Étude sur le metier de responsable de … bohollo conseil et formation en management par les...

Patricia BOHOLLO Conseil et Formation en Management par les Compétences

et Développement des Ressources Humaines

ÉTUDE SUR LE METIER

DE RESPONSABLE DE SECTEUR

DES SERVICES D’AIDE ET D’ACCOMPAGNEMENT

À DOMICILE

DOCUMENT DE SYNTHESE

Septembre 2010

SOMMAIRE

METHODOLOGIE 1

I « LES METIERS » DE RESPONSABLE DE SECTEUR 2

II DESCRIPTION DE L’EMPLOI DE RESPONSABLE DE SECTEUR 6

1. DESIGNATION DE L’EMPLOI 6

2. MISSIONS DU RESPONSABLE DE SECTEUR 6

3. LES ACTIVITES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 7

4. LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 9

5. ENJEUX DU SECTEUR DE L’AIDE A DOMICILE, IMPACTS SUR LES

COMPETENCES ATTENDUES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 12

III COMPARAISON DU CONTENU D’EMPLOI DU RESPONSABLE DE

SECTEUR ET DES REFERENTIELS DE 3 DIPLÔMES DECESF –

BTS SP3S –CAFERUIS 14

CONCLUSION 18

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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010

METHODOLOGIE

Cette étude repose sur une investigation de terrain auprès de structures de la Branche de

l’Aide à Domicile et vise à produire une description du contenu de l’emploi des

Responsables de secteur, de leurs activités et de leurs compétences.

L’analyse a également porté sur l’impact des choix organisationnels des associations sur

l’activité du Responsable de secteur afin de fournir des éléments de compréhension des

différentes formes d’exercice de cet emploi.

L’étude s’est enfin attachée à comparer trois référentiels des diplômes ou certificats

représentés dans la Branche (DECESF, BTS SP3S, CAFERUIS) avec le contenu de l’emploi

du Responsable de secteur, afin de mesurer les écarts et mettre en évidence les besoins

en compétences du Responsable de secteur non pourvus par cette offre de formation.

L’investigation s’est déroulée à la fin de l’année 2009 auprès de 13 associations de la

région Midi-Pyrénées ; au total, 55 personnes ont été interviewées (Responsables de

secteur, encadrement et direction, collaborateurs). L’échantillon ne prétend pas être

scientifiquement représentatif de l’ensemble des situations existantes. En précisant les

contours de l’emploi de Responsable de secteur, l’étude pourra contribuer à alimenter la

réflexion de la Branche sur ce métier et outiller les Services d’Aide et d’Accompagnement

à Domicile (S.A.A.D.) dans la gestion de leurs ressources humaines.

La richesse des résultats produits tient à la diversité des profils d’associations rencontrés.

Leur intérêt est de s’appuyer sur l’« activité réelle » des professionnels occupant l’emploi

de responsable de secteur.

Leur fiabilité se fonde sur le croisement des points de vue de différents professionnels sur

l’activité du Responsable de secteur, certains en poste dans les associations rencontrées,

d’autres regroupés au sein d’un Comité technique.

Cette synthèse reprend les principales conclusions de l’étude sur le métier de

Responsable de secteur des Services d’Aide et d’Accompagnement à Domicile pour

chacune des grandes étapes de l’analyse1.

Pour limiter le format de la synthèse, le référentiel de compétences du Responsable de

secteur de SAAD n’est pas associé dans son intégralité2.

1 Le rapport dans son intégralité est consultable et téléchargeable sur le site d’UNIFORMATION

(www.uniformation.fr). 2 A consulter sur le site d’UNIFORMATION.

http://www.uniformation.fr/

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I « LES METIERS » DE RESPONSABLE DE SECTEUR UN CONTENU D’EMPLOI VARIABLE SELON LES STRUCTURES

L’analyse des activités à partir des entretiens des Responsables de secteur a confirmé

l’hypothèse issue de l’étude de 2008 sur le Secteur de l’Aide à Domicile en Midi-Pyrénées3.

Selon les orientations et le contexte organisationnel de la structure, les activités du Responsable

de secteur ne sont pas exactement les mêmes.

Sept variables organisationnelles conditionnent les modalités de réalisation des

activités ou leur nature, les types de savoirs à mobiliser ou le degré d’autonomie du

Responsable de secteur.

o La stratégie de l’association

La plupart des associations rencontrées s’efforcent de redéfinir avec plus ou moins de vivacité

leur positionnement stratégique.

La diversification de l’offre de services de l’association (nouvelles prestations, nouvelle

clientèle, développement de projets, de réseaux et partenariats, …) amène de nouvelles

modalités d’exercice de l’activité dans l’emploi du Responsable de secteur, avec de

nouveaux savoirs à mobiliser ainsi que des changements dans les méthodes de travail.

L’intégration de l’activité de développement va de pair avec l’acceptation de la notion de

« client »4 : elle oriente l’activité du Responsable de secteur vers la recherche

d’élargissement et de fidélisation de la clientèle ainsi que vers une fonction de

représentation et valorisation de l’association.

La complexité de l’intervention sociale exacerbe les questionnements déontologiques et

l’obligation de porter un regard éclairé sur ses pratiques pour le personnel de terrain comme

pour les Responsables de secteur. Dans certaines associations, l’on attend explicitement du

Responsable de secteur qu’il soit en mesure d’aider le personnel d’intervention dans

l’analyse de ses pratiques.

o La nature des prestations

Généralement, dans les associations de notre échantillon, les Responsables de secteur sont

spécialisés dans des services précis. La plupart met en place des prestations pour l’essentiel de

type entretien du cadre de vie, aide à la vie sociale, assistance pour les repas, aide aux actes

essentiels.

3 Cette étude, réalisée dans le cadre d’un partenariat entre le Conseil régional de Midi-Pyrénées, la DRTEFP

(Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation professionnelle), la Branche Aide à Domicile

et UNIFORMATION (OPCA de la Branche) visait à dresser un état des lieux du secteur en vue d’identifier

les besoins en termes d’emploi-formation, d’organisation du travail et de gestion des ressources humaines

des associations d’aide à domicile. Cette étude est désignée plus loin dans ce document de synthèse,

comme « l’étude sectorielle de 2008 ». 4 Dans le rapport d’étude les termes d’« usager » et de « client » sont tour à tour utilisés dans des

contextes précis.

L’usager est le terme consacré dans le champ de l’intervention et de l’économie sociale. Il renvoie à la

finalité de service à la collectivité et à l’individu, à la relation d’aide mise en place dans le cadre d’un

travail social auprès de personnes plus ou moins vulnérables, provisoirement ou durablement. En filigrane,

le terme rappelle aussi les questions éthiques et philosophiques en jeu dans l’intervention sociale.

