estudio de factibilidad a la empresa 'alimentos macki
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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD A LA
EMPRESA '' ALIMENTOS MACKI II
POR
EDGAR SANTAMARIAr\
Trabajo de grado presentado
para obtener el titulo de
INGENIERO INDUSTRIAL
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TABLA DE CONTEIIIDO
INTRODUCC ION
1. DIAGNOSTICO ..1.1 FACTORES EXTERNOS
1.1.1 Factor Gobierno
1.L.2 Factor Materia Prima
1.1.3 Factor Consumidor ...1.1.4 Factor Agremiaciones
1 .1 .5 Factor Competenci a . .
1.1.6 Factor Mano de Obra
L.2 FACTORES INTERNOS
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1
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l212
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13
L4
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15
2T
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27
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39
45
45
45
46
I.z.L Grado de
t .2.2 Grado de
L .2.3 Grado de
Desarrollo de 1a Empresa
Organización de la Empresa
Desarrollo del Gerente
ANALISIS POR
Contabi l'idad
AREAS DE GESTION
y Finanzas
Producci ón
Relaciones IndustrialesArea de Ventas
PLAN DE ACCION
AREA DE VENTAS O COMERCIALIZACION
COMPETENCIA
1.3
1.3. 1
I.3.21.3.3
1.3.4
2.
2.1, .
2.2
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
Cont.
2.4.
2.5
2.5.t2.5.22.5.3
2.5.42.5.52.5.6
2.5.72.5.8
2.6
2.6 .r2.6.2
2.6.32.6.42.6.s2.6.62.6 .7
2.6.82.6.92.6.1,0
2,6.IL
2.7
2.7.12.7.2
AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
ORGAN IZACIONAL EXISTENTEESTRUCTURA
El Gerente
El Jefe de
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Producci ón
El Vendedor
El Asesor
La SecretariaEl Operario ..La Empacadora.
Mercaderista o Impulsador (a)
AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Es tructura 0rgani zaci onal
Sistema y Procedimientos
Funcion ContabilidadNormas y Funcionamiento de Algunas Cuentas
Costos
Administración de efectivoCompras
Presupuesto
Métodos de ControlFactor Humano
Recursos Físicos
AREA DE PRODUCCION
Planeación de Producción.
79
79
79Producci ón
Cont.
2..7 .3 .Maqui nari a
2.7.4 Distribución de Planta
2,7,5 Control de Inventarios
.Pág
.808t
8t
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88
89
2.8
2.8.1
2.8.2
3.
3.1
3.2
RESULTADO DEL PLAN DE ACCION
Area Ventas y Comerci a:l i zaci ón
Area de relaciones industriales2.8.3 Area de Contabilidad y Finanzas
2.8,4 Area de Producción
PROYECCIONES
PLAN DE INVERSION DEL CREDITO
JUSTIFICACION Y METAS
TISTA DE TABLAS
Características del Cliente
Definición de la Organización de la Micro-empresa
Grado de Desarrollo de la Empresa ...
Pág
11TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA
TABLA 10
TABLA 11
TABLA T2
Grado
Grado de Desamollo del Gerente
Resumen Estudio de Costos en Planta
Proporciones
Cuchuco Empaquetado
Molida Maíz Trillado sin Criva..
Maquinaria Existente
Ventas por Productos
de Organización de la Empresa
16
L7
18
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31
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Segundo Semestre 1980.. 40
Cont.
TABLA 13
TABLA 14
TABLA 15
TABLA 16
TABLA 17
TABLA 18
TABLA 19
TABLA 20
TABLA 2L
TABLA 22
TABLA 23
TABLA 24
TABLA 25
Pág
tLíneas de Producción
bjlidad por productode la Industria- Renta
Amorti zación
Proyección de Ventas
Producción para cumplir con Ventas e Inven-
tari os
Inventario de Materia Prima
Inventario de Producto Terminado
Informativo Costos Materia Prima utilizada y
Mano de 0bra
Informativo Costos Generales de Fabricación.
Informativo Gastos
Proyección de Flujo
Administración y Ventas.
de Caja
Proyección Estado de Pérdidas y Ganancias
Explicativo de Pasivo de la Micro-empresa
para el Balance
Balance General ProYectado
42
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9?
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!ml0l
TNTRODUCCIOlI
El objetivo general del proyecto de microempresarios, dc-
tualmente Ilevado a cabo mediante el convenio SENA, FUNDES,
U.4.0. y C.F.P., es el de contribuir al desarrollo socioeco-
nómico del país, e'l proyecto ti ene un carácter emi nentemen-
te socia'1, pues al conceder un préstamo al pequeño empresa-
rio este generará más empleo y aumentará el patrimonio de
s u empresa.
Específicamente el proyecto consiste en el aborar un estudio
de f acti bi I i dad a 'la Empresa ALIMENT0S MAcKI , hacer un diag-nósti co actual de I a empresa , ana I i zar cual es son sus puntos
críticos en sus diferentes ramas y luego recomendar, propo-
ner y mejorar los métodos, sistemas y procedimientos, para
que 1a industria día a día avance en su desarro'l 1o y pro-
duzca una mayor rentabil idad.
como estudiante de Ingeniería Industrial el objetivo especí-
fico consiste en llevar a la práctica toda una serie de co-
nocimientos teóricos, adquiridos a través de la carrera uni-versitaria, pero también el de contribuir al mejoramiento
-2-
soci al de nuestra comuni dad.
Indiscutiblemente la elaboración de este proyecto fortale-cerá nuestra capaci dad profesional para desempeñarnos en
el futuro efizcamente en nuestro medio.
Medi ante el otorgami ento de un crédi to a I a empresa AL IMEN-
T0s MAcKI, el empresario podrá incrementar su producción y
como consecuencia de esto se aumentarán sus necesidades de
mano de obra o sea que el pequeño empresario comenzará a
generar nuevos empleos, ya podrá entonces ofrecer a sus
empleados más estabil idad y mejores condiciones de vida y
de seguridad, un aumento en el vol umen de producci6n lollevará a cubrir un mercado potencial que hasta ahora ha
sido inexplotado.
La Empresa ALIMENT0S MACKI se encuentra
1B Ns 7-59, Te'léfono 701533. Funciona
en i nsta I aci ones arrendadas .
Su acti vidad consi ste en transformar el
en harina de naTz capio, también produce
y mazamorra.
ubicada en la Calle
desde hace un año
maíz en cuchuco,
hari na de pl átano
La empresa en estos momentos tiene en e'r mercado, los si-guientes productos con una significativa aceptaci6n por
parte del consumidor : cuchuco de mafz en varias referen-
cias, harina de plátano
rana) de malz amarillo
mi dones de yuca, hari na
-3-
(Al imenti na ) , mazamorra ( La Sobe-
y blanco, harina de malz capio, al-de trigo (La Perla).
Jurídicamente la empresa
sociedad de hecho. En el
sona I :
se encuentra constitulda como una
momento ocupa el siguiente per-
Un gerente propi etari o
Un contador, asesor
Una secretaria (medio tiempo)
Cuatro obreros
Dos vendedores (trabajan a comisión)
Total : Nueve (9) personas
Nombre del Gerente : Neftall Santamaría
Edad : 40 años
Nivel de Educación : Tres semestres de Administración de
Empresas, Universidad Santiago de Cal i
El señor Neftalí Santamarfa quien trabajabarenel departamen-
to de ventas de Molinos Santa Rita, decidi6 un buen día in-dependizarse y fue asi como empezó a mercadear los mismos
productos de di cha empresa, comprando I os productos el abo-
rados por Mol i nos Santa Ri ta y vendi éndol os, después de
empacarlos bajo su propia marca, fue asf como se fue crean-
do la imagen de la empresa en el mercado, en la medida que
fue transcurriendo el tiempo esta firma se fue afianzando
-4-
y es ahí cuando el propietari o deci de transformar di recta-mente la materia prima, para rebajar costos y obtener una
mayor utilidad.
La etapa de producción de la empresa con equipo y maquina-
ria propia, se viene realizando desde hace aproximadamente
un año, cuando el propietario obtuvo un pequeño préstamo
de $9s0.000. oo con I a corporaci6n Fi nanci era del val I e,
dinero que fue invertido en su tota'l idad en la adquisición;de equipo y maquinaria.
A partir de este momento la empresa ha tenido un desarrol'lovertiginoso, su capital de trabajo que inicialmente era ne-
gativo' ha ido aumentando en un orden importante, se ha
'l legado a un vo'l umen de ventas de $SOO.000.oo mensuales que
comparativamente con el volumen inicial es de un z0o/".
En resumen el princi pal obstácul o que presenta I a empresa
actualmente es la falta de recursos econ6micos, la faltade capital de traba jo que 'le permita cubrir todo el merca-
do potencial que en un momento dado la empresa pueda ex-
plotar.
En cuanto al aspecto económico de ra empresa se puede ob-
servar en el campo de producción que en el momento la fid-
quinaria es utilizada en un G0%, es decir de cada g horas
-5-
diarias solamente se trabajan las máquinas 3.2 horas diarias.su producción se rea'liza contra pedido, el local donde fun-ciona la industria es inadecuado, por esta raz6n el propie-
tario desea cambiar de local.
El promedio de ventas actualmente asciende a $¡00.000.oo
mensual es, cuenta entre otros con cl ientes como: Cadena de
Al macenes La 14, Comfami I i ar Andi , Carul I a, etc.La empresa vende todo Io que produce, generalmente se dan
plazos de 15 dlas de pago a los clientes.
La organización del personal es la siguiente: La empresa
ocupa nueve personas , con i ngresos que van desde $ 1.500. oo
hasta $4.000.oo; a los empleados se les exige un horario fi-jo.
La organi zaci ón contabl e de I a empresa es 'l I evada en I i bros
de contabi 1 i dad y exi ste una persona encargada para tal fi n ,
el gerente se asigna un sueldo mensual de $10.000.0o.
En cuanto al área financiera, se pueden observar el Balance
General y Estado de Pérdidas y Ganancias a continuación.
-o-
ESTADO DE PERDIDAS Y GAi¡AI{CIASALI I.IENTOS MACKI
AGoSTo I A AGoSTo 31,1980
V E NTAS
(-) cosro DE VENTAS
Inventario Inicial de Materia Prima
Más compras materia prima
Inventario Inicial + Compras
Menos Inventarjo final materia prima
Costo de Materia Prima Utilizada (1)
Costo de mano de obra (2)
GASTOS DE FABRICACION
Energía, agua, luz y teléfonoDepreciación planta y equipo
Arri endo
0trosTotal Gastos de Fabricación (3)
Total costo de Producción (t +Z + l)Más Inventario Inicial de Mercancías
Menos Inventario Final de MercancÍas
TOTAL COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE ADI1INISTRACION
Sueldo Empresario
Sueldo Empleados (Salario y Prestac.)Intereses
Comi s iones
Gastos Generales (Diferido)
Otros Gastos
Total Gastos de Administración
TTIILIDAD LIQUIDA
$ S.304.0o
327 .404.30
332.708.30
76. 170. oo
2.300. oo
4.217 .oo
10.000. oo
6.000. oo
6 .000. oo
3 .700 . oo
5.619 .25
10 .000 . oo
1 .487 .50
$ 373.145.oo
256 . 538.30
9.300.o0
22.517 .oo
288.355.30
38.945.10
49 .448. oo
$ 373.145.oo
277 .850.40
$__95=e94.6Q
26.487..71
$__69,482.95
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
Caja
Bancos ( Banco Nacional
Cuentas por cobrar
Materia Prima
Productos en Proceso
Productos terminados
Otro inventario empaque
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO.
