantes para outras partes das atividades da produção.

A pontuação adotada para cada critério é mostrada na figura 1 a seguir,

respectivamente, critérios de desempenho competitivo e objetivos de desempenho competitivos.

Critérios Ganhadores de Pedido

Vantagem competitiva 1- Proporciona uma vantagem decisiva 2- Proporciona uma vantagem muito importante 3- Proporciona uma vantagem importante

Critérios Qualificadores

Posição em relação ao padrão da Indústria 4- Precisa estar um pouco acima da média do padrão da industria 5- Precisa estar no padrão médio da industria 6- Pode estar um pouco abaixo da média da indústria

Critérios Menos Importantes

Não considerado importante pelos consumidores 7- Atualmente de pouca importância , mas pode vir a ser importante 8- Muito raramente considerado pelos consumidores 9- Nunca considerado pelos consumidores Figura 1 - Critérios de Desempenho (HILL,1993)

3 O Modelo de Sweeney de Estratégias Genéricas De Produção

A formulação de SWEENEY(1991) classifica as estratégias de produção em quatro

possibilidades: estratégias mantenedoras, estratégias orientadas para o mercado, estratégias reorganizadoras e estratégias inovadoras. Estratégia Mantenedora A opção por uma estratégia mantenedora é freqüentemente adotada quando a empresa tende a acreditar que a vantagem competitiva em se diferenciar da concorrência será pouca

3

significativa. A função produção deve assumir o papel de provedora eficiente e confiável fornecendo um nível de serviço que atenda a organização sem que seja feito muito investimento, mudança e interrupção das atividades. O objetivo é que a produção realize sem erros suas atribuições, mas a inovação e a criatividade não serão premissas da atuação.

Mercado Inovação

Mantenedora Reorganizadora

Mix Novo produto

Preço Resposta Rápida

QualidadeConfiabilidadeGama

QualidadeConfiabilidadePreço

QualidadeDesempenho do ProdutoRapidezNovo Produto

QualidadeDesempenho doProdutoRapidezFlexibilidade

TRADICIONAL AMPLIADO PROJETO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO

Figura 2 - Estratégias genéricas de produção de Sweeney

Estratégia Orientada para os Mercados As organizações que optam por uma estratégia orientada para o mercado são as que buscam oferecer um nível mais extenso ou ampliado de serviços aos clientes em virtude do acirramento concorrencial. A ênfase se volta para ampliação do leque de opções de produtos e serviços (variedade), melhoria dos níveis de qualidade do produto e ainda entrega rápida e garantida. O projeto de processo da produção não sofre mudanças significativas nem ocorre alterações no design físico (estrutura) da produção. A resposta as alterações no ambiente concorrêncial são providenciadas pela função produção com o desenvolvimento dos seus recursos infra-estruturais, como sistemas de administração da produção, metodologia de gestão da qualidade e práticas de trabalho. Estratégia Reorganizadora A opção pela estratégia reorganizadora implica na mudança do projeto de processo da produção e na ampliação da estrutura da produção. A empresa passa a adotar uma forma diferente de desenhar e administrar o processo produtivo. Ações como adoção de novas tecnologias de gestão da produção como JIT, gestão da qualidade total, princípios de produção celular são exemplos de orientação estratégica reorganizadora. A opção pela estratégia reorganizadora deve ser feita quando é exigido da empresa um grau de flexibilidade capaz de responder com rapidez e eficácia as alterações na estratégia de marketing e as mudanças constantes nas tendências do mercado.

