etica na gestao pública - prof. romilson - dez/2013
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Apostila do Curso de Ética na Gestão - Teoria e PráticaTRANSCRIPT
ROMILSON RODRIGUES PEREIRA
Ética na Gestão Pública
Teoria e Prática
Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática - Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected] – (61) 9973-6135
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Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática
Copyright © 2013 - Romilson Rodrigues Pereira
Copyright, 2013, Romilson Rodrigues Pereira
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(i) informado previamente ao autor; (ii) citada a fonte; (iii) não seja para fins comerciais.
PEREIRA, Romilson Rodrigues.
Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática. Brasília/DF, 2013 - 52p.
Ética. Gestão Pública. Avaliação.
Contatos com o autor- e-mail: [email protected]; telefone: (61) 9973-6135.
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“Ética: consiste em
fazer o Bem, o que
torna o Homem dono
de si, livre, e
conseqüentemente,
feliz. Consciência
Moral: faro íntimo
que permite distinguir
o Bem do Mal.”
Sócrates
“Caráter social da
Ética: prática de
manter relações
justas e aceitáveis
com os outros.”
Aristóteles
“...administrar tentações,
combater a cobiça e denunciar o
Errado; incentivar funcionários
e executivos a praticar Justiça e
Verdade, Honestidade e
Compaixão; ou esclarecê-los
quanto ao que é o Certo diante
dos problemas e dilemas morais
que encaram no trabalho... isso,
convenhamos, é importante e as
empresas não sabem fazer; e
talvez nem queiram saber,
realmente.”
Julio Lobos
“...a importância da gestão
da ética:
criar e manter um ambiente
organizacional propício ao
aprimoramento espiritual e
profissional, por intermédio
da indução de princípios e
regras de conduta, da
conscientização sobre boas
práticas e padrões, e do
despertar do sentimento de
zelo da própria reputação,
da honestidade e da
respeitabilidade.”
Marcos Bemquerer Costa
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SOBRE O AUTOR
Romilson Rodrigues Pereira é Bacharel em Economia pela
Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em Economia (UnB, 2000) e
Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia
(UnB, 1999) e em Auditoria Integrada - Governance and Accountability
(pela CCAF-FCVI e OAG/CESD, Ottawa/Canadá, 2004).
É Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da União - TCU, desde
1994, onde já exerceu as funções de Diretor, Assessor de Ministro e Gerente de Projetos e,
atualmente, desempenha a função de Especialista Sênior.
No TCU, ministrou os seguintes cursos: Introdução à Auditoria Ambiental; Prestação
de Contas; Instituições Financeiras e Sistema Financeiro Nacional; Auditoria da Gestão da Ética;
Transparência na Gestão Pública e Controle Governamental; Técnicas de Entrevistas Aplicadas a
Ações de Controle; Governança no Setor Público; Tópicos Especiais em Orçamento Público;
Análise de Políticas Públicas; Controle Interno e Externo; Governança do Setor Público.
Possui experiência nas áreas de Economia e Administração, com interesse e atuação
efetiva, principalmente, nas seguintes subáreas: análise e avaliação de controles internos e de
políticas públicas; análise custo-benefício e custo-efetividade da gestão econômica do meio
ambiente; auditoria ambiental; governança e desenvolvimento sustentável institucional; gestão de
ética institucional; responsabilidade socioambiental; tópicos especiais em orçamento público;
análise de políticas macroeconômicas; metodologias de pesquisa; economia da saúde; e
metodologias de fiscalização e controle.
Na Escola de Administração Fazendária (ESAF), além de ministrar diversas
disciplinas, esteve a cargo da coordenação acadêmica do Curso de Pós-Graduação em Finanças
Públicas e, ainda, exerceu as funções de coordenador representante da ESAF, ad hoc, do curso de
Mestrado Profissionalizante em Administração, promovido pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração da UnB por demanda da ESAF e da SOF.
Tem atuado como docente em diversas instituições de ensino superior, tais como o
Instituto Serzedello Correa (ISC-TCU); FGV-Brasília; Centro de Formação, Treinamento e
Aperfeiçoamento da Câmara dos Deputados (Cefor); e Universidade do Legislativo - Unilegis
(Senado Federal). Nestas instituições, orientou mais de vinte monografias de cursos de pós-
graduação lato sensu.
Atualmente, é professor do Centro Universitário IESB (Instituto de Educação Superior
de Brasília) nas disciplinas Economia do Setor Público, Avaliação Econômica de Projetos, Gestão
de Projetos e Políticas Públicas, Finanças e Orçamento Público, Desenvolvimento e
Sustentabilidade e Avaliação de Viabilidade Comercial.
Realiza pesquisas na área de Economia da Saúde (Avaliação de Políticas Públicas),
que são apresentadas, preliminarmente, por meio de papers nos encontros científicos da Associação
Brasileira de Economia da Saúde (ABRES), com a finalidade de concluir sua tese de doutorado,
com o título provisório de “Três Ensaios em Economia da Saúde e Health-Health Analysis”, a ser
defendida na Rand Corporation (EUA/Califórnia), no curso de Ph.D. em Análise de Políticas
Públicas.
Já ganhou dois concursos de monografia, um da Entidade de Fiscalização Superior da
Venezuela (tema Controle Externo da Gestão Ambiental) e outro do Rotary International (tema
Gestão de Ética).
Em 2009, na solenidade de celebração dos dez anos da criação da Comissão de Ética
Pública da Presidência da República (CEP/PR), recebeu uma homenagem pelos serviços prestados
como instrutor e palestrante em doze eventos (cursos e seminários) promovidos pela CEP/PR e
seus parceiros. Também desenvolveu e aplicou a metodologia de auditoria de gestão de ética
utilizada pelo TCU nas ações de controle que a Corte de Contas realizou nesta área.
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SUMÁRIO
I – INTRODUÇÃO: ÉTICA, FILOSOFIA, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA ............................................................................................................................. 5
I.1 – ÉTICA E FILOSOFIA .............................................................................................................................. 5 I.2 – ÉTICA E ECONOMIA .............................................................................................................................. 5 I.3 – ÉTICA E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................................................................................... 6
I.3.1 – Mudança Organizacional – o papel do gestor ............................................................................... 6 I.3.2 – Contexto da Atuação: Ética, Globalização e Serviço Público ..................................................... 12 I.3.3 – Controles Internos, Integridade e Valores Éticos na Administração Pública.............................. 14
II – CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO PARA A REALIZAÇÃO DE AÇÕES
NA ÁREA DE GESTÃO DE ÉTICA ............................................................................... 16
II.1. MATURIDADE MORAL E ÉTICA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 16 II.2 – ÉTICA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ......................................................................................... 18 II.3 – O CÓDIGO DE ÉTICA ......................................................................................................................... 20
II.3 – A Estrutura Básica de um Código de Ética Profissional na Administração Pública .................... 21 II.4 - GESTÃO DE ÉTICA E ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL .................................... 31 II.5 – POR QUE AVALIAR? – BENEFÍCIOS ESPERADOS DA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE ÉTICA ............... 33
III – METODOLOGIA DE BASE PARA CONTROLES E AVALIAÇÕES SOBRE
GESTÃO DE ÉTICA ........................................................................................................ 34
III.1. ESTRUTURAÇÃO DE UM ROTEIRO DE QUESTÕES PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE ÉTICA .......... 34 III.1.1 – Avaliando o Risco Institucional a Desvios Éticos ..................................................................... 34 III.1.2 – Avaliando o Ambiente Ético ...................................................................................................... 35 III.1.3 – Avaliando a Gestão da Ética ..................................................................................................... 36
III.2 - CRITÉRIOS PARA A EXISTÊNCIA DE UMA INFRAESTRUTURA DE GESTÃO DE ÉTICA ..................... 38 III.3 – TRÊS FASES PARA A REALIZAÇÃO DO LEVANTAMENTO SOBRE GESTÃO DE ÉTICA NUMA
ENTIDADE PÚBLICA .................................................................................................................................... 39 Sugestão de Questionário para Subsidiar a Avaliação da Gestão de ética numa Entidade Pública ...... 39
III.4 – CRITÉRIOS CONSIDERADOS PARA A SELEÇÃO DA ENTIDADE OBJETO DE LEVANTAMENTO DE
GESTÃO DE ÉTICA ...................................................................................................................................... 40
IV – EXEMPLOS DE ESTRUTURA DE RELATÓRIOS SOBRE
LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA ............................................................ 41
IV.1 – VISÃO GERAL - ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS DE LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA ..... 41 IV.2 – VISÃO ESPECÍFICA - CONSOLIDAÇÃO DOS LEVANTAMENTOS ....................................................... 43
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 48
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I – INTRODUÇÃO: ÉTICA, FILOSOFIA, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
I.1 – Ética e Filosofia
A Ética é o “estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana
suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a
determinada sociedade, seja de modo absoluto”. Já a Moral consiste no “conjunto de
regras de conduta consideradas como válidas, quer de modo absoluto para qualquer
tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada”. Tais definições de ética e
moral, que constam do Dicionário Aurélio Eletrônico, podem parecer mais simples do que
realmente são.
A linguagem é, por si só, imprecisa. Portanto, os filósofos tentam esclarecer os
significados para chegar ao cerne dos problemas filosóficos. Na Filosofia, o tratamento
inicial, e ao que parece mais preciso, da ética, foi dado por Sócrates.
Sócrates costumava fazer perguntas aos cidadãos atenienses que, conquanto
aparentemente simples, levavam ao esclarecimento de muitos conceitos. Por exemplo,
perguntas como “O que é justiça” são tão simples quanto estarrecedoras e podem trazer
esclarecimentos a significados nebulosos. Assim, a partir de Sócrates, o exame de
problemas sobre o que é uma vida virtuosa ou como alcançar a justiça e a felicidade forma
a base para a disciplina da Filosofia conhecida como Ética ou Filosofia Moral.
Numa perspectiva mais prática, o filósofo Confúcio estabeleceu um esquema que se
aproxima mais do tratamento da vida virtuosa na forma que poderíamos vivenciar no nosso
cotidiano. Para Confúcio, fidelidade e sinceridade seriam exibidas em rituais e cerimônias.
Em tais eventos, as qualidades de fidelidade e sinceridade se tornariam visíveis na forma
de virtudes. Isso permitiria que outras pessoas fossem transformadas (mudassem) em razão
da virtude. Assim sendo, a virtude poderia ser vista no exemplo do outro, ou seja,
manifestar-se no mundo exterior ao indivíduo. Eis, então, o poder de transformação da
lealdade e da fidelidade. Ou seja, a ética é tida por um fenômeno mais social que
individual.
Ainda mais práticos são os ensinamentos de Aristóteles acerca da questão da
virtude e da ética. Para esse filósofo, uma vida “de bem” seria aquela na qual poderíamos
cumprir nossos objetivos enquanto seres humanos. Assim, uma pessoa virtuosa seria uma
pessoa “de bem” na medida em que utilizasse de forma plena toda a sua capacidade na
busca pela “virtude”. Mas como podemos reconhecer aquilo que chamamos de virtude? A
resposta de Aristóteles, a exemplo dos ensinamentos de Confúcio, é bem prática: Por meio
da observação, “compreendemos a natureza da vida virtuosa ao vê-la nas pessoas à nossa
volta”.
I.2 – Ética e Economia
Na Economia, ciência que se ocupa do problema da alocação de recursos escassos
de forma eficiente, a questão da Ética foi tangenciada pela disciplina Economia do Bem-
Estar. O economista italiano Vilfredo Pareto, ao discordar dos filósofos da linha do
utilitarismo, introduziu um conceito que iria revolucionar a teoria econômica e que ficou
conhecido como a “Eficiência de Pareto” ou “Ótimo de Pareto”. Para ele a eficiência
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alocativa só teria sentido se a melhora na situação de um indivíduo não causasse piora na
situação de outro.
O esquema de Pareto poderia ser assim colocado:
o governo, por hipótese, deseja aumentar o bem-estar das pessoas;
porém, o bem-estar individual não pode ser medido em termos absolutos;
mas, pode em termos relativos;
assim, o objetivo seria atingir uma situação de “Pareto eficiente”, ou seja, aquela na
qual cada indivíduo “negociaria” para melhorar seu próprio bem-estar até o ponto
em fosse atingido um “equilíbrio” ou “compromisso” onde a pessoa não poderia
melhorar sem que outras fossem prejudicadas.
Observe que isso pode nos levar ao conceito de “relação responsiva mútua”, tema
que será tratado mais adiante (Cap. II) e que é de suma importância no tratamento da ética
na gestão pública.
I.3 – Ética e Administração Pública
Na administração pública tratar da ética, e principalmente da gestão de ética, com
certeza, não é tarefa fácil para os gestores. A questão fulcral, como em quase todos os
processos organizacionais novos ou remodelados, que o órgão ou unidade e, portanto, seus
gerentes, irá enfrentar é a resistência que as pessoas, normalmente, têm à mudança.
Portanto, antes mesmo de adentrar à questão da institucionalização da ética, deve-se
preparar o gestor para lidar com o problema da resistência à mudança.
Nesse sentido, permitimo-nos fazer uma breve, porém necessária, digressão sobre o
papel do gestor na mudança organizacional (subitem I.3.1) e apresentar uma ferramenta
prática para que ele possa lidar com o problema (I.3.1.1). Em seguida, trataremos do
contexto da ética no serviço público (I.3.2 e I.3.3).
I.3.1 – Mudança Organizacional – o papel do gestor
A melhor maneira que o gestor tem para lidar com a mudança organizacional é
tentar se antecipar a ela ou, pelo menos, preparar-se.
A mudança é uma constante, pois é sinônimo de transformação e de alteração.
Todos os fenômenos que se observam numa organização decorrem de mudanças ou geram
novas mudanças e deverão ser geridos. As organizações devem, então, promover os
mecanismos de antecipação ou adaptação às mudanças.
Portanto, mudar com sucesso é saber gerir a mudança. Assim, esse gerenciamento,
é um imperativo para que seja possível assegurar a melhoria no desempenho
organizacional e consequentemente o sucesso de cada organização no contexto em que se
insere.
Nessa linha, deve o gestor, inicialmente, procurar se familiarizar com os conceitos
de mudança organizacional. A partir da compilação das definições teóricas realizada por
Bressan (2012), podemos dizer que mudança organizacional é
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qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores
internos e/ou externos que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações
interpessoais dos que nela atuam;
qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica,
humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto na organização;
uma atividade intencional, proativa e direcionada para a obtenção das metas
organizacionais;
a resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o
intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho,
pessoas, arranjos/estrutura e cultura);
um conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas objetivando mudança
planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento
individual e o desempenho organizacional;
uma alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal
interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração
superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental,
estrutural, tecnológico e estratégico.
O próximo passo é a identificação do tipo de mudança com a qual a gestão está
lidando. Duas tipologias são as principais: contínua e incremental; ou transformacional e
episódica.
A mudança do tipo contínua e incremental é constante, cumulativa e evolutiva.
Assim, pequenos avanços que ocorrem quotidianamente em toda a organização vão-se
acumulando a fim causar mudança significativa.
Na transformacional e episódica, pode haver, por exemplo, um questionamento e
mudança de missão, natureza e objetivos da organização. Há, portanto, o aspecto de ser
uma mudança infrequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de
divergência (crise), quando a organização sai da condição de equilíbrio ou está sob forte
pressão.
De posse do domínio conceitual e tipológico, o gestor pode passar à análise das
variáveis envolvidas na mudança organizacional. É conveniente estar atento para saber
quais foram as variáveis desencadeadoras da mudança organizacional e os principais atores
envolvidos.
