estrategias de crecimiento fusión ixe-banorte

Estrategias de Crecimiento para Ixe Grupo Financiero A partir de la fusin Banorte-Ixe Sal Mondragn Pio Septiembre 2011

Mercadotecnia Estratgica

Mercadotecnia Estratgica Estrategias de Crecimiento para Ixe Grupo Financiero

Tabla de contenido 1. Introduccin 1.1. Objetivo del Trabajo 2. Antecedentes 2.1. Ixe Grupo Financiero 2.1.1. Historia 2.1.2. Misin 2.1.3. Visin 2.1.4. Valores 2.2. Grupo Financiero Banorte 2.2.1. Historia 2.2.2. Misin 2.2.3. Valores 2.3. Situacin Actual 2.3.1. La Fusin Ixe-Banorte 2.3.2. Ventajas y Desventajas de la fusin 3. Marco Terico 4. Estrategias de Marketing 4.1. Estrategias bsicas de desarrollo 4.1.1. Estrategia de Liderazgo en Costos 4.1.2. Estrategias de Diferenciacin 4.1.3. Estrategias del especialista 4.2. Estrategias de Crecimiento 4.2.1. Crecimiento intensivo 4.2.2. Estrategia de integracin 4.2.3. Estrategias de crecimiento por diversificacin 4.3. Estrategias Competitivas 5. El Plan Estratgico de Marketing 5.1. Anlisis de la situacin actual 5.2. Objetivos del Plan 5.3. Eleccin de los mercados meta 5.4. Estrategia 6. Implantacin del Marketing 7. Evaluacin del Marketing 7.1. Anlisis del Volumen de Ventas 7.2. Anlisis de la participacin del mercado 7.3. Anlisis de Costos 8. Conclusin 9. Bibliografa 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 7 7 7 9 10 10 11 11 11 12 12 16 17 18 19 19 20 20 20 22 24 24 25 29 30 31

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1. Introduccin 1.1. Objetivo del Trabajo El objetivo de esta investigacin es proponer un Plan Estratgico de Marketing que plantee una estrategia de crecimiento para Ixe Grupo Financiero derivado de la fusin con Grupo Financiero Banorte. Al mismo tiempo el presente trabajo resume los principios a considerar para la formulacin de una estrategia correcta as como las principales estrategias de marketing que se pueden aplicar en una empresa. Parte adems de una resea de la historia de Ixe Grupo Financiero, Grupo Financiero Banorte, la situacin actual del mercado Financiero Mexicano y las condiciones que derivaron en la fusin de las dos instituciones para formar el tercer grupo financiero del pas.

2. Antecedentes 2.1. Ixe Grupo Financiero 2.1.1. Historia Fundado el 15 de septiembre de 1994 Ixe Grupo Financiero es un grupo de empresas que nace con capital mayoritariamente mexicano. Con un modelo de negocios basado en cuatro pilares: bsqueda de clientela, oferta de servicios financieros no slo de intermediacin oferta de servicios personalizados y expansin nacional a travs del desarrollo de un sistema de filiales, que llevaran el nombre de Ixe Banco. As, a los pocos aos de ser creado, el banco se fue posicionando como una entidad bancaria importante. El nombre, Ixe, es de origen nhuatl y significa "el que da la cara y cumple con su palabra". El smbolo de Ixe proviene del smbolo azteca de oro que aparece en un recipiente ceremonial encontrado durante las excavaciones del Metro de la Ciudad de Mxico. El grupo estuvo integrado en sus orgenes por Banco Fimsa, Fimsa Casa de Bolsa y Fimsa Grupo Financiero, quedando constituidas como Ixe Banco, Ixe Casa de Bolsa e Ixe Grupo Financiero. En 1996 lanza el servicio Ixe net, un portal para operaciones bancarias en lnea, convirtindose en los precursores de las transacciones electrnicas. A comienzos del ao 2000 un grupo de inversionistas y empresarios mexicanos, encabezados por Enrique Castillo Snchez Mejorada, adquiere el control de Ixe Grupo Financiero. En el ao 2001 se constituye Ixe Fondos para operar las sociedades de inversin y en el ao 2003 Ixe adquiere el 60% de Arrendadora Chapultepec, SF Autouno adquiere el 40% restante, tomando la denominacin de la entidad a Ixe Arrendadora. En el ao 2005 el grupo adquiere Fincasa Hipotecaria (Sofol Hipotecaria) y Casa Servicios Administrativos cambiando sus nombres a Ixe Automotriz e Ixe Equipamiento respectivamente, y transformar ambas entidades en 3


