estructuraciÓn de un perfil de cargos por...
TRANSCRIPT
ESTRUCTURACIÓN DE UN PERFIL DE CARGOS POR COMPETENCIAS PARA
LOS PUESTOS OPERATIVOS EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
MANGUERAS DE USO AGROPECUARIO E INDUSTRIAL
DAVID ALEJANDRO MARIN
GUSTAVO ADOLFO CARDONA
JORGE ARMANDO RIVERA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
ESTRUCTURACIÓN DE UN PERFIL DE CARGOS POR COMPETENCIAS PARA
LOS PUESTOS OPERATIVOS EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
MANGUERAS DE USO AGROPECUARIO E INDUSTRIAL
DAVID ALEJANDRO MARIN
GUSTAVO ADOLFO CARDONA
JORGE ARMANDO RIVERA
PRESENTADO A:
COMITÉ TRABAJO DE GRADO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 9
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 9
1.1.1 Planteamiento del problema 9
1.1.2 Formulación del problema 10
1.2 OBJETIVOS 10
1.2.1 Objetivo general 10
1.2.2 Objetivos específicos 10
1.3 JUSTIFICACIÓN 10
1.4 ALCANCE 11
1.5 METODOLOGÍA 11
1.5.1 Tipo de estudio 11
1.5.2 Fuentes de información 11
2. MARCO DE REFERENCIA 12
2.1 ANTECEDENTES 12
2.2 MARCO EMPRESARIAL 13
2.2.1 Reseña Histórica 13
2.3 MARCO TEÓRICO 13
2.3.1 Flujograma del Proceso 13
2.3.2 Análisis Ocupacional 14
2.3.3 Análisis Funcional 15
2.3.4 ¿Qué proceso se sigue para realizar el análisis funcional? 16
2.3.5 Mapa Funcional 17
2.3.6 Mapa Funcional 17
2.3.7 ¿Cómo ayuda el análisis funcional en la formación por
competencias? 18
2.3.8 ¿Qué es la función principal o propósito clave? 18
2.3.9 Manual de funciones 19
2.3.10 Manual de procedimientos 20
2.3.11 Beneficios de la implementación 21
2.3.12 Manual de normas administrativas 22
2.3.13 Reglamento Laboral 22
2.4 MARCO CONCEPTUAL 23
2.5 MARCO LEGAL 26
3. DESARROLLO METODOLÓGICO 28
3.1 ENTREVISTA PARA EL DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA 28
3.1.1 Análisis y Conclusión de Resultados de la Encuesta 28
3.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 37
3.2.1 Desarrollo del Cuestionario Investigativo para la formulación de
la Misión, Visión y Propósito Básico de MANGUERAS ESPITIA 37
3.2.2 Misión empresarial de MANGUERAS ESPITIA 42
3.2.3 Visión empresarial de MANGUERAS ESPITIA 42
3.3 EVALUACION DESCRIPTIVA DE LAS DIFERENTES ESTACIONES 42
DE TRABAJO
3.4 DESARROLLO DEL FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS
DEL MODELO FUNCIONAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES 47
3.4.1 Modelo funcional de las Competencias Laborales 47
3.4.2 Formato de Perfil del Cargo 48
3.4.3 Manual de Funciones 51
3.4.4 Formato para la Evaluación del desempeño de cargo de Operario Integral 53
3.4.5 Formato para Evaluación de Competencias 56
3.4.6 Formato de desempeño vs. Competencias Laborales 58
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 61
4.1 CONCLUSIONES 61
4.2 RECOMENDACIONES 61
BIBLIOGRAFÍA 63
ANEXOS 64
AGRADECIMIENTOS
Los autores de este trabajo, expresan sus más sinceros y profundos agradecimientos a:
La Universidad de San Buenaventura de Cali, a sus docentes y grupo administrativo por
su dedicación, labor desempeñada y transmisión de conocimientos y valores.
Al señor Andrés Espitia, Gerente General de la empresa, por permitirnos desarrollar
esta investigación en MANGUERAS ESPITIA.
Carmen Eugenia Navia, psicóloga especialista en la gestión del talento humano; tutora
de nuestro trabajo de grado, por la motivación, tiempo y apoyo incondicional que nos
brindo en el desarrollo de este proyecto.
LISTA DE CUADROS
Pág.
CUADRO 1. Cuadro de funciones y tiempos del las diferentes estaciones del
área operativa. 43
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1. Flujograma del Proceso de Producción de Mangueras Espitia 13
FIGURA 2. Esquema General de un Mapa Funcional 16
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1. Cuestionario aplicado a los Operarios del Proceso de
Producción de Mangueras Espitia para la sustentación del
Planteamiento del Problema. 64
ANEXO 2. Cuestionario Investigativo para la formulación de la Misión, Visión y
Propósito Básico de Mangueras Espitia. 67
RESUMEN
Con el siguiente se pretende estructurar un Perfil de Cargo por competencias para los
puestos operativos de una Empresa Productora de Mangueras de uso agropecuario e
industrial, el cual tiene como finalidad proporcionar un perfil claramente definido y sus
respectivas variables determinantes en el proceso de selección de personal para una
adecuada adaptación e identificación de cada trabajador dentro de la compañía, este se
formulo través de un estudio de tipo descriptivo y cualitativo contando con un trabajo de
campo previo; para el cual se utilizo la metodología de descripción del cargo bajo el
modelo funcional de las competencias laborales; la cual permitió a su vez superar las
expectativas de los objetivos planteados, ya que facilito el levantamiento de un manual
de funciones, un formato para la evaluación del desempeño de cargo de operario
integral, un formato para evaluación de competencias y un formato de desempeño vs.
competencias laborales.
8
INTRODUCCIÓN
Actualmente, la competitividad e inestabilidad de los mercados obligan a las empresas
a emprender procesos de cambio encaminados a alcanzar un mejoramiento continuo,
razón por la cual las organizaciones deben tener la capacidad de adaptación necesaria
para afrontar dichos obstáculos. Hoy en día las nuevas tendencias demográficas,
sociales, económicas y tecnológicas obligan a generar alternativas de mejora, no solo
en los procesos operativos, sino también en el personal directamente implicado.
Frente a estas tendencias el papel del proceso de gestión humana ha evolucionando,
de manera que se hace indispensable para las organizaciones contar con procesos de
selección adecuados, con el fin de evitar futuros inconvenientes relacionados al
desconocimiento de los cargos por parte de los empleados.
En este contexto de ideas la empresa en cuestión se ve obligada a realizar una revisión
y rediseño de todos sus procesos, para alcanzar mejoras tales como: costo, calidad,
servicio y rapidez. Por ende, esto depende directamente de los puestos diseñados para
la organización, ya que ellos son los generadores de la productividad y eficiencia que se
desea alcanzar. Es por esta razón que se plantea como finalidad generar perfiles
claramente definidos y variables determinantes en el proceso de selección de personal,
para una adecuada adaptación e identificación de cada trabajador dentro de la
compañía.
9
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1 Planteamiento del problema. El proceso de producción de mangueras de
uso agropecuario e industrial se realiza transformando el plástico reciclado aplicando
fuerzas físicas y químicas, que lo llevan a un estado sólido con forma ideal
completamente compacto. Para ello se requieren alrededor de treinta operarios con el
entrenamiento adecuado para el desarrollo de cada una de las actividades necesarias
en dicha transformación, donde se han presentado una serie de inconvenientes en lo
relacionado al cumplimiento de las actividades por parte de estos.
El proceso de producción está conformado por siete secciones las cuales dependen del
personal mencionado; En la Selección y corte del Plástico, se requieren de cinco
empleados los cuales separan los plásticos idóneos para la fabricación y cortan en
piezas manejables el plástico ya seleccionado; a continuación se pasa a la sección de
Lavado y Secado, la cual cuenta con un empleado encargado de alimentar, operar y
vaciar la maquina que retira las impurezas y materia contaminante para la fabricación;
Inmediatamente, el material se lleva a la sección de Triturado, donde el operario recibe
el material y manejan la máquina trituradora; Seguido, el material triturado pasa a la
sección de Peletizado en la cual un único operario se encarga de operar y alimentar la
maquina que convierte el material en pequeñas peletas necesarias para abastecer la
maquina extrusora la cual al igual que la sección anterior requiere de un solo operario;
ya terminado este proceso, la manguera ya fabricada pasa a la sección de Marcado,
Empaque y Embalaje que cuenta con un último operario.
A pesar que la calidad única de sus servicios como manufacturera de mangueras
reafirma su presencia en el sector a lo largo de los años, la empresa no cuenta con un
personal altamente capacitado de habilidades precisas para el desempeño de cada una
de las labores, esto hace que la empresa pierda competitividad en el mercado ya que
subutiliza el talento que posee. Esta premisa fue posible concluirla a partir de un
diagnostico realizado por medio de una encuesta (Anexo 1), la cual se impartió a cada
uno de los operarios de la planta.
10
1.1.2 Formulación del problema. ¿Cómo estructurar un perfil de cargo por
competencias para los puestos operativos en el proceso de producción?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general. Estructurar un perfil de cargo por competencias para los
puestos operativos en el proceso de producción.
1.2.2 Objetivos específicos.
Identificar los cargos operativos que conforman la estructura productiva de
la empresa manufacturera.
Identificar las competencias de los operarios en cada puesto operativos de
las diferentes secciones.
Determinar el mayor número posible de funciones y tareas concretas que
debe cumplir la persona que ocupe el determinado cargo.
Estructurar el perfil con las características generales y específicas que
debe tener el operario para desempeñar de buena forma el cargo.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Es necesario solucionar este problema porque hay un desperdicio de talento humano
que con lleva a un excesivo consumo de recursos para la fabricación del producto
terminado, se está gastando más materia prima y tiempo del que se debe utilizar debido
a la falta de conocimiento de responsabilidades y manejo de contingencias por parte de
los operarios.
La empresa necesita hacer el levantamiento de la información para conocer los cargos
por completo y al detalle. Actualmente, las habilidades y la fabricación se realizan de
manera empírica y ninguno de los empleados cuenta con una guía que lo oriente para
la realización de su labor.
11
Por esta razón la empresa ha decidido iniciar un proceso de documentación y
mejoramiento donde se recoja ampliamente información sobre la situación que se está
presentando en cada uno de los cargos, esto para detectar las posibles causas de los
problemas que se pretenden solucionar.
1.4 ALCANCE
El alcance de este proyecto consiste en la estructuración de un perfil de cargo por
competencias que identifique cada una de las actividades, responsabilidades, deberes y
obligaciones de todas las secciones de proceso de fabricación de mangueras
agropecuarias e industriales para lograr contar con un operario integral que se
desempeñe acorde a los lineamientos de la organización.
1.5 METODOLOGÍA
1.5.1 Tipo de estudio. El tipo de estudio de este trabajo es descriptivo, cualitativo
porque muestra la magnitud del problema que se presenta dentro de la organización y
se describen y analizan las diferentes variables que afectan el desempeño de los
operarios en la producción de mangueras. De acuerdo al ámbito, el trabajo es de
campo ya que se desarrolla en el lugar donde se encuentra el problema.
1.5.2 Fuentes de información. En este trabajo se utilizan tanto las fuentes de
información primarias como secundarias; las primarias son los datos recogidos
directamente, los registros que lleva la organización diariamente del proceso de
producción de mangueras además de la información histórica, de las entrevistas que se
realicen a los trabajadores, el desarrollo de las estrategia organizacional, evaluación
descriptiva de las diferentes estaciones de trabajo y desarrollo del formato de
descripción de cargos del modelo funcional de las competencias laborales.
Las fuentes secundarias de información serán aquellas como libros, revistas,
documentos en Internet y trabajos de grado sobre la producción de mangueras
agropecuarios e industriales y la estructuración del área de gestión humana.
12
A través de todas estas fuentes de información y su posterior análisis procederemos a
realizar una síntesis detallada de perfil de cargos que se presente lograr.
