estrategia s
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Los 6 Maestros de la Estrategia
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Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra” Musashi: “El Libro de los 5 anillos” Tsunetomo: “Hagakure, La vida del
Samurai” Séneca: “Sobre la vida feliz” Maquiavelo: “El Príncipe” Clausewitz: “De la Guerra”
Qué es Estrategia?2
Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destrucción de
los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”
En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista Nicomáquides.
Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.
Qué es Estrategia?3
Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situación concreta”
Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la adopción de cursos de acción y asignación de RR.
Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como, las políticas y los planes principales (…) de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (…) así como, el tipo de empresa que es o será
Algunas definiciones útiles
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Metas (u objetivos): establecen el QUÉ y el CUÁNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qué habrá de dirigirse.
Políticas: Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
Programas: ilustran el CÓMO, dentro de los límites y políticas establecidas serán logrados los objetivos.
Las 5 P’s de la Estrategia5
Plan
Pauta de Acción
PatrónPosición
Perspectiva
Estrategia como PLAN6
Curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica.
Dos características: Se elaboran antes de las acciones Se desarrollan de manera consciente y con
un propósito
Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la administración
Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN7
Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones
Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los intrusos
Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta.
Estrategia como PATRÓN8
Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Tipos: Deliberadas Emergentes
Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en relación a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.
Estrategia como POSICIÓN9
La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo.
En términos ecológicos: nicho En términos económicos: lugar que
genera rentas En términos de administración
formal: un dominio
Estrategia como PERSPECTIVA
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La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
Carácter Cultura Ideología Fuerza Impulsadora
La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invención, una conceptualización.
Los 5 Modelos del Estratega
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Como actor racional = Modelo del Comandante
Considerable poder y acceso a la información, más importancia a la formulación que a la implantación.
Como arquitecto = Modelo del Cambio
Empieza en la implantación. Diseña estructuras y sistemas para garantizar la ejecución.
Los 5 Modelos del Estratega
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Como Coordinador = Modelo Colaborador
Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona.
Como Entrenador = Modelo Cultural
Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias.
Los 5 Modelos del Estratega
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Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente
La estrategia crece del interior de la empresa. El estratega establece límites y supuestos para las acciones de la organización y de ahí, pondera el valor de las estrategias sugeridas.
Paradigma:Toda organización se comporta como un sistema
abierto
EPOCA: Mediados del siglo XX
AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)
Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo.Está más interesada en unir las cosas que en separarlas
Teoría General de Sistemas14
Supuestos Básicos TGS15
1. Nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
TGS:
Las propiedades de los sistemasno pueden describirse significativamente en términos desus elementos separados
La comprensión de los sistemassolo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todaslas interdependencias de
sus partesEj.
El agua esdiferente del Hidrógeno y Oxígeno que
la constituyen
VISIÓN HOLÍSTICATodo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar enCuenta que todas esas partes trabajan y se afectanY condicionan mutuamente en forma simultanea
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Visión Holística TGS
LOS SISTEMAS EXISTENDENTRO DE SISTEMAS
CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGAALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
GENERALMENTE EN LOSCONTIGUOS
LOS SISTEMAS SON ABIERTOS
Las funciones deun sistema dependen
de su estructura
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Fundamentos de la TGS
Conjunto organizado de partes interactuantes eInterdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo
La alteración de una de las partesde un sistema provoca un cambio
en todas las demás, es decir en todoel sistema
NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODOINSEPARABLE Y COHERENTE
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Sistema
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Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los objetos o elementos, como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos:
• Entropía • Homeostasis
Características de los Sistemas
• En cuanto a su constitución:
• Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.• Sistemas abstractos: programa de educación
• En cuanto a su naturaleza:
• Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado• Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
Tipos de Sistemas
ProcesamientoAmbiente AmbienteEntrada Salida
Retroalimentación
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Parámetros de los Sistemas
Homeostasis Entropía Permeabilidad
Centralización y
Descentralización
Adaptabilidad Mantenibilidad
Estabilidad ArmoníaOptimización
y Suboptimizaci
ón
Éxito
Propiedad de los Sistemas
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros
agentes externos.
