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ESTRUCTURACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL MANUAL DE PROCESO S Y PROCEDIMIENTOS
CLÍNICA LOS ROSALES S.A.
VIVIANA MARIA ROMERO ACEVEDO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA 2007
ESTRUCTURACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL MANUAL DE PROCESO S Y PROCEDIMIENTOS
CLÍNICA LOS ROSALES S.A.
VIVIANA MARIA ROMERO ACEVEDO
Trabajo de Investigación para optar el título de pr egrado en Ingeniería Industrial
Director Luz Stella Restrepo Ferro
Ingeniera Industrial Facultad de Ingeniería Industrial.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA 2007
Nota de aceptación _________________________.
_________________________.
_________________________.
_________________________. Presidente de trabajo .
_________________________. Jurado .
_________________________. Jurado .
Pereira, _____ de ______________de 2007
AGRADECIMIENTOS En este momento cuando llego a esta etapa de mi vida, quiero agradecer a Dios en primer lugar por permitirme crecer y formarme en una familia tan maravillosa como la que tengo. Agradezco inmensamente a mis padres que siempre han depositado en mi su confianza y a mi hermano Jorge Mario ya que a pesar de muchos contratiempos a estado en todo momento para darme la mano y decirme que siempre puedo contar con él. Finalmente mil gracias a todos mis compañeros y amigos que hicieron que las continuas jornadas fueran más llevaderas y se convirtieran en todo un reto que siempre logramos alcanzar con entusiasmo. Mis más profundos agradecimientos a la Doctora Maria del Rocío Pérez Durán y Lina Maria Salazar, quienes depositaron en mi su confianza y permitieron que realizara este trabajo en la Clínica Los Rosales S.A., a la Ingeniera Luz Stella Restrepo, quien estuvo dispuesta a aclarar cualquier duda o dificultad. En general, agradezco a todas aquellas personas que me facilitaron herramientas y directrices para alcanzar el objetivo propuesto.
TABLA DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….14 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN…………………....15 2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………..15 2.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA………………………………...............15 2.3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA……………………………..16 2.4. IDENTIFICACIÓN…………………………………………………………….......16 2.5. CAUSAS…………………………………………………………………………….17 2.6. CONSECUENCIAS………………………………………………………………..17 3. DELIMITACION……………………………………………………………………...18 4. OBJETIVOS DEL PROYECTO……………………………………………………...19 4.1 OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………..19 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………………………19 5. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………….20 6. MARCO REFERENCIAL……………………………………………………….......22 6.1. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………...22 6.1.1. DEFINICIÓN DE MANUAL……………………………………………………..22 6.1.1.1. Objetivos de los manuales…………………………………………………..22 6.1.1.2. Técnicas de elaboración de los manuales………………………………….23 6.1.1.3. Tipos de manuales…………………………………………………………….23
6.1.1.4. Características de los manuales……………………………………………..25 6.1.1.5. Ventajas de los manuales……………………………………………………..25 6.1.1.6. Limitaciones al no utilizar manuales…………………………………………26 6.1.1.7. Estructura de un manual……………………………………………………...26 6.1.1.8 Beneficios de los manuales…………………………………………………...27 6.1.2. DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS………………………………………..27 6.1.2.1. Objetivos de los procedimientos…………………………………………….27 6.1.2.2. Importancia de los procedimientos…………………………………………..28 6.1.2.3. Características de los procedimientos………………………………………28 6.1.2.4. Beneficios de los procedimientos……………………………………………29 6.1.2.5. Estructura de los procedimientos……………………………………………29 6.1.3 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS…………………………………………30 6.1.3.1. Objetivos de los manuales de procedimientos……………………………. 30 6.1.4. MODERNIZACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS…………...30 6.1.4.1. Efectividad del proceso……………………………………………………….30 6.1.4.2. Eficiencia del proceso…………………………………………………………31 6.1.4.3. Adaptabilidad del proceso…………………………………………………….32 6.1.4.4. Técnicas de modernización de los procedimientos………………………..32 6.1.5. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS……………………...36 6.1.5.1. Símbolos utilizados en la elaboración de los diagramas de flujo………...37 6.2. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………..39 6.3. MARCO LEGAL……………………………………………………………………45
6.3.1 LEY 100 DEL 23 DE DICIEMBRE DE 1993…………………………………..45 6.3.2 DECRETO 2174 DE 1996 NOTA DE VIGENCIA:……………………… Derogado por el Decreto 2309 de 2002……………………………………………….46 6.3.3 LEY 10 DEL 10 DE ENERO DE 1990…………………………………………48 6.4. MARCO SITUACIONAL…………………………………………………………..49 6.4.1 HISTORIA…………………………………………………………………………50 6.4.2 MISIÓN……………………………………………………………………………50 6.4.3 VISIÓN…………………………………………………………………………….50 6.4.4 PRINCIPIOS……………………………………………………………………...50 6.4.5 PORTAFOLIO DE SERVICIOS………………………………………………...51 6.4.6. ORGANIGRAMA…………………………………………………………………58 7. DISEÑO METODOLÓGICO………………………………………………………...60 7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………………….60 7.1.1. TÉCNICAS Y/O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS……….........................................................................................................60 7.1.1.1. Técnicas………………………………………………………………………..60 7.1.1.2. Instrumentos de la recolección de datos……………………………………61 7.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………………...61 7.3. POBLACIÓN DE LA MUESTRA………………………………………………….62 7.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZADAS…………….66 8. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA………….71 8.1 PLAN DE MEJORAMIENTO………………………………………………………71 8.1.1. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS………………71 8.1.2. IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS………………………………….74
8.1.3. MEJORA Y SOCIALIZACIÓN DEL PROYECTO…………………………….75 8.1.4. IMPLEMENTACIÓN……………………………………………………………..76 8.2. ESTRUCTURACIÓN Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS………………….77 8.2.1 MEJORAMIENTO DE PROCESOS…………………………………………….81 8.2.2 MAPA DE PROCESOS………………………………………………………….93 8.2.3. Procesos y procedimientos de la Clínica Los Rosales S.A………………….93 8.2.3.1 Procesos y procedimientos de la Dirección Médica………………………...93 8.2.3.2 Procesos y procedimientos de la Dirección Administrativa………………104 8.2.3.3 Procesos y procedimientos de la Dirección de Mercadeo……………….116 9. CONCLUSIONES…………………………………………………………………..129 10. RECOMENDACIONES…………………………………………………………...130 11. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………131 ANEXO A. MANUAL DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO DE LA DIRECCIÓN MÉDICA…………………………………………...………………………………........132 ANEXO B. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA……………………………………………………………………..459 ANEXO C. MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA DIRECCIÓN DE MERCADEO………………………………………………………………………..698 ANEXO D DIAGRAMAS DE FLUJO…………………………………………………699
LISTADO DE CUADROS Cuadro1 . Características de los manuales…………………………………………...25 Cuadro 2 . Símbolos ASME utilizados en la elaboración de diagramas de flujo………………………………………………………………………………………...37 Cuadro 3 . Símbolos ANSI utilizados en la elaboración de diagramas de flujo………………………………………………………………………………………...38 Cuadro 4 . Estructura de cargos de la Dirección Médica …………………………...63 Cuadro 5 . Estructura de cargos de la dirección Administrativa ……………………64 Cuadro 6 . Estructura de cargos de la dirección de Mercadeo …………………….65 Cuadro 7. Variables a medir en la Dirección. Médica ……………………..............66 Cuadro 8 . Variables a medir en la Dirección Administrativa..................................68 Cuadro 9. Variables a medir en la Dirección de Mercadeo…………………………70 Cuadro 10. Cronograma de actividades para la elaboración del manual ………..73 Cuadro 11. Mejoramiento de procedimientos en la Dirección Médica …………...82 Cuadro 12 . Mejoramiento de procedimientos en la Dirección Administrativa…….85 Cuadro 13 . mejoramiento de procedimientos en la Dirección de Mercadeo …….88 Cuadro 14. Formato para la descripción sucesiva de las actividades de un procedimiento …………………………………………...............................................91
LISTADO DE FIGURAS Figura 1 . Técnica para clasificar actividades…………………………………………34 Figura 2. Organigrama General de La Clínica Los Rosales S.A............................58 Figura 3 . Organigrama Dirección Médica…………………………….......................59 Figura 4 . Mapa de Procesos de La Clínica…………………………………………..93
LISTADO DE IMÁGENES Imagen 1 . servicio de Cirugía………………………………………………………….51 Imagen 2 . Servicios de Urgencias……………………………………………………..52 Imagen 3 . Servicio de Imaginología…………………………………………………...53 Imagen 4 . Servicio de Hospitalización………………………………………………...54 Imagen 5. Servicio de Laboratorio Clínico……………………………………………55 Imagen 6. Servicio Materno Infantil……………………………………………………56 Imagen 7. Unidad de Cuidado Crítico…………………………………………………57
RESUMEN
El mercado actual impone una gran competencia, obligando a las empresas a readecuar su estructura interna y fortalecer sus procesos de tal manera que se desarrollen de la manera más eficiente con los mejores resultados de calidad tanto para el cliente interno como externo. En este marco se inspira el proyecto de la CLÍNICA LOS ROSALES S.A., que pese a sus éxitos logrados cree en la optimización de sus procesos y procedimientos y en este caso particular, tiene una disposición que favorece la realización de un proyecto como el que se pretende llevar a cabo. El proyecto parte del reconocimiento de la existencia de la carencia de una herramienta fundamental para la gestión administrativa ” Un MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS”: la Clínica Los Rosales S.A., por tal motivo se puso en la tarea de emprender su levantamiento y continuar su actualización. La investigación se realizó mediante un estudio descriptivo, en el que se tuvo en cuenta elementos claves como observaciones directas y entrevistas personales, las cuales se realizaron con los jefes de área y se aprobaron con las diferentes directores de las direcciones involucradas: Dirección Médica, Dirección Administrativa y Dirección de Mercadeo Del análisis efectuado sobre la información recolectada en la encuesta surgieron ciertas propuestas tales como la estandarización de procedimientos que se realizaban sin una debida metodología, necesidad de controlar los procedimientos (crear formatos) y sistematización de actividades, entre otros, lo que permitió mejorar la calidad del servicio y el ambiente laboral dentro de la institución.
Esta reconocida organización prestadora de servicios en el eje cafetero, es conciente que su trabajo apenas inicia y sigue dispuesta a desarrollar todos los componentes indispensables para poder alcanzar la certificación.
ABSTRACT
The present market impones a great competition, forcing to the companies to improve and adapt its internal structure and to fortify its processes looking for they are developed of the most efficient way with the best results of quality for the internal clients as external. In the context is inspired the project of the “CLINIC THE ROSALES S.A”, what in spite of its achieved success believes in the optimization of its processes and procedures and in this particular case, has a disposition of its favors the accomplishment of a project like which it is a tried to carry out. The project begins with the recognition of the existence of the deficiency of a fundamental tool for the administrative management “MANUAL OF PROCESSES AND PROCEDURES”. The Clinic the Rosales S.A., by reason is put in the task of undertaking its rise and of continuing its update. The investigation was made by means of a descriptive study, in which they are considered key elements like direct observations and personal interviews, which were made whit the area leaders and they were approved with the different directors from the involved directions: Medical, Administrative and trade. From the analysis realized on the information colleted during the survey, certain proposals arose such as: the standardization of procedures that were made without a due methodology, necessity to control the procedures ( to create formats) and systematization of activities among others, which allowed improving the quality of the service and the labor atmosphere within the institution. This recognized lending organization of services of the eje cafetero is conscious that its work hardly is initiating and it follows preparing to develop all the indispensable components to the able to obtain the certification.
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1. INTRODUCCIÓN
Las entidades prestadoras de servicios de salud para ser competitivas deben ser dirigidas bajo normas de calidad que les permitan ser eficientes y eficaces. Actualmente el estado exige por medio de decretos y leyes a estas entidades normalizar sus procesos y cumplir con un mínimo de requisitos para poder prestar sus servicios. El decreto 2174 de 1996 obliga a las empresas a ser competitivas para mantenerse dentro del mercado. Por tal motivo es fundamental que los administradores diseñen e implementen herramientas que permitan a estas entidades un buen crecimiento y desarrollo de acuerdo a los cambios que surgen en el medio. La Clínica Los Rosales S.A. no es indiferente a la necesidad de reestructurar y mejorar los procesos y procedimientos de su organización actual para hacer más eficiente su labor productiva. Es por esta causa, que los directivos de la Clínica apoyaron y financiaron el proyecto, el cual en este momento les está suministrando uno de los instrumentos más importantes para reformar su estructura actual; preparándose así para las exigencias futuras del mercado y la ejecución de proyectos a corto, mediano y largo plazo que la empresa decida emprender. Para el levantamiento del manual de procesos y procedimientos se recurrió a la técnica de entrevista con el jefe de cada área de las direcciones involucradas. Para la evaluación, discusión, corrección y aprobación final del mismo, se contó con la colaboración de los diferentes directores (tres) quienes acompañados del jefe que suministro la información realizaron la debida corrección y aclaración de parámetros. Como otras fuentes secundarias se tomo mano de libros, estudios relacionados y asesoría de especialistas en el tema. Tanto las teorías administrativas como las empresas se desarrollan con el objetivo de mejorar la eficiencia y productividad de cada una de sus áreas. Los manuales de procesos y procedimientos fortalecen y fortifican este objetivo, pero presentan limitantes ya que en el momento de crearse ya están siendo desactualizados. El beneficio radica entonces, en la adecuada medición de la misión para el cual fueron creados puesto que ante todo no dejan de ser una herramienta muy poderosa para la administración contemporánea que se enfrenta a asumir los retos del nuevo milenio, en una época caracterizada como la modernización industrial en todos los procesos empresariales.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Se podràn encontrar las herramientas más adecuadas, para realizar un manual de procesos y procedimientos en la Clínica Los Rosales S.A., el cual trabaje como un mecanismo sincronizado en pro de la estandarización, normalización y mejoramiento de los procesos administrativos, operativos y gerenciales de la organizaciòn optimizando todos sus recursos disponibles?.
2.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
2.2.1. ¿Cómo es la situación actual de los procesos al interior de la organizaciòn?
2.2.2. ¿Se podrá destacar la importancia de la estandarización de estos
procesos con el propósito de hacer una organizaciòn más eficiente?
2.2.3. ¿Es posible realizar una estructura ideal de los procesos para ir de
las pequeñas tareas hasta un macro proceso y así garantizar la
confiabilidad de la investigación?
2.2.4. ¿Cómo se uniforma y controla el cumplimiento de las rutinas de
trabajo y se evita su alteración arbitraria?
2.2.5. ¿Se podrá proponer un manual de procesos y procedimientos
para la Clínica Los Rosales de acuerdo a sus principios
organizacionales?
2.2.6. ¿Se podrá realizar una mejora en los procesos y procedimientos
para lograr la optimización en los resultados esperados?
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2.3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA
El estado exige por medio de leyes a las entidades prestadoras de servicios de salud normalizar sus procesos y cumplir con unos requisitos para poder prestar sus servicios. Un ejemplo de esto, es el decreto 2174 de 1996 que obliga a estas empresas a ser competitivas para sostenerse dentro de un mercado cada vez más exigente. A razòn de esta situación todo tipo de empresa bien sea pública o privada a debido implementar sistemas de aseguramiento de calidad. Es importante resaltar la falta de clínicas privadas en la región ya que la mayoría de las existentes poseen ayuda proveniente del estado, por lo tanto las organizaciones de inversionistas independientes se han preocupado por hacer de sus servicios un proceso más ágil y eficiente.
En la actualidad La Clínica Los Rosales S.A. aunque tiene definidos sus procesos, no los tienen estructurados ni documentados, de allí la necesidad de elaborar un manual de procesos y procedimientos, en donde se actualicen y mejoren los existentes y levanten los que aun no estén plasmados como tal, todo esto con la finalidad de estandarizar las actividades diarias que realizan los colaboradores. También es pertinente resaltar que los directores de las áreas a la cual estos pertenecen han venido realizando una gran gestión a tal punto que cada integrante ha desarrollado un análisis de cargos, en donde se han aclarado sus diferentes funciones bien sean permanentes, periódicas u ocasionales.
La estructuración y mejoramiento del manual de procesos y procedimientos será una tarea que seguirá fortaleciendo el compromiso de los diferentes entes de la organizaciòn y otro punto de partida para continuar la extensión de sus servicios en la región.
2.4. IDENTIFICACIÓN
Necesidad de estructurar los procesos y procedimientos en un manual para la realización, normalización, estandarización y mejoramiento de las actividades diarias de la organizaciòn.
2.5. CAUSAS
� Crecimiento de la organizaciòn.
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� Nuevas leyes que regulan la prestación del servicio de salud.
� La necesidad de implementar sistemas de aseguramiento de la
calidad.
� Falta de una metodología técnica para establecer los procedimientos
globales de la organizaciòn.
2.6. CONSECUENCIAS
� Reprocesos administrativos.
� Falta de un adecuado proceso de inducción para un nuevo
empleado.
� Duplicidad de funciones para diferentes cargos.
� Falta de unificación en el lenguaje técnico empleado en las
diferentes dependencia de la organizaciòn.
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3. DELIMITACION
Delimitación Geográfica: El proyecto se realizó en la Clínica los Rosales S.A. de
Pereira.
Delimitación Temporal: el presente proyecto fue desarrollado entre el mes de
mayo de 2006 y enero de 2007.