La notion de client renvoie à la relation marchande qui coexiste avec la production du service, à travers sa

dimension contractuelle et économique. Elle suscite des polémiques parmi les acteurs de l’action sociale.

Nous avons souhaité toutefois qu’elle apparaisse pour rendre compte des enjeux actuels des SAAD en

termes de rentabilité, d’efficience, de qualité et d’adaptation de leur offre de services aux besoins de

différents publics.

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L’aide aux familles, l’aide aux personnes dépendantes, les SSIAD sont souvent gérés par des

structures dédiées (départements de la même association ou entités juridiques séparées)5.

Les Responsables de secteur doivent être en mesure d’articuler les différents types de

prestations constituant l’offre de la structure, au niveau de l’organisation du travail, de

l’affectation des personnels d’intervention (lorsque ce sont les mêmes), quand un nouveau

besoin est détecté chez l’usager.

L’aide aux personnes très dépendantes et la part que prend ce type de prestations dans

l’activité globale influe également sur l’activité du Responsable de secteur : les prises en charge

sont souvent plus lourdes (en termes de volumes horaires attribués dans le plan d’aide et en

termes de besoins du bénéficiaire) ; elles entraînent une plus grande complexité d’organisation

et de planification.

o La structure

L’étendue du territoire couvert :

Les petits territoires favorisent une plus grande proximité avec les usagers ainsi qu’une

coordination plus directe avec les personnels d’intervention. Cette possibilité influence les

méthodes de travail et les circuits d’information plus que la nature de l’activité. Sur les

territoires plus étendus les associations mettent en place des antennes ou des permanences

dont le fonctionnement suppose une plus forte autonomie du Responsable de secteur.

La taille de l’association :

Dans les grosses associations existe une plus forte différenciation des fonctions (Comptabilité,

GRH, Qualité, Prestations…) qui entraine une redistribution des activités et une spécialisation.

Dans les petites et moyennes associations, grâce à la facilité de coordination, l’on rencontre

plus de polyvalence entre Direction et/ou cadre de service et Responsable de secteur.

Le nombre de niveaux d’encadrement :

Plus l’on rencontre de niveaux hiérarchiques, moins le Responsable de secteur a de

responsabilités et d’autonomie. Cette tendance ne se vérifie pas toujours cependant. A

contrario, dans certaines petites associations où le (la) directeur (-trice) est le supérieur

hiérarchique direct, la plupart des décisions sont partagées et la forte implication de la direction

sur l’activité de terrain peut restreindre les responsabilités du Responsable de secteur.

Les choix de répartition des activités et des ressources :

Certaines associations optent pour la création de fonctions d’appui qui prennent en charge une

partie de l’activité du Responsable de secteur : organisation des remplacements, planification

prévisionnelle, … ou qui la complètent dans l’encadrement des professionnels de l’intervention

(psychologue).

Toujours pour accroître l’efficacité sont parfois constitués des binômes associant le Responsable

de secteur et un personnel administratif dédié à un secteur donné, ou encore le Responsable de

secteur et le chargé de la qualité … Enfin, afin d’assurer la continuité de service sont parfois

formellement définis des binômes de Responsables de secteur.

La taille des équipes de personnels d’intervention :

Celle-ci peut agir sur les modalités de coordination entre Responsable de secteur et personnel

d’intervention ou bien amener à déléguer en partie la fonction de suivi des interventions et de

régulation à un assistant administratif (secrétaire ou assistant technique par exemple).

5 L’étude n’a pas exploré précisément les variations éventuelles du contenu de l’emploi de Responsable de

Secteur en fonction des publics auxquels s’adressent les prestations mises en place (par exemple, pour

comparer l’activité des responsables de secteur dédiés à l’aide aux familles ou bien à l’aide aux personnes

âgées ou en situation de handicap).

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o Le modèle managérial

Dans les associations rencontrées émergent deux modèles managériaux :

Dans le premier, le Responsable de secteur est avant tout un technicien qui gère la

production des services et le personnel. Ici, le terme « gérer » renvoie surtout à une

dimension administrative et à l’application des procédures dont le système a besoin pour

fonctionner. Le Responsable de secteur se situe généralement à distance du lieu de l’action.

Dans le deuxième modèle, le Responsable de secteur a un rôle managérial plus développé et

une plus forte autonomie de décision. La partie technique reste importante mais

l’organisation procure des ressources pour alléger son poids. Ainsi libéré, le Responsable

peut renforcer sa présence sur le terrain et son action en matière d’animation de l’équipe.

Sa présence sur les lieux d’intervention vise non seulement une meilleure lisibilité sur

l’activité et la maîtrise de la qualité mais aussi une plus grande proximité avec les usagers,

« clients » ou « prospects ».

o Le degré d’intégration de la démarche qualité

Le niveau d’engagement dans la démarche qualité est variable d’une association à l’autre.

Quelques unes sont certifiées NF X50-056 ; la plupart sont en cours de déploiement de la

démarche, à des stades plus ou moins avancés. D’autres encore visent l’obtention de la norme

ISO.

Indépendamment de la certification, l’on constate une appropriation variable des normes de

qualité dans la pratique bien que sur le plan théorique la nécessité de telles approches de

l’activité soit acceptée.

Dans les associations qui ont le mieux intégré la démarche qualité, l’on trouve des

indicateurs qui orientent l’activité des Responsables de secteur : nombre de visites à

domicile, délais de réponse à une demande et de mise en place d’une prestation, …

Partout l’effort de traçabilité a été renforcé avec des effets contradictoires : dans certains

cas, cette traçabilité permet au Responsable de secteur d’être plus présent sur le terrain ;

pour d’autres au contraire, elle le contraint à rester au bureau.

o Le système d’information

Le système informatique

Selon qu’il est plus ou moins bien implanté, il conditionne la réalisation de l’activité du

Responsable de secteur : par exemple, l’utilisation de messageries internes destiné à faciliter la

coordination entre les acteurs en temps réel, la planification informatisée, l’accessibilité ou non

de données statistiques pour le suivi de l’activité…

La télégestion

Elle facilite la planification dans la mesure où les plannings sont à jour, sans délai, et les

éventuels écarts avec le prévisionnel sont facilement repérés. Selon le système en place, la

télégestion peut dans certains cas s’avérer impossible (absence de réseau, téléphone à

cadran…) et cohabitent alors le suivi manuel de l’activité des personnels d’intervention et le

dispositif de télégestion.

La veille informationnelle

Cette veille concerne pour l’essentiel le droit du travail, les politiques sociales et leur

application, la réglementation des aides sociales et financières. Elle est incontournable pour

l’efficacité de l’action et peut prendre différentes formes :

o mise en place de ressources dédiées (en personnel, en matériel, en bases de données

sur papier ou informatique) ;

o livret d’accueil du Responsable de secteur ….