Características de las Organizaciones como sistemas abiertos:
• Comportamiento probabilístico y no determinista• Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores• Interdependencia de las partes• Estado de equilibrio• Morfogénesis
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La Organización como Sistema Abierto
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Estrategia (Militar):Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala
•Estrategia (Empresarial):Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Gestión Estratégica
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Ciencia y arte que permite:
Formular Implantar Evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción, operaciones, I & D, sistemas de información para obtener éxito en la organización
PLAN
DOCHECK
ACT
Gestión Estratégica
Formular Estrategias
Implementar Estrategias
Evaluar y Controlar
Análisis ambiental, direccionamiento estratégico
y selección de estrategias
Generar planes operativos, asignar recursos, ajustar
estructura
Sistemas de Gestión Estratégico que permitan
medir el desempeño y aplicar acciones necesarias
Fases de la Gestión Estratégica
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Aporte de Información: Análisis Interno: fortalezas,
debilidades Matriz EFI
Análisis Externo: oportunidades, amenazas Entorno global Entorno cercano (5 fuerzas de
Porter) Matriz EFE
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Formulación
Ajuste de Estrategias: Matriz FODA Matriz BCG Matriz PEYEA Matriz de la gran
estrategia Matriz IE
Selección de Estrategias: Matriz MPEC
Direccionamiento estratégico:
Misión Visión
Valores
•Se deben establecer planes operativos (anuales), idear políticas, motivar al personal y asignar recursos.
•Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.
•Los proyectos estratégicos deben administrarse. Utilización del MS-Project.
•Es la etapa más crítica.
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Implantación
Se debe diseñar un sistema de control que permita:
• Revisar periódicamente los factores internos y externos• Aplicar acciones preventivas/correctivas• Medir el desempeño
• Herramienta de apoyo: – Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
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Evaluación y Control
ElaborarDeclaración
De laMisión
EstablecerObjetivos aLargo plazo
Generar,Evaluar y
Seleccionarestrategias
Elaborar Políticas yObjetivosanuales
Asignarrecursos
Medir yEvaluar losresultados
RealizarAuditoríaexterna
RealizarAuditoría
interna
Retroalimentación30
Modelo AE de Fred David
Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica
Análisisambiental
EstablecerDirección
organizativa
FormularEstrategias
Ejecutarestrategias
Controlestratégico
Retroalimentación
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Modelo AE de Samuel Certo
Retroalimentación
Misión y metas
Ambiente interno Ambiente externoSelección estratégica
E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas
Diseño de estructura Implementación delcambio estratégico Sistema de control
Adecuación deestructura y control
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Modelo AE de Hill-Jones
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Se define como:
Los principios de conducta dentro de las empresas que guían la toma de decisiones y comportamiento.
• Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios éticos elevados en la empresa.
• Un código de ética de negocios establece una base sobre la cual se diseñan las políticas para guiar las decisiones y el comportamiento diario en el lugar de trabajo.
Ética en los negocios y la Gestión Estratégica
ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
ETAPA DE AJUSTE
ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Esquema Analítico para la Formulación de la Estrategia
Matriz EFE Matriz MPCMatriz EFIDireccionamiento Estratégico
Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal
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Modelo de Porter
a) Visión35
Qué queremos llegar a ser?
• Visión Compartida• Compromiso• Debe ser corta• Desarrollada por tantos gerentes como sea posible
Un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía “de ellos” sino “nuestra”
La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posición actual de la organización en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Generalmente tiene los siguientes elementos:
• Posicionamiento en el mercado• Ámbito de acción• Valores• Negocio
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Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí..
Elementos de la Visión
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En las utopías hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene en cada momento.
Las utopías hunden las raíces en la realidad más auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla.
• Propósito• Utopía• Esperanza
Otros elementos de la Visión
Cervecería Andina S.A.
En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y productos líderes.
Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas.
Ejemplos de Visión38
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Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida.
John Deere
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:
• Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas• Expandir nuestras preeminente posición de liderazgo en el mercado de equipo
agrícola a nivel mundial• Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.
Ejemplos de Visión
La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa.