Delimitación Demográfica: En la Clínica Los Rosales S.A. el proyecto se realizó
para tres direcciones específicas en las cuales se involucraron las siguientes
áreas:
Dirección Médica: Área de Calidad y Auditoria, Laboratorio Clínico, Médicos de los diferentes servicios y Departamento de Enfermería. Dirección Administrativa: Ingeniería Hospitalaria, Departamento de Sistemas e Información, Nomina, Desarrollo Humano. Dirección de Mercadeo: Hotelería y área de servicio. Delimitación Temática: relacionada con la recolección de la información, análisis de la misma y elaboración de manual de procesos y procedimientos de las direcciones Administrativa, Médica y Mercadeo de la institución.
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4. OBJETIVOS DEL PROYECTO
4.1 OBJETIVO GENERAL
Hallar las herramientas más adecuadas, para realizar el manual de procesos y procedimientos para la Clínica Los Rosales S.A., con el cual se logre trabajar de forma sincronizada en pro de la estandarización, normalización y mejoramiento de los procesos administrativos, operativos y gerenciales de la organizaciòn optimizando todos sus recursos disponibles.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
� Describir y documentar la situación actual de los procesos al interior de la organizaciòn.
� Realizar un plan de mejora en los procesos. � Destacar la importancia de la estandarización de estos procesos con el
propósito de hacer una organizaciòn más eficiente. � Proponer parámetros y lineamientos que uniformen y controlen el
cumplimiento de las actividades de trabajo para evitar su alteración arbitraria.
� Estructurar un manual de procesos y procedimientos para la Clínica Los Rosales acorde a sus políticas, para lograr un mejoramiento organizacional al interior de ella.
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5. JUSTIFICACIÓN
La importancia de los manuales de procedimientos a través de una mirada retrospectiva a la administración permite llevar a las empresas u organizaciones a desarrollar las funciones del proceso administrativo como planear, organizar, dirigir y controlar de una manera más eficaz las actividades que se designa a cada uno de los miembros de la organización. Este conjunto de actividades responde a la esencia del procedimiento administrativo, lo que va a permitir realizar a cabalidad las labores o actividades para estandarizar la operatividad de la misma.
Mediante la elaboración de los manuales de procesos y procedimientos se asciende a un peldaño más en el escarpado peldaño de la competitividad, porque a partir de esto es posible:
� Unificar procedimientos de tal forma que el producto o servicio final presente siempre las mismas características.
� Desarrollar planes de capacitación para que los funcionarios conozcan a profundidad y en su totalidad las diferentes etapas y actividades que se desarrollan en la prestación de los servicios y cómo afecta su intervención en el resultado final.
� Establecer indicadores de gestión para determinar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad de los procesos.
� Determinar subprocesos, actividades o tareas que es necesario rediseñar, adicionar o suprimir por su baja contribución al resultado final del proceso (valor agregado).
La calidad de la atención que debe tener la seguridad social en salud está dada por el conjunto de características técnico-científicas, humanas, financieras y
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materiales, bajo la responsabilidad de las personas e instituciones de los servicios por parte de los usuarios.
La Clínica Los Rosales S.A. carece de un manual de procesos y procedimientos exigido a las entidades prestadoras de servicios de salud en el decreto 2174 de 1996, lo cual trae consigo una serie de factores que afectan directamente la calidad del servicio, por tal motivo la institución se ve en el deber de diseñar e implementar dicho manual que le sirva como base para la toma de decisiones en los procesos de la administración del talento humano y para realizar cambios que contribuyan al mejoramiento continuo de los servicios.
Lo interesante del siguiente manual de procesos y procedimientos es que se busca a que contribuya a mejorar la eficacia y eficiencia en las diferentes actividades que se realizan en la Dirección Médica, Administrativa y de Mercadeo.
Para cada dirección y obviamente para sus diferentes áreas es indispensable, ya que le permitirá contar con una herramienta para obtener información rápida y oportuna ya que con el mismo se lleva el control de cada uno de los registros, formatos y responsabilidades de los diferentes procedimientos que quedaron designados.
Igualmente para cada responsable de procedimientos es beneficioso porque le permite mejorar sus funciones indicándole cómo, cuando y con quien las hace para tratar de realizarlas cada vez más eficazmente, conociendo cada uno de los pasos ejecutados al momento de remitirse a cualquier procedimiento.
De este modo, se espera que para los nuevos empleados con la implantación de este manual de procedimiento no surjan inconvenientes ni deficiencias en los departamentos no solo los mencionados si no también los indirectamente relacionados.
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6. MARCO REFERENCIAL
6.1. MARCO TEÓRICO
6.1.1. DEFINICIÓN DE MANUAL
Documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta ó separadamente. Con el propósito de ampliar y dar claridad a la definición, se cita algunos conceptos de diferentes autores. Algunos autores los definen como un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo. 1 Otros lo conceptualizan como: " Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". 2
6.1.1.1. Objetivos de los manuales
Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación de las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del grado de especialización del manual los manuales definen los siguientes objetivos:
1 Fuente: DUHAT KIZATUS, Miguel en www.gooegle.com
2 Fuente: COTINOLO G, en www.gooegle.com
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� Presentar una visión de conjunto de la organización (manual de organización).
� Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organización)
� Presentar una visión integral de cómo opera la organización (manual de procedimientos).
� Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento (manual de procedimientos).
� Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (Manual de procedimientos).
� Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica (manual por función específica).
� Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación al organismo (manuales administrativos).
� Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales (manuales administrativos).
6.1.1.2. Técnicas de elaboración de los manuales
Existen tres técnicas para la elaboración de los manuales:
� Verificar los puntos o asuntos que serán abordados: � En este punto se especifica en si los asuntos o puntos de mayor relevancia
que debe contar el manual.
Detallar cada uno de los asuntos:
En esta parte permite recopilar los datos sobre los asuntos que se va a tratar mediante el hecho de observar como se realiza el trabajo aclarando la forma en que el servicio es realizado.
� Elaborar una norma de servicio que deberá ser incluida en el manual:
Esta ultima técnica deberá explicar él porque, el cómo, quien lo hace, para qué deberá ser redactado en forma clara y sencilla.
6.1.1.3. Tipos de manuales.
Manual de Organización. El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.
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Manual de Políticas. El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones
Manual de procedimientos y normas. El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución
Manual del especialista. El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones.
Manual del empleado.- El manual del empleado contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivos y programación de carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc.
Manual de Propósito múltiple.- El manual de propósitos múltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento
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6.1.1.4. Características de los manuales
Cuadro1. Características de los manuales 1
6.1.1.5. Ventajas de los manuales
Entre las principales ventajas de los manuales se encuentran las siguientes:
� Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
� La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento.
� Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
Por su contenido
� Manual de historia del organismo. � Manual de organización. � Manual de políticas. � Manual de procedimientos. � Manual de contenido múltiple (cuando trata de
dos contenidos, por ejemplo políticas y procedimientos; historia y organización).
� Manual de adiestramiento o instructivo. � Manual técnico.
Por función específica
� Manual de producción. � Manual de compras. � Manual de ventas. � Manual de finanzas. � Manual de contabilidad. � Manual de crédito y cobranza. � Manual de personal. � Manuales generales (los que se ocupan de
dos o más funciones operaciones.)
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� Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
� Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
� Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
� Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
6.1.1.6. Limitaciones al no utilizar manuales.
� Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse.
� Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.
� No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
6.1.1.7. Estructura de un manual.
Su estructura comprende tres partes primordiales que son:
1. Encabezamiento. 2. Cuerpo. 3. Glosario.
Encabezamiento. Este debe tener la siguiente información:
� Nombre de la empresa u organización. � Departamento, sección o dependencia en las cuales se llevan a cabo los
procedimientos descritos. Titulo bastante bueno, pero que de idea clara y precisa de su contenido.
� Índice o tabla de contenido de un criterio de relación de los elementos que contiene el manual.
El Cuerpo del Manual. Este debe contener la siguiente información:
� Descripción de cada uno de los términos o actividades que conforman el procedimiento, con indicaciones de cómo y cuando desarrollar las actividades.
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Glosario de Términos. Al final del manual se debe incluir los siguientes datos:
� Anexos o apéndices como complementos explicativos de aquellos aspectos del manual que lo ameriten.
� Fecha de emisión del procedimiento para determinar su vigencia. � Nombre de la entidad responsable de la elaboración del manual y su
contenido.
6.1.1.8 Beneficios de los manuales .
� Flujo de información administrativa. � Guía de trabajo a ejecutar. � Coordinación de actividades. � Uniformidad en la interpretación y aplicación de normas. � Revisión constante y mejoramiento de las normas, procedimientos y
controles. � Simplifica el trabajo como análisis de tiempo.
6.1.2. DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Se definen que son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Son verdaderos guías de acción más bien que de pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.
Según Melinkoff "Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores”. 3
6.1.2.1. Objetivos de los procedimientos.
Gómez F, señala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero". 4
3 MELINKOFF G, Ramón. Los Procesos Administrativos. Caracas, 1990 .p. 28.
4 GOMEZ F, Carlos. Diccionario de Economía y Finanzas. Caracas 1993.p.61
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6.1.2.2. Importancia de los procedimientos.
El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una organización, aunque, como seria de esperar, se vuelven cada vez más rigurosos en los niveles bajos, mas que todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la acción, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.
Según Biegler J." Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de la organización"5
6.1.2.3. Características de los procedimientos.
Mellinkoff, (op.cit) describe las siguientes características de procedimientos:
� No son de aplicación general, sino que su aplicación va a depender de cada situación en particular.
� Son de gran aplicación en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicación continua y sistemática.
� Son flexibles y elásticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.
Desde otro punto se puede los procedimientos se pueden enfocar en las siguientes características:
� Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema.
� Por no ser un método individual de trabajo. El método se refiere específicamente a como un empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.
� Por no ser una actividad especifica. Una actividad específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en su puesto.
5 BIEGLER J. Manuales Administrativos. 1980.p.54
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6.1.2.4. Beneficios de los procedimientos
Para Melinkoff conceptualiza que: "El aumento del rendimiento laboral, permite adaptar las mejores soluciones para los problemas y contribuye a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la organización".6
6.1.2.5. Estructura de los procedimientos
Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:
� Identificación.
Este titulo contiene la siguiente información:
� Logotipo de la organización
Denominación y extensión (general o específico) de corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
� Lugar y fecha de elaboración. � Numero de revisión. � Unidades responsables de su revisión y/o autorización � Índice o contenido � Relación de los capítulos que forman parte del documento.
� Introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, área de aplicación e importancia de su revisión y actualización.
� Objetivos de los procedimientos
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
� Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos. � Responsables
Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.
� Políticas o normas de operación 6 MELINKOFF, op.cit., p.30
30
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan para facilitar la cobertura de responsabilidades que participan en los procedimientos.
6.1.3 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Son documentos que registran y trasmiten, sin distorsiones, la información básica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; además facilitan la actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los objetivos y el desarrollo de las funciones.
6.1.3.1. Objetivos de los manuales de procedimient os.
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento administrativo tienen como objetivo:
� Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
� Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. � Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su
vigilancia. � Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
como deben hacerlo. � Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.
6.1.4. MODERNIZACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESO S
La pretensión de los estudios de los procesos y procedimientos, es optimizar su desempeño para maximizar los resultados obtenidos por estos. Antes de iniciar cualquier proyecto de mejoramiento de algún proceso es necesario diagnosticar la situación o desempeño actual del mismo. Para ello usualmente se utilizan tres tipos de parámetros: Su efectividad, su eficiencia y su adaptabilidad.
6.1.4.1. Efectividad del proceso
En general al hablar de la efectividad de un proceso se hace referencia a qué tan bien se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Para detectar
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oportunidades de mejoramiento al interior de un proceso con respecto a su efectividad resulta útil examinar indicadores típicos de efectividad tales como:
� Quejas de los clientes (tanto internos como externos) � Disminución de la participación en el mercado. � Acumulaciones de trabajo. � Output incompleto o rechazado.
Es necesario que los procesos satisfagan plenamente a sus clientes, ya que en ultimas son estos quienes les dan origen y vida. Si un proceso no cumple con los requerimientos del cliente es necesario efectuar las modificaciones pertinentes para que su existencia se justifique. A nivel de proceso se define como cliente a cualquier persona u organización que recibe la salida del proceso (output). Estos clientes pueden ser internos (están dentro de la organización) o externos (fuera de la organización). En general podría decirse que el término efectividad es sinónimo de calidad.
6.1.4.2. Eficiencia del proceso.
La eficiencia tiene que ver con la minimización de los recursos invertidos en la obtención de un resultado, es decir, entre menos recursos se requieran para lograr el propósito del proceso, mayor será su grado de eficiencia. La eficiencia puede expresarse como la razón entre el beneficio obtenido y el recurso invertido. E = B.O/ R.l E= Eficiencia. B.O.= Beneficio obtenido. R.I.= Recurso invertido. En la medida que logre elevarse la eficiencia de los procesos, se disminuyen los costos para la organización y se eleva el nivel de satisfacción de los clientes. Entre las medidas típicas de eficiencia se tienen:
� Tiempo de procesamiento. � Tiempo de espera por unidad. � Recursos (económicos, humanos, etc.) invertidos en cada unidad de output
del procedimiento. � Porcentaje de tiempo con valor agregado � Costos de mala calidad
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� Porcentaje de reprocesos � Tiempo de ciclo del proceso.
Existe una diferencia fundamental entre tiempo del ciclo de un proceso y su tiempo de procesamiento. El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar un proceso, es decir, la sumatoria de tiempo efectivamente utilizado en el desarrollo del procedimiento + tiempo de transporte + tiempo de espera + tiempo de almacenamiento + tiempo de inspecciones + tiempo de reprocesos en etapas o actividades del procedimiento. El tiempo de procesamiento por su parte, es la fracción del tiempo del ciclo que genera valor agregado, es decir, excluye demoras, transportes, revisiones, almacenamientos, etc. La aproximación del tiempo del ciclo de un proceso a su tiempo de proce8amiento es un factor fundamental para elevar el nivel de eficiencia de los procesos. La reducción del tiempo del ciclo puede convertirse en una gran ventaja competitiva para cualquier empresa, ya que mejora el tiempo de respuesta ante los requerimientos de los clientes.
6.1.4.3. Adaptabilidad del proceso.
La adaptabilidad de un proceso se refiere a su capacidad para ajustarse a los repentinos y cada vez más vertiginosos cambios en las expectativas, deseos, necesidades y requerimientos de sus clientes. Los procesos adaptables están diseñados no solo para satisfacer las necesidades del cliente promedio si no también las expectativas especificas de individuos menos comunes. El grado de adaptabilidad de un proceso puede establecerse mediante medidas como:
� Porcentajes de solicitudes especiales no resueltas. � Tiempo promedio requerido para procesar una solicitud especial.
Mediante la determinación y medición de características de efectividad, eficiencia y adaptabilidad de los procesos es posible diagnosticar su situación actual y con base en esto utilizar técnicas de modernización o mejoramiento que repercutan en el desempeño de los mismos.
6.1.4.4. Técnicas de modernización de los procedim ientos.
Con el propósito de elevar el nivel de desempeño de los procesos de las empresas con base en los parámetros mencionados anteriormente (eficiencia, efectividad y adaptabilidad), algunos estudios del tema recomiendan la aplicación de las siguientes técnicas para la modernización y mejoramiento de los mismos:
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Eliminación de Burocracia: En este contexto, al hablar de burocracia se hace referencia al exceso de trámites, papeleos, revisiones, filas y demoras que se presentan en el desarrollo de los procesos de algunas organizaciones y que en la mayoría de los casos son completamente inútiles y no agregan ningún valor al producto o servicio prestado. Lo ideal es la eliminación de todas aquellas demoras, trámites, documentaciones, revisiones y aprobaciones que no sean absolutamente necesarias. Una vez se haya elaborado el diagrama del proceso a modernizar, se deben examinar cada una de las operaciones realizadas y efectuar el siguiente análisis crítico con el fin de encontrar síntomas de un proceso altamente burocratizado.
� ¿Se firman documentos sin ser leídos? � ¿Se generan más copias de las requeridas? � ¿Las copias archivadas tienen alguna utilidad posterior? � ¿Se realiza una prueba o inspección a una actividad ya inspeccionada por
otra persona? � ¿Algunas personas generan trabas que hacen ineficiente el proceso? � ¿Se requiere más de una firma? � ¿Se envían copias a personas que no utilizan la información?
Si alguna actividad del proceso arroja respuestas afirmativas debe emprenderse un análisis concienzudo de dicha etapa con el fin de hacer el proceso más ágil. Evaluación del valor agregado: "La evaluación del valor agregado se refiere al análisis de cada actividad en los procesos de la empresa para determinar su aporte a la satisfacción de las expectativas que tiene el cliente final". 7 En la fabricación de un producto o la prestación de un servicio se desarrollan actividades que implican un costo para la empresa, sin que necesariamente dichas actividades agreguen valor al producto o servicio, tal es el caso de los almacenamientos, demoras, revisiones, etc. Dichas actividades deben ser eliminadas porque incrementan el tiempo del ciclo de los procesos y el costo de los productos y servicios, sin ningún beneficio adicional para las empresas. Estas actividades existen porque el proceso se ha diseñado deficientemente o porque no
7 HARRIGNTON H, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa, 1996.p.43
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funciona como fue planeado inicialmente y representan para la empresa costos de mala calidad. Por otra parte existen actividades que aunque no agregan valor a los productos o servicios son necesarias para el adecuado funcionamiento de la organización. El doctor H James Harrington propone la siguiente guía con el propósito de clasificar las actividades desde el punto de vista del valor agregado: Figura 1. Técnica para clasificar actividades
Actividad
¿ Necesaria para
generar el Output?
¿ Contribuye a los
requerimientos del cliente?
¿ Valor agregado
real?
¿ Contribuye a las
funciones de la empresa?
Sin valor
agregado para el
servicio
Sin valor
agregado
Registrar la orden.
Completar la póliza.