Toutes les associations n’ont pas poussé la réflexion au même niveau dans ce domaine.

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o La politique de GRH

Au niveau de la gestion de l’emploi des personnels d’intervention

Défendu par certaines associations, le choix de la pérennisation des emplois (politique du CDI)

et du temps complet6 signifie pour le Responsable de secteur moins de difficultés à trouver des

candidats et moins de turn over mais plus de conditions à réunir pour déclencher les

embauches. Afin d’atteindre le volume d’heures seuil, le Responsable de secteur doit travailler

sur un mode décloisonné avec les autres services ou secteurs et participer au développement de

« la clientèle ».

La place donnée au Responsable de secteur dans les processus de gestion des ressources

humaines varie d’une association à l’autre : ici, il est fortement impliqué dans les décisions

concernant la gestion des emplois et des compétences des personnels d’intervention

(recrutement, évaluation, mobilité, qualification, formation …) ; ailleurs, il est tout juste

consulté sur certaines de ces questions.

La politique de formation

Les associations qui misent sur la diversification d’activités agissent aussi sur la formation des

Responsables de secteur et des personnels d’intervention (formation à la connaissance de

nouveaux publics ou dispositifs, par exemple).

Le Responsable de secteur n’est pas systématiquement associé à la définition du plan de

formation à destination des personnels d’intervention ; il est pourtant bien placé pour mesurer

les besoins en compétences et les besoins des usagers.

Les choix et orientations des associations sur ces 7 variables entraînent des

différences dans le contenu d’emploi du Responsable de secteur concernant plus

précisément :

- son autonomie,

- son niveau de spécialisation ou de polyvalence,

- son niveau de responsabilité notamment en matière d’encadrement,

- sa relation à l’usager et son orientation « client »,

- sa relation à l’équipe,

- son imprégnation de la démarche qualité,

- son implication dans des démarches de projet.

L’impact des caractéristiques organisationnelles est sensible sur les compétences du

Responsable de secteur au niveau :

- de ses compétences managériales : suivi de l’activité, soutien aux équipes,

développement des compétences … ;

- de ses compétences en matière de planification, d’organisation du travail et de

coordination ;

- de ses compétences en gestion de projet, de sa connaissance des réseaux médico-

sociaux et de sa maîtrise des relations partenariales ;

- de ses compétences dans le domaine de la « relation client » et de la démarche

commerciale ;

- de ses compétences en gestion de l’information et de sa maîtrise des technologies de

l’information et de la communication.

6 Ou du temps partiel choisi.

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II DESCRIPTION DE L’EMPLOI DE RESPONSABLE

DE SECTEUR

1. DESIGNATION DE L’EMPLOI

L’emploi de Responsable de secteur est désigné sous cet intitulé dans l’Accord de Branche

du 29 mars 2002 et classé dans la catégorie E des emplois d’agent de maîtrise.

Une brève définition en est donnée à l’article V7 et vaut pour l’ensemble des structures de la

Branche de l’Aide à domicile.

2. MISSIONS DU RESPONSABLE DE SECTEUR

Dans les Structures d’Aide et d’Accompagnement à Domicile, le Responsable de secteur

organise l’activité et encadre une équipe d’intervenants à domicile en garantissant la

continuité de service.

Selon les cas, le secteur qu’il a en charge peut être délimité par le découpage géographique

d’un territoire, par un portefeuille de clients déterminé, par un volume d’heures ou une

typologie de prestations.

Le Responsable de secteur assure le relais entre les personnels d’intervention à domicile, les

usagers et la structure. Ces usagers sont principalement des personnes âgées, dépendantes

ou en perte d’autonomie, mais aussi des personnes en situation de handicap, des personnes

ou des familles socialement en difficulté, des parents ayant besoin de faire garder leurs

enfants ou encore des actifs qui souhaitent être soulagés de tâches domestiques. Le

Responsable de secteur effectue son travail en relation avec les partenaires externes et les

institutions assurant la prise en charge sociale, médico-sociale et financière des publics

vulnérables. Les personnels d’intervention peuvent être employés par l’organisme - qui est

alors « prestataire » - ou bien directement par les personnes aidées, l’organisme assurant le

recrutement et la gestion du personnel par délégation8.

L’action du Responsable de secteur est orientée vers la prise en compte des besoins et des

attentes des usagers, dans le respect des règles professionnelles et déontologiques du

secteur, en mobilisant les ressources disponibles et adaptées. Il contribue à la mise en

œuvre des orientations en matière de qualité ainsi qu’à l’application des procédures et des

outils de la démarche qualité. Il veille à la prévention des risques et au respect des normes

de sécurité lors des interventions du personnel. Enfin, il participe à la professionnalisation

du personnel et le soutient dans la réalisation des interventions en contribuant à la

résolution des problèmes ou au traitement des difficultés rencontrées.

7 L’étude s’appuie sur l’« activité réelle » des responsables de secteur rencontrés et ne prend pas pour

point de départ ou de comparaison le cadre conventionnel. 8 Cette formule désignée comme « service mandataire » est aujourd’hui en recul dans les services

d’aide à domicile rencontrés pour cette étude ou sondés dans le cadre de l’étude sectorielle de 2008.

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3. LES ACTIVITES DU RESPONSABLE DE SECTEUR

Un socle d’activités communes a été identifié pour les Responsables de secteur rencontrés.

Ces activités sont principalement attribuées à l’emploi analysé. Elles constituent les

« activités centrales », au cœur du métier.

Réceptionner et analyser la demande afin de définir la prestation adaptée ainsi que la

démarche à suivre.

Préparer la mise en place de l’action en relation avec l’intervenant(e) à domicile et le

bénéficiaire.

Planifier, organiser et contrôler l’activité des personnels d’intervention en intégrant les aléas.

Coordonner l’équipe et l’activité du secteur au sein de l’association.

Superviser le déroulement de l’intervention et, le cas échéant, résoudre les difficultés et

problèmes rencontrés.

Suivre l’évolution des situations (notamment à risque) et des besoins des bénéficiaires afin

d’ajuster la prestation en lien avec les partenaires et les organismes compétents.

D’autres activités dont la mise en œuvre varie en fonction de la structure, de son

organisation et de ses ressources ont été également repérées. Leur réalisation peut être

partagée avec d’autres emplois ou bien spécifiquement attribuée au Responsable de secteur

dans quelques associations. Parfois le Responsable de secteur bénéficie d’une délégation

totale, d’autres fois il occupe un rôle de second plan. Ces activités dites « périphériques »

sont :

Contribuer à9 recruter les personnels d’intervention.

Contribuer à évaluer et développer les compétences du personnel.