Maqu'inaria y equ'ipo
- Depreciaci6n
Vehícul o
-Depreci aci ón
Mueb'les y enseres
-Depreci ac i ón
Construcci ones
-Depreci aci ón
Terrenos
TOTAL ACTIVO FIJO
OTROS ACTIVOS.
Pagos por anticipado0tros
TOTAL OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS.
-7 -
BALANCE GEI{ERAL
ALII,IENTOS MACKI
AGOSTo 31, 1980
$231 .600. oo
8. 280 . oo
,r 47.000.0o
15. 702 . oo
60 .000. oo
1 .350. oo
-0--0-
$ -0-11.363.25
149 .770. oo
-0- \\-0-
49 .448. oo
76.170. oo''
223.320.oo
141 .298. oo
58.650. oo
44.6?5.oo
-0-
$286 .751.23
5423 .268. oo
44.625.oo
$754. 644 .23
'l
-8-
(Cont....)
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Sobregiros - 0 -0bligaciones bancarias (cfV) $ t+t.620.0o
Proveedores(Empaque) 65.005.30
Cuentas por pagar ( trilladora ) 8.000.oo
Prestaciones y Cesantías cons. - 0 -Impuestos por pagar - 0 -
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 214.625.30
PASTVo A LARGo PLAZo.
0bligaciones bancarias ( CFV) 169.980.oo
Cuentas por pagar. - 0 -0tro -0-TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO. 169.980.OO
OTROS PASIVOS
Anticipos0tros
TOTAL OTROS PASIVOSTOTAL PASIVOS
PATRIMONIO.
Capi ta1
Util idades retenidas
Utilidad Período ante. Agosto 31 1980
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
-0--0-
301 .551 . oo
-0-68.487 .85
-0-$ 384.605.30
$ 920.038.93
$ 754 .644.23
INDICES FINANCIEROS
-9-
Balance a Agosto 3L de 1980)( Segfin
It{DrcE DE LTQUTDEZ
Acti vo corri entePasi vo corriente
- ROTACION DE CARTERA ;
Cuentas por cobrarVentas por dÍa
RENTABILIDAD DE CAPITAL
Uti'l i dad período x 100 =
Ca p i ta'l
0 SOLIDEZ :
= 287 1.33
13 días
22 ,5 /"
72.0
215
(l'lensual ) :
68.0301
145.0 =
L2.4
CAPITAL DE TRABAJO
Activo corriente
287
:
Pasivo Corriente
- 215
I. DIAG]IOSTICO
-10-
1. DIAGÍ{OSTICO
1.1. FACTORES EXTERNOS
como pequeña índustria es irnportante destacar, en que medi-
da se ve afectada o no la empresa.
L. 1. 1. Factor Gobi erno
Es i ndudabl e que debi do a I os recursos del mi croempresari o
tan limitados, las leyes sobre salarios mfnimos, los apor-
tes al sena, I.s.s., ímpuestos, cajas de compensación, son
costos en los cuales debe incurrir el microempresario, que
afectan gravemente su margen de uti I i dad. Es importante
señal ar que no existe en nuestro pals una pol ltica impor-
tante de parte del Gobierno que beneficie la pequeña indus-tri a, parti cul armente esta pequeña empresa se ve afectada,ya que la adquisición de materia prima se efectua a travésde pago de contado y si se tiene en cuenta que a los clien-tes hay que venderles con plazos generarmente de 15 días o
más, el microempresario practicamente tiene que financiarcon recursos propi os I a cartera.
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t-o!.nto(urdoLE t-lco 0-(oO O O-c)z c, rú
crO(JrOc,
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(u+JEo
L)
o!.Act(JrF+,tn
Lo+)orULrú(J
F{
cÉt
F
-12-
L .l .2. Fa ctor llateri a P r i ma
La materia pri ma de al imentos Macky es el "mafz " producto
eminentemente agrícola, su adquisici6n está condicionada a
la abundancia o escasez, de ahl que los costos de materia
prima oscilan de acuerdo a la oferta y a la demanda, en
tiempo de abundancia los precios tienden a bajar y se pue-
de aprovechar esta época para conseguir buena calidad del
producto y faci I i dades de pago.
Las diferentes Iíneas que la empresa produce se clasificandentro de artículos de primera necesidad o artículos de la
I I amada canasta fami I i ar, de fáci I adqui s i ci 6n en el mer-
cado.
1.1.3. Factor Consunidor
La industria vende sus productos a
yoristas, guienes a su vez son los
I os productos al cons umi dor fi nal .
l. 1.4. Factor Agremiaciones
No ha exi sti do un i nterés cl aro
sarios que los lleve a asociarse
vas, por 'lo tanto las pol íticasempresario qui era real i zar debetrial.
través de almacenes ma-
encargados de detal I ar
de parte de los microempre
o agremi arse en cooperati -
u objeti vos que el mi cro-
emprenderl os a ni vel i ndus-
- t3 -
l. 1. 5. Factor Corpetencia
Existe en el mercado un sinnúmero de competidores para to-
das las lÍneas de la industria,dada la amplitud del merca-
do la microempresa no se ve afectada en una forma represen
tati va .
A'l imentos Macki posee un 25% del mercado activo total lo-
cal, y un ínmenso mercado potencial, inexplotado debido a
'l as I i mi taci ones económi cas.
1. 1.6. Factor ilano de Obra
Dada la facilidad de las operaciones de producción, la em-
presa no requiere mano de obra calificada por esta raz6n
hay disponibilidad de ésta en cualquier momento;no existe
un programa de capaci taci 6n de I os empl eados de I a mi cro-
empresa ya que las funciones se pueden asimilar y eiecutar
en un tiempo corto.
Para concluir lo referente a factores externos podemos ano-
tar que en Co'lombia I as i ndustri as de al imentos están exen-
tas de impuestos a I as ventas , factor que i nfl uye favora-
blemente en el costo del producto.
L.2. FACTORES IT{TERTIOS
En términos generales los pérfiles de la empresa se proyec-
tan en la necesidad de explotar todo el mercado potencial
- t4 -
existente, este punto trae como consecuencia un aumento en
el volumen de ventas, volumen de producción y por ende
una coordi naci ón o bal anceo en I as di ferentes I lneas de
producción de la microempresa problema este que la está
af ectando gravemente, i ndi scuti bl emente( q u,9; los costos de
producción se podrán baiar ostensib'l emenlte con un mayor vo-
I umen de ventas.
1.2.1. Grado de Desarrollo de la Empresa
La empresa posee un grado de desarrollo a nivel medio, ocu-
pa en la actualidad 7 personas, ro posee local apropiado,
la industria funciona en un local de la casa.
Su capital asciende a unos $ 400.000.oo existe a1 guna ten-
dencia general.a la tecnificación, su producción se efectua
sobre pedido y las ventas actuales están a un nivel de
$300.000.o0 mensual es.
1.2.2. Grado de 0rganizaci6n de la Empresa
En cuanto a la organización de la empresa podemos decir que
está constituída por una sociedad de hecho, su organizaci6n
contable es apenas incipiente, lleva libros de contabilidad
y existe una persona encargada para tal fin, pero la infor-mación de este tipo la lleva en forma general.
En el aspecto de venta no existe una organización bien dis-
- 15 -
puesta en este ramo, la microempresa apenas está proyectan-
do Sus primeros paSos, mercadea Sus productos a nivel local
ya que no posee un volumen de producción apreciable que le
permita atacar otros medios regiona'les o nacionales.
Los procedimientos o si stemas de venta se afectuan de acuen
do a la buena disponibilidad de pagos que tenga el cliente,
en general se trata de vender de contado o a un plazo de
30 días.
No existe una organización en el campo de producci6n, Ia
maquinaria se ha instalado indistintivamente no teniendo
en cuenta cri terios técni cos, no se l'l evan kárdex de entra-
das o procesos de materia prima.
La microempresa debido a su reducido número de trabajado-
res, no posee programa de capacitación de personal , las la-
bores son tan elementales que no se hace necesario conse-
guir personal calificado, la contratación se hace a nivel
puramente informal.
Se puede entonces establecer según los factores anotados
anteriormente, que la empresa se encuentra en un nivel me-
dio de organización.
t.2.3. Grado de Desarrollo del Gerente
Dentro de los nÍveles empresariales el grado de desarrollo
-16-@Oc\¡ oññ<tocf, <+
t.o to@@ññc\t (\¡
ot\@(od
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o(¡) fo rogL I C')r(t . (^ (uL O !- ltl (lJ LroL O O -O(l,(/,o (u(u g,(U'F (u! L C,-O E ! O Er V)
' EE (L, l¿Jororú oro(l, oE J'O-tñ !'e | €(tt (u rocro rgo FL (u J- !- ct l- L- O(5-OO (5No CDr F
(d+)o+)ba
Fll'ro(J(^.n.p rcl tF rúOLLC)+J rd G).r¡-e(J+)+)
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-27-
de I a i ndus-trja es el que ocupa e'l más al to rengl6n, ade-
más de tener un nivel académico importante (2 años de admi-
ni straci6n de empresas ) , es una persona que constantemente
está en función de capacitarse y aprender, ha tomado toda
una variedad de cursos en el Sena y entidades privadas co-
mo INC0LDA, etc. Esta gama de conocimientos adquiridos in-
discutiblemente han jncidido favorablemente en la persona-
I i dad y en 'la capaci dad de acci6n del gerente, es una per-
sona que administra'la producción, 1a comercialización, Po-
see una gran habi I i dad social y el profundo conoci miento
que posee del sector en que se desenvuelve, lo hacen ver
como una persona de mucho éxi to.
1.3. AI{ALISIS POR AREAS DE GESTION
1.3.1. Contabil idad y Finanzas
La empresa Alimentos Macki debido a su reducido número de
operaciones, no tiene en la actual idad una organización
contab'le adecuada, sin embaFgo, dada la importancia que
tiene para la empresa poseer un orden contable, el gerente
ha contratado desde la misma iniciación de Ia empresa un
economista que desempeña funciones contables, fi nancieras
y admi ni strati vas .
La industria en este momento tiene una organización conta-
ble incipiente, lleva libros de diario, mayor y balances,
-22-
pero no los tiene debidamente registrados en la Cámara de
Comercio.
Mensualmente se efectuan inventarios de materia prima y su-
ministros en general, se elaboran los respectivos balances,
se calculan los más importantes índices financieros (renta-
bil idad, 1 iquidez, rotación de cartera, etc... )
En general se llevan registros de gastos de ventas de mate-
rias primas y de suministros, esta información es la base
para elaborar los estados contables y posteriormente para
elaborar los estados financieros, la contabilidad se 'l leva
organizada de tal manera que en el momento de necesitar lai nformaci ón se puede encontrar fáci I mente.