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANTECEDENTES1
Las mejoras realizadas en el proceso de fabricación de mangueras se han enfocado a
aumentar la productividad de la operación mediante una estructura definida de los
puestos de trabajo, apartar de esto se cuenta hoy con un manual de procedimientos,
manual de normas administrativas y un reglamento laboral perfectamente definidos.
El gerente de producción han realizado algunos cambios en el proceso con el fin de
aumentar la productividad rotando el personal en cada una de la secciones de la
producción para así identificar las falencias en las habilidades o competencias que cada
trabajador debe tener, puesto de se pretende obtener operarios capaces de
desenvolverse en cualquier sección o área que se le solicite.
Anteriormente se capacitaba el operario para realizar la función en la cual se pretendía
desenvolver, pero dado los niveles de rotación y los problemas de personal que podían
ocurrir en secciones criticas, se presentaron paros en la producción que llevaron a la
necesidad de contar con empleados integrales los cuales se puedan desempeñar en
cualquiera de las sección como contingencia, aun así se han presentados situaciones
en las cuales la gran mayoría de empleados no se sienten en capacidad de ocupar
cualquier puesto de trabajo de la línea.
Se implementaron sistemas de incentivos económicos a los operarios para aumentar la
productividad y el compromiso de los mismos, pero no ha funcionado este sistema
dado que no cuentan con la suficiente confianza para desempeñar otra operación.
1 Entrevista al gerente de producción: Andrés Espitia.
13
2.2 MARCO EMPRESARIAL
2.2.1 Reseña Histórica. Mangueras Espitia Ltda., fue fundada el 12 de diciembre de
1985 en la ciudad de Santiago de Cali (Valle) por el señor José Espitia, como una
sociedad de responsabilidad limitada para vender mangueras de uso agropecuario.
Debido a la creciente demanda del mercado para el abastecimiento de mangueras de
uso agropecuario se creó una nueva sede en la ciudad de Cartago (Valle) el 22 de Abril
de 1995, para satisfacer dicha
2.3 MARCO TEÓRICO
En esta sección se describen la información de referencia que se tiene en cuenta para
la estructuración de un perfil de cargo por competencias que defina y enmarque las
responsabilidades, habilidades y obligaciones.
2.3.1 Flujograma del Proceso2.
Figura 1 – Flujograma del Proceso de Producción
2 Entrevista al gerente de producción: Andrés Espitia.
14
2.3.2 Análisis Ocupacional. A continuación se citan algunas definiciones de análisis
ocupacional de Cinterfor/OIT, el INEM de España, la Secretaría de Trabajo y Previsión
Social de México y el American College Testing (ACT):
Cinterfor/OIT3: Proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el
estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y
ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación
y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del
trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de
todas las demás.
Instituto Nacional de Empleo INEM –España-4: El proceso de análisis ocupacional se
centra en la revisión de diferentes fuentes (clasificación de ocupaciones, información
económica sectorial, estudios de necesidades de formación) y se desarrolla en dos
grandes fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de la
familia profesional y la segunda es la determinación de perfiles profesionales de las
ocupaciones. Utiliza el método de análisis funcional y lo considera un instrumento
superador del análisis de tareas. Considera a la ocupación una agrupación de
actividades profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con
características comunes, cuyas tareas se realizan con normas, técnicas y medios
semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificación.
El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripción de competencias y
capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación, así como sus
condiciones de desarrollo profesional. Está compuesto por la declaración de la
competencia general, la descripción de las unidades de competencia; la identificación
de las realizaciones profesionales, la descripción y agrupamiento de las tareas y la
especificación de los criterios de ejecución.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social de México5 define el análisis
ocupacional con una “metodología enfocada a la obtención, ordenación y valoración de
datos relativos a los puestos de trabajo, los factores técnicos y ambientales
3 AGUDELO, Santiago. Certificación Ocupacional. Manual didáctico. CINTERFOR. Montevideo. 1993. 4 INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional. Madrid. 1995. 5 Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Catalogo Nacional de Ocupaciones. México. 1986.
15
característicos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y
exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeño. Por ello, se recaba
la información en los centros de trabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos
relacionados entre sí y se integran, una vez clasificados, en un catálogo”.
Para el American College Testing (ACT)6 es la “recolección sistemática y analítica de
la información sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeño de las
tareas relacionadas con su empleo”.
Esta organización desarrolló una metodología de análisis ocupacional en 1993 para
identificar las competencias y destrezas comunes a través de todas las ocupaciones
dentro de un entorno de trabajo5. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se
pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en términos de la
importancia que tienen para su ocupación y la frecuencia con que los practican. Ya
clasificados y ponderados; los comportamientos dan una idea del tipo de competencia
que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su
empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formación pueden enfocar
el desarrollo de las competencias transferibles logrando mayores efectos en la
empleabilidad de los trabajadores.
2.3.3 Análisis Funcional7. Es una técnica que se utiliza para identificar las
competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar
relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción
o los servicios.
El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de
trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva. Inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o de
servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a
cabo para permitir que la función precedente se logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su
valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen
ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios.
6 ACT. Fundamentos básicos para el desarrollo de las competencias de trabajo. Iowa City. 1998. 7 CINTERFOR. Las 40 preguntas mas frecuentes sobre la Competencia Laboral; Manual didáctico. Montevideo. 2003.
16
2.3.4 Qué proceso se sigue para realizar el análisis funcional. El CONOCER, de
México8, plantea que la base del análisis funcional es la identificación, mediante el
desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que
se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, según el nivel
en el cual se esté desarrollando dicho análisis.
El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del
propósito clave de la organización y concluye cuando se encuentre en funciones
productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un
trabajador.
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del
contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea
plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de
trabajo; más bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito
ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas
funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto
específico.
Figura 2 - Esquema General de un Mapa Funcional
8 CONOCER. Análisis ocupacional y funcional del trabajo. Documento de trabajo para IBERFOP. México. Febrero de
1998.
17
El mapa funcional no es una representación de procesos. No intenta describir
gráficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el
propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones de operaciones o
tareas.
Es el caso de la función de “trabajar en condiciones de seguridad” la cual no debe
describirse en términos de “colocarse el casco” o cualquier otro elemento de protección.
Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcional, no perder de vista la
relación entre las funciones y el propósito clave. Por ello es recomendable revisar cada
tanto que se conserve este principio de coherencia en el análisis. Esta revisión debe dar
cuenta de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del
árbol. La lógica de elaboración del mapa funcional no acepta que se presenten tales
repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse.
2.3.5 Mapa Funcional9. El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación
gráfica de los resultados del análisis funcional. Su forma en “árbol” (dispuesto
horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez
definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones
constitutivas.
De hecho las ramas del árbol son “causas” ligadas gráficamente hacia la izquierda (o
hacia abajo según se halla dibujado) con sus respectivas “consecuencias” . Si se lee de
abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estaría respondiendo el “¿Cómo?” una
función principal se lleva a cabo mediante la realización de las funciones básicas que la
integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría respondiendo el
“¿Para qué?” de cada función el cual se encuentra en la función del nivel
inmediatamente siguiente. Puede verse a continuación una representación gráfica y un
ejemplo de un mapa funcional.
2.3.6 Mapa Funcional9. El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación
gráfica de los resultados del análisis funcional. Su forma en “árbol” (dispuesto
horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez
definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones
constitutivas.
9 CINTERFOR. Las 40 preguntas mas frecuentes sobre la Competencia Laboral; Manual didáctico. Montevideo. 2003.
18
2.3.7 ¿Cómo ayuda el análisis funcional en la formación por competencias?10.
El análisis funcional se convierte en la base para la elaboración, no sólo de las normas
de competencia sino también de los programas de formación.
El método del análisis funcional es el cimiento para la elaboración de normas de
competencia laboral. Como tal, está en la raíz de la descripción de las áreas
ocupacionales objeto de normalización. La integración de una norma de competencia
en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los elementos, las
evidencias de desempeño, los criterios de desempeño, el campo de aplicación, las
evidencias de conocimiento y las guías para la evaluación; es, a su tiempo, la base para
la elaboración de los currículos de formación basados en competencia.
Un aspecto crucial en la formación basada en competencias es la correspondencia
necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes ocupaciones y los
contenidos de los programas formativos. Por esta razón el proceso de verter las
competencias identificadas en los currículos de formación es crucial para mantener la
pertinencia de los programas formativos.
Algunas experiencias en la elaboración de currículos por competencias han logrado
describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena elaboración curricular
a partir de las competencias identificadas. En particular, se puede hacer referencia a la
metodología utilizada por el CONALEP de México denominada: “Método para la
elaboración de cursos de capacitación basados en competencia laboral”10
En general, la relación entre análisis funcional y formación por competencias esta
fundamentada en el sustento que dicha metodología presta para la elaboración de los
programas formativos.
2.3.8 ¿Qué es la función principal o propósito clave?11. La función principal, o
propósito clave, es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa funcional. Es el
vértice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lógica
“¿qué hay que hacer para que esto se logre?”.
El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector,
según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe
10 Una descripción bastante amplia se encuentra en: CONOCER. Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo. Publicado
por IBERFOP. Madrid. 1998. 11 CINTERFOR. Las 40 preguntas más frecuentes sobre la Competencia Laboral; Manual didáctico. Montevideo. 2003.
19
ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de
misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial.
Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto
(el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención
de atender el mercado o los clientes.
El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar
el resultado de la actividad productiva bajo análisis.
2.3.9 Manual de funciones12. Un manual de funciones es un documento que se
prepara en una empresa con el fin de delimitar las responsabilidades y las funciones de
los empleados de una compañía. El objetivo primordial del manual es describir con
claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada
uno de los cargos de la organización. De esta manera, se evitan funciones y
responsabilidades compartidas que no solo redunda en pérdidas de tiempo sino
también en la dilución de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o
peor aun de una misma sección.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no
tiene una aplicación práctica en una empresa si no se combina con una serie de
elementos fundamentales que hacen de su implementación un proceso exitoso.
Cabe resaltar que para efectos de los objetivos propuestos en el planteamiento
anteriormente expresado, se determinará el manual de funciones específico para el
cargo en mención. Como complemento, se definirán los elementos fundamentales que
hacen de su implementación un proceso exitoso.
Los elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su
implementación son los siguientes:
Manual de funciones y responsabilidades.
Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
Manual de normas administrativas. 12 AMAYA C, Jailer. Manual de normas y procedimientos. 2005.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesdenormasyprocedimientos/default3.asp2
20
Delineamientos o directrices de contratación de Personal.
Reglamento laboral.
Aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para implementar exitosamente
todos documentos en la realidad de la empresa, se requiere de un compromiso y un
apoyo racional en todos los niveles de la organización. Es de recordar que no solo se
requiere introducir en el proceso a todos los empleados de bajo nivel sino también a los
empleados de más alto rango, llámese gerentes, jefes de departamento, dueños, o
accionistas administradores. Todos deben ser consientes de la importancia de estos
documentos y también lo deben aplicar sin restricción alguna como miembros activos
de la compañía. De no ser así, no vale la pena poner esfuerzos en un tema que de
antemano no va a tener éxito.
2.3.10 Manual de procedimientos13: El manual de procedimientos y formatos se
orientan a especificar ciertos detalles de las actividades que normalmente se ejecutan
en una empresa con el fin de unificar criterios al interior de la empresa, a recuperar la
información de la forma más adecuada asegurando su calidad y por último agilizar la
circulación de la información para que esta llegue oportunamente a las secciones que la
requieren.
Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios aspectos:
El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato (clientes
objetivo). Esto con el fin de tener un diseño y una información a llenar adecuada
al personal que lo elaborará. Se debe evitar información innecesaria, o que el
funcionario objeto del formato comúnmente no conoce, o que sea dispendioso
de diligenciar en una actividad que generalmente requiere de agilidad. Entre más
rápido se pueda llenar un formato (con ítems de selección, poco texto, etc.) más
rápido se obtiene la información requerida y el personal le disminuye su grado de
apatía a su diligenciamiento.
Evitar formatos que soliciten la misma información de diferentes formas o en
otros formatos.
13 AMAYA C, Jailer. Manual de normas y procedimientos. 2005.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesdenormasyprocedimientos/default3.asp4
21
En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gestión de un cargo.
Se debe tener presente, que aunque es muy importante la información solicitada
en un formato, el común de la gente es apática a su diligenciamiento. Por lo
anterior se debe tratar de diseñar formatos sencillos y ágiles de diligenciar para
que el personal no los evite.
Debe existir un apoyo general y a todo nivel (directriz o política de la
empresarial) que recalque la importancia del diligenciamiento de los diferentes
formatos.
Se debe escuchar a los funcionarios objetivos del formato (clientes del formato)
para ir adecuándolos a los cambios de la organización. Es muy común que al
implementar un software en una empresa se obvien algunos formatos o se
deban suprimir para dar paso a un nuevo sistema de captura de información, o
incluso de nivel de capacitación del personal a cargo de ingresar la información
al sistema, lo cual implica un reajuste del plan de desarrollo del personal de la
empresa.
Para cada formato se debe presentar la estructura del formato a diligenciar y una breve
descripción (preferiblemente de una hoja como máximo) de la forma como se debe
llenar. En esta descripción se debe especificar el recorrido del documento entre la
empresa, donde se debe archivar y donde deben quedar tanto los originales como las
copias si las tiene.
Cuando se traten de procedimientos generales dentro de la empresa se deben describir
las actividades relacionadas, el objetivo del proceso y lo que debe arrojar como
resultado, como es el caso de una acta, el reporte para dar de baja un activo, la
descripciones de las acciones a seguir, etc.
2.3.11 Beneficios de la implementación14. La implantación exitosa de un sistema de
certificación de competencias laborales puede traducirse en los siguientes beneficios:
14 AMAYA C, Jailer. Manual de normas y procedimientos. 2005.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesdenormasyprocedimientos/default3.asp4
22
Los empleadores dispondrán de estándares definidos y aceptados para hacer más
eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos de
evaluación del desempeño con las normas y estándares definidos y, en general, para
orientar su inversión en desarrollos de recursos humanos.
Los trabajadores actuales y futuros, contarán con un mecanismo para certificar los
conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral
y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos
sectores productivos y dispondrán de información sobre los conocimientos, habilidades
y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar
posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional.
2.3.12 Manual de normas administrativas15: El manual de normas administrativas
corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y
procedimientos relacionados básicamente con las novedades de personal tanto en lo
relacionado con nómina, bonificaciones, incentivos de índole interno y extralegal,
vacaciones, permisos, etc.; como también las normas relacionadas con las acciones de
carácter disciplinario.
Este documento, aunque es aparte de los anteriores, también especifica un conjunto de
procedimientos internos y recalca sobre los niveles de autorización requeridos para
cada caso. No se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento
laboral de la empresa, documento este que se refiere específicamente a las normas
que delimitan el comportamiento y la convivencia de los empleados de la compañía.
2.3.13 Reglamento Laboral15: Este documento también se conoce como “el
reglamento interno de trabajo” y el cual reúne un grupo de normas que de una u otra
manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa. Esta normatividad
incluye las prohibiciones en el comportamiento dentro de la empresa, comportamiento
fuera de la empresa que afecten la imagen o los intereses de la empresa, el nivel de
gravedad de las faltas y las posibles repercusiones de las acciones índole disciplinaria
que tomaría la empresa en cada caso.
15 AMAYA C, Jailer. Manual de normas y procedimientos. 2005.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesdenormasyprocedimientos/default3.asp4
23
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que diseñan el reglamento de trabajo
no tienen en cuenta y se centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y
cuáles serían sus repercusiones disciplinarias, sin embargo cada vez está tomando mas
fuerza en las empresas que en este mismo documento se describan también los
derechos del empleados cuando es sometido a un proceso disciplinario, bien sea
durante el proceso como también la forma de resarcir al empleado cuando la empresa
se equivoca al imponerle una sanción disciplinaria. Esa imparcialidad, genera un aire de
objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la empresa un mejor
ambiente laboral entre los empleados y una buena imagen al interior de la compañía,
que en últimas se puede reflejar en el sentido de pertenencia de los empleados.
Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compañía donde circule
mucho personal, esto con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de
todos los empleados. No obstante, cada vez son menos las empresas que publican de
esta forma el reglamento de trabajo. Esto debido a que, según los sicólogos
empresariales, genera un aire de temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se
mantiene publicado en las páginas de la red interna de la empresa, si la tiene, o
también se le entrega una copia al empleado anexa al contrato laboral. Lo importante
es que el empleado de una u otra manera conozca el documento a cabalidad y lo tenga
como texto de consulta en cualquier momento.
2.4 MARCO CONCEPTUAL
Trituración16.Es un proceso de reducción de materiales comprendido entre los
tamaños de entrada de 1 metro a 1 centímetro (0,01m), diferenciándose en trituración
primaria (de 1 m a 10 cm) y trituración secundaria (de 10 cm a 1 cm).
Las fuerzas utilizadas en la reducción de tamaño son: la compresión, el cizallamiento, la
percusión o impacto y la atracción o abrasión.
Todos los aparatos de trituración deben de disponer de mecanismos o técnicas para
hacer frente a los problemas que son:
Un sistema o técnica anti-desgaste.
16 MC-CABE W. y SMITH, J. "Operaciones Básicas de Ingeniería Química. Volumen II". Editorial Reverté, S.A..
Argentina, 1977.
24
Un sistema de regulación de la granulometría del producto.
Un mecanismo anti-intriturables que garantice la integridad de la máquina.
Peletizacion16. La peletización es un proceso que consiste en la aglomeración del
mineral finamente molido o un concentrado por la adición de aglomerantes como el
caso de la bentonita y determinada cantidad de agua para darle forma de partículas
esféricas (Pellas verdes) las cuales son endurecidas por cocción en hornos rotatorios.
Extrusión17.En el proceso de peletización, al igual que en la extrusión se extruda una
mezcla de ingredientes a través de ellos orificios del dado. A diferencia de la
peletización el proceso de extrusión incluye un proceso de cocción a alta temperatura y
presión, en corto tiempo (5-10 segundos) producido por la disipación de la energía
mecánica la cual es transferida a la mezcla por medio de los elementos (sinfín o
gusanos, las paredes del barril) del extrusor. Durante el proceso la mezcla que se
alimenta a él extrusor es en forma de harina; a medida que se somete a alta presión y
temperatura, y a las fuerzas de corte de los elementos actúan, esta cambia hasta
formar una masa visco- elástica con características similares a un plástico derretido
(fluido no Newtoniano en este caso). Por eso también se le conoce como un proceso de
cocción termoplástico.
Cargo18. Un cargo es un lugar en el proceso organizativo. Participa de una o varias de
las funciones que constituyen subconjuntos coordinados en ese proceso.
Supone en su ocupante ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y
ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y
con los modos externos de relacionarse.
Perfil de Cargo19. Es el conjunto de aspectos intrínsecos --contenido-- y de aspectos
extrínsecos --requisitos-- que se exigen al ocupante del cargo.
17 MC-CABE W. y SMITH, J. "Operaciones Básicas de Ingeniería Química. Volumen II".Editorial Reverté, S.A..
Argentina, 1977. 18
LOPEZ, Carlos; Qué es un perfil ocupacional y cómo se construye?; Web GestioPolis.com © 2008;
Http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/16/perfilocupacional.htm 19 Alcaldía Mayor de Bogotá. Secretaría de Educación (1999). Evaluación de competencias básicas en lenguaje y
matemáticas. Bogotá. Secretaría de Educación de Bogotá.
25
Consta de la DESCRIPCIÓN que se preocupa del contenido (que hace, cuándo lo hace,
cómo lo hace y por qué lo hace), y de la ESPECIFICACIÓN que estudia y determina los
requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige,
para desempeñarlo de manera adecuada.
Competencia19. La competencia es “un saber hacer frente a una tarea específica, la
cual se hace evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia
supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción que se
establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano”.
Gestión20. Efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o
propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración del R.R.H.H, sin embargo veamos las interacciones que se suceden
entre ellos.
Capital Humano20. Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades
realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere
al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un
individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital
en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo
confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital
del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la
inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario ( herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión"
en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de
lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
Gestión Por Competencia20. Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
20 BARRANCO, F. J. (1993): Planificación estratégica de recursos humanos. Del marketing interno a la planificación.
Madrid: Ed. Pirámide.
26
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o
podrían hacer.
Manual de Funciones21. Puede conceptuarse al Manual como un cuerpo sistemático
que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros de la
Organización y la forma en que las mismas deberán ser realizadas ya sea, conjunta o
separadamente. Específicamente, el Manual de Organización, es la versión detallada
de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los
distintos puestos de trabajo que componen la estructura de la Organización.
Competencias Laborales21Las competencias laborales son un punto de encuentro
entre los sectores educativo y productivo, por cuanto muestran qué se debe formar en
los trabajadores y los desempeños que éstos deben alcanzar en el espacio laboral. “El
surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en parte obedece a la
necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo”.
Evaluación del Desempeño22Se puede hablar de evaluación del desempeño como un
proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de
los puestos que desarrollan.
Evaluación de la Competencia Laboral23La evaluación basada en criterios de
competencia laboral, como herramienta de la certificación, es el procedimiento mediante
el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo
2.5 MARCO LEGAL Y NORMATIVO
21 Mertens, L. (2000). La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional.
www.cinterfor.org.uy 21 Mertens, L. (2000). La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional.
www.cinterfor.org.uy 22
HAYA, Carlos; Evaluación de Desempeño; Web Archivo PDF
http://www.carloshaya.net/recursoshumanos/files/manuales/epd.pdf 23 CINTERFOR, Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional;
Competencia laboral; Web Copyright © 1996-2010 Organización Internacional del Trabajo (OIT) http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/conocer/folle1/index.htm
27
NORMA TECNICA COLOMBIANA 3261 INGENIERÍA DE LA ENERGÍA Y TRANSFERENCIA
DE CALOR (Caucho. Mangueras y ensambles de caucho para uso en quemadores de
combustible. Especificaciones).
UNE-EN ISO 8031:1998 Mangueras a base de elastómeros y plásticos y sus conjuntos con
accesorios de unión. Determinación de la resistencia eléctrica. (ISO 8031:1993).
UNE-EN ISO 8032:1999 Mangueras a base de elastómeros y plásticos y sus conjuntos con
accesorios de unión. Ensayo de flexión combinada con impulso hidráulico (ensayosemi-omega).
(ISO 8032:1997).
UNE-EN ISO 6803:1998 Mangueras a base de elastómeros y plásticos y sus conjuntos con
accesorios de unión. Ensayo de pulsos de presión hidráulica sin flexión. (ISO 6803:1994).
UNE-EN ISO 1402:1997 Mangueras a base de elastómeros y plásticos y sus conjuntos con
accesorios de unión. Ensayos hidrostáticos. (ISO 1402:1994).
UNE-EN ISO 4671:2001 Mangueras a base de elastómeros y plásticos y sus conjuntos con
accesorios de unión. Métodos de medición de las dimensiones. (ISO 4671:1999).
UNE-EN ISO 7751:1997 Mangueras a base de elastómeros y plásticos y sus conjuntos con
accesorios de unión. Relaciones de las presiones de prueba y de reventamiento con la presión
de servicio. (ISO 7751:1991).
UNE-EN ISO 8330:2001 Mangueras a base de elastómeros y plásticos y sus conjuntos con
accesorios de unión. Vocabulario. (ISO 8330:1998).
UNE-EN ISO 7662:1997 Mangueras a base de elastómeros y plásticos. Determinación de la
abrasión del forro interior. (ISO 7662:1988).
UNE-EN ISO 4672:2001 Mangueras a base de elastómeros y plásticos. Ensayos de flexibilidad
a temperatura inferior a la ambiente. (ISO 4672:1997).