sociedades financieras de objetos mltiples. Y en el ao 2007 se constituye Ixe Fleet dedicada a la administracin de Flotilla en asociacin con Wheels, Inc. De esta manera se consolidan los servicios principales que actualmente ofrece a sus clientes. Actualmente Grupo Financiero Ixe tiene 135 sucursales bancarias, 81 en la Zona Metropolitana,12 en Monterrey, 18 en Guadalajara, 1 Ciudad Jurez, 6 en Len, 7 en Quertaro, 5 en Cuernavaca, 3 en Metepec, 5 en Puebla, 2 en Celaya . Su planta laboral es de 4 mil 200 personas a nivel nacional. La misin de Ixe se define en 4 objetivos bsicos: Atender las necesidades de nuestros clientes a travs de la creacin de productos y servicios financieros innovadores, bajo nuestra filosofa de trabajo, y con nuestro modelo de negocios enfocado en la calidad, ya que esto nos ha ayudado a llegar a donde estamos y realizar los logros que hasta hoy en da tenemos. Satisfacer las expectativas de nuestros accionistas, resguardando sus recursos, enfocndolos a la generacin de valor y rentabilidad, ya que ellos han credo en lo que Ixe significa y nos han apoyado en cada paso que hemos dado en el Grupo Financiero. Cubrir las expectativas de nuestros empleados, quienes da a da dan su mayor esfuerzo y su compromiso responsable en la consecucin de los planes y objetivos de negocio que el Grupo se ha fijado. Cumplir con la responsabilidad social que tenemos como una empresa mexicana; hacia la sociedad, generando empleos, vinculndonos con la comunidad, dando apoyos en la medida de lo posible, manteniendo una tica empresarial ejemplar, promoviendo una mejor calidad de vida de los empleados y contribuyendo al medio ambiente; y con Mxico, siendo una entidad generadora de valor y un participante responsable en su crecimiento y desarrollo. 2.1.3. Visin Nuestra visin es convertirnos en el Grupo Financiero de la calidad, reconocido por la atencin, trato y compromiso para y con sus clientes; por el profesionalismo y conocimiento de sus empleados; por su responsabilidad hacia Mxico y la sociedad; y sobre todo, por marcar la diferencia en servicios financieros. 2.1.4. Valores 4 2.1.2. Misin


La palabra Ixe significa el que da la cara y cumple su palabra, y esta frase define en mucho los valores de la empresa. Estos son: Buena fe Discrecin Eficacia Honestidad Imparcialidad Integridad Transparencia en el Actuar Vocacin de Servicio

2.2. Grupo Financiero Banorte 2.2.1. Historia Fundado en 1899 como Banco Mercantil de Monterrey, pues su sede es la ciudad de Monterrey, Nuevo Len. En 1947, el mismo grupo fund el Banco Regional del Norte. En 1986 nace el Banco Mercantil del Norte, S.N.C., nombre que refiere la fusin del Banco Mercantil de Monterrey con el Banco Regional del Norte. En 1992, en el proceso de privatizacin de la banca Mexicana, Banorte fue adquirido por el grupo actual de emprendedores accionistas, encabezado por Roberto Gonzlez Barrera. Al poco tiempo fue incorporando los servicios de Casa de Bolsa, Factoraje, Almacenadora y Arrendadora, hasta ser un grupo financiero consolidado de fuerte importancia en la banca Mexicana. En 2006, adquiere el 70% de los activos de Inter National Bank de Texas, poco tiempo despus compra el 100% del banco estadounidense. 2.2.2. Misin Satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes a travs de un servicio personalizado de alta calidad, otorgado con amabilidad y eficiencia. Preservar la integridad y calidad de todas nuestras operaciones, especialmente en el manejo de los depsitos y capital de grupo. Incrementar los niveles de rendimiento que servirn de respaldo a los depositantes, a los accionistas y como base de reinversin para el Grupo.

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Ser responsables como ciudadanos y como institucin; buscar el liderazgo en aquellas comunidades a las que servimos. Ser, como empresa, una fuente de trabajo seria y justa, con el objeto de tratar a cada uno de nuestros empleados con el ms alto sentido de igualdad y equidad.

2.2.3. Valores tica: Guardar secretos profesionales e informacin de la empresa. Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al logro de los objetivos de la institucin. Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basndonos en el profesionalismo de la institucin. Trabajo en equipo: Generar compaerismo y una correspondencia mutua, trabajando juntos hacia el logro de la Visin de GFNORTE. Espritu de servicio: Disposicin para ofrecer a los dems un trato amable, apoyo incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna. Honestidad: Actuar con inteligencia, cumpliendo con la responsabilidad asignada en el uso de la informacin, recursos materiales y financieros. Justicia: Otorgar a cada cual lo que le corresponde con base en la razn y la verdad. Austeridad: El uso racional de los recursos humanos y econmicos con un sentido de sobriedad y moderacin. Rentabilidad: Bsqueda permanente en la obtencin de beneficios para los clientes y el GFNORTE. Integridad: Trabajar, vivir y hablar con honestidad, respeto y congruencia en todas las manifestaciones de comportamiento de los colaboradores del GFNORTE. 6


2.3. Situacin Actual 2.3.1. La Fusin Ixe-Banorte En Octubre de 2010 se anunci el inicio de un proceso de negociacin entre Grupo Financiero Banorte e Ixe Grupo Financiero para fusionar ambos grupos. El 17 de noviembre de 2010, y tras un importante proceso de auditora en el que participaron diversas reas de ambos Grupos, se lleg a un acuerdo vinculante de fusin. El acuerdo contempl el intercambio de acciones de una nueva emisin de Grupo Financiero Banorte, resultantes de un aumento de capital, por acciones de Ixe Grupo Financiero, por un monto aproximado de 16,200 mdp a noviembre de 2010. El 8 de marzo de 2011, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) autoriz la fusin de Grupo Financiero Banorte en su carcter de fusionante, con Ixe Grupo Financiero, en su carcter de fusionada. Las operaciones de las 2 instituciones han sido integradas en un solo grupo financiero, bajo la denominacin Grupo Financiero Banorte S.AB. de C.V. Con la aprobacin de los accionistas de ambos grupos en asamblea el pasado 30 de marzo, el grupo financiero resultante de la fusin, se convierte en la tercera institucin financiera ms importante en Mxico y el mayor en control de accionistas mexicanos, fortaleciendo la presencia de capital nacional. 2.3.2. Ventajas y Desventajas de la fusin Ventajas Para los clientes La combinacin de ambas instituciones permitir dar a los clientes opciones que complementen la actual oferta de productos, generando un servicio distintivo y con valor agregado. La estrategia con los clientes abarcar, entre otros puntos: Diferenciacin positiva al ofrecer productos y servicios enfocados a cada tipo de cliente, siempre buscando satisfacer integralmente sus necesidades. Conservar operando por separado los exitosos modelos de negocio de Banorte y de Ixe, en beneficio de su clientela. Mantener por separado ambas marcas (Banorte Ixe), lo que permitir continuar atendiendo a los mismos nichos de mercado que se atienden hoy en 7


da, haciendo uso de las mejores prcticas, conocimientos y productos de ambas organizaciones. Consolidar nuestra imagen al ofrecer mayores alternativas de cobertura con presencia en toda la Repblica, a travs de una red ms amplia y slida de cajeros automticos y de terminales punto de venta. Contar con capital humano de gran experiencia, calidad y vocacin de servicio, para fortalecer la relacin con nuestros clientes.

En materia de Competitividad La nueva organizacin se fortalecer con las mejores prcticas, conocimientos, y productos de ambas instituciones. Aprovechar lo mejor de cada una resultar, sin duda, en una nueva organizacin ms competitiva de cara a los tiempos que vive el mercado financiero. Adicionalmente, el aprovechamiento de los sistemas, equipos, programas y recursos que aporta cada una de sus partes, crear sinergias que permitirn aumentar la rentabilidad a travs, tanto de mayores ingresos, como de menores costos. En suma, el resultado de esta fusin producir una organizacin ms competitiva, slida y rentable. Para los Inversionistas Esta fusin implica una integracin entre dos instituciones financieras de gran prestigio en nuestro pas, la complementariedad entre ambas instituciones, de sus lneas de negocio, segmentacin de clientes y presencia geogrfica de la red comercial, as como la suma de la fortaleza financiera de ambas instituciones, nos convierte en el tercer grupo financiero ms importante del pas, en control de mexicanos, garantizando una slida posicin competitiva para la institucin. Desventajas Aunque ninguna de las instituciones reconoce desventajas en esta fusin existen algunos puntos que se deben considerar para poder mitigar la fuga de clientes a otras instituciones: La marca Ixe esta posicionada en clases altas, al fusionarse con Banorte se puede crear la idea de que el servicio se estandarizar entre ambas instituciones perdiendo la calidad que Ixe ha brindado a sus clientes y perdiendo el estatus que da el uso de los servicios del banco.

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Aunque una de las ventajas de la fusin es que se incrementa la red de cajeros y sucursales, los clientes acostumbrados al servicio de Ixe difcilmente acudirn a una sucursal Banorte a menos que sea estrictamente necesario. Se corre el riesgo en los procesos internos de perder la filosofa de atencin y servicio a los clientes de Ixe.

3. Marco Terico

El plan estratgico de marketing tiene por objetivo expresar de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Las opciones despus debern traducirse en decisiones y en programas de accin. La gestin del marketing estratgico se articula en torno a seis preguntas clave. Las respuestas aportadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la empresa: Cul es el mercado de referencia y cual es la misin estratgica de la empresa en dicho mercado? En este mercado de referencia cul es la diversidad de productos-mercados y cuales son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados? Cules son los atractivos intrnsecos de los productos-mercados y cuales son las oportunidades y amenazas del entorno? Para cada producto-mercado cules son las fortalezas y debilidades de la empresa y el tipo de ventaja competitiva que posee? Qu estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar y qu nivel de ambicin estratgica adoptar para los productos-mercados que forman parte de la cartera de la empresa? Cmo traducir los objetivos estratgicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, distribucin, precio y comunicacin? Un plan de marketing estratgico es un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informacin sobre el origen y destino de los flujos financieros. Este determina la actividad econmica de la empresa y tiene implicaciones directas sobre las dems funciones, investigacin y desarrollo y las finanzas. 9


Investigacin y Desarrollo: las necesidades del mercado se deben traducir en productos nuevos, mejorados o adaptados. Finanzas: Las previsiones de actividades o de desarrollo del marketing se someten a las dificultades de la disponibilidad de recursos. Produccin: Los volmenes de venta dependen de las capacidades de produccin disponibles y de los plazos de fabricacin. Recursos Humanos: La realizacin del plan implica la disponibilidad de personal competente y formado.