¿A quién se satisface?
¿Qué se satisface?
¿Cómo se satisface?
ClientesSegmento del mercado
Necesidades de los clientesProducto o servicio
Características o habilidadesdistintivas de la organización
b) Misión40
Cuál es nuestro negocio?
Elementos de la Misión41
• Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa?
• Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
• Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa?
• Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
• Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Elementos de la Misión42
• Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?
• Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
• Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
• Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?
El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del Estado.
Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.
Ejemplos de Misión43
ROADTRACKProveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados.
Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas.
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Ejemplos de Misión
Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillería, para que estén en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarquía y función de conformidad a la organización y misiones de la Fuerza Terrestre.
Construir nuestra visión produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora.
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Ejemplos de Misión
MISIÓNPrestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación ciudadana.
VISIÓNPosicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.
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Ejemplos de Misión y Visión
Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías que describen la forma, en que una organización se conduce para cumplir con su misión propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto, la empresa esta integrada de personas y éstas a su vez deberán tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los resultados finales.
c) Valores47
Valores48
De la empresa:
Corresponde a la voluntad y decisión de sus dueños.
•Transparencia•Solidez•Liquidez•Liderazgo•Buen Gobierno
De los empleados:
Corresponde a normas de conducta o maneras de actuación sus empleados
•Confidencialidad•Lealtad•Honestidad•Responsabilidad
Del P/S:
Corresponde a las relacionadas con el P/S y su desarrollo.
•Excelente servicio postventa.•Cumplimiento•Procesos Certificados
La fase de análisis ambiental trata de realizar una caracterización y comprensión de la organización (Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).
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2.1.1.2 Análisis Ambiental
En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades).
Así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).
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a) Ambiente Externo
INDUSTRIA51
Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.
SECTORGrupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.
a.1) Entorno Cercano: Industria vs. Sector
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia:
La empresa explota una oportunidad de negocio
Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES
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a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADAAl aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
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a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
Rivalidad entre empresas competidoras
Entrada potencial de nuevos competidores
Poder de negociación de los consumidores
Poder de negociación de los proveedores
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Barreras de entrada
Barreras de salida
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a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter
Entrada Potencial de Nuevos Competidores
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Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.
Barreras de Entrada:
• Economías de Escala• Falta de Experiencia• Lealtad de los Clientes • Gran Capital Inicial• Falta de Canales de Distribución Adecuados• Políticas Gubernamentales
Rivalidad entre Empresas Competidoras
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La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras.
Barreras de Salida:
• Activos especializados • Costos fijos de salida • Interrelaciones Estratégicas • Barreras Emocionales • Restricciones Gubernamentales y Sociales
Poder de Negociación de los Compradores
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Son las empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.
• Grado de concentración • Importancia del proveedor para el comprador • Productos estándares • Costos de cambio • El grupo tiene bajas utilidades • Amenazas contra la integración hacia atrás • Grado de importancia del insumo • El grupo tiene toda la información
Poder de Negociación de los Proveedores
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Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la producción o para elevar los costos de la industria de otras maneras.
• Grado de concentración • Presión de sustitutos • Nivel de importancia de la industria • Nivel de importancia del insumo en proceso • Costos de cambio • Amenaza de integración hacia delante • Información del proveedor sobre el comprador
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
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Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
• Tendencias a mejorar costos • Tendencias a mejorar precios • Tendencias a mejorar el diseño • Tendencias a cambios tecnológicos
ECONÓMICAS
SOCIO-CULTURALESDEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES
TECNOLÓGICOS
POLÍTICO-LEGALES
COMPETITIVAS
FACTORES DEL ENTORNO GLOBAL
a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
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Producto Interno Bruto ImpuestosEmpleoFluctuaciones de PreciosValor de la monedaInflaciónTasas de InterésTendenciasDisponibilidad de CréditoNivel de IngresoPatrones de Consumo
FACTORES ECONÓMICOS
• Estilos de Vida• Grado de formación del consumidor• Fuerza sindical• Defensa del consumidor• Seguridad ciudadana• Conductas de consumo• Cambios en la familia• Distribución de la población • Valores sociales• Control de la contaminación
FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES
a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
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LegislaciónEstabilidad políticaPolítica económicaPolítica fiscalPolítica exterior
FACTORES POLÍTICO-LEGALES
FACTORES TECNOLÓGICOS
• Aplicación Masiva• Especialización• Innovación Tecnológica
Acelerada
a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva:
• Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa.