UNE-EN ISO 8030:1998 Mangueras a base de elastómeros y plásticos. Métodos de ensayo de
inflamabilidad. (ISO 8030:1995).
28
UNE-EN ISO 6806:1996 Mangueras de elastómeros y sus conjuntos con accesorios de unión
para uso en quemadores de combustible. Especificación. (ISO 6806:1992).
3. DESARROLLO METODOLÓGICO
3.1 ENTREVISTA PARA EL DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
Con el fin de generar un diagnostico correctamente fundamentado y no solo plantear un
problema a partir de la observación y opiniones del personal administrativo de la
Empresa Mangueras Espitia, el grupo de investigación, tomo la decisión de elaborar un
cuestionario24 (Anexo 1), el cual consta de ocho preguntas de tipo abierto y selección
múltiple con el que se entrevistaría a cada uno de los operarios de producción de la
planta, para determinar con seguridad si en realidad el diagnostico observado es
congruente con el análisis de las repuestas dadas.
3.1.1 Análisis y Conclusión de Resultados de la Encuesta.
1. De qué manera se vinculo usted a la empresa?
a. Convocatoria
b. Recomendado
c. Sugerido
d. Otros
Pregunta 1 Respuestas % De Respuestas
A 0 0,00%
B 11 36,67%
C 16 53,33%
D 3 10,00%
TOTAL 30 100,00%
24 Diseño Grupo investigativo, bajo la dirección de la Profesora Carmen Eugenia Navia, Directora del Trabajo de
Grado
29
2. Fue usted entrevistado por alguien de la empresa para su ingreso?
a. Si
b. No
Si su respuesta es afirmativa conteste la siguiente pregunta de lo contrario pase a la
pregunta 3.
*Cargo de la persona que lo entrevisto: _________________
Pregunta 2 Respuestas % de Respuestas Pregunta 2.1 Respuestas % de Respuestas
a 26 86,67% Gerente 6 23,08%
b 4 13,33% Sub-Gerente 9 34,62%
TOTAL 30 100,00% Auxiliar Administrativa 11 42,31%
TOTAL 26 100,00%
30
3. Conoce usted las funciones del cargo que actualmente desempeña.
a. Si
b. No
Si la respuesta es afirmativa señale el medio por el cual recibió las funciones.
a. Documento escrito
b. Instrucción Verbal
c. Por Observación
31
Pregunta 3 Respuestas % de Respuestas Pregunta 3.1 Respuestas % de Respuestas
a 17 56,67% a 3 16,67%
b 13 43,33% b 9 50,00%
TOTAL 30 100,00% c 6 33,33%
TOTAL 18 100,00%
4. Conoce usted las condiciones que necesita una persona para ocupar el
cargo que actualmente desempeña.
a. Si
b. No
32
Si la respuesta es afirmativa señale el medio por el cual recibió las funciones.
a. Documento escrito
b. Instrucción Verbal
c. Por Observación
Pregunta 4 Respuestas % de Respuestas Pregunta 4.1 Respuestas % de Respuestas
a 13 43,33% a 3 23,08%
b 17 56,67% b 4 30,77%
TOTAL 30 100,00% c 6 46,15%
TOTAL 13 100,00%
33
5. Conoce los otros procesos del área de producción?
a. Si
b. No
Si la respuesta es afirmativa señale el medio por el cual conoce las funciones de las
otras áreas.
a. Documento escrito
b. Instrucción Verbal
c. Por Observación
Pregunta 5 Respuestas % de Respuestas Pregunta 5.1 Respuestas % de Respuestas
a 9 30,00% a 0 0,00%
b 21 70,00% b 3 33,33%
30 100,00% c 6 66,67%
9 100,00%
34
6. Está interesado en adquirir el conocimiento y la habilidad para operar y
desempeñarse en otros procesos del área de producción?
a. Si
b. No
Si la respuesta es afirmativa responda las siguientes preguntas de lo contrario este
sería el fin el cuestionario.
Pregunta 6 Respuestas % de Respuestas
a 25 83,33%
b 5 16,67%
30 100,00%
35
7. Señale el medio por el cual le gustaría adquirir dicho conocimiento.
a. Capacitación
b. Manual
c. Otro. _________________
Pregunta 7 Respuestas % de Respuestas
a 19 63,33%
b 8 26,67%
c 3 10,00%
TOTAL 30 100,00%
36
8. Estaría dispuesto a invertir tiempo para recibir o adquirir dicho
conocimiento?.
a. Si
b. No
Pregunta 8 Respuestas % de Respuestas
a 26 86,67%
b 4 13,33%
TOTAL 30 100,00%
Conclusión de Resultados.
El 53.33% de los colaboradores de Mangueras Espitia se seleccionaron por medio de
recomendaciones de personas cercanas al gerente. Por tal razón la empresa no realiza
convocatoria para reclutar a sus colaboradores.
Mangueras Espitia si realiza entrevista a sus nuevos colaboradores no para hacerle un
análisis de su comportamiento sino para conocer a la persona, dicha entrevista no es
realizada por una psicóloga sino por el gerente, subgerente y auxiliar administrativo de
la empresa.
Uno de los mayores problema que tiene esta empresa es que 43.33% de sus
colaboradores no conocen bien las funciones que tiene que realizar en su cargo; el 50%
de los trabajadores que conocen bien todas sus funciones obtuvieron este conocimiento
por medio de instrucción verbal. Por tal razón 56.67% de los empleados no saben que
37
condiciones tiene que tener las personas para llegar a ocupar dicho cargo.
El 70% de los colaboradores de Mangueras Espitia no conoce los otros procesos de
producción de la manguera. El 30% restante si conoce los otros procesos de la
producción, estas personas obtuvieron dicho conocimiento por medio de instrucción
verbal o por medio de la observación.
El 83.33% de los colaboradores de la empresa están interesado en adquirir el
conocimiento y la habilidad para operar y desempeñarse en otros procesos del área de
producción ya que así podrían realizar funciones en cualquiera de los procesos.
El 56% de las personas que quieren adquirir el conocimiento y la habilidad para operar
y desempeñarse en otros procesos del área de producción le gustaría obtener dicho
conocimiento por medio de capacitaciones.
El 84% de los colaborados de la empresa están dispuesto a invertir tiempo en adquirir
el conocimiento para poder desempeñarse en cualquier proceso de la producción.
3.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Según la metodología de Descripción del Cargo bajo el modelo funcional de las
competencias laborales, es de vital importancia contar con una Estrategia
Organizacional correctamente definida, para que brinde los lineamientos hacia el
propósito básico de la empresa y por ende el levantamiento de un perfil que realmente
apunte hacia las expectativas de la misma; Para el caso de Mangueras Espitia,
descubrimos que no se contaba con ninguno de los referentes antes mencionados, lo
que genero la necesidad de desarrollar un Cuestionario Investigativo (Anexo 2) para la
formulación de la Misión, Visión y Propósito Básico25 de Mangueras Espitia.
3.2.1 Desarrollo del Cuestionario Investigativo para la formulación de la
Misión, Visión y Propósito Básico de MANGUERAS ESPITIA
A. Para que existe la empresa?
25 Diseño Profesora Carmen Eugenia Navia, directora del trabajo de grado, para ser adaptado por el grupo
investigativo
38
Teniendo en cuenta la conclusión del autor Ivan Thompson en su artículo “Definición de
Empresa” en la cual precisa la empresa desde distintos puntos de vista y de un análisis
estructural que revela sus elementos más importantes plantea: “La empresa es una
entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la
producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer
necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad
o beneficio” de este modo Mangueras Espitian existe entonces para satisfacer una
necesidad y un deseo especifico el cual según la teoría del psicólogo estadounidense
Abraham Harold Maslow “Una teoría sobre la motivación humana” corresponde a una
necesidad de ultimo nivel el cual plantea que la Autorrealización o auto actualización
“Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de
su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de
una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados
y completados, al menos, hasta cierto punto.” De estemos Mangueras Espitian suple la
necesidad transportar agua eficientemente de una distancia a otra, así como también el
riego de los campos.
B. Cuál es el propósito básico?
Teniendo en cuenta la siguiente definición de “propósito Básico son los objetivos de
orden superior y la filosofía de la empresa. Es decir son las aspiraciones fundamentales
de orden socio económico que desean satisfacer en forma permanente o
semipermanente a través de su actuación”, basada en el articulo “Fundamentos de
administración” escrito por Alicia Alma Alejos Gallardo. Se afirma que el propósito
básico de Mangueras Espitia pretende la continuidad y estabilidad económica de sus
inversionistas, sus colaboradores y familias; así como también del sector que la rodea,
ayudar al medio ambiente por medio de la certificación.
C. Quienes son nuestros clientes?
Teniendo en cuenta que el “cliente es la persona, empresa u organización que adquiere
o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí
mismo, para otra persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo
principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios”.
Partiendo de lo que plantea Kotler Philip en el libro “Los 80 Conceptos Esenciales del
Marketing de la A a la Z”. Se afirma que los clientes de Mangueras Espitia son todos los
usuarios de mangueras de tipo industrial y agroindustrial.
39
D. Cuáles son los productos y servicios presentes y futuros?
Teniendo en cuenta que los “servicio son actividades identificables, intangibles y
perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un
hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la participación del
cliente y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero
que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal
de una transacción ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los clientes” y
“los productos es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos
tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación
del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales)
como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede
ser un bien (una guitarra), un servicio (un examen médico), una idea (los pasos para
dejar de fumar), una persona (un político) o un lugar (playas paradisiacas para
vacacionar), y existe para 1) propósitos de intercambio, 2) la satisfacción de
necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una organización
(lucrativa o no lucrativa)”. Partiendo de lo planteado por Patricia Bonta y Mario farder en
el libro “199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad” y el resumen basado en los libros
“Fundamentos de Marketing” de Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, Mc
Graw Hill, “Mercadotecnia” de Sandhusen L. Richard, “Marketing” de Lamb Charles,
Hair Joseph y McDaniel Carl y el libro “El marketing de Servicios Profesionales” de
Kotler Philip, Bloom Paul y Hayes Thomas. Se afirma que Mangueras Espitia se dedica
a la fabricación de mangueras a partir del plástico reciclado, se pretende ofrecer bolsas
desechables y el servicio de asesoramiento y post venta a los a los usuarios de las
mangueras, para la instalación, uso, mantenimiento y garantía.
E. Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
Teniendo en cuenta la definición de “mercadeo es el conjunto de 1) compradores reales
y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo
y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la demanda, y 2) vendedores que
ofrecen un determinado producto para satisfacer las necesidades y/o deseos de los
compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la oferta.
Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado”,
basada en el resumen de los libros “Fundamentos de Marketing” de Stanton, Etzel y
Walker, “199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad” de Patricio Bonta y Mario Farber,
“Las Técnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones” de Allan L. Reid, “Marketing” de
40
Philip Kotler, Gary Armstrong, Dionisio Cámara e Ignacio Cruz, “Principios de
Economía” de Gregory Mankiw, Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A. Y el
Diccionario de la Real Academia Española. Se afirma que Mangueras Espitia se
encuentra en el mercado de la agroindustria, tal como los clientes lo demuestran el
mayor uso del producto se encuentra en el riego de campos para cultivos. La empresa
pretende complementar este mercado, con las industrias y muy pimes del sector en el
transporte de agua para su uso; así mismo desea incursionar en los mercados de las
grandes, medianas y pequeñas plataformas distribuidoras por medio de las bolsas
plásticas a partir de material reciclado.
F. Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
Teniendo en cuenta que un canal de distribución es el circuito a través del cual las
empresas productoras ponen a disposición de los consumidores finales los productos
para que estos los adquieran y partiendo de lo que plantea Ivan Thompson en su
artículo “Tipos de Canales de Distribución”, respecto a la clasificación de los canales de
distribución: “La clasificación de los diferentes canales de distribución que se emplean
usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos que los
consumidores finales compran para su consumo personal) y los productos industriales
(aquellos que se compran para un procesamiento posterior o para usarse en un
negocio) necesitan canales de distribución muy diferentes; por tanto, éstos se dividen
en primera instancia, en dos tipos de canales de distribución: 1) Canales para productos
de consumo y 2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio.” Se
afirma que el canal de distribución de Mangueras Espitian corresponde a un canal para
productos industriales o de negocio a negocio, específicamente a un canal de
distribución directo (del productor al usuario industrial final).
G. Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
Teniendo en cuenta la siguiente definición de “rentabilidad es una noción que se aplica
a toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y
financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunque el
término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones
doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se
denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de
tiempo producen los capitales utilizados en el mismo”, basada en el articulo “La
rentabilidad es el objetivo de toda empresa” escrito por Juan Carlos Obrien. Se afirma
que el objetivo de rentabilidad de Manguetas Espitia no se basa básicamente en lo
41
económico sino que también en re invertidas sus ganancias en capacitaciones del
personal, en expansión de empresa en otras ciudades.
H. Cuáles son los Principios Organizacionales?
Teniendo en cuenta la siguiente definición de principio “es aquel juicio práctico que
deriva inmediatamente de la aceptación de un valor. Del valor más básico (el valor de
toda vida humana, de todo ser humano, es decir, su dignidad humana), se deriva el
principio primero y fundamental en el que se basan todos los demás: la actitud de
respeto que merece por el mero hecho de pertenecer a la especie humana, es decir,
por su dignidad humana”. Basado en el articulo “Valores y Principios – La dignidad
humana y sus implicaciones éticas” escrito por J. Vidal Bota. Se afirma que los
principios organizacionales de Mangueras Espitian son: el mejoramiento continuo,
responsabilidad social, eficiencia y eficacia.
I. Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?
Teniendo en cuenta la siguiente definición de “grupo de referencia a cualquier persona
o grupo que le sirva como punto de comparación o referencia a un individuo, en el
proceso de formación de sus valores generales o específicos y de sus actitudes o bien
como una guía especifica de comportamiento”, basada en el articulo “Grupos de
referencias” escrito por Adrian Muñoz. Se afirma que el compromiso que tiene
Mangueras Espitia con los grupos de referencia son Proveer a precios considerables a
comparación con el establecido las diferentes empresas del sector, para brindar una
solidaridad y apoyo, Maquilar productos de empresas vecinas, a módicas cuantías para
apoyar el progreso de la industria de mangueras y ofrecer maquinaria, repuestos y
capacitación, en productos fabricados por la compañía para mejorar los procesos
productivos de las empresas de referencia.
A partir de un análisis detallado a las respuestas del cuestionario Investigativo
planteado fue posible entonces determinar la Misión empresaria de la Compañía, cabe
resaltar que la realización de la misma fue un trabajo exclusivo del grupo de
investigación por lo cual no garantiza que sea la Misión definitiva, pues es necesaria
una revisión por parte de los directivos de Manguera Espitia.
42
3.2.2 Misión empresarial de MANGUERAS ESPITIA.
Produce, comercializa y distribuye productos de la más alta calidad derivados de la
transformación del plástico reciclado, a través de procesos enfocados en el
mejoramiento continuo, la eficiencia, eficacia y compromiso social con nuestros
colaboradores y sus familias.
3.2.2 Visión empresarial de MANGUERAS ESPITIA.
Para el 2016 ser líderes en el mercado de mangueras industriales a nivel nacional,
contando con una alta la calidad de nuestros productos, certificados por la norma ISO
9001 que dará garantía a todos nuestros clientes y distribuidores mayoristas; brindando
el mejor servicio al cliente; además de lograr una mayor efectividad en el uso de
material reciclable en nuestros productos como una mejor opción para el medio
ambiente.
3.3 EVALUACIÓN DESCRIPTIVA DE LAS DIFERENTES ESTACIONES DE
TRABAJO
La metodología exige así mismo, una descripción detallada de las funciones que se
realizan en la actualidad en los cargos o para este caso las diferentes estaciones de
trabajo dentro del área productiva de la empresa, de esta manera se utilizo un Cuadro
de Funciones y tiempos26 con el cual fue posible determinar las premisas planteadas.
26 Diseño Profesora Carmen Eugenia Navia, directora del trabajo de grado, para ser adaptado por el grupo
investigativo
43
CUADRO 1. Cuadro de funciones y tiempos del las diferentes estaciones del área operativa.
CARGO Funciones que realiza Como lo Realiza Tiempos
Operario de Selección y
Corte
Recibo de MP Inmediatamente arriba el vehículo con el plástico reciclado el operario se en carga de desocuparlo y organizarlo en las áreas dispuestas para dicha labor
Depende de la Producción
Selección de MP Se separa la MP de acuerdo al color y densidad del material requerido para la producción Diariamente
Eliminación de material inservible
El material descartado se lleva a el área dispuesta para la recolección por parte de las empresas de aseo
Diariamente
Corte de MP Seleccionada
La materia prima seleccionada se corta al tamaño requerido por el proceso de producción Diariamente
Traslado de MP seleccionada y cortada al área de Lavado
La MP lista es llevada al área dispuesta para alimentar la lavadora Diariamente
Limpieza y Orden del área
Diariamente se debe ordenar y asear el área para cumplir con unas buenas practicas de manufactura
Diariamente
Operario de Lavadora
Inspeccionar y recibir la MP del área de Selección y Corte
Inspeccionar que la MP a recibir este debidamente seleccionada y cortada de acuerdo a los estándares de la lavadora, la MP aceptada se ubica en el área dispuesta para su recepción
Diariamente
Se realiza el Alistamiento de la Maquina para su funcionamiento
Se retira el material sobrante o desecho de la lavadora, se realiza una limpieza rápida al área de trabajo y se enciende la misma para su funcionamiento
Diariamente
Alimentar la maquina para el proceso de lavado
Por la boquilla alimentadora, se carga la lavadora con la MP seleccionada, para su limpieza. Diariamente
Operar la maquina de acuerdo a las especificaciones de la MP
Se ajusta los tiempos de lavado, temperatura y velocidad de acuerdo al estado del material que ingresa, para obtener un producto completamente limpio
Diariamente
44
Vaciar la MP limpia de la lavadora
Por la boquilla de extracción, se retira toda la MP completamente limpia. Diariamente
Almacenamiento y transporte de MP limpia
La MP es empacada en sacos para su transporte al área dispuesta de triturado. Diariamente
Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
Se realizan los debidos mantenimientos preventivos a la maquina lavadora, así como también un aseo general a la misma y el área de trabajo circundante
Semanalmente
Tratamiento del agua del proceso
El agua utilizado en el proceso, se pasa por unas serie de filtros para su limpieza y re-uso en el proceso.
Cada dos días
Operario de Trituradora
Inspeccionar y recibir la MP del área de Lavado
Inspeccionar que la MP a recibir este lo suficientemente limpia de acuerdo a los estándares del proceso productivo, la MP aceptada se ubica en el área dispuesta para su recepción
Diariamente
Se realiza el Alistamiento de la Maquina para su funcionamiento
Se realiza una limpieza rápida al área de trabajo y se enciende la misma para su funcionamiento
Diariamente
Alimentar la maquina para el proceso de triturado
Por la boquilla superior, se carga la trituradora con la MP completamente limpia Diariamente
Operar la maquina de acuerdo a la cantidad de MP
Se ajusta los tiempos de triturado y velocidad de acuerdo a la cantidad de material que ingresa, para obtener un producto uniformemente triturado
Diariamente
Vaciar la MP triturada de la maquina
Al cerciorarse del apagado de la maquina, por la boquilla superior se retira el material triturado
Diariamente
Almacenamiento y transporte de MP triturada
La MP triturada se empaca en canecas para su transporte al área dispuesta de peletizado Diariamente
Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
Se realizan los debidos mantenimientos preventivos a la maquina trituradora, así como también un aseo general a la misma y el área de trabajo circundante
Quincenalmente
45
Operario de Peletizadora
Inspeccionar y recibir la MP del área de Triturado
Inspeccionar que la MP a recibir este uniformemente triturada de acuerdo a los estándares del proceso productivo, la MP aceptada se ubica en el área dispuesta para su recepción
Diariamente
Se realiza el Alistamiento de la Maquina para su funcionamiento
Se realiza una limpieza rápida al área de trabajo y se enciende la misma para su funcionamiento
Diariamente
Alimentar la máquina para el proceso de Peletizado
Por la boquilla alimentadora, se carga la peletizadora con la MP completamente limpia Diariamente
Operar la maquina Se ajustan los tamaños de peleta que se desea obtener de acuerdo a las necesidades de la maquina extrusora.
Diariamente
Vaciar la MP (Peletas) de la maquina
Por la boquilla de salida se retiran las peletas Diariamente
Almacenamiento y transporte de MP Peletizada
La MP peletizada se empaca en canecas para su transporte al área dispuesta de Extrusión Diariamente
Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
Se realizan los debidos mantenimientos preventivos a la maquina Peletizadora, así como también un aseo general a la misma y el área de trabajo circundante
Semanalmente
Operario de Extrusora
Inspeccionar y recibir la MP del área de Peletizado
Inspeccionar que la MP a recibir este completamente peletizada de acuerdo a los estándares y requerimiento de la producción especifica, la MP aceptada se ubica en el área dispuesta para su recepción
Diariamente
Se realiza el Alistamiento de la Maquina para su funcionamiento
De acuerdo a los requerimientos, instalar las boquillas necesarias para la producción de la manguera a su tamaño, así mismo determinar la temperatura de fusión y cerciorarse que la temperatura del agua de enfriamiento este en su punto necesario
Diariamente
46
Pesaje De acuerdo a los requerimientos de longitud y diámetro de la manguera se pesa de acuerdo a la formula dada la cantidad de MP (Peletas) necesarias para la fabricación
Diariamente
Alimentar la máquina para el proceso de Extrusión
En la caldera de fusión insertar las peletas debidamente pesadas para ser transformadas. Diariamente
Operar la maquina A partir del debido alistamiento se procede al encendido, debidos ajustes en caso de ser necesario y la vigilancia continúa de la calidad del producto terminado.
Diariamente
Coordinación con el Operario de Marcado y Empaque para el trabajo continuo
Se le informa al Operario de Marcado y empaque que la manguera se dispone a salir para que se prepare en el recibimiento.
Diariamente
Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
Se realizan los debidos mantenimientos preventivos a la maquina Extrusora, así como también un aseo general a la misma y el área de trabajo circundante
Mensualmente
Operario de Marcado y Empaque
Alistamiento del área de trabajo
Se realiza la debida limpieza, retiro de materiales innecesarios, y la preparación de los insumos para el marcaje y empaque de la manguera
Diariamente
Marcado A medida que la manguera terminada se recibe, se marca con las especificaciones dadas del producto, teniendo en cuenta el diámetro, largo, densidad, color de tinta de marcado, y distancia entre marca
Diariamente
Empaque y transporte de PT
El producto completamente terminado, se enrolla en carretes de diferentes diámetrosde acuerdo a la manguera fabricada, los cuales son llevados a bodega para su despacho
Diariamente
Mantenimiento y limpieza Regular del área de trabajo
Se realiza mantenimiento a los diferentes implementos de marcado así como también un aseo general a el área de trabajo circundante
Diariamente
47
3.4 DESARROLLO DEL FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS DEL
MODELO FUNCIONAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
3.4.1 Modelo funcional de las Competencias Laborales*
* ANEXO EXTERNO: Formato de Descripción y Análisis de Cargos para Estructurar el Modelo Funcional de las Competencias Laborales (Hoja de Calculo .XLS)
48
3.4.2 Formato de Perfil del Cargo
DISEÑO: CARMEN EUGENIA NAVIA
DEPENDENCIA:
ASIGNACION SALARIAL
La MP lavada es ingresada a la máquina trituradora para ser transformada en pequeños trozos
Garantizar los procesos de producción a través del aprovechamiento del talento humano altamente competente en los
procesos de selección y corte, lavado, triturado, peletizado, extrusión, marcado y empaque para el desarrollo integral de
todos los procesos del área de producción.
