estrategia y rendimiento en la adversidad

DESARROLLO DE LOS RR.HH.

Nº 223 • Julio-Agosto • 2008Capital Humano 18

Es en la adversidad donde la acción di-rectiva se muestra más determinante. En el artículo tratamos los que conside-ramos los aspectos más importantes a la hora de enfrentarnos a entornos ad-versos: la estrategia y el rendimiento.

Dos son las condiciones esenciales a la hora de trazar una estrategia exitosa en un entorno de adversidad: la primera es percibirla, la segunda es definirla.

En el contexto empresarial adverso, al que nos referimos, el concepto de rendimiento hace referencia al resul-tado deseado efectivamente obtenido por cada unidad que realiza la activi-dad, donde el término unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de una organización.

PERCEPCIÓN GENERAL

La adversidad es aquella situación de desdicha desgracia, o infortunio, que percibe el individuo. Adverso es lo contrario, enemigo u hostil que adje-tivamos. Lo podemos relacionar con el riesgo, la incertidumbre, la inesta-bilidad, la presión, etc.

Hay dos condiciones esenciales de ca-rácter previo que deben ocurrir para ser capaces de trazar una estrategia exitosa en un entorno de adversidad. Son las siguientes:

La primera es percibirla, hacernos car-go de que la brecha entre lo que espe-rábamos y lo que realmente nos acon-tece no es interpretable en términos ordinarios ni con explicaciones simples. Lo adverso es complejo, cambiante y siempre opuesto a nuestro objetivo. No tiene por qué estar enfocado exclu-sivamente a nuestra actividad, puede

constituir todo un entorno de “negati-vidad” que nos afecta al mismo tiempo que a muchos otros actores. Responde a la pregunta ¿Qué nos ocurre?

La segunda es definirla de la forma más precisa posible para saber a qué nos enfrentamos. No todo lo que se opone a nuestro objetivo en un mo-mento dado tiene que pertenecer forzosamente a la categoría de lo ad-verso. La definición debe ser operati-va, concreta y focalizada en lo posible sobre nuestro ámbito de actividad; hay que huir de términos genéricos y ámbitos imprecisos. Responde a la pregunta ¿A qué nos enfrentamos?

ESTRATEGIA EFECTIVA EN LA ADVERSIDAD

En este punto la organización que pre-tenda sobreponerse de forma efectiva a una situación de adversidad tiene que realizar las siguientes acciones:

1. Asegurar la voluntad de ven-cer, entendida como el firme pro-pósito de la organización (de todo el elemento humano que la cons-tituye tomado unidad a unidad) de imponerse a lo contrario, enemigo u hostil por duro que sea. Supone:

a. Fe en el triunfo.

b. Tenacidad para alcanzarlo.

c. Actividad insuperable en la eje-cución del objetivo.

2. Realizar una concentración de esfuerzos con la doble finalidad de conseguir:

a. Proteger el Centro de Gravedad de la organización (la esencia de su ser y actividad).

b. Economizar los medios que se-rán necesarios posteriormente para impulsar la acción.

3. Aumentar la capacidad de reac-ción disponiendo de los planes, medios y procedimientos para:

a. Reducir todo lo posible el ámbi-to de incertidumbre.

b. Intervenir de forma provechosa ante cualquier oportunidad que se presente.

4. Fomentar una cultura de gestión de la adversidad donde con-verjan las capacidades –reales y potenciales– de las personas que constituyen la organización para adaptarse a las situaciones cam-biantes, innovar, aprender sobre la marcha, difundir rápidamente las lecciones aprendidas, etc. en una especie de matriz de sinergia donde nada se desecha y todo se clasifica e incorpora al acervo de la organización, todo, incluso el sufrimiento y la frustración que, una vez superados, nos hacen más fuertes y capaces para superar todo tipo de adversidades.

Estrategia y rendimiento en la adversidadFRANCISCO “CURRO” GAN, deportista asociado de Makeateam y JOSÉ ANTONIO MOURE, socio gerente de Makeateam

La organización que pretenda sobreponerse de forma efectiva

a una situación de adversidad tiene que asegurarse la forma

de vencer, concentrar esfuerzos, tener capacidad de reacción

y fomentar una cultura de gestión de la adversidad

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Profundicemos sobre cada una de esas acciones complejas que hemos citado anteriormente.