Os fatores desencadeadores da mudança organizacional têm duas origens: ambiente
interno e externo. Eles irão variar em função do tipo de organização e do contexto em que
ela opera.
No entanto, em geral, podemos listar os seguintes elementos desencadeadores da
mudança organizacional relacionados ao ambiente externo: política nacional e/ou mundial;
crises e tendências macroeconômicas; mudanças legais e nas regulamentações; recessão
econômica; competição e inovação tecnológica; imposição de restrições orçamentárias e
financeiras; globalização; forças do mercado; e competição.
Os fatores ligados ao ambiente interno, isto é, às características da própria
organização que levam a mudanças podem ser atributos pessoais dos gestores, natureza da
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força do trabalho, crescimento organizacional, descontinuidade na estrutura organizacional
etc.
A gestão da mudança só será bem sucedida se a organização modificar a sua
orientação para com as pessoas, que se constitui no elemento determinante para o êxito da
transformação. Assim, deve o gestor procurar analisar com atenção a reação das pessoas ao
processo de mudança organizacional.
Por mais que a organização e os gestores procurem demonstrar antecipadamente
que a mudança é um fenômeno positivo, sempre haverá por parte das pessoas resistências.
Em alguns casos, as resistências são poucas e em outros elas podem se generalizar para
toda a organização.
Cabe, então, ao gestor conseguir identificar os tipos de reações que as pessoas
expressam em relação à mudança. Com isso, ele poderá ganhar muito na relação com a
equipe, não somente na hora da mudança, mas também no que está por vir após o processo.
A resistência pode ser manifesta ou velada. A manifesta ocorre quando um ou mais
participantes declaram abertamente a discordância em relação ao projeto (ou a mudança
em si) e comumente, quanto maior o poder hierárquico do integrante, maior a possibilidade
de ser manifesta e não velada (CHIUZI, 2010). Já a resistência velada é quando um ou
mais participantes são discordantes em relação à mudança, porém não demonstram
abertamente. Em geral, quanto menor o poder hierárquico do integrante, maior a
possibilidade de ser velada e não manifesta. Esse tipo de resistência é a mais difícil de ser
trabalhada por um gestor, uma vez que ele não consegue, na maioria das vezes, identificar
com clareza quem está contrário à mudança.
A partir de Pereira e Fonseca (1997), elaboramos um quadro que apontam cinco
formas de resistência a mudanças normalmente encontradas no meio organizacional.
REAÇÃO
PRIMÁRIA DO
INDIVÍDUO
COMPORTAMENTO TÍPICO
IGNORAR Finge não enxergar a mudança. Não se compromete. Esconde-se
na alienação e no medo de fazer opções. Acredita que a não
decisão é elemento de isenção das consequências. Não vê a
abdicação como uma forma de decisão.
ISOLAR-SE Foge da ideia da mudança e das pessoas que estejam diretamente
ligadas a ela. Fixa o pensamento de que não necessita conviver
com a realidade da mudança.
BOICOTAR Resiste de forma agressiva e destruidora à mudança. Tenta destruir
o processo de mudança com boicotes. Procura envolver outros
membros como aliados no processo de boicote.
RESISTIR
ATIVAMENTE
Defende princípios e posições com rigidez, elegância e bravura.
Verbaliza, argumenta e expressa pontos de vista. Procura enfatizar
(defender) a história, as tradições e a experiência passada.
RESISTIR
PASSIVAMENTE
É dissimulado em não fazer e em não deixar que os demais façam.
Reage de forma assintomática e confusa à mudança.
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Afinal, por que as pessoas resistem às mudanças? Há inúmeros motivos que,
obviamente, irão variar de acordo com cada indivíduo, cada organização e cada situação.
No quadro abaixo, listamos, a partir de SALES e SILVA (2012), uma rol não
exaustivo de fatores motivadores de resistências às mudanças, classificados em duas
categorias (relacionados aos aspectos profissionais/organizacionais e os que decorrem de
fatores psicológicos e relacionados à organização) :
PROFISSIONAIS/ORGANIZACIONAIS PSICOLÓGICOS
inércia, satisfação, interesse pessoal, choque
do futuro, genialidade individual versus
mediocridade do grupo, pensamento de curto
prazo, fantasia coletiva, institucionalismo,
retidão dos poderosos, crença na ciência, má
compreensão e falta de confiança, avaliações
diferentes, receio do futuro, recusa ao ônus
da transição, acomodação ao status
funcional, acomodação a direitos e
conveniências, receio do passado, foco
limitado da mudança, inércia de grupo,
ameaça à especialização, ameaça das
alocações de recursos estabelecidas
falta de amadurecimento, medo, falta de
autoconfiança, futilidade, ceticismo,
rebeldia, ego, miopia, cegueira temporária,
condicionamento chauvinista, falácia da
exceção, ideologia, crença no princípio de
que “a natureza não evolui aos saltos”,
crença na ideia de que “na mudança não
existe maioria”, determinismo, hábito,
egoísmo provinciano, baixa tolerância à
mudança, ameaça às relações de poder
estabelecidas,
Então, e agora, o que fazer? Como gerenciar bem a mudança?
Sugerimos um roteiro (passo a passo), o qual pode ser uma ferramenta para o gestor
desempenhar com eficiência seu importante papel perante as mudanças organizacionais.
I.3.1.1 - Preparando-se para a Mudança: Uma Ferramenta para o Gestor
Desempenhar com Eficiência seu Importante Papel perante as Mudanças
Organizacionais
ETAPA SUBETAPAS PONTOS A CONSIDERAR / AÇÕES
I –
PR
EV
EN
DO
A M
UD
AN
ÇA
I.1 Identificar
elementos
desencadeadores da
mudança
organizacional
relacionados ao
ambiente externo
Identificar temas que poderiam impactar
significativamente a atuação da organização.
Relacionar os eventos que poderiam, ou não, ocorrer e que
seriam passíveis de impactar diretamente o cenário futuro
da organização.
Consultar peritos quanto à probabilidade de ocorrência ou
não dos eventos relacionados aos temas escolhidos.
Identificar o cenário futuro de maior probabilidade de
ocorrência e sugerir medidas para que a organização esteja
preparada para enfrentá-lo
I.2 Identificar
elementos
desencadeadores da
mudança
organizacional
relacionados ao
ambiente interno
Identificar os resultados que a organização deve gerar para
maximizar o cumprimento de sua missão institucional,
atender às expectativas da sociedade e dos
stakeholders/shareholders e alcançar a imagem desejada
perante os clientes.
Identificar os processos internos prioritários nos quais a
organização deverá buscar excelência e concentrar
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esforços a fim de maximizar os resultados.
Identificar o modo de operação para implementação da
estratégia institucional.
Identificar ações e inovações nas áreas de gestão de
pessoas, sistemas de informação e comportamento
organizacional necessárias para assegurar o crescimento e
o aprimoramento contínuo da organização.
Identificar o suporte orçamentário e logístico necessário à
inovação e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao
aprimoramento dos processos de trabalho e às iniciativas
de capacitação, desenvolvimento e bem-estar das pessoas.
II –
PL
AN
EJ
AN
DO
A M
UD
AN
ÇA
II.1. Preparação:
antecipar os
elementos-chave da
mudança.
Preparar os colaboradores esclarecendo com a antecipação
necessária as mudanças propostas
Descrever todos os passos da mudança tão detalhadamente
quanto possível.
Pesquisar o que ocorreu durante a última mudança. Qual
foi o comportamento do grupo em relação a ela?
Avaliar a prontidão organizacional da equipe para com a
mudança proposta. Estão prontos para a mudança?
Procurar não fazer mudanças adicionais às que foram
propostas.
II.2. Planejamento: colocar a equipe em
ação para planejar o
trabalho a ser feito.
Fazer planos de contingência.
Idealizar alternativas às mudanças propostas, caso elas não
sejam concretizadas.
Imaginar possíveis resultados que não podem ser
antecipados.
Considerar o impacto da mudança na performance e
produtividade do pessoal. Não esperar aderência imediata
das pessoas às mudanças.
Encorajar a participação de cada um dos colaboradores.
Antecipar os conhecimentos e habilidades necessários para
administrar o processo de mudança.
Estabelecer um cronograma para a mudança, bem como os
objetivos a serem atingidos.
II.3. Estruturas de
transição: estabelecer
meios especiais de
trabalho conjunto e
estruturas
organizacionais
transitórias
(temporárias).
Estabelecer um grupo temporário que irá gerenciar e
monitorar o processo de transição. Esse grupo é
temporário porque não se espera que ele continue uma vez
que a mudança seja completada. Esse grupo ajudará a
organização a sair do estado presente para a nova situação
desejada. Pode ser necessário realocar poderes dentro da
organização para que linhas de mando temporárias possam
coordenar e identificar possíveis obstáculos na
implementação das mudanças.
Estabelecer políticas e diretrizes ou procedimentos
temporários que devem permanecer enquanto durar a
transição.
Criar novos canais de comunicação. Reforçar a
importância das mudanças mediante todos os meios de
comunicação possíveis.
Ajudar os participantes a entenderem o que se busca, não
permitindo que o inevitável surgimento de boatos solape a
confiança nos responsáveis pelas mudanças.
Realizar encontros frequentes para a resolução de
problemas inesperados, dar retorno às dúvidas dos
participantes, esclarecendo tudo o que for possível.
Reservar tempo na agenda dos responsáveis pela mudança
para que eles possam escutar e receber críticas de qualquer
membro da organização com relação às mudanças que
estão ocorrendo ou que deverão ocorrer.
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II.4 . Implementar o
processo de
mudança: ativando
uma proposta flexível
e criando condições
para que a equipe
estabeleça um ciclo de
aprendizagem como
parte integrante do
processo.
Providenciar treinamento apropriado para as novas
habilidades e acompanhar bem de perto a aquisição de
novos modelos de comportamento que reflitam os novos
valores que a organização está promovendo.
Reafirmar a todos, do topo da organização ao mais simples
colaborador, a respeito da importância e responsabilidade
deles no processo de mudança.
Estimular a equipe de trabalho. Ficar mais próximo das
pessoas do que o usual, para que elas sintam segurança em
um momento de transição e incerteza.
Entender a resistência. Ajudar as pessoas a se afastarem do
“velho”. Preparar-se para ajudar aqueles que têm maior
dificuldade em acompanhar as mudanças propostas. Dar às
pessoas uma chance para avançar no sentido da mudança.
Observar seus desempenhos. Questionar se a mudança está
indo na direção certa.
Encorajar as pessoas a pensar e atuar criticamente.
Construir pontes entre seu grupo de trabalho e outros
grupos. Aproveitar todas as oportunidades para influenciar
os outros com dinamismo e sucesso.
Monitorar o processo de mudança. Estabelecer
mecanismos para monitorar como a organização está
respondendo ao processo de mudança.
II.5. Recompensar:
reconhecer as pessoas
que conseguiram
realizar seus trabalhos.
Compartilhar os sucessos conseguidos durante o processo
de mudança.
Criar incentivos para os esforços especiais. Reconhecer
aqueles que lideram o processo de mudança.
Divulgar pelos meios de comunicação disponíveis as
realizações e os responsáveis pelo sucesso alcançado.
III –
AV
AL
IAN
DO
AS
RE
AÇ
ÕE
S À
MU
DA
NÇ
A
Fases de transição da
mudança sob o ponto
de visto do
comportamento das
pessoas
O que fazer em cada fase
III.1 Recusa: apatia,
indiferença
Fornecer informações, divulgar os planos de uma mudança
em breve.
Explicar o que devem esperar e sugerir o que eles poderão
fazer para melhor se adaptar à nova situação.
Dar tempo para que tudo isso possa ser absorvido e estar
disponível para conversar.
III.2 Resistência:
incômodo, raiva,
isolamento
Ouvir, acolher sentimentos, responder de forma empática.
Não refutar sentimentos ou pensamentos que são
compartilhados com você.
III.3
Experimentação:
frustração, muitas
ideias novas, muito
trabalho, falta de foco.
Concentrar-se em prioridades e fornecer qualquer
treinamento que se faça necessário.
Acompanhar projetos em fase de implementação.
Estabelecer metas de curto prazo, conduzir sessões
brainstorms, assim como de planejamento.
III.V
Comprometimento:
trabalho em equipe,
satisfação, foco e linha
de ação claros.
Estabelecer metas de longo prazo.
Concentrar-se no trabalho de equipe.
Olhar adiante.
IV –
DE
SE
NV
OL
VE
ND
O
CO
MP
ET
ÊN
CIA
S P
AR
A
CO
ND
UZ
IR
AS
MU
DA
NÇ
A
S
COMPETÊNCIAS
DE BASE AÇÕES
IV.1 Saber
comunicar as
mudanças
Dirigir-se à equipe pessoalmente e não por escrito.
Observar a reação das pessoas. A forma escrita pode ser
utilizada em fases posteriores.
Falar a verdade. Caso você não saiba alguma resposta,
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diga abertamente. Um líder não precisa saber tudo.
Estimular perguntas e buscar informações que esclareçam
suas dúvidas.
Agendar outras reuniões para compartilhar novas
informações.
Expressar seus sentimentos.
Estabelecer uma comunicação de mão dupla.
Ouvir com atenção é muito importante e o ajudará na
condução do processo. Como ouvir ativamente: prestar
atenção a todo o seu corpo; olhar nos olhos; mostrar
interesse; fazer perguntas abertas; prestar atenção nos
sentimentos por trás da fala; confirmar e esclarecer o que
você ouviu.
Escolher cuidadosamente as palavras a serem utilizadas.
IV.2 Saber lidar com
a resistência
Preparar-se para ser alvo das reclamações, pois o gerente é
um dos símbolos da mudança.
Procurar não levar as críticas e reclamações para o lado
pessoal.
IV. 3 Saber aumentar o envolvimento da
equipe
Ouvir as ideias das pessoas acerca de mudanças.
Confiar nas pessoas.
Dar feedback (retorno): ser direto, específico, pessoal e
honesto.
Recompensar tentativas e esforços e não apenas resultados.
Mostrar à equipe que os erros são uma importante fonte de
aprendizado.
Apoiar a equipe durante novas tentativas.
Redefinir tarefas e funções.
IV.4 Saber exercer uma liderança
visionária
Compreender e articular uma visão do objetivo a ser
atingido.
Compartilhar essa visão.
Criar um ambiente onde o grupo sente que torna essa visão
uma realidade.
Atentar aos valores subliminares.
Ajudar a equipe a encontrar caminhos para que cumpram
suas metas.
Elaboração própria a partir de KISIL, 1988.
I.3.2 – Contexto da Atuação: Ética, Globalização e Serviço Público
O avanço da globalização da economia, aliada às novas tecnologias de
comunicação, vem contribuindo para a exclusão das fronteiras entre a sociedade e as
organizações públicas, fato de que exige destes entes posturas morais cada vez mais
austeras na forma de conduzir suas atividades. Por sua vez, as mudanças estruturais
ocorridas na Administração Pública Brasileira, principalmente a partir da década de 1990,
e o cenário econômico instalado desde então, demandaram a promoção da ética, da
transparência e da boa governança como quesitos fundamentais para a garantia de
confiabilidade das instituições públicas e a conseqüente inclusão do Brasil na nova ordem
socioeconômica mundial. O Brasil, no ranking da organização Transparência Internacional
para percepção da corrupção, figura com um índice de 3,9 (entre 0, para mais corrupto e
10, para menos corrupto). Isso, em conjunto com outros indicadores negativos, contribuem
para aumento do chamado “Risco Brasil”. Veja detalhes no site da Transparência
Internacional na internet: http://www.transparency.org/surveys/index.html.