Mangueras Espitia pretende la continuidad y estabilidad económica de sus inversionistas, sus colaboradores y familias; asi como
tambien del sector que la rodea a través de la certificación, la contribución con el medio ambiente, la calidad y el servicio al cliente.
FECHA: 25 de Octubre de 2010
PROPOSITO CLAVE DE LA ORGANIZACION
FORMATO DE PERFIL DE CARGO
1. Seleccionar y Cortar
Es seleccionada la materia prima de acuerdo a su color y densidad para ser cortada de forma manual
2. Lavar
La materia prima pasa al proceso de lavado, en el cual el operario prepara, alimenta y controla la maquina para posteriormente vaciarla
para que la MP ingrese al siguiente proceso
3. Triturar
4. Peletizar
Se translada la MP a la máquina peletizadora, la cual convierte los trozos de plastico en pequeñas peletas adecuadas
5. Extrusión
Es alimentada la máquina extrusora en la cual se da forma al producto a través del moldeado por compresión
6. Marcado y Empaque
El producto terminado es marcado de acuerdo a las especificaciones del pedido y empacado para su almacenaje
DENOMINACIÓN
1. IDENTIFICACION DEL CARGO
2. PROPOSITO CLAVE DEL CARGO
3. DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES BASICAS DEL CARGO
$ 590.000
PRODUCCIÓN
OPERATIVO
OPERARIO DE PRODUCCIÓN
NIVEL:
49
COMPETENCIAS BASICAS ALTOALTO MEDIO BAJO
1Conoce los estandares de la MP establecidos para el proceso de produccion
19
2 Conoce las especificaciones del funcionamiento de la maquina 17
3 Conoce las politicas establecidas por la empresa para el proceso de aseo y orden.12
4 Conoce las normas de seguridad establecidas por la empresa 11
5 Conoce las especificaciones de la maquina para el retiro del material 4
6 Conoce las politicas establecidas por la empresa para el proceso de mantenimiento4
7 Conoce los estandares del PT establecidos por la empresa 38 Conoce los estandares establecidos por la empresa para los procesos de
producción
2
9
Conoce los estandares establecidos por la empresa para el manejo de
desechos 2
10 Conoce el tiempo de finalizacion del proceso 1
11 Conoce los diferentes tipos de ordenes 1
12
Conoce las normas de seguridad establecidas por la empresa para el manejo
de desechos 1
13 Conoce las politicas para la reutilizacion del agua 1
6.2 Marcar
6.3 Empacar y transportar el PT
6.4 Mantenimiento y limpieza Regular del area de trabajo
4. COMPETENCIAS DEL CARGO
5.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Peletizado
5.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
5.3 Pesar
5.4 Alimentar la maquina para el proceso de Extrusion
5.5 Operar la maquina
5.6 Coordinar con el Operario de Marcado y Empaque para el trabajo continuo
5.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
6. Marcado y Empaque
6.1 Alistar el Area de trabajo
3.4 Operar la maquina de acuerdo a la cantidad de MP
3.5 Vaciar la MP triturada de la maquina
3.6 Almacenar y transportar la MP triturada
3.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
4. Peletizar
4.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Triturado
4.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
4.3 Alimentar la maquina para el proceso de Peletizado
4.4 Operar la maquina
2.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
2.3 Alimentar la maquina para el proceso de lavado
2.4 Operar la maquina de acuerdo a las especificaciones de la MP
2.5 Vaciar la MP limpia de la lavadora
2.6 Almacenar y transportar la MP limpia
2.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
2.8 Tratamiento del agua del proceso
3. Triturar
3.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Lavado
SUBFUNCIONES POR FUNCIONES BASICAS
1. Seleccionar y Cortar
1.1 Recibir la MP
1.2 Seleccionar la MP
1.3 Eliminar el material inservible
1.4 Cortar la MP Seleccionada
1.5 Trasladar la MP seleccionada y cortada al Area de Lavado
1.6 Limpiar y ordenar el área
2. Lavar
2.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Seleccion y Corte
3.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
3.3 Alimentar la maquina para el proceso de triturado
4.5 Vaciar la MP (Peletas) de la maquina
4.6 Almacenar y transportar la MP Peletizada
4.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
5. Extrusión
50
ALTO MEDIO BAJO
5. REQUISITOS MINIMOS
FORMACION ACADEMICA: Bachiller Básico
EXPERIENCIA LABORAL: 6 meses - 1 Año en Cargos Afines
CARGA MENTAL
SENSOPERCEPCION
7. EXAMENES OCUPACIONALES DE INGRESO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
TIPO
a. Exámen Médico
b. Visiometría
c. Audiometría
d. Espirometría
e. Cuadro Hemático
d. Alternar posiciones
e. Motricidad Gruesa
f. Motricidad Fina
g. Destreza Manual
h. Levantamiento y Manejo de Cargas
i. Velocidad de Reacción
CARGA FISICA
a. Posición Sedente
b. Posición Bípeda
c. Posturas mantenidas
f. Concentración
g. Repetitividad
h. Monotonía
i. Tareas de precisión visimotora
j. Habilidad para solucionar problemas
k. Interpretación de signos y símbolos
a. Recibir información oral/escrita
b. Producir información oral/escrita
c. Análisis de información
d. Emitir respuestas rápidas
e. Atención
d. Percepción olfatoria
e. Percepción táctil
f. Percepción / discriminación de detalles
g. Integración sensorial requerida
h. Diferenciación figura fondo
i. Relaciones espaciales
l. Percepción causa - efecto
m. Valoración de la realidad
a. Percepción Visual
b. Percepción auditiva
c. Percepción gustativa
j. Kinestesia
k. Propiocepción
l. Esterognosia
m. Constancia de la forma
n. Percepción del color
o. Planificación motora
f. Glicemia
h. Rx de columna
51
3.4.3 Manual de Funciones
6.4 Mantenimiento y limpieza Regular del area de trabajo
DISEÑO: CARMEN EUGENIA NAVIA
MANUAL DE FUNCIONES
FECHA: 25 DE OCT DE 201O
ASIGNACION SALARIAL: $ 590.000,00
OPERARIO DE PRODUCCIÓN
NIVEL: OPERATIVO
DEPENDENCIA: PRODUCCIÓN
PROPOSITO CLAVE DE LA ORGANIZACION
2. PROPOSITO CLAVE DEL CARGO
SUBFUNCIONES POR FUNCIONES BASICAS
Garantizar los procesos de producción a través del aprovechamiento del talento humano altamente competente en los procesos de
selección y corte, lavado, triturado, peletizado, extrusión, marcado y empaque para el desarrollo integral de todos los procesos del área
de producción.
1. Seleccionar y Cortar
1.1 Recibir la MP
1.2 Seleccionar la MP
1.3 Eliminar el material inservible
1.4 Cortar la MP Seleccionada
3.5 Vaciar la MP triturada de la maquina
3.6 Almacenar y transportar la MP triturada
3.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
4. Peletizar
Mangueras Espitia pretende la continuidad y estabilidad económica de sus inversionistas, sus colaboradores y familias; asi como
tambien del sector que la rodea a través de la certificación, la contribución con el medio ambiente, la calidad y el servicio al cliente.
2. Lavar
3. DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
FUNCIONES BASICAS DEL CARGO
1. Seleccionar y Cortar
1. IDENTIFICACION DEL CARGO
DENOMINACIÓN:
3. Triturar
5. Extrusión
4. Peletizar
6. Marcado y Empaque
2.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
2.3 Alimentar la maquina para el proceso de lavado
2.4 Operar la maquina de acuerdo a las especificaciones de la MP
2.5 Vaciar la MP limpia de la lavadora
2.6 Almacenar y transportar la MP limpia
1.5 Trasladar la MP seleccionada y cortada al Area de Lavado
1.6 Limpiar y ordenar el área
2. Lavar
2.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Seleccion y Corte
4.6 Almacenar y transportar la MP Peletizada
4.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
5. Extrusión
5.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Peletizado
4.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Triturado
4.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
4.3 Alimentar la maquina para el proceso de Peletizado
4.4 Operar la maquina
4.5 Vaciar la MP (Peletas) de la maquina
2.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
2.8 Tratamiento del agua del proceso
5.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
5.3 Pesar
5.4 Alimentar la maquina para el proceso de Extrusion
3. Triturar
3.1 Inspeccionar y recibir la MP del area de Lavado
3.2 Alistar la Maquina para su funcionamiento
5.6 Coordinar con el Operario de Marcado y Empaque para el trabajo continuo
5.7 Mantenimiento y limpieza Regular de Maquina
6. Marcado y Empaque
6.1 Alistar el Area de trabajo
6.2 Marcar
6.3 Empacar y transportar el PT
3.3 Alimentar la maquina para el proceso de triturado
3.4 Operar la maquina de acuerdo a la cantidad de MP
5.5 Operar la maquina
52
TAREAS Y ACCIONES DE LAS FUNCIONES BASICAS
2.7.4 Asear el área de Trabajo
2.8.1 Vaciar el agua de la lavadora
2.8.2 Operar proceso de reutilizacion del agua
2.8.3 Terminar proceso
2.6.1 Empacar la MP
2.6.2 Tranportar la MP al proceso de triturado
2.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
2.7.2 Ordenar el área de trabajo
2.7.3 Asear la lavadora
2.4.3 Ajustar la velocidad de la lavadora
2.4.4 Controlar la lavadora
2.5.1 Terminar el proceso de lavado
2.5.2 Vaciar la lavadora
2.5.3 Organizar la MP lavada
2.2.3 Encender la lavadora
2.3.1 Tomar la MP
2.3.2 Alimentar la lavadora
2.4.1 Ajustar el tiempo de lavado
2.4.2 Ajustar la temperatura de la lavadora
1.2.1 Separar la MP de acuerdo al color
1.1.1 Observar que la MP sea la adecuada
1.1.2 Desocupar el Camión
1.1.3 Ordenar la MP
1.2.2 Separar la MP de acuerdo a la densidad
1.2.3 Separar el Material Inservible
1.3.1 Organizar el Material Inservible
1.3.2 Transportar el MI
1.4.1 Cortar la MP
1.4.2 Organizar la MP cortada
1.5.1 Transportar la MP cortada
1.5.2 Organizar la MP para el Lavado
1.6.1 Ordenar el área de trabajo
1.6.2 Asear los elementos de trabajo
1.6.3 Asear el área de Trabajo
2.1.1 Recibir la MP
2.2.2 Limpiar el área de trabajo
2.1.2 Inspeccionar la MP
2.1.3 Organizar la MP
2.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
4.7.4 Asear el área de Trabajo
4.6.1 Empacar la MP
4.6.2 Tranportar la MP al proceso de extrusión
4.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
4.7.2 Ordenar el área de trabajo
4.7.3 Asear la lavadora
4.4.4 Ajustar el diametro de la boquilla
4.4.5 Controlar la peletizadora
4.5.1 Terminar el proceso de peletizado
4.5.2 Vaciar la peletizadora
4.5.3 Organizar la MP Peletizada
4.3.1 Tomar la MP
4.3.2 Alimentar la trituradora
4.4.1 Ajustar el tiempo de peletizado
4.4.2 Ajustar la temperatura de la peletizadora
4.4.3 Ajustar la velocidad de la peletizadora
4.1.2 Inspeccionar la MP
4.1.3 Organizar la MP
4.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
4.2.2 Limpiar el área de trabajo
4.2.3 Encender la trituradora
3.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
3.7.2 Ordenar el área de trabajo
3.7.3 Asear la lavadora
3.7.4 Asear el área de Trabajo
4.1.1 Recibir la MP
3.5.1 Terminar el proceso de triturado
3.5.2 Vaciar la triturado
3.5.3 Organizar la MP Triturada
3.6.1 Empacar la MP
3.6.2 Tranportar la MP al proceso de peletizado
3.3.1 Tomar la MP
3.3.2 Alimentar la trituradora
3.4.1 Ajustar el tiempo de la trituradora
3.4.2 Ajustar la velocidad de la trituradora
3.4.3 Controlar la trituradora
3.1.2 Inspeccionar la MP
3.1.3 Organizar la MP
3.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
3.2.2 Limpiar el área de trabajo
3.2.3 Encender la trituradora
3.1.1 Recibir la MP
6.4.1 Ordenar el área de trabajo
6.4.2 Asear la Maquina de Marcado
6.4.3 Asear el área de Trabajo
6.3.2 Ajustar los carretes
6.3.3 Enrrollar la Manguera
6.3.4 Marcar el Carrete
6.3.5 Transportar a la Bodega
6.3.6 Organizar el PT
6.2.1 Observar inperfecciones
6.2.2 Observar el calibre de la Manguera
6.2.3 Mirar las especificaciones del Cliente
6.2.4 Ajustar la Maquina de Marcado
6.3.1 Mirar el pedido
5.7.3 Asear la lavadora
5.7.4 Asear el área de Trabajo
6.1.1 Limpiar la Manguera
6.1.2 Retirar los Residuos
6.1.3 Preparar insumos
5.5.5 Ajustar la Temperatura del agua
5.5.6 Controlar la peletizadora
5.6.1 Informar al operario de Marcado y Empacado
5.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
5.7.2 Ordenar el área de trabajo
5.4.2 Alimentar la extrusora
5.5.1 Ajustar el tiempo de extrusión
5.5.2 Ajustar la temperatura de la extrusora
5.5.3 Ajustar la velocidad de la extrusora
5.5.4 Ajustar el diametro de la boquilla
5.2.2 Limpiar el área de trabajo
5.2.3 Encender la trituradora
5.3.1 Calcular cantidad MP requerida
5.3.2 Pesar MP
5.4.1 Tomar la MP
5.1.1 Recibir la MP
5.1.2 Inspeccionar la MP
5.1.3 Organizar la MP
5.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
53
3.4.4 Formato para la Evaluación de Desempeño del Cargo de Operario
Integral
IDENTIFICACION DEL CARGO IDENTIFICACION DEL RESPONSABLE DEL CARGO
DENOMINACION DEL CARGO NOMBRE DE QUIEN LO DESEMPEÑA:
PROCESO TIEMPO EN EL DESEMPEÑO DEL CARGO:
SUUBPROCESO CAPACITACIONES ACTUALES:
DENOMINACIÓN:
NIVEL:
PROCESO
PROPOSITO CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN PROPOSITO CLAVE DEL CARGO
DISEÑO: CARMEN EUGENIA NAVIA
1. IDENTIFICACION DEL CARGO
FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CARGO DE OPERARIO INTEGRAL
Mangueras Espitia pretende la continuidad y
estabilidad económica de sus inversionistas, sus
colaboradores y familias; asi como tambien del sector
que la rodea a través de la certificación, la
contribución con el medio ambiente, la calidad y el
servicio al cliente.