La ltima etapa consiste en fijar en una sntesis el conjunto de objetivos seleccionados, los medios a reunir para conseguirlos, los programas de accin especficos a emprender y, finalmente la cuenta de resultados provisional por actividad y para el conjunto de la empresa. El marketing estratgico tiene por misin orientar y reorientar continuamente las actividades de la empresa hacia los campos que conlleven crecimiento y rentabilidad.

4. Estrategias de Marketing El primer paso para emprender la elaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores. Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin competitiva y, mas especficamente, las respuestas a las cuestiones siguientes: Cules son los factores claves de xito en el producto mercado o segmento considerado? Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en reaccin a esos factores claves de xito? Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores en relacin a estos mismos factores clave? En base a esta informacin la empresa puede tomar una de las siguientes acciones: a. Evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin al que este mejor situado. b. Decidir crear una ventaja competitiva en un rea especfica c. Intentar neutralizar la ventaja competitiva que tiene la competencia Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern diferentes segn se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad, y por

4.1. Estrategias bsicas de desarrollo

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consiguiente, en trminos de costos, o basada en un elemento de diferenciacin y por tanto, en trminos de precio. Esta primer estrategia se apoya en la dimensin de la productividad u esta generalmente ligada a la existencia de un efecto de experiencia. Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de as inversiones de productividad que permiten valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad a la vez que el acento esta puesto esencialmente en la obtencin de un costo unitario bajo en relacin a sus competidores. 4.1.2. Estrategias de Diferenciacin Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que del diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situacin de competencia monopolstica, donde obtiene un poder de mercado debido al elemento distintivo. La diferenciacin puede tomar diferentes formas: una imagen de marca, un avance tecnolgico reconocido, la apariencia exterior, el servicio post-venta, etc. Una diferenciacin acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio mas elevado que el mercado esta dispuesto a aceptar, y a pesar de los costos generalmente mas elevados que son necesarios para asegurar las cualidades distintivas. Este tipo de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada, la mayora de los compradores no estn necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aun reconociendo la superioridad del producto. Las estrategias de diferenciacin implican generalmente inversiones importantes del marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades distintivas reivindicadas por la empresa. 4.1.3. Estrategias del especialista Esta estrategia se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo es , asignarse una poblacin-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, liderazgo en costos, o diferenciacin o ambas a la vez pero nicamente respecto a la poblacin objetivo seleccionada. 4.1.1. Estrategia de Liderazgo en Costos

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Un fabricante de pinturas puede, por ejemplo, decidir dirigirse nicamente a las pinturas para profesionales y no hacia el mercado del gran publico, ni a las industrias de la construccin, del automvil y naval. En la industria del automvil, Mercedes se dirige nicamente al segmento algo de la gama, un segmento estrecho, pero que esta empresa cubre mas eficazmente que otras marcas de automviles.

Una estrategia de concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente dbiles en relacin al mercado global, por ejemplo: Mercedes tiene una gran ventaja en la gama alta de autos, pero la desventaja es que sus precios son inalcanzables para la mayora de la totalidad del mercado de vehculos.

4.2. Estrategias de Crecimiento Los objetivos de crecimiento se encuentran en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de la empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del personal y de los ejecutivos. Independientemente de este elemento de dinamismo, el crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, principalmente gracias a las economas de escala y a los efectos experiencia que ofrece. Una empresa puede tratar de definir un objetivo de crecimiento a tres niveles diferente: Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera. Este es el crecimiento intensivo Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica. Este es el crecimiento integrado. Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidad situadas fuera de su campo de actividad habitual. Este es el crecimiento por diversificacin. 4.2.1. Crecimiento intensivo Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para una empresa cuando esta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Se pueden adoptar diferentes estrategias: Estrategias de penetracin de mercados 12


Una estrategia de penetracin consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas vas pueden ser adoptadas: Desarrollar la demanda primaria: intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin de aumentar el tamao del mercado total; por ejemplo Incitar a los compradores a utilizar mas regularmente el producto. Incitar a los compradores a consumir mas ocasin por consumo. Hallar nuevas oportunidades de utilizacin. Hay que destacar que esta estrategia beneficiar a todos los competidores. Es frecuente que sea el lder del mercado el que gane ms con este crecimiento. Aumentar la cuota de mercado: aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas competidoras por acciones de promocin importantes; por ejemplo: Mejorar el producto o los servicios ofertados. Reposicionar la marca. Admitir reducciones sustanciales de precios. Reforzar la red de distribucin. Organizar las acciones promocionales. Este tipo de acciones se observar principalmente en los mercados donde la demanda primaria se ha convertido en no expansible, en l fase de madurez del ciclo de vida. Adquisicin de mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisicin o por la creacin de empresa conjunta; por ejemplo: Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado. Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado. Defensa de una posicin de mercado: proteger la cuota de mercado poseda (red de clientes, red de distribuidores, imagen) reforzando el marketing opcional. Por ejemplo: Mejoras menores de producto y reposicionamiento. Estrategia defensiva de precio. Refuerzo de la red de distribucin. Refuerzo o reorientacin de promociones. Racionalizacin del mercado: Reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos o aumentar la eficacia del marketing operativo. Por ejemplo: Concentrarse en los segmentos ms rentables. 13


Organizacin del mercado: intentar mejorar la rentabilidad de las actividades del sector por acciones del sector frente a las autoridades pblicas. Por ejemplo: Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos. Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la informacin de mercados. Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin. Estas tres ltimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por objetivo el mantener un nivel de penetracin en los mercados. Estrategias de desarrollo para los mercados Una estrategia de desarrollo de mercados tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Aqu tambin son posibles varias estrategias: Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geogrfico. Por ejemplo. Introducir un producto industrial en un mercado de consumo. Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo de forma diferente. Introducir el producto en otro sector industrial. Nuevos circuitos de distribucin: introducir el producto en otro canal de distribucin suficientemente distinto a los circuitos existentes. Por ejemplo: Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fbricas, despachos, escuelas, etc) Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles. Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente. Expansin geogrfica: implantarse en otras regiones del pas o haca otros pases. Por ejemplo: Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales o a sociedades de trading. Crear una red de distribucin exclusiva. Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector.

Recurrir a distribuidores ms eficaces. Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos

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De una forma general las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan principalmente en la distribucin y en el marketing propio de la empresa. Las estrategias de desarrollo por los productos Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas: Adicin de caractersticas: aadir funciones o caractersticas al producto de manera que se extienda el mercado, por ejemplo: Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo funciones. Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario. Mejorar la seguridad o el confort de un producto. Ampliar la gama de productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Por ejemplo: Lanzar nuevos envases. Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores. Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones. Rejuvenecimiento de una lnea de productos: restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, reemplazndolos por productos mejorados en el plano funcional o tecnolgico. Por ejemplo: Introducir una nueva generacin de productos mas potentes. Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno. Mejorar la esttica de los productos. Mejorar la calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Por ejemplo: Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. Establecer un programa completo de control de calidad. Adquisicin de una gama de productos: Completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores, por ejemplo: Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios.

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Racionalizacin de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricacin o de distribucin, por ejemplo: Estandarizacin de una gama de productos. Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. Modificacin del concepto del producto. La palanca utilizada en esta estrategia de crecimiento es, esencialmente la poltica de producto y el anlisis de segmentacin. 4.2.2. Estrategia de integracin Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se tratar de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una actividad que se sita hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Existe una distincin entre integracin hacia el origen, integracin hacia el consumidor e integracin horizontal. Estrategias de integracin hacia arriba. Una estrategia de integracin hacia arriba esta generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar o de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estrategia. En algunos caos una integracin hacia arriba es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnologa esencial para el xito de la actividad bsica. Numerosos fabricantes de ordenadores se han integrado hacia el origen en la concepcin y la fabricacin de semiconductores con el objetivo de controlar mejor esa tecnologa fundamental para ellos. Estrategias de integracin hacia abajo Una estrategia de integracin haca el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa esta asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratara de asegurar el control de la distribucin por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad, tambin 16

Acordar con proveedores de productos que sern revendidos con la marca de la empresa. Creacin de una empresa conjunta para el desarrollo de las produccin de un nuevo producto.


por el desarrollo de una red de tiendas propias, tal como la de Yves Rocher. En los mercados industriales el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformacin o de incorporacin hacia abajo, que son las salidas naturales. Es as como algunas industrias de base participan activamente en la creacin de empresas transformadores situadas mas debajo de su propia actividad. En algunos casos el objetivo de integracin hacia el consumidor es tener, por finalidad, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender la problemtica de los clientes usuarios o incorporadores para poder encontrar sus necesidades mas eficazmente. Estrategias de crecimiento horizontal Una estrategia de integracin horizontal se sita en una perspectiva muy diferente. El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturalezas muy variadas: neutralizar al competidor, alcanzar el punto critico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos, tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de compradores, etc. Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector en el cual se encuentra la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte o porque el mercado de referencia esta en declive. Una estrategia de diversificacin implica la entrada en productos-mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es mas arriesgado ya que el salto a lo desconocido es mas importante. Estrategia de Diversificacin Concntrica En una estrategia de diversificacin concntrica la empresa sale de su sector industrial y comercia y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender as el mercado potencial de la empresa. Una estrategia de diversificacin concntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores. Estrategia de diversificacin pura En una estrategia de diversificacin pura la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el 17 4.2.3. Estrategias de crecimiento por diversificacin


comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Es por esta razn que a finales de 1978 Volkswagen compr la sociedad Triumph-Adler, especializada en informtica, o que la cementera Lafargue ha entrado en el mercado de la bio tecnologa. Las estrategias de diversificacin son indudablemente las estrategias mas arriesgadas y las mas complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. El xito de una operacin de diversificacin exige recursos importantes, tanto humanos como financieros. Debe existir por lo menos un punto comn entre la actividad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de tecnologa o procesos de produccin.

4.3. Estrategias Competitivas Los anlisis de competitividad permiten evaluar la importancia de la ventaja competitiva obtenida en relacin a los competidores mas peligrosos e identificar sus comportamientos competitivos. Ahora se trata de desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relacin de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Las estrategias del lder La empresa lder de un producto-mercado es aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El lder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Existen varas estrategias que son utilizadas por la empresa lder: Desarrollo de la demanda primaria: La empresa lder es generalmente aquella que contribuye mas directamente al desarrollo del mercado de referencia. La estrategia mas natural es la de desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos existentes o tambin de aumentar las cantidades utilizadas por ocasin de consumo. Estrategia Defensiva: Proteger la cuota de mercado constriendo la accin de los competidores mas peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores imitadores. Se pueden enfrentar mediante innovacin y avance tecnolgico, distribucin intensiva, guerra de precios o lucha publicitaria. Estrategia ofensiva: El objetivo es beneficiarse al mximo de los efectos de experiencia y de mejorar as la rentabilidad. Estrategia de desmarketing: Una cuarta estrategia es reducir la participacin del mercado de la empresa dominante, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o practicas monoplicas. Tambin se puede aplicar la diversificacin. 18


5. El Plan Estratgico de Marketing

En esta seccin se desarrollar el plan estratgico de marketing para Ixe Grupo Financiero, con el fin de expandir su mercado, derivado de la fusin con Grupo Financiero Banorte.

5.1. Anlisis de la situacin actual Un recurso muy utilizado por las empresas para analizar su situacin hacia adentro de la organizacin y haca el mercado es la realizacin del anlisis FODA, de esta manera se puede tener una fotografa actual de la empresa. A continuacin haremos este ejercicio para el Grupo Financiero Banorte Fortalezas Atencin personalizada y a domicilio lo cual le permite al cliente mayor comodidad en sus transacciones. Alto grado de capitalizacin Clientes con alto poder adquisitivo (nivel ejecutivo) Buen posicionamiento en jvenes ejecutivos Tasas de inters competitivas en inversiones y fondos El concepto Ixe Caf rompe el concepto de una sucursal tradicional y hace la visita al banco mucho mas cmoda y placentera Implementacin de tecnologa de punta Buena imagen y posicin en el mercado de clase alta El respaldo de Ixe casa de bolsa Oportunidades No hay bancos especializados en la clase media alta Es uno de los pocos bancos slidos con capital mayoritariamente mexicano Debilidades Pocas sucursales y en pocas ciudades Se requiere una alta suma de dinero para abrir una cuenta Se considera un banco pequeo Poco posicionamiento en sectores populares Amenazas Bancos nuevos en el mismo mercado (Multiva) Bancos extranjeros con el mismo nicho de mercado

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Otros bancos tienen comisiones ms competitivas

5.2. Objetivos del Plan El objetivo de este plan es la expansin de Ixe Grupo Financiero, en especfico Ixe Banco, en los productos de captacin y colocacin del banco. Se pretende crecer un 10% en cartera de clientes de captacin y un 5% en clientes de colocacin. Para cumplir con estos objetivos se formular una estrategia por niveles: Corporativa, de negocio y de reas funcionales Teniendo claro el objetivo y siendo fieles a la visin, misin y valores de la empresa se puede formular la estrategia que permitir alcanzar estos objetivos

5.3. Eleccin de los mercados meta Antes de formular las estrategias de marketing es necesario definir el mercado meta que se va a explorar, as se pueden disear estrategias dirigidas al mercado seleccionado. Ixe Banco tiene un buen posicionamiento en la clase alta especficamente en jvenes ejecutivos. Basados en los objetivos del plan que son la expansin de la base de clientes el movimiento natural debe ser haca los niveles socioeconmicos C y C+ sin dejar de lado el mercado de nicho que el banco tiene, por lo mismo lo que se pretende es basar las estrategias en explotar la imagen de estatus que tiene Ixe Banco.

5.4. Estrategia Estrategia Corporativa Posicionamiento de la Marca Ixe Banco La marca Ixe tiene buen posicionamiento en los sectores de clase alta, pero no as en los sectores de clase media y media baja. Por la naturaleza de productos que ofrece Ixe Banco estos son accesibles para clase media y media alta, adems de la ya dominada clase alta. Por esta razn se propone una estrategia de posicionamiento de marca dirigido a los sectores medio y medio alto con el objetivo de generar, al mismo del posicionamiento de la marca, generar un efecto de estatus en los nuevos segmentos atacados. Expansin de la red de sucursales y cajeros 20


