estrategias de supervivencia ante la globalización: el caso...
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“ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ANTE LA GLOBALIZACIÓN: El CASO DE
LAS MYPE DE DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS”
1
Instituto Politécnico
Nacional
Unidad Profesional
Interdisciplinaria de
Ingeniería Ciencias
Sociales y
Administrativas
Universidad Nacional
Autónoma de México
Facultad de
Contaduría y
Administración
“Estrategias de supervivencia ante la globalización: El caso de
las MYPE de distribución de medicamentos”
Autores:
Ivonne Susana Domínguez Ramírez
55-10084953
Fernando Javier Cervantes Aldana
55-32325207
Capítulo:
Pequeñas y Medianas Empresas
Fecha y lugar del congreso:
Universidad Juárez del Estado de Durango
Durango, Durango. México, del 21 al 24 de abril de 2015.
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
2
RESUMEN
Se ha hablado mucho de la quiebra de empresas de menor tamaño ante la
globalización en México. El propósito de esta investigación1 es proponer a las MYPE
(micro y pequeña empresa) distribuidoras, estrategias que les ayuden a enfrentar los
desafíos actuales ante la presencia de las grandes empresas. Primero se tomó como
muestra un segmento de las MYPE cuya actividad principal ha sido la distribución de
medicamentos, en promedio 15 años. Éstas fueron analizadas a través de las cinco
fuerzas competitivas de Michael Porter a fin de conocer su situación actual y se
encontró la fuerza de los compradores como la fuerza competitiva que puede cambiar
su realidad. Posteriormente para poder determinar las estrategias posibles a través de
esta fuerza, se entrevistó a clientes directos de las empresas distribuidoras y se llevó a
cabo una encuesta en línea a 87 personas del público en general. Luego se llevó a
cabo un análisis FODA y se hizo la propuesta de las estrategias. Se concluye la
necesidad de fortalecer los programas nacionales de asociatividad entre los pequeños
intermediarios y se ofrecen alternativas estratégicas para apoyar a la sobrevivencia de
estas empresas.
Palabras clave: Globalización, MYPE, estrategias
1. INTRODUCCIÓN
Hablar de la importancia que representan las empresas micro, pequeñas y medianas,
en el desarrollo económico de los países implica también recordar los retos que trae
consigo enfrentarse, en un proceso de apertura económica, a la competencia externa
con empresas de mayor tamaño y mayores recursos. Cabe recordar que hay diferentes
formas de referirnos a las empresas de menor tamaño: PYME (pequeña y mediana
empresa), MIPYME (micro, pequeña y mediana empresa) y MYPE (micro y pequeña
empresa). La siguiente tabla se publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF,
1 Este artículo se hizo como resultado de una estancia de investigación en la Universidad Nacional Autónoma de
México (UNAM) en la División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración, y de una tesis en el Instituto Politécnico Nacional (IPN), Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas (UPIICSA).
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El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
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2009, pág. 1). Se emplea en programas gubernamentales de México, así mismo por la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Determina la clasificación de las
empresas de menor tamaño por el número de trabajadores empleados y por los
ingresos percibidos en millones de pesos al año:
Tabla 1: Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas en México (DOF, 2009, pág. 1). Tamaño Sector Rango de
número de
trabajadores
Rango de monto de
ventas anuales(mdp)
Tope
máximo
combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4.00 4.6
Pequeña Comercio Desde 11 hasta
30
Desde $4.01 hasta
$100.00
93
Industria y
servicios
Desde 11 hasta
50
Desde $4.01 hasta
$100.00
95
Mediana Comercio Desde 31 hasta
100
Desde $100.01 hasta
$250.00
235
Servicios Desde 51 hasta
100
Industria Desde 51 hasta
250
Desde $100.01 hasta
$250.00
250
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Ocampo (2003) comenta que la liberación económica fue presentada al mundo en
desarrollo como la forma de aprovechar las oportunidades que ofrecía la globalización.
El comercio y la inversión extranjera directa han crecido notablemente, pero la “Tierra
prometida” de altas tasas de crecimiento se percibe cada vez más como un espejismo.
En América Latina, la región en donde más se ha avanzado en el proceso de reformas,
el crecimiento de los años noventa fue tan sólo de un 3.2% anual, ritmo
significativamente menor a las cifras registradas durante las tres décadas de
industrialización liderada por el Estado, entre los años cincuenta y setenta (5.5% por
año).
¿En qué situación se encuentran las empresas de menor tamaño en México?. Las
empresas más longevas en México han tenido que sobrevivir ante ciertos
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El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
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acontecimientos importantes que derivan de la incursión a la globalización.
PROMEXICO (2014) menciona los siguientes:
1) El ingreso al General Agreement on Tariffs and Trade (GATT, ahora la
Organización Mundial del Comercio-OMC) en 1986.
2) La apertura hacia el capital extranjero representado por el establecimiento del
Fondo NAFIN en 1989 y su oferta pública posterior en la Bolsa de Nueva York
(NYSE-New York Stock Exchange) en 1991.
3) La privatización de los bancos entre 1991 y 1992.
4) La implantación del Tratado de Libre Comercio (TLC) en 1994, y
5) El ingreso a la OCDE en el mismo año.
Un reflejo de esta situación se pudo ver durante la presentación de los resultados
oportunos de los Censos Económicos 2014, donde Eduardo Sojo presidente del
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), expresó que “los negocios en
México mueren y nacen a una velocidad impresionante, reflejándose en una
demografía económica brutal, por darle un adjetivo directo”. En los últimos cinco años,
en México se crearon 9 mil nuevos establecimientos de negocios por mes, 5 mil menos
de los observados entre 2004 y 2009. Afirmó Sojo que incrementar la esperanza de
vida de los negocios es el desafío que tenemos como nación, ya que seguimos siendo
un país de negocios pequeños y muy vulnerables (Puga, 2014). El número de las
MYPE es realmente relevante. De acuerdo a los datos preliminares, de manera
general, el 99% de las empresas en el 2014 son MYPE por el número de empleados
(de 0 a 50) y generan el 54.8% de los empleos en México (INEGI, 2014).