• La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.
• Entre las fuentes de información competitiva están las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
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a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
FACTORES COMPONENTES DELAMBIENTE INTERNO
GERENCIA
FINANZAS Y CONTABILIDAD
PRODUCCIÒN Y OPERACIONES
MERCADOTECNIA
SISTEMAS DE INFORMACIÒN
INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
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b) Análisis Interno
Gerencia
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza:
1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?
2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han
comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz?
4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
7. ¿La moral de los empleados es alta?
8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?
9. ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?
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1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?
2. ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?
3. ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado?
4. ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos?
5. ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?
6. ¿La empresa realiza investigación de mercados?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de
manera adecuada?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz?
10. ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la
capacitación adecuadas?
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Mercadotencia
1. ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con
los análisis de razones financieras?
2. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto
plazo?
3. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo
plazo a través del endeudamiento o de valores?
4. ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son eficaces?
6. ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?
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Finanzas y Contabilidad
1. ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso
de montaje son confiables y razonables?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en
buenas condiciones?
3. ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son
eficaces?
4. ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?
5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en
forma estratégica?
6. ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?
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Producción y Operaciones
1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas ¿son eficaces en costos?
3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?
4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?
5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son
adecuados?
6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos
de la empresa es eficaz?
7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?
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Investigación y Desarrollo
1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la toma
de decisiones?
2. ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en
la empresa?
3. ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?
4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con
entradas para el sistema de información?
5. ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la
empresa?
6. ¿El sistema de información es fácil de usar?
7. ¿Los estrategas de la empresa están familiarizado con el sistema de información
de empresas rivales?
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Sistemas de Información
Matriz de Holmes
Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen características similares.
Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia.
Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices.
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FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD %
F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%
F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%
F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%
F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%
F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%
F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%
F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%
F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%
F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%
F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%
50.0 100%
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Matriz de Holmes
La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo.
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación
O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total 1.00 Sumatoria
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Matriz EFE
A. Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.
C. Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.
1. Respuesta Deficiente2. Respuesta Promedio3. Respuesta Arriba del Promedio4. Respuesta Excelente
D. Multiplique peso por calificaciónE. Sume los valores para determinar el valor ponderado
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Metodología Matriz EFE
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FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.FCE 1FCE 2FCE 3FCE nTotal 1.00 Sumat. Sumat.
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.
Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades
La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos.
Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n
Matriz MPC
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1. Debilidad Principal2. Debilidad Menor3. Fortaleza Menor4. Fortaleza Principal
Algunos ejemplos:
• Publicidad• Calidad de los P/S• Competitividad de Precios• Posición Financiera• Lealtad de los Clientes• Participación en el Mercado
• Amplitud de Línea de Productos• Eficacia en la distribución de ventas• Patentes Registradas• Ubicación de las Instalaciones• Capacidad y eficiencia de producción• Experiencia• Adelantos Tecnológicos• Habilidad en el comercio electrónico
76
Matriz MPC: Factores Críticos de Éxito
Matriz EFI
La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación
F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total 1.00 Sumatoria
77
A. Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.
C. Asigne una calificación, de uno a cuatro:
1. Debilidad Mayor2. Debilidad Menor3. Fortaleza Menor4. Fortaleza Mayor
D. Multiplique peso por calificaciónE. Sume los valores para determinar el valor ponderado
78
Metodología Matriz EFI
ElaborarDeclaración
De laMisión
EstablecerObjetivos aLargo plazo
Generar,Evaluar y
Seleccionarestrategias
Elaborar Políticas yObjetivosanuales
Asignarrecursos
Medir yEvaluar losresultados
RealizarAuditoríaexterna
RealizarAuditoría
interna
Retroalimentación79
Objetivos a Largo Plazo
80
• Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias.
• Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro, generalmente entre 3-5 años.
• Mesurable/Cuantificable• Viable/Realista• Flexible/Adaptable• Congruente
• Comprensibles• Desafiantes• Jerárquicos
Objetivos a Largo Plazo
81
• Otras características importantes para una correcta redacción:
• Infinitivo – Verbo de Acción o logro
• Especifica un solo resultado mesurable
• Plazo de tiempo
• Qué y Cuándo no Cómo o Porqué
Objetivos a Largo Plazo
82
• Estrategias Genéricas de Porter
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
83
Liderazgo en Costos Diferenciación
Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación
PANORAMA
COMPETITIVO
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo amplio
Objetivo limitado
Estrategias Genéricas de Porter
• Liderazgo General en Costos (LGC)
Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.
Requiere:
• Construcción Agresiva de Instalaciones• Vigoroso empeño en la reducción de costos• Rígidos controles de costos y gastos indirectos• Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)
84
Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de diferenciación (DIF)
Busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisión.
Algunas formas:
• Diseño o imagen de marca• Tecnología• Servicio al cliente• Cadena de Distribución
85
Estrategias Genéricas de Porter
Estrategias de enfoque
Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos específicos de consumidores.
Puede utilizarse para:
• Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.• Objetivos donde los competidores son más débiles.
• Recompensa:
• Rápido Crecimiento • Rendimiento superior al promedio
86
Estrategias Genéricas de Porter
• Impone cargos severos en:• Reinversión en equipos modernos• Desechar activos obsoletos• Evita la diversificación• Alerta constante a mejoras tecnológicas
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido
• Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijación en el costo
• Inflación de costos
87
Riesgos de Liderazgo General en Costos
• Diferencial de costo demasiado grande
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticación)
• Imitación, limita la diferencia percibida
88
Riesgos de Diferenciación
• Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total.
• Diferencias en P/S deseados en el segmento
• Competidores encuentran submercados, dentro del segmento objetivo estratégico.
89
Riesgos de Enfoque
90
• Estrategias Genéricas de Porter
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Integración Vertical
• Integración hacia adelanteImplica incrementar el control sobre los distribuidores
• Integración hacia atrásUtilizada para aumentar el control sobre los proveedores
Integración horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.
91
Estrategias de Integración
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIAHORIZONTAL HORIZONTAL
VERTICAL
VERTICAL
Estrategias de Integración
Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia adelante podría ser una estrategia eficaz:
1. Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada
3. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4. Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios
5. Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas
6. Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos
márgenes de rendimiento.
93
Integración hacia adelante
Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser una estrategia eficaz en particular son:
1. Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2. Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
3. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
4. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5. Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.
6. Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados.
7. Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.
94
Integración hacia atrás
Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:
1.Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o
región específica.
2.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
3.Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario.
5.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la
gerencia.
95
Integración horizontal
96
• Estrategias Genéricas de Porter
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas • Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
1 3
2 4
PRODUCTOS
Existentes Nuevos
Existentes
NuevosSEG
MEN
TOS
DE
MER
CA
DO
97
MATRIZ ANSOFF
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización.
Estrategias Intensivas
1.- Penetración en el mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente
dando énfasis a la publicidad y comercialización.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
• Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.• Captación de clientes de la competencia .• Captación de no consumidores actuales .• perdida de valor comercial• Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promoción.
98
Estrategias Intensivas
2. Desarrollo del mercado
Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado.
• Apertura de mercados geográficos adicionales.
• Atracción de otros sectores del mercado.
• Política de distribución y posicionamiento
99
Estrategias Intensivas
3.- Desarrollo del producto
Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
• Desarrollo de nuevos valores del producto.• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).• Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
100
Estrategias Intensivas
4.- Diversificación
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una
estrategia de crecimientos intensiva.
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Horizontal
• Diversificación de Conglomerados
101
Estrategias Intensivas
102
• Estrategias Genéricas de Porter
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación• Estrategias Defensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
• Diversificación concéntricaConsiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales.
• Diversificación horizontalConsiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, pero que están enfocados al mismo grupo de clientes.