Para reforzar el posicionamiento de la marca Ixe es tambin necesario mayor presencia en el mercado, y esto se puede lograr mediante 2 acciones: Abrir nuevas sucursales en las ciudades en donde no existen reforzando tambin las ciudades en donde ya hay sucursales Reforzar la red de cajeros automticos (ATM) en centros comerciales y zonas comerciales de las ciudades en donde se abran las sucursales Ventaja diferencial: el particular servicio a cliente de Ixe Banco generar el sentimiento aspiracional para generar la demanda de sus productos mediante el posicionamiento de la marca. Estrategia de negocios Las 2 principales reas de negocio que un banco tiene son la de captacin (que ingresan capital al banco mediante tarjetas de debito y cuentas de ahorro) y colocacin (que extraen capital del banco, principalmente crditos). Estas reas son la columna vertebral para la sanidad financiera de la institucin por lo que las estrategias de negocios se dividirn en estos 2 rubros. Estrategias de Captacin Generar un producto de bajas comisiones y mnimo de apertura mas bajo para poder ser competitivo con los bancos que atacan el sector medio y medio alto, este producto tendra menos beneficios que los productos comunes de colocacin pero permitir que los nuevos clientes se integren al selecto grupo de clientes de Ixe. Adems a estos productos se les pueda agregar beneficios al grado que sus clientes la coloquen en un nivel superior en base a su saldo promedio mensual. Ventaja Diferencial: aunque el producto tendr menos beneficios que los productos comunes de Ixe este permitir al cliente experimentar la calidad de servicio a cliente del banco. Estrategias de Colocacin Generar un esquema de micro-crditos de tiempo de vida no mayor a 18 meses y con montos de hasta 150 mil pesos con tasas de inters atractivas. Esto permite una recuperacin rpida de los crditos adems de que un crdito de menor monto es mucho mas fcil de colocar que un crdito de auto o hipotecario lo cual genera una mayor tasa de contratacin. Ventaja Diferencial: adems de las atractivas tasas de inters el crdito puede ser un punto de entrada a los dems servicios del banco. Estrategias de reas funcionales

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Una de las principales ventajas de tener una cartera de clientes consolidada es que se tiene conocimiento de los hbitos de consumo, basados en esto es posible ofrecer a los clientes de captacin y colocacin servicios alrededor de los productos principales que han contratado, uno de ellos son los seguros. De esta manera se pueden ofrecer seguros de primas mensuales bajas y bajo riesgo. Ventaja Diferencial: el bajo costo de los seguros permite hacer mas fcil la contratacin y aun mas si estos se ofrecen al contratar cualquier otro producto del banco.

Ixe Seguros

6. Implantacin del Marketing Debe haber una relacin estrecha entre la planeacin, implantacin y evaluacin del marketing. Sin planeacin estratgica las actividades operativas de la compaa pueden desbandarse en cualquier direccin, al igual que un equipo deportivo sin plan de juego. La implantacin es el vnculo crtico entre la formulacin de las estrategias de marketing y la consecucin de un desempeo superior en la organizacin. El xito no esta condicionado exclusivamente a la planeacin estratgica sino que los planes deben implantarse con efectividad. La buena planeacin no compensa la mala implantacin, aunque hay veces en que una buena implantacin puede compensar una planeacin deficiente. La implantacin comprende 3 actividades: Organizar el esfuerzo de marketing: primero hay que definir la relacin entre marketing y las otras divisiones funcionales de la compaa. Una ve que la compaa ha trazado su plan estratgico de marketing, una de las primeras actividades es organizar a las personas con el departamento de marketing que lo implantar Dotar de personal a la organizacin: Para que los planes arrojen los resultados que se esperan, la compaa necesita empleados capacitados y dedicados que los ejecuten bien. As la seleccin del personal es primordial. El xito de un buen entrenador deportivo universitario depende en gran manera de su capacidad para elegir a los jugadores correctos. De acuerdo con un articulo, la razn mas comn de los fracasos entre los ejecutivos de alto nivel radica en no situar la las personas correctas en los puestos correctos. Por lo que se debe adoptar la filosofa de que es primordial la seleccin del personal sobre la formulacin de las estrategias.

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Las estructuras organizacionales reciben cada vez mas atencin porque ejecutivos de todo el mundo reconocen que los acuerdos de ayer pueden obstaculizar las operaciones en el ambiente dinmico de hoy. Las estructuras tradicionales aslan las funciones empresariales e incluyen muchos niveles entre los clientes y los tomadores de decisiones. Ello opera en contra de satisfacer a los clientes y obtener ganancias, lo cual requiere hablar con ellos y escucharlos. Son necesarios equipos de trabajo multidisciplinarios, que abarquen reas como marketing y produccin. En un sentido muy real las estructuras verticales tradicionales estn siendo reemplazadas con organizaciones horizontales. Y existen algunas tendencias concretas: Menos niveles organizacionales: La intencin es facilitar la comunicacin entre los ejecutivos que trazan los planes estratgicos, los empleados que estn en contacto continuo con el mercado y los clientes. Empowerment de los empleados: Si se confiere mas autoridad a los ejecutivos de nivel medio en las ubicaciones descentralizadas se estimulan las innovaciones y se generan respuestas mas veloces a los cambios en el mercado. Y facultar al personal que esta en contacto con los clientes fomenta la satisfaccin de estos y favorece la repeticin de negocios. Equipos multidisciplinarios: Al reunir personal de diversos departamentos para que trabaje en un proyecto, no solo se derriban las barreras entre funciones, sino que la mejor combinacin de experiencias y destreza puede concentrarse en la tarea. Este tipo de equipos se recomienda para desarrollar nuevos productos, particularmente en las industrias de alta tecnologa.

Dirigir la ejecucin de los planes de marketing: En esta fase de la implantacin se generan ingresos ejecutando las estrategias y tcticas de la compaa. Para ello, la administracin tiene que dirigir el trabajo de las personas que eligi y organiz como el equipo de marketing. El xito en esta fase depende en gran parte de cuatro aspectos importantes del manejos de empleados: delegar, coordinar, motivar y comunicar.

