INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO”

CARACAS, 17 DE DICIEMBRE DE 2015

INTEGRANTES:

HUMBERTO RUIZ C.I. 18.529.46

ETAPAS DE LA REINGENIERIA

REINGENIERIAREINGENIERIA: REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.

Fundamental: eliminar viejos paradigmas, no tener preconceptos,, refutar cualquier forma antigua.

Radical: descartar estructuras y procedimientos actuales.

Espectacular: no son mejoras incrementales o marginales.

Procesos: no va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el esfuerzo a los procesos.

LAS FUERZAS DE CAMBIO

CLIENTES: ellos deciden ahora cómo, cuándo, y hasta cuánto estarían dispuestos a pagar por un producto. Dependerá de la calidad del mismo.

COMPETENCIA: las nuevas empresas surgen con nuevas reglas para operar.

CAMBIO: la globalización ha generado cambios al igual que la tecnología.

IMPORTANTELa calidad total nace en Estados Unidos y se desarrolla en Japón.Calidad total no es sinónimo de reingeniería.Automatización no es reingeniería ya que sólo trabaja en el área de informática y no en los procesos productivos.Reorganización no es reingeniería, dado que sólo se readecuan personas o tareas y no procesos.

RECURSO HUMANO EN REINGENIERIALíder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la reingeniería. Nombra alos dueños del proceso. Crea la nueva visión de la empresa. Sus características,ambición, inquietud y curiosidad intelectual.

Dueño del proceso: ejecutivo responsable de un proceso específico y del esfuerzode reingeniería enfocado en él. Trabaja a nivel micro (proceso). Su trabajo no eshacer reingeniería, sino velar por que se haga.

Equipo de reingeniería: grupo dedicado a rediseñar un proceso específico, lodiagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución. Hacen la reingeniería real.Sólo se puede rediseñar un proceso por grupo. Existirán tantos grupos comoprocesos queramos rediseñar.

Zar de reingeniería: es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y lograr el trabajo en armonía de todos los proyectos. Ejecuta el día a día de la reingeniería. Es el jefe del equipo del líder. Capacita y apoya a los dueños y equipos. Tiene experiencia en reingenierías anteriores.

Comité directivo: cuerpo formado por altos administradores que son los formuladores de políticas que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

El rol más importante dentro de la Reingeniería es el del LIDER.

ETAPAS DE LA REINGENIERIA

Preparación

Identificación

Visión

Solución / Diseño técnico y social

Transformación

ETAPAS DE LA REINGENIERIA : PREPARACION

Técnicas administrativas para esta etapa: búsqueda de metas

Facilitación

Formación del equipo

Motivación

Gestión del cambio

Auto evaluación

Evaluación ambiental

Administración del proyecto

ETAPAS DE LA REINGENIERIA: IDENTIFICACION

Técnicas administrativas para esta etapa:

Modelación de clientes

Medida del rendimiento y análisis de tiempo de ciclo

Modelación de procesos

Programas de integración de proveedores y socios

Análisis del flujo de trabajo

Correlación organizacional

Contabilidad de costos de actividades

Análisis de valor del proceso

Gestión del cambio, administración del proyecto y facilitación.

ETAPAS DE LA REINGENIERIA: VISION

Técnicas administrativas para esta etapa:

Análisis de flujo del trabajo

El análisis de valor del proceso

Benchmarking

Visualización

ETAPAS DE REINGENIERIA: SOLUCION / DISEÑO TECNICO

El propósito de esta etapa es especificar la dimensión técnica del nuevo proceso.

ETAPAS DE LA REINGENIERIA: SOLUCION / DISEÑO SOCIAL

El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso.

ETAPAS DE LA REINGENIERIA: TRANSFORMACION

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso, produce versiones piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.

PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LA REINGENIERIA

Escoger el proceso a rediseñar en base a:

• Disfunción: que procesos están en mayores dificultades

• Importancia: cuales procesos impactan más en los clientes

• Factibilidad: cuales procesos son susceptibles a reingeniería

Entender los procesos: que se hace, cómo se hace y que gobierna su desempeño.

Conocer el proceso y verlo desde el punto de vista del cliente

La meta es entender el que y el porque del proceso NO el como

Referenciar: buscar empresas que estén realizando algo en forma óptima y averiguar como la hacen para emularlas.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

BENCHMARKING: proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de nuestra empresa en relación a una empresa considerada líder en su ramo, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

TIPOS DE BENCHMARKING

• Interno: actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, de la empresa o corporación.

• Competitivo: competidores directos que venden a la misma base de clientes.

• Funcional: organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios, procesos.

OUTSOURCING

Se le conoce como subcontratación.

Se basa en determinar que procesos generan valor agregado a nuestro producto o servicio y cuando se localizan los que no cumplan esto se subcontrata a un tercero para que lo realice.

Su principal objetivo: que las empresas se dediquen a su función principal, con lo cual obtienen la satisfacción del cliente. Logrando ser más competitivas y obteniendo mayores utilidades.

EMPOWERMENT

Filosofía de reciente uso que delega el poder a los mandos inferiores para la toma de decisiones, logrando con ello una satisfacción más inmediata del cliente.

Autoridad se delega, la responsabilidad se comparte.

Las claves para su éxito

• Compartir la información con todos: compartir la información genera responsabilidad.

• Crear autonomía por medio de fronteras: aprender nuevas formas de pensar y trabajar juntos. Hay que educarlos.

• Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: crear grupos que tengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, que realicen el proceso administrativo en miniatura. El liderazgo es rotativo.

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

• Atacar los problemas fundamentales: atacar los problemas desde su origen y no buscar un paliativo que solucione el problema, pero que no lo evitará en el futuro.

• Eliminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al producto. El despilfarro ocurre por negligencia de los empleados o por la ineficiencia de los controles de la empresa.

• Buscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los procesos para tener una organización sencilla y fácil de manejar por medio de mecanismos simples y fáciles de trabajar.

• Establecer sistemas para identificar problemas: los problemas no se pueden eliminar pero si prever para saber que poder hacer al surgir los mismos en el desarrollo de los procesos de la empresa.

KAIZEN

El control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles en una organización y, esto implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.

Su importancia: contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, lográndose ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización.