estruturas e configurações organizacionais. estrutura chandler (1962) - a estratégia determina a...
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Estruturas e Configurações
Organizacionais
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Estrutura
Chandler (1962) - a estratégia determina a estrutura, e que mudanças ambientais resultam em opções estratégias, as quais, por sua vez, exigirão mudanças na estrutura organizacional.
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Configuração e Transformação
Configuração – adoção de estado de ser (estabilidade interrompida por saltos para novos estados)
Transformação – processo de geração de estratégia
A transformação é uma consequência da configuração
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Configuração e Transformação
Configuração (conceitos, acadêmicos) Transformação (prática, executivos)
Cavalo (transformação) puxando carroça (estado)
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Configuração e Transformação
Estados, modelos, tipos ideais
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Estágios (mudanças) desenvolvimento, estabilidade, adaptação
(pequenas mudanças), empenho (para buscar nova direção), revolução
Padrões ao longo do tempo choques periódicos, oscilações, ciclos de
vida, progresso regular
Configuração e Transformação
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Estrutura Organizacional é definida como:
O conjunto de tarefas formais designadas a indivíduos e departamentos.
As formas de relacionamento, incluindo linhas de autoridade, decisões sobre responsabilidades, número de níveis hierárquicos, e leque de controle gerencial.
A estrutura de sistemas para garantir uma coordenação efetiva dos empregados através da empresa.
Configurações Organizacionais
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Premissas
A configuração estável passa por momentos de transformação para outro tipo de configuração
Estados de configuração e períodos de transformação, podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, descrevendo ciclos de vida das organizações
A chave para a Adm Estratégica é sustentar a estabilidade, ou no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação
Configurações Organizacionais
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Mudança Revolucionária ou Incremental?
Reformulação, revitalização, downsizing, reestruturação O que pode ser mudado na organização? A mudança bem sucedida flui de aprendizado,
crescimento e desenvolvimento
Configurações Organizacionais
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A estrutura também acompanha a moda (Rumelt, 1974)
1949 – 70% das empresas da lista de 500 da revista Fourtune estavam em um negócio único
1969 – mais da metade já havia se diversificado Mudando de estratégia, mudavam de estrutura
Configurações Organizacionais
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Estrutura Funcional As funções empresariais são a base para a organização
funcional, onde pessoas, instalações e equipamentos representando um recurso comum são agrupados em um único departamento.
Estrutura Divisional Baseadas em produtos comuns, mercados comuns, ou
áreas geográficas, são as chamadas “divisões” , que se constituem nas UEN - Unidade Estratégicas de Negócios, ou nas AEN - Áreas Estratégicas de Negócios.
Configuração
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Estrutura Matricial Resultante das abordagens por função ou divisão, as
cadeias de comando são implementadas simultaneamente, e se superpõe nos mesmos departamentos, alguns empregados se reportam a dois chefes (projetos).
Estrutura por Equipes - “Team Approach” Permite maior flexibilidade e responsabilidade no ambiente
competitivo.
Estrutura por Redes Ao invés de funcionarem sob um mesmo teto, as diversas
funções são providas por organizações separadas, trabalhando sob contrato e conectadas eletronicamente ao escritório central. Ex. indústrias automobilísticas
Configuração
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Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Organização Empreendedora Simples, geralmente pequena e jovem Estrutura informal e flexível Coordenação/controle – patrão (empreendedor) Sobrevive a ambiente dinâmico Parte chave – vértice Centralização Ex. empresas empreendedoras
Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Organização Máquina Opera como uma máquina, altamente
programada Cargos bem especializados Trabalho padronizado Indústrias estáveis e maduras Produção em massa Parte chave – tecnoestrutura Descentralização horizontal Ex. aviação comercial
Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Organização Profissional Grande parte do poder está com profissionais
altamente especializados Trabalho independente dos outros Trabalho padronizado Descentralização horizontal Há equipes de apoio mas pequena Pouco controle Parte chave – centro operacional Ex. hospital
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Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Organização Diversificada Conjunto de unidades relativamente
independentes Estrutura administrativa frouxa Parte chave- linha hierárquica intermediária Descentralização vertical Ex. universidade com diversos campi
Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Organização Adhocracia Grandes inovações Peritos de diferentes especialidades, trabalhando em
equipes Coordenação por ajuste mútuo Poder baseado em conhecimentos Parte chave- logística/ apoio Descentralização Ex. agência de propaganda
Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Organização Missionária Cultura forte (valores, crenças) Divisão frouxa do trabalho Pouca especialização Grande descentralização Ex. ordens religiosas, empresas japonesas
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Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Organização Política Sem elementos dominantes de poder Conflitos Parte chave – nenhuma Centralização e descentralização variam em
cada organização Ex. agência governamental
Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Observação:
Os tipos de configurações organizacionais são tipos ideais, são uma simplificação da realidade.
Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989
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Considerações finais
Toda configuração tem problemas A maior parte as empresas a maior parte do
tempo está realizando mudanças incrementais Ao mesmo tempo que as empresas beneficiam-se
com as configurações também podem sofrer com elas
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Considerações finais
Os executivos precisam evitar o caos da escassez de configuração e, ao mesmo tempo, limitar a obsessão do excesso. Vinhos excelentes possuem complexidade e nuances, misturando sabores diferentes em um equilíbrio harmonioso (Miller, 1996).
Configurações OrganizacionaisMintzberg, 1989