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7. Evaluacin del Marketing

Sin importar que sea una auditora de marketing completa o slo una valoracin de componentes del programa de marketing, el proceso de evaluacin comprende tres etapas Averiguar qu ocurri. Recopilar os hechos y comparar los resultados reales contra las metas y los presupuestos para determinar en qu difieren. Averiguar por qu ocurri. Determinar, en la medida de lo posible, qu factores en concreto del programa de marketing causaron los resultados Decidir qu hacer al respecto. Planear el programa del siguiente perodo para mejorar el desempeo insatisfactorio y capitalizar los aspectos que se hicieron bien Para evaluar la totalidad del programa de marketing, necesitamos analizar los resultados. Se cuenta con dos herramientas para ello: Anlisis del volumen de ventas Anlisis de los costos de marketing

7.1. Anlisis del Volumen de Ventas La administracin debe analizar su volumen de ventas en total y por las divisiones pertinentes, como territorios o lneas de productos. Las cifras de ventas tambin deben compararse contra las metas de la compaa. Pero eso no basta. Una empresa necesita medir sus ventas en relacin con la industria en la que compite. A continuacin se muestran las ventas de los productos de captacin y colocacin de Ixe tomados del reporte anual del 2009.

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7.2. Anlisis de la participacin del mercado Comparar los resultados de ventas de una compaa contra su meta es una evaluacin til; pero no indica cual es el desempeo de la empresa en relacin con sus competidores. En un anlisis de la participacin en el mercado, se comparan las ventas de la compaa contra las ventas de la industria. La participacin en el mercado

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de una compaa debe analizarse en conjunto, lo mismo que por lneas de productos y segmentos de mercado. Probablemente el mayor obstculo que se enfrenta en el anlisis de la participacin en el mercado es obtener informacin sobre las ventas de la industria totalizadas y con detalles suficientes. Las asociaciones comerciales y las dependencias del gobierno son fuentes posibles de estadsticas de volumen de ventas en muchos ramos. Participacin en el mercado bancario mexicano

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7.3. Anlisis de Costos El anlisis del volumen de ventas es til para evaluar y controlar el esfuerzo de marketing de la compaa. Sin embargo la administracin necesita ir ms all y evaluar los costos para determinar la rentabilidad relativa de sus territorios, lneas de productos u otras unidades de marketing. Los costos de marketing de una compaa se analizan: Como aparecen en los libros y estados de resultados. Despus de agruparlos en clasificaciones por actividad. Despus de que estos costos por actividad se asignaron a territorios, productos y otras unidades de marketing. El mtodo ms simple y barato es un estudio de los costos por objeto de gasto tal como aparecen en el estado de resultados de la compaa. Estas cifras proceden de los asientos en los libros contables de la casa. El procedimiento consiste en analizar detalladamente cada entrada de costos, salarios y espacio en los medios, por ejemplo. Comparamos el total de este perodo con los totales de perodos correspondientes anteriores y observamos las tendencias. Adems podemos examinar los costos actuales segn los montos presupuestados. Tambin debemos calcular cada gasto como porcentaje de las ventas netas y luego comparar estas proporciones de gastos con las cifras de la industria, que se consiguen en las asociaciones comerciales.

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8. Conclusin

La fusin de estas dos empresas a generado gran expectativa en el mercado, juntas forman el tercer grupo financiero del pas y el primero de capital nacional, en si mismo esta fusin fue una estrategia para consolidar el mercado y lanzar un nuevo grupo financiero mas fuerte en imagen para los mexicanos. Ixe tiene un reto fuerte para sobrevivir como concepto donde el principal distintivo es el servicio, estas solo son algunas estrategias propuestas para lograr esa expansin como marca y permitir que la fusin con una institucin tan grande como Banorte no la absorba por completo. Es necesario un anlisis mucho mas detallado de la reaccin del mercado a esta fusin, ya que es muy peligroso que la gente vea ambas marcas como equivalentes, esto hara que Ixe pierda su posicin en los servicios bancarios y dejara libre el mercado a competidores, como Banco Multiva, que estn expandiendo su dominio. Por su parte Banorte tiene mucho que ganar con esta fusin, al adquirir la slida y reconocida casa de bolsa de Ixe adems de todo el know-how que tiene para clientes Premium. Ser muy interesante analizar las estrategias reales que Ixe Banco implementar de aqu en delante ya que al ser una unidad de negocio relativamente pequea podra aportar gran valor tanto a clientes e inversionistas del nuevo Grupo Financiero.

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9. Bibliografa Marketing Estratgico, tercera edicin. Jean-Jacques Lambin. McGraw-Hill 1995 Fundamentos de Marketing. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker. McGraw- Hill, 2004 Informe anual de Ixe Grupo Financiero. http://www.ixe.com.mx/portal/document/doc_list.jsp?id_document=4955&sort_field =id_document&sort_order=asc Informe anual Grupo Financiero Banorte. http://www.banorte.com/informeanual_2010 Informacin general sobre la fusin Banorte-Ixe. http://www.banorte-ixe.com.mx/ Comisin Nacional Bancaria y de Valores http://www.cnbv.gob.mx/Bancos/Paginas/informacionestadistica.aspx

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estrategias de crecimiento fusión ixe-banorte

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