Garantizar los procesos de producción a través del
aprovechamiento del talento humano altamente competente
en los procesos de selección y corte, lavado, triturado,
peletizado, extrusión, marcado y empaque para el desarrollo
integral de todos los procesos del área de producción.
54
TAREAS Y ACCIONES DE LAS FUNCIONES BASICAS
3.5.1 Terminar el proceso de triturado
3.5.2 Vaciar la triturado
3.5.3 Organizar la MP Triturada
3.3.1 Tomar la MP
3.3.2 Alimentar la trituradora
3.4.1 Ajustar el tiempo de la trituradora
3.4.2 Ajustar la velocidad de la trituradora
3.4.3 Controlar la trituradora
3.1.2 Inspeccionar la MP
3.1.3 Organizar la MP
3.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
3.2.2 Limpiar el área de trabajo
3.2.3 Encender la trituradora
2.7.4 Asear el área de Trabajo
2.8.1 Vaciar el agua de la lavadora
2.8.2 Operar proceso de reutilizacion del agua
2.8.3 Terminar proceso
3.1.1 Recibir la MP
2.6.1 Empacar la MP
2.6.2 Tranportar la MP al proceso de triturado
2.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
2.7.2 Ordenar el área de trabajo
2.7.3 Asear la lavadora
2.4.3 Ajustar la velocidad de la lavadora
2.4.4 Controlar la lavadora
2.5.1 Terminar el proceso de lavado
2.5.2 Vaciar la lavadora
2.5.3 Organizar la MP lavada
2.2.3 Encender la lavadora
2.3.1 Tomar la MP
2.3.2 Alimentar la lavadora
2.4.1 Ajustar el tiempo de lavado
2.4.2 Ajustar la temperatura de la lavadora
1.2.1 Separar la MP de acuerdo al color
CUMPLE NO OPTIMO NO CUMPLE
1.1.1 Observar que la MP sea la adecuada
1.1.2 Desocupar el Camión
1.1.3 Ordenar la MP
1.2.2 Separar la MP de acuerdo a la densidad
1.2.3 Separar el Material Inservible
1.3.1 Organizar el Material Inservible
1.3.2 Transportar el MI
1.4.1 Cortar la MP
1.4.2 Organizar la MP cortada
1.5.1 Transportar la MP cortada
1.5.2 Organizar la MP para el Lavado
1.6.1 Ordenar el área de trabajo
1.6.2 Asear los elementos de trabajo
1.6.3 Asear el área de Trabajo
2.1.1 Recibir la MP
2.2.2 Limpiar el área de trabajo
2.1.2 Inspeccionar la MP
2.1.3 Organizar la MP
2.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
55
6.4.1 Ordenar el área de trabajo
6.4.2 Asear la Maquina de Marcado
6.4.3 Asear el área de Trabajo
6.3.2 Ajustar los carretes
6.3.3 Enrrollar la Manguera
6.3.4 Marcar el Carrete
6.3.5 Transportar a la Bodega
6.3.6 Organizar el PT
6.2.1 Observar inperfecciones
6.2.2 Observar el calibre de la Manguera
6.2.3 Mirar las especificaciones del Cliente
6.2.4 Ajustar la Maquina de Marcado
6.3.1 Mirar el pedido
5.7.3 Asear la lavadora
5.7.4 Asear el área de Trabajo
6.1.1 Limpiar la Manguera
6.1.2 Retirar los Residuos
6.1.3 Preparar insumos
5.5.5 Ajustar la Temperatura del agua
5.5.6 Controlar la peletizadora
5.6.1 Informar al operario de Marcado y Empacado
5.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
5.7.2 Ordenar el área de trabajo
5.4.2 Alimentar la extrusora
5.5.1 Ajustar el tiempo de extrusión
5.5.2 Ajustar la temperatura de la extrusora
5.5.3 Ajustar la velocidad de la extrusora
5.5.4 Ajustar el diametro de la boquilla
5.2.2 Limpiar el área de trabajo
5.2.3 Encender la trituradora
5.3.1 Calcular cantidad MP requerida
5.3.2 Pesar MP
5.4.1 Tomar la MP
4.7.4 Asear el área de Trabajo
5.1.1 Recibir la MP
5.1.2 Inspeccionar la MP
5.1.3 Organizar la MP
5.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
4.6.1 Empacar la MP
4.6.2 Tranportar la MP al proceso de extrusión
4.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
4.7.2 Ordenar el área de trabajo
4.7.3 Asear la lavadora
4.4.4 Ajustar el diametro de la boquilla
4.4.5 Controlar la peletizadora
4.5.1 Terminar el proceso de peletizado
4.5.2 Vaciar la peletizadora
4.5.3 Organizar la MP Peletizada
4.3.1 Tomar la MP
4.3.2 Alimentar la trituradora
4.4.1 Ajustar el tiempo de peletizado
4.4.2 Ajustar la temperatura de la peletizadora
4.4.3 Ajustar la velocidad de la peletizadora
4.1.2 Inspeccionar la MP
4.1.3 Organizar la MP
4.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
4.2.2 Limpiar el área de trabajo
4.2.3 Encender la trituradora
3.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
3.7.2 Ordenar el área de trabajo
3.7.3 Asear la lavadora
3.7.4 Asear el área de Trabajo
4.1.1 Recibir la MP
3.6.1 Empacar la MP
3.6.2 Tranportar la MP al proceso de peletizado
56
3.4.5 Formato para Evaluación de Competencias
NOMBRE DEL CARGO.
ALTO MEDIO BAJO SIMULACION OBSERVACION DTA. ENTREVISTA P. PSICOLOGICA ALTA MEDIO BAJA
1
Conoce los estandares de la MP
establecidos para el proceso de
produccion
X X X X
2
Conoce las especificaciones del
funcionamiento de la maquina
X X X X
3
Conoce las politicas establecidas
por la empresa para el proceso
de aseo y orden.
X X X X
4
Conoce las normas de seguridad
establecidas por la empresa
X X X X
5
Conoce las especificaciones de la
maquina para el retiro del material
X X X X
6
Conoce las politicas establecidas
por la empresa para el proceso
de mantenimiento
X X X X
7
Conoce los estandares del PT
establecidos por la empresaX X X X
8
Conoce los estandares
establecidos por la empresa para
los procesos de producción
X X X X
9
Conoce los estandares
establecidos por la empresa para
el manejo de desechos
X X X X
10
Conoce el tiempo de finalizacion
del procesoX X X X
11
Conoce los diferentes tipos de
ordenesX X X X
12
Conoce las normas de seguridad
establecidas por la empresa para
el manejo de desechos
X X X X
13
Conoce las politicas para la
reutilizacion del aguaX X X X
COMPETENCIAS DEL SABERP.PSICOTECNICA
NIVELES REQUERIDOS METODOLOGIA DE EVALUACION CALIFICACION EVALUATIVA
57
ALTO MEDIO BAJO SIMULACION OBSERVACION DTA ENTREVISTA P. PSICOLOGICA P. PSICOTECNICA ALTA MEDIO BAJA
1
Aplica los estandares de la MP
establecidos para el proceso de
producción
X X X X
2Cumple con lo establecido en las
especificaciones de la maquina X X X X
3
Cumple con las normas de
seguridad establecidas por la
empresa
X X X X
4
Cumple con las politicas
establecidas por la empresa para
el proceso de aseo y orden
X X X X
5
Aplica las políticas establecidas
por la empresa para el proceso
de mantenimiento
X X X X
6Aplica los estandares del PT
establecidos por la empresaX X X X
7
Aplica los estandares
establecidos por la empresa para
el manejo de desechos
X X X X
8
Aplica los estandares
establecidos por la empresa para
los procesos de producción
X X X X
9
Cumple con lo establecido en las
especificaciones de la maquina
para retirar material
X X X X
10
Cumple con lo establecido en las
políticas para la reutilización del
agua
X X X X
11Determina con exactitud el tiempo
de finalización del procesoX X X X
ALTO MEDIO BAJO SIMULACION OBSERVACION DTA ENTREVISTA P. PSICOLOGICA P. PSICOTECNICA ALTA MEDIO BAJA
1 Observador X X X X X
2 Ordenado X X X X X
3 Métodico X X X X X
4 Práctico X X X X X
5 Con Criterio X X X X X
6 Responsable X X X X X
7 Proactivo X X X X X
8 Autonomo X X X X X
X
X
X
X
X
HACER
SER
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A través del anterior formato se presentan los niveles requeridos y la metodología de evaluación para el cargo operativo de la empresa Mangueras
Espitia. La calificación evaluativa se puede realizar por parte de la compañía usando los parámetros anteriormente descritos.