LA VOLUNTAD DE VENCER

Constituye la esencia de la capaci-dad de resistencia de la organización basada en personas. Nos habla de la capacidad de compromiso, del valor de las ideas y de la lealtad ascendente y descendente de la organización. Se refiere a todo el factor humano, sin exclusiones posibles, que se va a em-peñar en una acción decisiva. Por ello, el triunfo debe ser posible, no cabe aquí hacer consideraciones utópicas ni pretender transmitirlas, la voluntad de vencer se mueve en el plano de la realidad, de lo alcanzable, aún a costa de los mayores esfuerzos. Esa fe en las posibilidades propias debe ir acompa-ñado en todo momento por la cons-tancia que se predica de la tenacidad, “nada se ha perdido hasta que todo lo está” no importa que se desdibuje el objetivo final, la acción es seguir el camino marcado. Por último, la activi-dad insuperable, el último aliento que se exige cuando el factor humano, una vez más, es el que puede dar el impul-so definitivo en el punto de inflexión triunfo-fracaso.

LA CONCENTRACIÓN DE ESFUERZOS

Supone el conocimiento exacto de las entrañas de la organización para determinar con precisión su Centro de Gravedad, su esencia, que una vez puesta en entredicho hace des-aparecer a la organización como tal (Ejemplos: la marca en Coca-Cola, la elegancia en Mercedes, el honor en la Guardia Civil, la honradez en “la Caixa”, etc…). En tiempos de adver-sidad hay que proteger celosamente lo que somos, lo que nos caracteriza como organización ante aquellos con quien nos relacionamos. “En tiempos de adversidad hay que hacer mejor que nunca aquello que mejor sabe-mos hacer”. El Centro de Gravedad es único y no es susceptible de mudar a otro espacio dentro de la organi-zación. La protección del Centro de

Gravedad exige también determinar con extrema precisión los objetivos esenciales a alcanzar para definir cla-ramente el ámbito de lo positivo, lo dominado, opuesto a lo ambiguo e indeterminado. Hay que interiorizar la dualidad interior-exterior (empresa-mercado) cuando hablamos del Cen-tro de Gravedad, son las dos caras del mismo definido.

Además, ese conocimiento profun-do de la organización nos ayuda a determinar qué medios de entre los empleados podemos utilizar como re-serva real o potencial en condiciones de intervenir cuando sea necesario.

LA CAPACIDAD DE REACCIÓN

Caracteriza a la organización que asu-me la necesidad de disponer de infor-mación, iniciativa, y audacia suficiente para aprovechar cualquier situación favorable en cuanto se presenta.

Además de esencial, la información es indispensable cuanta más incerti-dumbre nos rodea, tanto es así que no hay que dudar en sacrificar parte de la producción en beneficio de una información convenientemente elabo-rada, precisa y oportuna sobre aquello a que nos enfrentamos. La iniciativa, que necesita de la información para no devenir en fiasco, debe ser pro-ducto del espíritu de la organización en todos sus niveles.

Por último, la audacia, que tiene mu-cho más de planeamiento que de im-provisación, de conocimiento que de intuición y de meditación que de ocu-rrencia, es transgresora de límites y en la medida que los conoce los puede sortear. “Audentes fortuna juvat”.

LA GESTIÓN DE LA ADVERSIDAD

Es la capacidad que se supone de toda organización para enfrentarse a entor-nos adversos y salir triunfante de ellos. Existen otras posibles definiciones pa-ra lo adverso y, por ende para este nuevo elemento, cuales son: gestión de lo inesperado, asimilación de lo desconocido, etc. pero en todas ellas

subyace el ánimo de la categorización moderna de adverso hacia todo aque-llo que nos es ajeno, desconocido y no incorporable inmediatamente a nuestros propósitos.

EL RENDIMIENTO

En un contexto empresarial adverso, el concepto de rendimiento hace re-ferencia al resultado deseado efectiva-mente obtenido por cada unidad que realiza la actividad, donde el término unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de una organización.

LOS FACTORES DE RENDIMIENTO

De entre los múltiples factores que se relacionan en mayor o menor medida con el rendimiento, pensamos que los más relevantes de entre los que afec-tan al rendimiento individual son los siguientes:

a. Objetivos (exógenos pero con in-fluencia directa sobre la persona):

• Calidad del diseño y estructura de la organización (es omnicom-prensiva: niveles de autoridad, esferas de control, horarios, locales, medios, procedimien-tos...). El dónde se le sitúa.

• Formación que se proporcio-na al personal (coherencia, ex-tensión y profundidad en fun-ción del cometido asignado). El cómo se le sitúa.