Actualmente son pocas las MYPE que pueden adaptarse a los cambios que demanda
la globalización sin quedarse rezagadas. Citemos por ejemplo el caso de las MYPE
dedicadas a la venta al detalle de alimentos y que se ven seriamente afectadas ante la
presencia de Walmart, quien además está señalada por pagar bajos salarios y no
efectuar repartos de utilidades así como escándalos de corrupción. En el 2012 la
prensa publicó que la cadena había emitido sobornos por hasta 24 millones de dólares
para dominar en el mercado mexicano (Alonso López, 2014). Con tal cantidad facilitó
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la obtención de permisos de construcción y evadió objeciones ambientales en lugares
como Teotihuacán (Barstow, 2012).
Las quejas son muchas contra las tiendas de autoservicio, entre ellas la de Antonio
Hernández presidente de la Asociación de Abarroteros y Pequeños Comerciantes en
Aguascalientes2 (Ramírez Macías, 2014) y en Oaxaca la del presidente de la
Federación de Mercados, Amancio Pérez Ruiz3 (Matías, 2013).
En un intento de ayudar a los pequeños comerciantes ante el embate de las grandes
cadenas de autoservicio, el entonces Jefe de Gobierno del Distrito Federal, Marcelo
Ebrard, propuso una norma de prohibir tiendas de autoservicio cerca de mercados
públicos en el Distrito Federal. Curiosamente la Comisión Federal de Competencia
recomendó no aprobar la norma, porque “resultarían nocivas” para la competencia
(Aldaz, 2011). La norma se publicó, pero posteriormente la Suprema Corte de Justicia
de la Nación la anuló en junio de 2013 (González L. , 2013).
El presente trabajo de investigación intentará analizar la difícil situación que enfrentan
ciertas MYPE dedicadas a la comercialización al por mayor, en donde la falta de
apoyos gubernamentales y de protección ante las grandes empresas, ha provocado el
cierre de establecimientos micro y pequeños principalmente, y que son el sustento de
muchas familias. El alcance de esta investigación fue limitado a la zona metropolitana
de la Ciudad de Mexico y a la ciudad de Cuernavaca Morelos, y circunscrito al ramo de
la distribución y comercialización de medicamentos, dejando fuera las empresas
grandes de distribución y los laboratorios farmacéuticos. Entre las limitaciones que se
tuvieron se encuentra la ausencia de recursos financieros para llevar a cabo la
investigación, lo cual limitó su alcance, y el tiempo para realizarla. Por ello, no se tuvo
la oportunidad de investigar a otras MYPE dedicadas a la distribución de otros ramos.
2 Antonio Hernández presidente de la Asociación de Abarroteros y Pequeños Comerciantes comentó en el 2014 que
en el caso de un Aurrera exprés que se abrió cerca del Cerrito de la Cruz en Aguascalientes, se perdieron 250 empleos. Con el anuncio de sucursales de Walmart en Aguascalientes, los mil 500 empleos nuevos que prometieron generar, serían a cambio de las fuentes de ingresos de más de mil 700 familias. 3 Amancio Pérez Ruiz, presidente de la Federación de Mercados en Oaxaca, denunció en el 2013 que 82 mercados
se encontraban en severa crisis por la llegada de tiendas de autoservicio en toda la entidad, lo que significaba cierre de negocios, desempleo y falta de circulante.
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Otra limitante fue que la muestra de los clientes de los distribuidores fue pequeña, sin
embargo consideramos que si se obtuvieron resultados relevantes.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Proponer estrategias a las MYPE dedicadas a la distribución, que les permitan
permanecer en el mercado, crecer paulatinamente y afrontar los nuevos retos
derivados de la globalización, a través del análisis de un segmento de empresas
dedicadas a la distribución de medicamentos.
2.2. Objetivos particulares
Ubicar a las MYPE en la industria de la distribución de medicamentos a través de
las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter.
Determinar estrategias generales y posibles a través del análisis FODA para las
MYPE en estudio.
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Análisis de la industria
Para esta investigación utilizaremos varios modelos, entre ellos el modelo de Michael
Porter para ver la rivalidad como reacciones y contra-reacciones de competidores
dentro de la industria y el mercado, y a juicio personal, este tipo de análisis nos va a
permitir ver de manera palpable la situación actual de estas MYPE. De acuerdo a
Porter, en todas las áreas de negocios, independientemente del producto o servicio que
entregan, compiten básicamente cinco fuerzas, que determinan el atractivo de una
industria y su rentabilidad en el largo plazo: carácter de la rivalidad entre los
competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de productos o servicios
sustitutos, poder negociador de los proveedores y el poder negociador de los
compradores (Porter M. , 1991) (Porter M. , 2012). Con Warren existen tres formas de
rivalidad: desarrollo de clientes potenciales, captura de clientes de los rivales y
competencia por clientes compartidos (Híjar Fernández, 2013). Es aquí donde usamos
entonces el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para
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hacer un diagnóstico estratégico y arribar posibles propuestas que permitan
sobrevivir a los pequeños empresarios distribuidores de medicamentos ante el embate
de las grandes empresas.
3.2. Estrategia de enfoque
Se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector
industrial. Se supone que los segmentos no están bien atendidos por los competidores
que tienen además otros clientes. Así pues la compañía puede lograr una ventaja
competitiva dedicándose exclusivamente a los segmentos (Porter M. E., 2012a).
3.3. Cadena de valor
Se trata de las actividades física y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo,
son las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los compradores
(Porter M. E., 2012a).
3.4. Empresa integradora
Es una forma de organización empresarial que asocia a personas físicas o morales de
escala micro, pequeñas y medianas formalmente constituidas (Secretaria de Economía,
2002).
3.5. Estrategia de marketing
La estrategia de marketing de una organización describe la forma en que la empresa
satisfará las necesidades y deseos de sus clientes (Ferrell & Hartline, 2012).
4. MARCO CONTEXTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS EN MÉXICO
La cadena de valor de la oferta de medicamentos está conformada por tres eslabones
principales para poder llegar al consumidor final: los productores, los distribuidores y la
venta al menudeo, como se observa en la Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta
de medicamentos (Fundación Mexicana para la Salud, 2013). Las MYPE que apoyaron
como muestra en esta investigación, se encuentran en el eslabón de en medio, junto a
grandes empresas.
Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos
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Fuente: Elaboración propia en base a la información de Fundación Mexicana para la Salud (Fundación
Mexicana para la Salud, 2013)
En México existen empresas grandes que intentan apoderarse de la distribución del
mercado, dejando a las MYPE distribuidoras con alta probabilidad de quebrar. Como
prueba de ello encontramos que Walmart de México y Centroamérica entró al mercado
de distribución de medicamentos en el 2013 con su laboratorio Medi-mart, al tiempo
que alistaba su incursión en el negocio de cadenas de farmacias para 2014. Las
principales empresas en la distribución de medicamentos eran Casa Saba y Nadro
(Pallares, 2013). Casa Saba contaba con 32% del mercado de distribución de
medicamentos en México al cerrar el 2012, la seguía Nadro con 23%. Al ver que las
cadenas y los autoservicios tienen tendencia a ganar participación en el mercado, Casa
Saba y Nadro empezaron a buscar nuevas estrategias de comercialización en el
mercado. Como muestra de estos cambios, en el 2014 Pharma Equity Global Fund y
World Global Equity Fund expusieron su interés en comprar la unidad de distribución de
Casa Saba. Era una operación muy notable en el ambiente farmacéutico. Finalmente
no se llegó a concretar la operación (Lucas, 2014). La Comisión Federal de
Competencia Económica (COFECE) ya había autorizado esta operación dentro de una
transacción valorada en 4 mil 500 millones de pesos (El Universal, 2014). Sin embargo,
el negocio de farmacias de Casa Saba tuvo otro fin. En mayo del 2014 Casa Saba
acordó la venta de este negocio a Alliance Boots, una empresa trasnacional (Lucas,
2014).
“El negocio de distribución ya no rinde. El surgimiento de los genéricos4 y la venta de
medicamentos de bajo costo en las cadenas de farmacias fue el inicio del reajuste de la
industria”, dijo Gerardo Herrera, catedrático de la Universidad Iberoamericana (El
Universal, 2014). Si ésta es la posición de las grandes empresas distribuidoras de
4 Los medicamentos genéricos son medicamentos sin marca y que cuentan con registro sanitario vigente. Utilizan
como nombre el de la denominación genérica de la sustancia activa, de acuerdo en lo general con la nomenclatura de la OMS. COFEPRIS estableció en 2011 la norma en el sentido de eliminar el término genéricos intercambiables.
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medicamentos ante el ingreso de empresas como Walmart a la distribución de
medicamentos, y son quienes tienen una amplia red de distribución, ¿qué será
entonces de las MYPE distribuidoras de medicamentos…?.
Para hacer la compra del medicamento directamente al laboratorio es necesario
cumplir ciertas reglas ante la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos
Sanitarios (COFEPRIS) (como es contar con un almacén que no esté en casa-
habitación, un responsable sanitario, termohigrómetros5, manuales de procedimientos,
etc.) y estar dado de alta en el Servicio de Administración Tributaria (SAT), quien
requiere de un sistema de facturación electrónico.
Los laboratorios y las empresas de distribución de medicamentos grandes tienen
políticas de venta elevadas para las microempresas como las farmacias, clínicas y
hospitales. Esta situación deja un espacio de beneficio para las empresas en estudio.
4.1. Participación en la distribución de medicamentos
La distribución en el mercado privado es efectuada por algunos mayoristas que logran
tener comercialización a nivel nacional y es complementada por distribuidores de tipo
regional. Los puntos periféricos de venta son las farmacias, cadenas o superfarmacias,
hospitales, clínicas y médicos (Morente, 2005).
En el sector de estudio encontramos que el consumo nacional de medicamentos
crecerá en promedio anual 8%. En la Ilustración 2: Participación en la distribución, se
muestra que en el 2014 el 40% de la distribución se llevó a cabo por canales alternos
(Central de Abastos, Barafarma, etc.) debido a que venden a un precio más bajo, hasta
un 18% menor que en los tradicionales (Santa Rita, 2014).
5 Los termohigrómetros son instrumentos cuya función es la medición de la temperatura y humedad ambiental.
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La venta al consumidor final se concentra en cadenas de farmacias y autoservicios que
con menos del 30% de los puntos de venta existentes comercializan alrededor del 80%
de las unidades vendidas.
La complejidad en la distribución generó durante muchos años un espacio relevante a
los distribuidores tradicionales; con la rápida penetración de las marcas privadas hoy
observamos varios laboratorios vendiendo de manera directa, sin intermediarios a
cadenas, autoservicios, cadenas estatales y farmacias independientes (concentradas
en grupos de compra). Todo ello está reconstruyendo un mercado en el que las fuerzas
del mismo están en reacomodo. Fuerzas que incluyen productores, distribuidores y
farmacias.
En el caso del mercado público, una parte de la comercialización se hace mediante la
venta directa de algunos laboratorios a las diferentes entidades de gobierno y otra
mediante distribuidores especializados en gobierno, que licitan en nombre de los
laboratorios y hacen llegar sus productos a donde la institución lo requiere (Comité de
Competitividad, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2010).
5. METODOLOGÍA
Una primera fase exploratoria de la presente investigación, se hizo sobre un grupo de
cinco distribuidoras MYPE de medicamentos, que como otras MYPE enfrentan las
consecuencias de la globalización, cuatro son del Distrito Federal y una de
Ilustración 2: Participación en la distribución
Fuentes:
Secretarìa de
Economía,
ANADIM, UNEFAR
y Euromonitor
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Cuernavaca, Morelos. Es un estudio de caso múltiple, donde se usan cinco casos a la
vez para estudiar y describir una realidad. Y es transversal, dado que las entrevistas a
las empresas se realizaron entre octubre del 2013 a enero 2014. Mientras que las
entrevistas a clientes de estas empresas y al público en general se llevaron a cabo de
septiembre a octubre 2014. Por tanto sólo se ofrece la descripción del fenómeno a una
fecha determinada.
Los instrumentos utilizados en la investigación así como los pasos ejecutados son los
que se describen a continuación.
5.1 Marco muestral de la Investigación
Empresas distribuidoras
Se hizo una lista de empresas distribuidoras de medicamentos de tamaño micro y
pequeño, se eligió a 7 de ellas de manera aleatoria y se les preguntó a los dueños sí
estaban dispuestos a cooperar en la investigación. Aceptaron 5 dueños.