56
3.4.6 Formato de desempeño vs. Competencias Laborales
TAREAS Y ACCIONES DE LAS FUNCIONES BASICAS
3.5.1 Terminar el proceso de triturado
3.5.2 Vaciar la triturado
3.5.3 Organizar la MP Triturada
3.3.1 Tomar la MP
3.3.2 Alimentar la trituradora
3.4.1 Ajustar el tiempo de la trituradora
3.4.2 Ajustar la velocidad de la trituradora
3.4.3 Controlar la trituradora
3.1.2 Inspeccionar la MP
3.1.3 Organizar la MP
3.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
3.2.2 Limpiar el área de trabajo
3.2.3 Encender la trituradora
2.7.4 Asear el área de Trabajo
2.8.1 Vaciar el agua de la lavadora
2.8.2 Operar proceso de reutilizacion del agua
2.8.3 Terminar proceso
3.1.1 Recibir la MP
2.6.1 Empacar la MP
2.6.2 Tranportar la MP al proceso de triturado
2.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
2.7.2 Ordenar el área de trabajo
2.7.3 Asear la lavadora
2.4.3 Ajustar la velocidad de la lavadora
2.4.4 Controlar la lavadora
2.5.1 Terminar el proceso de lavado
2.5.2 Vaciar la lavadora
2.5.3 Organizar la MP lavada
2.2.3 Encender la lavadora
2.3.1 Tomar la MP
2.3.2 Alimentar la lavadora
2.4.1 Ajustar el tiempo de lavado
2.4.2 Ajustar la temperatura de la lavadora
1.2.1 Separar la MP de acuerdo al color
CUMPLE NO OPTIMO NO CUMPLE
1.1.1 Observar que la MP sea la adecuada
1.1.2 Desocupar el Camión
1.1.3 Ordenar la MP
1.2.2 Separar la MP de acuerdo a la densidad
1.2.3 Separar el Material Inservible
1.3.1 Organizar el Material Inservible
1.3.2 Transportar el MI
1.4.1 Cortar la MP
1.4.2 Organizar la MP cortada
1.5.1 Transportar la MP cortada
1.5.2 Organizar la MP para el Lavado
1.6.1 Ordenar el área de trabajo
1.6.2 Asear los elementos de trabajo
1.6.3 Asear el área de Trabajo
2.1.1 Recibir la MP
2.2.2 Limpiar el área de trabajo
2.1.2 Inspeccionar la MP
2.1.3 Organizar la MP
2.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
56
6.4.1 Ordenar el área de trabajo
6.4.2 Asear la Maquina de Marcado
6.4.3 Asear el área de Trabajo
6.3.2 Ajustar los carretes
6.3.3 Enrrollar la Manguera
6.3.4 Marcar el Carrete
6.3.5 Transportar a la Bodega
6.3.6 Organizar el PT
6.2.1 Observar inperfecciones
6.2.2 Observar el calibre de la Manguera
6.2.3 Mirar las especificaciones del Cliente
6.2.4 Ajustar la Maquina de Marcado
6.3.1 Mirar el pedido
5.7.3 Asear la lavadora
5.7.4 Asear el área de Trabajo
6.1.1 Limpiar la Manguera
6.1.2 Retirar los Residuos
6.1.3 Preparar insumos
5.5.5 Ajustar la Temperatura del agua
5.5.6 Controlar la peletizadora
5.6.1 Informar al operario de Marcado y Empacado
5.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
5.7.2 Ordenar el área de trabajo
5.4.2 Alimentar la extrusora
5.5.1 Ajustar el tiempo de extrusión
5.5.2 Ajustar la temperatura de la extrusora
5.5.3 Ajustar la velocidad de la extrusora
5.5.4 Ajustar el diametro de la boquilla
5.2.2 Limpiar el área de trabajo
5.2.3 Encender la trituradora
5.3.1 Calcular cantidad MP requerida
5.3.2 Pesar MP
5.4.1 Tomar la MP
4.7.4 Asear el área de Trabajo
5.1.1 Recibir la MP
5.1.2 Inspeccionar la MP
5.1.3 Organizar la MP
5.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
4.6.1 Empacar la MP
4.6.2 Tranportar la MP al proceso de extrusión
4.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
4.7.2 Ordenar el área de trabajo
4.7.3 Asear la lavadora
4.4.4 Ajustar el diametro de la boquilla
4.4.5 Controlar la peletizadora
4.5.1 Terminar el proceso de peletizado
4.5.2 Vaciar la peletizadora
4.5.3 Organizar la MP Peletizada
4.3.1 Tomar la MP
4.3.2 Alimentar la trituradora
4.4.1 Ajustar el tiempo de peletizado
4.4.2 Ajustar la temperatura de la peletizadora
4.4.3 Ajustar la velocidad de la peletizadora
4.1.2 Inspeccionar la MP
4.1.3 Organizar la MP
4.2.1 Retirar material sobrante de la maquina
4.2.2 Limpiar el área de trabajo
4.2.3 Encender la trituradora
3.7.1 Hacer mantenimiento preventivo
3.7.2 Ordenar el área de trabajo
3.7.3 Asear la lavadora
3.7.4 Asear el área de Trabajo
4.1.1 Recibir la MP
3.6.1 Empacar la MP
3.6.2 Tranportar la MP al proceso de peletizado
56
ALTO MEDIO BAJO ALTA MEDIA BAJA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Conoce las normas de seguridad establecidas por la empresa para el manejo de desechos
Conoce las politicas para la reutilizacion del agua
NIVELES REQUERIDOS CALIFICACIÓN EVALUATIVA
COMPETENCIAS BASICAS
Conoce las politicas establecidas por la empresa para el proceso de mantenimiento
Conoce los estandares del PT establecidos por la empresa
Conoce los estandares establecidos por la empresa para los procesos de producción
Conoce los estandares establecidos por la empresa para el manejo de desechos
Conoce el tiempo de finalizacion del proceso
Conoce los diferentes tipos de ordenes
4. COMPETENCIAS DEL CARGO
Conoce los estandares de la MP establecidos para el proceso de produccion
Conoce las especificaciones del funcionamiento de la maquina
Conoce las politicas establecidas por la empresa para el proceso de aseo y orden.
Conoce las normas de seguridad establecidas por la empresa
Conoce las especificaciones de la maquina para el retiro del material
Elaborado por:
Referencia: Carmen Eugenia Navia - Especialista Gestión del Talento Humano
Adaptación : Grupo investigador - Estructuración de un perfil de cargo por competencias para los puestos operativos de
una empresa productora de mangueras de uso ágropecuario e industrial
se relacionan los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño y el de las competencias evaluadas versus
las requeridas para sacar una conclusión sobre formación o análisis de alternativas de mejoramiento para el cargo
y/o ejecutor.
Para efectos de este trabajo, se plantean las tareas, las competencias y sus niveles de requerimiento. La calificación
evaluativa debe ser establecida por la empresa y arrojará las conclusiones pertinentes.
56
56
61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.5 CONCLUSIONES
A través del Desarrollo del Cuestionario Investigativo para la formulación de la Misión,
Visión y Propósito Básico se establecieron las mismas y se realizó una descripción
detallada de los cargos, con el fin de realizar un perfil de cargo operativo integral. El
resultado arrojado por el diagnostico y análisis de la información relacionada a la
empresa Mangueras Espitia nos indica que en la compañía se hacen evidentes las
deficiencias en el área productiva relacionadas a fallas en los procesos de gestión del
talento humano, debido al desaprovechamiento del mismo.
Desde el ámbito profesional y personal, nosotros como grupo investigador podemos
concluir que la experiencia fue en su plenitud gratificante y enriquecedora, todo el
tiempo invertido en este proyecto deja la seguridad de que como Ingenieros Industriales
estamos en capacidad de estructurar todo un proceso de selección y contratación,
levantamiento y actualización de perfiles de cargo, creación de un manual de
competencias y evaluaciones de desempeño; Lo cual día a día es una necesidad cada
vez más básica y obligatoria a raíz de la competitividad de los mercados. Es por esto
que tenemos la confianza de que contamos con una ventaja competitiva, para salir a
ofrecer como profesionales a las Organizaciones.
Conocer y desarrollar el modelo funcional de las competencias laborales nos permitió
entender tanto conceptual como de manera práctica los procesos de gestión humana
dentro de la organización y como estas afectan el desarrollo de las actividades de la
misma para alcanzar los objetivos propuestos.
3.6 RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta el alcance de nuestro proyecto de investigación, podemos decir
que el mismo deja las puertas abiertas para continuar con todo el levantamiento de un
62
proceso de Gestión Humana adecuadamente estructurado de acuerdo a los
lineamientos que la organización determine.
Hacer revisión de la Estrategia Organizacional propuesta, para que a través de su
análisis, se concluya con éxito el levantamiento por primera vez de dicho proceso de
Gestión Humana, capaz de planear, organizar, desarrollar y coordinar, así como
también controlar las técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, a la vez que la organización represente el medio que permita a las personas
que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. Inclusive, una visión más ambiciosa, puede tener en
cuenta en un futuro muy cercano y gracias a los ajustes de los procesos, como el que
se realizo, apuntar a una certificación ISO 90001 que permita poner un sello de Calidad
a la organización.
63
BIBLIOGRAFÍA
CINTERFOR, Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional; Competencia laboral; Web Copyright © 1996-2010 Organización Internacional del Trabajo (OIT) http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/conocer/folle1/index.htm
CHIAVENATO Idalberto, Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. Santafé
de Bogotá, Mc Graw Hill.
AMAYA C, Jailer. Manual de normas y procedimientos. 2005.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesdenormasypro
cedimientos/default3.asp2
MC-CABE W. y SMITH, J. "Operaciones Básicas de Ingeniería Química. Volumen
II".Editorial Reverté, S.A.. Argentina, 1977.
LÓPEZ, Carlos; Qué es un perfil ocupacional y cómo se construye?;
WebGestioPolis.com © 2008.
Http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/16/perfilocupacional.ht
m
BARRANCO, F. J. (1993): Planificación estratégica de recursos humanos. Del
marketing interno a la planificación. Madrid: Ed. Pirámide.
ALLES Martha Alicia, Desarrollo del talento humano basado en competencias. Buenos
Aires. Graníca, 2006.
64
ANEXOS
ANEXO 1. Cuestionario aplicado a los Operarios del Proceso de Producción
de Mangueras Espitia para la sustentación del Planteamiento del Problema.
ENCUESTA MANGUERAS ESPITIAN
Por favor conteste las siguientes preguntas de manera franca y directa:
1. De que manera se vinculo usted a la empresa?
a. Convocatoria
b. Recomendado
c. Sugerido
d. Otros
2. Fue usted entrevistado por alguien de la empresa para su ingreso?
a. Si
b. No
Si su respuesta es afirmativa conteste la siguiente pregunta de lo contrario pase a la
pregunta 3.
*Cargo de la persona que lo entrevisto: _________________
3. Conoce usted las funciones del cargo que actualmente desempeña.
a. Si
b. No
Si la respuesta es afirmativa señale el medio por el cual recibió las funciones.
a. Documento escrito
b. Instrucción Verbal
65
c. Por Observación
4. Conoce usted las condiciones que necesita una persona para ocupar el
cargo que actualmente desempeña.
a. Si
b. No
Si la respuesta es afirmativa señale el medio por el cual recibió las funciones.
a. Documento escrito
b. Instrucción Verbal
c. Por Observación
5. Conoce los otros procesos del área de producción?
a. Si
b. No
Si la respuesta es afirmativa señale el medio por el cual conoce las funciones de las
otras áreas.
a. Documento escrito
b. Instrucción Verbal
c. Por Observación
9. Esta interesado en adquirir el conocimiento y la habilidad para operar y
desempeñarse en otros procesos del área de producción?
a. Si
b. No
Si la respuesta es afirmativa responda las siguientes preguntas de lo contrario este
seria el fin el cuestionario.
66
10. señale el medio por el cual le gustaría adquirir dicho conocimiento.
d. Capacitación
e. Manual
f. Otro. _________________
11. Estaría dispuesto a invertir tiempo para recibir o adquirir dicho
conocimiento?
c. Si
d. No
Gracias por su colaboración.
67
ANEXO 2. Cuestionario Investigativo para la formulación de la Misión, Visión y
Propósito Básico de Mangueras Espitia.
J. Para que existe la empresa?
K. Cuál es el propósito básico?
L. Quienes son nuestros clientes?
M. Cuáles son los productos y servicios presentes y futuros?
N. Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
O. Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
P. Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
Q. Cuáles son los Principios Organizacionales?
R. Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?