Dentro desse contexto, a questão da ética passou a ser tratada formalmente pelo
Governo Brasileiro por meio de ações normativas e executivas, capitaneadas
principalmente pela Comissão de Ética Pública - CEP. A Comissão de Ética Pública da
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Presidência da República - CEP foi criada por Decreto em 26 de Maio de 1999.
Sob este cenário, abriu-se mais uma nova na área de controle e fiscalização: a
auditoria na gestão de ética na Administração Pública.
Realizar avaliações da situação da gestão da ética em entidades e órgãos da
administração pública coaduna-se com o contexto da atual conjuntura por que passa o
serviço público no Brasil e no mundo, que é a busca por padrões de excelência na
prestação de serviços públicos e de conduta ilibada dos servidores e dirigentes. Tais
padrões são demandados por cidadãos globalizados que se tornam cada vez mais exigentes
e conectados com os discursos e práticas de instituições de outros países, principalmente
das supranacionais.
O Brasil é um dos países signatários da Convenção da ONU Contra a Corrupção,
que prevê, ente outras medidas, a adoção de códigos de ética pelos órgãos e entidades da
administração pública.
A Convenção da ONU contra Corrupção foi assinada na cidade mexicana de
Mérida, em dezembro de 2003. O Brasil assinou a Convenção em 09/12/2003, porém a
mesma só foi ratificada pelo Senado Federal em 15/05/2005. Detalhes sobre a Convenção
da ONU podem ser encontrados em:
http://www.unodc.org/unodc/en/crime_convention_corruption.html.
Os termos da Convenção da ONU relacionados com gestão de ética são os
seguintes: “1. Com o objetivo de combater a corrupção, cada Estado participante, em
conformidade com os princípios fundamentais de seu ordenamento jurídico, promoverá,
entre outras coisas, a integridade, a honestidade e a responsabilidade entre seus
funcionários públicos. 2. Em particular, cada Estado Participante procurará aplicar, em
seus próprios ordenamentos institucionais e jurídicos, códigos ou normas de conduta para
o correto, honroso e devido cumprimento das funções públicas. 5. Cada Estado
Participante procurará, quando proceder e em conformidade com os princípios
fundamentais de sua legislação interna, estabelecer medidas e sistemas para exigir aos
funcionários públicos que tenham declarações às autoridades competentes em relação,
entre outras coisas, com suas atividades externas e com empregos, inversões, ativos e
presentes ou benefícios importantes que possam dar lugar a um conflito de interesses
relativo a suas atribuições como funcionários públicos”.
O trabalho da Comissão de Ética Pública - que, diga-se com destaque, começou
bem antes da adesão do Brasil à Convenção da ONU - tem sido crucial para que a
administração pública adote os instrumentos e mecanismos necessários para uma gestão
ética. Não só os normativos da CEP contribuem para tal mister, mas também suas
publicações técnicas e a realização de seminários e de cursos.
Por outro, cabe aos órgãos de controle externo e interno realizar ações para procurar
verificar o grau de efetividade da implementação dos instrumentos e mecanismos de gestão
de ética induzidos pela CEP e, portanto, para averiguar se o comprometimento do Governo
Brasileiro, ao assinar tais acordos, para o combate à corrupção está sendo materializado em
programas efetivos e conduzido da melhor forma para ser potencializado em medidas
concretas.
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Com isso, tais órgãos estarão se alinhando com as preocupações da ONU,
externadas na sua Convenção Contra a Corrupção, que procura oferecer a oportunidade
para uma resposta global ao problema, dentro de uma perspectiva de que o combate à
corrupção é fundamental para se alcançar um governo mais atuante, justo e eficiente.
I.3.3 – Controles Internos, Integridade e Valores Éticos na Administração Pública
Apesar da necessidade de controles e avaliações na gestão pública, devemos levar
em consideração que a ética se insere, a princípio, no contexto da moraliade e probidade
administrativa. Ademais, a ética está associada à necessidade de que a atividade estatal se
paute por uma atuação de equilíbrio (proporcionalidade) na realização de seus fins, para
que seja eliminada a arbitrariedade estatal, o que, por seu turno, requer ponderação e
prudência por parte do gestor, na implementação de controles internos.
De forma prática, verifica-se que um controle pode ter sido pensado como o ideal
para mitigar o risco identificado, porém pode ser rejeitado, explicitamente ou de forma
velada, pela cultural organizacional operante em determinado momento na instituição. Isso
requer do gestor ponderação, prudência e atuação equilibrada para evitar que o legalismo
ou tecnicismo levem a decisões arbitrárias, as quais, por tal razão, estarão fadadas ao
fracasso.
Para tanto, os controles, principalmente os que atuam e envolvem diretamente
pessoas, devem, pois, ser submetidos a testes de aderência à cultural organizacional, uma
vez que eles serão colocados em prática por pessoas em determinada organização, as quais
estão trabalhando num contexto específico. Em suma, a eficácia dos sistemas de
gerenciamento de controles e riscos não pode estar acima da integridade e dos valores
éticos da organização, bem como das pessoas que criam, administram e monitoram as suas
atividades. Esse é o pilar para que se consiga um comprometimento efetivo (senso de
identidade e valores éticos) das pessoas e da organização em relação aos controles internos
em operação
Assim sendo, devemos ser bastantes cuidadosos com o estabelecimento de
controles internos.
Gestores e servidores devem criar e manter um ambiente em toda a organização que
estabeleça uma atitude positiva e de apoio em relação ao controle interno. Há vários
fatores-chave que afetam a consecução dessa meta. Critérios e subcritérios relacionados à
integridade e a valores éticos devem ser considerados ao determinar se um ambiente de
controle positivo foi efetivamente alcançado. Listamos, abaixo, seis exemplos de critérios e
respectivos subcritérios relacionados à integridade e a valores éticos que deveriam estar
presentes em qualquer unidade da administração pública:
1. O órgão estabeleceu e adota um código ou códigos formais de conduta e outras
políticas que comunicam normas apropriadas de comportamento moral e ético e
abordam práticas operacionais aceitáveis e conflitos de interesse. Considere o
seguinte:
Os códigos são de natureza abrangente e abordam diretamente questões como
pagamentos indevidos, uso apropriado de recursos, conflitos de interesse,
atividades políticas dos empregados, recebimento de presentes ou condecorações e
devida diligência profissional.
Os códigos são periodicamente validados pela assinatura de todos os empregados.
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Os empregados indicam conhecer que tipos de comportamentos são aceitáveis e
inaceitáveis, as punições para comportamentos inaceitáveis e o que fazer se
tomarem conhecimento de comportamentos inaceitáveis.
2. Um tom ético foi estabelecido no alto escalão da organização e comunicado a todo o
órgão. Considere o seguinte:
A direção fomenta e incentiva uma cultura organizacional que enfatiza a
importância da integridade e dos valores éticos. Isso pode ser feito em reuniões,
discussões pessoais e exemplos em atividades cotidianas.
Os empregados indicam que há pressão de pares por um comportamento moral e
ético.
A direção age rápida e apropriadamente tão logo percebe sinais da possível
existência de um problema.
3. As negociações com o público, com o parlamento, empregados, fornecedores,
auditores e outros são conduzidas num elevado plano ético. Considere o seguinte:
Os relatórios financeiros, orçamentários, operacionais e programáticos são
apropriados e precisos (sem fatos enganosos intencionais).
A direção coopera com os auditores internos e externos e com outros avaliadores,
informando-os sobre problemas conhecidos e valoriza seus comentários e suas
recomendações.
Subfaturamentos por parte de fornecedores ou pagamentos a maior por parte de
usuários ou clientes são rapidamente corrigidos.
O órgão conta com um processo bem definido e bem entendido para lidar com
queixas e preocupações dos empregados de forma oportuna e apropriada.
4. Ações disciplinares adequadas são adotadas em resposta ao descumprimento de
políticas e procedimentos ou violações do código de conduta. Considere o seguinte:
A direção age quando há violações de políticas, procedimentos ou do código de
conduta.
As ações disciplinares que podem ser adotadas são amplamente comunicadas a
todo o órgão, de forma que outros saibam que, caso se comportem de maneira
imprópria, enfrentarão consequências semelhantes.
5. A direção aborda apropriadamente intervenções ou práticas necessárias para ações
fora dos mecanismos de controle interno. Considere o seguinte:
Há orientações sobre as circunstâncias e a frequência com que as intervenções ou
práticas poderão ser necessárias e os níveis de direção autorizados a agir nesse
sentido.
Qualquer intervenção ou prática é integralmente documentada no que se refere às
razões e ações específicas adotadas.
Ações fora dos mecanismos de controle interno por parte da direção de nível básico
é proibida, exceto em situações de emergência; a direção superior é imediatamente
notificada e as circunstâncias são documentadas.
6. A direção adota ações que desestimulam o comportamento antiético. Considere o
seguinte:
A direção tem uma base sólida para definir metas realistas e factíveis e não
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pressiona os empregados para cumprir metas não realistas.
A direção oferece incentivos justos, moderados (em oposição a tentações injustas e
desnecessárias), para ajudar a garantir a integridade e a adesão a valores éticos.
Recompensas e promoções são baseadas em rendimento e desempenho.
II – CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO PARA A REALIZAÇÃO DE AÇÕES
NA ÁREA DE GESTÃO DE ÉTICA
II.1. Maturidade Moral e Ética Organizacional
Partimos da premissa de que os indivíduos que cometem desvios éticos são
moralmente imaturos1. Por outro lado, os indivíduos moralmente maduros não se
submetem às regras sociais porque esperam recompensas tangíveis por concordarem com
elas ou temem punições por transgredi-las. Eles eventualmente internalizam os princípios
morais aprendidos e se conformam a eles, mesmo quando figuras de autoridade não se
encontram presentes para obrigá-los a agir de acordo com eles. Por sua vez, a
internalização (mudança de ações controladas por algo externo para condutas orientadas
pela internalização de padrões e princípios) é uma etapa crucial em direção à maturidade
moral.
Segundo um estudo feito com indivíduos adultos no Canadá por WALKER e
PITTS, apud SHAFFER (2005, p. 511) seis dimensões de caráter definiriam a Maturidade
Moral: “1 - princípios idealistas (possui valores claros; preocupa-se em fazer a coisa
certa; ético; consciência extremamente desenvolvida; seguidor das leis); 2 – dependente
leal (responsável; leal; de confiança; fiel ao parceiro; um indivíduo de honra); 3 – possui
integridade (consistente; consciencioso; racional; trabalhador); 4 – preocupado com os
outros e de confiança (honesto; confiável; sincero; gentil; atencioso); 5 – justo (virtuoso;
justo); 6 – confiante (forte; seguro; autoconfiante).
Portanto, mesmo considerando as diferenças socioculturais das sociedades, há
que se considerar que um comportamento ético-moral considerado razoável por
determinada organização poder ser induzido por meio de uma gestão de ética.
Todavia, não basta que as organizações tenham regras claras (por exemplo:
códigos de conduta), para enfrentar os dilemas éticos. Não é suficiente, também, o
estabelecimento de um sistema de punição/ameaça baseado em um poder coercitivo. É
preciso estabelecer uma relação responsiva mútua entre a organização e seus
colaboradores diretos2 (servidores, prestadores de serviços, terceirizados, estagiários) e
mediatos (clientes, fornecedores, outras organizações governamentais e não
governamentais, comunidade local, sociedade em geral).
A relação responsiva mútua é capaz de conduzir os indivíduos à maturidade
moral. Dentro do contexto de uma relação responsiva mútua (em lugar de uma simples
1 A nossa tese é baseada nas explicações sobre o desenvolvimento moral expostas em SHAFER, 2005. Outras
abordagens sobre ética e desenvolvimento moral podem ser encontradas em SOBRAL, 2005. 2 O que denominamos de colaboradores é o que tradicionalmente se denomina na literatura especializada de
stakeholder (os empregados, os clientes, os fornecedores e a comunidade local). Nas organizações que visam
o lucro (corporações) seria o conjunto de não-acionistas direta ou indiretamente afetados por determinada
organização. Em contraste, o conjunto de acionistas seria o shareholder. No contexto da nossa análise, os
shareholders seriam os donos ou os que controlam com poder de gerência e ingerência a organização.
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relação de poder, hierarquia, submissão e coerção, isto é de submissão situacional, ou
seja, aquela calcada primariamente no poder de controle das organizações sobre a conduta
dos seus colaboradores), os colaboradores diretos da organização: (1) serão motivados a
participar da agenda da organização e, pois, a concordar com suas regras e padrões; (2)
estarão mais sensíveis aos sinais organizacionais que indicam se fizeram algo certo ou
errado - sistemas de promoção/punição, (3) serão levados a internalizar estes sinais a seus
triunfos e fracassos (profissionais e pessoais), passando a sentir orgulho, vergonha e culpa,
o que lhes ajudarão a avaliar e regular sua própria conduta, ou seja, a evoluir em direção à
maturidade moral dentro do contexto da organização em que atuam.
O corolário, portanto, é que os indivíduos que vivenciam relacionamentos
mutuamente responsivos demonstram maiores sinais de possuir uma forte consciência
moral internalizada como o desejo de obedecer aos valores, padrões e regras independente
da presença da autoridade organizacional e até mesmo de códigos de conduta.
Na realidade empresarial brasileira a Natura é considerada uma empresa que
teria atingido o Nirvana das corporações do século XXI – propor-se ser íntegra, sem deixar
de ser próspera (LOBOS, 2003). Júlio Lobos destaca que a fórmula da Natura para tal
nirvana estaria em: Crenças e Valores enaltecem a verdade, a diversidade das partes, o
desenvolvimentos sustentável.O Relatório Anual dessa empresa mistura apenas 12
indicadores de desempenho financeiro com outros 77 relativos à qualidade das relações
com os stakeholders - empregados, clientes, fornecedores, vizinhança, ambiente ecológico
e sociedade em geral. Quanto a medidas de moralidade, rigorosamente não há nada – nem
um Código de Ética, nem políticas para coibir a corrupção e o suborno; e, ainda, ela
percebe o comportamento ético indo além do bom manejo de dinheiro, ou mesmo do
respeito ao meio ambiente. Percebe que é preciso integrar essa noção ao planejamento dos
negócios. Essa integração seria traduzida por meio de um scoreboard de desempenho
corporativo tendo no centro a Gestão de Relações (respeito aos stakeholders) e nos quatro
cantos: Contribuição Econômica (retorno aos shareholders; preservação do patrimônio);
Contribuição Ambiental (redução dos impactos das operações sobre a biodiversidade);
Contribuição Social (benemerência, voluntariado, abstenção e denúncia de práticas
imorais;) e Contribuição Moral (apoio a lideranças éticas, tanto no meio empresarial como
internamente; honrar crenças e valores, aproximando o discurso da ação).
A relação responsiva mútua pode se traduzir, com algumas alterações, no que
hoje se denomina nas organizações púbicas e privadas de: responsabilidade social,
responsabilidade socioambiental, organizações éticas, gestão para a sustentabilidade,
gestão ética e profissional, gestão empresarial responsável, responsabilidade social
corporativa, competitividade sustentável, corporações socialmente responsáveis,
sustentabilidade socioambiental, gestão socioambiental estratégica, entre outras, ou, como
termo mais integrador: estratégia de desenvolvimento sustentável – EDS. A não
uniformização da terminologia usada em questões que envolvem o desenvolvimento
sustentável no nível organizacional indica também que não há consenso na metodologia e,
principalmente, nos indicadores de sustentabilidade. No âmbito da administração pública o
termo estratégia de desenvolvimento sustentável (sustainable development strategy) é
utilizado e bem definido na publicação do Governo Canadense: A Guide to Green
Government.3
3 Um trabalho interessante que explora a problemática que envolve o conceito de sustentabilidade é o de
CLARO, Priscila Borin de Oliveira; CLARO, Danny Pimentel e AMÂNCIO, Robson, 2004.
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A relação responsiva mútua combinada com o estabelecimento de padrões
éticos esperados (códigos de condutas)4, com um sistema de promoção e de punição e com
ações de disseminação, conscientização e internalização compõem as condições
necessárias e suficientes para que a organização tenha um baixo índice de ocorrência de
desvios éticos e, portanto, de fraude e corrupção. Tais condições necessárias e suficientes
são, em linguagem mais acessível, a gestão de ética combinada ou integrada à gestão para
o desenvolvimento sustentável, ou simplesmente, estratégia de desenvolvimento
sustentável organizacional.
O conflito de interesses, entendido este como um dilema entre os interesses da
organização e os pessoais, será um problema tanto menor quanto maior for o grau de
maturidade moral do agente envolvido e, por sua vez, mais estiverem presentes as citadas
condições necessárias e suficientes para que, ao final, a organização tenha um baixo índice
de ocorrência de desvios éticos.
O professor SROUR (2003, p. 254) exemplifica um caso que, mutatis mutanti,
corrobora a nossa tese sobre a importância da relação responsiva mútua para a eficácia da
gestão de ética:
“Na década de 1980, comentava-se com espanto uma situação aparentemente
paradoxal: os usuários do metrô da capital de São Paulo comportavam-se de maneira
ordeira, embora instantes antes de embarcar tivessem se conduzido como vândalos na
linha de trens suburbanos da qual se haviam baldeado. (...) Tudo parece depender da
forma como se administra o transporte: a segurança e a limpeza que são oferecidas; a
manutenção preventiva e corretiva que se adota; a competência técnica e gerencial que se
imprime; o modo como se controlam as condições ambientais, porque os agentes sociais
respondem aos estímulos e aos condicionamentos do ambiente em que se movem. Se forem
tratados como gado mugem; se forem tratados como gente, agem como cidadãos”
II.2 – Ética como Instrumento de Gestão
A ética, sendo ligada aos juízos de apreciação referentes à conduta humana
qualificada do ponto de vista do bem e do mal ou do que é certo e errado, leva o senso
comum a ter uma percepção de que ela é basicamente uma questão de foro íntimo.
Todavia, mesmo que fosse possível a existência de um padrão cultural comum de ética
individual – o que é bastante improvável – ainda assim caberia perguntar como as
organizações podem ser induzidas a incorporar padrões éticos ou a internalizar uma cultura
ética. A resposta a este problema parece estar na implantação de instrumentos de gestão da
ética, ou de um sistema de gestão de ética nas organizações com o objetivo de
institucionalizar a ética na estrutura de tomada de decisão diária.
A ética, portanto, deve ser tratada como instrumento de gestão e não apenas
como uma questão de “foro íntimo”.
A infraestrutura ética ou gestão de ética numa organização pressupõe e
envolve:
4 Exemplos de explicitação de padrões éticos no setor público são as resoluções da Comissão de Ética
Pública da Presidência da República – CEP, em especial a Resolução Interpretativa nº 8, de 25/09/2003,
editada com o objetivo de identificar situações que suscitam conflito de interesses e dispor sobre o modo de
preveni-los. Veja: http://www.presidencia.gov.br/etica/.
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Valores éticos: expectativa da sociedade quanto à conduta dos agentes
públicos.
Normas de conduta: desdobramento dos valores; caminho prático para que os
valores sejam explicitados e observados.
Gestão: condições sólidas para o serviço público, por meio de uma política
efetiva de recursos humanos e que contemple uma instância central voltada para a ética
com o objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua efetividade.
Orientação: engajamento das lideranças; existência de códigos que exprimam
valores e padrões; socialização profissional; educação e treinamento.
Controle: quadro normativo que garanta a existência de procedimentos de
investigação independentes, de prestação de contas e de envolvimento do público.
Para ser eficiente a norma de conduta deve:
ser clara;
ser de aplicação simples;
ser bem compreendida;
ter observância monitorada (monitoramento e fiscalização do cumprimento das normas
de conduta);
prever ações corretivas (aplicação de um sistema de conseqüências - sanções);
ser aplicada mediante um processo decisório colegiado transparente e de ampla
divulgação;
ser refletida no arcabouço legal da organização;
estar sempre disponível para os servidores.
Programas de gestão de ética com sucesso pressupõem:
definição de valores éticos;
profissionalização dos recursos humanos;
adoção de normas claras que traduzam para a prática do dia-a-dia os valores éticos
definidos;
estrutura de gestão com independência, condições instrumentais e gerenciais e
autonomia para executar ações voltadas para o aperfeiçoamento das normas:
capacitação, orientação, investigação e sanção.
A norma de conduta ética deve ser analisada sob uma ótica diferente da norma
legal, pois ela, muitas vezes, tem um conteúdo mais voluntário e consensual que legal, ou
seja, a adesão deve se dar por um compromisso moral. Com isso, há um sentimento de
vínculo natural entre a norma ética e o agente público.
É comum, em questões de ética organizacional, o descompasso entre as
políticas e a prática atual. Tal situação pode ser decorrência da existência de uma gestão de
ética na instituição (políticas), porém com um ambiente que não é ético (prática), ou vice-
versa. A promoção da ética pode existir somente no plano das intenções e não da ação
efetiva.
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Na administração pública, controles em demasia inibem os servidores honestos
e podem suscitar novas formas de corrupção concebidas para burlá-los.
Os líderes, gestores e a alta administração da unidade, em geral, devem operar
como multiplicadores de condutas éticas, dentro de uma estratégia de gestão de ética.
A alta administração tem o poder de influenciar os valores éticos de uma
organização, tanto formalmente, por exemplo, aprovando a norma de conduta e as políticas
relacionadas a ela, quanto informalmente, por meio de seus próprios atos e dos atos de
dirigentes e líderes, que devem seguir seus exemplos. Nesse sentido, o comportamento dos
líderes, gestores e alta administração no serviço público são determinantes para estabelecer
uma cultura ética nos respectivos órgãos e entidades. As suas práticas devem, pois, estar
estritamente alinhadas com os valores éticos da entidade, especificamente, e do serviço
público, como um todo..
Por outro lado, os servidores devem conhecer seus direitos e obrigações
quando expostos à má conduta; deve haver normas de conduta claras sobre o
relacionamento entre a unidade e o setor privado e as condições do serviço e a política de
administração dos recursos humanos da instituição devem promover uma conduta ética.
II.3 – O Código de Ética
Há que se considerar, preliminarmente, que, após todo o processo de
formalização e aprovação de um Código de Ética (CE) toda sua estrutura deve ser
decodificada e adequadamente trabalhada para se transformar em um processo de
desenvolvimento organizacional que coloque a organização em contínua evolução e
atualização.
A atividade de divulgação e avaliação da aplicação do Código deve envolver
todos os servidores e colaboradores da organização para que funcione como um processo
de desenvolvimento organizacional. A divulgação e avaliação devem colocar em discussão
e comparar a atuação da organização e de todas suas áreas vis-à-vis com o Código, de
forma a direcionar quais seriam as ações ideais diante da atual conjuntura organizacional.
O objetivo é obter consenso para mudanças e ajustes que forem implementados. Para isso,
é preciso estabelecer a equipe responsável por esses ajustes, bem como, a forma de
acompanhamento dos mesmos.
Ademais, a divulgação do CE deve ser interna e externa, em atenção aos
seguintes compromissos assumidos na instituição do CE: o cumprimento da missão da
organização exige de seus servidores elevados padrões de conduta e comportamento ético,
pautados em valores incorporados e compartilhados por todos; padrões de conduta e
comportamento devem estar formalizados de modo a permitir que a sociedade e as demais
entidades que se relacionem com a unidade possam assimilar e aferir a integridade e a
lisura com que os servidores desempenham a sua função pública e realizam a missão da
instituição.
Portanto, vencidas as fases anteriores à aprovação do Código, propomos as
seguintes:
1) Divulgação de notas impressas e on-line.
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2) Livreto ou cartilha, contendo orientações, resumo das notas e o código como
anexo.
3) Manual de orientação para lideranças explicando como utilizar, como fazer
os funcionários utilizarem e como promover a divulgação do Código.
4) Folhetos, cartazes, textos e entrevistas nos veículos internos e externos
objetivando a utilização das diferentes abordagens do Código por todos os colaboradores,
células e membros da organização.
II.3 – A Estrutura Básica de um Código de Ética Profissional na Administração
Pública
Sugerimos que um CE seja estruturado em dez partes, a saber:
1 - Abrangência e aplicação do Código: - o que é para quem é o CE?
2 – Objetivos do Código: - para quê serve e o que se pretende alcançar com o
CE?
3 – Princípios do Código: - quais os princípios que devem ser
compartilhados/seguidos para que os objetivos sejam alcançados?
4 – Direitos: - o que deve ser assegurado pela instituição ao
servidor/colaborador pra que exista uma relação responsiva mútua entre ambos?
5 – Deveres: - quais são os compromissos do servidor/colaborador na relação
responsiva mútua?
6 - Vedações: - como deve ser guiado o compromisso do servidor/colaborador?
7 – Após deixar o cargo: o compromisso do servidor/colaborador é contínuo;
uma vez estabelecida, a relação responsiva mútua é perene
8 – Relações com Terceiros: o compromisso do servidor/colaborador não é
somente com a instituição, mas, sobretudo, com terceiros, principalmente clientes e
fornecedores.
9 – Impedimentos e suspeições: - como evitar que os diversos vínculos
profissionais e afetivos do servidor/colaborador não afete negativamente o compromisso
que ele assumiu com a instituição?
10 – Gestão de Ética: como a relação responsiva mútua é administrada, ou
seja se estrutura e se efetiva? - como se garante que todo o processo se dará com lisura e
transparência?
1 - ABRANGÊNCIA E APLICAÇÃO DO CÓDIGO
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CÓDIGO DE ÉTICA DOS SERVIDORES DO ÓRGÃO - O que é? Como surgiu? A
quem se aplica?
No plano geral a ÉTICA significa tomar decisões e agir pautando-se pelo respeito e
compromisso com o bem, a honestidade, a dignidade, a lealdade, o decoro, o zelo, a
responsabilidade, a justiça, a isenção, a solidariedade e a eqüidade, entre outros valores
reconhecidos pelo grupo. No plano institucional a ÉTICA é, essencialmente, reflexo da
conduta de servidores e colaboradores da organização, que devem seguir um conjunto de
princípios e normas, consubstanciando um padrão de comportamento irrepreensível. A
ética, portanto, objetiva a realização da pessoa em todos os ambientes nos quais interage
através dos seus valores. Os preceitos éticos são valores a serem preservados por pessoas
ou organizações.
A aprovação do Código de Ética deve ser resultado de um longo processo de
discussão efetuado em todos os níveis hierárquicos da instituição, o que o consubstancia
como um acordo de relação responsiva mútua entre a organização, seus servidores e
colaboradores.
No processo que foi da concepção à aprovação do Código de Ética, a organização
deverá ter considerado que:
elevados padrões de conduta e comportamento ético não devem se limitar à
conformidade com leis e regulamentos, pois nem sempre um ato perfeitamente
legal é legítimo do ponto de vista ético;
a resposta ao anseio por uma administração pública orientada por valores éticos não
se esgota na aprovação de leis mais rigorosas, até porque leis e decretos em vigor já
dispõem abundantemente sobre a conduta do servidor público.
Portanto, o Código deverá surgir com os seguintes objetivos principais:
o reconhecimento público dos princípios e valores éticos por meio do Código, que
formaliza os compromissos éticos da instituição, contribuirá para o bom
cumprimento de seus objetivos institucionais trazendo importantes referenciais para
sua realização;
cada servidor ou colaborador deve orientar suas ações no sentido das direções
básicas prescritas no Código, refletindo-as nas suas atitudes e comportamentos,
para que a sociedade e os diferentes públicos com os quais interage possam aferir e
assimilar a integridade e a lisura com que desempenha suas atividades.
O Código de Ética deve ser aplicar:
aos servidores do órgão e, no que couber;
a todo aquele que, mesmo pertencendo a outra instituição, preste serviço ou
desenvolva qualquer atividade junto ao órgão, de natureza permanente,
temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira (colaboradores).
2 – OBJETIVOS DO CÓDIGO - Para quê serve e o que se pretende com ele alcançar
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A forma mais legítima de liderança é o exemplo. Para que o Órgão sirva de balizador
para a sociedade brasileira em questões de retidão e, portanto, lidere por este meio, o seu
Código de Ética tem por objetivo:
explicitar princípios e normas éticas que regem a conduta dos servidores e a ação
institucional, fornecendo parâmetros para que a sociedade possa aferir a
integridade e a lisura das ações e do processo decisório adotados no Tribunal.
O Código de Ética dos Servidores do Órgão é um instrumento de realização dos seus
princípios, visão e missão. Portanto, é seu objetivo:
contribuir para transformar a Visão, a Missão, os Objetivos e os Valores
Institucionais do Tribunal em atitudes, comportamentos, regras de atuação e
práticas organizacionais.
Os dilemas éticos enfrentados pelas pessoas são passíveis de serem resolvidos por
diversas formas. Porém, a subjetividade inerente às questões éticas não devem ameaçar a
coesão de uma institucional e a boa imagem que se deve passar à sociedade. Neste sentido,
o Código de Ética dos Servidores do Órgão também tem por objetivos:
reduzir a subjetividade das interpretações pessoais sobre os princípios e normas
éticos adotados no Tribunal;
oferecer uma instância de consulta, visando a esclarecer dúvidas acerca da
conformidade da conduta do servidor com os princípios e normas de conduta nele
tratados.
A natureza do trabalho realizado pelo Órgão sempre será objeto de crítica e
contestação, o que é salutar numa sociedade democrática. Esta situação requer um Código
de Ética que tenha por objetivo:
assegurar ao servidor a preservação de sua imagem e de sua reputação.
A gestão pública tem como insumo básico a informação. Ela pertence à organização e
seu uso por seus agentes deve ocorrer de forma responsável. Neste sentido é que o Código
de Ética dos Servidores do Órgão tem por objetivo:
estabelecer regras básicas sobre conflito de interesses e restrições às atividades
profissionais posteriores ao exercício do cargo.
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3 – PRINCÍPIOS DO CÓDIGO - Princípios compartilhados que levam a objetivos
alcançados
Os objetivos do Código de Ética dos Servidores do Órgão precisam ser instrumentalizados,
sob pena de não serem alcançados. A instrumentalização, por sua vez, precisa ter um guia.
É com esta finalidade que o Código deve estabelecer princípios e valores fundamentais.
Tais princípios e valores são essenciais para que as responsabilidades assumidas, de forma
diligente e profissional, sejam a expressão dos mais altos padrões éticos do serviço
público. Os princípios e valores fundamentais são, portanto, os pilares das regras de
conduta profissional explicitadas pelo Código de Ética, ou seja, compõem o seu referencial
ético.
Assim, no Órgão, a ligação entre a conduta que se espera dos seus servidores e
colaboradores, nas relações entre colegas e a sociedade, e as regras de conduta é feita pela
afirmação dos seguintes princípios e valores fundamentais:
o interesse público, a preservação e a defesa do patrimônio público;
a legalidade, a impessoalidade, a moralidade e a transparência;
a honestidade, a dignidade, o respeito e o decoro;
a qualidade, a eficiência e a equidade dos serviços públicos;
a integridade;
a independência, a objetividade e a imparcialidade;
a neutralidade político-partidária, religiosa e ideológica;
o sigilo profissional;
a competência;
o desenvolvimento profissional;
os atos, comportamentos e atitudes dos servidores incluirão sempre uma avaliação
de natureza ética, de modo a harmonizar as práticas pessoais com os valores
institucionais.
4 – DIREITOS - Garantindo direitos básicos aos servidores para que exista, de fato,
uma relação de responsabilidade recíproca entre eles e a instituição
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O Código de Ética dos Servidores do Órgão na verdade é um acordo de relação
responsiva mútua (RRM). Somente tal espécie de relação é capaz de conduzir os
indivíduos à maturidade moral. O oposto da RRM é a relação de submissão situacional, ou
seja, aquela baseada tão somente nas relações de poder, hierarquia, submissão e coerção.
Somente com uma efetiva relação de responsabilidade recíproca é que os servidores e
colaboradores diretos da organização:
serão motivados, a participar da agenda da organização, a concordar com suas
regras e padrões;
estarão mais sensíveis aos sinais organizacionais que indicam se fizeram algo certo
ou errado;
serão levados a internalizar estes sinais a seus triunfos e fracassos profissionais e
pessoais, passando a sentir orgulho, vergonha e culpa, o que lhes ajudarão a avaliar e
regular sua própria conduta, ou seja a evoluir em direção à maturidade moral dentro do
contexto da organização em que atuam.
Para garantir que haja uma relação responsiva mútua, fugindo, portanto, da simples
relação de submissão situacional, o Código de Ética do Órgão deve elencar direitos básicos
que devem ser garantidos aos servidores, no âmbito das regras de conduta estabelecidas
com o Código. São eles:
trabalhar em ambiente adequado, que preserve sua integridade física, moral, mental e
psicológica e o equilíbrio entre a vida profissional e familiar;
ser tratado com equidade nos sistemas de avaliação e reconhecimento de desempenho
individual, remuneração, promoção e transferência, bem como ter acesso às
informações a eles inerentes;
participar das atividades de capacitação e treinamento necessárias ao seu
desenvolvimento profissional;
estabelecer interlocução livre com colegas e superiores, podendo expor ideias,
pensamentos e opiniões, inclusive para discutir aspecto controverso em instrução
processual;
ter respeitado o sigilo das informações de ordem pessoal.
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5 – DEVERES - Compromisso dos servidores para que exista, de fato, uma relação de
responsabilidade recíproca entre eles e a instituição
As regras de conduta são desdobramentos que visam tornar efetivos os princípios e
valores fundamentais, para que estes sejam capazes de orientar a resolução de eventuais
conflitos éticos. Tais regras, portanto, precisam estar bem detalhadas num Código de Ética.
É fato que Lei 8.112/1990, já dispõe sobre a conduta moral e ética a ser observada
pelos servidores (art. 116, inciso IX: ‘manter conduta compatível com a moralidade
administrativa’). Porém, um código de ética trata de princípios e valores que transcendem
o aspecto jurídico. Leis e diretrizes políticas fixam padrões mínimos.
Altos padrões de conduta e comportamento ético vão além da conformidade com
leis e diretrizes. Ou seja, não basta cumprir a lei, deve-se cumpri-la bem. Capturar essa
dimensão, embora não seja tarefa fácil, é papel que deve caber , por excelência, ao Código.
Neste sentido é que o Código de Ética dos Servidores do Órgão deve procurar elencar um
grande número regras de conduta a serem seguidas por seus colaboradores, tentando, com
isso, detalhar aspectos do comportamento esperado dos seus agentes. Neste sentido o
Código, nas seções que dispõem sobre ‘Deveres’, ‘Vedações’, Relações com Terceiros’ e
‘Situações de Impedimento ou Suspeição’ deve elencar casos em que se poderia praticar
atos, produzir fatos ou adotar condutas que, intencionalmente ou não, poderiam causar
prejuízos à imagem institucional, aos servidores e colaboradores e a terceiros.
O detalhamento e a especificação, presentes no Código, devem procurar, também,
exteriorizar aspectos de regras de conduta em relação às características de sua
aplicabilidade no âmbito das atividades típicas Órgão, o que as leis e diretrizes aplicadas
aos servidores públicos obviamente não trazem.
Assim sendo, no do Código devem ser detalhadas regras de condutas, traduzidas em
deveres dos servidores do Órgão. Neste dispositivo pode-se encontrar condutas esperadas
quando o servidor estiver diante de situações que suscitem dilemas éticos, tais como:
mais de uma opção legal;
ato ou fato que seja contrário ao interesse público, prejudicial ao órgão ou à sua
missão institucional;
relações conflitantes, ou potencialmente conflitantes, com suas responsabilidades
profissionais;
influências político-partidária, religiosa ou ideológica;
conhecimento de dados e informações de natureza confidencial obtidas no
exercício de suas atividades ou, ainda, de natureza pessoal de colegas e
subordinados;
notificação ou intimação para prestar depoimento em juízo sobre atos ou fatos de
que tenha tomado conhecimento em razão do exercício das atribuições do cargo
que ocupa;
pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que
visem a obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas;
vestimentas adequadas ao exercício do cargo ou função.
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6 – VEDAÇÕES - Um guia para efetivar o compromisso dos servidores e
colaboradores
Ainda que um ato observe as formalidades legais e não cometa violação expressa à
lei ele poderá ser contrário à ética e ao interesse público. A ação ou omissão em tal
situação é um típico dilema ético que, entre outros, deve ser tratado no Código de Ética dos
Servidores do Órgão, especificamente na seção que trata ‘Das Vedações’.
Este exemplo hipotético nos possibilita entender as proibições (vedações)
estabelecidas pelo Código como guias para que os servidores e colaboradores não incorram
na prática de ato que atente contra a honra e a dignidade de sua função pública, os
compromissos éticos assumidos no Código e os valores institucionais. Em suma, para que
se consolidem na instituição altos padrões de conduta e comportamento ético.
Assim, mais do que simplesmente proibir, o Código procura orientar os servidores e
colaboradores para que evitem situações que, embora numa primeira análise, possam não
estar explicitamente em confronto com a Lei, podem minar a imagem institucional e, bem
assim, dos seus agentes, tais como:
discriminação em razão de preconceito ou distinção de raça, sexo, orientação sexual,
nacionalidade, cor, idade, religião, tendência política ou, posição social;
desqualificar outros, por meio de palavras, gestos ou atitudes que ofendam a
autoestima, a segurança, o profissionalismo ou a imagem;
atribuir a outrem erro próprio;
apresentar como de sua autoria ideias ou trabalhos de outrem;
fazer ou extrair cópias de relatórios ou de quaisquer outros trabalhos ou documentos
ainda não publicados, pertencentes ao órgão, para utilização em fins estranhos aos
seus objetivos;
solicitar, sugerir, provocar ou receber, para si ou para outrem, mesmo em ocasiões de
festividade, qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, comissão, doação,
vantagem, presentes ou vantagens de qualquer natureza, de pessoa física ou jurídica
interessada na atividade do servidor;
cooperar com qualquer organização que atente contra a dignidade da pessoa
humana;
utilizar sistemas e canais de comunicação do órgão para a propagação e divulgação
de trotes, boatos, pornografia, propaganda comercial, religiosa ou político-
partidária;
manifestar-se em nome do órgão quando não autorizado e habilitado para tal.
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7 – APÓS DEIXAR O CARGO - O compromisso do servidor e do colaborador é
contínuo. Uma vez estabelecida, a relação responsiva mútua é perene.
A natureza do serviço prestado pelo Órgão à sociedade e a matéria-prima utilizada
por ele para o bom desempenho do seu mister - a informação - obriga o servidor e o
colaborador a estenderem seus compromissos para além do vínculo formal imediato.
Após deixar o cargo ou uma vez que não se está diretamente prestando serviço à
instituição, o servidor e o colaborador do Órgão continuam com o compromisso assumido
na relação responsiva mútua.
Assim, para que os servidores e colaboradores, ainda que formalmente
desvinculados do Órgão, não fiquem sujeitos à prática de qualquer ato que viole os
compromissos éticos assumidos e os valores institucionais, o Código de Ética dos
Servidores do Órgão deve reservar um dispositivo para tratar especificamente, das
vedações aplicadas aos servidores após deixar o cargo, a saber:
atuar em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou
associação de classe, em processo no qual tenha atuado como servidor ativo;
divulgar ou fazer uso de informação privilegiada ou estratégica, ainda não tornada
pública pelo órgão, de que tenha tomado conhecimento em razão do cargo ou
função;
intervir, direta ou indiretamente, ou representar em favor do interesse de terceiros
junto ao Órgão, no período de um ano a contar do afastamento do cargo ou
função;
prestar, direta ou indiretamente, qualquer tipo de serviço a pessoa física ou
jurídica com quem tenha estabelecido relacionamento relevante em razão do
exercício do cargo ou função, no período de um ano a contar do afastamento
8 – RELAÇÕES COM TERCEIROS - O compromisso do servidor e do colaborador
não é somente com a instituição, mas, sobretudo, com terceiros, principalmente
clientes e fornecedores
A missão de assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos em benefício
da sociedade torna inexorável que o trabalho finalístico do Órgão seja conduzido com
máxima credibilidade e confiança. A qualidade técnica dos serviços produzidos pelo órgão
é elemento necessário, mas não suficiente para que ele seja aceito pela sociedade.
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Os elementos que carreiam a aceitabilidade são a confiança e a credibilidade. Estes
atributos só são garantidos quando a conduta dos servidores é irretocável em todos os
momentos e em todas as circunstâncias. Qualquer deficiência em sua conduta profissional
ou qualquer conduta inadequada em sua vida pessoal prejudicam a imagem de integridade
dos servidores, da qualidade e da validade de seu trabalho, e podem ocasionar dúvidas
acerca da confiabilidade e da competência profissional da própria organização.
A relação com terceiros é fundamental para que os atributos de aceitabilidade,
confiança e credibilidade sejam associados à entidade e a todos os seus produtos. Em razão
disso, o Código de Ética dos Servidores do Órgão deve estabelecer regras de conduta que
os servidores devem procurar seguir durante os seus trabalhos, a saber:
1) estar preparado para esclarecer questionamentos acerca das competências do
órgão, bem como sobre normas regimentais pertinentes às suas ações;
2) manter atitude de independência em relação ao clientes e fornecedores,
evitando postura de superioridade, inferioridade ou preconceito relativo a
indivíduos, órgãos e entidades, projetos e programas;
3) evitar que interesses pessoais e interpretações tendenciosas interfiram na
apresentação e tratamento dos fatos levantados, bem como abster-se de emitir
opinião preconcebida ou induzida por convicções político-partidária, religiosa
ou ideológica;
4) manter a necessária cautela no manuseio de papéis de trabalho, documentos
extraídos de sistemas informatizados, exibição, gravação e transmissão de
dados em meios eletrônicos, a fim de que deles não venham tomar ciência
pessoas não autorizadas pelo órgão;
5) cumprir os horários e os compromissos agendados com o terceiros;
6) manter discrição na solicitação de documentos e informações solicitados de
terceiros;
7) evitar empreender caráter inquisitorial às conversas e indagações realizadas
com terceiros;
8) manter-se neutro em relação às afirmações feitas por terceiros;
9) abster-se de fazer recomendações ou apresentar sugestões sobre assunto
administrativo interno de outros órgãos, entidade ou programas
governamentais;
10) alertar terceiros, quando necessário, das sanções aplicáveis em virtude de
transgressão, por eles, de princípios e normas específicas relacionadas ao
serviço público.
9 – IMPEDIMENTOS E SUSPEIÇÕES - Evitando que os vínculos profissionais e
afetivos do servidor/colaborador não afete negativamente os compromissos assumidos
com a instituição
As relações humanas criam vínculos profissionais e afetivos que nos
comprometem. Isto não deve ser evitado, pois é traço característico de todos nós.
Entretanto, quando tais vínculos ameaçam o compromisso da relação responsiva mútua
estabelecida entre o servidor e a instituição urge o estabelecimento de limites, ou seja, de
regras de conduta para que a imagem de ambos não seja afetada.
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Assim, no caso de situações que possam afetar o desempenho de suas funções com
independência e imparcialidade, o Código de Ética deve esclarecer que o servidor deverá
declarar impedimento ou suspeição nas situações que requeiram isso. O Código deve ser
taxativo e orientar o servidor a considerar não somente a situação efetiva de ameaça de sua
independência e imparcialidade, mas também toda aquela que indique a chance de que isso
ocorra.
Os institutos de impedimento e suspeição têm origem na atuação dos magistrados
nos processos. O impedimento tem caráter objetivo, ou seja, presunção absoluta de
parcialidade, enquanto que a suspeição tem atributo subjetivo, havendo, portanto, apenas
presunção relativa.
No Órgão, o Código de Ética deve dispor que o servidor não poderá ‘participar de
de trabalhos que configurem de interesse próprio, de cônjuge, de parente consanguíneo ou
afim, em linha reta ou colateral, até o terceiro grau, de pessoa com quem mantenha ou
manteve laço afetivo ou inimigo ou que envolva órgão ou entidade com o qual tenha
mantido vínculo profissional nos últimos anos, ressalvada, neste último caso, a atuação
consultiva.
O servidor deverá ficar atento para que suas relações profissionais e pessoais não
interfiram no seu trabalho, devendo, em caso de dilema ético, declarar-se impedido ou
suspeito, em nome da independência, objetividade, confiabilidade, credibilidade e
imparcialidade, que são os pilares dos altos padrões de conduta ética.
10 – GESTÃO DE ÉTICA - administrando a relação responsiva mútua
Como já abordado, a ética, sendo ligada aos juízos de apreciação referentes à
conduta humana qualificada do ponto de vista do que é certo e errado, leva o senso comum
a ter uma percepção de que ela é basicamente uma questão de foro íntimo. Todavia,
mesmo que fosse possível a existência de um padrão cultural comum de ética individual –
o que é bastante improvável – ainda assim caberia perguntar como as organizações podem
ser induzidas a incorporar padrões éticos ou a internalizarem uma cultura ética. A resposta
a este problema está na implantação de instrumentos de gestão da ética, ou de um sistema
de gestão de ética nas organizações com o objetivo de institucionalizar a ética na estrutura
de tomada de decisão diária.
Este, portanto, deve ser o norte de uma parte específica do Código de Ética dos
Servidores do Órgão que regula a ‘Gestão de Ética’. Além de estabelecer regras para a
criação e o funcionamento da Comissão de Ética Interna, tal capítulo deve definir suas
competências, das quais ser destacada a de “elaborar plano de trabalho específico,
objetivando criar eficiente sistema de informação, educação, acompanhamento e
avaliação de resultados da gestão de ética no órgão”. Com isso, o Código tratará a Ética
como instrumento de gestão e não apenas como uma questão de foro íntimo.
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O Código deve prever, também, que a Comissão de Ética deverá organizar e
desenvolver cursos, manuais, cartilhas, palestras, seminários e outras ações de treinamento
e disseminação.
A competência clássica da Comissão de Ética deverá estar regulada no Código,
qual seja a de: dirimir dúvidas a respeito da interpretação e aplicação do Código e
deliberar sobre os casos omissos, bem como, se entender necessário, fazer recomendações
ou sugerir à alta administração normas complementares, interpretativas e orientadoras das
suas disposições.