Existe una variedad de proveedores que pueden suministrar
la materia que la empresa utiliza, pero el criterio con que
se compra es el del proveedor que suministre con mejores
facilidades de pago, dunque el producto lo coloque un poco
más caro, el gerente piensa que en esta forma puede utili-zar mejor su escaso capital de trabajo, ya que no tiene
otra fuente financiera que la de sus propios recursos.
Como se explicó en la descripción histórica de la
ción, la empresa para poder iniciar su segunda eta
de distribuidor empacador a industrial ), se vió en
sidad de sol icitar un crédito que posteriormente I
i ntroduc-
pa (pasar
I a nece-
e conce-
-23-
di ó 1 a Corporaci 6n Fi nanci era del Val I e.
La deuda con dicha entidad asciende a $ 226.000.oo en la
actual i dad, posee un p1 azo de tres años para cancel ar 'la
total idad de la deuda, e1 préstamo inicial fue de $350.000
y un plazo de cinco años teniendo un año muerto.
E'l gerente en el mes de septiembre de 1980 se vió obl i gado
a contraer una deuda con el FES por la suma de $70.000.0o,
préstamo que se invirtió en su totalidad en la adquisición
de una maquinaria tri'l ladora.
El asesor del gerente ha elaborado una tab'la en la cual
detalla con su exactitud, las fechas y el valor de las cuo-
tas que se deben pagar a las entidades crediticias.
E1 volumen de cartera de la microempresa es relativamente
bajo por esta raz6n el gerente no lleva un registro organi-
zado de la cartera y más bien se maneJa de tal manera que
a diario se seleccionan las facturas vencidas o pendientes
de cobro.
Se ha establecido por el asesor contador un punto de equi-
I ibrio del orden de $tZO.000.oo mensuales, o sea, que las
ventas que se efectuan sobre es te ni vel son uti I i dades de
I a i ndustria.
Hay ocasiones en que el gerente se ha visto en ra necesi-
.24-
ESTADO DE PERDIDAS Y GAIIAI{CIAS
ALIMENTOS I.IACKI
FEBRERO 1 A DI CI E]{BRE 31. 1980
VENTAS
(-) c0sr0 VENTAS
Inventario Inicial materia prima
Total compra materia prima
Inventario Inicial + compras
Menos Inventario final materia
Costo Materia prima utilizadaMano de obra
GASTOS DE FABRICACION.
Servicios
Depreciación
Arri endo
0tros
Total gastos de fabricación (3)
Costo de producción (1) + (2) + (3 )
Más inventario inicial de mercancias
Menos inventario final de mercancias
Costo de ventas
UTILIDAD BRUTA
(-) GAST0S DE ADMTNTSTRACI0N Y VENTAS.
Sueldo Empresario
Sueldo empleados
InteresesComi s i ones
0tros
Di feri dos
Total gastos de administración y ventas
UTILIDAD LIQUIDA
prima
(1)(2)
$ 53.598.oo
2'03l. .744.oo
2'085 .342.oo
164.051 . oo
24.693.oo
48.367 . oo
110.000. oo
54.004. oo
82 .000. oo
55 .900. oo
67.989. oo
62.300.oo
5 .638. oo
16.357 . oo
2'228.098.oo
$--681.396-oo
290 . 184. oo
$==l9l*?l?t99
3 = $130.404.oo--t
$2 ' 909 .494. oo
t'9?L.291. . oo
102 .230. oo
237 .064.oo
2'260.585 . oo
21 . 536. oo
54 .023 . oo
$2 .909 .494. oo
* GANANCIA PR0MEDI0 MES PARA EL BALANCE GENERAL $391.2L2 i
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rtt (J C (l) C, rÚ Hl 5 rF -O ro O.r? g (u +i L +, Fl C' -C (u +) ÉrdruSrú(l,oc)l fo(u=oFc)coq)=EF<l =
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-26-
INDICES FINANCIEROS (Seg0n Balance a Dicienbre 3l de 1980)
- INDTCE DE LTQUTDEZ 0 S0LIDEZ:
Por cada peso que le deben tenía $ 1,85. La situaci6n esfavorabl e.
- ROTACION DE CARTERA :
Cuentas por cobrar = 163,8 = 17 díasVentas dÍ a 9,7
Las ventas que efectúa cada dfa 'l as recupera a los 17 días
- RENTABILIDAD DE CAPITAL i
Utjlidad precio x 100 = 35,5 = 12 %
Capital 301
Tiene una rentabil i dad del dinero i nvertido en el negociodel L2%. Es b ueno el i nterés ,
- CAPITAL DE TRABAJO :
Acti vo corri ente - Pas i vo corri ente
390,9 - 211,5 = 179,4
Capital de trabajo = $ 179.409,8
4 pesar de que el cál cu'lo del capital de trabajo establecen$ 179,4 este rubro es mínimo, si se tiene en cuenta el volu-men de ventas que pose la mic¡oempresa, por lo tanto la empresa muestra aumentar su capital de trabajo.
Acti vo corri enteActi vo corri ente
- INDEPENDENCIA :
Patrimonio x 100
= 390,.9 = 1,85211,5
= 4!5, 3 x 100 = 52 ,83%Acti vo total 823,9
-27-
dad de acudi r a préstamos con parti cul ares, para poder cum-
p'l i r con obl igaciones contrafdas con proveedores, cuando
se consigue este tipo de crédito, la industria debe pagar
el 8% de interés sobre la deuda contraída.
I.3.2. Producción
- Personal de Planta
La microempresa cuenta con siete personas , según el si -
guiente organigrama.
El personal que trabaja en la planta no tiene definida fun-
ciones especÍficas ni existen requisitos para cada cargo,
cada trabajador o trabajadora ocupa i ndisti ntamente cual -
quier l:abor debido a que no existe un flujo constante de
operaci ones.
- Planeaci6n de Producción
La producci6n se fabrica sobre pedidos, por esta misma ra-z6n Ia empresa no tiene programación de ventas.
GERENTE
Vendedor
Mol i nero Mensaj ero Empa cadora Flercaderi s ta
-28-
- Local
La mi croempresa funci ona sobre un,tros', el I ocal es a1 qui I ado y el
sual asciende u $J,2.000.o0, debido
ha pensado cambi ar de I ocal , para
s us costos fi jos.
El I ocal es sufi ci ente ?
Cómodo ? Ambiente?
- Producci6n
Las di ferentes I íneas que
gu i entes :
Cl ase de Productos
área ffsica de 200 me-
val or de1 al qui I er men-
a esta razón el gerente
tratar de bajar un poco
Hi gi ene?
la empresa fabrica son las si-
Producción estimadaUn i dade$ ltlens ual es
Fábricaolft
100
100
100
100
Cuchucho fino y grueso
Mazamorra
Hari na de p1 átano
Hari na cubana
10.000
1.250
I .000
1.000
kilos
kilos
ki I os
ki'los
Es de anotar que con poca frecuencia,
otros productos como son : harina de
ños.
La materia prima que utiliza es IOO%
maíz y el p1átano deshidratado de los
la industria empaca
trigo La Perla y Ali-
nacional, como son el
cuales no mantiene
-29-
un stock sufi ci ente.
De la molida del maiz suele producirse como residuos el
sa'l vado, el cual se vende a un precio inferior, a veces se
presentan probl emas de escasez de materi a prima especi al -mente el malz, en la compra del maíz se verífica siempre
la cal idad y el grado de humedad. iQuién lo hace?
- Cálculo de la capacidad actual
según estudi o real i zado para r as di ferentes I fneas de pro-ducción de la industria, se consiguÍeron los siguientes da-
tos :
. Para cuchuco fino y grueso empaquetado, se establecÍóuna capacidad potencial mensual de 234.025 kilos
. Mazamorra ; se estableció una capacidad potencial mensual
de 243.650 ki I os/mes .
. cuchuco granel especi al , se establ eció una capacÍ dad po-
tencial mensual de 79.035 kilos.
capacidad potencial promedio = 234.Tzs z43.6so 79.035 = 185.570
3
Capacidad instalada planta = lgS.570 kilos/mescapacidad actual planta = r3.043,5 ki los/mes (ventas
promedio mes )
Kl s/mes
185. 570
13.043,5
700y"
X
IJrt*"'dotl Aulonomo da Otcid¡nh
0eprn Bibliote(o
= 7 ,02%
-30-
TABLA 6.Resumen estudio de costos en planta
GRANEL ESPECIAL ( Con cri va )
Pa ra muestra de 222,3 k i I osEn kilos (Nov/80, ki'lo = $fZ,gg)
Bur to peso IliT!: cubana 'lil:.' ,;:l::: sar vado
B1 74,t 12t 16,75 37,75 4,25
B 2 74,7 10,5' -
B 3 74,I 10' 29,75 97,5 22,75 -
Tota 1 222,3 32,5 ' 46,50 t35 ,25 27,00 4,50
-31
TABLA 7. Proporciones( prec i os No v/80 )
Detalle Kitos % cosro venta 9:;|! o.
l,hf z pergamino ( 1) 222,30 100 3,853
Cubana (z) 46,50 zl - 1.069,50
Cuchuco fino (3) 135,25 61 - 3.110,75 3,953
Cuchuco grueso (4) 2t,00 LZ - 621,00 4.953,45
Sal vado (5) 4,50 z
(6) Total (2,3,4,5) 273,25 96 4.953,45
Desperdicio (1-6) 9,05 4
= 222,3 - 213,25 = 9,05 kilos
=100%- 96y" = 4%
l4ateria prima/ventas de granel especial = 79%
Venta bruta = 2I %
-32-
TABLA 8. Cr¡chuco enpaquetado
Trillada - frl = 22I,5 ki'los maíz
T = 63'45"
Detalle Kilos
lvlaíz pergamino (1)
Mafz tri I lado (2)
Sal vado ( 3)
221,5
198, 18
225,25
100
90
10
" Inicial. Se obtendrían 181,5 kilos tri'llado y 39,25 de salvado
se recupera e'l 42,5% de1 sa] vado obteni do i ni ci al rnnte.
-33-
TABLA 9l+olida lhfz Trillado sin CrivaM - 198,18 kilosJ = 10'
Detalle Kilos Precios y costos usados/kilo
M. trilladoC. FinoC. GruesoH. Cubana
(5) ToTAL (2
Des perdi ci o
198,1g49,5
136,78'9
195,1
1002569
415
98,5
Pergami noC. GranelC. EmpaquetadoSal vado
$ tz,3¡23,oo2g,0011 ,60
(1)(2)( 3)(4)
,3r4)
(1-5)
Síntesis de Proceso
14 = 22I,5 ki'losT = 14 L3' 45"
-34-
TABLA IO
Detalle Kilos % Costos V e n t a s
M. Pergamino (1) 221,5 1oo 3'839c. Fi nó Q) 49 ,5 22 1 . 386 MP/Vta . 3. 839 = 6%
c. Grueso (g) :^i,6:7 62 3,827,6 -TinH. Cubana (4) 8,9 4 249,2 V. bruta =33%Sal vado (5) 22,25 10 258'1
( 6 ) TorAL (2 ,3,4 ,5) 2r7 ,35 98 5 .720 ,90
Desperdicio (f-0) 4,15 2
HAZAiloRRA
M = 153,5 kilosT = 36' 1.5"
M. Pergamino ( 1) 153,5 100 2.660M. Triila¿o (2) L2r,26 79 4.214 MP/Vta. 2.660 -- 56%
4.754,4' Cuchuco ( 3) 14,5 9,5 335 '8Salvado (4) !7,64 1.1,5 204,6 U. bruta = 44%
TOTAL 153,5 100 4.754,4
121,26 por cajas por 6,95 50 grs harina = $1,4 los 50 gr0,15 bicarbonato2,0 caj aTotaldescuento=$3,55P. venta = $10,5 - 3,55 = $6,95/caja
$ z¡lttlo
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-35-
Según estos cálculos se está trabajando con un 7,02% de la
capaci dad real i nstal ada.