Investigar los datos.
Registrar el reclamo?
Registrar la fecha de recibo.
Formatos de pedidos.
Actualizar los registros de
personal.
Preparar reportes financieros.
Revisión y aprobación.
Repetición del trabajo
Movimiento.
Almacenamiento.
Actividades que se deben realizar para
satisfacer los requerimientos del cliente.
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades
podrían ser eliminadas sin afectar la
funcionalidad del producto o servicio. Fuente: Revista Universidad EAFIT Vol. 41 Nº 149
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El objetivo de esta técnica es optimizar las actividades con valor agregado en la empresa y minimizar o eliminar aquellas que no agregan valor. Simplificación: La simplificación puede entenderse como el conjunto de acciones tendientes a lograr que los procedimientos se realicen de manera ágil y racional, mediante adición, eliminación, combinación o modificación de los elementos que los componen. Es la aplicación del sentido común para encontrar la forma más económica de usar el esfuerzo humano, los materiales, las máquinas, el tiempo y el espacio, de manera que puedan emplearse formas más sencillas de hacer el trabajo. En otras palabras, esto quiere decir: menos pasos, menos etapas, menos actividades, menos interdependencias, menos papeleos, etc. Es conveniente analizar el output del proceso y posteriormente preguntarse ¿De qué forma más simple puede obtenerse dicho output? Reducción del tiempo del ciclo del proceso: Como se mencionó anteriormente el tiempo del ciclo es fundamental en el desempeño de los procesos. Tiempos de ciclo cortos permiten atender al cliente más oportunamente, tiempos de ciclo demasiado largos incrementan los costos y generan ineficiencia. El tiempo es una poderosa herramienta competitiva y en la competitividad puede estar la diferencia entre seguir en el mercado prósperamente o desaparecer del mismo. A continuación se presentan algunas formas de reducir los tiempos de ciclo de los procesos:
� Siempre que estas lo permitan, deben desarrollarse paralelamente aquellas actividades que se realizan en forma secuencial.
� Examinar la secuencia de actividades del proceso para determinar si un
reordenamiento de las mismas disminuiría o eliminaría movimientos y transportes que acorten el tiempo del ciclo. Un diagrama de recorrido puede ser muy útil para aplicar esta estrategia.
� Evaluar si los equipos utilizados son los adecuados y se utilizan en forma
eficiente.
� Analizar si las personas involucradas en el proceso cuentan con la capacitación necesaria.
Estandarización: Estandarizar es establecer uniformidad de condiciones y sistemas bajo los cuales se ejecutan labores. Al estandarizar una actividad se pretende que todas las personas que la realizan, la efectúan con el mejor método.
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Estandarizar es fundamental para emprender el propósito de mejoramiento de un proceso. Para lograr la estandarización deben existir procedimientos documentados que hagan parte de la memoria institucional. El estándar es la forma óptima de realizar la actividad.
6.1.5. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS
En primer lugar es necesario establecer la diferenciación entre procesos y procedimientos. Como se mencionó anteriormente a! hablar de procesos, se hace referencia a aquello que las empresas hacen para el logro de sus objetivos, por ejemplo : una empresa para garantizar que adquiere las mejores materias primas, puede desarrollar un proceso denominado: "selección de proveedores". Por su parte, los procedimientos hacen referencia a la sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre si que se constituyen en una unidad, en función de la realización de una actividad o tarea especifica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento implica las actividades y tareas del personal, la determinación de tiempos de realización, el uso de recursos materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. Por lo tanto, al intentar analizar, depurar, mejorar o modernizar un proceso, es necesario efectuar un profundo análisis de! procedimiento mediante el cual se lleva a cabo dicho proceso.
En el análisis de los procesos suele usarse como herramienta importante para comprender los alcances, implicaciones, interacciones y limitaciones de los mismos, la representación de los procedimientos mediante diagramas de flujo o flujogramas. En general un diagrama de flujo podría definirse como la representación gráfica de un proceso (existente o propuesto) mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, mostrando la secuencia de actividades en el proceso.
Para mejorar los procesos es necesario elaborar diagramas de flujo hasta el nivel de tareas, de forma que le permitan al analista tener una visión global y lo suficientemente detallada para comprender las interacciones y relaciones entre las diferentes actividades que sustentan los procesos.
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6.1.5.1. Símbolos utilizados en la elaboración de los diagramas de flujo.
Al elaborar diagramas de flujo es recomendable utilizar símbolos estándar, de tal forma que puedan ser rápida y fácilmente interpretados por todas aquellas personas que los observen. Entre los símbolos más utilizados se tienen: Símbolos ASME. La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (American Society of Mechanicai Engineers) utiliza los siguientes símbolos en los diagramas de flujo:
Cuadro 2. Símbolos ASME utilizados en la elaboración de diagramas de flujo
SIMBOLO REPRESENTA
Elaboración, transformación, operación.
Inspección, revisión o verificación en cantidad o cantidad de algo.
Depósito provisional, espera o demora en el desarrollo de los hechos.
Movimiento, traslado o transporte de empleados, materiales o equipos.
Almacenamiento permanente, indica depósito de un documento o información dentro de un archivo o un objeto cualquiera en un almacén.
Origen de una forma o documento, indica el hecho de formular una forma o producir un informe.
Entrevistas, indica el desarrollo de una entrevista entre dos personas o más.
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Símbolos ANSI. Por su parte, el Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización (American National Standars Institute - ANSI) ha adoptado como estándar para la elaboración de diagramas de flujo símbolos de los cuales se presentan a continuación los utilizados con mayor frecuencia:
Cuadro 3. Símbolos ANSI utilizados en la elaboración de diagramas de flujo
SIMBOLO SIGNIFICADO
Operación: Rectángulo . Representa la realización de una operación o actividad relativa a un procedimiento. Es el símbolo correcto que debe emplearse cuando ningún otro es apropiado. Normalmente se incluye en el rectángulo una breve descripción de la actividad.
Movimiento o transporte: Flecha ancha. Se utiliza para indicar el movimiento de un output (salida o resultado de un proceso, subproceso o actividad) entre locaciones.
Punto de decisión: Diamante. Indica un punto dentro del procedimiento en que son posibles varios caminos alternativos. Por lo general las salidas o outputs del diamante se marcan con las posibles opciones (si, no, falso, verdadero, etc).
Inspección: Circulo grande. Indica que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que puede evaluarse la calidad del output. Típicamente se refiere a una inspección por una persona diferente al que efectuó la actividad. También suele utilizarse para indicar el requerimiento de una firma de aprobación.
Documento: Rectángulo con la parte inferior en forma de onda. Representa cualquier documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
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6.2. MARCO CONCEPTUAL
A.R.P: Administradora de riesgos profesionales: Entidades que tienen como objetivo prevenir, proteger y atender a los trabajadores contra Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales que puedan ocurrir en el trabajo que desarrollan. ACTIVIDAD: Es el conjunto de tareas que realiza un empleado. Las actividades. Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones. Para un mejor entendimiento de este término y el de las funciones, se presenta un ejemplo práctico: Función.- compra de materiales. Actividad.- cotización de materiales. AMBULATORIO: acciones de prevención de la enfermedad y promoción de la salud, diagnóstico y tratamiento de enfermedades y rehabilitación de individuos (incluye el suministro de medicamento) que se prestan al paciente sin hospitalizarlo. APLICATIVOS: software que utiliza la clínica para sus tareas diarias, como Hosvital, Mecosoft – Nómina. AUDIFARMA: proveedor de la Clínica. Audifarma es una empresa que ofrece servicios profesionales a la oficina de farmacia, aportando una especialización exclusiva en este sector y una experiencia de más de 10 años en la solución eficiente de las necesidades de sus clientes. CLAP: Clap es el Centro Latinoamericano de Perinatologia y Desarrollo Humano que tiene como objetivo general contribuir a mejorar la salud materno-infantil. En la Clínica Los Rosales S.A. cada que se produce un nacimiento se diligencia un carnet denominado CLAP el cual es entregado a la familia de la nueva vida. CÓDIGO AZÚL: Protocolo con el que cuenta el servicios de cirugía de la clínica para la atención de un paciente en paro cardio respiratorio.
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COPAGOS: Valor que de acuerdo con la Ley 100 y dependiendo del rango salarial, cancelan los beneficiarios por los servicios de hospitalización y cirugía. COVE: Comité para la Vigilancia Epidemiológica que se debe establecer en cada institución de salud para llevar un control epidemiológico institucional. Este comité sirve para: a. Vigilancia de las infecciones intrahospitalarias principales: 1. Neumonía nosocomial. 2. Infección urinaria. 3. Infección de herida quirúrgica. 4. Infección puerperal. 5. Infecciones sanguíneas. 6. Exposición ocupacional.
7. Control y manejo de brotes epidémicos. 8. Manejo de riesgo biológico.
9. Gastroenteritis nosocomial. 10. Medidas de aislamiento. b. Para el manejo y monitoría de las entidades de notificación obligatoria. c. Para la elaboración de protocolos y guías de manejo en vigilancia epidemiológica. d. Para la auditoria y control en el uso de antibióticos y resistencia bacteriana. e. Para la asistencia a las reuniones externas con las Secretaría de Salud, y otros entes locales.
EPICRISIS: Conjunto de fenómenos que se presentan después de haber pasado la crisis de una enfermedad. En la Clínica Los Rosales S.A., se diligencia cada que un usuario es atendido en la institución y en donde se relaciona todos los síntomas que aquejan al usuario y por el cual acudieron a la Clínica. La epicrisis forma parte de los documentos que conforman la historia clínica del paciente.
EPS: Entidades promotoras de salud. Todos los establecimientos organizados para la promoción de servicios de salud. FESER: Fondo de Empleados de Salud en Risaralda al cual puede vincularse cualquier empleado de la clínica ya haya ingresado directamente o por medio de la Cooperativa
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FURAT: El Formato Único de Reporte de Accidente de Trabajo es un formato ágil y confiable para reportar accidentes de trabajo y consultar los principales indicadores de salud ocupacional de su empresa, tales como: accidentalidad, ausentismo, etc. Permite brindar al responsable de salud ocupacional de las empresas, una información oportuna y veraz acerca de los accidentes ocurridos en los diferentes centros de trabajo y por cada oficio que se desempeñe. FUSOAT: Formulario único de reclamación de las entidades hospitalarias por el seguro obligatorio de accidentes de tránsito. GLOSAS: Manifestación de rechazo realizada al pago total o parcial de una factura, por mala facturación o falta de pertinencia. Se puede decir que una factura fue glosada cuando tiene señal escrita de objeción y se dirige directamente a conciliación. HOSPITALIZADO: Acciones de prevención de la enfermedad y promoción de la salud, diagnóstico y tratamiento de enfermedades y rehabilitación del individuo (incluye el suministro de medicamentos) que se prestan al paciente durante una hospitalización. IMAGENOLOGÍA: uno de los servicios de la clínica, el cual cuenta con equipos de escenografía, ecografía, rayos x, endoscopia, entre otras. INSTITUCIONES PÚBLICAS: red de prestación de servicios médicos de salud perteneciente al Gobierno en sus diferentes niveles. El registro que el Ministerio de Salud tiene de estas instituciones incluye fundaciones privadas sin ánimo de lucro y entidades de naturaleza jurídica indefinida que hacen las veces de los hospitales públicos. INSTITUCIONES PRIVADAS: incluye los establecimientos mercantiles que tienen por objeto prestar servicios de salud con ánimo de lucro, y algunas organizaciones no gubernamentales registradas por el Ministerio de Salud en el capítulo de entidades privadas. INTERCONSULTA: Es la solicitud elevada por el profesional o institución de salud, responsable de la atención del usuario a otros profesionales o instituciones de salud para que emitan juicios y orientaciones sobre la conducta a seguir con
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determinados usuarios, sin que estos profesionales o instituciones asuman la responsabilidad directa de su manejo. IPS: Instituciones prestadoras de salud. Todos los establecimientos organizados para la prestación de servicios de salud. MATERIAL DE OSTEOSINTESIS: elementos elaborados en un material especial que permiten reducir o fijar las lesiones óseas (fracturas). El material de osteosíntesis es solicitado cuando la cirugía lo requiera por medio de un formato especial el cual debe ser autorizado por el área de calidad y auditoria. MEDICINA PREPAGADA: sistema organizado por entidades autorizadas por la Superintendencia Nacional de Salud para gestionar la atención médica y la prestación de servicios de salud mediante el cobro de un precio previamente acordado. MINISTERIO DE SALUD: creado como Ministerio de Higiene. Sus principales reestructuraciones se hicieron mediante el Decreto 121 de 1976, la Ley 10 de 1990 y su reglamentación, y la Ley 100 de 1993 y su reglamentación. Sus funciones se relacionan con la dirección del Sistema Colombiano de Seguridad Social en Salud. ORDEN DE SERVICIO: es el documento por el cual se autoriza la prestación de un servicio médico, en esta órden se define el costo y servicio específico a prestar. ORGANIZACIÓN: Cualquier grupo, empresa, corporación, división, departamento, planta, oficina de ventas, etc. P.S.O: Programa de Salud Ocupacional. Consiste en la planeación, organización, ejecución, control y evaluación de todas aquellas actividades tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores con el fin de evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. El principal objetivo de un programa de Salud Ocupacional es proveer de seguridad, protección y atención a los empleados en el desempeño de su trabajo. PLAN DE ALTA : Es el programa de educación a la familia para el cuidado del paciente en el hogar. Los planes de alta los define el Departamento de Enfermería orientado por las diferentes auxiliares de cada servicio y varía según el estado de cada paciente.
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PLAN DE CUIDADOS : Es la organización sistemática de las acciones a realizar en cada usuario de acuerdo a lo encontrado en la valoración y la patología. El plan de cuidados es desarrollado por las auxiliares de enfermería durante el tiempo en que el paciente permanezca en el servicio del paciente. PLAN OBLIGATORIO DE SALUD (P.O.S): Conjunto de servicios al que tiene derecho toda población, tanto los afiliados del régimen contributivo como del subsidiado y su núcleo familiar. Este plan incluye servicios de promoción de la salud, prevención de enfermedades, consulta externa medica, ayudas diagnósticas, medicamentos esenciales, urgencias, hospitalización y cirugía para todas las patologías. PRESTATARIO: Entidad o especialista que presta un servicio de acuerdo al contrato establecido. PROCEDIMIENTO: Sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinación de tiempos de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. PROCESO: Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. SOAT: Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito. Es un seguro obligatorio para todos los vehículos automotores que transiten por el territorio colombiano, que ampara los daños corporales que se causen a las personas en accidentes de tránsito, ya sean peatones, pasajeros o conductores. Se considera víctima de un accidente de tránsito a la persona que como consecuencia directa de un accidente de tránsito resulta con lesiones corporales. TAREA: Conjunto de actividades individuales que realiza el ocupante del cargo. Las tareas son sistemáticas de acuerdo a la actividad a realizar y se pueden clasificar al igual que las actividades con una periodicidad.
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TRIAGE: es la clasificación de la atención, en esta se define la prioridad de la urgencia así: Prioridad 1: Atención Inmediata. Se observa signos o síntomas de
patologías que ponen en riesgo la vida del paciente. Prioridad 2: Atención requerida entre 15 y 45 minutos. Se define como usuario estable con signos o síntomas que no ponen en riesgo su vida de inmediato, pero que podrían descompensar su estado de salud. Prioridad 3: atención en las próximas 24 horas. Usuario que presenta signos o síntomas de patologías que no ponen en riesgo su vida y no requieren atención de urgencia inmediata, pero si en las 24 horas próximas. Prioridad 4: Usuarios que presentan signos o síntomas que no constituyen riesgo para su vida y que pueden ser atendidos en consulta externa.
CONTRATOS CAPITADOS: contratos establecidos con la clínica los cuales se caracterizan por tener un ingreso mensual o anual fijo por usuario a quien haya necesidad de prestarle los servicios desde la IPS. La Clínica Los Rosales ha establecido este tipo de contrato con Coomeva, AsmeSalud, Colmédica, Cafesalud, SOS, Salud Colombia, Sanitas, Suramericana, EPS SolSalud, entre otras.
VISOPORTE: Módulo para el control de servicios del área de Recursos Informáticos y Mantenimiento, habilitado y utilizado por los diferentes clientes internos para la solicitud de servicios. Visoporte esta integrado por dos módulos uno de soporte para los usuarios que les permite formular un problema y enviárselo a alguien, y un módulo visor para los administradores en donde se asignan prioridades y una solución a los problemas reportados.
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6.3. MARCO LEGAL En este punto se destaca la normatividad que rige la actividad de la institución en estudio, en el caso de la Clínica Los Rosales S.A. las normas y decretos existentes que la regulan como institución prestadora de servicios de salud. En general cuando se habla de salud, podemos encontrar que el estado colombiano ha generado diversas leyes, decretos, parágrafos, entre otros, en pro de una cobertura por la que todos los ciudadanos debe estar cubiertos. Para la Clínica Los Rosales S.A. se ha querido destacar el siguiente marco normativo:
6.3.1 LEY 100 DEL 23 DE DICIEMBRE DE 1993
Por medio de esta ley la atención inicial de urgencias debe ser prestada en forma obligatoria por todas las entidades públicas y privadas que presten servicios de salud a todas las personas, independientemente de la capacidad de pago. Su prestación no requiere contrato ni orden previa. El costo de estos servicios será pagado por el Fondo de Solidaridad y Garantía en los casos previstos en el artículo anterior, o por la Entidad Promotora de Salud al cual esté afiliado, en cualquier otro evento. - La atención inicial de urgencias debe ser prestada en forma obligatoria por
todas las entidades públicas y privadas que presten servicios de salud a todas las personas independientemente de su capacidad socioeconómica (Artículo 2 Ley 10 de 1990, artículo 2 decreto 412 de 1992 y artículo 168 Ley 100 de 1993) y del régimen al cual se encuentre afiliado.