• Diversificación en conglomeradoConsiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, que además no están enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes.
103
Estrategias de Diversificación
SEG. DE MERCADO ACTUAL
SEG. DE MERCADO ACTUAL
SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B
CONGLOMERADOS
HORIZONTALCONCÉNTRICA
104
Estrategias de Diversificación
105
• Estrategias Genéricas de Porter
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
• Recorte de Gastos/ Reinversión/ ReorganizaciónOcurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.
• Desinversión/ EnajenaciónVenta de una división o de parte de una organización. Con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.
• La liquidaciónVenta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
106
Estrategias de Defensivas
Etapa de Ajuste107
El propósito de cada herramienta de ajuste, es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores.
Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación.
FORTALEZAS (F)F1F2F3F4F5
DEBILIDADES (D)D1D2D3D4D5
OPORTUNIDADES (O)O1O2O3O4O5
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS (A)A1A2A3A4A5
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
agresiva
defensiva
conservadora
competitiva
108
Matriz FODA
ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.
ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
109
Matriz FODA
ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
110
Matriz FODA
FORTALEZAS (F)F1: Posee 34% participación mercadoF3: Tiene seis líneas de cruceros distintasF6: Construye el crucero más grande F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marcaF8…F9: Acceso a la empresa a través de internet con reservaciones en línea
DEBILIDADES (D)D1: Pérdidas importantes en operaciones D2: Incremento de la deuda por la construcción de barcos nuevosD3: No ofrece servicio al mercado asiático
OPORTUNIDADES (O)O1: Los viajes aéreos han disminuido (11 de septiembre)O2…O3: Adquisición probable de Princess Cruise LinesO4: Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo están disponiblesO5…
ESTRATEGIAS FO1.Aumentar la capacidad de barcos para obtener viajeros de la industria de líneas aéreas (F6, O1, O3)2.Ofrecer cruceros transatlánticos (F9, O4)3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)
ESTRATEGIAS DO1.Comenzar a dar servicio a Japón y las Islas del Pacífico (D3, O2, O3, O4)2.Utilizar el pronóstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1, O4)
AMENAZAS (A)A1: Disminución de los viajes desde el 11 de septiembreA2: TerrorismoA3: ….A5: Recesión EconómicaA6: Posibilidad de Desastres NaturalesA7: Incremento de los precios del combustibleA8: Cambios en las regulaciones gubernamentales
ESTRATEGIAS FA1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes (F3, A5, A7)
ESTRATEGIAS DA1.Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6)
111
Ejemplo Matriz FODA
112
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite determinar el tipo de estrategia más recomendable para la organización.
FIVC
FF
EA
INTENSIVOCONSERVADORA
COMPETITIVADEFENSIVA
INTERNO
EXTERNO
Matriz PEYEA
113
Fuerza de la
industria
Ventaja competitiva
Fuerza financiera
Estabilidad del ambiente
ESCALAS:
Positiva: +1 (peor) +6 (mejor)
Negativa: -1 (mejor) -6 (peor)
0
+6+5
+4
+3
+2
+1
-1-2
-3
-4
-5
-6
-1-2-3-4-5-6 654321
Matriz PEYEA
VENTAJA COMPETITIVA
• Participación en el mercado• Calidad del producto• Ciclo de vida del producto• Lealtad de los clientes• Utilización de la capacidad de la
competencia• Conocimientos tecnológicos• Control sobre los proveedores y
distribuidores
FUERZA FINANCIERA
• Rendimiento sobre la inversión• Apalancamiento• Liquidez• Capital de trabajo• Flujos de efectivo• Facilidad para salir del mercado• Riesgos implícitos del negocio
114
Matriz PEYEA: Eje X
FUERZA DE LA INDUSTRIA
• Potencial de crecimiento• Potencial de utilidades• Estabilidad financiera• Conocimientos tecnológicos• Aprovechamiento de recursos• Intensidad de capital• Facilidad para entrar en el
mercado
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
• Cambios tecnológicos• Tasa de inflación• Variabilidad de la demanda• Escala de precios de productos
competidores• Barreras para entrar en el
mercado• Presión competitiva• Elasticidad de la demanda
115
Matriz PEYEA: Eje Y
Metodología Matriz PEYEA
A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)
B. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC.