Debemos anotar que estos cál cul os se establ eci eron según
estudios de tiempos y costos hechos en planta y cuyo resu-
men se presenta a continuación.
-36-
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-37-
Para mejorar el proceso de producción actual y para fabri -car nuevos productos se hace necesario la adquisi ción de
un motor trjfásico 10 H.P., 1.700 R.P.M., un horno y una
mezcl adora, a veces se producen cuel I os de botel I a durante
el proceso, por falta de algún elemento, como se ha discu-
tido antes, no se puede producir en serie porque no hay
recursos para comprar materia prima suficiente.No se presentan problemas técnicos con frecuencia y las
pequeñas fallas que se presentan son fáciles de corregir.
El control de calidad se hace en forma informal r poF ins-pección desde el principio del proceso hasta el final, se
control a l a pureza del grano y del ca'l or, no ti ene l a mi -
croempresa equipo de laboratorio para control de calidad,que se fija de acuerdo a las exigencias del cliente.
No se hace mantenimiento a
ce un chequeo general pero
exi ste personal dedi cado al
ni se lleva hoja de vida de
zan I as máquinas se compran
las máquinas, únicamente se ha-
superficial en cada proceso. No
mantenimiento de la maquinaria
el I as, I os repuestos que uti I i -700% en el país.
Podemos res umi r q ue
producción en orden
pri nci pa1 es probl emas en el área de
pri ori dades son 'los s i guiente :
I os
de
. No mantener una existencia suficiente de materia prima
para poder programar la producción.
-38-
No tener una distribución adecuada de las máquinas en lap'l anta.
. No poseer balanceadas las lfneas de producción
1.3.3. Relaciones Industriales
como se ha vislto en el transcurso del diagnóstico, ra mi-
cr0empresa es apenas incipiente de ahí que en el campo de
relaciones industriales su organización es bastante redu-
cida, e1 personal no está a.filiado al ISS, no existen pla-
nes de capaci tacj ón, ni hay programa de seguri dad i ndus-
trial, los salarios se pagan de acuerdo a las imposiciones
mínimas de la Élel y lo más importante para destacar, es larotación permanente del personal de planta que se muestra
en el organ i grama ya expueesto an teri ormente. Es te fenó-
meno se expl i ca debi do a que no hay un f 'l ujo permanente de
trabajo que permita mantener personal constantemente, de las
siete personas mostradas en el organigrama apenas cuatro
son permanentes, I as otras tres úni camente se I es I I ama
cuando hay materia prima para trabajar.
El porcentaje de la mano
costo de producción es de
Línea de Producci ón
Cuchuco empaquetado
Cuchuco a granel
de obra directa que influye en el
la siguiente forma :
Porcentaj e
2%
'J.,5%
-39-
Línea de Producción
Mazamorra
Al imentina (harina
Porcentaj e
de p1 átano )
3%
3%
1.3.4. Area de Yentas
Los productos que el abora r a mi croempresa Al i mentos Macki
y e1 nombre con que se conoce en el mercado son los siguien-tes :
Cuchuco de maíz a granel fino y grueso
Cuchuco empaquetado fino y grueso
Mazamorra blanca y amarilla',La Soberana"
Harina cubana o harina de maíz capio
Fécul a de pl átano o al i menti na
- Competencia
como se consignó en la parte de factores externos, no exis-te en el mercado una comDetencia que influya nqgativamente
en la microempresa ya que el mercado es sumamente amplio,éste se encuentra repartido en la siguiente manera :
Nombre de I a Industri aPorcentaje de partici pación
en el mercado
Mol i nos Aurora
Al i mentos Macki
0tros depós i tos
50%
25%
25%
-40-
Ntr)[email protected]@@€st co ro (n o Lr¡ co @ @ q3 (\J c\¡c\¡ <t c\¡ cc co ot c\t o! c\l c\t (\J or
(ol..ot\lr)Ntf)
r@o|tcDstOcor+@slO(\¡r.o@(\lCDNsfOr{Of\sf(Orr,Nl C\J C\l tO Or @ O F{ (.o F\ @ t.c)
,-{ t'\ o r\ ot @ o c\¡ 0l <f, @ (oOf Fl Ot t.() F{ l\ (O Cr)c! c\¡ c! (\l c\¡ c\¡
N<fotr+r.or.oooo)sfoo(O@Or@cDLc)O(OOtt.r)Or-{ r-{ r-a O Ot (O O CD Lr) f\ ñJ lJí)
OsfO)F\@(f)c'r|r)cc|c\tco<fr-{ tl) (f) Cf) CD (\l F{
c\I c\¡ c\¡ c\¡ c\.t c\t
C\¡ A r-{ C\¡ OO l.O + @ uo @ .+ @f\ r-l tf, sf sf Fl Cf) (\l (\l |3) @ C\¡@ \o @ r\ (o c\l t\ @ @ (0 co r-{
(Orr,t\Osl(Oca ca c! c') cf)
ahanathrúrororo+J+)+r+)ggEco(u(¡J(lJ
(u(¡)(u(¡,!!!!
an (/t t^ orooTdOrooroo+)+r+)+J+J{J+)+)c(^c.nEvtq.n(uooo(uo(uo
@4
1r1 ArlJrOP+Jgg(u(u(u(u.lC!
tn anroorúo+)+tP+jCtnEtn(l,o(1,o
(lJ!oE(u
C'
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oz
lrjE(I)fFC)o
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=lrlEl!a
8pro (\lolootoo¡oNNO¡
-41 -
El precio de venta con respecto a la competencia es igual,1ógicamente si se vende a mayor precio el cliente buscará
el producto que menos le cueste.
En el año r979 la empresa todavía no transformaba sus pro-
ductos, ünicamente Ios detallaba o empacaba, en ese año,
I as ventas fueron del orden de $ t,000,000. oo.
En el año de 1980 cuando empieza el proceso de transforma-
ción del producto, las ventas alcanzaron un nivel de
$3.000.000. E'l gerente aspira alcanzar un nivel de ventas
en el año de 1981 de'l orden de $ q. S00.000.
Se ha establecido por parte del asesor der gerente, un pun-
to de equil ibrio de $ tZO.000.oo mensuales que correspon-
den a un ni vel de producci ón de s.sz2 ki r os/mes. ver tabl a
siguiente :
-42-c\¡ co coF{ cf, cf)
st Or r-{s+ l.o
C\.1 rl) r+ @OOtf, \o AD sf|J(.)Orrr)ON l.f) r-l t.f)r-{ C\l
sf@OÚ)<f (\J
OOIsf c\.1ror-{
cooOsfF{@
ro coc\¡ t\cr)
r-l
@@ri
@r{
cf,r\|r)F{NIr-{
?oto(oNosfFI
sf(or-lC\¡cf)C\I
F{
@(ot.otor.l) c\J r\O) G¡ |!.'
C\¡ @ CD sfr-{ C\¡F{ Fl
c\¡ oOsf(\l r\o@c\t ot
r-{
rf) oI\Oro@r-{ f.l)
rf)
(\¡
N
coO
roOOl
cf)
r.oC\l@Ol(oqF{
oC\JC\.1
o|r,
Fl <f sf or<f r-{ ú) Or{Cf)tf)O
sfsfr{Olr)(O
tl'(I,!-oOLO.no o ruc (I,
= E gc,-C tu .F+) rdC, N l-Kt +,= rO GtF O
C) E -O. F
o() ro{r+(IJ+r
'-oo- +)
I
F(u.r !- r!P.O P50c.n q)o!!
roba -o
t
e(U.rLp-o o5 0+)an an(uo
!-o (Jrr'
be -('
!(o
1f
.-Q+J=
O-+) ro|U1P€qoo(JP
| '-lrdL!--o(u(dg(F(¡J@r¡(u
!
rtt
Lntc, E{4P'rro t-EO
(urOE+)
(Joro(l,sLr-¡d .Q.rE O1J
U1QV'+)(ucútFrOO rú.rq)L(J
!G' G'-q!
.e.e lñPE OE É-rO O'-(J >-:¿
(uan(o
F(J
o.¡,(J
=:ooL¿Loo-
Erü!
,.ct.g+¡goÉ.
I
G'
L.1.¡q
=1tg
.ú
oE
ro
u(J
=!ooLCL
o!oIAG,oc
(v)r{
É¡
F
La m'i croempresa ti ene
pero de acuerdo al si
un poco el precio.
Los cinco principales
s i gui ente porcentaj e
-43-
establ eci da
stema de pago
su lÍsta de
del c1 i ente
precíos,
puede variar
a
Nombre del cl i ente
La 14
Al berto Sarri a
Supermercado Cal i
Jorge Jauregui
Cadena de Al macenes Comfami I i ar.'AN
D I ''
0tros cl i entes
cl i entes de I
en I as ventas
i ndustri a ti enen el
Porc,e¡,tai e
25%
15 %
10%
10%
10%
30%
Se cuenta entre otros cl i entes potencial es I os si gui entes:
cadena de supermercados Mercafé , cadena de Almacenes caru-
lla, Cadena de Almacenes Ley, Almacenes Tía, Almacenes Jo-
tagomez y otros depósi tos.
Las ventas se hacen por medio de vendedores o por visitaspersonal es del gerente a I os cl i entes, el ti po de acti vi -
dad de estos comerciantes es la línea de abarrotes y grano.
Al imentos Macki no vende directamente al consumidor final,I o hace a través de di s tri bui dores , posee vendedores exter-nos' pero no se elaboran planes de visita y a éstos se les
tiene establecida una remuneraci6n.
-44-
En el área de ventas no existe ningún factor que influya
1 negati vamente que el de no exi sti r sufi ciente producci ón
, para vender, va'l e deci r entonces r QU€ Al i mentos Macki vende
todo lo que produce.
2. PLAil I'E ACCIOil
-45-
2. PLAi\,I DE ACCION
2.I. AREA DE VENTAS O COI,IERCIALIZACION
La empresa Alimentos Macki tiene como metas a mediano plazo
la de elaborar y vender nuevas lfneas de productos con el
fin de di versi fi car la producci6n y atender el potencial
de consumo que se presentan en dichas lfneas proyectadas.
Entre los productos que la empresa piensa lanzar a'l mercado
fi guran I os s i g ui entes :
Harina de arroz, harina de soya y la harina de maíz capio.
