etude humania 2018 humaniasynt.w... · 2018-07-06 · accompagnement de la digitalisation ......
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Les RH de demain : Mary Poppins ou Mac Gyver ? Les nouveaux défis de la fonction RH dans un écosystème en mutation
Premiers résultats de l’enquête quantitative(*)
DINER DEBAT - 3 JUILLET 2018
ETUDE HUMANIA 2018
(*) L’étude complète sera publiée fin novembre par Les Echos.
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L’étude Humania, supervisée par le groupe de travail(*) suivant :
▪ Des DRH volontaires, membres du comité de pilotage : Agromousquetaires, APEC, Channel, Engie-Cofely, Groupe Dorma, Groupe Natixis, Ministère de la Défense, Randstad, Vinci Construction, Unisys et L’Oréal
▪ Le Cercle Humania, sponsor de l’étude : représenté par son président Ghislain Missonnier
▪ Wavestone, pilote et producteur de l’étude : représenté par Aurélie Jauneau Welti et Yves Brague
Nous avons sollicité plus de 100 DRH de grands groupes
Via un questionnaire :+100 répondants
Via des entretiens individuels :+15 entretiens à date
Pour cette étude
(*) vous retrouverez l’ exhaustivité du groupe en annexes)
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Les RH de demain : Mary Poppins ou Mac Gyver ?Les nouveaux défis de la fonction RH dans un écosystème en mutation
Les 3 problématiques(*) de notre étude :
1
23
(*) Ces problématiques seront approfondies dans l’étude complète enrichie d’entretiens qualitatifs.
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Les premiers résultats quantitatifs (*)
(*) Enquête de satisfaction réalisée en juin 2018 réalisée auprès de +100 DRH
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Informations sur les 106 DRH répondants à l’enquête quantitative et leur entreprise
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Le secteur d’activité des DRH répondants :
Administrations Publiques / organisations associatives, banques/assurance et Energie- eau-gestion des déchets sont les secteurs les plus représentés
L’effectif total de la fonction RH dans leurs entreprises :
1%
1%
2%
2%
2%
4%
4%
4%
5%
5%
6%
6%
7%
7%
9%
10%
12%
13%
Immobilier
Ingénierie - R&D
Activités informatiques
Distribution généraliste et spécialisée
Télécoms
Hôtellerie - restauration - loisirs
Santé - action sociale
Transports et logistique
Agroalimentaire
Chimie - caoutchouc - plastique
Communication et médias
Métallurgie - mécanique
Construction
Services divers aux entreprises - intermédiaires du recrutement
Automobile, aéronautique et autres matériels de transport
Banque et assurances
Energie - eau - gestion des déchets
Administration publique et organisations associatives
Un effectif moyen de 950 personnes
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16%
17%
8%
59%
0-1000 salariés
1000-5000 salariés
5000-10 000 salariés
+ de 10 000 salariés
24%
12%
10%
54%
<25%
25 – 50%
50 – 75%
>75%
74%
26%Oui
Non
▪ Plus de la moitié des DRH interrogés représente des organisations de plus de 10 000 salariés
▪ Ces organisations dans plus de la moitié des cas ont plus de 75% de leur effectif basé en France
▪ Les 3/4 des entreprise sont des groupes
Les entreprises ou organisations des DRH répondants :
Pourcentage de l’effectif de l’entreprise localisé en France :
Appartenance de l’entreprise à un groupe :
Taille des entreprises :
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Ancienneté dans la fonction actuelle :
Modalités de recrutement dans le poste actuel :
Plus de 80% des DRH interrogés ont plus de 46 ans et près de la moitié d’entre eux a moins de 3 ans d’ancienneté dans sa fonction.34% des répondants ont une formation initiale RH.Plus de la moitié d’entre eux ont été recrutés en interne.
Age moyen des DRH interrogés :
2%
16%
47%
35%Moins de 35 ans
Entre 35 et 45 ans
Entre 46 et 55 ans
56 ans et plus
15%
20%
21%44%
Entre 5 et 10 ans
Entre 3 et 5 ans
+ de 10 ans
Entre 0 et 3 ans
Répartition de leurs formations initiales :
34%
18%9%
39%
RH
Gestion
Finance
Autre (veuillezpréciser)
5%
18%
20%
24%
34%
Réponse à une annonce
Autre
Mobilité en provenance d’un autre …
Via un chasseur de tête
Promotion interne
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Comment la fonction RH devant assurer le maintien et la cohérence entre lesdifférents enjeux de l’entreprise peut continuer à assurer les basiques desa mission tout en étant confrontée à de plus en plus d’injonctionsparadoxales ?