Clientes de las empresas distribuidoras
En este caso se solicitó nombres de clientes a los propios distribuidores de
medicamentos. Para poder obtener una muestra de juicio se considero en el caso de
las farmacias que cada empresario tuviera más de 2 farmacias. Y en el caso del
hospital y la clínica, que su antigüedad en el negocio fuera mayor a cinco años.
Clientes de las farmacias
Posteriormente se invitó a 120 personas del público en general consumidores de
medicamentos, a que contestaron una encuesta por internet. De éstas, 87 personas
contestaron la encuesta.
5.2. Desarrollo de las entrevistas para los distribuidores de medicamentos
Se preparó una entrevista semiestructurada. Para el diseño de la entrevista, se revisó
el material de tesis del Maestro José Rivera Ruiz (Rivera Ruíz, 2011), debido a que
hace un análisis para integrar a varias empresas. Y se le hicieron adaptaciones al
cuestionario por la diferencia de industria. El cuestionario quedó dividido en 5
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secciones: Perfil del empresario, estratificación de la empresa, percepción de la
empresa distribuidora de medicamentos, software y sistema de relaciones entre
empresas.
Al realizar las entrevistas se entregó a cada empresario una carta de la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) del Instituto Politécnico Nacional (IPN)
para presentar a la investigadora. Se les pidió autorización para grabar la entrevista y
se remarcó que su identidad sería confidencial. Las entrevistas fueron hechas en la
oficina correspondiente de cada empresario del 18 de octubre de 2013 al 24 de enero
de 2014.
5.3. Procedimiento llevado a cabo para análisis del sector industrial de
distribución de medicamentos
Se escuchó el audio de cada entrevista hecha a los dueños de las empresas
distribuidoras de medicamentos y se vació la información en una hoja de Excel.
Después se clasificaron las preguntas según características generales, oportunidad de
una propuesta de agrupación y las 5 fuerzas competitivas de Michael E. Porter en la
misma hoja de Excel. Posteriormente se hizo un resumen de cada fuerza competitiva
en un documento en Word.
5.4. Análisis de datos secundarios y publicaciones
Se seleccionó la información descriptiva de la industria farmacéutica a partir de
literatura propuesta por los propios distribuidores y se registró. Posteriormente se
buscó información en revistas de negocios (Ej. Forbes), periódicos (La Jornada, CNN
Expansión etc.) y publicaciones de instituciones (Ej. COFEPRIS, Cámara Nacional de
la Industria Farmacéutica (CANIFARMA), Instituto Nacional del Emprendedor
(INADEM), etc.). Luego se buscó información relacionada a asociatividad empresarial
(Saavedra García, Paúl Molina, & Bernal Domínguez, 2012), (Camargo Mireles, 2011).
Y se recopiló información de la Secretaría de Economía y el SAT sobre empresas
integradoras. La información se complementó con datos obtenidos en el INEGI.
5.5. Recopilación de información primaria de clientes de los distribuidores
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Se llevó a cabo el diseño, aplicación y análisis de entrevistas para tres farmacias, un
hospital y una clínica. Se aplicaron del 4 al 20 de septiembre de 2014.
5.6 Recopilación de información de consumidores
Finalmente se hizo una encuesta por internet a 87 personas del público en general
(consumidores de medicamentos) para contrastar los resultados obtenidos. La
herramienta que se usó para el desarrollo de la encuesta fue Google Forms. Se hizo la
invitación a distintos contactos del público en general por Facebook del 20 de
septiembre al 14 de octubre de 2014.
6. RESULTADOS
En este apartado se presentan los datos organizados y presentados en forma
sistemática para transformarlos después en información.
6.1. Resultados de las entrevistas a los distribuidores de medicamentos
De manera general, las empresas entrevistadas de distribución de medicamentos son
MYPE por su nivel de ventas y número de empleados. Sus principales clientes son:
hospitales, clínicas, gobierno, otros distribuidores de medicamentos y farmacias de
barrio. Su nivel de estudios varía entre licenciatura y maestría. Todas tienen la
característica de ser empresas familiares, donde la mayoría de los votos está en manos
de la familia controladora, incluyendo al fundador(es) que buscan traspasar la empresa
a sus descendientes. Y la mayoría tuvo experiencia laboral en la industria
farmacéutica antes de iniciar su empresa.
En la Ilustración 3: Estructura de la industria de distribución de medicamentos, se
muestra un resumen de los resultados principales obtenidos en las entrevistas hechas
a los dueños de las empresas distribuidoras de medicamentos, utilizando las cinco
fuerzas competitivas de M. E. Porter. Estos resultados nos permitirán posteriormente
analizar las causas de la presión competitiva, las fuerzas, debilidades y
posicionamiento en el sector industrial.
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Ilustración 3: Estructura de la industria de distribución de medicamentos
COMPRADORES
Clientes principales: hospitales,
gobierno, otros distribuidores de
medicamentos, farmacias que no
son de cadenas, médicos de
botiquín y pacientes.
Los clientes grandes solicitan
porcentaje de comisión por venta.
Los clientes pequeños piden precios
tan bajos como los de la
competencia.
No se observa una seria amenaza
en los clientes de integración hacia
atrás.
PROVEEDORES
Principales proveedores:
laboratorios y otros distribuidores de
medicamentos.
Ciertos laboratorios exigen cuotas
mínimas de compra periódicas para
ser considerados como clientes.
Desean precios favorables en
productos de alta especialidad.
Si se ha dado la integración vertical,
ej: Levic, Bruluart.
SUSTITUTOS
Las empresas grandes pueden
sustituirlos, ej: Levic, Bruluarte,
Opciones farmacéuticas, Farmacias
Similares.
COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
La competencia es agresiva.
Los laboratorios más grandes les
han llegado a quitar negocios.
La MYPE con poco capital puede
presentar crecimiento lento y difícil.
Para el caso de medicamentos
genéricos se toma como referencia
los precios del Dr. Simi.
Las licitaciones integrales les han
quitado mercado.
El medicamento de patente da poca
ganancia.
Las estrategias entre ellos son
diferentes.