2.2. COMPETENC IA
Como se consignó en el diagnóstico, la microempresa
un porcentaje del 25% de participación en el mercado
es pera que medi ante el otorgami ento del crédi to sol i
a FUNDES la empresa tome el 50% del mercado total.No obstante que al aumentar el volumen de producción
costos variables sufren una disminución, sin embargo
empresa tratará de mantener las mismas polfticas de
que lleva en la actualidad y que se fijan en base a
pos ee
. Se
citado
I os
, la
preci os
los
-46-
costos de producción y a los precios vigentes en el mer-
cado (competencia).
2.3. ESTRUCTURA ORGAI{IZACIONAL PROPUESTA
El asesor ha tenido en cuenta la importancia que tienen
las ventas en el incremento de la producción. Sugirió lacontratación de dos vendedores con el propósito de cubrir:un vendedor, la zona local y el otro deberá encargarse de
atender las ventas en el área regional. Los vendedores
devengarán un salario equivalente al 3% sobre la venta
efecti va y que se pagará al cobro de 'la venta, esta es una
meta a corto pl azo. La estructura organi zaci onal del área
de ventas podría ser de la siguiente manera :
a) Sistemas y Procedimientos
como meta a corto p1 azo se I I evarán regi stros compr etos
y detal I ados de I as ventas, I os cual es se uti I i zarán para
realizar proyecciones más confiables en un futuro, estos
registros serán llevados por la secretarÍa de la microem-
presa.
GERENTE
VENDEDOR VEN DE DOR
-47-
b) Pronóstico de Ventas
( Veánse proyecciones )
c) Cl i entes
En el di agn6sti co presentado anteri ormente se habl aba de
que I a mi croempresa posefa un i nmenso mercado potenci a 1
inexplotado por fal ta de necursos económi cos, con I a nueva
inyección financiera, a cada vendedor se le asignará un
plan de trabajo diario con la lista de los posibles clien-tes que pueden mercadear los productos de ra microempresa.
d) Pronoci6n y Posibilidades
Como meta a corto plazo figura lo siguiente :
- Suministrar a cada vendedor un maletfn con su respectivomuestrario, I i sta de preci os , ta'l onari os de pedi dos, tar-jetas de presentación.
- cada producto se i denti fi ca en s u respecti vo empaque a
varios colores
- Igualmente, se mantendrá una señori ta impursadora que se
ubicará en los principales almacenes de autoservicio,con el fin de darle la mayor informaci6n posible respec-
toi'al producto al consumidor final.
- También se hará aparecer el nombre de ra empresa en el
directorio telefónico, tanto en las páginas blancas como
en las amarillas.
-48-
Estos obj eti vos se deberán cumpl i r a corto pl azo , a medi da
que I a empresa se vaya desarrol I ando se fijarán nuevos ob-
jetivos en esta área que pueden consistir en avisos de
prensa, radio y tel evi si ón
Como meta a mediano plazo
degustaci ón o muestreo que
macenes de auto servicio,le hagan a las estantería
tos.
c) Distribución y Transporte
Como meta a corto plazo se ha
qui ri r un vehícul o para hacer
a I os cl i entes y as í poderl es
rebajar costos de transportes
I a empresa.
f) Factor Humano
se puede pensar en programa de
se hará en los principales al-tambi én en decoraci ones que se
donde están exhibidos los produc-
trazado como objetivo de ad-
I as entregas de I a mercancía
prestar un mejor servicio ,
y darle una mejor imagen a
Se buscará ante todo una perfecta coordinación entre 'r os
vendedores y 'las áreas de admini stración y producción con.
el fin de asimilar de manera ideal el desarrollo de ra em-
presa.
g) Recursos Flsicos
como nreta a mediano plazo se fijó la adecuación y dotación
-49-Uninnidad Autonomo da &cidcntr
0ePlo Bibl;4t¡'o
de la oficina del gerente, de escritorio y demás implemen.
tos para que se puedan desarrollar eficazmente las'laboresadministrativas, esta oficina deberá quedar aislada del
ruido y del calor físíco menor que se presentan con el fun-cionamiento de la maquinaria.
2.4. AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
E1 personal que labora en la fábrica representa un factorde gran importancia dentro de un engranaje productivo, poF
tal raz6n en esta parte del estudio se le presta la aten-
ción que merece y trata de resolver sus problemas más ur-gentes.
a) Objeti vos
Se indicará al gerente de la fábrica 'la forma como puede
proporcionar al personal que labora en la planta, las me-
didas de seguridad, sanidad, se les marcará las príncipa-
I es pautas a segui r en I a organi zaci6n de este departamen-
to.
b) Estructura 0rganizacional
como directo responsable de la administración de personal
quedará el gerente de la fábrica, quien en compañfa del
jefe de producción se encargará de ra selección, promocióna.ly contratación del personal de plantao{iomo meta a corto
pl azo, está I a contrataci ón de dos operari os, dos empacado-
-50-
ras y un mensajero cobrador, con el fin de poder asimilar
el crecimiento de la empresa debi do al aumento de todas
su operaci ones.
Se tiene como meta inmediata la afi I iación del personal al
ISS, COMFAMILIAR, SENA.
La elaboración del manual de funciones y el reglamento in-terno del trabaj o. Debe empezarse tambi én a I I evar I os re-
gistros de hoja de vida de los trabajadores (veáse anexo).
0tra meta que se plantea a seguir un corto plazo, es la de
elaborar el reglamento de higiene y seguridad, para lo cual +
se ped'i rá asesoría al ISS y a I a Secretarf a de Sal ud Públ i -
ca Municipal.
c) Sistemas y Procedimientos
Se dan sol uciones para el correcto manejo de los mecanis-
mos para I a administraci ón del personal , como son :
. Selección y promoción
. Adi es trami ento y capaci taci ón
.Seguridad medicinal y salario
d) Selección y Promoción
Para I a admi si ón del personal se recomi enda I a uti I i zaci ón
del procedimiento bastante conoci do en nuestro medio con
el cual se puede anal izar del aspirante lo relativo a su
-51 -
personal idad, intel igencia, conocimientos y actitudes.
A continuación se detal lan las etapas de este procedimien-
to que pueden s er ap1 i cados en esta empresa ,
- Recl utamiento
Se emp'l ea rán I as f uentes apropi adas como son I
. fami I i ares o recomendados de 1 os trabajadores
. escuel as técni cas
. ofi ci nas de col ocaci ón
. cl asi fi cados
. otras empresas dedicadas al mismo ramo de la industria
- Sel ecci 6n
Se debe emp'lear un conjunto de medios técnicos que depen-
den para'l ograr'la realizaci6n del principio ; "El hombre
adecuado para el puesto adecuado", como son :
.hoja de solicitud de empleo (puede emplearse la de la
forma minerva (veáse anexo)
. entrevi sta
. conocimiento más detallado de lo expresado en la hoja de
sol i ci tud
. pruebas prácti cas , veri fi caci 6n de I as capaci dades que
el trabaljador pos ee para ocupar el pues to ofreci do.
. i nvesti gaci ones : antecedentes penal es , comprobaci ón de
referencias
-52-
. exámen médico. Debe ser 1o más completo con el fin de
que sea úti I , preferi bl emente practi cado por el médi co
general con conocimientos de medicina industrial.
- Contrataci6n y Filiaci6n
Una vez se ha decidido la aceptaci.6n del candidato, hay r€-ces i dad de compl etar s us datos para i ntegrarl os a s u expe-
df ente de trabajo. Este se encuentra compuesto por :
fotografía reci ente, contrato de trabajo, certi fi cados mé-
dicos y de estudios, exámenes de sangre, pulmones y de ór-ganos y senti dos .
- Capaci taci ón
Con la futura afiliaci6n de la empresa al SENA se aprove-
chará esta enti dad en el senti do de capaci tar y adiestraral personal que labora en la empresa, especialmente en el
as pecto técn i co .
Es de anotar que e1 convenio FUNDES, SENA, C00pERATIVA
FRA. P0PULAR Y UNIVERSIDAD AUT0N0MA DE 0ccIDENTE, ha esra-
blecido la po'l ítica de detectar curvas perfodicas a ni vel
empresari a I I o cual sería i mportante aprovechar por parte
de I a empresa.
-53-
- Higiene y Seguridad Industrial
Como metas a alcanzar a corto p1azo, se plantean las si-gui entes :
. 1 a consec uci 6n de un boti quÍn , conteni endo 1 os medi camen-
tos necesari os para prestar I os pri meros a uxi J i os ,
. pintar y mantener aseados y dotados de los implementos
adecuados a I os servi ci os sani tari os
. ubicar en una zona especial las canecas de la basura, lo
mi smo que mantener el área t i mpia
. dotar a los operarios y ayudantes de los implementos de
seguridad necesarios, tales como guantes, delantales,
ca retas para_¡o1 dar y pi ntar. ;'
. pintar y mantener en buen estado 'las diferentes máquinasl
. col ocar guardas de protecci6n a la sierra e1éctri ca
. el aborar y establ ecer un regl amento de hi gi ene y seguri -
dad para la empresa.
- SueIdos, Salarios y Prestaciones
El asesor considera en este aspecto que se llegd a un
acuerdo conel gerente y que dadas Ias condiciones de ini-ciación de la microempresa, la política de sueldos,pFesta-
ciones y salarios, se regirán de acuerdo a las normas es-
tabl eci das por el Gobi erno.
A mediano plazo y en base al desarrollo de la empresa se
establecerán escalafones de salarios,de acuerdo a las fun-
ALIIIEl{TOS IIACKI
Solicitrd de F¡pleo
DEBE LLENARSE A MANO UNICAMENTE POR EL
- 54-
ESTA SOLICITUD
Li breta
CC. No
Estado
Mil itar No.-Distrito Mil itar No._-- Fecha vencimiento:
De: - No. de afiliación al I.S.S.
Civ'il: Soltero --Casado Unión Libre Separado
- No.Hijos
statura
I. INFORMACION PERSONAL
1er. APELLID0
Dirección actual:
2do. APELLID0 NOMBRES.
Teléfono :
Ci udad: Barrio:
Fecha de Nacimiento: Lugar:
PERSONAS QUE DEPENDEN TOTALMENTE DE UD.
NOMBRE PARENTESCO FECHA DE
NAC IMI ENTO
NUMERO DE
DOCUMENTO DE IDENT.
I I. EDUCACION
Años Primaria-Años Secundaria Otros Estudios Especialidad
II I. CUESTIONARIO
EAVOR CONTESTAR TODAS LAS PREGUNTAS
1. Ha sufrido enfermedad profesional o accidente de trabajo por el cual hayareci bido indemnización?
-55-
2. ha estado afectado alguna vez por tuberculosis?-Usa anteojos? Si
- No.
3. Tiene algún defecto físico? de nacimiento
-
por accidenteenfermedad.
4. Ha sido operado de hernia?
-Fecha
de la operación Padece hernia?
5. Ha sido detenido o ha comparec'ido ante la justicia?_ Porque?
6. Que negocio persona'l posee ?
7. Quien le envió a esta Compañía?
8. Ha trabajado anteriormente en esta Compañía? como contratista?Cuánto tiempo?
9. Tiene casa propia?
lC. Tiene disponibilidad para rotar en turnos diurnos y nocturnos?