A Comissão de Ética deverá, ainda, apresentar relatório de todas as suas atividades,
ao final da gestão anual da entidade, do qual constará também avaliação da atualidade do
Código e as propostas e sugestões para seu aprimoramento e modernização.
Assim, ficará evidente, portanto, que o Código de Ética dos Servidores do Órgão
estabeleceu as condições necessárias para que exista uma infraestrutura de gestão de ética
na instituição. Tal infraestrutura pressupõe e envolve:
Valores éticos: expectativa da sociedade quanto à conduta dos agentes públicos.
Normas de conduta: desdobramento dos valores; caminho prático para que os
valores sejam explicitados e observados.
Gestão: condições sólidas para o exercício da ética, por meio de uma política
efetiva de gestão de ética, que contemple uma instância central voltada para a ética
com o objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua
efetividade.
Orientação: engajamento das lideranças; socialização profissional; educação e
treinamento.
Controle: quadro normativo que garanta a existência de procedimentos de
investigação independentes, de prestação de contas e de envolvimento do público.
II.4 - Gestão de Ética e Estratégia de Desenvolvimento Sustentável
A atuação de uma instituição, seja do setor público ou privado, em consonância
com os princípios do desenvolvimento sustentável, em países como o Brasil, vai depender
da existência de uma postura ética ou, em outras palavras, de uma infraestrutura de gestão
de ética na forma de códigos e normas de conduta, formais ou informais, mas sempre
interiorizados na cultura da instituição.
Ser consonante com o desenvolvimento sustentável implica desenvolver-se no
presente sem comprometer o desenvolvimento social, econômico, ambiental, cultural e
político das gerações futuras. Este conceito pode ser extrapolado se no lugar do termo
“gerações futuras” colocarmos: clientes, parceiros, governo, comunidade, funcionários,
acionistas, fornecedores e até mesmo concorrentes.
A instituição, portanto, mesmo que atuando em um ambiente hostil, estaria
buscando o caminho do sucesso sem abrir mão da integridade, ou seja, respeitando os
interesses dos outros. O que se chama de ambiente hostil vai depender do contexto em que
a instituição atua, todavia, em geral, podemos listar os seguintes fatores de hostilidade: alta
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carga tributária, excesso de burocracia, leis complexas e muito rígidas, lentidão da Justiça
ou de órgãos reguladores, cultura da informalidade, alta competitividade, necessidade de
ação premente, entre outros.
A ideia é buscar um processo de desenvolvimento regido por um modelo de
atuação que promova o crescimento e a perpetuação da instituição (e de seu negócio) por
meio do atendimento das necessidades do próprio negócio e de todos que participam direta
ou indiretamente dos processos ligados aos seus insumos e produtos. É, pois, uma atuação
pautada pela ética.
Num mundo globalizado em que o acesso às informações se torna cada vez mais
fácil, o consumidor de bens e serviços públicos ou privados passa a ser mais exigente, pois
toma suas decisões não somente levando em consideração itens clássicos como o custo de
aquisição e qualidade. Ele passa a valorizar outros aspectos, tais como: defesa e respeito ao
meio ambiente, reciclagem de materiais, contribuição para obras sociais, condições de
trabalho dos funcionários.
Com isso, a atuação da instituição em consonância com os princípios do
desenvolvimento sustentável, mesmo com possível aumento dos seus custos de operação,
no final terá benefícios que superam os custos totais. Tais benefícios seriam tanto de curto,
quanto de longo prazo. Neste último caso, destaca-se a sustentabilidade do negócio,
garantida por meio da sua credibilidade e respeito por parte dos funcionários, fornecedores,
parceiros e até concorrentes, o que implicaria numa menor vulnerabilidade desses atores a
desvios éticos de conduta. A sustentabilidade das instituições vem cada vez mais
dependendo de uma gestão de ética que promova as normas de conduta e valores éticos
entre seus colaboradores internos e externos. Operar num ambiente interno e externo em
que a chance de desvios éticos é baixa é ideal para uma instituição que busca perpetuar seu
negócio, inclusive aumentando a produtividade.
A ética no serviço público gera confiança pública, elemento essencial para se criar
um ambiente favorável para os negócios e, por corolário, para o funcionamento dos
mercados e para o crescimento econômico sustentável.
A gestão de ética e a gestão de desenvolvimento sustentável são processos que se
interagem e se complementam. A não existência de infraestrutura de ética (ou
simplesmente falta de ética) compromete a capacidade de governança e representa risco à
sobrevivência das organizações públicas e privadas. A mesma causalidade perniciosa
existe em relação a não existência de uma estratégia orientada para o desenvolvimento
sustentável, pois corre risco a organização que opera sem se ater aos princípios da
sustentabilidade econômica, social, ambiental, política e cultural.
Um código de ética pode ser visto como um mapa de valores e princípios que
regem as normas de conduta em uma organização. Todavia, deve se questionar se ele não é
mera peça publicitária, instrumento de marketing, declaração de boas intenções, ou resumo
de proibições extraídas das leis vigentes. Pelo contrário, as normas de conduta devem fazer
parte da estrutura organizacional da instituição de forma real e efetiva, inserindo-se nos
processos que permeiam todas as suas atividades. É possível e viável que o código de ética
seja baseado numa sistematização das regras de conduta já dispostas na legislação. Mas,
sobretudo, ele deve ser fruto de um compromisso participativo e consensual da
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organização, envolvendo e tendo efeitos (preventivos) em todos seus níveis hierárquicos. É
a ética do código de ética.
Igualmente, uma estratégia de desenvolvimento sustentável é um mapa de valores e
princípios que direcionam as atividades de uma organização de forma a que seu progresso
não ocorra com desrespeito ao direito de gerações futuras e de terceiros nos aspectos
ambientais, sociais, políticos, culturais e econômicos. Há que se questionar se a estratégia
de desenvolvimento sustentável (EDS) da organização, também, não é uma mera peça
publicitária, instrumento de marketing ou declaração de boas intenções. Ela deve ser parte
subjacente e efetiva das políticas, programas e planos de ação existentes na organização e,
sobretudo, servir de guia. A sua elaboração e implantação deve ser parte de um processo
participativo e, de preferência, voluntário. Garante-se assim a sustentabilidade da EDS.
Tanto a gestão de ética, quanto a estratégia de desenvolvimento sustentável, embora
sejam processos que podem formalmente não existir nas organizações públicas, são
passíveis de ser objeto de avaliação por entidades de controle interno e externo
independentes. A atuação pode ser feita de forma conjugada, posto que, como
argumentado acima, as questões que envolvem a gestão de ética e a estratégia (ou gestão)
de desenvolvimento sustentável têm muitos pontos em comum.
O controle, neste caso, estaria atuando em áreas da organização que oficialmente
não estariam estruturadas. Isso, entretanto, não constituiria óbice à ação. Pelo contrário,
seria fator estimulante, pois tal ação estaria incentivando a administração pública a se
organizar em áreas que são de suma importância para que seja reduzida a suscetibilidade a
desvios éticos, fraudes e corrupção. A atuação dos órgãos de controle nestas incipientes
áreas de gestão tem caráter não só preventivo, mas também finalístico, pois contribui para
o aperfeiçoamento da administração pública, assegurado, ao final, uma melhor gestão dos
recursos públicos, sempre em benefício da sociedade.
No caso das avaliações de gestão de ética, o papel dos órgãos de controle, ao
avaliar o grau de infraestrutura da gestão de ética organizacional existente (ou não) nos
órgãos e entidades integrantes da administração pública é verificar se neles estão presentes
(ou induzir) as condições necessárias e suficientes para que não ocorram desvios éticos por
parte de seus colaboradores diretos, dentro do contexto da relação responsiva mútua.
II.5 – Por que Avaliar? – Benefícios Esperados da Avaliação da Gestão de Ética
Tratar o tema ética pelo ângulo da gestão equivale a tratá-lo como componente da
estratégia da organização. O processo de avaliação desta gestão específica, em último
plano, contribui para a existência de um processo de comunicação transparente na
instituição. A avaliação é crucial para que se garanta que: os recursos sejam usados de
forma eficaz; o discurso não se afaste da prática; a execução das ações ocorra com base no
planejamento; haja o estabelecimento de metas realistas e que produzam algum impacto;
ocorra a construção, apresentação e aperfeiçoamento de indicadores de desempenho
essenciais para a geração de informações destinadas a subsidiar os processos de tomada de
decisão.
Ademais, de uma forma mais abrangente, os resultados esperados diretos dos
processos de avaliação/controle da gestão de ética: (1) o desenvolvimento de uma
metodologia específica de avaliação de gestão de ética em entidades e órgãos da
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administração pública; (2) a verificação nos órgãos e entidades do devido tratamento às
questões éticas organizacionais; (3) a averiguação acerca de até que ponto o discurso está
se convertendo em prática; (4) o despertar da atenção do gestor de recursos públicos para
as relações custo/benefício, custo/efetividade e custo/oportunidade na implementação de
ações no campo da ética organizacional ou mesmo de um sistema de gestão de ética; e, o
que julgamos de suma importância, (5) o incentivo e a indução dos órgãos e entidades da
administração pública para a adoção de um código de ética, bem como um sistema de
gestão de ética que inclua ações efetivas para internalizar os valores e padrões
organizacionais nas suas atividades e no cotidiano dos servidores e dirigentes.
III – METODOLOGIA DE BASE PARA CONTROLES E AVALIAÇÕES SOBRE
GESTÃO DE ÉTICA
III.1. Estruturação de um Roteiro de Questões para Avaliação da Gestão de Ética
Na elaboração do roteiro, deve-se considerar que a aquilo que se questiona
(esquadrinha) define, per se, o critério para níveis ideais de uma boa infraestrutura de ética
(gestão de ética) e/ou de um ambiente ético.
Assim sendo, as questões, como regra geral, devem ser separadas por blocos (1, 2 e
3) para indicar o processo específico que se está avaliando e/ou para apontar o tipo de
informação preliminar usada na avaliação ou dimensionamento da gestão de ética na
unidade (órgão ou entidade pública).
Após obter a resposta objetiva (sim, não, etc) deve-se procurar que ela seja
detalhada com informações adicionais, sempre que possível, por escrito.
III.1.1 – Avaliando o Risco Institucional a Desvios Éticos
Neste bloco as verificações vão permitir à equipe dimensionar a suscetibilidade ou
exposição da unidade/órgão e de seus servidores e colaboradores a desvios éticos. Os
dados obtidos devem ser interpretados com cautela, levando-se em conta o contexto em
que a instituição opera. Por exemplo: pode-se, por hipótese, considerar que quanto maior o
poder de compra da unidade, maior sua suscetibilidade a desvios éticos; todavia, da leitura
isolada de um suposto “indicador de poder de compra” nada se pode concluir a respeito do
ambiente ético ou da gestão de ética. As questões têm, pois, caráter preliminar.
As questões são agrupadas nos seguintes subgrupos:
- avaliando o Poder de Compra: capacidade de transferir numerário para o mercado;
- avaliando o Poder de regulação: capacidade de tomar decisões que interferem na
existência e rentabilidade de negócios;
- avaliando a Expectativa de Punição entre os Servidores;
- avaliando o grau de fragilidade nos procedimentos regulatórios da unidade
Exemplos de Questões para cada subgrupo
Poder de Compra: capacidade de transferir numerário para o mercado
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Qual é a receita orçamentária da unidade no período X?
Quanto é gasto em bens de consumo, no referido?
Quanto é gasto em bens de investimento, no período?
Quanto é gasto em serviços, no período?
Quais são os valores alocados por modalidade de aquisição (licitação, carta convite,
dispensa), no mencionado período?
Poder de regulação da unidade: capacidade de tomar decisões que interferem na
existência e rentabilidade de negócios
A unidade exerce função fiscalizadora?
A unidade aplica advertências ou multas monetárias?
A unidade tem poder de fechar o negócio ou impedir o exercício de profissão?
Há negócios que precisam de autorização da unidade para funcionar?
A unidade pode determinar ou influir na prisão de cidadãos?
A unidade interpreta normas legais?
A unidade estabelece, fixa tarifas ou tabela de preços?
As decisões da unidade atingem atividade ou profissão com grande mercado?
Os grupos atingidos pelo poder de regulação da unidade são organizados?
Os grupos atingidos possuem grande poder econômico?
Expectativa de Punição entre os Servidores
A unidade possui norma de conduta própria?
Os procedimentos operacionais estão registrados?
São realizadas campanhas ou cursos voltados à prevenção de condutas antiéticas?
Os funcionários dispõem de um mecanismo para fazer consultas sobre questões éticas a
seus superiores
A unidade possui corregedoria própria?
A corregedoria realiza investigações preventivas?
A corregedoria realiza acompanhamento dos contratos e dos atos regulatórios
baixados?
Houve alguma punição nos últimos ......... meses?
Houve alguma demissão nos últimos ........ meses?
Houve alguma prisão nos últimos ........ meses?
Grau de fragilidade nos procedimentos regulatórios da unidade
Qual o volume de representação, denúncia e processo administrativo disciplina que a
unidade teve autuada/comunicada nos últimos ...... meses?
Desses processos qual a percentagem que foi considerada procedente e qual teve
decisão de mérito desfavorável à unidade ou a gestores envolvidos?
III.1.2 – Avaliando o Ambiente Ético
Neste bloco as questões visam dimensionar o ambiente ético institucional. A leitura
das informações, igualmente, requer grande cautela. Porém, caso as respostas agrupadas
indicarem uma tendência, pode-se chegar a conclusões sobre o ambiente ético na unidade,
ainda que em caráter preliminar, dado o grau de subjetividade que pode envolver algumas
questões.
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As questões são agrupadas nos seguintes subgrupos:
- identificando sinais de alerta (questões a serem monitoradas);
- verificando a existência de um compromisso (formal ou informal) por parte da
alta administração da unidade com questões ligadas à ética.
Exemplos de Questões para cada subgrupo
Identificando sinais de alerta
Há sistemas e procedimentos para que os servidores mantenham conduta ética mesmo
fora do trabalho?
É necessário que os servidores infrinjam normas éticas da unidade para fazer seu
trabalho?
Faltam práticas gerenciais participativas para a discussão de questões éticas?
Há sistemas de compensação inteiramente dependentes do desempenho?
Há casos de assédio sexual na unidade?
Há alguma forma de discriminação – por sexo, raça ou idade – na contratação,
promoção ou premiação?
As únicas preocupações com impacto ambiental são as exigidas por lei?
Nas atividades da unidade, falta preocupação com os sistemas de valores éticos da
comunidade?
Mensagens enganosas ou que induzem a erro são usadas pela unidade para promover
seu negócio?
Documentos, materiais e softwares de terceiros, protegidos por direito autoral, estão
sendo usados sem a devida autorização?
As verbas de representação, diárias, passagens são infladas?
Verificando a existência de um compromisso por parte da alta administração da
unidade com questões ligadas à ética
A alta administração e os dirigentes ... :
Compreendem as expectativas e necessidades éticas da unidade?
Agem de forma consistente com o que eles demandam dos seus liderados?
Acham que suas responsabilidades administrativas são mais importantes que suas
responsabilidades éticas?
Estão disponíveis e capacitados para dirimirem questões éticas levantadas pelos
liderados?
Tomam iniciativas para resolver potenciais conflitos éticos no dia-a-dia das operações
da unidade?
Sabem a quem se dirigir (dentro da unidade ou da Administração Pública) quando
enfrentam situações éticas específicas?