- Con respecto a la atención inicial de urgencias, la responsabilidad de las
Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, está enmarcada por los servicios que presten, acorde con el nivel de atención y grado de complejidad que a cada entidad le determine el Ministerio de Salud.
- Toda entidad que haya prestado la atención inicial de urgencias tiene
responsabilidad sobre el paciente hasta el momento que el mismo haya sido dado de alta, si no ha sido objeto de remisión. Si es remitido su responsabilidad llega hasta el mismo momento en que ingrese en la entidad receptora.
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6.3.2 DECRETO 2174 DE 1996 NOTA DE VIGENCIA: Deroga do por el Decreto 2309 de 2002
El decreto 2174 aplica a todas las Personas Naturales y Jurídicas, que integran el sistema General de Seguridad Social en Salud. El Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad es el conjunto de instituciones, normas, requisitos y procedimientos indispensables que deben cumplir los integrantes del sistema General de Seguridad Social en Salud8.
En este decreto se define que las Entidades Promotoras de Salud y las entidades que se le asimilen, y los Prestadores de Servicios de Salud, desarrollarán Sistemas de Garantía de Calidad, bajo las condiciones previstas en el presente Decreto, de conformidad con la normatividad que para el efecto expida el Ministerio de Salud. Adicionalmente, podrán adelantar acciones autorreguladas de evaluación y mejoramiento de la calidad de manera autónoma y por voluntad propia. Las Entidades Promotoras de Salud y las que se asimilen, expedirán la reglamentación interna, crearán o ajustarán dependencias y cargos e incorporarán al Sistema de Información General un Subsistema de Información sobre la Calidad, con el propósito de garantizar el desarrollo e implantación del Sistema de Garantía de Calidad, en los términos previstos en el artículo 17 del presente decreto. PARAGRAFO 1. Son componentes mínimos del Sistema de Garantía de Calidad en las Entidades Promotoras de Salud y las que se asimilen: La verificación permanente del cumplimiento por parte de los Prestadores de Servicios de Salud, de los requisitos esenciales como condición indispensable para que las Entidades Promotoras de Salud y las que se asimilen puedan contratarlos e incluirlos en su red de prestadores. La evaluación y mejoramiento de la Red de Servicios y del Sistema de Referencia y Contrarreferencia, con el propósito de garantizar el acceso de los afiliados y de sus beneficiarios a todos los grados de complejidad de los servicios de salud en los términos que establece la ley. Los procesos de Auditoria Médica, desarrollados de conformidad con lo establecido en el artículo 14 del presente decreto. PARAGRAFO 2. Las Entidades Promotoras de Salud y las que se asimilen podrán contratar los servicios de Asesoría, Control y mejoramiento de la Calidad con instituciones de consultoría legalmente constituidas. La Superintendencia Nacional
8 Decreto 2174 de 1996
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de Salud realizará los estudios de idoneidad de los auditores médicos y de quienes presten servicios para el desarrollo y cumplimiento del Sistema de Garantía de Calidad. PARAGRAFO 3. Las Entidades Promotoras de Salud y las que se asimilen tendrán autonomía para definir y ajustar los estándares objetivo y la forma de lograrlos, sin perjuicio de las verificaciones que sobre el particular ejercerán el Ministerio de Salud, la Superintendencia Nacional de Salud y demás organismos de Dirección, Vigilancia y Control del Sistema General de Seguridad Social en Salud. ARTICULO 8o. DEL SOPORTE DOCUMENTAL BASICO DE LA CA LIDAD EN LAS ENTIDADES PROMOTORAS DE SALUD Y LAS QUE SE ASIM ILEN. La puesta en marcha del Sistema de Garantía de Calidad en las Entidades Promotoras de Salud y las que se asimilen , implica la elaboración de un plan de desarrollo institucional del cual hacen parte los siguientes elementos documentales básicos: MANUAL DE CALIDAD: Consiste en una descripción general de la organización, de su estructura orgánica, de los elementos que conforman su Sistema de Evaluación y Mejoramiento de la Calidad y de las normas internas que respaldan su adecuado funcionamiento. Contiene además una declaración general de la filosofía de la organización y de sus principios, políticas y estrategias en materia de Calidad. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Describe los procedimientos administrativos en los cuales intervienen los usuarios del Sistema General de Seguridad Social en Salud. Cada descripción de procedimiento debe incluir los estándares de calidad definidos por la entidad para garantizar la accesibilidad, oportunidad y seguridad del servicio. PLANES DE MEJORAMIENTO: Conjunto de proyectos y programas mediante los cuales la entidad promotora de salud, se compromete en un proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad de sí misma y de las instituciones prestadoras de servicios de su propiedad. INFORMES DE CALIDAD: Conjunto de documentos que se generan como resultado de las actividades de evaluación, seguimiento y control de la calidad.
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6.3.3 LEY 10 DEL 10 DE ENERO DE 1990
La prestación de los servicios de salud, en todos los niveles, es un servicio público
a cargo de la Nación, gratuito en los servicios básicos para todos los habitantes del territorio nacional y administrado en asocio de las entidades territoriales, de sus entes descentralizados y de las personas privadas autorizadas, para el efecto,
en los términos que establece la presente Ley. El Estado intervendrá en el servicio
público de salud, conforme a lo dispuesto en el artículo 32 de la Constitución
Política, con el fin de:
a. Definir la forma de prestación de la asistencia pública en salud, así como las personas que tienen derecho a ella;
b. Establecer los servicios básicos de salud que el Estado ofrecerá gratuitamente;
c. Fijar, conforme a lo señalado en la presente Ley, los niveles de atención en salud y los grados de complejidad, para los efectos de las
responsabilidades institucionales en materia de prestación de servicios de salud y, en especial, los servicios de urgencia, teniendo en cuenta las
necesidades de la población y la cobertura territorial, principalmente.
g. Establecer un sistema de fijación de normas de calidad de los servicios de salud y los mecanismos para controlar y vigilar su cumplimiento;
h. Regular los procedimientos para autorizar a las entidades privadas la
prestación de servicios de salud en los diferentes niveles y grados de complejidad;
i. Organizar y establecer el régimen de referencia y contra-referencia de
pacientes, de los niveles de atención inferiores a los superiores y el régimen
de apoyo tecnológico y de recursos humanos especializados que los niveles superiores deben prestar a los inferiores.
ARTÍCULO 3. Principios básicos. Integración funcional. Las entidades públicas o privadas que presten servicios de salud, concurrirán armónicamente a la prestación del servicio público de salud, mediante la integración de sus funciones, acciones y recursos, en los términos previstos en la presente ley.
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ARTÍCULO 5. Sector Salud . El subsector privado puede estar conformado por todas las entidades o personas privadas que presten servicio de salud y, específicamente, por:
a. Entidades o instituciones privadas de seguridad social y cajas de compensación familiar, en lo pertinente a la prestación de servicios de salud.
b. Fundaciones o instituciones de utilidad común. c. Corporaciones y asociaciones sin ánimo de lucro. d. Personas privadas naturales o jurídicas.
Para terminar y resaltar, la ley contempla aspectos de calidad en la prestación de los servicios, aspectos que hasta ahora algunas entidades de salud han considerado tangencialmente pero que implican inversiones en equipos al obligar a la modernización, así como a la adecuación de las instalaciones y a la capacitación y educación continua del personal; este es uno de los mayores objetivos de esta institución de salud que día a día demuestra inculcando y dando a conocer “ un nuevo concepto en salud”.
6.4. MARCO SITUACIONAL
La Clínica los Rosales cuenta con 25 años de experiencia en la prestación de servicios de salud a la comunidad Risaraldense, siendo reconocida como un importante centro para la atención de enfermedades de mediana y alta complejidad en la región. Sus cómodas instalaciones, su completa dotación, la formación científico – técnica de sus colaboradores, la calidad de la atención y el respeto por la dignidad del ser humano, nos permiten generar “Un nuevo concepto en salud”.
6.4.1 HISTORIA
La Clínica Los Rosales es una sociedad comercial constituida desde el año 1980 en la ciudad de Pereira por un grupo de inversionistas que, con visión a futuro, asumieron la tarea de construir una Clínica de tercer nivel que supliera las necesidades de Pereira y la Región. Desde sus inicios la Clínica se ha caracterizado por su excelente vocación de servicio y el espíritu emprendedor de sus socios, lo que conllevó a un rápido crecimiento empresarial. Para el año 1993 la sociedad se capitaliza con el ingreso de nuevos socios comprometiéndose en la construcción de la sede actual, edificio para el cual se
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tuvieron en cuenta los más importantes avances de la ciencia médica, no sólo en la dotación de equipos sino en el diseño arquitectónico y el manejo de los espacios interiores. Desde el momento en que abre las puertas de sus instalaciones, la Clínica empieza a posicionarse como la Institución Prestadora de Servicios privada más importante de su área de influencia, desarrollando un nuevo concepto en salud.
6.4.2 MISIÓN
La Clínica Los Rosales es una institución de carácter privado, prestadora de servicios integrales de salud para los habitantes del Eje Cafetero y su zona de influencia, a través de un equipo humano idóneo y comprometido, con calidad, tecnología avanzada y desarrollos científicos orientados a mejorar los niveles de vida de la comunidad.
6.4.3 VISIÓN
Prestar servicios de salud de manera integral, con excelencia en la calidad y atención al cliente, que la identifiquen como la empresa líder en la región, garantizando en el tiempo su permanencia y desarrollo global.
6.4.4 PRINCIPIOS
� Calidad � Servicio al Cliente � Compromiso � Equidad � Confianza � Conocimiento Científico. � Idoneidad � Rentabilidad
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6.4.5 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
La Clínica Los Rosales S.A. concientes de la gran responsabilidad que tiene por velar por la salud de los usuarios cuenta con los siguientes servicios a disposición de todos sus contratistas:
CIRUGÍA
IMAGEN 1. Servicio de Cirugía. 1
Fuente: Página Web www.clirosales .com.co
La clínica dispone de cuatro modernas y confortables salas de cirugía donde se
realizan procedimientos quirúrgicos de mediana y alta complejidad en la mayoría
de especialidades médicas.
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URGENCIAS
IMAGEN 2. Servicios de Urgencias.
Fuente: Página web www. Clirosales.com.co
Una amplia red de especialistas, un recurso humano calificado y la más completa infraestructura disponible, garantizan la oportunidad y calidad de la atención las 24 horas: atención de traumas, consulta especializada y atención de usuarios de seguro obligatorio de accidentes de transito y accidentes de trabajo.
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IMAGINOLOG IIIIA
IMAGEN 3. Servicio de Imaginología. 1
Fuente: Página web www. Clirosales.com.co
La calidad de nuestros equipos para escenografía, ecografía (ultrasonido), rayos x,
mamografía, fluoroscopia, video - endoscopia, ofrece imágenes de alta resolución
garantizando la precisión en el diagnóstico.
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HOSPITALIZACIÓN
IMAGEN 4. Servicio de Hospitalización. 1
Fuente: Página web www. Clirosales.com.co
Un excelente servicio de internación soportado por una amplia red de especialistas y un equipo asistencial altamente calificado, brinda a los usuarios una atención de excelente calidad. La clínica cuenta con 2 suites, 9 habitaciones unipersonales, 32 habitaciones bipersonales, camas electrónicas y servicio de televisión.
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LABORATORIO CLINICO
IMAGEN 5. Servicio de Laboratorio Clínico 1
Fuente: Página Web www. Clirosales.com.co
Dotado con equipos de alta precisión y tecnología de avanzada, para la realización de pruebas de cualquier nivel de complejidad en : Hematología, Marcadores tumorales, Pruebas especiales, Microbiología, Hormonas y Cuatificación de medicamentos.
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MATERNO – INFANTIL
IMAGEN 6. Servicio Materno Infantil. 1
Fuente: Página Web WWW.Clirosales.com.co
Un destacado grupo de especialistas en Gineco - Obstetricia y Pediatría, lideran
un programa de atención integral a la madre y al recién nacido.
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UNIDAD DE CUIDADO CRÍTICO
IMAGEN 7. Unidad de Cuidado Crítico. 1
Fuente: Página web www. Clirosales.com.co
Equipos biomédicos de tecnología avanzada y un selecto grupo de profesionales,
soportan la atención a pacientes en estado crítico, ofreciendo una excelente
calidad en el servicio, tanto desde el punto de vista humano, como técnico.
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4.6.6. ORGANIGRAMA
El organigrama general de la Clínica esta estructurado de la siguiente manera:
FIGURA 2. Organigrama general de la Clínica Los Rosales S.A.
Fuente: Coordinación de Desarrollo Humano Clínica Los Rosales S.A.
La Clínica Los Rosales S.A. como entidad prestadora de salud, debe tener de una manera muy definida su estructura en cuanto a la parte que le compete, Dirección Médica, la cual se define a continuación:
GERENTE
DIRECTOR
PROFESIONAL ASISTENTE
TECNOLOGO
JEFE DE DEPARTAMENTO
COORDINADOR
JEFE DE GRUPO
AUXILIAR
GERENTE
DIRECTOR
PROFESIONAL ASISTENTE
TECNOLOGO
JEFE DE DEPARTAMENTO
COORDINADOR
JEFE DE GRUPO
AUXILIAR
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FIGURA 3. Organigrama Dirección Médica.
Fuente: Coordinación de Desarrollo Humano Clínica Los Rosales S.A.
GERENTEDr. Alvaro Jaramillo Drews
DIRECTOR MÉDICODra. Gloria Duque
ASISTENTESra. Bibiana Acevedo
JEFE DPTO DE ENFERMERIAEnf. Luz Stella Saray
INTERNACIÒN
HOSPITALIZACIÒN
CIRUGIA URGENCIASDra. Victoria Hurtado
LABORATORIOCLINICO
Dra. Constanza Londoño
AUDITORIAMEDICA
UNIDADCUIDADOCRITICO
AUDITOR
AUTORIZACIONES
GERENTEDr. Alvaro Jaramillo Drews
DIRECTOR MÉDICODra. Gloria Duque
ASISTENTESra. Bibiana Acevedo
JEFE DPTO DE ENFERMERIAEnf. Luz Stella Saray
INTERNACIÒN
HOSPITALIZACIÒN
CIRUGIA URGENCIASDra. Victoria Hurtado
LABORATORIOCLINICO
Dra. Constanza Londoño
AUDITORIAMEDICA
UNIDADCUIDADOCRITICO
AUDITOR
AUTORIZACIONES
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7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación realizada para la elaboración del presente proyecto fue "Descriptiva. El diseño de esta investigación fue de campo; en vista de que se pudo recopilar directamente la información detallada y exacta específicamente en las direcciones Médica, Administrativa y de Mercadeo. El diseño de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable.
7.1.1. TÉCNICAS Y/O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
7.1.1.1. Técnicas.
Para todo proceso de investigación se requiere del uso de diversas técnicas que le permitan al investigador obtener toda la información o datos que requiere para el desarrollo del mismo. De acuerdo a lo antes señalado las técnicas utilizadas para el desarrollo del siguiente Trabajo Especial de Grado fueron las siguientes: La observación directa: Para este trabajo de investigación se aplico la técnica de la observación directa puesto que se pudo evidenciar y visualizar la realización de las diferentes actividades inherentes a los procedimientos estructurados. La entrevista estructurada: Otra de las técnicas utilizadas fue la entrevista estructurada en donde se llevaron a cabo conversaciones abiertas con los jefes de área y cuando era preciso con todo el personal interno perteneciente a estas. Finalmente la información recolectada se evaluó, corroboró y aprobó con el Director Médico, Administrativo y de Mercadeo.
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7.1.1.2. Instrumentos de la recolección de datos
Consiste en un medio utilizado para registrar la información que se obtiene durante el proceso de recolección. Tales anotaciones pueden ser hechas utilizando diferentes instrumentos, Entre los cuales citaremos: Formato de encuesta: el formato diligenciado con todos los apartes que irán a formar parte del manual de procedimientos. En este formato se incluyó como punto 11 las “observaciones”, en donde tiene lugar calificación del procedimiento, ineficacia de formatos, sugerencia de supresión a adición de actividades, entre otras. Hoja: Es otro de los instrumentos aplicados por el investigador para anotar las respuestas dadas por los empleados de las diferentes áreas. Lápiz.: Instrumento que se uso para redactar las opiniones de los trabajadores, en las respectivas entrevistas.
7.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN Para la realización del proyecto en la clínica Los Rosales S.A., se desarrollaron las siguientes fases o etapas:
1. Conocimiento de aspectos relevantes de la empresa: se inició el proceso conociendo aspectos inherentes a la institución tal como misión, visión, portafolio de servicios, planta física, direcciones y áreas que la constituyen.
2. Información y preparación de la entrevista: se preparó y aprobó el
formato a utilizar para la recolección de la información, con la asesoría de la directora Administrativa y la coordinadora de Desarrollo Humano.
Se expuso el proyecto a los jefes de área de las direcciones involucradas en el proceso, donde se les dió a conocer la finalidad del levantamiento del manual de procesos y procedimientos y se familiarizaron con el formato a implementar durante las diferentes sesiones de la entrevista.
3. Recolección de la información: se definió los días para la ejecución de la
entrevista. La información se recolectó en los formatos aprobados y dados a conocer, cuando fué necesario se involucró además del jefe de área, a los responsables directos de los procedimientos o actividades.
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Por medio de este formato también se recopiló observaciones de índole tanto de eliminación o adición de actividades, duplicidad de funciones, ineficacia de formatos como falta de identificación de procedimientos por parte de los dueños de actividades.