En general requieren mayor capacitación como MYPEs en tecnología, finanzas y químicobiológica
PARTICIPANTES POTENCIALES
Una gran mayoría de las personas
del sector farmacéutico desean ser
distribuidores de medicamentos.
El ingreso de nuevas MYPEs
depende de la cantidad de capital
que se posea y contactos
Dificultades más importantes:
corrupción de funcionarios y
laboratorios, monopolios, no hay
suficiente apoyo financiero,
sobreregulación de COFEPRIS y
SHCP, falta de habilidades
financieras.
Fuente: Elaboración
propia en base al Modelo
de M.Porter y resultante
de las entrevistas
realizadas.
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6.2. Resultados de las entrevistas a clientes de distribuidores de medicamentos
(hospital, clínica, farmacia) y público en general.
6.2.1. Entrevistas a clientes de distribuidores
a) Se entrevistó a los jefes de compras de un hospital y una clínica, donde los
resultados principales fueron:
Sin considerar el precio, el tiempo de entrega es el factor principal para elegir a un
proveedor.
El cliente de hospital y clínica no pueden caer en desabasto, por tanto la premura
por tener un inventario que satisfaga sus necesidades es mayor que en las
farmacias.
El cliente de hospital y clínica usa diariamente el internet para consultar
presentaciones, función de la sal, posología, sustituto, etc,
No usan redes sociales para acercarse al proveedor.
La capacitación que brindan ciertos distribuidores es necesaria para que el
personal conozca el manejo del medicamento y opciones.
Las principales amenazas que ven para el próximo año son los costos.
b) Se aplicó entrevistas a 3 dueños de farmacias. Se considera relevante mencionar
los siguientes resultados:
El promedio de farmacias que poseen es de 3 y entre ellos el promedio de
experiencia atendiendo sus farmacias es de 23 años.
Los factores que influyen para elegir a un proveedor aparte del precio, son el
surtido, la especialización de medicamento del distribuidor y eficiencia en la
entrega.
Para mejorar su servicio los dueños de las farmacias esperan que el distribuidor
mejore su surtido, alimente constantemente al cliente de precios, existencias y
ofertas de temporada.
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Todos los dueños de farmacias entrevistados respondieron que usan internet para
consultar precios, sustancias, para ver el PLM6 y checar a la competencia.
Una minoría de los entrevistados sí ha usado las redes sociales para poder
desplazar el producto que podría quedarse estancado. Y también ha usado redes
sociales para contactar proveedores.
La mayoría de los entrevistados ha estado complacido cuando el distribuidor les ha
brindado capacitación respecto a las sustancias que está manejando. Les gustaría
también recibir cursos de atención y servicio al cliente, las tendencias del mercado
y manejo de computadora.
La mayoría piensa que el proveedor les puede apoyar a través de los precios y con
créditos.
6.2.2. Encuestas a personas del público en general
De las 87 personas que contestaron la encuesta por internet, 21 fueron hombres y 66
mujeres, todos mayores de 18 años. Y el rango de edad que predominó fue de 36 a 45
años (38 personas). A continuación se proporciona en cada punto, los principales
hallazgos de esta encuesta.
La mayoría del público que compra en farmacia (54%), va a ésta por lo menos una
vez al mes.
Se estima que un 19% de las ventas en farmacia se están perdiendo porque el
público no encuentra lo que necesita.
Si el producto no se encuentra, el público (66%) se va a buscarlo con la
competencia7 .
La mayoría del público (51%), compra productos con un rango de $200.00 a
$400.00. Se pierde en promedio $325 por cliente. En 100 clientes, esto representa
una pérdida de $32,500.
Los productos que más escasean son los antibióticos (27%) y los analgésicos (11%).
6 PLM es una empresa editorial que se ha dedicado a la elaboración y publicación de diccionarios farmacéuticos y de
otras áreas. 7 En los cálculos de Mead Johnson (2014), salió que es el 69% el que se va a otra farmacia si no encuentra el
producto. Y de éstos el 73% no regresa.
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La razón principal para dejar de visitar una farmacia son los precios (49%).
Las cadenas de farmacias ocupan las preferencias del público (67%), de ellas la que
más destaca es Farmacias del Ahorro (24%), le sigue Farmacias de Similares (20%)
y luego Farmacias San Pablo (18%).
Las razones para que el público decida consumir en la farmacia son en orden de
importancia:
a) Los precios que maneja (24%).
b) La farmacia siempre tiene lo que busca el cliente (21%)
c) La farmacia ofrece medicamentos alternativos como son los genéricos (20%).
Lo que buscan los clientes y no siempre lo tienen las farmacias son :
Productos de consumo infantil (cereal, fórmula, etc.) 8.
Dispositivos médicos (aparatos ortopédicos, productos para diabéticos, etc).
Medicamentos especializados (para asma, medicamentos controlados, etc.)
Productos de higiene y belleza (para higiene dental, tratamiento para alopecia,
dermatológicos, etc.)
Herbodietética (productos naturistas, homeopáticos, suplementos alimenticios,
etc.)
Servicio al cliente (servicio de 24 horas, entrega a domicilio, buenos precios,
personal especializado, pago con tarjeta, etc).
6.3. Análisis general de la estructura de la industria de distribución de
medicamentos
6.3.1. Análisis de participantes potenciales
El riesgo de que entren más participantes en el negocio de la distribución de
medicamentos dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la
reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas. Una barrera de entrada
es la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir. Las empresas
8 Mead Johnson (2014) mencionó que el 40% de lo que gastan los papas es en fórmulas infantiles hasta los 12
meses. La farmacia es la primera opción para papas de bebés de etapa 1 y 2 porque les dan una receta. Ya para la etapa 3, se van a los autoservicios.
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
18
grandes como Alliance Boots no presentan dificultad para ingresar al mercado
farmacéutico mexicano (González L. , 2014). Como referencia, Alliance Boots es la
mayor cadena de Europa, ocupando un 45% del mercado en ese continente y
presencia en 25 países. Junto con Walgreens dio lugar al líder mundial en distribución
de fármacos con una red de 370 centros de distribución que trabajan con 180,000
farmacias, centros de salud y hospitales (Ortín Ramón, 2014).