4

Estratégia Inovadoras A estratégia inovadora é caracterizada pelo enriquecimento do serviço ao consumidor, ampliação do desenho das operações produtivas, ampliação da estrutura e infra-estrutura de produção. Esta estratégia aponta para um alto grau de integração entre design de produto ou serviço, operações e marketing. Os resultados esperados são maior flexibilidade a curto prazo, maior velocidade e eficácia em relação aos concorrentes na elaboração e lançamento novos de produtos. 4 A Metodologia da Pesquisa nas Empresas

Os estudos de caso foram conduzidos com aplicação de questionário temático a uma

amostra de dez empresas dentre as mais bem sucedidas nos principais segmentos da indústria de móveis do estado. Foram escolhidas empresas que representam o que há de melhor em alguns setores dentro da classificação adotada pelo IBGE para a indústria de móveis incluindo-se os estofados. A classificação do IBGE contempla: Móveis de madeira; Móveis de vime e junco; Móveis de metal; Móveis de plástico; Artefatos diversos do mobiliário; Montagem e acabamento de Móveis; Móveis e artefatos não especificados ou não classificados.

Tradicionalmente a indústria local vem produzindo apenas móveis em madeira, mas nos últimos dez anos começou a produzir móveis de metal e móveis que combinam metal e madeira (carteiras e mesas escolares e para escritório) e estofados. Os móveis em madeira são produzidos sob encomenda e em série assim como os estofados. As empresas que produzem móveis de metal e que combinam metal e madeira (carteiras escolares) fabricam somente em série. Partindo destas condições foram apontadas quinze (cerca de 10% das empresas formais do RN) empresas, pelos representantes do sindicato patronal e coordenação do POLOEMP da Secretaria Estadual de Indústria e Comercio, das quais apenas dez foram selecionadas, pela verificação "in loco" do quadro atual da empresa.

Foram selecionadas três empresas que produzem exclusivamente móveis de madeira em série, sendo que uma fabrica produtos em madeira maciça para quarto e sala com fino acabamento, a outra produz armários padrão popular para classe média e a outra móveis rústicos; duas que fabricam exclusivamente móveis de madeira sob encomenda, duas que produzem móveis sob encomenda e em série, uma que produz estofados padrão popular em série, uma que produz estofados para classe média e alta sob encomenda e uma que produz móveis em aço e aço associado a madeira. 5 Principais Resultados da Pesquisa

O mercado de móveis local é dominado por empresas de outros estados da federação, principalmente por produtos de empresas do sul do país, mais especificamente do Rio Grande do Sul. Segundo LIMA FILHO(1998), mais de 90% dos móveis vendidos nas lojas de Natal, provém de outros estados. As empresas locais estão voltadas para o atendimento da demanda interna, principalmente para a produção sob encomenda e os poucos que produzem em série raramente distribuem seus produtos para os estados vizinhos. Esta característica implica em um conhecimento mínimo ou nenhum de logística externa, distribuição e exportação por parte dos empresários. Quando se trata de móveis de estilo, de escritório ou de cozinhas, a participação percentual é ainda menor.

5

5.1 A Estratégia de Produção Atual Os resultados da pesquisa com os critérios ganhadores de pedido e qualificadores mostram que o principal fator ganhador de pedidos para os empresários é a qualidade do produto. A figura 3 a seguir apresenta os resultados por empresa para o conjunto das variáveis pesquisadas.

Empresa Critério

A B C D E F G H I J

Qualidade 1 1 2 2 1 2 2 3 5 1 Preço 3 3 1 3 5 5 5 1 1 1 Confiabilidade da Entrega 2 5 2 5 3 1 4 6 6 2 Variedade 6 6 2 3 8 1 2 6 1 4 Rapidez Fabricação 6 6 5 3 6 4 5 3 3 4 Desempenho 3 6 3 5 2 5 3 9 2 3 Design 5 6 6 1 2 5 1 4 1 4 Nota: 1 a 3 - Ganhadores de Pedido 4 a 6 - Qualificadores 7 a 9 - Menos importantes

Figura 3 - Critérios Qualificadores e Ganhadores de Pedido na Visão do Empresário A análise dos critérios ganhadores de pedido das empresas pesquisadas gerou a tabela

apresentada na figura 4, a qual apresenta apenas os critérios ganhadores de pedido, com classificação 1 a 3, organizados por estratégia genérica de SWEENEY(1997).

Estratégia Mantenedora A B C D E F G H I J Total Qualidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Confiabilidade 1 1 1 1 1 1 1 7 Preço 1 1 1 1 1 1 1 7 Estratégia de Mercado A B C D E F G H I J Total Qualidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Confiabilidade 1 1 1 1 1 1 1 7 Variedade 1 1 1 1 1 5 Estratégia Reorganizadora A B C D E F G H I J Total Qualidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Desempenho 1 1 1 1 1 1 6 Rapidez 1 1 1 3 Inovadora A B C D E F G H I J Total Qualidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Desempenho 1 1 1 1 1 1 6 Rapidez 1 1 1 3 Novo 1 1 1 1 4 Figura 4 - Critérios Ganhadores de Pedido por Empresa (critério principal em negrito/sublinhado)

Como resultado, a figura 5 a seguir apresenta as estratégias enquadradas na matriz de Sweeney. Cada quadrante da matriz de Sweeney foi dividida ainda em quatro quadrantes cada, onde um representa uma situação de consistência estratégia e os outros três situação de

6

conflito ou tensionamento estratégico, ou seja , situação em que há uma estratégia de produção principal mas que há também objetivos de desempenho a alcançar que são incongruentes a esta estratégia. Como se vê na figura 5, as empresas E e I estão em situação de total incongruência estratégica, procurando competir em custo, mix de produtos, resposta rápida ao mercado e inovação. Apenas as empresas B e F encontram-se em situação estratégica consistente.

MercadoMercado InovaçãoInovação

MantenedoraMantenedora ReorganizadoraReorganizadora

MixMix NovoNovo

PreçoPreçoResposta RápidaResposta Rápida

AB

C

D

E

F G

H

I

J

Figura 5 - Estratégias de Produção Atual

5.2 A Estratégia Idealizada

Uma primeira análise realizada nesta parte da pesquisa é identificar a estratégia subjacente às definições avançadas pelos empresários. São analisados aqui as seguintes variáveis principais: objetivo central da empresa corporação (missão e objetivos), relação com o mercado, situação dos produtos no ciclo de vida, fatores ganhadores de pedidos. O objetivo é identificar a estratégia de produção principal e eventuais conflitos. A figura 6 apresenta os resultados destas variáveis.

Como se pode observar, das 10 empresas novas, apenas quatro estão com estratégias coerentes com as decisões tomadas nas variáveis consideradas. Uma empresa está em situação indefinida e as outras cinco empresas apresentam conflitos diversos. A empresa A estabeleceu uma estratégia principal nitidamente mantenedora, mas pretende também produzir produtos totalmente novos e influenciar o mercado (tipicamente de estratégia inovadora), mas o empresário tem uma forte preocupação com o preço/custo dos produtos. A empresa E tem uma estratégia típica de mercado ao definir como objetivo central da empresa a ampliação do mercado, mas tem conflito em procurar influenciar o mercado e produtos novos e únicos (inovadora). A estratégia inovadora está relacionada a criar novos mercados, enquanto a estratégia orientada ao mercado está baseada na ampliação através do aumento de mix de produtos.

7

Empresa Tipo Objetivo da Empresa Mercado Posição do

Produto Ganhador Estratégia

Principal Situação Conflito

A M Lucro Influenciar 1,2 Q,P Mantenedora Conflito Mercado, Preço, Inovação

B M Lucro Atender 2,3 Q,P Mantenedora OK

C S Produzir Atender 2,3 P Mantenedora OK

D S Influenciar o mercado Influenciar 1 V Inovador OK

E S Aumentar mercado Influenciar 1 Q Mercado Conflito Produto 1

F E Ampliar o mercado Influenciar 1,2 Indefinida Indefinido

G E Satisfazer clientes Influenciar 1 Q,C Mantenedora Conflito Produto 1

H S Lucro Influenciar 1 Q,C,I Inovador Conflito Ganhador C

I S Satisfazer clientes Influenciar 2 Q Mantenedora Conflito Mercado

J S Produzir Atender 2 P Mantenedora OK Legenda: Tipo - M: Produção Mista (Encomenda e Série) - S : Produção em Série - E : Produção por Encomenda Posição do Produto: - 1: Produto novo, único (inovação) - 2: Produto em fase de crescimento no mercado, algumas empresas fabricando - 3: Produto consolidado no mercado, muitos fabricantes - 4: Produto antigo e conhecido mas ainda com boas vendas Ganhador: Fator ganhador de pedido - Q (Qualidade), P (Preço), V (Variedade), C (Confiabilidade de Entrega), I (Inovação)