Aceitam responsabilidade e dão explicações sobre o conteúdo ético das decisões e
ações de seus liderados?
Reconhecem e recompensam as decisões e ações éticas de seus liderados?
III.1.3 – Avaliando a Gestão da Ética
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Neste bloco as questões procuram dimensionar a existência de infraestrutura de
ética na unidade, bem como os mecanismos de controle e monitoramento das práticas de
gestão de ética. As respostas devem ser cotejadas com as dos blocos anteriores para que se
tenha uma visão geral da situação da infraestrutura de ética (gestão da ética) na unidade,
objetivo final do levantamento.
Exemplos de Questões
A unidade identifica normas de condutas gerais e específicas aplicáveis para seus
servidores? (Especifique as normas)
Na estrutura da unidade existe um setor responsável por zelar pela efetividade das
normas de conduta? (Como ele é organizado)
A unidade tem comissão de ética?
A unidade conta com mecanismos de proteção para aqueles que denunciam
transgressões e para os responsáveis pela apuração das mesmas? (Especifique)
Há identificação de áreas e processos mais suscetíveis a desvios éticos?
Há um plano de trabalho específico para a área de gestão de ética?
A alta administração da unidade demonstra estar comprometida com a disseminação e
a observância das normas de conduta? (Especifique as ações)
As normas de conduta são divulgadas entre os servidores da unidade? (Como?)
As normas de conduta integram os programas de treinamento da unidade? (Especifique
o percentual de servidores que receberam treinamento específico nos últimos .....
meses)
A unidade afere o grau de conhecimento das normas de conduta por parte de seus
servidores?
Há divulgação externa das normas de conduta da unidade?
Há canais para apresentação de dúvidas e prestação de orientações sobre a aplicação
das normas de conduta da unidade em situações práticas do dia-a-dia dos servidores?
Há monitoramento da observância das normas de conduta na unidade?
Há mecanismos para se apurar desvios de conduta e transgressões das normas de
conduta da unidade?
A unidade utiliza alguma forma de reconhecimento ou premiação por comportamentos
éticos?
Há alguém responsável pelo programa (na hipótese de existir um) de cumprimento das
normas de conduta?
Há mecanismos que evitam a delegação de competência a pessoas com propensão para
má conduta?
A unidade adota padrões e procedimentos de comunicação eficazes, mediante
programas de treinamento de seus servidores?
A unidade comunica seus valores éticos a fornecedores, clientes e terceiros
significativos com quem mantém relações?
Manuais e documentos que orientam as atividades da unidade contêm mensagens éticas
sobre conduta apropriada?
Há na unidade comunicações formais e informais sobre procedimentos e atividades que
são considerados conduta ética aceitável?
A unidade dispõe de algum mecanismo para identificar questões éticas que envolvam
servidores, clientes, fornecedores e a comunidade?
Há coerência na exigência de cumprimento de padrões e aplicação de punições?
Há programas de aprimoramento do cumprimento das normas de conduta?
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Há acompanhamento da efetividade dos programas de cumprimento das normas de
conduta da unidade?
III.2 - Critérios para a Existência de uma Infraestrutura de Gestão de Ética
O Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU
considera que a ética e o profissionalismo no serviço público podem prevenir a corrupção.
O esquema lógico da ONU considera que a corrupção: é o uso distorcido dos recursos
públicos para auferir ganhos privados e ocorreria basicamente da prática de se tomar
vantagem das oportunidades geradas por sistemas frágeis. Por sua vez a ÉTICA e o
PROFISSIONALISMO seriam vacinas contra a corrupção e ajudariam o servidor público
honesto a continuar nesta linha.
A partir da metodologia COSO (Commitee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Comission), podemos estabelecer um “roteiro” para a verificação da integridade
dos sistemas de controle interno - dentro da estratégia de mapeamento dos riscos em uma
organização. No item “ambiente de controle – integridade e ética” seriam feitas as
seguintes verificações:
- A organização utiliza código formal estabelecendo padrões de conduta e
procedimentos operacionais aceitáveis?
Existe comissão de ética designada por portaria?
Se existe, quais os trabalhos de conscientização, orientação e aconselhamento
sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio
público.
Ainda dentro do item “ambiente de controle”, a metodologia COSO inclui a
“competência profissional” entre as áreas a serem verificadas, o que seria feito mediante as
seguintes questões:
- Existe descrição das tarefas associadas aos cargos, bem como das competências
necessárias para seu exercício?
– A gerência busca identificar as demandas de treinamento de seus servidores e
oferece programas de capacitação voltados para a melhoria de seu desempenho?
Nessa linha, as organizações necessitam de alguns elementos para serem tidas como
as que possuem infraestrutura de gestão de ética, sendo que os mais importantes são:
1. Existência de Código de Ética ou Norma de Conduta própria ou utilização de um
código genérico adaptado à realidade da organização (pode ser que a instituição não
disponha de um código de conduta, mas tenha normas de conduta dispersas).
2. Internalização do Código: comunicar e inculcar valores fundamentais e padrões éticos
visando orientação clara e aconselhamento no processo de resolução de dilemas éticos (a
existência de uma comissão de ética com funcionamento efetivo é fundamental para a
verificação deste critério).
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3. Sistema de promoção, sanção e punição com base no Código: punir/sancionar com
base em padrões éticos; premiar os padrões elevados de conduta por meio de promoção na
carreira (a verificação do papel da corregedoria do órgão, da ouvidoria e de setores afins no
que se refere a como eles organizam seus processos de apuração disciplinares e como é
feita a interface com a comissão de ética é elemento importante para este critério).
4. Sistema de monitoramento/educação do Código: monitorar o cumprimento das
normas; atualizar as normas; detectar, relatar e disciplinar a conduta inadequada; educar (a
área de treinamento do órgão desenvolve um papel muito importante neste critério).
III.3 – Três Fases para a Realização do Levantamento sobre Gestão de Ética numa
Entidade Pública
Ao unir o roteiro de questões (item III.1, acima) com os critérios para a existência
de uma boa infra-estrutura de gestão de ética (item III.2, supra) podemos elaborar um
questionário a ser aplicado a pessoas e/ou setores da entidade (v. quadro abaixo). Cada
questão (ou bloco de questões) deve ser associada a um dos critérios, conforme
apresentados no item III.2.
A compilação das respostas ao questionário (3ª fase) deve ser analisada em cotejo
com as verificações da fase de planejamento (1ª fase) e de execução (2ª fase) para que,
finalmente, seja definido o grau de infraestrutura de gestão de ética existente na entidade.
As verificações da fase de planejamento referem-se a pesquisas na legislação
pertinente, em trabalhos acadêmicos, publicações especializadas, internet e outras fontes,
com o fim de verificar, preliminarmente aos trabalhos de campo (execução), a situação
prévia da gestão de ética na entidade e definir a estratégia de aplicação do questionário.
Na fase de execução, concomitante à realização de entrevistas efetuadas de forma
estruturada (seguindo, por exemplo, o questionário sugerido) e com questões abertas,
devem ser analisados normativos internos, relatórios e informativos direcionados aos
públicos interno e externo, bem como a intranet da entidade.
Sugestão de Questionário para Subsidiar a Avaliação da Gestão de ética numa
Entidade Pública
QUESTÕES Q
1. Você identifica normas de conduta gerais e específicas da entidade aplicáveis aos
seus empregados? Informe as normas identificadas. 1
2. A responsabilidade por zelar pela efetividade das normas de conduta está
formalmente atribuída a uma área que integra formalmente a estrutura da entidade?
Informe a área ou áreas responsáveis. Há alguém responsável pelo programa - na
hipótese de existir um - de cumprimento das normas de conduta?
2
3. A entidade tem comissão de ética? Como se apuram os desvios éticos? Em que casos
são formadas comissões? Por que são formadas? 2
4. A entidade conta com mecanismos de proteção para aqueles que denunciam
transgressões às normas de conduta, assim como para os empregados com
responsabilidades pela apuração das transgressões? Informe quais os mecanismos de
proteção utilizados.
3
5. Há identificação das áreas e processos mais suscetíveis a desvios éticos? Informe as
áreas e processos mais suscetíveis a desvios éticos. 2
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6. O plano de trabalho da área de gestão de ética resulta do planejamento da entidade ou
órgão? Informe como o plano é acompanhado. Há um plano de trabalho específico para
a área de gestão de ética? A efetividade da gestão de ética é avaliada? Como? Há
relatórios/informes/trabalhos que tentam correlacionar o antes e o depois da gestão de
ética na entidade em relação aos níveis de fraude, desvios e corrupção detectados?
2
7. A alta administração da entidade demonstra por atos específicos estar comprometida
com a disseminação e a observância das normas de conduta pela declaração pública
desse compromisso? Exemplifique. Os funcionários dispõem de um mecanismo para
fazer consultas sobre questões éticas a seus superiores? Os dirigentes estão disponíveis e
capacitados para dirimirem questões éticas levantadas pelos liderados? Quais são (você
conhece?) práticas gerenciais participativas para a discussão de questões éticas? Na
qualidade de dirigente, você compreende e identifica as expectativas e necessidades
éticas da entidade?
2
8. As normas de conduta são divulgadas entre os empregados da entidade? Informe
como. A entidade adota padrões e procedimentos de comunicação eficazes? Os manuais
e documentos que orientam as atividades da entidade contêm mensagens éticas sobre
conduta apropriada? Há na entidade comunicações formais e informais sobre
procedimentos e atividades que são considerados conduta aceitável ou inaceitável?
4
9. As normas de conduta integram os programas de capacitação e treinamento da
entidade? Exemplifique e informe qual o percentual de servidores ou empregados que
receberam capacitação ou treinamento nas normas de conduta. Valores de conduta são
comunicados e assumidos pelos empregados como compromisso quando tomam posse?
4
10. A entidade afere o grau de conhecimento das normas de conduta por parte dos seus
empregados? Informe como essa aferição é feita. 4
11. As normas de conduta e valores éticos são divulgados para o público externo, como
clientes, fornecedores e outros com quem mantém relações? Informe como. A entidade
dispõe de algum mecanismo para identificar questões éticas que envolvam empregados,
clientes, fornecedores e a comunidade?
3
12. Há canais estabelecidos para apresentação de dúvidas e prestação de orientações
sobre a aplicação das normas de conduta a situações práticas do dia-a-dia dos
empregados? Informe os canais de comunicação utilizados. 2
13. A observância das normas de conduta é monitorada? Informe como é feito o
monitoramento. Há programas de aprimoramento do cumprimento das normas de
conduta? Há acompanhamento da efetividade dos programas de cumprimento das
normas de conduta da entidade?
4
14. Os desvios e transgressões às normas de conduta são apurados? Informe os tipos de
sanções e a freqüência com que cada uma foi aplicada. Quais as medidas disciplinares
que podem ser aplicadas com base no código de conduta? 3
15. A entidade utiliza alguma forma de reconhecimento ou premiação por condutas
éticas? Exemplifique como isso é feito. 3
16 – Qual é a unidade da entidade que realiza investigações preventivas? E o
acompanhamento dos contratos e dos atos regulatórios baixados? 3
Quesitos: 1. Existência de Código de Ética ou Norma de Conduta própria; 2. Internalização
do Código; 3. Sistema de promoção, sanção e punição com base no Código; 4. Sistema de
monitoramento/educação do Código.
III.4 – Critérios Considerados para a Seleção da Entidade Objeto de Levantamento
de Gestão de Ética
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Para a seleção da entidade a ser objeto do levantamento, sugere-se considerar os
seguintes critérios:
existência de código de ética na entidade;
entidade que publique balanço social;
entidade com alta complexidade operacional;
entidade com alto poder de compra;
entidade com alto poder de regulação.
IV – EXEMPLOS DE ESTRUTURA DE RELATÓRIOS SOBRE
LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA
IV.1 – Visão Geral - Estrutura dos Relatórios de Levantamentos de Gestão de Ética
Listamos abaixo os tópicos que podem compor cada relatório de levantamento de
gestão de ética. A análise isolada, por entidade, dos tópicos dá uma boa idéia das
especificidades do processo de gestão de ética na unidade.
Em seguida agrupamos os tópicos comuns a todos os relatórios e os específicos
mais importantes.
RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DE AUDITORIA NA ENTIDADE X
1. Introdução
2. Gestão de Ética na Administração Pública
3. Estrutura e Funcionamento da unidade-X
4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na unidade-X
5. Constatações do Levantamento
5.1. A Origem da Gestão de Ética na unidade-X
5.2. Poder de Regulação e Suscetibilidade a Desvios Éticos na unidade-X
5.3. Estrutura Organizacional e Sistema de Gestão de Ética na unidade-X.
5.4. Cultura Organizacional e Gestão de Ética na unidade-X.
5.5. Normativos Internos que Disciplinam as Regras de Conduta na unidade-X
5.6. Plano de Treinamento e a Gestão da Ética na unidade-X
5.7. Gestão de Ética na unidade-X em Relação aos Terceirizados
5.8. Avaliação de Desempenho na unidade-X e a Gestão de Ética
5.9. Relação entre as Normas de Conduta da Alta Administração Pública, dos Servidores
Públicos Federais e a unidade-X
5.10. Sugestões de Aperfeiçoamento da Gestão de Ética Pública
6. Conclusões
7. Propostas
RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DE AUDITORIA NA ENTIDADE Y
1. Introdução
2. Gestão da Ética na Administração Pública
3. Estrutura e Funcionamento da Unidade-Y
4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na Unidade-
Y
5. Constatações do Levantamento
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5.1. Origem e Situação Atual da Gestão de Ética na Unidade-Y
5.2 A Posição dos Órgãos de Apuração na Estrutura Organizacional e a Gestão de Ética na
Unidade-Y
5.3. Planejamento Estratégico e Gestão da Ética na Unidade-Y
5.4. Recursos Humanos e a Gestão de Ética na Unidade-Y
5.5. Comunicação Social e a Gestão de Ética na Unidade-Y
5.6. Sugestões de Aperfeiçoamento da Gestão da Ética Pública
6. Conclusões
7. Propostas
RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO NA UNIDADE Z
1. Introdução
2. Gestão de Ética na Administração Pública
3. A Unidade-Z
4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na Unidade-Z
5. Constatações do Levantamento
5.1. A Gestão de Ética na Unidade-Z
5.2. O Balanço Social da Unidade-Z e a Gestão de Ética
5.3. O Papel da Ouvidoria-Geral, Auditoria Interna, Jurídico, Segurança Empresarial e
Recursos Humanos na Gestão de Ética da Unidade-Z
5.5. Apurações Disciplinares e a Gestão de Ética na Unidade-Z
5.6. Planejamento Estratégico e Gestão de Ética na Unidade-Z
5.7. Administração Descentralizada da Gestão de Ética na Unidade-Z
5.8. Sugestões de aperfeiçoamento da Gestão de Ética Pública
6. Conclusões
7. Propostas
RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO NA UNIDADE W
1. Introdução
2. Gestão de Ética na Administração Pública
3. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na Unidade-
W
4. O Sistema Unidade-W
5. Constatações do Levantamento
5.1. A Gestão de Ética na Unidade-W
5.2. O Balanço Social da Unidade-W e a Gestão de Ética
5.3. Sugestões de aperfeiçoamento da Gestão de Ética Pública
6. Conclusões
7. Propostas
TÓPICOS COMUNS NOS RELATÓRIOS
1. Introdução
2. Gestão da Ética na Administração Pública
3. Estrutura e Funcionamento da unidade
4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento
5. Constatações do Levantamento (específicos)
6. Sugestões de Aperfeiçoamento da Gestão da Ética Pública
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7. Conclusões
8. Propostas
TÓPICOS ESPECÍFICOS NOS RELATÓRIOS
Poder de Regulação e Suscetibilidade a Desvios Éticos
Estrutura Organizacional e Sistema de Gestão de Ética
Cultura Organizacional e a Gestão de Ética
Normativos Internos que Disciplinam as Regras de Conduta
Plano de Treinamento e a Gestão da Ética
Gestão de Ética em Relação aos Terceirizados
Avaliação de Desempenho e a Gestão de Ética
Planejamento Estratégico e a Gestão da Ética
Recursos Humanos e a Gestão de Ética
Comunicação Social e a Gestão de Ética
O Balanço Social e a Gestão de Ética
O Papel da Ouvidoria-Geral, Auditoria Interna, Jurídico e Segurança Empresarial na
Gestão de Ética
Apurações Disciplinares e a Gestão de Ética
Administração Descentralizada da Gestão de Ética
IV.2 – Visão Específica - Consolidação dos Levantamentos
Consolidamos nos quadros abaixo as principais informações (critérios de inclusão
da entidade; situação encontrada; grau de infraestrutura de gestão de ética; recomendações
feitas à entidade; e comentários do avaliador) de levantamentos sobre gestão de ética, à
guisa de prospecção de cenários possíveis.