El poder de negociación de estas MYPE es tan escaso que su posibilidad para obtener
precios bajos es casi nula, y se ven obligadas a dar financiamiento a la Secretaría de
Salud.
Las políticas en COFEPRIS y el SAT no les ayudan mucho a crecer, lo cual se
interpreta también como una barrera de entrada. Esto ya es algo conocido, el mismo
Banco de México comenta que para el 22% de los directivos de finanzas la carga fiscal
es un aspecto adicional para no llevar a cabo negocios en México (Verdusco, 2014). Es
así que el temor de los entrevistados es que la sobrerregulación propicie que se
cierren más MYPE y el mercado sea dominado por empresas grandes. Se observa
también falta confianza en el gobierno.
La falta de apoyo por parte de las cámaras igualmente es una barrera de entrada.
Ninguno de los entrevistados se mostró a favor de pertenecer a una cámara porque
cuando lo han intentado no han obtenido el apoyo esperado. La percepción de ellos es
que las cámaras atienden más a las empresas grandes.
A pesar de estas barreras de entrada la apreciación de estas MYPE es que más de la
mitad de las personas en el medio, ven atractivo el negocio de la distribución de
medicamentos.
6.3.2. Análisis de compradores
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios,
cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los rivales
entre sí. En este caso, se observa en los clientes que perciben a todos los productos en
competencia con los mismos beneficios. Entonces las empresas entran en
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
19
“commoditie”, donde los márgenes de utilidad de los productos son bajos y el precio es
el único medio de diferenciación verdadero que importa a los clientes (Ferrell &
Hartline, 2012). Se trata de clientes que conocen los precios del mercado y saben que
siempre tendrán la seguridad de encontrar proveedores. Estar en el “commoditie” es un
problema, porque estas MYPE mantienen pocas diferencias competitivas, no tienen la
capacidad para incrementar los márgenes de utilidad.
En el caso de los compradores grandes de gobierno, una muestra de su fuerza se
puede notar en la política gubernamental donde la Secretaría de Salud ha pedido otra
vez la consolidación de la compra (Cortés, 2014). La compra consolidada de
medicamentos e insumos está coordinada por el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) y en ella participan Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE), Secretaría de Salud, Secretaría de la Defensa y la
Secretaría de Marina. Se observa que los compradores que son distribuidores grandes
y fungen como integradores o consolidadores ante el Gobierno, representan una seria
amenaza contra la integración hacia atrás. De manera implícita amenazan a la MYPE
con proveer a su cliente sin apoyo de la MYPE.
El poder de los compradores también se muestra al reducir al distribuidor sus
márgenes de utilidad. El área de compras generalmente pide su comisión para estar en
disposición de hacerle pedidos al distribuidor. Este comportamiento se presenta tanto
en el sector privado como público.
6.3.3. Análisis de proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una
industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y
servicios que ofrecen. Lo que se encontró es que cuando el proveedor les pone
condiciones como son los mínimos de compra, ellos buscan a otro distribuidor que sí
haga la compra al laboratorio y le compran a éste. Sin embargo sí les es deseable
tener precios favorables en productos de alta especialidad. Es notable que si se es una
MYPE y se tiene una muy buena relación con el laboratorio de un medicamento de alta
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
20
especialidad, entonces habrá mayor probabilidad de estabilidad económica en la
empresa.
Es cierto que se ha dado la integración vertical en empresas como Levic (distribuidora)
y Bruluart (laboratorio) que han puesto sus farmacias. Pero no se está presentando en
la mayoría de los laboratorios, por tanto no es una amenaza seria
Los proveedores que se consideran más importantes en esta investigación son los de
productos genéricos, porque son los que prefiere el gobierno para satisfacer los
requerimientos de salud nacionales y porque son los más accesibles para la población
que no tiene ninguna cobertura de servicios de salud (Solara, 2014).
6.3.4. Análisis de sustitutos
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales del sector industrial, pues imponen
un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Un ejemplo de esta
situación la encontramos en los productos de Farmacias Similares, más conocidas por
el Dr. Simi. Las MYPE entrevistadas que venden genéricos, tienen como precio tope
los precios del Dr. Simi.
Las empresas en estudio mencionaron ser sustituidas por empresas grandes como
Levic con su tienda Equilibrio y Bruluart con sus farmacias Farma Amigo. Mientras que
las notas periodísticas mencionan que también son sustituidas por la Central de
Abastos y por empresas trasnacionales
6.3.5. Análisis de competidores en la industria
La rivalidad entre los competidores se debe a que uno o más competidores se sienten
presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. La competencia existente de
precios entre los distribuidores es inestable y tiende a empeorar la rentabilidad
industrial. Todos buscan el mejor precio para conservar al cliente. No se percibe un
conjunto de reglas de juego en la industria, como ejemplo citemos el hecho de que el
laboratorio puede venderle tanto a un distribuidor como al mismo hospital que requiere
el medicamento. Tienen diferentes maneras de competir, a veces chocan unos con
otros. Mientras unos están muy enfocados en el mercado de genéricos otro está
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
21
enfocado en medicamento de alta especialidad y otros más están a la caza de todo
negocio de distribución de medicamentos que en ese momento les parece rentable.
Las MYPE entrevistadas muestran una ausencia de diferenciación en el servicio. Es el
caso contrario en las empresas grandes de distribución como la Distribuidora
Internacional de Medicamentos y Equipo Médico S.A. de C.V.(DIMESA), que para sus
operaciones de distribución ocupa dispensadores automáticos inteligentes, recetas
electrónicas y servicio de unidosis para eliminar desperdicios de medicamentos.
(Dimesa internacional, 2013). Esta situación obliga a los más pequeños a sujetarse a
sus reglas.
Las barreras de salida para estas MYPE, son los activos especializados donde todo el
conocimiento e infraestructura que poseen es del sector farmacéutico. Y las barreras
emocionales, ya que cada uno de ellos se identifica con su negocio.
7. CONCLUSIONES
7.1. Rentabilidad
Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable. En
el caso de las MYPE distribuidoras de medicamentos, se ve riesgosa la inversión para
una MYPE, es muy intensa la competencia. La MYPE de distribución de medicamentos
se encuentra en riesgo de ser eliminada de la cadena de suministro9 por la situación
económica actual, si no busca una estrategia de sobrevivencia. De las cinco fuerzas, la
que se observó en la discusión que podría cambiar las circunstancias actuales, es la
que ejercen los compradores o clientes. Las empresas necesitan hacer uso de sus
propios recursos. No pueden esperar hasta a que se den factores externos propios
para su supervivencia.