11. Su esposa o compañera trabaja?-- Empresa Actividad
IV. EXPERIENCIA
DEBE DAR A CONTINUACION UN INFORT'IE EXACTO Y CONSECUTIVO DE SUS TRABAJOS ANTERIORESES DE GMN IMPORTANCIA PAM UD COMO PARA NOSOTROS QUE SUS INFOR}IES SEAN COMPLETOS.
DETALLE SOBRE SUS TRABAJOS ANTERIORES Y ACTUAL.
Nombre dela Empresa
Di reccióny Teléfono
Ci udad TrabajoDesdeHasta
Cargo de-sempeñado
Nombredel Jefe
Ul timosuel do
Reti roexpl i caI a razón.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
-56-
V. REFERENCIAS.
CITAR EL NOMBRE DE PERSONAS
QUE NO ESTEN VINCULADAS AALIMENTOS MCKI PERO QUE LECONOZCAN AMPLIAMENTE.
Prof. /Emp
VI.
Certifico que la información aquí consignada es exacta, aceptando que cualquier inexac-titud u omisión en ella ocasiona la terminación unilateral y justificada del contratode_trabajo para cuya celebración se haya tomado como base la información de la presentesolicitud. Autorizo para que soljciten información de mi honorabilidad, habilidad y cos-tumbres a_cualqu!era de las personas mencionadas y me someto a no hacerlas responsablespor 1a información que suministra.
CIUDAD FECHA FIR}.IA DEL SOLICITANTE.
c0N0cIDOs QUE TMBAJANEN A. MACKI Y PUEDAN
DAR TESTIMONIO DE SU
CAPAC IDAD.
PARIENTES QUE TRABAJANEN ALIMENTOS MCKI.
Parentesco Direc/Tel.
-57-
ALII4ENTOS I{ACKI
MEI{ORANDUI.I
DE
FECHA
ASUNTO
-58-
ciones de cada empleado dentro de la empresa y teniendo
como meta el de situar a los empleados con salarios por
encima del nivel establecido por el Gobierno,
- Administración de Personal
se hará un correcto manejo de las hojas de vida der perso-
nal, 'l lenando los requisitos de exámen médico, fotografía,vacunas, exámenes de sangre y pu'lmones.
se I I evará un regi stro i ndi vi dual del sal ari o devengado
para la correcta liquidación de las prestaciones sociales,y para suministrar al emp'leado 10s datos para su declara-
ción de renta.
se llevará también registros de vacaciones, faltas de asis-tenci a, acci dentes, i ncapaci dades e i ncapaci dades por €r-fermedad.
se el aborará un i nf orme I abora'l , cada sei s meses y se pre-
sentará ante la 0ficina de Trabajo y Seguridad Social.
- l'lanual de Funciones
Son las normas y procedimientos que competen a cada cargo.
-59-
2,5. ESTRUCTURA ORGANT,ZACIONAL EXISTENTE
AS ESOR
2. 5. 1. El Gerente
- Personal a cargo : Jefe de Producción
Asesor
Secretar i a
Vendedor
Mensajero
- Funci ones
hacer las compras de materia prima y suministros de
acuerdo a las solicitudes de'l jefe de producci6n
entrevistar, seleccionar y contratar nuevos trabajadores
estudi ar I as sol i ci tudes hechas
sea en lo referente a préstamos,
otras que puedan escapar de lasci6n.
por I os empl eados , bi en
a umentos de s uel do y
manos del jefe de produc-
GERENTE
SECRETARIA
VENDEDORES JEFE DE PRODUCCION
MERCADE RI STA OPERARIOS
MENSAJERO EM PACADO RAS
-60-
. revi sar I os estados fi nanci eros y uti I i zarl os para I a
toma de decisiones que vayan en benefi cio de la empresa.
. revisar los costos y determinar como se pueden rebajar
. fi rmar I os cheques para I as di ferentes transacci ones que
realice la empresa
. controlar la entrada y salida de fondos
. pedir informes diarios del movimiento de caja a la secre-
taria. solicitar información al jefe de producci6n en lo refe-
rente a la producción
. ejercer el control de la calidad en asocio con el jefe
de producci 6n
. representar I egalmente a la empresa en todos los asuntos
rel aci onados con I a I .y, comerci al i zaci ón de I os produc-
tos y rel aci ones públ i cas .
. liquidar en asocio con el jefe de producci6n y la secre-
taria a los diferentes empleados de acuerdo a 1o estipu-I ado
. establ ecer precios de venta al púb1 i co.
2.5.2. El Jefe de Producción
Personal a cargo : Operari os
Empa ca do res
- Funciones
. elaborar informes de producci6n diariamente
-6.| -
. hacer relación del consumo diario de materia prima y su-
mi ni stros
. programar y controlar 1a producción de acuerdo a los pe'
didos
. elaborar programas de control de calidad e informar sobre
ello a la gerencia
. recjbir y revisar la diferente materia prima que 1'legue
a la fábrica
. supervj sar, asesorar e i nspecci onar, tanto a I os opera-
rios como al proceso productivo en las etapas en que és-
te lo exiia
. responder por e'l buen uso de la materÍa prima, evitando
al máximo su desperdicio
. contro'lar y reportar I a asi stenci a de I os operari os
. dar permi sos ocas j onal es a I os operari os
. solicitar oportunamente al gerente la compra de materia
prima necesarios para la producci6n
. procurar con buen desempeño al progreso de la empresa.
. reemplazar al gerente en su ausencia.
2.5.3. El Vendedor
Jefe inmediato
- Funci ones
Gerente
. vi sitar a I os cl i entes tanto permanentes como posi bl es
. informar al gerente en lo relacionado al estado de las
-62-
ventas.
. agi I i zar de común acuerdo con el jefe de producci ón,
e'l proceso de producción.
. despachar el producto termi nado
. cobrar al cliente según la factura elaborada por la ge-
renc i a
. atender I os recl amos de J os cl i entes y comuni car al ge-
rente
. procurar el desarrollo de la emrpesa, mediante el buen
desempeño de s us funci ones .
2.5.4. EI Asesor
Superi orinmedi ato : Gerente
Personal a cargo : Secretari a
- Funciones
. presentar al gerente, dentro de 'l os cinco primeros dfas
del mes , I os estados fi nanci eros del mes anteri or
. revisar periódicamente los asientos contables que hace
la secretaria y ajustarlos convenjentemente.
. dar visto bueno y ayudar en la elaboración de los dife-rentes i nventari os
. El aborar con el gerente, I os pres upuestos y gastos de
ventas
. ayudar al gerente en el análisis del flujo de caja y con-
trol de costos.
-63-
. 1 i qui dar el i mpues to de ventas
. hacer la liquidación de vacaciones, primas y cesantlas
al personal
. preparar I a decl araci 6n de renta y patri moni o para I a
empresa
. dotar a la empresa de los libros y papelerfa necesarios
para el cabal cumpl imiento de su labor
2.5. 5. La Secretari a
Superi or i nmedi ato : Gerente
- Funci ones
. preparar y enviar correspondencia
. el aborar I as di ferentes coti zaci ones , según requeri mi en-
tos de la gerencia
. elaborar comprobantes de egresos y recibos de caja
. manejar la caja menor
. el aborar consi gnaciones
. el aborar cheques para que el gerente I os f i r"me
. I I evar a'l día el archi vo
. hacer diari amente los registros contables
. llevar los folders de vida del personal que labora en la
empresa
. estar pendiente de las cuentas por pagar y cobrar, e in-formar al gerente
. llevar kárdex de materia prima y ventas
-64-
. otras funciones que asigne e1 gerente y que redunden en
beneficio de la empresa
2.5.6. El 0perari o
Superi or i nmedi ato : Jefe de producci ón
- Funci ones
. operar I as máq ul nas , mol i nos y tri I I adoras
. segui r el método de trabajo establ eci do por I a empresa
. responder por el buen uso de los materiales, herramien-
tas y maquinaria
. procurar mediante el buen desempeño de sus funciones e'l
desarrol lo de la empresa
. otras funciones que asigne e'l jefe de producci6n y que
competa a su cargo.
. usar adecuadamente I os el ementos de protecci ón que I a
empresa le asigne.
2.5.7. La Enpacadora
Superior inmediato : Jefe de producción
- Funciones
. empacar, pesar y sellar en sus diferentes referencias
las materias primas procesadas en la empresa
. seguir el método de trabajo establecido por la empresa
-65-
. responder por el buen uso de los materiales, herramientas
y maquinaria
. otras funciones que asigne el jefe de producción y que
competa a su cargo
. usar los elementos de protecci6n que la empresa asigne.
2. 5.8. l,lercaderi sta o Impul sador ( a )
Superi or i nmedi ato : Gerente
- Funciones
. mantener los estantes de los diferentes almacenes de au-
toservicio en buen estado de presentación
. reti rar del estante o exhi bi dor todo paquete que se hal I e
en mal estado
. darle suficiente informaci6n al consumidor de cualquiera
de I os productos al I í exhi bi dos en cuanto a cal i dad y
precio y usos de cada producto.
. informar a 1a gerencia sobre los comentarios positivos o
negativos que se hagan de los productos por parte de los
consumidores Procurar información sobre los inventariosque exi stan en I os al macenes antes menci onados.
2.6. AREA DE CONTABILIDAD Y FIIIANZAS
se fijaron dos objetivos como metas inmediatas con el fin
-66-
de que la información contabl e sea aprovechada al máximo
en el esclarecimiento de la posición financiera para el
beneficio de la empresa.
Lograr una coordinación entre los objetivos del área y los
generaJ es de I a mepresa.
Lograr la concientizaci6n de la direcci6n en la importan-
ci a de I a gesti ón fi nanci ena contabl e,
Es de anotar que durante el proceso de asesorla se ha pre-
parado el terreno para el logro pleno de los objetivos an-
teri ormente expuestos.
2.6.L. Estructura 0rganizacional
Como en la fábrica de alimentos Macky, no existfa e1 área
de contabilidad, con la iniciación de la asesoría, la di-recciónrconciente de la necesidad de conocer la posición
financiera, contrató a una persona para que se encargara
de desempeñar esta función a partir del 10 de enero del
año en curso, a la vez que le impuso como tarea primordial,
la de cuadrar los diferentes estados contables a partir de
la fecha qn que inició labores 1a empresa, o sea a partirdel 1s de Enero de 198J,_ Va que nunca se había elaborado
ningún estado de cuentas y por consiguiente, tampoco se
había presentado una declaraci6n de renta y patrimonio.
-67-
2.6.2. Sistemas y Procedimientos
Son las normas y modificaciones que se deben implantan en
I a empresa para el compl eto desarrol I o de I as secci ones
i nvol ucradas en el área de contabi I i dad y fi nanzas.
2.6.3. Funci6n Contabilidad
como meta a corto plazo, meta que ya se puso en funciona-mi ento y f ue 'la contrataci ón de I a persona encargada de
llevar y cuadrar los estados contables, cuyas funciones se
pueden leer en el anexo del Manual de Funciones. Entre los
I ibros y papel ería que 1a asesoría propuso que se I r evaran
están I os si gui entes :
. libro de contabilidad
. I i bros de bancos
. I i bro de cuentas corri entes
. recibos de caja en duplicado
. reci bos de caja menor en ori gi nal
. pl ani I I as de pagos
. memorandum en dup'l i cado
Nota: Veánse como anexos
cabe anotar dentro de este punto la urgente necesidad que
hay de abrir una cuenta bancaria, ya que en la actualÍdad
-68-
no existe, lo cual hace que e1 dinero que ingresa a la em-
presa producto de las ventas, se convierta en dinero de
bo'lsi I I o para el admi ni strador y pasa entonces r QU€ J as
pocas uti I i dades que deja el negoci o se uti I i cen en gastos
que nada tienen que ver con el negocio, quedando éste des-
capi tal i zado. El obj eto de tener una cuenta bancari a es
la de obtener mediante su buen manejo el reflejo claro de
todas las transacciones que haga la empresa.
También se recomienda como meta a ejecutar a corto plazo
la apertura de legajadores para archivar recibos de las
si gui entes cuentas :
. caja menor
. cuentas por cobrar
. cuentas por pagar
. documentos cancel ados
. recibos de caja
. pl ani 1 I as de pago
. hojas de vida
. manual de fabri cación de I íneas
. programa de producción
. Costos de producción
2.6.4. Norras y Funcionaniento de algunas Guentas
a) Caja l.lenor
-69-
. Deberá I 1 evarse un I i bro para control ar I as sal i das y
reembol sos, éste se cuadrará di ari amente
. Los recibos de caja menor deberán llevar una numeración
consecuti va
. El monto máxi mo de reembol so es de $t. OO0. oo y sol amente
se harán dos reembolsos mensual es
. Los gastos de caja menor deben ir con el visto bueno del
jefe de producción
. Se hará un recibo de caja menor por cada compra que se
haga y se anexan a la factura de compra. Si no hay factu-
ra deberá llevar la firma y sello del amacén donde se
efectuó la compra lo mismo que el número del NIT o cédu-
la
. Los reci bos de caja menor se archi varán en eJ I egajador
de caja menor.
b) Libro de Caja y Bancos
. Los asientos de este 'l ibro se harán diariamente
. Los cheques que se reciben deberán cruzarse en el momen-
to de ser recibidos
. Los cheques que se giren deberán ir cruzados, con excep-
c j ón de I os q ue se gi ren a 'l os empl eados
. Se debe informar al gerente diariamente sobre el estado
de esta cuenta
. Las consi gnaciones deben ser claramente el aboradas
ffi*"-ts'¿.¡ aui000mo úo tkcid*te !l
li O*ro. Bibliorxo il
---
-70-
. Los reci bos de consi gnaci 6n se archi varán en un I egaja-
dor y deberán ser comparados con el extracto bancario en
los primeros días del mes si guiente ,
. Los extractos bancari os se archi varán en el mi smo 1 egaja-
dor que se ti ene para 1 os reci bos 'de consi gnaci 6n
. No se girarán cheques pon valores menores a los $1.000.0o
. No se gi rarán cheques pos -fechados,
c) Libros de Cuentas por Cobrar
. Este I i bro debe s er I I evado di ari amen te
. Deberá detallarse todo abono con su respecti.vo númeno de
recibo de caja y n$mero de factura
. Se informará al gerente diariamente del estado de esta
cuen ta
d) Libro de Cuentas por Pagar
. Será 'l I evado di ari amente
. Deberá detallarse cada pago que se efectúe o cada compro-
miso que se adquiera con I a fecha de su vencimiento
. Se informará al gerente diariamente sbbre el estado de
I a c uenta
. Los reportes de estas cuentas deben estar en un legaja-
dor, junto con los recibos de abono, hasta que sean can-
celados en su totalidad.. En el momento de cancel ar I a cuenta, se pasará a1 1 egaja-
-71
dor que le corresponda.
e) Ventas de Contado
. Toda cuenta debe tener una factuF0r con la firrna de reci-
bi do del cl i ente y un reci bo de caja
. La factura debe presentarse con 1a liquidación del L5%
de impoventas y de los descuentos que se concedan
. Las facturas se asentarán di ari amente en I os J i bros
. Se entregará el origina'l a'l cliente
f) Conpras
. Toda compra que se haga debe tener la aprobaci6n del ge-
ren te
. Se cotizará por lo menos en dos partes diferentes, si no
se cuenta con un proveedor fiJo
. Toda compra debe cancelarse con cheque cruzado, excepto
cuando ésta sea i nferi or a I os $ 1.000, oo
- Control de producci ón
- Control de materia prima
- Documentos personal es
Estos serán I I evados en forma consecuti va, ya sea por fe-
cha o por numeración, pop la secretaria. Entre'los útilesde ofi ci na que son de urgente consecuci ón , menci onaremos
entre otros : es cri tori o, papel ería de di ferentes ti pos ,
-72-
cosedora, y demás úti I es necesari os para e'l buen funci ona-
mi ento de'l área de contabi 1i dad y f i nanzas.
2.6 .5. Costos
E'l formato de costos de la producci6n, que se pondrá en
prácti ca en corto ti effipo, conti ene el resumen del costo
que tiene cada orden de fabricaci6n que se ejecute en la
empresa. Con el correcto manejo de este formato, e1 geren-
te podrá analizar las cifras consignadas en él y tomar las
medidas correctivas del caso, si el problema asf lo exige,
con el objeto de rebajar los costos de producción.
2.6.6. Administraci6n de Efectivo
Se f i jó como meta a corto plazo la e'laboración de'l fl ujo
de caj a, el cual se muestra en el anexo adj unto a'l i gual
que el fl ujo de fondos, se ti ene en cuen{a -que I os presu-
puestos de caja, cubran todos 'l os aspectos que los afec-
tan, tales como :
Ventas de contado
Ingresos por cobros
Costos de operación
Pagos
0tros
-73-
Para I os casos de i ns ufi ci encia de fondos, Se preven fuenr
tes alternativas de fondos, tales medidas son:
. producción de gastos general es
. control de costos más rlgidos
2.6.7. Conpras
Como meta a realizar a corto plazo se fijd la elaboración
de una lista de los diferentes proveedores de materia pri-ma y suministro (veáse anexo adjunto), con el fin de obte-
ner de el I os coti zaci ones y as í poder estar en capaci dad
de e1 egi r el que más garantlas ofrezca para I a empresa.
Los aspectos a tener en cuenta para la escogencia del pro-
veedor i deal s on I as s i gui entes :
. Preci o
. Pl azo para pagos
. Cal i dad del producto
. Cump I i mi en to en I os pedi dos
. Sistemas de entrega
. Capacidad de venta
También se establece como meta a corto p1azo, el momento
de compra, en base a un buen control de inventarios. Se
realizarán pronósticos y presupuestos de compras de acuer-
do con las necesidades de producción.
- 74 -
2 .6 .8. Pres upuesto
( Veánse en Proyecci ones )
Se real i zarán un fl ujo de caja, ur prondstico de fuentes
y ap1 i caci ones de fondos , proyecci ón de i ngnesos tri mes -
traJes por ventas, proyecci6n del estado de pérdidas y ga-
nancias y del bal ance general , se harán 'los aj ustes perf o-
dicos y se compararán los presupuestos con los importes
real es y se i nvesti garán s us des vi aci ones .
2.6.9. l,létodos de Control
Con I a existencia de presupuestos, éstos se utj'l i zarán co-
mo métodos de control de las fechas de entrega de los in-formes fjnancieros, lo mismo gue su veracidad.
También se ejercerá un extricto control a Ios costos de fa-bricación.
2.6. 10. Factor Humano
Para el correcto funcionamiento de todas las secciones que
encierra esta área, se hizo necesaria la contratacjón de
una persona que se encargara de I I evar la contabj 1 i dad de
la empresa, persona que por ahora trabajará por horas. Se
dej a pl anteada como meta a medi ano pl azo, I a contrataci ón
de un contador, que I abore ti empo compl eto.
VENTAS
(-) c0sr0 pE VENTAS
Inventario Inicial de Materia Prima
Más Compras Materia Prima
Inventario Inicial + Compras
Menos Inventario Final Materia Prima
Costo de Materia Prima Utilizada (1)
Costo de Mano de 0bra (2)
GASTOS DE FABRICACION.
Energía, agua, luz y teléfonoDepreciación planta y equipo
Amiendo
0tros
Total Gastos de Fabricación (3)
Total Costo de Producción ( 1 + 2 +Más Inventario Inicial de Mercancias
Menos Inventario Final de Mercancias
Total Costo de Ventas
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE ADMINISTRACION
Sueldo Empresario
Sueldo Empleados (Salarios y Prestac.)
Intereses
Comi s i ones
Gastos Generales
0tros Gastos
Total Gastos de Administración
UTILIDAD LIQUIDA.
75-
ESTADO DE PERDIDAS Y GAIIAIICIAS
AL I MENTOS IIACKI
E1{ER0 1AHARZ031/81
S 792.000.oo
$ 164.051.oo
505.996. oo
670 .047 . oo
115.647 . oo
554.400. oo37 .425.oo
7 .703. oo
14. 136. oo
36 .000. oo
12 .000. oo
69 .839 . oo
661.664.oo
54.023 . oo
83.306. oo
30 .000. oo
21 .000. oo
22.733.oo
21.622.oo
4.462.oo
3)
S 792.000.0o
632.381 . oo
159 . 619. oo
99 .817 . oo
$==SgrgQa*qg=
-76-
BALAIICE GEIIERAT
ALIIIENTOS IIACKI
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caj a
Bancos
Cuentas por Cobrar
Materia prima
Intereses pagados por
Productos terminados
0tro empaque
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
Maquinaria y equipo
- Deprec i ac i ón
Vehícul o
-Depreci aciónMuebles y enseres
-Depreci aci ón
Construcciones
-Depreci aci ón
Terrenos
TOTAL ACTIVO FIJO
OTROS ACTIVOS.
Pagos por anticipado0tros
TOTAL OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
$231 .600. oo
20.700. oo
157 .000.oo
39.255. oo
60.000 . oo
3 .300 . oo
-0--0--0-
$ -o--0-
90.854 . oo
115.647. oo
7.839 . oo
83.306.oo
106.874 . oo
210.900. oo
ll7 .745.oo
56.700. oo
31.237 .oo
-0-
$ 404.520.oo
385.345. oo
3L.327 .oo
$ 821.102.o0
ant'ici pado
-77 -
BALANCE GENERAL
ALIMENTOS MACKI
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTES
Sobreg i ros
0b1 igaciones bancarias
Proveedores
Cuentas por pagar
Prestaciones y cesantias cons.
Impuestos por pagar.
TOTAL PASIVO CORRIENTE
PASIVO A LARGO PLAZO
0b'l i gaciones bancari as
Cuentas por pagar
0tro
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO.
OTROS PASIVOS
Anti ci pos
0trosTOTAL OTROS PASIVOS
TOTAL PASIVOS.
