evaluación, selección e implementación de un sistema de
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Evaluación, selección e implementaciónde un sistema de gestión de relaciones
para el Club Básquet Prat
Facultad de Informática de Barcelona - Q2 Curso 2020/2021Especialización en Ingeniería del Software
Autor: Alejandro Fortes Hidalgo
Director: Joan Antoni Pastor Collado
Tutor GEP: Fernando Barrabés
Junio 2021
Resumen
En este proyecto se pretende evaluar, seleccionar y preparar para su posterior implementación un
sistema software para mejorar la gestión de las relaciones e interacciones con socios, familias,
patrocinadores, exjugadores y todo el entorno que rodea al Club Básquet Prat. Se busca dar un
paso al frente en la digitalización de la entidad deportiva de manera que puedan tener una base de
datos actualizada en todo momento, agilizar procesos y ahorrar tiempo para que la administración
del club sea más eficiente y la personalización de la experiencia de los clientes, en su conjunto,
mejore cualitativamente. Además, este sistema será aplicable para cualquier otro club de
baloncesto u organización deportiva.
Resum
En aquest projecte es pretén avaluar, seleccionar i preparar per a la seva posterior implementació
un sistema software per millorar la gestió de les relacions i interaccions amb socis, famílies,
patrocinadors, exjugadors i tot l’entorn que envolta al Club Bàsquet Prat. Es busca donar un pas al
front a la digitalització de l’entitat esportiva de manera que es pugui tenir una base de dades
actualitzada en tot moment, agilitzar processos i estalviar temps perquè l’administració del club
sigui més eficient i la personalització de l’experiència dels clients, en conjunt, millori
qualitativament. A més, aquest sistema és aplicable per a qualsevol altre club de bàsquet o
organització esportiva.
Abstract
This project aims to evaluate, select and prepare for its subsequent implementation, a software
system to improve the management of relationships and interactions with partners, families,
sponsors, former players and the entire environment that surrounds the Prat Basketball Club. It
seeks to take a step forward in the digitalization of the sports entity so that they can have an
updated database at every moment, streamline processes and save time so the administration of
the club is more efficient and the personalization of the experience of the customers, as a whole,
improve qualitatively. In addition, this system will be applicable to any other basketball club or
sports organization.
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Agradecimientos
Me gustaría transmitir mi más sincero agradecimiento a todos aquellos que me han ayudado a lo
largo de esta etapa y han colaborado en el desarrollo del trabajo.
En primer lugar, a mi familia, sobre todo a mis padres y mi hermano, que han estado a lo largo de
toda la carrera apoyándome en todo momento y ayudándome a superar todos los obstáculos que
la universidad lleva consigo.
En segundo lugar, a mi director, el profesor Joan Antoni Pastor, por su ayuda en la planificación,
información y organización en este Trabajo de Fin de Grado.
En tercer lugar, al vocal de comisión deportiva y miembro de la Junta Directiva en el CB Prat, Aleix
Vila, por ser el intermediario entre el club y yo, cooperando y ofreciendo siempre la mejor ayuda
posible para que este trabajo siguiera adelante.
Y por último, me gustaría dar las gracias tanto a Beñat Bengoetxea de Esportter, como a los
proveedores de CRM Clupik y Playoff por ser tan amables y proporcionarme toda la información
necesaria para el desarrollo del trabajo.
A todos ellos, mil gracias.