4. Mejoramiento de procesos: con la información obtenida, el estudio del
flujo de actividades ( diagrama de flujo) y la observación directa se encontraron pautas para realizar a los procedimientos cambios que conducirán a una mejora y a una optimización en la obtención de los resultados esperados, estos parámetros encontrados fueron comentados y evaluados con los diferentes jefes de área y sus directores, las cuales a su medida fueron implementándose.
5. Digitalización y verificación de la información: con los debidos cambios
realizados se estructuró el manual de procesos y procedimientos, este fue evaluado, modificado y aprobado en sesiones que tuvieron lugar con los jefes de área y el director de la dirección correspondiente.
6. Socialización del manual de procesos y procedimientos: Una vez
estructurado el manual, con los diferentes cambios que le correspondieron, fue socializado a todas las áreas con sus diferentes colaboradores; así mismo fue entregada a cada dirección un manual que quedó a disposición de cualquier trabajador que quisiera y quiera consultarlo.
7.3. POBLACIÓN DE LA MUESTRA La Clínica Los Rosales S.A. está constituida por cuatros direcciones: Administrativa, Médica, Mercadeo y Financiera. La estructuración del manual de procesos y procedimientos se realizó para las tres primeras (Administrativa, Médica y Mercadeo) conformada tal como se especificó en el siguiente cuadro:
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CUADRO 4. Estructura de Cargos de la Dirección Médica.1
DIRECCIÓN AREA CARGO
DIRECCIÓN MÉDICA
Área de Calidad y Auditoria
Jefe Oficina de Calidad Auditor Médico Auxiliar Autorizaciones Secretaría Oficina de Calidad Auxiliar Cuentas Médicas.
Médicos
Coordinación Urgencias Médico General Médico Ayudantìas Quirúrgicas Médico Partos
Laboratorio Clínico
Coordinación de Laboratorio Bacterióloga Auxiliar Laboratorio Auxiliar Lavado de Material Secretaria Laboratorio
Departamento de Enfermería.
Jefe Departamento Enfermería Enfermera
Auxiliar Enfermería Auxiliar Asistencial
DIRECCIÓN MÉDICA Departamento de Enfermería.
Secretaría Clínica Coordinación UCC Coordinación Cardiovascular Guía de información Secretaria Departamento de Enfermería
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CUADRO 5. Estructura de Cargos de la Dirección Administrativa. 1
DIRECCIÓN AREA CARGO
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Ingeniería Hospitalaria
Coordinador de Mantenimiento Auxiliar de Mantenimiento Biomédico Auxiliar de Mantenimiento Eléctrico Auxiliar de Mantenimiento Electrónico Auxiliar de Plomería Aprendiz Sena
Departamento Sistemas
e Información.
Jefe Sistemas de Información Coordinador Sistemas e Informática Jefe de Recursos Informáticos Estadístico Jefe de Grupo de Archivo Auxiliar de Archivo Auxiliar de Redes Auxiliar Soporte de Usuario Auxiliar Estadística Auxiliar de Información
Nómina Asistente de Dirección Auxiliar de Nómina
Desarrollo Humano
Coordinación de Desarrollo Humano Asistente Salud Ocupacional
CUADRO 6. Estructura de Cargos de la Dirección de Mercadeo. 1
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DIRECCIÓN AREA CARGO
DIRECCIÓN DE
MERCADEO
Hotelería
Coordinación Servicios Hoteleros Jefe de Grupo de Servicios Hoteleros Auxiliar Servicios Generales
Área de Servicio
Coordinación Servicio al Cliente Coordinación SOAT
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7.4. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONALIZAD AS Para obtener el manual de procesos y procedimientos fue necesario utilizar una serie de variables, siendo estas la parte fundamental para la elaboración y desarrollo del mismo, a continuación se explicaran cada una de ellas:
CUADRO 7. Variables a medir en la Dirección Médica.
DIRECCIÓN AREA CARGO INDICADOR
DIRECCIÓN MÉDICA
Área de Calidad y Auditoria
Jefe Oficina de Calidad
Nivel de calidad de los servicios prestados en las diferentes dependencias de la Clínica. Minimización de facturas glosadas por órdenes de servicio elaboradas. Nivel de procedimientos avalados y autorizados en la Clínica.
Auditor Médico Auxiliar Autorizaciones Secretaría Oficina de Calidad Auxiliar Cuentas Médicas.
Médicos
Coordinación Urgencias
Clasificación eficaz del triage en el servicio de Urgencias. Nivel de partos atendidos en la Clínica. Nivel de infecciones epidemiológicas detectadas en la clínica. Formulación y conductas apropiadas definidas por el médico hacia el paciente.
Médico General Médico Ayudantìas Quirúrgicas Médico Partos
Laboratorio Clínico
Coordinación de Laboratorio
Paraclínicos confiables y entregados en el menor tiempo posible. Pacientes en condiciones aptas para la toma de muestras. Material de Laboratorio distribuido en la cantidad y condiciones necesarias.
Bacterióloga Auxiliar Laboratorio Auxiliar Lavado de Material Secretaria Laboratorio
Departamento de Enfermería.
Jefe Departamento Enfermería
Cuidado integral de los profesionales de enfermería hacia los pacientes en los diferentes servicios en los Enfermera
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Auxiliar Enfermería
que se encuentren. Planes de cuidados y de alta definidos e implementados en forma ordenada y correctamente que conlleven a la mejoría del paciente. Condiciones aptas para apoyar el mejoramiento del paciente. Egreso del paciente hacia el hogar u otra institución con la documentación al día.
Auxiliar Asistencial
DIRECCIÓN MÉDICA
Departamento de Enfermería.
Secretaría Clínica Coordinación UCC Coordinación Cardiovascular Guía de información Secretaria Departamento de Enfermería
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CUADRO 8. Variables a medir en la Dirección Administrativa.
DIRECCIÓN AREA CARGO INDICADOR
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Ingeniería Hospitalaria
Coordinador de Mantenimiento
Nivel de órdenes de servicios solicitados al área. Nivel de servicios con anotación de satisfacción del cliente. Equipos biomédicos funcionando eficientemente en cualquier momento en que se le requiera. Condiciones físicas y de infraestructura aptas para la prestación de servicios de salud.
Auxiliar de Mantenimiento Biomédico Auxiliar de Mantenimiento Eléctrico Auxiliar de Mantenimiento Electrónico Auxiliar de Plomería Aprendiz Sena
Departamento Sistemas
e Información.
Jefe Sistemas de Información
Nivel de servicios solicitados para el área de sistemas. Nivel de servicios con anotación de satisfacción del cliente. Equipos e impresoras funcionando eficientemente en el momento en que se le requieran. Información institucional y de los pacientes controlada y salvaguardada en las condiciones óptimas para acceder a ella en el momento en que se le requieran. Página Web actualizada que promocione el portafolio de servicios de la clínica potencialmente.
Coordinador Sistemas e Informática Jefe de Recursos Informáticos Estadístico Jefe de Grupo de Archivo Auxiliar de Archivo Auxiliar de Redes Auxiliar Soporte de Usuario Auxiliar Estadística Auxiliar de Información
Nómina
Asistente de Dirección
Pago de nómina, A.R.P., liquidaciones y todo pago de tipo legal en el tiempo establecido. Respuesta a las peticiones de carácter
Auxiliar de Nómina
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laboral hacia los clientes internos. Reconocimiento de la óptima presentación e identificación de los empleados de la Clínica.
Desarrollo Humano
Coordinación de Desarrollo Humano
Buen clima organizacional en la institución. Calidad en las vacantes cubiertas en los últimos periodos. Condiciones seguras tanto para el cliente externo como interno. Nivel de accidentes e incidentes producidos en la clínica. Jornadas de inducción claras evidenciadas en la tabulación del formato de evaluación.
Asistente Salud Ocupacional
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CUADRO 9. Variables a medir en la Dirección de Mercadeo.
DIRECCIÓN AREA CARGO INDICADOR
DIRECCIÓN DE
MERCADEO
Hotelería
Coordinación Servicios Hoteleros
Servicios, áreas y sectores aledaños a la clínica en condiciones de asepsia. Estadía agradable para los pacientes hospitalizados. Recordación en los clientes externos reflejados en el nivel de incidencia cuando un problema de salud les queja, tanto como por la presentación, alimentación, amenites y atención suministrada.
Jefe de Grupo de Servicios Hoteleros
Auxiliar Servicios Generales
Área de Servicio
Coordinación Servicio al Cliente
Clasificación de los servicios prestados al cliente. Nivel de glosas detectadas en la auditoria de cuentas. Nivel de procedimientos detectados sin cobertura. Nivel de satisfacción del cliente manifestados en la tabulación de encuestas realizados en los diferentes servicios.
Coordinación SOAT
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8. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN RECOG IDA
8.1 PLAN DE MEJORAMIENTO Para la ejecución del proyecto fué necesario plasmar un plan de mejoramiento que estipulara paso a paso el órden a seguir y estar diseccionados hacia un objetivo común. Por tal razón se estructuró el siguiente plan o programa:
8.1.1. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Esta etapa fue la inicial bajo la cual se realizaron todas las actividades concernientes a preparación de formato de encuesta, sensibilización del proyecto, recolección y sistematización de la información Indispensablemente para llegar al levantamiento de procesos y procedimientos hubo que cumplir las etapas enunciadas a continuación: Diseño del proyecto . La tarea de preparar manuales requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo. • Responsables Para iniciar los trabajos que condujeron a la integración del manual, fue necesario prever que no quedaba diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que se debía designarse a un coordinador (estudiante en práctica), al que se le debía encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se lograría homogeneidad en el contenido y presentación de la información.
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• Delimitación del universo de estudio Se definió y delimitó el universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar: Estudio Preliminar Este paso fue importante para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en la Dirección Administrativa, Médica y de Mercadeo. Con base en esta se pudo definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio. Fuentes de información Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se podía obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se puede mencionar: Instituciones: El manual de funciones y procedimientos de la Clínica de Fracturas del Risaralda que fue consultado en repetidas ocasiones, puesto que esta institución forma parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio, como es el de servicios de salud. Archivos de la organización: Generales de las áreas de estudio como los análisis de cargos desarrollados por la Coordinación de Desarrollo humano y las unidades funcionales desarrolladas por la Dirección Médica. Información suministrada por el personal operativo cuyas opiniones y comentarios fueron de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que estaban en la capacidad de detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos. Mecanismos de información como los recursos de software y hardware que permitieron el acceso a información interna. Preparación del Proyecto: Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debió preparar el documento de partida para concretarlo, el cual quedó integrado en el anteproyecto en el que se enmarcó claramente la justificación, objetivos, alcance y recursos necesarios para la elaboración del manual. El anteproyecto fue
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presentado en la Universidad Tecnológica de Pereira y paralelamente en la Clínica los Rosales S.A. • Programa de trabajo Se especificó las fases a cumplir para la ejecución del proyecto, tal como se especifica a continuación:
CUADRO 10. Cronograma de actividades para la elaboración del manual..
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1
C o n o c i m i e n t o d e a s p e c t o s r e l e v a n t e s d e l a e m p r e s a .
C o n o c i m i e n t o d e l o s a n á l i s i s d e c a r g o s e x i s t e n t e s .R e d a c c i ó n f o r m a t o e n t r e v i s t a .
R e u n i ó n c o n C o o r d i n a d o r D . H .E n t r e v i s t a .R e u n i ó n A s i s t . s a l u d O c u p a c i o n a l E n t r e v i s t a .R e u n i ó n c o n A s i s t e n t e d e D i r e c c i ó n . E n t r e v i s t a .
R e u n i ó n j e f e E n f e r m e r í aR e u n i ó n c o o r d i n a d o r u r g e n c i a s , l a b o r a t o r i o y j e f e c a l i d a d . E n t r e v i s t a sR e u n i ó n c o o r d i n a d o r m a n t e n i m i e n t o , j e f e d e p t o s i s t e m a s . E n t r e v i s t a s .R e u n i ó n C o o r d i n a d o r S o a t , s e r v . c l i e n t e y h o t e l e r i a . E n t r e v i s t a s .
R e d a c c i ó n e s t r u c t u r a c i ó n m a n u a l .R e v i s i ó n y a p r o b a c i ó n p o r e l j e f e d e á r e a . R e c o m e n d a c i o n e s .S o c i a l i z a c i ó n d e l M a n u a l a l a s a r e a s i n v o l u c r a d a s .E n t r e g a d e l d o c u m e n t o a l a e m p r e s a .
C R O N O G R A M A
S E M A N A SA C T I V I D A D
M A Y O J U N I O J U L I O
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Este cronograma fue susceptible a modificaciones extendiéndose el proyecto hasta el mes de enero del presente año, para cumplir a cabalidad con todas las actividades programadas. • Levantamiento de la información Como se ha mencionado en varios partes de este proyecto el medio utilizado para la recolección de la información fue la entrevista, puesto que este medio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completa y precisa, ya que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información sea homogénea en virtud de normas de operación y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus características sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados. Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las características y volumen de la información, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de ésta tengan validez.
8.1.2. IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS
Una vez que se contaba con la información de las áreas involucradas en el estudio, se ordenó y sistematizó los datos a efecto de poder preparar su análisis., mediante los siguientes pasos:
• Análisis de la información: En esta etapa se realizó un estudio o examen crítico de cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer su naturaleza, características y comportamiento, sin perder de vista su relación, interdependencia o interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que reflejara la realidad operativa. Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consistió en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios fundamentales:
• ¿Qué trabajo se hace? • ¿Para qué se hace? • ¿Quién lo hace? • ¿Cómo se hace?
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• ¿Con qué se hace? • ¿Cuándo se hace?
Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas debieron someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta ¿por qué?. Las nuevas respuestas que se obtuvieron dieron la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento. • Técnicas de apoyo para el análisis: En esta fase se implementó los recursos técnicos que se emplearon para estudiar la información obtenida con el fin de conocerla en forma detallada t determinar alternativas de acción específicas que permitan derivar soluciones óptimas para lograr los resultados deseados. Entre los principales instrumentos de análisis se puede enumerar la teoría recopilada en el marco teórico, los diagramas de flujo elaborados y la orientación continua de la tutora del proyecto. Finalmente se llegó a actividades de mejoramiento como los expuestos en el cuadro 10,11 y 12 del presente trabajo. • Preparación del proyecto del manual: Una vez que se tenía con toda la información del manual se procedió a integrarlo; para tal actividad se requirió convocar a todos los partícipes de la presentación del manual, para revisión del contenido y presentación de cada apartado. Inicialmente se revisó con el jefe o coordinador de área, para definir correcciones o cambios si era preciso. Finalmente se revisó y aprobó con el Director de Administrativo, Médico y de Mercadeo según los procedimientos correspondientes a cada dirección.
8.1.3. MEJORA Y SOCIALIZACIÓN DEL PROYECTO
• Validación: La información verificada de cada área se presentó a la persona entrevistada para que firmara conformidad en un espacio específico para este objetivo; en esta actividad se verificó que la información estuviera completa y comprensible.
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• Estructuración Una vez que se reunió la información revisada y firmada por cada área, con la coordinadora del área de desarrollo Humano se definió la forma de compaginar e integrar el proyecto. La entrega del documento se realizó con las personas con se expuso inicialmente el proyecto, mostrándoles resultados y la forma en que se especificaba el manual. El manual se entregó por direcciones e independientemente por áreas se empezó a dar a conocer la estructuración del manual como herramienta que pueden utilizar en cualquier momento. • Formulación de recomendaciones Para seleccionar las recomendaciones más viables, se tomó en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y sus ventajas y limitaciones. Tipos de recomendaciones: Algunas de las recomendaciones incluidas algunas en los procedimientos y otras dejándolas como propuestas, se pueden clasificar en la siguiente gama: De mantenimiento: preservación general de la misma estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas. De adición: introducción de un nuevo sistema, aumento de personal y programas o software. De fusión: agrupación de áreas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificación de formas, registros e informes, entre otras. De intercambio: redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector.
8.1.4. IMPLEMENTACIÓN:
La implantación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinámica y componentes organizacionales. Algunos procedimientos fueron mejorados, pero para que no se siguieran desarrollando como siempre se habían realizado se tuvo en cuenta:
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Estrategia de implantación: Para ejecutar los cambios y estandarizar la ejecución de actividades, tanto para los colaboradores existente, como para los que ingresaron o ingresaran, el método que se está utilizando es el método instantáneo que generalmente es el mas utilizado, ya que la decisión de preparar manuales provino de los más altos niveles de la estructura de la organización, lo cual permitió que el manual adquiriera naturaleza o validez casi obligatoria, incluso por que para su levantamiento las mismas personas describieron la forma de realizar las diversas actividades. Seguimiento, control y evaluación: Para los directores de la Clínica Los Rosales S.A., quedó claro que ellos y los responsables de procesos son los encargados en primer lugar de verificar el cumplimiento e implementación del manual. Así mismo en cualquier caso se debe tener presente que el manual debe ser actualizado verificando que el objetivo y resultados de cada proceso y procedimiento concida exactamente con la ejecución de las tareas diarias. Como recomendación importante se propone fijar un cronograma para la revisión y actualización del manual elaborado.
8.2. ESTRUCTURACIÓN Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS La estructuración y el mejoramiento de los procesos y procedimientos en la Clínica Los Rosales S.A., fue una de las metas que se propuso la Dirección Administrativa de la mano de la Coordinación de Desarrollo Humano de la institución, fue así como solicitaron ante la oficina de prácticas de la universidad un estudiante que estuviera en la habilidad de desarrollar este proyecto. El mes de mayo de 2006, tras una jornada de selección, se dió inicio a la ejecución del manual de procesos y procedimientos con el que hoy cuenta la clínica. Con las personas pilotos del proyecto se concertó las direcciones específicas a trabajar sobre las cuales se empezó a percibir y analizar el espacio organizacional en el que se enmarcaría el análisis. Después de un recuento y asimilación de la estructura organizacional de la clínica y del conocimiento de los servicios prestados, se definió que la mejor forma para la recolección de la información se basaría en entrevistas personales con los responsables de procesos; por esta causa se prosiguió a elaborar un instrumento dinámico y ameno bajo el cual se recolectaría la información necesaria para ejecutar la labor encomendada. Bajo la asesoría de la Directora Administrativa, la Coordinadora de Desarrollo Humano y la tutora del proyecto se le diò vida al siguiente formato, de acuerdo a la información que se quería obtener, analizar, controlar y mejorar:
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CLINICA LOS ROSALES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO FECHA PAGINA 1/3
AREA TITULO APROBADO POR: ____________________ CARGO: Firma VALIDADO POR: ___________________ CARGO: Firma ELABORADO POR: ___________________ Firma
CONTENIDO
1. MARCO NORMATIVO 2. OBJETIVO
3. AMBITO DE APLICACIÓN
4. GENERALIDADES
5. DESCRIPCIÓN
6. RESULTADOS ESPERADOS POR EL PROCEDIMIENTO
7. FORMATOS O IMPRESOS
8. RIESGOS Y CONTROLES
9. GLOSARIO
10. DIAGRAMA DE FLUJO
11. OBSERVACIONES ADICIONALES IDENTIFICADAS
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CLINICA LOS ROSALES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO FECHA PAGINA 2/3
AREA TITULO
1. MARCO NORMATIVO __________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. OBJETIVO
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. AMBITO DE APLICACIÒN
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. GENERALIDADES
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. DESCRIPCIÒN DEL PROCEDIMIENTO
D S M OPERIO DIC IDAD
Nº O RDEN DEPENDENCIA RESPO NSABLE DESCRIPCIÒ N DE ACTIVIDADES
80
CLINICA LOS ROSALES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO FECHA PAGINA 3/3
AREA TITULO
6. RESULTADOS ESPERADOS POR EL PROCEDIMIENTO
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. FORMATOS O IMPRESOS
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. RIESGOS Y CONTROLES ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. GLOSARIO
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. DIAGRAMA DE FLUJO
11. OBSERVACIONES ADICIONALES IDENTIFICADAS
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
INICIO
FIN
81
Cumplida la etapa de la elaboración y aprobación del formato para la entrevista, se realizó una socialización del proyecto ante los coordinadores y jefes de grupo de las diferentes áreas inmersas en las direcciones de estudio. En la socialización se destacó la importancia de la estructuración y mejoramiento de los procesos y procedimientos y se denotó el papel que cada funcionario tenía ante al proyecto, como estrategia de sensibilización para obtener una mayor colaboración en cuanto a tiempo, sinceridad y disposición. La socialización del proyecto arrojó datos muy positivos ya que las personas ocupantes de cargos, aportaron y demostraron disposición en todo momento, acogiendo la importancia de la documentación y permitiendo conocer los pro y contra en la ejecución de las tareas diarias. La información inicialmente se recomendó recopilar con jefes y/o coordinadores de área pero, durante el desarrollo de las entrevistas se vió la necesidad en la mayoría de las ocasiones en considerar a las personas responsables de la ejecución de actividades dentro del área. Con la información recolectada en el formato correspondiente y específicamente en el ítem de observaciones adicionales identificadas (11), se estudió la viabilidad de mejora, basados en eliminación de cuellos de botella, burocratización de la información, formatos innecesarios o al contrario necesidad de controlar procedimientos o actividades, diagramas de flujo eficientes, entre otros, que nos llevó al análisis que se desribe a continuación.
8.2.1 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Para la realización del mejoramiento de procesos se tuvo en cuenta la detección de los diferentes puntos expuestos en el marco teórico, tales como: flujo confuso o inadecuado de actividades, duplicidad de funciones, falta de control de actividades, subutilización de recursos, falta de tecnología, entre otras, con los cuales se llegó a los cambios descritos en la siguiente tabla:
82
CUADRO 11. Mejoramiento de procedimientos en la Dirección Médica.
PROCESO PROCEDIMIENTO MEJORAMIENTO CAUSA EFECTO
Laboratorio Clínico.
Remisión de muestras a laboratorio de referencia y recepción de reportes de exámenes solicitados.
Se definieron las funciones de una nueva secretaria del laboratorio siendo esta la encargada exclusivamente de la digitalización y entrega y administración de reportes.
Después de las 2 p.m., cuando los usuarios o pacientes acudían a reclamar sus reportes, se formaba grandes colas ya que las auxiliares de laboratorio no alcanzaban a atender a los pacientes en un tiempo mínimo.
Con la nueva secretaria de laboratorio los reportes son más confiables ya que una persona específica está concentrada en la digitalización de estos, además en la hora de entrega con la ayuda de la auxiliar de laboratorio que se encuentra disponible en ese momento, se agiliza la entrega de resultados, que generalmente se extiende con la solución de dudas o respuesta de preguntas, que realiza el usuario o paciente.
Microscopía. Hormonas y Especiales. Transcripción, revisión y entrega de resultados. Toma de Muestras y entrega de reportes de TSH Neonatal. Recepción y procesamiento de muestras tomadas en piso.
Revisión de exámenes pendientes recibidas de otro Laboratorio.
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PROCESO PROCEDIMIENTO MEJORAMIENTO CAUSA EFECTO
Laboratorio Clínico.
Transcripción, revisión y entrega de resultados.
Creación de un formato de entrega de reportes en donde se estipula nombre del usuario, número de identificación, tipo de reporte a realizar y hora y fecha para reclamarlo.
Aumento de colas a la hora de entrega de resultados, puesto que el tiempo de servicio al usuario se incrementaba pidiendo datos del paciente, en ocasiones repetidas incluso en el mimo día se entregaba exámenes o reportes equivocados al oir datos errados acerca del paciente.
El formato creado, permite tener datos claros acerca del paciente que facilitan la entrega de reportes, ya que cuando este acude al laboratorio solo entrega el formato asignado y allí la secretaria o auxiliar de laboratorio verifica datos y entrega el paraclínico, minimizando así la entrega incorrecta o errónea de reportes y el tiempo de atención a los pacientes.
Bloque Quirúrgico.
Esterilización.
Compra de todo el material médico quirúrgico, específicamente las torundas.
Requisición de diversos insumos para la realización de las torundas, lo que generaba retraso para su elaboración distribución al bloque quirúrgico de la Clínica. Implicaba un tiempo más en los auxiliares de laboratorio elaborando un material que además había que empacar y rotular.
Menos trámites en la adquisición del material médico quirúrgico, menos tiempo de preparación de las torundas que ahora se reduce a empacado y rotulado, lo que ocasiona que el área posea el material en las actividades necesarias y en el menor tiempo posible.
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PROCESO PROCEDIMIENTO MEJORA CAUSA EFECTO
Hospitalización.
Recepción y Ubicación del
Usuario.
La Clínica tenía un esquema de un manual donde se definían las actividades realizadas en los diferentes procedimientos del servicio de hospitalización, pero no estaban especificadas en conjunto sino divididas lo que ocasiona duplicidad de funciones y poca claridad en la realización de ellas.
Las actividades eran conocidas solo para los responsables de procedimiento, se producía falta de identidad con el procedimiento y duplicidad de funciones.
Conocimiento y apropiación de los procedimientos en conjunto, definición de responsabilidades y responsables directos, mejor flujo en los procesos, definición de un objetivo común y resultados esperados en los diferentes procedimientos.
Atención de Enfermería.
Atención Médica
Hospitalaria.
Egreso del paciente.
85
CUADRO 12. Mejoramiento de procedimientos en la Dirección Administrativa.
PROCESO PROCEDIMIENTO MEJORAMIENTO CAUSA EFECTO
Procedimientos Administrativos.
Elaboración de Nómina.
Definición de funciones, eliminación de actividades innecesarias que conllevaban a un igual resultado. Eliminación de revisiones innecesarias dejando vigente la de la Directora Administrativa con la auxiliar de nómina.
Duplicidad de funciones, poca identificación del alcance del procedimiento. Exclusión de las funciones realizadas por a auxiliar de nómina.
Identificación de de las plenas funciones de la auxiliar de nómina Mejor flujo en el proceso
Gestión Humana.
Selección de personal.
Reorganización en el órden de la secuencia lógica en la realización de actividades. Filtros que permiten que solo las personas aptas técnicamente lleguen a las pruebas psicotécnicas y evitar pruebas innecesarias que implican tiempo tanto en la realización de pruebas como en las llamadas informando el cubrimiento de la vacante.
Tiempo innecesario realizando y calificando pruebas de personas no aptas técnicamente.
Realización de pruebas únicamente a las personas que en el área requeridas son aptas. Reducción en tiempos de calificación de pruebas. Más confiabilidad en la elección del personal que ingresará a la Clínica.
Inducción al nuevo personal.
Adición de la actividad que involucra la socialización del nuevo empleado con el manual de funciones de la clínica y concretamente de su área.
Falta de herramientas claras que permita el conocimiento global del entorno organizacional.
Socialización clara y en forma escrita de las actividades relacionadas con cada procedimiento, explicación de la periodicidad con que se realiza cada actividad dentro del procedimiento para el nuevo empleado.
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PROCESO PROCEDIMIENTO MEJORAMIENTO CAUSA EFECTO
Archivo
Administración de Historias Clínicas.
Control de actividades mediante la emisión de un formato en el que se estipula el contenido de las historias clínicas según el servicio de donde provenga el paciente. El formato rige tanto en el área de archivo como en cada servicio de la clínica.
Historias clínicas incompletas por no tener en claro lo que debe contener cada una según el servicio, extravío de documentación. Documentación tardía recepcionada en archivo lo que ocasiona la nueva digilización de toda la historia clínica bajo el software de Docunet.
Historias clínicas completas. Minimización en la pérdida de documentos. Agilización de actividades de digitalización. Control en los procedimientos de entrega de historias clínicas donde se chequea que lo entregado corresponda a lo estipulado en el formato.
Recepción y Entrega de Correspondencia
Implementación de un sistema de sobres de colores según el destino de la documentación que ingresa a la Clínica.
Pérdida de documentos de interés institucional. Entrega equivocada de la documentación. Aumento en el tiempo de selección y clasificación de la correspondencia.
Documento y correspondencia clasificada desde el momento del ingreso a la Clínica. Minimización en el tiempo de clasificación ya que estos se encuentran en su sobre, solo se necesita una rápida revisión. Orden en la recepción de la Clínica.
Administración de servicios soporte al usuario.
Ordenes de servicio.
Eliminación de formatos físicos para la solicitud de un servicio al Departamento de Sistemas e Información. Implementación de tecnología, tal como un software denominado visoporte que agiliza la realización de los procedimientos.
Acumulación de papelería ocasionada por las múltiples solicitudes realizadas por las áreas de la clínica, ya que por mínimo que sea el requerimiento debía diligenciarse.
Categorización de los servicios solicitados, priorizándose los más urgentes. Selección del usuario solicitante una casilla de verificación que permite verificar la realización del servicio.
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PROCESO PROCEDIMIENTO MEJORAMIENTO CAUSA EFECTO
Administración de servicios soporte
al usuario. Ordenes de servicio.
Falta de soporte en la prestación de servicios, ya que en repetidas ocasiones se solicitaba el antes del diligenciamiento del formato, olvidándose después la entrega oportuna de este.
Conocimiento de las personas del Departamento de Sistemas de la clase de servicios requeridos, el área a .la que pertenece y a quien corresponde brindar el soporte. Reducción de gastos en papelería. Agilización en la realización de la mayoría de los procesos y procedimientos del Depto de Sistemas que deben remitirse al procedimiento de órdenes de servicio.
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CUADRO 13. Mejoramiento de procedimientos en la Dirección de Mercadeo.
PROCESO PROCEDIMIENTO MEJORAMIENTO CAUSA EFECTO
Servicio Administrativo
al Cliente.
Servicio administrativo al cliente
hospitalizado.
Implementación de tecnología, tal es el caso de hardware equipado con el software necesario para verificación de procedimientos tal como Hosvital.
Servicio al cliente sin los recursos necesarios para verificar derechos, costos, cobertura de servicios, lo que ocasionaba que el responsable del procedimiento se dirigiera hasta un punto de red en donde pudiera acceder a la información, mientras tanto el tiempo de servicio con el cliente se aumentaba a la par con la cola de usuarios solicitando apoyo y gestión en actividades.
Dotación de equipos o recursos de trabajo, lo que facilitan la atención del cliente realizándola de una manera más eficaz y rápida. Una mejor atención del cliente en donde se le suministra datos verídicos que pueden ser consulados bajo el software de la clínica: Hosvital.
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Con el análisis de mejoras para los procedimientos, se recurrió a la aprobación del proyecto con jefes de área y directores. Se realizaron las correcciones correspondientes cuando se definió la necesidad de estas. Posteriormente se definió una fecha para la socialización del proyecto. El proyecto se expuso dando a conocer a todos los participantes asistentes al auditorio de la Clínica los resultados obtenidos y la importancia de la implementación del manual a partir de esa fecha. Cada procedimiento quedó estructurado tomando base del formato diseñado para las entrevistas. La información que nos ofrece cada procedimiento se define a continuación: Identificación del proceso: Nombre o denominación dada al conjunto de procedimientos, debe encerrar todos los procedimientos desarrollados en este. Identificación del procedimiento: Nombre o denominación que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza del procedimiento, debe ser acorde con las actividades desarrolladas. Área titular: Nombre a la cual está adscrito el responsable y dentro del cual se realiza el proceso. Responsable: se designa a la persona que es responsable directa de la ejecución del procedimiento o bien de las actividades desarrolladas durante la ejecución de este. Objetivo: Descripción del (los) fin (es) que se persigue (n) a través de la ejecución del procedimiento o proceso. Generalidades: es el marco conceptual bajo el cual se enmarca el procedimiento o proceso, es decir la definición bajo la cual se concibe cada uno de estos. Resultados esperados: define el efecto que se espera obtener a través de la realización del proceso o procedimiento, debe ir muy ligado al objetivo que definimos para estos. Limites: especifica tanto la actividad inicial como final del procedimiento, enmarca con que parámetros debe iniciar y concluir un procedimiento. Formatos o impresos: Reportes, documentos, impresos, registros o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las actividades realizadas, incluyendo índices y razones aplicables.
90
Riesgos: Contiene la consideración de los principales problemas en que se puede incurrir en el desarrollo del proceso o procedimiento. Controles: Después de detectados y definidos los posibles problemas a presentarse durante la ejecución del proceso o procedimiento se define la forma de prevenir o evitar la aparición de estos. Glosario: es un diccionario de datos que debe contener la definición de todos los términos que pueden resultar extraños o desconocidos a los lectores poco conocedores del tema o del procedimiento que se describe. Descripción del proceso: el número de órden contiene la ubicación del procedimiento dentro de los componentes del proceso. También, se especifica en forma más definida y anticipada quien es el responsable de realizar cada procedimiento y los usuarios que esperan un output. Descripción del procedimiento: aquí tiene lugar la descripción de las actividades que tiene lugar en el procedimiento de acuerdo a una secuencia lógica que se denominó número de órden, define cada responsable de realizar determinada actividad especificando el área a la cual esta pertenece y la periodicidad con la que se realiza. Diagrama de flujo: es la representación gráfica de todas las actividades que en conjunto forman un procedimiento. En la caracterización de procesos se incluye: Entradas o insumos: son todas las entradas que llegan a nutrir el proceso, podemos hablar de docuemnto, demanda o necesidad que requiere transformación. Proceso de transformación: es la modificación de los insumos. El verdadero significado del proceso ocurre en esta etapa. La transformación tiene lugar con el desarrollo de cada uno de los procedimientos. Salidas o resultados: es el producto o servicio deseado como respuesta del trabajo ejecutado.
91
CUADRO 14. Formato para la descripción sucesiva de las actividades de un procedimiento.
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO Código:
Página 1/1
N° Actividad Responsa
ble Área Frecuencia D Q M O
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
La frecuencia describe la periodicidad con la que se realiza determinada actividad, se especifica por medio de iniciales las cuales quedan estipuladas de la siguiente manera: D: diaria S: semanal. Q: quincenal. M: mensual. SM: semestral.
92
BM: trimestral. TR: trimestral. A: anual. O: ocasional. Más adelante se ejemplificara con cada dirección el contenido del manual, antes de ello se especifica el mapa de procesos bajo los cuales quedaron estipulados el manual. Es de gran importancia resaltar que el proyecto elaborado tuvo oportunidad a cubrir sólo dos de las tres clases de procesos existentes, estos son los procesos de operación o del negocio y los procesos de soporte, los estratégicos no se desarrollaron por no estar delimitados dentro del área de estudio.
93
8.2.2 MAPA DE PROCESOS
FIGURA 4. Mapa de procesos de la Clínica Los Rosales S.A.
MAPA DE PROCESOS
PROCESOSGERENCIALES
Procesos del
negocio
Procedimientos del Bloque Quirùrgico.Actividades del médico general en el Bloque Quirúrgico.
Unidad de Cuidado Critico.Servicio de Urgencias.
Consulta Mèdica.Hospitalización de Pacientes.
Laboratorio Clínico.
Satisfacción
Agregar valor
Requisitos
Auditoria yAutorizaciones
GestiónHumana
IngenieriaHospitalaria
Hoteleria
ServicioAdministrativo
al Cliente
SaludOcupacional
AtenciónAdministrativay Auditoria
SOAT
Manteniminetode Software,
Equipo eimpresoras
AdministraciónServicio
Soporte alUsuario
Administraciónde
Recursos
SeguridadInformática
Archivo yProcesamientode informaciónEstadística
Fuente: Construcción propia basada en los datos recopilados en la Clínica. Los Rosales S.A.