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Selon les DRH répondants, ces différentes instances (la fonction RH, l’entreprise…) donnent différentes priorités aux missions RH suivantes ? (1/2)
La fonction RH
L’entreprise
L’éco-système
Les collaborateurs
Gestion du pilotage
Pilotage de projets de transformation
Relations sociales
Gestion des compétences/ Talents
Gestion administrative/paie/juridique
Accompagnement de la digitalisation
Contribution à des projets de transformation de l’entreprise
Accompagnement humain du changement
Recrutement/ Mobilité
Valeurs et culture de l’entreprise
Bien être au travail et QVT
Responsabilité sociétale de l’entreprise
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La fonction RH L’entreprise L’éco-système Les collaborateurs
1. Recrutement, Mobilité
2. QVT, bien-être au travail
1. Valeurs et culture de l’entreprise
2. Contribution à des projets de transformation
3. Gestion du pilotage financier
1. RSE, QVT, bien-être au travail
2. Valeurs et culture de l’entreprise
1. QVT, bien-être au travail
2. Gestion des compétences / talents
1. Gestion du pilotage financier
1. Gestion administrative paie / juridique
1. Gestion administrative paie / juridique
1. Gestion administrative paie / juridique
les plus prioritaires
Les moins prioritaires
✓ Les différents acteurs convergent vers une attente forte sur les valeurs de l’entreprise et le bien-être au travail
✓ Les missions humaines à forte VA sont les plus attendues : recrutement, QVT, compétences, mobilité (recherche de sens et d’évolution)...
✓ La fonction RH et l’entreprise divergent au sujet du pilotage financier
✓ La fonction RH est moins attendue sur les activités administratives/paie/juridique qui fonctionnent bien aujourd’hui
Les missions les plus/moins prioritaires selon : (2/2)
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Les contraintes qui pourraient vous ralentir dans la réalisation de ces missions :
Le manque de moyen et de budget constitue l’élément le plus contraignant pour les DRH interrogés. L’ensemble de leurs contraintes ont plutôt tendance à s’accroître.
1 Manque de moyens/Budget
2 Inadéquation des compétences dans la fonction RH
3 Rapidité de l’enchainement des changements/transformations de l’entreprise
4 Déséquilibre entre les enjeux à court terme et long terme
5 Contradiction des différentes demandes
6 Pénurie de compétences sur le marché de l’emploi
7 Des évolutions réglementaires fréquentes
8 Manque de pouvoir sur certaines décisions
9 Mise en accusation des RH en cas de problème
4%
36%
60%
Diminuent
Ne changent pas
S’accroissent
Fréquence de ces contraintes :
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Ecoute, Engagement, Administratif et Process : les mots qui ressortent le plus quand on évoque la fonction RH (en positif et en négatif)
Estimez-vous que ces contraintes (en fréquence et en nombre) … ?
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Comment la fonction RH va être impactée par les évolutions de son environnement et de ses métiers ? (digitalisation, intelligence artificielle, data-base prédiction, nouvelle génération, rôle social…), en discernant les effets de mode de ce qui va vraiment impacter durablement l’activité de la fonction ?
2
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A quel degré, les évolutions ci-dessous, vont-elles impacter la fonction RH ?
La digitalisation est LE changement majeur identifié qui aura le plus d’impacts sur la fonction RH de demain
Digitalisation (métiers, processus,
usages clients, etc.)
Nouvelles façons de travailler
(télétravail, espaces de co-working,
collaboratif…)
Evolutions des métiers et
compétences
Responsabilité sociétale de
l’entreprise
Internationalisation des entreprises
Nouvelles formes de contrats
Internalisation/externalisation des
activités de l’entreprise
Collaboration inter-générationnelle
Des évolutions réglementaires fréquentes
Estimez-vous que ces contraintes (en fréquence et en nombre) … ?