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Índice General
1. Contexto 8
1.1 Introducción 8
1.2 Contexto 8
1.3 Identificación del problema 9
1.4 Stakeholders 10
2. Justificación 11
2.1 Qué es un CRM 11
2.2 Tipos de CRM 11
2.3 CRMs existentes 13
2.4 Métodos de Evaluación, Selección e Implementación 14
3. Alcance y Obstáculos 19
3.1 Objetivos y Subobjetivos 19
3.2 Requisitos 20
3.3 Obstáculos y riesgos 21
4. Metodología de trabajo y herramientas de seguimiento 22
4.1 Metodología 22
4.2 Seguimiento 22
5. Planificación temporal 23
5.1 Descripción de las tareas 24
5.2 Gantt 28
5.3 Gestión del riesgo: Planes alternativos y obstáculos 30
6. Presupuesto 32
6.1 Identificación y estimación de los costes 32
6.2 Control de Gestión 39
7. Informe de Sostenibilidad 41
7.1 Autoevaluación 41
7.2 Dimensiones 42
8. Evaluación 45
8.1 Método de evaluación para el CB Prat 45
8.2 Evaluación del CB Prat 47
8.3 Conclusiones de la evaluación 55
9. Análisis de requisitos 56
9.1 Diagramas de casos de uso 56
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9.2 Requisitos Funcionales Empleado 59
9.3 Requisitos Funcionales Cliente 72
9.4 Requisitos No Funcionales 77
10. Selección de CRM 81
10.1 Método de selección de CRM 81
10.1.1 Fase 1 84
10.1.2 Fase 2/3 94
10.1.1.1 Criterios de estrategia 94
10.1.1.2 Otros criterios 95
10.1.1.3 Criterios de funcionalidad - Clupik/Playoff 97
10.1.1.4 Criterios técnicos - Clupik/Playoff 99
10.1.1.5 Criterios de proveedor - Clupik/Playoff 101
10.1.1.6 Criterios de servicios ofrecidos - Clupik/Playoff 102
10.1.1.7 Criterios económicos - Clupik/Playoff 104
10.2 Conclusiones y selección a partir del método SHERPA 105
11. Implementación del CRM 107
11.1 Riesgos en la implantación 108
11.2 Modelo de factores críticos de éxito 111
11.3 Métodos y enfoques de desarrollo 114
11.4 Implementación de Clupik 115
11.5 Hoja de Ruta o Road-Map 116
12. Conclusiones y valoración personal 119
12.1 Resultados 119
12.2 Competencias técnicas 120
12.3 Trabajo futuro 121
12.4 Valoración personal 122
13. Bibliografía 125
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Índice de figuras
1. Figura 1: Cuadrante mágico de CRM para centros de interacción con los clientes de Gartner. 12
2. Figura 2: Modelo CMAT para gestión de clientes. 15
3. Figura 3: Ejemplo de CMAT software. 17
4. Figura 4: Diagrama de Gantt. 29
5. Figura 5: Matriz de Sostenibilidad del TFG. 42
6. Figura 6: Estructura del club en cuanto a poder. 51
7. Figura 7: Diagrama de casos de uso de Empleado. 57
8. Figura 8: Diagrama de casos de uso de Cliente. 58
9. Figura 9: Fases de la metodología SHERPA. 82
10. Figura 10: Logo de Clupik. 107
11. Figura 11: Causas de fracaso en la implementación de CRM. 108
12. Figura 12: Gartner Hyper Cycle. 109
13. Figura 13: CRM Technological/Concept Hype Cycle. 109
14. Figura 14: Propuesta de modelo de los FCE más relevantes en un proyecto de implantación. 113
15. Figura 15: Diagrama de Gantt de Road-Map 118
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Índice de tablas
1. Tabla 1: Tabla resumen de fechas y horas planificadas por bloque. 23
2. Tabla 2: Tabla de estimación de tareas 27
3. Tabla 3: Precios por hora de cada rol 33
4. Tabla 4: Tabla de predicción de los costes de personal según el rol 34
5. Tabla 5: Costes de Hardware 35
6. Tabla 6: Coste Silla 36
7. Tabla 7: Coste Electricidad 36
8. Tabla 8: Coste General 37
9. Tabla 9: Coste de Contingencias 37
10. Tabla 10: Coste de los imprevistos 38
11. Tabla 11: Presupuesto Final 38
12. Tabla 12: Tabla resumen de los aspectos a evaluar 47
13. Tabla 13: Requisitos mínimos de la solución CRM 83
14. Tabla 14: Criterios de Funcionalidad 95
15. Tabla 15: Criterios Técnicos 96
16. Tabla 16: Criterios de Proveedor 96
17. Tabla 17: Criterios de Servicios Ofrecidos 97
18. Tabla 18: Criterios Económicos 97
19. Tabla 19: Criterios funcionales de las soluciones escogidas 98
20. Tabla 20: Criterios técnicos de las soluciones escogidas 100
21. Tabla 21: Criterios de proveedor de las soluciones escogidas 102
22. Tabla 22. Criterios de servicios ofrecidos de las soluciones escogidas 103
23. Tabla 23: Criterios económicos de las soluciones escogidas 105
24. Tabla 24: Modelo unificado de factores críticos de éxito 111
25. Tabla 25: La relevancia de los FCE durante las diferentes fases de implantación SAP 112
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1. Contexto1.1. Introducción
Este Trabajo de Fin de Grado “Evaluación, selección e implementación de un sistema de gestión derelaciones para el Club Básquet Prat” ha sido realizado para los estudios de Ingeniería Informática y
en la especialidad de Ingeniería del Software de la Facultad de Informática de Barcelona, en la
Universidad Politécnica de Cataluña.