Bajo este marco se desarrollan los procedimientos documentados, clasificados en procesos del negocio y de soporte.
8.2.3. Procesos y procedimientos de la Clínica Los Rosales S.A.
8.2.3.1 Procesos y procedimientos de la Dirección M édica.
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SERVICIO DE URGENCIAS
Versión 1 PAG 1/7
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO 1.1 NOMBRE DEL PROCESO: Servicio de urgencias. 1.2 AREA TITULAR: Dirección Médica 1.3 OBJETIVO: Atender en forma oportuna y eficiente a los usuarios que llegan
a la Clínica, priorizando de forma adecuada la atención que estos requieren. 1.4 GENERALIDADES: El proceso de servicio de urgencias es aquel que
comprende todos los procedimientos de carácter inmediato de forma global e integral. Considera todas las actividades de asistencia inicial a los pacientes que presente un proceso urgente y/o emergente hasta el momento de la decisión de traslado al ámbito de otra especialidad.
1.5 RESULTADOS ESPERADOS: Pacientes atendidos de forma rápida y con
un correcto diagnóstico. 1.6 FORMATOS O IMPRESOS:
• Certificados de defunción, nacido vivo y notificación obligatoria. • Formato de referencia y contrarreferencia. • Formato en sistema y físico de Triage. • Formularios Médicos. • Historia clínica del paciente. • Recetarios.
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• Registro del código azúl. • Solicitud de Paraclìnicos e interconsultas. • Tarjeta de Triage.
1.7 RIESGOS:
• Complicaciones del paciente inherentes al procedimiento, como infecciones y daño de sitios contiguos.
• Enfermedad profesional.
• Demora en los suministros de medicamentos a los pacientes.
• Riesgo biológico tanto para el paciente como para el médico.
• Atención no oportuna por parte del médico hacia la paciente. • Falta de oportunidad en la toma de conductas definitivas.
• Heridas de cortaduras y heridas como accidente laboral.
1.8 CONTROLES EJERCIDOS:
• Utilización de equipo de bioseguridad tanto del paciente como del médico, implementación de técnicas de asepsia y antisepsia. Uso de utensilios estériles.
• Utilización de herramientas ergonómicas para evitar la aparición de enfermedades profesionales.
• Comunicación efectiva entre el personal de enfermería y el médico tratante, en donde se informe el tiempo preciso en el suministro de medicamentos a los pacientes.
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• Realización de capacitaciones y reinducción en procesos.
• Auditoria de la calidad en la historia clínica 1.11 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Nº Orden Procedimiento Responsable. Área
Responsable Usuarios
1 Procedimientos en pequeña cirugía.
Médico del servicio de urgencias.
Servicio de Urgencias.
2 Observación Urgencias.
Médico del servicio de urgencias.
Servicio de Urgencias.
3
Procedimientos en reanimación cardio-cerebro-pulmonar.
Médico de Triage y
Consulta.
Servicio de Urgencias.
4 Triage Médico del servicio de urgencias.
Servicio de Urgencias.
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Proceso: Servicio de Urgencias. Responsable o Dueño: Coordinador de Servicio de Urgencias, Médicos de Triage. Objetivo: Atender en forma oportuna y eficiente a los usuarios que llegan a la Clínica, priorizando de forma adecuada la atención que estos requieren. Alcance: Todos los usuarios que ingresen a la clínica con una situación de salud urgente y/o emergente.
ENTRADAS O INSUMOS PROCESO
DE TRANSFORMACIÒN
SALIDAS O RESULTADOS
�
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CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE
SERVICIO DE URGENCIAS
Código:
• Pacientes con onicectomias, drenajes de abscesos u otros procedimientos en pequeña cirugía.
• Pacientes remitidos por el
médico de consulta. • Pacientes en paro o en
riesgo inminente de el.
• Realización de
procedimientos de pequeña cirugía a los pacientes que llegan al servicio de urgencias.
• Definición de
conductas correctas que ayuden a estabilizar la salud de los pacientes.
Procedimientos en pequeña cirugía.
Observación Urgencias.
Procedimientos en reanimación cardio-cerebro-pulmonar.
Observación de
pacientes hospitalizados.
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Afiliados de las diferentes E.P.S. que tienen convenio con la clínica. Pacientes Soat. Pacientes A.R.P., A.R.S Pacientes particulares. Medicina prepagada.
PROVEEDORES DEL PROCESO
CLIENTES DEL PROCESO
E.P.S. que tienen convenio con la Clínica. A.R.P. Soat A.R.S. Medicina prepaga. Audifarma. Compras.
RECURSOS:
Médicos presenciales las 24 horas del día,
dotación y equipos de acuerdo a los estándares de habilitación, personal
paramédico,
QUIEN SUMINISTRA: Gerencia
Dirección Financiera, Administrativa, Mercadeo
y Médica.
RECURSOS NECESARIOS PARA LA
TRANSFORMACIÓN
99
ACTIVIDADES PARA LA MEJORA
Seguimiento Responsable Medición Responsable
• Evaluación desempeño Médico.
• Auditoria de la calidad de la historia clínica tanto internas como externas.
• Indicadores de la calidad en la atención en salud circular 030 del ministerio de protección social.
• Indicadores
estadísticos de la oportunidad de triage y consulta propios del servicio de urgencias.
• Formatos de vigilancia epidemiológica y efectos adversos intrahospitalarios.
Dirección Médica
Coordinadora de Urgencias.
Sistemas de información y Dirección Médica.
Sistemas de información y Dirección Médica.
COVE Dirección Médica.
• Capacitaciones.
• Evaluaciones periódicas
a nivel técnico y científico para el grupo asistencial.
• Planes de acción internos en aras de mejorar el resultado de los indicadores de la circular 030.
• Planes de acción
internos en aras de mejorar el resultado de los indicadores del servicio de urgencias
• Comité asistencial para
la revisión del diligenciamiento y procesamiento de los formatos de vigilancia epidemióloga.
Dirección Médica. Desarrollo Humano. Coordinación de Urgencias. Dirección Médica. Dirección Médica.
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Versión 1 PAG 7/7
LEGISLACIÓN QUE APLICA EN ESTE CASO PARA LOS P ROCEDIMIENTOS EN URGENCIAS
Ley de ética medica Ley 100 de 19993. Y los decretos reglamentarios. Guías y protocolos institucionales Constitución nacional. Plan estratégico institucional. Normatividad para la calidad en salud. Decreto 1011-resolución 1043-
Comunicación Responsable A quien informa Medio o Canal Frecuencia • Todas las
dependencias institucionales.
• Centro regulador. • Directivas de las
administradoras de planes de beneficio con las cuales tenemos convenios.
• Servicios de
urgencias de otras IPS
• Dirección Médica
de otras I.P.S.
Dirección Médica. Coordinación de urgencias. Médico de turno.
Auditoria Facturación Grupo asistenciales del servicio de urgencias. Dirección Médica.
Intranet Comunicados oficiales. Verbalmente. Diaria.
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Versión 1 PAG 1/4
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO 1.1 NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Procedimientos en pequeña cirugía. 1.2 RESPONSABLE: Médico del servicio. 1.3 OBJETIVO:
• Realizar procedimientos quirúrgicos que no requieren valoración especializada, tendiente a resolver el motivo de la consulta del usuario.
1.4 GENERALIDADES:
Los procedimientos en pequeña cirugía son aquellos en los que no se requiere el concurso de un médico especialista y pueden ser realizados por un médico general. Entre otros se realizan suturas, onicectomias de urgencia postraumáticos, drenajes de abscesos, implantación de torascostomía de urgencia, paracentesis y toracentesis. .
1.5 RESULTADOS ESPERADOS:
Reparación de la patología que aqueja al paciente.
1.6 LIMITES
PUNTO INICIAL: Identificar la patología que requiere un procedimiento de pequeña cirugía.
PUNTO FINAL: Remitirse al procedimiento de formulación y conducta.
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Versión 1 PAG 2/4
1.7 FORMATOS O IMPRESOS: • Historia clínica del paciente. • Recetarios. • Formularios Médicos.
1.8 RIESGOS
• Riesgo biológico. • Complicaciones del paciente inherentes al procedimiento, como infecciones y daño de sitios contiguos a la lesión.
1.9 CONTROLES EJERCIDOS
• Utilización de herramientas de protección tanto del paciente como del médico, implementación de técnicas de asepsia y antisepsia. Uso de utensilios estériles.
• Seguimiento de protocolos y experticia del médico. • Auditoria de la calidad de la historia clínica del paciente.
1.10 GLOSARIO ONICECTOMIA: remosión o extracción quirúrgica de una uña. DRENAJES DE ABSCESOS: extracción de una colección del material en descomposición celular detritu líquido en cualquier tejido del cuerpo.
103
CLINICA LOS ROSALES S.A.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SERVICIO DE URGENCIAS
Versión 1 PAG 3/4
TORASCOSTOMÍAS: implantación de un medio mediante el cual se drena una colección líquida o gaseosa desde la cavidad toráxica de un paciente, en aras de estabilizar y mejorar su intercambio gaseosa. PARACENTESIS: drenaje del líquido de la cavidad peritoneal.
TORACENTESIS: drenaje mediante punción del líquido presente en la cavidad toráxica. COVE: Comité para la Vigilancia Epidemiológica.
1.12 DESCRIPCIÒN DEL PROCEDIMIENTO:
Procedimientos en pequeña cirugía.
Código: Página 1/2
N° Actividad Responsable Área Frecuencia D S M O
1 Identificar la patología que requiere un procedimiento de pequeña cirugía.
Médico de consulta o
Triage.
Servicio de
Urgencias. x
2 Priorizar la urgencia. Médico Triage
Servicio de
Urgencias. x
3 Ubicar la paciente en la sala de procedimientos en pequeña cirugía.
Auxiliar de
Enfermería.
Servicio de
Urgencias. x
4 Realizar los requerimientos necesarios para realizar el procedimiento.
Medico y Auxiliar de Enfermería
Servicio de
Urgencias. x
5 Preparar el área quirúrgica. Médico. Servicio
de Urgencias.
x
104
CLINICA LOS ROSALES S.A.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SERVICIO DE URGENCIAS
Versión 1 PAG 4/4
Procedimientos en pequeña cirugía.
Código: Página 2/2
N° Actividad Responsable Área Frecuencia D S M O
6 Implementar las técnicas de asepsia y antisepsia. Médico.
Servicio de
Urgencias. x
7 Realizar el procedimiento en pequeña cirugía. Médico.
Servicio de
Urgencias. x
8 Registrar en la historia clínica del paciente el procedimiento realizado.
Medico y Auxiliar de Enfermería
Servicio de
Urgencias. x
9 Remitirse al procedimiento de formulación y conducta. Médico.
Servicio de
Urgencias. x
Los demás procesos y procedimientos de la Dirección Médica se describen en los anexos de el presente trabajo.
8.2.3.2 Procesos y procedimientos de la Dirección Administrativa.
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DESARROLLO HUMANO
Versión 1
PAG 1/6
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO 1.1 NOMBRE DEL PROCESO: Gestión Humana. 1.2 AREA TITULAR: Desarrollo Humano. 1.3 OBJETIVO: Potencializar el talento humano de la institución. 1.4 GENERALIDADES: 1.5 RESULTADOS ESPERADOS: Personas idóneas trabajando con calidez en
pro de la visión y misión de la institución. 1.6 FORMATOS O IMPRESOS:
• Formato de acta de entrega de dotación. • Formato de capacitaciòn externa.
• Formato de evaluación de inducción.
• Formato evaluación del desempeño.
• Formato requisición de personal
• Formato solicitud de pedido.
• Informe de selección por parte del jefe inmediato.
• Listado de asistencia.
• Resultado pruebas psicotécnicas.
106
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DESARROLLO HUMANO
Versión 1
PAG 2/6
1.7 RIESGOS:
• Selección errónea del personal. • Inasistencia del nuevo personal a la jornada institucional. • Dificultad con las ayudas audiovisuales. • Inasistencia a las actividades (de bienestar y capacitaciòn)
programadas por parte de todo el personal. • Deserción del personal en la capacitación. • Falta de presupuesto para la realización de la actividad. • Alta rotación de personal. • Incumplimiento del proveedor. • Inoportunidad en la solicitud de la dotación por parte del jefe inmediato.
1.8 CONTROLES EJERCIDOS:
• Verificación adecuada de referencias. • Concientización hacia los jefes de área acerca del compromiso que se
debe tomar con este procedimiento.
• Solicitud de los equipos con anticipación.
• Realización de una debida programación con tiempo suficiente para conseguir recursos y permitir que el personal se programe.
• Envío de correos internos recordando realizar la solicitud de la dotación.
• Realizar seguimiento al proveedor encargado de cumplir con el pedido.
107
CLINICA LOS ROSALES S.A.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DESARROLLO HUMANO
Versión 1
PAG 3/6
1.11 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
GESTIÓN HUMANA Código: Nº
Orden Procedimiento Área Responsable Responsable Usuarios
1 Selección de personal.
Desarrollo Humano.
Coordinadora Desarrollo Humano.
Jefes de àrea, candidatos.
2 Contratación. Desarrollo Humano.
Coordinadora Desarrollo Humano.
Personal seleccionado.
3 Inducción. Desarrollo Humano y
Jefes de Área.
Coordinadora Desarrollo Humano.
Personal nuevo.
4
Capacitaciòn Técnica y
Desarrollo de Personal.
Desarrollo Humano y
Jefes de Área.
Coordinadora Desarrollo Humano.
Funcionarios internos.
5 Dotación para el
personal asistencial.
Desarrollo Humano.
Coordinadora Desarrollo Humano.
Personal aistencial.
6 Bienestar Social. Desarrollo Humano.
Coordinadora Desarrollo Humano.
Funcionarios internos.
7 Evaluaciòn del desempeño.
Desarrollo Humano y Jefes de Área.
Coordinadora Desarrollo Humano.
Funcionarios internos.
108
CLINICA LOS ROSALES S.A.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DESARROLLO HUMANO
Versión 1
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Proceso: Gestión Humana. Responsable o Dueño: Coordinadora de Desarrollo Humano. Objetivo: Potencializar el talento humano de la institución. Alcance: Todos los funcionarios de la clínica.
ENTRADAS O INSUMOS PROCESO
DE TRANSFORMACIÒN
SALIDAS O RESULTADOS
CLINICA LOS ROSALES
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE
GESTION HUMANA
Código:
CLINICA LOS ROSALES
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
DESARROLLO HUMANO
Código:
• Formato de requisición de personal.
• Reclutamiento de hojas de vida.
• Reporte de ingreso de candidato y formato de entrega de documentos para afiliación.
• Programación jornada de inducción institucional.
GESTIÒN HUMANA
• Personal apto para cubrir el cargo.
• Personal contratado con todas las disposiciones legales.
• Personal nuevo ubicado en el contexto organizacional.
• Personal con un mejor desempeño en su puesto de trabajo.
109
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DESARROLLO HUMANO
Versión 1
PAG 5/6
ENTRADAS O INSUMOS PROCESO
DE TRANSFORMACIÒN
SALIDAS O RESULTADOS
PROVEEDORES DEL PROCESO
RECURSOS NECESARIOS PARA
LA TRANSFORMACIÓN
CLIENTES DEL PROCESO
• Bolsas de empleo.
• Jefe Jefes de àrea.
• Proveedores de dotación de telas y confección para la dotación.
• Almacén, Área de Hoteleria.
• Dirección Financiera.
RECURSOS: Software, hardware, humanos, económicos. QUIEN SUMINISTRA: Dirección Administrativa, Financiera y Gerencia.
• Funcionarios
internos de la Clínica.
• Inducción al cargo. • Detección de
necesidades de capacitación técnicas y de desarrollo de personal.
• Plan de capacitaciones.
• Programación y celebración de fechas especiales.
• Requisición de la dotación.
GESTIÒN HUMANA
• Personal con un
mejor desempeño en su puesto de trabajo.
• Buen clima organizacional, personas motivadas.
• Buena presentación del personal asistencial.
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CLINICA LOS ROSALES S.A.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DESARROLLO HUMANO
Versión 1
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ACTIVIDADES PARA LA MEJORA seguimiento Responsable Medición Responsable
Evaluación de. Jornada de inducción, programa de bienestar, necesidades de capacitación. Monitoreo permanente a todos los procesos.
Desarrollo Humano Dirección Administrativa. Jefes de área.
Formatos de evaluación, listas de verificación, evaluaciones de desempeño. Indicadores mensuales de Desarrollo Humano.
Desarrollo Humano Dirección Administrativa. Jefes de área.
Comunicación Responsable A quien informa
Medio o Canal
Frecuencia
Coordinadores de las diferentes áreas, funcionarios en general.
Coordinadora de Desarrollo Humano.
Directora Administrativa, jefes de área.
Verbal, correo interno, Intranet, medio escrito.
Permanente
LEGISLACION EN GESTIÓN HUMANA Reforma laboral. Políticas de Desarrollo Humano. Reglamento interno de trabajo.
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1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO 1.1 NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Selección de Personal. 1.2 RESPONSABLE: Coordinadora de Desarrollo Humano. 1.3 OBJETIVO: Escoger dentro del grupo de candidatos, aquel que por sus
habilidades, conocimientos y actitudes se ajusta al perfil del cargo, cumpliendo con los requisitos del mismo, teniendo las mayores posibilidades de desempeñarse adecuadamente tanto en el cargo vacante como en el ambiente organizacional.
1.4 GENERALIDADES
La Selección de Personal es el procedimiento en el cual se busca vincular a la persona más idónea y que cumplan con todas las características de cada puesto de trabajo de un grupo de candidatos aspirantes.