Contribuer à évaluer et développer la satisfaction des clients.

Contribuer à promouvoir l’offre de services de l’Association et son image.

Contribuer à développer et entretenir des réseaux opérationnels sur son territoire.

Ces activités centrales et périphériques viennent s’inscrire dans 4 domaines ou

processus :

Domaine I, Recueil de la demande et mise en place de la prestation.

Domaine II, Management d’équipe.

Domaine III, Suivi des interventions et amélioration continue de la qualité.

Domaine IV, Développement de l’activité et des réseaux.

Enfin certaines activités sont réalisées isolément. Attribuées en dehors du cœur de métier,

elles font appel à des compétences particulières du titulaire de l’emploi et/ou répondent à

un besoin particulier de l’organisation. Ce sont des « activités annexes ». Elles ne sont

pas constitutives de l’emploi et ne seront pas déclinées dans l’analyse des compétences.

Leur liste n’est pas exhaustive :

Encadrer un personnel administratif.

Tutorer un Responsable de secteur pour l’accompagner dans la prise de fonction ou un

stagiaire.

Conduire un projet organisationnel.

9 La formule « contribuer à… » a été adoptée pour insister sur le fait qu’il ne s’agit pas d’une

responsabilité conventionnelle même si l’activité peut faire l’objet d’une délégation expresse dans les

associations.

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Description des activités du Responsable de secteur

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4. LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR

La compétence ne se révèle et ne s’évalue qu’à partir de l’activité professionnelle. Pour

ce motif, la compétence s’exprime dans les mêmes termes que celle-ci.

Pour décrire les compétences, on procède à l’inférence des savoirs10 mobilisés pour

chacune des activités réalisées dans l’emploi. La compétence est en effet une

combinaison de savoirs investis dans l’action11. Ces savoirs se répartissent en savoirs

formalisés et savoirs non formalisés ou savoirs de l’action.

Caractéristiques des savoirs constitutifs de la compétence :

o Les savoirs formalisés :

Ce sont les savoirs théoriques ou connaissances et les savoirs procéduraux ou techniques

exprimés sous une forme structurée. Ils s’acquièrent à distance de l’activité.

Le savoir théorique

Dans cette catégorie se trouvent principalement les savoirs disciplinaires, les lois de

fonctionnement du réel. Le savoir théorique est nécessaire pour la description ou la

compréhension de l’action et pour créer de nouvelles procédures face à des situations-

problèmes. Il ne gouverne pas directement l’action.

Le savoir procédural

C’est un mode opératoire permettant à la théorie d’agir sur le réel en fonction d’une

intention donnée. Les techniques, méthodes, règles, normes, codes, nomenclatures et,

bien sûr, procédures et protocoles utiles pour réaliser une activité donnée constituent des

savoirs procéduraux.

o Les savoirs non formalisés :

Une partie de ce qu’il faut savoir pour agir se construit dans l’action elle-même et

constitue les savoirs faire et savoirs pratiques.

Le savoir pratique

Le savoir pratique est la mise en œuvre d’un raisonnement personnel, non formalisé,

construit entièrement dans et aux fins de l’action. Les savoirs pratiques visent l’efficacité

de l’action et nourrissent les savoir-faire dans cette perspective.

Le savoir-faire

C’est le répertoire d’actes (matériels ou intellectuels), appris et expérimentés, dont

dispose un sujet pour faire une action donnée. Leur intitulé se dégage de l'intitulé de

l'activité et représente une partie cohérente de cette activité.

10 « Inférer » signifie tirer, d'un fait ou d'une proposition donné(e), la conséquence qui en résulte.

Dans notre cas, partant d’une description de l’activité réelle aussi précise que possible, il s’agit

d’identifier l'articulation des différents types de savoirs mobilisés dans sa conduite 11 Nous nous inspirons de la définition de la compétence et de la typologie de savoirs que propose

Gérard MALGLAIVE (Enseigner à des adultes, PUF, 1990)

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Cette typologie de savoirs et connaissances n’intègre pas la catégorie des savoir-être

directement sous ce libellé qui regroupe, généralement, un ensemble disparate

d’éléments. Parmi ceux-ci certains sont des savoirs, principalement des savoirs

procéduraux, des savoir-faire, éventuellement des savoirs pratiques, qui ont été

reclassés lors de l’analyse des compétences dans les catégories correspondantes, en

regard de la compétence qui les mobilise. D’autres sont des qualités intrinsèques ou des

traits de personnalité de l’individu que l’on trouvera ailleurs dans la description de

l’emploi12.

Les corpus de savoirs et de connaissances dans la description des

compétences du Responsable de secteur :

Pour la réalisation de chacune des 11 activités du « référentiel »13 d’activités produit, le

Responsable de secteur mobilise un ensemble spécifique de savoirs qui, structurés et

combinés, constituent une compétence.

Une lecture transversale du « référentiel » de compétences14 permet de mettre en

évidence des corpus de savoirs pour certains plutôt « génériques », pour

d’autres étroitement reliés au secteur de l’aide à domicile15.

Parmi les savoirs « génériques » on trouvera par exemple :

- au niveau des savoirs théoriques, principalement des connaissances mobilisées dans

les activités managériales : notions de management, de sociologie des organisations

et du travail, de psychologie et de dynamique de groupe, principes de GRH,

législation du travail (réglementation du travail annualisé, des contrats de travail,

des congés et repos, protection de la santé et de la sécurité des personnels, droit de

la formation), etc.

- au niveau des savoirs procéduraux : les techniques de communication, d’accueil

physique et téléphonique, les techniques d’animation de groupe, d’analyse des

pratiques, etc.

- au niveau des savoir-faire : conduire un entretien ; écouter, questionner, reformuler,

négocier, argumenter ; utiliser l’informatique ; recueillir une réclamation, etc.

- au niveau des savoirs pratiques, les exemples sont plus rares car ces derniers sont

intimement liés à la situation de travail : lecture rapide de tableaux et de chiffres…

12 Troisième partie du rapport, paragraphe 4 : Conditions d’accès à l’emploi

« Parmi les traits de personnalité ou les qualités appréciées dans l’emploi, citons parmi les plus

courants : la capacité d’adaptation, la vigilance, la rigueur, la réactivité, le sens des responsabilités

et du travail en équipe, la capacité à prendre des initiatives, la patience, l’amabilité, la fermeté

lorsqu’elle est nécessaire, l’autorité naturelle… » 13 Le terme « référentiel » est utilisé ici pour désigner la description des activités et des

compétences à laquelle aboutit l’analyse. La présence des guillemets rappelle que ces descriptions

n’ont pas, à ce jour, une reconnaissance officielle de la Branche sur le plan national. 14 Le référentiel de compétences est disponible sur le site Internet d’UNIFORMATION. 15 Le degré de maîtrise et d’approfondissement de ces savoirs et connaissances dépend de l’activité

réellement exercée par le Responsable de secteur.