Unidade-X
Critérios Situação Encontrada Grau de
Infraestrutura em
Gestão de Ética
Recomendações
Comentários do Avaliador
- entidade
que nunca
foi objeto
(alvo) de
controle ou
avaliação de
gestão de
ética;
- entidade
com alto
poder de
regulação.
A unidade-X não possui código de
conduta próprio; o Código de
Conduta da Alta Administração
Federal e o Código de Ética
Profissional do Servidor Público
Civil do Poder Executivo Federal
não estão internalizados.
A questão ética não é disseminada
formalmente de modo que fique
clara a sua valorização como forma
de promoção e punição dos
servidores.
Existem normas internas que tratam
de ética, como as normas de uso da
informática, compra e venda de
ativos, relacionamento com a
imprensa e outras. Existe também
página na Intranet que permite
consultas e sugestões sobre o
assunto. Mesmo com esses
instrumentos, observa-se que não há
elementos suficientes para se afirmar
que existe uma gestão de ética
formal na unidade-X.
INCIPIENTE, pois não
foram considerados
atendidos
satisfatoriamente os
requisitos tidos como
essenciais para uma
apreciação positiva: a) a
existência de um código
de ética ou de uma
norma de conduta; b) a
internalização desse
código ou norma; c) a
existência de um
sistema de promoção,
sanção e punição; e d) a
existência de um
sistema de
monitoramento e
educação do código ou
norma.
- fazer seleção interna dos membros da comissão de
ética de forma transparente, dando ampla divulgação e
com critérios previamente definidos e que tenham
como atributos principais a conduta ética, o
compromisso, a competência e a disponibilidade de
tempo para os trabalhos propostos;
- dar poderes, recursos e disponibilize tempo aos
novos membros da comissão de ética para que, no
prazo de 120 (cento e vinte) dias a partir da posse,
apresentem proposta de infraestrutura de gestão de
ética para a unidade-X com base nas quatro
providências a seguir:
1. criar Código de Ética próprio ou decidir pela
internalização do Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal;
2. tomar medidas efetivas para internalizar o código,
na forma adotada;
3. criar sistema de promoção, sanção e punição com
base no código;
4. criar sistema de monitoramento e educação do
código;
- designar a Auditoria Interna para acompanhar os
trabalhos da nova comissão de ética e para, por
solicitação desta, colaborar com os trabalhos.
Mesmo deficiente na gestão da ética, há
que se destacar que a unidade-X instituiu
alguns instrumentos salutares
relacionados ao tema, como normas
isoladas que tratam das atitudes esperadas
no desempenho de determinadas
atividades; introdução da ética como um
dos critérios para a avaliação de
desempenho dos servidores, inclusive
para fins de progressão na carreira.
Muito ainda pode ser feito pela entidade
em prol do estabelecimento da ética,
principalmente diante do seu papel
regulador e fiscalizador do mercado
financeiro, que a faz atuar em área
sobremaneira sensível a especulações e ao
fluxo de informações e ser responsável
pela movimentação de valores
incalculáveis.
O investimento na gestão da ética se
mostra proveitoso, não só para evitar
fraudes e corrupção, mas também para
garantir a prestação de um serviço público
adequado.
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Unidade-Y
Critérios Situação Encontrada Grau de
Infraestrutura em
Gestão de Ética
Recomendações
Comentários do Avaliador
- entidade que
nunca foi
objeto (alvo)
de controle ou
avaliação de
gestão de
ética;
- existência de
código de
ética na
entidade;
- entidade com
alto poder de
regulação.
A entidade possui código de
conduta próprio,
ressalvando, apenas, o fato
de o mesmo não ter sido
fruto de discussões sobre as
expectativas éticas da
instituição o que impede
que ele expresse
inteiramente a realidade do
órgão. A Comissão de Ética
ainda não conseguiu
exercer plenamente as
atividades que deveriam lhe
competir. Muito por não
atuar de forma
independente. No que se
refere à educação sobre as
normas de conduta,
verificou-se não haver
ações permanentes neste
sentido, a não ser algumas
iniciativas isoladas de
divulgação e treinamento,
tendo sido constatado,
inclusive, que a
coordenação entre as áreas
responsáveis não ocorre de
forma efetiva. Também não
há sistema formal de
monitoramento em relação
à observância das normas
de conduta.
PARCIAL: possui código
de ética próprio; não
possui processo de
internalização das normas
de conduta eficiente;
existe um sistema de
punição e sanção
(censura), mas não há
mecanismos de promoção
baseados no código; a
educação se dá por ações
isoladas, não coordenadas
e não há formas de
monitoramento.
- disponibilizar tempo e recursos necessários para que a
Comissão de Ética elabore seu plano de ação com
periodicidade, no mínimo, anual, para que seja possível aferir o
grau de efetividade da gestão da ética na Unidade,
principalmente nas questões atinentes à divulgação das normas
de conduta e o acompanhamento do seu grau de conhecimento;
- elaborar estatísticas sobre o quantitativo de processos de
apuração disciplinar, de sindicância e os analisados pela
Comissão de Ética, acompanhando a evolução numérica dos
mesmos para que isso sirva de subsídio à elaboração de
relatórios gerenciais nos quais constem dados sobre a
efetividade da gestão da ética, no que se refere ser ela um
elemento potencial para minimizar casos de desvios, fraude e
corrupção na entidade;
- criar condições para que os membros da Comissão de Ética
recebam treinamento prático sobre normas de conduta ética;
- elaborar plano de trabalho específico para a gestão da ética na
entidade, objetivando criar um eficiente sistema de informação,
educação e monitoramento relacionado às normas de conduta
do servidor da Unidade;
- aproveitar os eventos de treinamentos dos funcionários da
Unidade para divulgação das normas de conduta ética, por
meio de breve explanação ou distribuição de folhetos, folders e
outros instrumentos congêneres;
- excluir a delimitação do local de exercício para a indicação
de membros da Comissão de Ética e faça com que a escolha
deles seja feita com ampla divulgação e com critérios
previamente definidos;
As entidades de controle interno, além
de ser responsável por fiscalizar os
gastos o cumprimento das normas e
princípios atinentes aos atos e
contratos administrativos, detém papel
representativo ao diagnosticar a
eficiência, eficácia e efetividade na
execução de programas de gestão de
ética.
Assim, o desenvolvimento de
instrumentos de fiscalização que
possam avaliar em que medida órgãos
públicos se preocupam com a questão
ética e quais os mecanismos utilizados
para seu controle é possível, válido e
positivo.”
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Unidade-Z
Critérios Situação Encontrada Grau de
Infraestrutura em
Gestão de Ética
Recomendações
Comentários do
Avaliador
- existência de
código de ética na
entidade;
- entidade que
publique balanço
social;
- entidade com
complexidade
operacional e,
portanto, que
possa apresentar
exemplos de boas
práticas em gestão
de ética;
- entidade com
alto poder de
compra;
Não há mecanismos e formas de aferição direta do processo de gestão de
ética. Tal lacuna impossibilita que se trace um panorama de causalidade
do “antes e depois”, bem como que se faça um mapa de deficiências ou de
áreas críticas, o que poderia ser bem útil para se maximizar recursos
alocados nos processos de gestão de ética na empresa.
Não obstante, este levantamento constatou que a forma descentralizada de
gerir recursos humanos a partir do planejamento estratégico até a base da
organização constitui-se em uma boa prática adotada pela Unidade-Z e
que deve ser aperfeiçoada nesta empresa e difundida para outras entidades
da administração pública federal. O processo da gestão de ética,
decorrente dessa descentralização, é iniciado no planejamento estratégico,
onde a organização define claramente os valores e comportamentos dos
recursos humanos para a consecução dos seus objetivos. A área
corporativa define as estratégias gerais de recursos humanos e as
gerências locais atuam preventiva e ostensivamente sobre as pessoas por
meio de pesquisas, análises e ações para melhorar cada vez mais o
ambiente organizacional, visando torná-lo ético e voltado para a
consecução dos objetivos organizacionais. Tal descentralização é
favorecida pelo alto grau de envolvimento e profissionalismo do corpo
gerencial da empresa, o qual, em geral, demonstra ter conhecimento e
disponibilidade para lidar com questões de recursos humanos, segurança,
meio ambiente, saúde, responsabilidade social, e os princípios que regem
o sistema Unidade-Z e a área específica sob sua administração. O tema
ética, conforme constatado, permeia todas estas questões. A gestão de
ética descentralizada da Unidade-Z se mostra efetiva, justificando,
inclusive, a não existência de comissão de ética permanente na empresa.
BOA infraestrutura de
gestão de ética: a
empresa possui código
de ética próprio; nela
existe um processo de
internalização das
normas de conduta; a
empresa conta com um
sistema de punição e
sanção baseado no
código e regulado em
normativos próprios; a
educação e
disseminação do Código
se dá por ações
descentralizadas que se
mostraram eficientes,
embora careçam de
mecanismos formais de
mensuração de sua
efetividade.
- promova estudos para
verificar a viabilidade de
aferição do grau de
conhecimento do seu
Código de Ética, com
vistas a mapear possíveis
áreas na empresa nas
quais há baixa
internalização dos
conceitos existentes no
Código, ou mesmo seu
desconhecimento, de
forma que seja possível a
realização de campanha
destinada a esse público;
- procure maximizar os
efeitos das campanhas
realizadas para
disseminação dos
princípios contidos no
Código de Ética.
O anseio da sociedade na
busca de padrões éticos
claros tem levado a
administração a buscar
estabelecer princípios para
a conduta de seus agentes e
de seus servidores.
As organizações, na medida
em que apresentam
características específicas,
devem adotar esses padrões
gerais, além de definir
outros que incorporem seus
valores específicos.
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Unidade-W
Critérios Situação Encontrada Grau de
Infraestrutura
em Gestão de
Ética
Recomendações
Comentários do Avaliador
- existência de
código de
ética na
entidade;
- entidade que
publique
balanço social;
- entidade com
alto poder de
compra;
- entidade com
alto poder de
regulação.
Os “programas de treinamento” voltados
para a internalização do Código de Ética se
resumem a uma palestra sobre ética e
conduta profissional realizada durante o
treinamento de ambientação para novos
funcionários.
Setores da unidade que teriam capital
importância na gestão de ética (Ouvidoria,
Auditoria, Recursos Humanos,
Controladoria e a Comissão de Ética) não
estão articulados para tal mister. Os
entrevistados não conseguem precisar uma
área específica a quem se dirigir no caso de
constatação de desvio ético ou mesmo no
caso dúvidas acerca de dilemas éticos.
Não há, formalmente, nenhum sistema de
monitoramento para detectar eventuais
desvios éticos.
O Unidade-W: não tem plano de trabalho
para a gestão de ética; não define uma área
dentro de sua estrutura organizacional
responsável por zelar pela efetividade das
normas de conduta; não monitora a
efetividade das ações voltadas para o
cumprimento das normas de conduta; e não
mapeia áreas ou processos mais suscetíveis
a desvios éticos.
PARCIAL: não
possui processo de
internalização e
educação das normas
de conduta; não
dispõe de
mecanismos de
promoção baseados
no código; não possui
mecanismos de
monitoramento e de
avaliação da
efetividade das
normas de conduta.
- elabore plano de trabalho
específico para a gestão da ética na
entidade, envolvendo a Ouvidoria, a
Auditoria, o setor de Administração
de Recursos Humanos, a área de
Controle e a Comissão de Ética,
objetivando criar um eficiente
sistema de informação, educação e
monitoramento relacionado às
normas de conduta aplicáveis aos
funcionários e colaboradores;
- promova estudos para verificar a
viabilidade de aferição do grau de
conhecimento do seu Código de
Ética, com vistas a mapear possíveis
áreas na empresa em que haja baixo
grau de internalização dos conceitos
existentes no Código, ou mesmo seu
desconhecimento, de forma que seja
possível a realização de campanha
destinada a esse público;
- ofereça treinamento a seus
funcionários com o objetivo de
tornar nítidas as correlações e
distinções entre o que dispõem o
Regime Disciplinar constante do
Regulamento Geral de Pessoal e o
Código de Ética;
Paulatinamente, a sociedade vem despertando para a
importância do desenvolvimento da ética como valor
institucional, como síntese dos princípios
constitucionais da impessoalidade e da moralidade,
de modo a assegurar que a atuação dos agentes
administrativos seja orientada para a consecução do
interesse público.
O papel da gestão de ética se inicia muito antes do
monitoramento da conduta dos indivíduos e da
apuração dos desvios eventualmente ocorridos,
cabendo-lhe estabelecer e disseminar referências que
possam ser por eles observadas no exercício de suas
tarefas. Nesse ponto compreendo que reside a
importância da gestão da ética: criar e manter um
ambiente organizacional propício ao aprimoramento
espiritual e profissional, por intermédio da indução
de princípios e regras de conduta, da conscientização
sobre boas práticas e padrões, e do despertar do
sentimento de zelo da própria reputação, da
honestidade e da respeitabilidade.
Quando, como no caso, a gestão da ética se dirige a
uma instituição da administração pública, há que se
ter em mente, como elemento adicional e superior, o
comprometimento com o interesse público, pela
percepção do que é melhor para todos, pela proteção
do seu local de trabalho e pelo oferecimento de bons
serviços.
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Material Relacionado ao Tema Ética na Gestão Pública na Internet
Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática - Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected] – (61) 9973-6135
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The Public Sector Ethics Ressource Series - conjunto de CD-ROMs com material de
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Fordham e the Institute for Ethics and Economic Policy http://www.fordham.edu/economics/vinod/cie/cie_home.html
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Página da UNPAN - site da ONU sobre administração pública; um dos temas centrais é
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Livro sobre medidas adotadas pelos países membros da OCDE para combater
Corrupção no Setor Público. http://www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?sf1=identifiers&st1=421999041P1
Texto da OCDE sobre princípios para a gerência da ética no serviço público. http://www.oecd.org/dataoecd/60/13/1899138.pdf
Ethics measures in OECD countries. http://www.oecd.org/dataoecd/60/43/1899427.pdf
Convenção da ONU para o combate à Corrupção: http://www.unodc.org/unodc/en/crime_convention_corruption.html.
Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática - Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected] – (61) 9973-6135
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Índice de percepção da corrupção da Organização Transparência Internacional:
http://www.transparency.org/surveys/index.html.