1.5 RESULTADOS ESPERADOS: Excelente toma de decisión que permita que
la persona seleccionada cumpla con los requisitos del cargo. 1.6 LIMITES
PUNTO INICIAL: Diligenciamiento del formato de requisición. PUNTO FINAL: Contratación y vinculación del candidato.
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1.7 FORMATOS O IMPRESOS:
• Formato requisición de personal.
• Formato preentrevista.
• Verificación de referencias.
• Resultados de la prueba técnica.
• Entrevista con el jefe de àrea.
• Informe final.
• Presentación de la hoja de vida.
• Citación a concurso.
• Comunicación envío de candidato.
• Comunicación de traslado y ascenso.
• Carta de verificación y títulos.
• Entrevista de retiro.
1.8 RIESGOS
Decisión del candidato de no vincularse una vez terminado el proceso y después de recibir por parte de la institución la comunicación de haber sido seleccionado.
1.9 CONTROLES EJERCIDOS Verificación adecuada de referencias, sondeo acerca de otras ofertas laborales, disponibilidad de tiempo y situación familiar.
1.10 GLOSARIO
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PRUEBAS PSICOTÉCNICAS: La pruebas psicotécnicas o pruebas de evaluación personalizada son las que permiten evaluar la capacidad de los aspirantes para obtener el rendimiento académico y profesional requerido, mediante pruebas (test) que midan especialmente factores intelectuales y aptitudinales.
REQUISICIÓN: en la Clínica Los Rosales la requisición se conoce como el procedimiento ejecutado para cubrir una vacante, para ello se diligencia un formato en el cual se especifica el cargo y área para el cual se requiere readquirir un empleado.
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1.11 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Selección de personal Código: Página 1/2
N° Actividad Responsable Área Frecuencia D S M O
1 Diligenciar el formato de requisición de personal. Jefe de área
x
2 Recibir la requisición de personal y verificar su correcto diligenciamiento.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
3 Publicar la vacante en las diferentes bolsas de empleo.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
4 Reclutar hojas de vida. Coordinadora
Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
5 Analizar hojas de vida. Coordinadora
Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
6 Clasificar por grupos ocupacionales en el banco de candidatos.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
7
Preseleccionar las hojas de vida que cumplen con el perfil de la requisición recibida.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
8 Enviar las hojas de vida al jefe inmediato para su conocimiento y aprobación.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
9 Citar a las personas que cumplan con los requisitos exigidos.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
10 Realizar pre-entrevista. Coordinadora
Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
11 Aplicar pruebas técnicas. Jefe de área x 12 Realizar entrevista. Jefe de área. x
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Selección de personal Código: Página 2/2
N° Actividad Responsable Área Frecuencia D S M O
13 Aplicar pruebas psicotécnicas.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
14 Verificar referencias. Coordinadora
Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
15 Realizar entrevista psicológica.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
16 Calificar y analizar pruebas. Coordinadora
Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
17 Elaborar informe psicotécnico.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
18 Presentar el informe psicotécnico y socializar el proceso al jefe inmediato.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
19 Tomar la decisión.
Coordinadora Desarrollo Humano
y Jefe de Área
Desarrollo Humano x
20 Informar al candidato. Coordinadora
Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
21 Remitirse al procedimiento de contratación.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano
x
22
Llamar a los participantes que no fueron elegidos para saber acerca de la elección tomada y agradecerles por haber participado en el proceso.
Coordinadora Desarrollo Humano
Desarrollo Humano x
116
Los demás procesos y procedimientos de la Dirección Administrativa se describen en los anexos del presente trabajo.
8.2.3.3 Procesos y procedimientos de la Dirección de Mercadeo.
117
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO 1.1 NOMBRE DEL PROCESO: Hotelería.
1.2 AREA TITULAR: Dirección de Mercadeo.
1.3 OBJETIVO: Prestar una estadía confortable y de excelente calidad a los pacientes y usuarios en general.
1.4 GENERALIDADES: La Clínica Los Rosales S.A. en su deber de cumplir a cabalidad con la misión, visión y principios institucionales, tiene enmarcado entre sus procesos de apoyo el proceso de Hotelería, del cual se desprende todos los procedimientos ligados a la satisfacción del cliente, el esfuerzo de hacer más agradable y confortable la estancia del usuario y de cuidar del bienestar e integridad de los clientes de la Clínica 1.5 RESULTADOS ESPERADOS: Usuarios satisfechos con los servicios prestados en la institución. 1.6 FORMATOS O IMPRESOS:
• Cuaderno de entrega de fotos de bebés recién nacidos.
• Entrega de recordatorios.
• Inventarios y solicitud de pedidos.
• Formato conteo ropa sucia.
• Formato conteo ropa limpia.
• Formato solicitud de dietas.
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• Formato RH1 (Recolección de basuras).
• Formato de autorización para publicar las fotos del bebé recién nacido
en la página Web de la clínica.
• Formato de visita a la planta de alimentación.
• Planilla de recolección de residuos para Incineración.
• Planilla con la programación semanal del Auditorio de la Clínica. 1.7 RIESGOS:
• Equivocación en la realización del inventario de ropa de cama y por ende realización de una requisición adicional no necesaria.
• Riesgo biológico por contaminación por manipulación con ropa sucia.
• Entrega equivocada de una dieta a un paciente.
• Alimentos entregados a los pacientes a muy baja temperatura y/o mal presentados.
• Falta de claridad en las dietas asignadas a un paciente.
• Contaminación de alguna auxiliar de servicios generales.
• Accidentes laborales ocasionados con material de bioseguridad.
• Enfermedad profesional en alguna auxiliar de servicios generales por
tomar malas posturas en la realización de su trabajo.
• Contaminación de algún empleado con basuras o material contaminado recolectado.
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1.8 CONTROLES EJERCIDOS:
• Realización del inventario de ropa de cama entre la asistente de
hotelería y el jefe de grupo de servicios generales dos veces consecutivas.
• La ropa contaminada va clasificada en bolsa roja, quien la manipula
debe tener equipo de bioseguridad.
• Visita de la nutricionista a cada paciente de las diferentes habitaciones de hospitalización.
• Los alimentos en el momento de ser empacados son cubiertos con
vinipell y se transportan en carro térmico, el cual es conectado mientras son distribuidos en cada habitación.
• Para que no existan dudas en las dietas suministradas a un paciente
se realiza una retroalimentación por parte de la nutricionista con el jefe de enfermería del servicio o con la auxiliar de enfermería destinada al paciente.
• Informar a las auxiliares de Servicios Generales por parte de los
jefes de enfermería de cada servicio acerca de los pacientes contaminados en el área de hospitalización para tomar las medidas preventivas a la hora de realizar las diferentes labores.
• Utilización de elementos de protección personal y equipos
adecuados para el lavado del trapeador.
• Capacitación sobre las buenas posturas, dirigidas a las auxiliares de servicios generales, para que controlen la presencia de alguna enfermedad profesional.
• Uso de equipo de bioseguridad, cambio de la careta mensualmente
y lavado diario del uniforme para manipulación de todo el material re
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1.9 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Nº Orden Procedimiento Área
Responsable Responsable Usuarios
1 Dotación de ropa de cama.
Hotelería. Asistente hotelería.
Pacientes hospitalizados en la clínica.
2 Suministro de ropa de cama. Hotelería. Asistente
hotelería.
Pacientes hospitalizados en la clínica.
3 Alimentación de pacientes. Hotelería. Asistente
hotelería.
Pacientes hospitalizados en la clínica.
4 Servicios generales en hospitalización.
Hotelería. Asistente hotelería.
Pacientes hospitalizados en la clínica.
5 Servicios generales en Cirugía.
Hotelería. Asistente Hotelería.
Usuarios del servicio
6 Servicios generales en laboratorio.
Hotelería. Asistente hotelería..
Usuarios del servicio
7 Servicios generales en oficinas.
Hotelería. Asistente hotelería.
Clientes internos
8 Recolección de basuras. Hotelería. Asistente
hotelería.
9 Logística para actividades internas.
Hotelería. Asistente Hotelería.
Usuarios internos de la clínica.
10 Recordatorios para bebés recién nacidos.
Hotelería. Asistente Hotelería.
Pacientes maternas de la clínica.
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Nº Orden Procedimiento Área
Responsable Responsable Usuarios
11 Entrega de Amenites. Hotelería.
Asistente Hotelería.
Pacientes de la clínica
12 Procesamiento de datos para costos.
Hotelería. Asistente Hotelería.
Usuarios de la dirección financiera de la clínica.
13
Control de calidad a la planta de alimentación.
Hotelería. Asistente Hotelería.
Usuarios del servicio
14 Control diario de calidad a los alimentos.
Hotelería. Asistente Hotelería.
Usuarios del servicio
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Proceso: Hotelería. Responsable o Dueño: Asistente de hotelería. Objetivo: Prestar una estadía confortable y de excelente calidad a los pacientes y usuarios en general. Alcance: Todos los usuarios de los servicios que presta la clínica y sus funcionarios.
ENTRADAS O INSUMOS
PROCESO DE
TRANSFORMACIÒN
SALIDAS O RESULTADOS
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CARACTERIZACIÓN PROCESO
SERVICIO DE HOTELERIA
Código:
• Insuficiencia en la cantidad o calidad de la ropa de cama.
• Formato conteo ropa sucia.
• Formato conteo ropa limpia.
• Formato solicitud de dietas.
• Necesidad de realizar aseo general a las diferentes áreas y servicios de la clínica.
• Egreso de un paciente de una habitación.
• Dotación de ropa
de cama. • Ropa de cama
limpia en los diferentes servicios de la clínica.
• Alimentos preparados para los pacientes, según las especificaciones consignadas en los formatos de dietas.
• Servicios y áreas de la clínica en condiciones de asepsia, aseo y orden.
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ENTRADAS O INSUMOS
PROCESO DE
TRANSFORMACIÒN
SALIDAS O RESULTADOS
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• Formato RH1.
• Planilla de
recolección de residuos para incineración.
• Nacimientos ocurridos en la clínica.
• Formato de autorización para publicar las fotos del bebé recién nacido en la página Web de la clínica.
1 Solicitud del procesamiento de los costos generados en hotelería para la dirección financiera.
2 Formato de visita a la planta de alimentación.
1. Material recolectado
clasificado correctamente para su salida de la Clínica.
2. Entrega de recordatorios a los padres de los bebes nacidos en la clínica.
3. Publicación en la Web de las fotos de los bebés nacidos en la Clínica.
4. Informe de los costos de hotelería generados, para enviar a la dirección financiera.
• Realización del control de calidad a la planta de alimentación.
HOTELERÍA
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• Pacientes hospitalizados de la Clínica.
• Empleados de la
clínica en los diferentes servicios.
• Usuarios
externos de la clínica.
• Empresa de
incineración. • Empresa de
aseo.
PROVEEDORES DEL PROCESO
CLIENTES DEL PROCESO
• Los diferentes
servicios de la clínica.
• Compras, almacén.
RECURSOS: Humanos, electrodomésticos. QUIEN SUMINISTRA: Dirección de mercadeo, dirección administrativa, dirección financiera y dirección médica.
RECURSOS NECESARIOS PARA
LA TRANSFORMACIÓN
125
ACTIVIDADES PARA LA MEJORA Seguimiento Responsable Medición Responsable Encuestas de satisfacción a
pacientes hospitalizados.
Rondas de observación en las diferentes áreas y
servicios.
Director de mercadeo,
asistente de hotelería.
Tabulación de encuestas.
Dirección médica
(responsable de la tabulación)
Comunicación Responsable A quien informa
Medio o Canal Frecuencia
Comunicación permanente con todas las áreas.
Asistente de hotelería
Dirección de mercadeo.
Oral o escrito. Ocasional- mente.
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1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO 1.1 NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Dotación ropa de cama. 1.2 RESPONSABLE: Asistente de hotelería. 1.3 OBJETIVO:
• Contar con ropa de cama suficiente y en buenas condiciones para brindar un óptimo servicio.
1.4 GENERALIDADES La dotación de ropa de cama es el procedimiento por el cual se actualiza información acerca de la cantidad de ropa existente y si esta cumple con los requerimientos propios de una entidad encargada de prestar servicios de salud.
1.5 RESULTADOS ESPERADOS:
Ropa de cama suficiente y en buenas condiciones para abastecer todas las habitaciones de la Clínica.
1.6 LIMITES PUNTO INICIAL: Realizar el conteo o inventario físico de la ropa de cama en habitaciones, bodegas, cuartos intermedios y lavandería. PUNTO FINAL: Realizar requisición si se determina que hay necesidad de adquirir ropa de cama adicional a la existente.
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1.7 FORMATOS O IMPRESOS: • Formato de Inventarios y solicitud de pedidos.
1.8 RIESGOS
• Equivocación en la realización del inventario de ropa de cama y por
ende realización de una requisición adicional o menor que la necesaria. 1.9 CONTROLES EJERCIDOS
• Realización del inventario de ropa de cama entre la asistente de hotelería y la Jefe de grupo de servicios generales dos veces consecutivas.
1.10 GLOSARIO
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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS HOTELERIA
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1.11 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Código: Página 1/1
N° Actividad Responsable Area Frecuencia
D S M O
1
Realizar el conteo o inventario físico de la ropa de cama en habitaciones, bodegas, cuartos intermedios y lavandería.
Asistente de
hotelería.
Dirección de
Mercadeo- Hotelería.
x
2
Comparar el inventario físico con lo que se tiene en el sistema para hallar faltantes.
Asistente de
Hotelería.
Dirección de
Mercadeo- Hotelería.
x
3 Revisar las condiciones de la ropa de cama existente.
Asistente de
Hotelería.
Dirección de
Mercadeo- Hotelería.
x
4
Realizar requisición si se determina que hay necesidad de adquirir ropa de cama adicional a la existente.
Asistente de
Hotelería.
Dirección de
Mercadeo- Hotelería.
x
Los demás procesos y procedimientos de la Dirección de Mercadeo se describen en los anexos del presente trabajo.
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129
9. CONCLUSIONES
• El mercado competitivo de hoy no debe tomar a nuestras empresas desapercibidas, por ello estas deben estar a la vanguardia ejercitando sus procesos y dejando precedencia de que es lo que existe y lo que se hace para mejorarlo y para ofrecer servicios de calidad. • El mejoramiento de procesos es una herramienta que nos permite evaluar múltiples aspectos y nos da una visión general de lo que realizamos y cómo lo deberíamos realizar, posicionándonos en profesionales críticos que no sólo actuamos movidos por influencia sino siempre pensando en innovar y hacer nuestras funciones cada día mejor. • La Clínica Los Rosales S.A. tiene una estructura organizacional bien definida, la cual siempre está pensando en el más allá y en lo que en un futuro vendrá. Posee profesionales que se mueven por el instinto de servir, por ello día a día evalúan sus procesos y actividades buscando en todo momento optimizar procesos para ofrecer tanto a sus clientes internos como externos una atención integral, en todo el sentido de la palabra. • El mejoramiento de procedimientos logrado en la Clínica Los Rosales S.A., fue de gran efectividad para optimizar los resultados esperados de cada procedimiento, la elaboración del manual fue una fuerte forma de motivación para el personal ya que cada integrante de la institución estaba siendo partícipe en un proceso que significa progreso y experiencia en la vida de la organización. • El procedimiento de inducción de personal cuenta con un gran aliado, un manual de procesos y procedimientos estructurado, actualizado y mejorado para una mejor absorción del mundo laboral con el que se encontrará cada nuevo empleado al ingresar a la Clínica.
130
10. RECOMENDACIONES
• La Clínica Los Rosales S.A., ha dado un gran paso al documentar sus procesos y procedimientos pues no desconoce la importancia de estos para la certificación de calidad a la que prontamente quiere llegar, para ello no debe descuidar su labor de mejoramiento razón por la cual debe revisar periódicamente sus procedimientos y actualizarlos ante cualquier evento que lo requiera como implementación de nuevas tecnologías, adición o supresión de cargos, eliminación de actividades entre otras. • El manual debe ser revisado y actualizado periódicamente de acuerdo a los cambios organizacionales de la Clínica y las reformas legales que reglamenta al sector salud, para ello es de vital importancia establecer un calendario para la actualización del manual, designando un responsable para la atención de esta función, tal como la Coordinación de Desarrollo Humano integrada en la Dirección Administrativa de la institución. • El procesamiento de las encuestas recolectadas por la Dirección de Mercadeo debe ser evidente para el área de calidad y auditoria, ya que estas reflejan la satisfacción de los clientes y sus opiniones no solo deben ser plasmadas en el papel sino reflejadas en los diferentes servicios que la institución ofrece. • Para el procedimiento de Bienestar Social en el proceso de Gestión Humana, debe implementarse una encuesta en el que se le pregunte al colaborador sus actividades afines y en el que se exprese como quiere desarrollar sus actividades de bienestar, con el fin de alcanzar una mayor participación y un cálido clima organizacional que indudablemente se reflejara en los servicios que el cliente externo recibirá.
131
11. BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Tercera Edición, Mc Graw Hill, México 1987. HARRINGTON. H. J. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Tomo cuatro. Editorial Mc Graw Hill. Grupo Asesores Postgrado del Desarrollo Humano. Proyecto de Investigación: estudio de Procesos, procedimientos y funciones por procesos. Área administrativa. Universidad Tecnológica de Pereira. 2003. Grupo de Investigación Desarrollo Humano y Organizacional. Administración por resultados. Universidad Tecnológica de Pereira. GOMEZ CEJA. Sistemas Administrativos. Mac Graw Hill, México 1997 UNIVERSIDAD EAFIT. Mejoramiento de procesos. Volumen 41 Nº 139 2005. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC 1486-