Figura 6 - Resultados da Estratégia Idealizada (Folha em Branco)



MixMix NovoNovo


F

G

H

I

J

AA

BC

DE

Figura 7 - Estratégias Idealizadas classificadas na Matriz de SWEENEY(1991)

A empresa G define seu rumo no sentido de satisfazer os clientes buscando oferecer

um nível ampliado de qualidade o que aponta para uma estratégia mantenedora, que não se compatibiliza com a opção pela fabricação de produtos inovadores que visam influenciar o mercado. A empresa H define sua estratégia como inovadora quando decide influenciar o mercado. O conflito acontece pela opção custo como critério ganhador de pedido o custo (preço). A posição da empresa I é conflitante quando define influenciar o mercado e priorizar exclusivamente o critério qualidade. A situação da empresa F é indefinida em virtude da

8

opção por ampliar o mercado e influencia-lo. A figuras 7 apresenta graficamente o posicionamento das empresas. A empresa H possui uma estratégia principal inovadora mas é tensionada pelo critério variedade da estratégia orientada ao mercado e pelo critério resposta rápida da estratégia reorganizadora. 5.3 Uma Comparação da Estratégia Atual e da Situação Ideal Uma análise importante é se haveria mudança de comportamento estratégico em uma situação de “começar de novo”sem restrições de capital, tecnologia, fornecedores, marketing, recursos humanos. 5.3.1 Movimento das Empresas A a E A figura a seguir mostra os movimentos das empresa A, B, C, D e E da estratégia atual para a estratégia ideal formalizada na seção da folha em branco. Um fato a se notar aqui é o movimento em direção a dois vetores principais, o eixo da inovação e o eixo de custo. Neste movimento, apenas uma das empresas permanece ainda em situação de conflito de critérios competitivos.



MixMix NovoNovo


AB

C

DE

AAA

BBCC

DDEE

Figura 8 - Movimento Estratégico das Empresas A a E

A empresa A, atualmente em posição de conflito estratégico, coloca-se em sua estratégia idealizada em situação ainda pior. Já as empresas C e D definem de modo consistente sua posição estratégica, andando em sentidos opostos. A empresa B permanece onde está e a empresa E melhora sua definição estratégica, embora mantendo ainda conflitos.

9

5.3.2 Movimento das Empresas F a J As empresas F, G, H, I e J apresenta também a mesma tendência revelada anteriormente de concentrar-se nos vetores da inovação e custos, sendo que aqui predomina o movimento para critério de competitividade em custos. Um fato a se observar é que a empresa F, bem posicionada atualmente, escolheu caminhar para uma situação de indefinição.



MixMix NovoNovo


F G

H

I

J

FF

GG

HH

II

JJ

Figura 9 - Movimento Estratégico das Empresa F a J

A empresa F, em uma situação atual bem definida, avançaria para uma situação extremamente conflituosa, o que pode sugerir um momento de indefinição da empresa para onde vai dirigir-se estrategicamente. A empresa J assume definitivamente uma posição de competir por preço. As empresas G e H involuem para uma situação mais conflituosa que originalmente, enquanto que a empresa caminha em direção a uma zona de competição por preço e variedade. 5.3.3 Análise Global e Comparativa à Situação Atual

Uma análise global da situação atual para a situação ideal (figura 10) mostra alguns pontos importantes, dentre eles destacam-se: o aumento da concentração de empresas com estratégias mantenedoras, de adequarem-se e

aprimorarem-se na manutenção de suas fatias de mercado; nenhuma empresa movimentou-se para a estratégia reorganizadora, atualmente adotada

em indústrias de fabricação de tecnologia consolidade como a indústria automobilística. apenas uma empresa adotou um movimento para uma estratégia nitidamente inovadora. a estratégia preferidade é aquela do “menor esforço”, onde busca-se tornar-se

especializado naquilo que já faz, concorrendo em custos; as estratégias mais lucrativas foram preteridas pelas empresas pesquisadas, à exceção da empresa D e parcialmente da empresa E.

de um modo geral, contudo, houve uma melhoria na redução de conflitos entre estratégias e critérios competitivos.