PATRIMONIO
Capi talUtil idades retenidas
Utilidades período anterior
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$ -0-163 .570. oo
55.950 . oo
-0--0--0-
139.570.oo
-0--0-
-0-0
402.210.oo
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$ 219.520.oo
139 .570 . oo
-0-
359 .090. oo
462.012.oo
l=331=193=!3
-78-
INDICES FINANCIEROS (Según Balance de Enero I a ihrzo 3ll8l)
- II{DICE DE LIQUIDEZ Y SOLIDEZ !
Actf vo corri ente
- ROTACION DE CARTERA ;
Cuentas por cobran = 90,8 = L0 díasVentas/dia 8,8
Cada peso que vende lo recupera a los 10 dfas
- RENTABILIDAD DE CAPITAL (llensual )
Utiljdad del período x 100 = 59,8.x 100 = 14,86 %
Capita'l 402,2
Cada peso que invierte obtiene un 0,14 centavos de rendimiento
- CAPITAL DE TRABAJO
Activo corriente - Pasi vo corriente
404,5 - 2I9,50 = 185
Acti vo corri ente€As,vo
. INDEPENDENCIA :
Patrimonio x 100
Acti vo total
= 40415 = 1184
2r9,5
= 462 x 100 = 56,27821,1
-79-
2.6.17. Recursos Físicos
como meta a medi ano p'lazo , se ti ene I a de adecuar y dotara las oficinas tanto de admlnistraci6n como la de la se-
cretaria, de I os impl ementos necesarios para el cabal cum-r
pl i mi ento tanto de I as funci ones contabl es como de ventas ,
Los elementos a comprar serfan: un escritorio, un archiva-dor, calculadora, caja fuerte.
2.7 . AREA DE PRODUCCION
2.7.1. Planeación de producci6n
como objeti vos a corto pl azo se ha establecido un aumento
en el volumen de ventas de1 s0% anual, por tal razón, se
ha determinado un pronóstico de ventas (ver proyecciones),en base a lo anterior, el programa de fabricación se fijade acuerdo al pronósti co establ eci do. (ver formato "0rdende Producci ón " adj unto ) .
2.7 -2. Producci ón
como se ha consi gnado con anterioridad el incremento de laproducción se ha proyectado en el orden del 50% anual, sinembaFgo, este aumento apenas nos representa una uti I i zaci ón
-80-
de la planta del 12% de la capacidad total instalada, pof
esta raz6n se ha pensado como un objetivo a mediano plazo,la instalación de un molino adicional para la producción
en seri e de a I guna de 'las I f neas de producci 6n.
Se ha pensado por parte de la asesorlar gu€ con el otorga-miento del préstamo y dadas las proyecciones de ventas yde producción, se podrán mantener un inventario de materias
primas para 15 días, teniendo en cuenta las condi ciones de
pereci bi I i dad que presentan estos insumos y así mi smo la
consecuci ón de el I as.
2.7.3. llaquinaria
En este aspecto se debe ejecutar un plan sencillo de mante-
nimiento preventivo que consiste.en lo siguiente :
cada 15 días (los sábados) se hará una limpieza de máquina,
se lubricarán y se cambiarán las piezas y partes de ellasque presenten desgaste o fatiga, con el fin de evitar lasposibles fallas durante el proceso.
La tril ladora existente actualmente se encuentra sin motor,por esta raz6n durante el proceso se presentan cuellos de
botella debido a que hay que quitar er motor del molinopara adaptarselo a la trilladora, poF lo tanto se hace ne-
cesario la adquisici6n de un motor trifásico de Lz Hp,
1700 RPll, que como dijimos anteriormente servirá para ope-
-81
rar la trilladora.
2,7.4. Distribución de Planta
Se fija como un plan a corto plazo, hacer una redistribu-ción de planta actual, que consiste básicamente en trasla-dar la maquinaria tri'lladora al sitio indicado según el
p1 ano propuesto adj unto, con el fi n de segui r el fl ujo pro-
ductivo en lfnea recta y así evitar el retransporte que se
presenta en la distribución actual, como meta a mediano
plazo se ha fijado destinar el área actualmente ocupada,:
como vi vi enda del propi etari o r como zona de al nacenami en-
to de productos terminados.
2.7.5. Control de Inventarios
Se ha establecido como objetivo a corto plazo el de implan-
tar un sistema de kárdex de materias primas para las diferen-rentes I íneas que 'lo conforman, I os preci os de éstos se
contabilizarán al costo, las entradas de.materia prima se
asentarán con I as facturas y l as sal i das para e'l proceso
se harán de acuerdo a requisición de entrega de materia
pri ma.
En la tarjeta de kárdex se registrará el número de facturadel respectivo asiento, lo mismo que el número de requisi-ción de la respectiva salida.
-82-
Se deben establecer unos niveles máximos y mlnimos de ma-
teria prima en stock, con el fin de saber en que momento
se debe hacer un nuevo pedido de materia prima y por otrolado e'l de no tener un stock de materia prima excesivo,
Estos principios se deben aplicar a los erementos como em-
paques y suministros en general.
-83-
2.8. RESULTADOS DEL PLAN DE ACCION
2. 8. I. AREA DE VENTAS O CO',IERCIALIZACION
Durante el proceso de asesoria se propusieron varias acciones de las
cuales se han cumplido las siguientes :
- Se empezó a llevar el libro de ventas por parte de la secretaria.
- Se contrataron ]os servicios de una señorita impulsadora, Quien tra-
baja en los diferentes auto-servicios, QU€. son clientes de la micro-em-
presa, cuyo programa fiia el Gerente.
- Se ha hecho aparecer el nombre de la empresa " ALIMENTQS MACKI " en
el directorio telefónico.
Los otros programas propuestos en el plan de acción en el área de ven-
tas, como son la contratación de Otro vendedor, no se han podido rea-
lizar, debido a que es necesario la inyección de dinero para poder au-
mentar'las ventas, que iustifiquen Ia incorporación de una nueva uni-
dad vendedora.
Igualmente en lOs otros programas propuestos a mediano p'lazo, indis-
pensab'lemente se necesita la inyección financiera para poder ejecutar-
los.
-84-
2. 8. 2, AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
En esta área en e1 proceso de asesoría se recomendaron varias accio-
nes, de las cua'les hasta el momento se han ejecutado las siguientes :
- se ha hecho afiliar al ISS todo el personal que trabaia en la micro-
empresa , i nc'l uYendo el Gerente.
- La micro-empresa "ALIMENT0S MACKI" ha sido afiliada a la Cámara de
Comerci o.
- se estan llenando los requisitos exigidos por comfamiliar y sena,
con el fin de afi'liar a "ALIMENTOS I4ACKI" a dichos institutos'
- En cuanto a Seguridad Industrial propuesto en el plan de acción, se
ha adquirido un botiquin el cua'l contiene medicamentos necesarios para
apl i car 1 os Primeros auxi I i os .
- Se esta trabaiando en el momento en la guarda para el motor.
- Se ha enviado una carta a la Secretaría de Salud Pública con el pro-
pósito de solicitar asesoría, para estab'lecer un reglamento de higiene
y seguridad en la micro-empresa.
- Ha empezado a entrar en vigencia las recomendaciones que se hicie-
ron en el plan de acción' en cuanto a sistemaS de selección, cOntrata-
ción, promoción y administracion de personal'
- La parte de salarios y las recomendaciones acerca de pintar 'las má-
quinas no se han empezado a eiecutar por falta de dinero.
-85-
2. 8. 3. AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
El asesor durante el contexto del plan de acción y durante e'l transcur-
so de la asesoría se permitió recomendar 1as siguientes acciones de las
cuales hasta el momento se estan ejecutando las siguientes :
- Se abrió una cuenta bancaria en el Banco Nacional, con el fin de ma-
nejar todas 'las transaciones financieras y contables de la micro-empre-
sa.
- Se presento la declaración de renta correspondiente a el período
I 980.
- Se han empezado a llevar los'libros de Contabilidad, Bancos, Cuentas
Corrientes, Recibos de Caia en duplicado, Recibos de Caja Menor, Plani-
llas de Pago y Memorandum.
- Así mismo han comenzado a entrar en vigencia los sistemas y formas
de llevar los libros propuestos por 'la asesoría.
- Por razones de'limitación econ6mica, no se ha podido adecuar las o-
ficinas como se había ProPuesto.
-86-
2. 8. 4. AREA DE PRODUCCION
Durante e'l proceso de asesoría se propusieron varias modificaciones y
Se recomendarOn ciertas acciones, algunas de estas ya se estan pOnien-
do en práctica.
El formatO "0rden de Producción" se esta utilizando en las operacio-
nes que se realizan en la planta.
Se ha puesto en marcha el plan de mantenimiento preventivo del equipo
y maquinaria de la micro-emPresa.
Se ha 'implantado el Sistema de Kardex de materias primas.
Por falta de recursos económicos ha sido imposible hacer la redistri-
bución de planta propuesta.
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-87-
ALIMENTOS I.IACKI
ORDEN DE PRODUCCION N9
FECHA DEL PEDIDO ;
HORA DE INICIACION :
FECHA DE ENTREGA:
HORA DE ENTREGA :
OPERARIO :
Artícul o Can t i dadsol i citada
Ti empo Trabaj adoTotal
Canti dadpor
fabri car8-9 9-10 10- 11 LL-T2 2-3 3-4 4-5 5-6
Supervisor :
3. PROYECCIONES
-88-
3, PROYECCIONES
3.1. PLAII DE IIIVERSIOII DEL CREDITO
El valor del crédito será invertido en su totalidad en com-
pra de materia prima, o sea que va a ser utilizado como ca-
pi tal de trabajo. Actual mente como se anotd en el p1 an de
acción, debido a que los productos que fabrica la microem-
presa son de canasta familiar, o de consumo popular tienen
mucha demanda y ocurre que almacenes como cadena de Super-
mercados Carul'la, cadena de Supermercados l'lercafé, cadena
de Almacenes Ley, depósitos de mayoreo en Cavasa y otros,
que son cl jentes potenciales de la empresa y además gozan
de un buen prestigio dentro del comercio 'local , no se les
puede vender, porque son almacenes que hacen un pedido en
todas las líneas de unos 5.000 kilos, los cuales pagan en-
tre 20 y 30 días, la empresa Alimentos Macki no está en
condiciones de venderle actua'lmente a estos almacenes, pe-
ro con el otorgamiento de crédito se considera que la mi-
croempresa puede tener un stock de materia prima y produc-
tos terminados como para cubrir las necesidades de pedidos
de es tos cl i entes .
-89-
3,2. JUSTIFICACION Y IIETAS
Se considera por parte de la asesorfa
mentar las ventas en un 50% anual con
crédito, además por cada $ 00,000,oo
generar al menos un empleo.
que se deben i ncre-
el otorgamiento del
del crédito se va a
Por otro lado con esta inyección econ6mica, la microempre-
sa podrá salir de sus afugios econ6micos en los que se en-
cuentra actualmente y poco a poco podrá ir ganando solven-
cia y estabil'i dad econ6mica.
-90-
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co ro or r\G6añootr\r\(\¡ sf ll) c\¡or ñ¡ c\l
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