estratégia empresarial - prof. paulo vodianitskaia
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Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA
Estratégia Empresarial Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia
Março 2012
Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
I. As origens da estratégia
• Definição de estratégia
• O objetivo da estratégia
• Estratégia emergente e deliberada
• Antecedentes
Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial
Definição de estratégia
• "Se desejarmos incrementar a produção de grãos em uma área, e em
análise constata-se que há carência de potássio no solo, podemos
dizer que o potássio é o fator estratégico (ou limitador)." C.I. Barnard
• "O termo estratégia procura focar a interdependência das decisões dos
antagonistas e suas expectativas quanto ao comportamento de cada
um." T.C. Schelling
• "A estratégia pode ser definida como a determinação de metas e
objetivos básicos de longo prazo de um empreendimento e a adoção
de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para atingi-
los." A.D. Chandler, Jr.
• Uma teoria de como competir com sucesso (muito sucesso=vantagem
competitiva, sucesso=paridade competitiva, etc.) – o que é desempenho? sobrevivência, stakeholders, medidas financeiras, crescimento...
– teoria + capacidade de adaptar e mudar quando a dinâmica dos processos econômicos não comprova a teoria
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A estratégia como direcionador
empresas visionárias
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Estratégia emergente e deliberada
Estratégia
realizada
Fonte: Mintzberg e McHugh (1985), Strategy Formation in an Adhocracy, Adm. Sci. Quarterly, vol.30, nº 2
+ emergentes = - rumo - emergentes = - criatividade
Retórica da Estratégia -linguagem comum usada por todos para determinar e dar sentido ao fluxo constante de ações e influências.
Estratégia
não realizada
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O momento crítico da transição em
que vivemos
"O dinâmico ritmo do progresso tecnológico.
A necessidade de levar a responsabilidade
para os níveis mais baixos da organização.
A necessidade de inovação contínua em
produtos, processos, instalações, métodos,
organização e liderança...
– Cordiner, CEO da GE em 1950
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Antecedentes • Strategos - o comandante-chefe militar
• Von Clausewitz (século XIX): tática envolve o uso de forças armadas no confronto; estratégia é o
uso dos confrontos no tocante ao objetivo de guerra
• Primeira Revolução Industrial (meados do século XVIII – XIX): negócios pequenos, mínimo
capital, mercados caóticos > "Mão invisível do mercado" de Adam Smith
• Segunda Revolução Industrial (final do século XIX – XX): surgimento da estratégia para moldar
as forças do mercado e influenciar o ambiente competitivo. Ferrovias (EUA) > formação de
mercados de massa > economia de escala > "Mão visível" dos gestores profissionais > grandes
corporações verticalmente integradas > investimentos expressivos em manufatura e marketing >
gestão de hierarquias > gerenciar passou a incluir o propósito de influenciar o ambiente
econômico para reduzir o efeito das limitações econômicas na liberdade de ação das empresas.
• Alfred Sloan (CEO GM 1923-1946): estratégia de sucesso baseada na percepção de forças e
fraquezas do principal concorrente.
• Segunda Guerra Mundial: alocação de recursos escassos > análises quantitativas no
planejamento estratégico > uso do pensamento estratégico para orientar decisões gerenciais.
• John von Neumann e Oskar Morgenstern (1944): The Theory of Games and Economic Behavior.
• Curva de aprendizagem (indústria da aviação, 1920-1930): custos proporcionalmente
decrescentes ao aumento do número de aeronaves produzidas.
• Concorrência entre serviços militares (EUA): surgiu a competência distintiva.
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Propósito e alcance da gestão
Século XIX
Comportamento passivo
Século XX
Comportamento ativo - influenciar o ambiente econômico, alterar o ambiente competitivo, ultrapassar fronteiras setoriais, ouvir alguns stakeholders, considerar questões políticas e culturais
Século XXI
Comportamento pró-ativo – engajar os stakeholders, aprender com o futuro, passar a considerar questões ambientais e sociais
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2. Ferramentas para gestão da
estratégia
• A análise SWOT
• A matriz de crescimento-participação do BCG
• Análise de oferta-demanda
• A estrutura de "cinco forças" de Porter
• A rede de valor
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A análise SWOT recursos e competências que
possibilitam a geração de valor
econômico e, às vezes, vantagem
competitiva.
recursos e competências que
dificultam a geração de valor
econômico pelas forças ou que
efetivamente reduzem o valor
gerado.
pessoas, grupos ou organizações externas à
empresa que causam uma redução do nível de
desempenho.
alternativas que a empresa tem de melhorar a
sua posição
competitiva e o seu desempenho.