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Le second corpus de savoirs renvoie spécifiquement au secteur et à

l’environnement professionnel de l’aide à domicile.

Il représente la part conséquente des savoirs énoncés dans les 4 catégories de savoirs.

Ce résultat n’est pas surprenant dans la mesure où la définition des « référentiels

d’activités et de compétences » s’appuie sur l’activité réelle et se réfère par conséquent à

son contexte de réalisation.

Quelques exemples parmi ces savoirs « ad hoc » :

- au niveau des savoirs théoriques : politiques sociales en faveur des personnes

dépendantes ; financement de l’aide à domicile ; caractéristiques des publics de

l’aide à domicile ; autorisation et agrément qualité des SAAD ; organisation du

secteur sanitaire, social et médico-social, acteurs et réseaux ; cadre juridique et

réglementaire de l’intervention dans le secteur social ; stratégie de la fédération ou

du réseau ; stratégie et projets de l’association, etc.

- au niveau des savoirs procéduraux : règles professionnelles et déontologiques

s’appliquant au service proposé ; procédure d’accueil d’une demande, d’élaboration

d’un contrat de prestation ; paramètres de calcul des temps de travail ; critères et

conditions d’attribution des aides financières selon les financeurs, etc.

- au niveau des savoir-faire : réaliser un bilan de la situation du demandeur ; identifier

le personnel d’intervention adapté à la nature des prestations, au type de

financement, à la personne aidée, etc.

- au niveau des savoirs pratiques : fréquentation des interlocuteurs institutionnels,

repérage des conditions de réussite de l’intervention liées à la dimension

relationnelle et affective, connaissance des habitudes et attentes des bénéficiaires,

etc.

Intérêt et usage du « référentiel d’activités et de compétences » :

L’élaboration d’un référentiel d’activités et de compétences ne constitue pas une fin en

soi. Dans le cas qui nous intéresse, ce travail a permis de mettre à plat les contours et le

contenu d’un emploi-type dont, nous l’avons évoqué, l’exercice en poste peut présenter

quelques variantes. Grâce au repérage précis des compétences nécessaires, il permet de

définir des dispositifs de développement des compétences et de formation adaptés aux

besoins de l’activité. Il permet aussi de vérifier l’adéquation de l’offre de formation à ces

besoins.

Mais au-delà de cet usage immédiat, le référentiel d’activités et de compétences peut

fournir une aide précieuse dans la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois

et des compétences. Il peut servir de support pour orienter l’évolution professionnelle, le

recrutement, l’évaluation. Cette utilisation requiert néanmoins une réflexion approfondie

et la production d’outils complémentaires appropriés à chacun de ces processus.

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5. ENJEUX DU SECTEUR DE L’AIDE A DOMICILE,

IMPACTS SUR LES COMPETENCES ATTENDUES DU

RESPONSABLE DE SECTEUR

Les Responsables de secteur et leur encadrement (cadre de service et/ou direction) ont

été interrogés sur les enjeux d’évolution de l’aide à domicile et de la fonction de

Responsable de secteur. L’information recueillie a été croisée avec les éléments de

documentation traitant des perspectives du secteur. De cette manière, six enjeux

principaux ont été mis en évidence ; ils orientent le profil du Responsable de secteur et

encouragent l’acquisition de nouvelles compétences et connaissances.

Enjeu n°1 :

Intégrer les nouvelles

règles de financement

de l’aide à domicile et

leurs conséquences

Accompagner les changements du secteur liés à des

restructurations, à la diversification de l’offre et des publics, aux

nouvelles réglementations ou encore à des évolutions

sociologiques et culturelles.

o Favoriser notamment l’adaptation des compétences du

personnel,

o Gérer les situations de crise ainsi que l’inquiétude des

salariés sur leur emploi.

« Capter le client » en valorisant les atouts de la structure et

son offre de services

o le fidéliser par une attention constante à la satisfaction de

ses besoins et à la qualité des services fournis ;

o relayer par son action de terrain la direction,

l’encadrement, les politiques de communication et de

développement de la structure.

ENJEUX DU

SECTEUR

IMPACT SUR LES COMPETENCES DU


Enjeu n°2 :

Poursuivre le

déploiement de la

démarche qualité

Favoriser la diffusion et l’opérationnalisation des normes et

des procédures de qualité.

o Améliorer en continu l’offre de services

à travers son action directe (grâce à la qualité de son

accueil aux usagers, la pertinence des réponses

apportées, sa réactivité, la régularité du suivi et du

contrôle des prestations, du personnel, son attention

à la satisfaction des usagers…)

comme par la mobilisation de son équipe sur les

objectifs et critères de qualité de la structure

Enjeu n°3 :

Concilier l’économique

et le social

Assimiler la contrainte économique et financière de la

structure.

Permettre et encourager son appropriation par les

personnels d’intervention parallèlement aux normes et

procédures de qualité, tout en préservant des conditions de travail

convenables.

Préserver et insuffler une posture respectueuse des règles

déontologiques et de l’éthique.

P a g e | 13


Ces éléments d’analyse permettent de pointer l’intérêt pour les structures de renforcer

les responsabilités et les compétences de leurs Responsables de secteur dans les

activités désignées comme périphériques dans la hiérarchisation des activités.

Face aux enjeux évoqués, notamment les tensions du secteur, la réduction des

financements, la qualité, l’insertion dans les réseaux sur le territoire, la

professionnalisation et la fidélisation des personnels, il apparaît évident que le

Responsable de secteur doit pleinement occuper aujourd’hui une fonction et des activités

de manager de proximité.

Enjeu n°4 :

Prendre en charge des

publics très fragilisés

Développer une connaissance précise des divers publics

bénéficiaires des prestations, de leurs pathologies, de leurs

comportements, de leurs caractéristiques sociologiques et

économiques ;

Accompagner les personnels d’intervention dans l’acquisition

de cette connaissance et les aider à adopter le positionnement

professionnel adapté face aux situations difficiles (agressivité, fin

de vie…) ;

Coordonner les interventions de l’association avec une

pluralité d’intervenants et, le cas échéant, à défaut d’une

coordination extérieure effective, être promoteur de cette

coordination ;

Intégrer des projets d’action sociale et médico-sociale

innovants sur le territoire, orientés vers ces publics, et faire

apparaître l’association comme un interlocuteur incontournable.

ENJEUX DU

SECTEUR

IMPACT SUR LES COMPETENCES DU


Enjeu n°5 :

Assimiler l’évolution et

le développement des

technologies

d’information et de

communication

Maîtriser les applications informatiques.