7.2. Propuesta de estrategias a seguir para los empresarios cuya actividad
principal es la distribución
9 Una cadena de suministro integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, revendedores y
clientes finales en un flujo uniforme de información, productos y fondos (Ferrell & Hartline, 2012).
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
22
El propósito en este apartado es definir las estrategias que estas empresas pueden
seguir para sobrevivir. De manera general las estrategias que se proponen son de
enfoque, porque están pensadas en las necesidades de cierto grupo de compradores
que los distribuidores atienden.
Warren explica que para ganar la batalla por aumentar las ventas a clientes
compartidos por varios proveedores es necesario invertir en mercadotecnia (Híjar
Fernández, 2013). Tomaremos esa fuerza que resultó funcional del análisis de las
cinco fuerzas competitivas, la de los compradores, para sacarle el mayor provecho.
Para aplicar la mercadotecnia requerimos del análisis FODA.
La Ilustración 4 muestra el análisis FODA resultante, donde se destaca que los
distribuidores MYPE de medicamentos tienen muchas debilidades y pocas fortalezas,
pero por otro lado existen un buen número de oportunidades de mercado que se
pueden capitalizar como son la comercialización de productos de alta especialidad y la
demanda tan grande de medicamentos genéricos debido al bajo poder adquisitivo de la
mayoría de la población, así como la oportunidad de dar capacitación a los clientes
(empleados de farmacia y de los hospitales).
Como resultado de este análisis, se sugieren las siguientes estrategias para obtener la
fidelidad del cliente y como una respuesta a la necesidad de supervivencia de las
MYPE distribuidoras:
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
23
Ilustración 4: FODA. Fuente: Elaboración propia
FORTALEZAS
1. Oportunidades de surtir lo que no surten los
grandes.
2. Su habilidad principal reside en su fuerza de
ventas.
3. La mayoría de las MYPE en estudio poseen su
sistema ERP.
4. Su promedio de experiencia como distribuidores es
de 15 años.
5. Tienen conocimiento amplio del sector
farmacéutico por previa experiencia laboral en
empresas grandes
AMENAZAS
1. Las empresas grandes están sustituyéndolos.
2. El gobierno cambia de licitaciones parciales a
licitaciones integrales.
3. Las cadenas de farmacias y autoservicios
comercializan alrededor del 80% de las unidades
vendidas.
4. Dificultades más importantes mencionadas por
ellos: corrupción de funcionarios y laboratorios,
oligopolios, no hay suficiente apoyo financiero,
sobrerregulación de COFEPRIS y SAT.
5. Los laboratorios se están saltando al distribuidor y
venden directamente a cadenas.
6. Medicamentos genéricos topados en precio por la
competencia.
7. El alto desempleo en el país provoca nuevas
microempresas que quieren ser distribuidores.
OPORTUNIDADES
1.Existe la oportunidad de comercializar medicinas de
alta especialidad producidas en México.
2. Existe oportunidad de exportar medicamentos
controlados.
3.El 80% del mercado es genérico y es creciente.
4. Oportunidad de dar logísticos. tiempo posible y
atendiendo la necesidad de estar permanentemente
conectados.
5. Oportunidad demográfica de venta.
6. Oportunidad de establecer sinergias para reducir
los costos.
7. Oportunidad de obtener un subsidio de INADEM
como empresa integradora (INADEM, 2013).
8. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social ofrece
capacitación (STPS, 2012).
9. Las universidades del estado tienen programas de
consultoría para las MIPYME (IPN, 2014), (UNAM,
2014).
10. Oportunidad de vender medicamentos genéricos
al gobierno.
11. Los problemas financieros de los distribuidores
grandes con los laboratorios benefician a los más
pequeños.
12. Existe oportunidad de retener al cliente a través de
capacitación en el manejo de medicamentos,
mercadotecnia (servicio al cliente, tendencias del
mercado) y conocimiento informático.
13. Los clientes están dispuestos a seguir a los
distribuidores si tienen buenos precios, surtido y
eficiencia en la entrega.
14. Los clientes de farmacia independiente necesitan
apoyo de los distribuidores para permanecer en el
mercado.
15. Los clientes de hospital no pueden caer en
desabasto.
16. A través de la mercadotecnia se puede estar
consciente de productos, como son los de consumo
infantil, que son un gancho para atraer a clientes.
17. El paciente desea encontrar un lugar integral
donde surtirse de medicinas, productos naturistas,
homeopatía, ortopédicos y demás productos
relacionados.
DEBILIDADES
1. La fuerza de negociación con laboratorios está
limitada al volumen.
2. El medicamento de patente está controlado por
empresas grandes de distribución.
3. Regularmente poseen poco capital, lo que trae
como consecuencia un crecimiento lento y difícil.
4. Les falta obtener precios favorables en productos
de alta especialidad.
5. Su competencia es agresiva.
6. Carecen de competitividad ante los laboratorios.
7. Poca ganancia nacional en los medicamentos de
patente.
8. Les falta capacitación en tecnología, finanzas y
químico-biológica.
9. Sus clientes grandes solicitan porcentaje de
comisión por venta.
10. Limitado respaldo económico ante una estrategia
errónea.
11. Poca o nula difusión de la empresa en medios
digitales.
12. Individualmente poseen una línea de productos
menor que las cadenas de farmacias.
13. Alta rotación de personal.
14. Falta de representación grupal de este sector
ante las cámaras.