SWOT: uma
forma de
organizar as
questões
relevantes. Não
dá as respostas.
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A matriz BCG http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html
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Análise de oferta-demanda
Oferta
Demanda
Quant. de
equilíbrio
Preço de
equilíbrio
Unidades
monetárias
Unidades
físicas
Não revela as causas da forma das curvas de oferta e demanda.
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A estrutura de "cinco forças" de
Porter
Fornecedores
Novos investidores
Concorrentes
Compradores
Substitutos
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A rivalidade dos Concorrentes
• Crescimento do setor
• Concentração e equilíbrio
• Custos fixos/valor agregado
• Excesso de capacidade intermitente
• Diferenças entre produtos
• Identidade de marca
• Custos de mudança
• Complexidade informacional
• Diversidade de concorrentes
• Apostas corporativas
• Barreiras à saída
Luta por mercado em um setor. Mesmo a competição sem base em preço pode ser danosa.
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Barreiras a Concorrentes Potenciais
• Economias de escala
• Identidade de marca
• Requisitos de capital
• Diferencial do produto
• Custos de mudança
• Acesso à distribuição
• Curva de aprendizagem exclusiva
• Acesso a insumos necessários
• Projeto de produto de baixo custo
• Política governamental
• Retaliação esperada
Se uma indústria é lucrativa, mais e mais empresas entrarão. Os lucros caem até não atrair
mais concorrentes.
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A ameaça dos Substitutos
• Desempenho de preço relativo
• Custos de mudança
• Propensão do comprador para substituir
Empresas/produtos de outra indústria que "roubam" volume e intensificam a rivalidade na
indústria. Agem de forma similar a novas empresas que entram.
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O poder do Comprador
• Concentração de compradores
• Volume de compradores
• Custos de mudança
• Informação dos compradores
• Lucros dos compradores
• Produtos substitutivos
• Capacidade de promoção
• Sensibilidade a preços
• Preço/volume de compras
• Diferenças entre produtos
• Identidade de marca
• Capacidade de integração reversa
• Impacto na qualidade e/ou no desempenho
• Incentivos aos que tomam decisões
O comprador pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais
baixos.
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O poder do Fornecedor
• Custos de mudança
• Diferenciação de insumos
• Concentração de fornecedores
• Presença de insumos substitutos
• Importância do volume para os fornecedores
• Impacto dos insumos sobre o custo ou a
diferenciação
• Ameaça de integração
• Custo relativo ao total das compras no setor
O fornecedor pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais altos.
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A rede de valor
Concorrentes
Clientes
Complementadores
Fornecedores
Empresa
Um jogador é seu concorrente/complementador em relação aos seus clientes/fornecedores se...
... os clientes valorizam
menos seus produtos quando
também tem o produto dos...
... os clientes valorizam
mais seus produtos quando
também tem o produto dos...
... é menos interessante para
ele fazer negócios com a sua empresa
quando já fornece para outro jogador.
... é mais interessante para
ele fazer negócios com a sua empresa
quando já fornece para outro jogador.
Negócio é cooperação quando o objetivo é criar um bolo e concorrência quando chega
a hora de dividi-lo. – Nalebuff e Brandenburger
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3. Mapeamento de cenários de
negócios Objetivos
• Compreender níveis atuais de lucratividade
• Identificar forças a serem enfrentadas para desempenho superior
• Testar decisões de entrar/sair
• Avaliar efeitos de mudanças estruturais
• Entender como alterar a estrutura do setor
• Direcionar investimentos
• Definir carreira
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Método de mapeamento de
cenários Mapeamento de cenários (Ghemawat)
( ) – Coletar informações
( ) – Estabelecer limites (escopos horizontal,
vertical, geográfico)
1 - Identificar e priorizar grupos de atores
2 - Compreender demandas e estabelecer um
ambiente de negociação entre grupos de
stakeholders
3 - Promover o pensamento dinâmico
4 - Exercer influência no cenário de negócios
Teoria do Jogo (Nalebuff & Brandenburger)
1 – Jogadores – cf. rede de valor
2 – Valores adicionais – (bolo com você –
bolo sem você)
3 – Regras - estrutura
4 – Tática – moldar percepções
5 – Escopo – definir limites
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4. Criação de vantagem
competitiva
• O conceito de valor adicionado
• Vantagem competitiva
• As estratégias genéricas de Porter
• A dupla vantagem
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Valor adicionado e vantagem
competitiva • O valor adicionado por uma empresa ou participante é o valor máximo
criado por todos os participantes em uma transação menos o valor
máximo que teria sido criado sem a empresa em foco.
• Quanto maior o valor adicionado por uma empresa, maiores as
chances de participação maior na distribuição de valor > maior
potencial de lucro
• WTP - Disposição a pagar – valor máximo que um cliente estaria
disposto a pagar para obter o produto ou serviço
• SOC - Custo de oportunidade do fornecedor – valor mínimo pelo qual o
fornecedor estaria disposto a realizar o fornecimento
• Objetivo: aumentar o valor adicionado mais do que seus concorrentes
(disposição a pagar – custo de oportunidade dos fornecedores)
• Vantagem competitiva escassez
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Tipos de vantagem competitiva
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As estratégias genéricas de Porter
Liderança em custo preço mais baixo > maior volume preços iguais > margens maiores
Diferenciação preço igual > volume maior
preço mais alto > margens maiores
Foco em custo Foco em diferenciação
Custo menor Benefício maior
Esco
po
lim
ita
do
a
mp
lo
Ex. de vantagem dual: Southwest (WTP um pouco menor x custo muito menor), Cirque du Soleil (eliminou atrações
de maior custo x aumentou valor do restante da oferta com conceitos de teatro).
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5. Metodologias avançadas para a
geração de valor sustentável
• Como ampliar o mapeamento de cenários
compreendendo os stakeholders
• Cenário presente x cenário futuro: a
metodologia ABCD para a gestão de
estratégias sustentáveis
• A Teoria U: como perceber e realizar o futuro
emergente
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Mapeamento de cenários com os
stakeholders
1
Respeito a normas como oportunidade
2
Tornar a cadeia de valor
sustentável
3
Criar produtos e serviços
sustentáveis
4
Criar novos modelos de
negócios
5
Criar plataformas de
"próximas práticas"
Capacidade de prever
e influenciar regulamentação
Capacidade de garantir
que fornecedores e compradores
também se tornem + sustentáveis
Capacidade de
aumentar escala de matéria-prima
de menor impacto ambiental e social
Capacidade de entender o que
consumidor quer e achar maneiras
distintas de satisfazer essas
necessidades
Capacidade de entender como
recursos renováveis e não-renováveis
afetam ecossistemas de negócios e
setores
Adaptado de: Nidumolu, Prahalad e Rangaswami. "Por que a
sustentabilidade é hoje o maior motor da inovação". HBR Set. 2009
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Cenário presente x cenário futuro:
a metodologia ABCD
Futuro
Hoje
2011 The Natural Step
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A Teoria U: como perceber e
realizar o futuro emergente
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6. Liderança e visão
• O papel do líder
– O diálogo e a visão coletiva
• Visão x download
– Intento e realização
– Mover-se para os contextos que importam
– Contemplar
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O papel do líder
• Raiz indo-europeia leith = avançar, cruzar o limiar,
ou morrer = deixar ir, desapegar-se
• 4 barreiras à aprendizagem e mudança:
– Não reconhecer o que você vê
– Não dizer o que você pensa
– Não fazer o que você diz
– Não ver o que você faz
• O verdadeiro papel do líder é ajudar as pessoas a
descobrirem o poder de ver – e ver coletivamente
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Visão x download
• Esclarecer a questão e a intenção – IDEO: "A qualidade do processo de design criativo é uma função da
qualidade da instrução do problema que define seu ponto de
partida"
• Mover-se para os contextos que importam – Francisco Varela: a percepção não é passiva, o corpo a coloca em
prática. Ex. dois gatos amarrados.
• Suspender o julgamento e contemplar – A semente do processo do U
– Contemplação exige abertura à mudança => coragem
– Quanto mais profundo o conhecimento, maior a capacidade de
admirar – e vice-versa