Développer l’usage d’Internet pour les échanges d’information

entre le Responsable de secteur et les personnels d’intervention,

voire avec les usagers ou leurs familles.

S’adapter aux évolutions technologiques permettant par

exemple un travail à distance afin de renforcer la présence du

responsable de secteur sur le terrain.

Enjeu n°6 :

Faire face à la pénurie

de main d’œuvre et

fidéliser les salariés

Développer de réelles compétences managériales et

participer aux processus de GRH de façon opérationnelle

(identification des besoins en compétences, accompagnement du

développement des compétences, de l’évolution professionnelle…).

P a g e | 14


III COMPARAISON DU CONTENU D’EMPLOI

DU RESPONSABLE DE SECTEUR

ET DES REFERENTIELS DE 3 DIPLÔMES

DECESF – BTS SP3S –CAFERUIS

Il n’existe pas aujourd’hui de certification relative exclusivement à la qualification de

Responsable de secteur de l’aide à domicile. L’objectif de la comparaison entre notre

analyse de l’emploi de Responsable de secteur, de ses activités et compétences, et cet

échantillon de diplômes est d’identifier dans quelle mesure ceux-ci couvrent les besoins

en compétences de l’emploi.

3 diplômes ont été choisis :

- Le DECESF (Diplôme d’Etat de Conseiller en Economie Sociale Familiale), de niveau

III, le plus représenté parmi les titulaires de l’emploi dans la Région Midi-Pyrénées

(près d’1/3 des effectifs des Responsables de secteur selon l’étude sectorielle de

2008) ;

- Le BTS SP3S (Brevet de Technicien Supérieur Services et Prestations des Secteurs

Sanitaire et Social), de niveau III, créé très récemment et qui cible explicitement

l’emploi de responsable de secteur de l’aide à domicile parmi plusieurs autres

métiers ;

- Le CAFERUIS (Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable

d’Unité d’Intervention Sociale), de niveau II, qui sanctionne explicitement des

fonctions d’encadrement dans le secteur social et médico-social.

Pour chacun, l’analyse a été centrée dans un premier temps sur les missions ou finalités,

les publics et le cadre d’exercice de l’activité.

Dans un deuxième temps, les référentiels d’activités et les référentiels de compétences

ont été rapprochés.

A d’autres moments, il a fallu vérifier en complément le contenu du référentiel de

formation et/ou de certification pour repérer les savoirs et connaissances et déterminer

s’ils coïncidaient avec ceux mobilisés par le Responsable de secteur.

Les résultats de cette comparaison présentent une limite incontournable. En effet, il

s’agit d’un travail exclusivement sur documents, des documents qui, de surcroît, ne sont

pas convergents dans leur façon de décrire les activités et les compétences. Des écarts

sont envisageables entre le contenu des référentiels de diplôme et leur déclinaison dans

les dispositifs de formation. Il est également possible que, dans le cadre de stages

professionnels, le titulaire de l’un de ces diplômes ait acquis des connaissances,

éventuellement des compétences, propres au secteur de l’aide à domicile et, pourquoi

pas, à la fonction de Responsable de secteur. Ces paramètres et hypothèses ne peuvent

évidemment pas être pris en compte dans la comparaison.

P a g e | 15


Tableau synthèse de la comparaison

Les certifications répondent-elles aux besoins en compétences du Responsable de secteur ?

CONTENU DE L’EMPLOI DU RESPONSABLE DE SECTEUR16 DECESF BTS SP3S CAFERUIS

Domaine I

RECUEIL DE LA DEMANDE ET

MISE EN PLACE DE LA

PRESTATION

A1/C1- Réceptionner et analyser la demande afin de définir la

prestation adaptée ainsi que la démarche à suivre. OUI OUI P

A2/C2- Préparer la mise en place de l’action en relation avec

l’intervenant(e) à domicile et le bénéficiaire. OUI OUI P

Domaine II

MANAGEMENT D’EQUIPE

A3/C3- Planifier, organiser et contrôler l’activité des personnels

d’intervention, en intégrant les aléas. P OUI OUI

A4/C4- Coordonner l’équipe et l’activité du secteur au sein de

l’association. P OUI OUI

A5/C5- Contribuer à recruter les personnels d’intervention. NON P OUI

A6/C6- Contribuer à évaluer et développer les compétences du

personnel.

Evaluer

NON

Développer les

compétences

P

P OUI

Domaine III

SUIVI DES INTERVENTIONS ET

AMELIORATION CONTINUE DE

LA QUALITE

A7/C7- Superviser le déroulement de l’intervention et, le cas

échéant, résoudre les difficultés et problèmes rencontrés. OUI OUI OUI

A8/C8- Suivre l’évolution des situations (notamment à risque) et

des besoins des bénéficiaires afin d’ajuster la prestation en lien

avec les partenaires et les organismes compétents.

OUI OUI P

A9/C9- Contribuer à évaluer et développer la satisfaction des

clients. P P OUI

Domaine IV

DEVELOPPEMENT DE

L’ACTIVITE ET DES RESEAUX

A10/C10- Contribuer à promouvoir l’offre de service de

l’association et son image. P NON NON

A11/C11- Contribuer à développer et entretenir des réseaux

opérationnels sur son territoire. OUI P OUI

Légende :

OUI Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification sera opérationnel

P Partiellement - Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification dispose de repères (connaissances, savoirs à transférer)

NON Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification n’est pas préparé

16 Les domaines d’intervention, les activités et les compétences décrits ici renvoient aux résultats de l’étude et non à la description conventionnelle de

l’emploi.

P a g e | 16


L’étude comparative fait apparaître qu’aucun des 3 diplômes ou certificats ne

répond complètement aux besoins de l’emploi de Responsable de secteur.

Chacune des certifications couvre une partie des besoins en compétences de cet

emploi.

- Le DECESF est bien positionné sur la connaissance et le suivi des besoins, la

connaissance des publics, des prestations, des réseaux médico-sociaux, la

promotion et l’insertion de l’activité dans ces réseaux. Par conséquent, au

regard de l’emploi de Responsable de secteur, le titulaire de ce diplôme sera

préparé à assurer les activités relatives au recueil de la demande et à la mise

en place de la prestation (Domaine I, activités 1 et 2) ; il sera aussi plus

opérationnel dans la réalisation des activités se rapportant au suivi des

prestations et de l’évolution des besoins (Domaine II, activités 7 et 8) ou

encore, pour contribuer au développement et à l’entretien des réseaux sur son

territoire (domaine IV, activité 11).

Enfin, le CESF pourra également prendre une part dans le développement des

compétences de son équipe, en assurant l’intégration et l’adaptation des

nouveaux personnels d’intervention (domaine II, activité 6).