Le top 5 des activités RH qui seront les plus impactées par ces évolutions :
Les 3 évolutions qui vont impacter le plus la fonction RH :
11%
15%
18%
19%
19%
26%
27%
34%
37%
47%
53%
55%
63%
76%
Contrôle de gestion sociale
Pilotage financier
Rémunérations et avantages sociaux
Relations sociales
Gestion des mobilités
Développement RH
Paie
Diversité/QVT/RSE
Gestion des carrières
Administration RH
SIRH
Business Partner (capacité à comprendre et à
répondre aux enjeux métiers de l’entreprise)
Recrutement
Développement des compétences / Formation
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Parmi les activités de demain : celles à renforcer humainement, à automatiser, à externaliser et à disparaître et les nouvelles activités RH de demain (plébiscitées)
Développement des compétences / Formation
Business Partner
Recrutement
SIRH
Administration RH
Gestion des carrières
Paie
Relations sociales
Développement RH
Gestion des mobilités
Rémunérations et avantages sociaux
Contrôle de gestion sociale
Pilotage financier
FormationA quel degré, les évolutions ci-dessous, vont-elles impacter la fonction RH ?Humainement renforcées
1. Business Partner
2. Développement RH
3. Gestion des carrières
4. Développement des compétences / formation
5. Diversité / QVT / RSE
Automatisées
1. Administration RH
2. Contrôle de gestion social
3. SIRH
Externalisées
1. Paie
Stables (répartition égales)
1. Relations sociales
2. Rémunération et avantages sociaux
3. Pilotage financier
Plébiscitées
1. RSE
2. Pilotage de la transformation
3. Communication interne digitale
✓ Un grand nombre de missions sont identifiées comme devant être humainement renforcées → se pose la question de l’investissement de l’entreprise dans ces missions
✓ Aucune activité n’a été identifiée comme étant à disparaître
Diversité/QVT/RSE
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La fonction RH est majoritairement impliquée en pilotage ou en contribution sur les sujets suivants :
A quel degré, les évolutions ci-dessous, vont-elles impacter la fonction RH ?
Rôle sociétal (entreprise citoyenne dans son écosystème)
QVT / bien-être au travail / diversité / RSE
Différences juridiques, culturelles et politiques liées à l’international
Gestion de nouveaux contrats
Nouvelles formes de travail
Gardien du temple (garant du bon fonctionnement de l’entreprise)
CONTRIBUTIONPILOTAGE
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Quel est le profil du DRH de demain ? Comment le DRH parvient-il lui-mêmeà rester acteur de son développement tout en préservant son équilibrepersonnel ?
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Le DRH de demain... humain, polyvalent et moteur du changement !
1. Etre moteur du changement (70% des réponses)
2. Avoir une posture de conseil et d’accompagnement
3. Etre agile
Les priorités du DRH
1. Intelligence situationnelle / relationnelle (80% des réponses)
Les qualités du DRH
1. Le travail en équipe (70%)
2. Innovation / créativité
3. Respect des personnes
4. Engagement
5. Confiance
Les 5 valeurs du DRH
Ce qui rend attractif le métier de DRH de demain
1. Impact dans l’entreprise
2. Diversité des missions
3. Intérêt des missions / contact avec différentes parties prenantes
4. Impact social
1. Compréhension business (70%)
2. Capacité d’anticipation
3. Identification et accompagnement des talents
4. Développement des collaborateurs
Les compétences clés du DRH
ANNEXES
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Composition du groupe de travail : Etude Humania 2018
Entreprise Participants Rôle
Agromousquetaires Jérôme Ceccaldi | DRH du pôle industriel Pilote de l’étude
Agromousquetaires Erick Cauchois │ Directeur des affaires sociales Pilote de l’étude
APEC Sabine Frantz | DRH Membre du Comité de Pilotage
Chanel Pierre Aronoff | DRH Création Membre du Comité de Pilotage
Engie - Cofely Olivier Ghienne | DRH Membre du Comité de Pilotage
Groupe DormaPaul-Olivier Raynaud-Lacroze | Senior Vice President Human
Resources Access Solutions EMEAMembre du Comité de Pilotage
Groupe Natixis Anne Lebel │ DRH Membre du Comité de Pilotage
Ministère de la Défense Amiral Philippe Hello | Directeur, adjoint au DRH Membre du Comité de Pilotage
Randstad Laurence de Fontenay | CHRO France, Belgium, Iberia, LatAm, Ausy Membre du Comité de Pilotage
Randstad Laurent Morestain | Secrétaire Général Membre du Comité de Pilotage
Vinci Construction Aude Chevalier | DRH - Direction Opérationnelle HABITAT Membre du Comité de Pilotage
Vinci Construction Stephane Tisserant | Directeur du développement RH Membre du Comité de Pilotage
Unisys Frédéric Pade-Copin | DRH Membre du Comité de Pilotage
L’Oréal Charles Arkwright | DRH Membre du Comité de Pilotage
Cercle Humania Jean-Louis Robin│DRH Membre du Comité de Pilotage
Cercle Humania Ghislain Missonnier │ Président Président du Cercle HUMANIA
Wavestone – practice People & Change(sponsor de l’étude)
Claude Bodeau, Aurélie Jauneau Welti, Yves Brague, Caroline Elofer, Björn Morestin, Morgane Poupard, Quentin Brunel
Pilotage et production de l’étude