C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.
D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios de FF y EA (coordenada y).
E. Registrar la intersección del nuevo punto xy
F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.
116
117
FF
VC FI
EA
(+4,+4)
FF
VC FI
EA
(+1,+5)
Una empresa sólida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable
Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria
Perfiles Intensivos
Magnífica posición para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.
• Penetración en el mercado• Desarrollo del mercado• Desarrollo del producto• Integración hacia atrás, adelante, horizontal.• Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.
118
Perfil Intensivo
119
FF
VC FI
EA
(-2,+4)
FF
VC FI
EA
(-5,+2)
Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes.
Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas.
Perfiles Conservadores
Es conveniente permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables:
• Penetración en el mercado• Desarrollo del mercado• Desarrollo del producto• Diversificación concéntrica
120
Perfil Conservador
121
FF
VC FI
EA
(+5,-1)
FF
VC FI
EA
(+1,-4)
Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido
Una empresa que compite bastante bien en una industria inestable.
Perfiles Competitivos
Sugiere estrategias competitivas:
• Integración (adelante, atrás, horizontal)• Penetración en el mercado• Desarrollo del producto• Riesgo compartido (Alianzas Estratégicas)
122
Perfiles Competitivos
123
FF
VC FI
EA
(-5,-1)
FF
VC FI
EA
(-1,-5)
Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo.
Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.
Perfiles Defensivos
124
La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:
• Recorte de Gastos• Enajenación• Liquidación• Diversificación concéntrica
Perfiles Defensivos
125
La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial.
La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir la cartera de negocios.
Matriz Boston Consulting Group)
Matriz BCG
La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de:
126
“Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio, es decir entre
empresas o áreas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Participación relativa
en el mercado
Tasa de crecimiento industrial
Ejes de Análisis
EJE X
La participación relativa en el mercado (PRM):
Se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante.
127
EJE Y
El índice de crecimiento de la industria (TCI):
Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la organización.
Ejes de Análisis
128
Alta +20
Media 0
Baja -20
Alta1.0
Media 0.5
Baja0.0
Interrogantes I
Estrellas II
Vacas Generadoras de Efectivo
III
Perros IV
TASA
DE
CR
ECIM
IEN
TO D
E LA
S VE
NTA
S EN
LA
IND
UST
RIA
(%)
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
Matriz BCG
129
El tamaño del círculo corresponde a la proporción del ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios.
La rebanada de la gráfica de pastel indica la proporción de utilidades corporativas que generó esa división.
Matriz BCG
130
Tienen una Posición Relativa de Participación en el Mercado baja, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido.
Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja.
La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o las vende.
Cuadrante I: Interrogantes
131
Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad.
Deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes.
Intensivas Integración Alianzas Estratégicas
Cuadrante II: Estrellas
132
Se llaman así porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las vacas actuales fueron estrellas.
Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible.
Desarrollo de Productos Diversificación Concéntrica Debilita: Recorte de Gastos Debilita: Enajenación
Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo
133
Se llaman así porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.
Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo de liquidación, enajenación o recorte de gastos.
Cuando una división se convierte por primera vez en PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia, debido a que se han recuperado luego de una reducción enérgica de activos y costos.
Cuadrante IV: Perros
134
Centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.
BENEFICIO
CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del reloj):
• Perro en Interrogantes• Interrogantes en Estrellas• Estrellas en Vacas• Vacas en Perros
Matriz BCG
135
Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o interrogantes es una simplificación excesiva, pues muchas de las empresas caen justo en el centro de la matriz.
La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien refleja la situación de una empresa en un momento determinado.
No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las ventajas competitivas, para la toma de decisiones estratégicas.
Limitaciones Matriz BCG
136
Ejemplo Matriz BCG
136
DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES1 $60.000 37% $10.0002 $40.000 24% $5.0003 $40.000 24% $2.0004 $20.000 12% $8.0005 $5.000 3% $500TOTAL $165.000 100% $25.500DIVISIONES %
UTILIDADES% PRM (Eje X) % TC (Eje Y)
1 39% 80% +152 20% 40% +103 8% 10% 14 31% 60% -205 2% 5% -10TOTAL 100%
137
Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.