Pour autant, il ne maîtrise pas toutes les compétences du Responsable de

secteur et en particulier les compétences de management (Domaine II,

activités 3 à 6). Certaines connaissances acquises lors de sa formation lui

serviront de repère et de point d’appui pour acquérir - grâce à une formation

complémentaire et/ou un accompagnement adapté- les compétences

nécessaires afin de « planifier, organiser et contrôler l’activité des personnels

d’intervention … » (activité 3) et de « coordonner l’équipe et l’activité du

secteur au sein de l’association ». Il en est de même pour sa contribution à

« évaluer et développer la satisfaction des clients » (activité 9) et à

« promouvoir l’offre de l’association et son image » (activité 10).

- Le BTS SP3S est bien positionné sur des activités administratives, techniques

et gestionnaires mais il semble préparer un professionnel plus éloigné du

« terrain », de « la production » des services et de l’interaction avec les

usagers que ne l’est en réalité le Responsable de secteur.

Le référentiel de diplôme aborde certaines activités managériales

superficiellement, semble-t-il, au regard des besoins dans l’emploi de


Des contenus du BTS SP3S renvoient aux activités 5 « Contribuer à Recruter

les personnels d’intervention » et 6 « Contribuer à Evaluer et développer les

compétences du personnel » mais l’approche paraît théorique et ne fait pas

apparaître l’articulation entre les aspects de GRH et le management

opérationnel.

La réalisation des activités 3 « Planifier, organiser et contrôler l’activité des

personnels d’intervention, en intégrant les aléas » et 4 « Coordonner l’équipe

et l’activité du secteur au sein de l’association », est toutefois explicitement

visée dans le référentiel de diplôme en termes d’activités et de compétences.

Elles figurent par conséquent parmi les activités pour lesquelles le titulaire du

diplôme sera plus opérationnel.

P a g e | 17


Dans un emploi de Responsable de secteur, le titulaire du BTS SP3S disposera

de connaissances mais probablement pas des compétences appropriées pour

« contribuer à évaluer et développer la satisfaction des clients » (activité 9) et

à « développer et entretenir des réseaux opérationnels sur son territoire » (activité 11). La principale nouveauté pour lui résidera sans doute dans la

nécessité de développer une orientation client pour contribuer au

développement de l’association.

- Le CAFERUIS couvre bien la dimension managériale mais, semble-t-il, au

détriment de la proximité de terrain qui caractérise aussi l’emploi de


Certaines des compétences visées vont au-delà des besoins sur l’emploi de

Responsable de secteur :

o la conception de projets d’unité ou de service ;

o la formalisation de productions écrites complexes (rapports d’activités,…) ;

o la gestion budgétaire (bien que cette dimension occupe une place réduite

dans le dispositif de formation, la compétence certifiée est toutefois

« Elaborer, présenter et gérer un budget d’unité ») ;

o l’ouverture sur les politiques sociales européennes.

On relève néanmoins une proximité entre les deux profils dans plusieurs

domaines qui correspondent pour trois d’entre eux (hormis le pilotage de

l’activité) à des activités émergentes ou qui prennent de l’importance dans

l’emploi de Responsable de secteur :

o les activités et les compétences managériales ;

o le pilotage de l’activité ;

o la mise en œuvre de la démarche qualité ;

o le travail en réseau et en partenariat.

A l’inverse, certains aspects du contenu d’emploi du Responsable de secteur

ne font pas explicitement partie des activités et compétences cibles :

o la promotion de l’offre de services n’est pas abordée ;

o dans l’expertise technique, il n’est pas évident que les apprentissages

prennent en compte les spécificités de l’aide à domicile, de son cadre

réglementaire, de ses enjeux, de ses publics, des procédures propres,

etc. ;

o enfin, et il ne s’agit à ce stade que d’une interprétation à partir du

vocabulaire utilisé dans le référentiel, il semble que ce personnel

d’encadrement formé au CAFERUIS se trouve un peu plus éloigné de la

production des services que ne l’est le Responsable de secteur.

P a g e | 18


CONCLUSION

Le contenu de l’emploi de Responsable de secteur dans les différentes structures d’aide

et d’accompagnement à domicile rencontrées présente suffisamment de proximité pour

établir une description des activités et des compétences, commune et partagée, dans

laquelle se reconnaissent des titulaires de l’emploi, leur encadrement et leurs

employeurs.

L’analyse de l’activité a permis d’identifier à partir de l’« activité réelle » des activités

communes à l’ensemble des Responsables de secteur, étroitement associées à la mise en

œuvre des prestations d’aide à domicile, et que l’on peut assimiler au cœur de métier

actuel du Responsable de secteur. Nous les avons désignées comme des « activités

centrales ».

D’autres activités dans lesquelles l’implication et l’autonomie du Responsable de secteur

varient d’une structure à l’autre sont également apparues. Leur mise en œuvre dépend

de données organisationnelles ainsi que du rôle attribué au Responsable de secteur. Ces

activités sont moins immédiatement corrélées à « la production » des services. Leur

réalisation est fréquemment partagée avec d’autres emplois, raison pour laquelle elles

figurent comme « activités périphériques » dans la description de l’emploi.

L’analyse des compétences a abouti à une description détaillée des connaissances et

savoirs, acquis par la formation ou par l’expérience, combinés et mobilisés pour la

réalisation de chaque activité. Un important corpus de savoirs spécifiques au secteur et à

l’environnement professionnel de l’aide à domicile s’en dégage.

En s’appuyant sur la description des activités et des compétences, il a été possible

d’examiner l’adéquation de certifications professionnelles pressenties pour préparer à

l’exercice du métier. Actuellement, aucune certification n’est exclusivement dédiée à la

qualification de Responsable de secteur en S.A.A.D. Seul le BTS SP3S nomme

explicitement l’emploi parmi les cibles éventuelles pour le titulaire de ce diplôme. Le

DECESF est traditionnellement, dans la Branche de l’Aide à domicile, une voie d’accès à

l’emploi de Responsable de secteur. Le CAFERUIS quant à lui sanctionne des fonctions

d’encadrement dans le secteur social et médico-social ; parmi les structures pointées

figurent les associations d’aide à domicile. Pour autant, aucune de ces certifications ne

couvre l’ensemble des besoins en compétences dans l’emploi de Responsable de secteur.

Par ailleurs, certaines activités et compétences dont elles visent la maîtrise ne relèvent

pas du contenu de cet emploi.

Le DECESF et le BTS SP3S ne préparent que partiellement aux activités et compétences

managériales du Responsable de secteur contrairement au CAFERUIS qui les couvre

toutes. De la même façon, le CAFERUIS semble le plus adapté pour « évaluer et

développer la satisfaction des clients » (A9), dans le cadre de l’amélioration continue de

la qualité. En revanche, le DECESF et le BTS SP3S conviennent davantage pour les

activités dédiées à la mise en place et au suivi des prestations (A1, A2, A7, A8).