• Dirección adecuada (conoci-miento personalizado, contro-les, recompensas, análisis de posibilidades, evaluación conti-nua, feed back, posibilidad de intervención crítica en los pro-cesos de que forma parte). El cómo se le utiliza.

b. Subjetivos (intrínsecos al individuo):

• Voluntad: firme propósito del individuo de alinearse con la finalidad de la organización a la que pertenece y hacer suyos sus objetivos.



• Capacidad: adecuación de las características del individuo a los cometidos que le enco-mienda la organización.

• Innovación: es la aplicación de nuevas ideas, conceptos y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

FACTORES EXTERNOS DE RENDIMIENTO

Es sobradamente conocido desde el punto de vista empresarial todo lo referente a los diseños y estructu-ras de la empresa y a los procesos de formación de sus empleados. El carácter científico de esos estudios (conocimiento+experiencia) permite un análisis desapasionado de la rea-lidad y ofrece normalmente modelos adecuados a las necesidades que se pretende satisfacer. Esta certidumbre “quasicientífica” quiebra en el aspec-to de la dirección cualquiera que sea el nivel en que nos situemos. A pe-sar de lo mucho y bueno que se ha escrito sobre la dirección, liderazgo, mando, etc. de seres humanos, es una sorpresa continua el resultado que se obtiene al aplicar las “recetas” a los individuos inmersos en sus ámbitos de actuación; no es posible estable-cer con total certidumbre los procesos de causa-efecto referidos a la acción directiva sobre el individuo, y ello es así porque la realidad es subjetiva y se vive e interpreta en función de pará-metros distintos entre el que manda y el que obedece.

¿Cómo se puede entonces optimizar la acción de dirección sobre la persona en situaciones de adversidad?

Mediante la determinación de unos objetivos a alcanzar en función de las posibilidades del individuo. Implica un conocimiento detallado de la persona, una capacidad de comunicación sin-cera y profunda, un dominio del pro-ceso que se desarrolla y un poder de convicción del directivo que permita al individuo-sujeto mentalizarse sobre sus posibilidades reales y potenciales.

A ello hay que añadir la indispensa-ble autonomía que debe disfrutar la persona para sentirse realmente responsable de lo que hace, y par-tícipe comprometido de un objetivo de orden superior. Es, en definitiva, “humanizar” la acción invasora de la dirección sobre la voluntad del indivi-duo haciéndola comprensible, lleva-dera y efectiva.

FACTORES INTERNOS DE RENDIMIENTO

Vayamos ahora hacia los factores de orden subjetivo que de alguna forma nos permiten analizar el rendimiento de la persona.

LA VOLUNTAD

El primero y principal de esos factores es el que marca la calidad del indivi-duo, su voluntad. ¿Qué es realmen-te la voluntad? Es la capacidad para llevar a cabo acciones contrarias a

nuestras tendencias inmediatas en un momento dado. Es fundamental pa-ra el ser humano. Sin ella, no somos capaces de hacer lo que realmente deseamos, tampoco podemos conse-guir los objetivos que nos propone-mos. Trasladado al entorno empre-sarial, es la capacidad de conseguir el objetivo que nos hemos propuesto –porque alguien nos lo ha señalado y, además, hemos sido capaces de asumirlo como propio–.

La voluntad resulta ser asequible a la función directiva siempre y cuando la persona perciba que las condicio-nes de posibilidad del objetivo (que sea definido, decisivo y alcanzable) están dentro del marco de relación de sí mismo con quien tiene potestad para determinarlo. Una vez más hay que huir del carácter impersonal de la dirección y acudir a la figura del directivo, identificado, comprometido y partícipe de sentimientos y anhelos. Con esos supuestos, la voluntad es ar-cillosa, moldeable, se puede adaptar y



tiene máximos de efectividad cuando la percepción de la persona atribuye al director las virtudes que emanan del compromiso, la competencia pro-fesional y la ejemplaridad. Una vez más el patrón humano y la proximi-dad son los elementos esenciales de la relación.

LA CAPACIDAD

Sobre la capacidad, un único apun-te, la función directiva debe tener en cuenta que éxitos pasados y currícu-lum vitae no garantizan nada, el in-dividuo tiene siempre el inalienable derecho de demostrar lo que vale en función de lo que se le exige, al margen de encuestas, pruebas de si-tuación y valoraciones. La impresión personal, igualmente subjetiva, debe poder contrastarse con los resultados que el sujeto obtiene.