10



MixMix NovoNovo


AB

C

D

E

F G

H

I

J



MixMix NovoNovo


F

G

H

I

J

AA

BC

DE

Situação Atual Situação Idealizada

Figura 10 - Comparação entre Estratégia Atual e Idealizada

6 Conclusão

A pesquisa mostrou que parte do problema competitivo das empresas está em sua concepção estratégica em termos de produção e marketing. As escolhas de estratégia de marketing adotadas, em geral, não são condizentes com estratégias de produção consistentes, o que pode levar as empresas a terem dificuldades competitivas. O fato da maioria das empresas (seis em 10), idealizar competir primariamente em preços, com produção padronizada em massa, enquanto nenhuma empresa idealizou caminhar na linha da produção industrial contemporaneamente dominante, parece revelar também uma certa defasagem no conhecimento de alternativas de estratégias de produção, em particular as mais avançadas como o just in time. Curiosamente, todavia, uma empresa claramente decidiu idealizar uma estratégia puramente inovadora. O trabalho mostra também um instrumento simples que pode ser bastante útil na compreensão estratégica do negócio da pequena empresa por parte dos empresários. Como na pequena empresa, em geral, a estratégia de marketing e a estratégia de produção são decididas pela mesma pessoa, o proprietário, menores são as chances do conflito clássico entre marketing e produção, assim como os problemas de comunicação. A visão estratégica atual destas empresas, todavia, pode constituir-se em problema ao crescimento na medida em que apesar de haver uma integração de estratégias de marketing e produção, estas não são congruentes.

11

12

Referências Bibliográficas CORRÊA, Henrique L. & GIANESI, Irineu G.N. Just-in-Time, MRP II e OPT, São Paulo:

Atlas, (1993). LIMA FILHO, José Lacet de. Polo de Modernização Empresarial - POLOEMP - Pesquisa

Tecnológica e de Mercado - MIMEO. Secretaria de Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia: Natal, 1998.

HILL, Terry, Manufacturing Strategy, Macmillan, 1993. MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. El Processo Estratégico: Conceptos,

contextos y casos. Mexico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., 1993. PASCALE, Richard Tanner & ATHOS, Antonhy G. As artes Gerenciais Japonesas -

Métodos e sistemas dos executivos japoneses adaptados a realidade ocidental.10ª edição. Rio de Janeiro: Record, 1982.

FPNQ - Critérios de Excelência1997: O estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 1997.

RAMOS, Rubens E. B. (1993) PRONORDESTE - Setorial Industrialização dos Mobiliários. Relatório Final - Fase I. SEBRAE/RN, Natal, Brasil, 1993.

RANGEL, Armênio de Souza. Estudo da competitividade da Indústria Brasileira - Competitividade da Indústria de móveis de Madeira. MCT, FINEP, PADCT, Campinas - São Paulo, 1993.

SKINNER, William. Manufacturing: The formidable competitive weapon. New York: Jonh Wiley and Sons,1985.

SLACK, Nigel... [et al] , (1997) Administração da Produção. São Paulo: Atlas. SWEENEY, Mike T. Towards a unified theory of manufacturing management. International

Journal of Operations and production management. V.11, nº8, 1991. WHEELWRIGHT Steven C. & HAYES Robert H. Strategy: Seeking and Securing

Competitive Advantage - Competing through Manufacturing. Boston: Harvard Business Review, 1991

VOSS, Christopher A . Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapmam Hall, 1992

estratégia de produção em pequenas empresas: estudo de ... · 4- precisa estar um pouco acima da...

Documents