El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x. Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
Matriz IE
Matriz Interna-Externa
138
Puntajes del eje x (Matriz EFI):
• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil• 2.00 – 2.99 Promedio• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida
Puntajes del eje y (Matriz EFE):
• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja • 2.00 – 2.99 Posición Media• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta
Matriz IE: Puntajes
139
I II III
IV V VI
VII VIII IX
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
PUN
TAJE
S D
E VA
LOR
TO
TALE
S D
E LA
M
ATR
IZ E
FE
1.02.03.04.0
1.0
2.0
3.0
Sólido Promedio Débil
Alto
Medio
Bajo
Matriz IE: Gráfico
140
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV
• Estrategias Intensivas• Estrategias Integración
Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII
• Penetración en el Mercado• Desarrollo de Productos
Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII
• Estrategias Defensivas
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I, o cerca de él.
Matriz IE: Regiones Principales
141
DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS
UTILIDADES
1 $100 25% $102 $200 50% $53 $50 12,5% $44 $50 12,5% $1TOTAL $400 100% $20DIVISIONES %
UTILIDADESPUNTAJES DE LA MATRIZ EFI
PUNTAJES DE LA MATRIZ EFE
1 50% 3.6 3.22 25% 2.1 3.53 20% 3.1 2.14 5% 1.8 2.5TOTAL 100%
Ejemplo Matriz IE
142
Se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias.
Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera.
Se basa en dos dimensiones:
• Posición Competitiva• Crecimiento del Mercado
Matriz de la Estrategia Principal
Cuadrante I
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
POSICIÓNCOMPETITIVA
FUERTE
POSICIÓNCOMPETITIVA
DÉBIL
Cuadrante II
Cuadrante III Cuadrante IV
143
Matriz de la Estrategia Principal
144
• Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posición estratégica excelente.
• No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas.
• Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda estrategias de integración.
• Cuando está muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificación concéntrica.
Cuadrante I: Excelente Posición
145
• Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria.
• Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo debería cambiarse para mejorar la productividad.
• Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias de integración.
• La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso.
Cuadrante II: Competitivamente Débil
146
• Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación.
• Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes áreas diferentes (diversificar).
• Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación.
Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos
147
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedores.
Poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir estrategias como:
• Diversificación Concéntrica• Diversificación Horizontal• Diversificación por Conglomerados• Alianzas Estratégicas
Cuadrante IV: Competitivamente Sólida
1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración hacia adelante5. Integración hacia atrás6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica
CLM
CRM
PCFPCD
1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal5. Enajenación6. Liquidación
1. Recorte de Gastos2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Diversificación en conglomerado5. Enajenación6. Liquidación
1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Diversificación en conglomerado4. Alianzas Estratégicas
148
Estrategias sugeridas
Etapa de Decisión149
El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia.
Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles.
150
Es una técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posible.
Indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores.
La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.
La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
Matriz MPEC
151
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORÍA 1
Estrategia 1 Estrategia 2
FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA
1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA
Oportunidades
Amenazas
Suma 1
Fortalezas
Debilidades
Suma 1
Suma del Puntaje Total del grado de Atracción
TOTAL TOTAL
Matriz MPEC
152
Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)
• Se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este factor la selección de estrategias?
• SI= Asigna Puntajes1. Sin atractivo2. Algo Atractivo3. Más o menos atractivo4. Muy atractivo
• NO= No asigna Puntajes• Utilice un guión
Matriz MPEC
153
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
• Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener una razón.
• Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y fundamentados.
• Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a cada estrategia.
Matriz MPEC
154
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
• Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa estratégica.
• La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.
Matriz MPEC
155
ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES
• No existe un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo.
• Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.
• Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a través del proceso de formulación de la estrategia, son constructivos y mejoran las decisiones estratégicas.
• Su precisión depende de la calidad de la información previa y de los análisis de ajuste en los que se basa.
Matriz MPEC