LA INNOVACIÓN

Queda tratar, por último, la innova-ción. Es claro que para el propósito del presente artículo se trata de ana-lizar el aspecto individual, instintivo, no programado de este factor. ¿De donde proviene la innovación a nivel individuo? Evidentemente de la inicia-tiva, del análisis y de la fe en la propia capacidad para alterar lo dado con la finalidad de mejorarlo. Se rinde más si se produce más y mejor. Este factor depende en gran medida de la filoso-fía de empresa que percibe la persona y de la facilidad con la que cuenta pa-ra transmitir sus ideas y experiencias. Es, por tanto, un reflejo individual de lo que la imagen de negocio es capaz de transmitirle.

MEJORAR EL RENDIMIENTO

Una vez analizados en detalle los fac-tores, tanto externos como internos, que consideramos más relevantes res-

pecto al rendimiento, es conveniente conjugar unos y otros en un modelo más pragmático, en definitiva el có-mo ponemos en práctica lo que sa-bemos para mejorar el rendimiento. En primer lugar, el rendimiento como concepto es abstracto y para hacerlo operativo hay que sintetizarlo en unos objetivos cuyo grado de consecución mediremos a través de indicadores. Los objetivos deben estar tal y co-mo hemos referido anteriormente, claramente definidos (comprensibles e identificables), ser decisivos (para evitar costosos movimientos interme-dios carentes del resultado esperado) y, sobre todo, alcanzables (dentro del esfuerzo posible y del potencial de mejora). La función directiva es a este respecto claramente pedagógica y transparente (entre docente y di-cente), abierta y recíproca. Fijado el objetivo y el planeamiento para alcan-zarlo se debe realizar un seguimiento detallado de las acciones a través de los indicadores; ese seguimiento, pese a ser exhaustivo no debe ser en nin-gún caso presionante por el carácter negativo respecto a la motivación que tiene el exceso de supervisión: “Si no se fían de mí, a qué preocuparse de mejorar lo que hago, ya me dirán lo que quieren…”

Ampliando un poco el párrafo ante-rior, si la dirección estimula la ejecu-ción, acepta sugerencias y las recoge en sus nuevas orientaciones, crea un nexo con la persona y la incorpora al proyecto, responsabilizándola activa-mente de su ámbito de competencia. Cuando se avoca la responsabilidad de un colaborador se resta sinergia y se sobrecarga la función directiva, y cuando la dirección es estridente y omnipresente inhibe al individuo en cuanto éste logra sustraerse al control inmediato del directivo.

El camino de la excelencia que se des-cribe, tanto en lo funcional como en

lo personal, conduce a la mejora pro-gresiva del rendimiento, pero no se puede esperar un crecimiento infinito de lo que se produce, de la misma for-ma que no es lógico esperar una pre-dicción de rendimientos crecientes a ritmos constantes. Habrá que esperar picos, mesetas y valles, y no por ello se está progresando en la dirección equivocada. Como de individuos se trata, el incremento del rendimiento afectará de forma desigual a las per-sonas que componen la organización. La genialidad, el toque de extrema calidad será compaginar máximos y mínimos para que la armonía del pro-ceso sea la nota dominante. Recordar que “Pedir lo imposible y retrasar lo inevitable sólo agravan las consecuen-cias del fracaso”. Hablamos entonces de rendimiento consciente y en cierta medida, programado. Habrá que pla-nificar la actividad de tal forma que exista una banda temporal de exce-lencia donde se esté en condiciones de alcanzar máximos de rendimiento, otra donde se esté en un perfil me-dio-bajo que facilite la recuperación y la relación intensa entre personas no sólo en el ámbito laboral, y otra donde lo que se facilite sea la máxima innovación para afrontar el próximo ciclo de máximo rendimiento.

Resta, por último, tratar el tema de las recompensas, incentivos, y demás herramientas directivas para mejorar el rendimiento. Es evidente que la expectativa de percibir cualquier tipo de reconocimiento moral y/o material contribuye a aumentar el potencial –de rendimiento– de la persona. Di-cho esto, no es menos cierto que la estrategia que se aplica en los incen-tivos debe de ser extremadamente ri-gurosa y realista para no llegar al ago-tamiento de las capacidades y a los rendimientos decrecientes por abuso de expectativas. Conviene, por tan-to, relacionar incentivos e indicadores, pero, sobre todo, lo indispensable es que la persona perciba un principio de equidad distributiva y generosa en el uso de esta herramienta, de tal forma que se sienta justa, puntual y propor-cionalmente recompensado por el esfuerzo que desarrolla.

La adversidad es aquella situación de desdicha desgracia,

o infortunio, que percibe el individuo. Lo podemos relacionar

con el riesgo, la incertidumbre, la inestabilidad, la presión, etc.


estrategia y rendimiento en la adversidad

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