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
24
1. Las MYPE distribuidoras pueden considerar la asociatividad como un rasgo
distintivo de sobrevivencia y crecimiento. Para esta propuesta se pensó en dos
tipos de agrupación: empresas integradoras y la concentración física de empresas,
las cuales no son excluyentes.
a) Concentración física de empresas. Se puede hacer una agrupación de empresas
de MYPE de distribución de medicamentos, dispositivos médicos y productos
naturales concentrados en una plaza. Es importante notar que es una estrategia
en respuesta a la demanda de los clientes. La unión de varios empresarios
dedicados al mismo giro como la distribución pero con diferentes especialidades
permite a los clientes tener mayor fortaleza.
b) Empresa integradora. La ventaja para el proveedor (en este caso de estudio: los
laboratorios) es que pueden enfocarse más a sus actividades de producción y
delegar con mayor confianza la distribución a las integradas, sabiendo que
poseen mayor fortaleza que cuando actúan solas. Para las empresas integradas
significa como grupo obtener buenos descuentos de los proveedores, tener
mayores beneficios económicos, crecimiento y acceso a mercados deseados por
ellos como las licitaciones grandes10.
Sin embargo, se sugiere considerar las claves de éxito que encontró Francisco
Camargo (2011) al investigar a las empresas integradoras.
2. Pueden generar valor en el servicio si le brindan a sus clientes ( en este caso:
clínicas, hospitales, farmacias y otros distribuidores) servicios de
mercadotecnia. A través de la encuesta se encontró que un 19% de las ventas en
las farmacias se pierde porque el cliente no encuentra lo que necesita. En 100
personas del público esta pérdida representa aproximadamente $32,500. La
consciencia de este tipo de datos ayuda tanto al distribuidor como a sus clientes a
10 Como un comentario, durante la investigación, ninguna de las MYPE de distribución entrevistadas reconoció
conocer el concepto de empresa integradora. Sin embargo al explicarles en qué consistía todos se interesaron. Por tanto una de las fallas encontradas ha sido la falta de difusión de este concepto.
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
25
llevar a cabo acciones que les permitan aumentar sus utilidades. Además el
distribuidor puede proporcionar capacitación básica de mercadotecnia a sus clientes
11 para ser aplicada en sus negocios.
3. Se sugiere capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y
conocimientos informáticos. Esta son necesidades detectadas en las entrevistas
hechas a los clientes, que le brindan a la MYPE la oportunidad de tener un mayor
acercamiento con ellos. En el caso del manejo del producto esta puede ser
proporcionada por el propio distribuidor. Mas en el caso de los conocimientos
informáticos, sería recomendable una alianza con expertos informáticos (en la
industria farmacéutica es imprescindible).
4. Para tener la continua capacitación y asesoría en el mejoramiento de la
empresa se puede solicitar el apoyo de universidades del Estado. Se sugiere
esta vía debido a que son las universidades que están más en contacto con las
necesidades de las MYPE y conocen su entorno (IPN, 2014), (UNAM, 2014). Otra
alternativa para encontrar capacitación es a través de la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social (STPS, 2012).
5. Se propone buscar el subsidio del INADEM. El apoyo en el caso de las empresas
integradoras es para los casos donde ya tengan al menos 2 años de operación y es
a través de la convocatoria 1.6 de “Agrupamientos empresariales para clústeres e
integradoras” (INADEM, 2013). En el caso de participar individualmente, el INADEM
anunció que próximamente la convocatoria 1.7 será para el impulso de la
competitividad logística (Trejo, 2014).
6. Sincronizar la cadena de suministro. Se trata de sincronizar la demanda con el
abasto (parecido al “Just in time” de producción). Cuando algún miembro de la
cadena produce o adquiere más allá de la demanda real o reduce demasiado su
inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto. Los
beneficios se reflejan en el incremento del nivel de servicio a clientes, recuperación
11 En Bogotá se hizo un estudio sobre tenderos y las habilidades mercadológicas que ocupaban en su desempeño
para sobrevivir ante hipermercados (Dueñas Guarnizo, Peñalosa Otero, & Suárez Báez, 2014).
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
26
de capital de trabajo, reducción en los costos de operación, y eliminación de las
pérdidas financieras por obsolescencias (Godinez, 2014).
7.3. Reflexiones
Además de los resultados y conclusiones presentadas, durante la investigación se
observó que:
A la fecha de edición de este artículo se encontró que el apoyo que da la Secretaría
de Economía a las empresas integradoras, es sólo a través de las convocatorias
del INADEM.
Ninguna de las empresas entrevistadas tiene contacto con las universidades.
La MYPE mexicana tiene un panorama muy adverso para sobrevivir: existe una
alta corrupción a niveles público y privado, ciertas políticas del gobierno no están
considerando el efecto que causan en una MYPE (como es el caso de las compras
consolidadas) y los programas gubernamentales no están llegando a la mayoría.
Las razones que se observaron para este último punto en la investigación son: 1)
falta de conocimiento por parte de la MYPE de estos programas, 2) falta de difusión
por parte del gobierno, 3) falta de conocimiento necesario de las MYPE para
preparar planes de negocio por sí mismas y por tanto requieren asesoría externa
constante, y 4) el gobierno no tiene la suficiente confianza de los empresarios, por
lo tanto regularmente no lo ven como un aliado en sus actividades.
Por lo tanto se considera que la principal aportación de esta investigación es que
expone con mayor detalle la situación actual de muchas MYPE en México. Se presenta
la necesidad de fortalecer los programas nacionales de asociatividad, de darles mayor
difusión y se ofrece alternativas estratégicas para apoyar a la sobrevivencia de estas
empresas. Es deseable mayor apoyo de la Secretaría de Economía para las empresas
integradoras que no se limite a las convocatorias del INADEM.
Se requiere mejorar la relación entre universidades y empresas, siendo esta una buena
oportunidad para ambas: la empresa se beneficia en lograr mayor crecimiento y la
universidad en tener mayor oportunidad de realizar investigación de campo.
“Estrategias de supervivencia ante la globalización:
El caso de las MYPE de distribución de medicamentos”
27
La MYPE se ve forzada a hacer uso de sus propios recursos para poder sobrevivir. Es
así que el uso de la planeación estratégica y de la mercadotecnia resultaron en este
caso elementos importantes para encontrar soluciones ante un panorama tan adverso.
Cabe recalcar que antes de hacer uso de la mercadotecnia, las oportunidades que se
veían eran muy escasas. Por tanto se reconoce que el uso de la mercadotecnia
continua siendo una buena opción para las MYPE. Las alternativas planteadas tienen
el propósito de apoyar a lograr la supervivencia de estas empresas distribuidoras ante
la globalización. Queda en ellos el unirse para lograr un consenso y salvar su fuente
de empleo.
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