L’orientation réseaux et partenariats (A11) distingue le DECESF du BTS SP3S et le

rapproche en l’occurrence du CAFERUIS. Aucune de ces certifications ne répond

correctement aux besoins en compétences du Responsable de secteur dans le domaine

du développement de l’activité de l’Association (A10).

P a g e | 19


A l’issue de cette étude comparative sur les référentiels, pour aider éventuellement les

structures à définir le profil qui convient en fonction de leur projet, nous pouvons

esquisser trois scénarios.

Les structures qui privilégient leur développement sur le territoire dans une logique de

développement local et qui défendent la singularité de l’aide à domicile et son

appartenance aux métiers de l’action sociale auront intérêt à recruter des CESF. Elles

intègreront ainsi des personnels dont les compétences, le cadre de référence et les

valeurs seront en adéquation avec leur projet. En revanche, elles devront prévoir des

formations et un accompagnement spécifique notamment sur les activités de

management de l’équipe.

Pour les structures généralement de petite taille où l’encadrement supérieur assure une

supervision directe de l’activité et maintient une importante proximité avec les usagers et

les personnels d’intervention, où il n’existe pas d’emploi support de type administratif ou

gestionnaire sur les secteurs (secrétaire, assistant technique), où la fonction qualité est

assumée et opérationnalisée par un emploi dédié, où l’activité du Responsable de secteur

est surtout sédentaire, le recrutement d’un titulaire du BTS SP3S sera indiqué. Afin de

favoriser les possibilités de développement de la structure et la réactivité face aux

situations-problèmes ou aux opportunités (de partenariat pas exemple), il sera pertinent

d’accompagner le développement des compétences de ce personnel dans le domaine du

management des équipes et de la qualité comme dans celui du développement de

l’activité et des réseaux opérationnels.

Pour des profils de Responsables de secteur que l’on souhaite très autonomes et capables

de décisions complexes, supervisant un vaste secteur et un effectif important constitué

de différentes catégories de personnels, susceptibles de représenter la structure auprès

des partenaires et de piloter des projets, le CAFERUIS pourra convenir. Il faudra

néanmoins veiller à proposer une évolution professionnelle assez rapide car le titulaire de

cette certification pourrait se trouver à l’étroit dans l’emploi de Responsable de secteur,

en tant qu’agent de maîtrise.

L’étude a par ailleurs mis en évidence des tendances d’évolution de la fonction de

Responsable de secteur et, par rapport à celles-ci, des besoins en compétences

émergents en réponse aux enjeux de la Branche. La réduction des financements, la

logique de concurrence, l’exigence de qualité, l’insertion dans les réseaux sur le

territoire, la nécessaire professionnalisation et fidélisation des personnels, les évolutions

démographiques … conduisent logiquement à renforcer les compétences managériales

des Responsables de secteur. Cela correspond d’ailleurs à la stratégie des structures les

plus proactives : celles qui se sont engagées dans la voie de la qualité et de l’innovation

en matière de services et publics sont aussi celles qui impulsent, chez leurs Responsables

de secteur, le développement du rôle managérial et d’activités visant à décliner de façon

opérationnelle les politiques de qualité, de GRH, de développement de la structure et

d’intégration dans son territoire. En d’autres termes, ces associations privilégient et

assoient la responsabilité et l’autonomie du Responsable de secteur dans les activités

identifiées comme périphériques dans l’étude.

P a g e | 20


Sur la base des travaux réalisés, il est possible d’identifier précisément les besoins en

compétences de l’emploi de Responsable de secteur à partir desquelles différentes

possibilités sont offertes :

- Créer une certification ajustée à ces besoins, intégrant les tendances

d’évolution, en prenant garde à ne pas limiter l’employabilité de ce

professionnel en raison d’une définition trop restrictive et ciblée de son profil.

- Faire évoluer les certifications pour qu’elles répondent davantage aux besoins

de l’emploi à défaut d’une adéquation exacte (plus probablement le BTS

SP3S).

- Mieux informer les employeurs des spécificités de chaque certification au

regard de l’emploi, pour permettre des choix éclairés au moment des

recrutements (en adaptant les pré-requis au profil recherché).

- Proposer des parcours complémentaires de formation comblant les écarts de

compétences avec les différents diplômes étudiés.

Certaines de ces solutions peuvent être combinées. Certaines peuvent avoir une

application, à court terme, localement. D’autres exigent en préalable une concertation

sur l’intérêt d’une revalorisation de l’emploi du Responsable de secteur.

L’emploi de Responsable de secteur est positionné dans l’actuelle classification parmi les

emplois d’agent de maîtrise correspondant à la catégorie E. Ce classement, en raison des

critères utilisés, ne peut intégrer les évolutions suscitant un renforcement des capacités

managériales du Responsable de secteur. Or, ce faisant, il ne correspond plus au contenu

réel de l’emploi et au niveau d’autonomie attendu dans certaines Associations d’aide à

domicile. Celles-ci choisissent parfois de positionner leurs Responsables de secteur dans

la catégorie F qui correspond au premier niveau des emplois de cadres. Il appartient à la

Branche d’interroger la pertinence de ce classement à la lumière des arguments

développés dans l’étude.

Cette étude est le fruit d’une collaboration étroite entre les acteurs de la Branche

Aide à domicile, le Conseil Régional de Midi-Pyrénées, la Direction Régionale des

Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi

(DIRECCTE) et l’OPCA UNIFORMATION.

Nous adressons nos plus sincères remerciements aux associations qui ont reçu les

consultantes et mis à disposition leurs documents ainsi que leurs personnels. La

qualité de leur accueil montre combien elles sont attentives aux analyses et aux

démarches qui contribuent à faire de l’aide à domicile un secteur dynamique,

structuré et innovant.

Nous remercions également chacune des personnes qui, dans le cadre des

entretiens, a accepté de livrer sa vision de l’activité du Responsable de secteur,

permettant d’aboutir à une description précise du contenu de cet emploi et des

compétences requises pour l’exercer.

De la même façon, nous saluons l’engagement et la sagacité des membres du

Comité Technique et du Comité de Pilotage qui ont permis de consolider les

hypothèses de travail et enrichir les résultats tout au long de l’étude.

Enfin, nous voulons exprimer notre reconnaissance aux partenaires sociaux de la

Branche de l’Aide à domicile qui ont suivi avec intérêt cette étude dont les résultats

pourront nourrir la réflexion sur l’évolution du métier de Responsable de secteur.

Étude sur le metier de responsable de … bohollo conseil et formation en management par les...

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