Uno de los objetivos principales del trabajo será la evaluación y selección de un sistema de gestión
de relaciones para su posterior implementación en una organización deportiva como lo es el Club
Básquet Prat, una entidad deportiva que está poco informatizada con respecto a la gestión de los
datos y sus clientes.
1.2. Contexto
El proyecto de este cuatrimestre estará relacionado con el mundo de la gestión de clientes por
parte de una entidad deportiva. Esto se hará mediante un software que permita agilizar el proceso
de gestión y además proporcionar una serie de ventajas al club que actualmente no tiene, que
considero el problema a solucionar, para poder tener una mejor comunicación con sus jugadores,
familias, patrocinadores,...
El software en cuestión contará con una estrategia orientada al cliente como lo puede ser un CRM
(sistema de gestión de las relaciones con los clientes), que tiene como objetivo mejorar la atención
y relaciones con clientes y también con clientes potenciales. Por tanto, los stakeholders de este
TFG serán tanto el Club Básquet Prat como principal y los muchos clientes que tiene el Club, como
pueden ser jugadores, exjugadores, familias, entrenadores, patrocinadores, aficionados,...
A día de hoy, el club gestiona estas relaciones mediante un Excel que contiene la Base de Datos
donde se puede encontrar la información de cada cliente. Además, la comunicación se hace a partir
del correo electrónico, WhatsApp o en persona, lo cual resulta muy ineficiente.
1.2.1. Club Básquet PratEl Club Básquet Prat es una entidad deportiva fundada en el año 1932 relacionada con el deporte
del baloncesto y que se encuentra en la ciudad de El Prat de Llobregat, Barcelona, España. Este
club está integrado tanto en la Federación Catalana de Baloncesto como en la Federación
Española de Baloncesto.
El desarrollo de sus actividades se realizan en dos instalaciones municipales en concreto, el
Complejo Polideportivo Estruch donde se encuentra el Pabellón Joan Busquets y también en la
Pista de baloncesto Xavier Marcilla, que se encuentra en el Fondo d’en Peixo, en el Prat de
Llobregat.
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Actualmente este club dirige tanto una Escuela de baloncesto que cuenta con alrededor de 80
alumnos y donde se enseñan los aspectos básicos del baloncesto y diferentes aspectos de trabajo
en equipo., como de 25 equipos de promoción y competición en la Federación Catalana de
Baloncesto con 360 jugadores, tanto masculinos como femeninos, y que abarcan desde la
categoría de Premini a Sénior. Este último, en particular el Sénior A, ha jugado en la segunda
máxima categoría del baloncesto español, en la liga LEB Oro, y donde acaba de subir a ella esta
temporada 20 - 21. Además, este club se encuentra vinculado con el Club Joventut de Badalona de
la Liga Endesa.
Aparte de la competición en la Federación Catalana de Baloncesto, el CB Prat cuenta con un
campus/casal de verano donde niños de todas las edades pueden realizar muchas actividades
relacionadas tanto con el baloncesto como con el deporte en general.
Cabe destacar que el CB Prat está concienciado con los buenos hábitos y una vida sana, es
consciente de su importancia y por eso se facilitan documentos para poder mejorar la salud, la
alimentación o modo de vida. [1]
1.3. Identificación del problema
Hace ya mucho tiempo que la tecnología se introdujo en nuestra vida diaria y en todo lo que nos
rodea. Muchas son las empresas que se dedican específicamente a ofrecer tecnología a otras
empresas y a la gente corriente, pero uno de ellos no es el CB Prat, ya que no hay casi nada
informatizado.
Este proyecto nace con la intención de entender claramente lo que necesita el Club y resolver el
problema que tiene hoy en día para así agilizar enormemente los problemas de gestión para que
puedan enfocar todos sus esfuerzos en la satisfacción del cliente. Durante todo este tiempo, han
utilizado como base de datos un documento Excel que contiene toda la información de sus clientes
haciendo que fuera muy poco visual y eficiente la manera en la que consultaban los datos
necesarios para su gestión y mantenimiento.
Además, la comunicación con los diferentes jugadores de las diferentes categorías son a partir del
boca a boca en los entrenamientos o por un grupo de WhatsApp por el cual se comunican
habitualmente y que, debido a la situación que nos encontramos (COVID-19), ha sido la
herramienta más utilizada para ello. A la hora de mostrar información del antes, durante y después
de los partidos de los equipos nos encontramos con que una de las medidas para mostrar esa
información son folios impresos que se ofrecen a cada visitante del partido o mediante la página
oficial del Club de Twitter, cosa que es un gasto de papel importante e ineficiente para la gente que
no tiene Twitter o no sigue a la cuenta en cuestión.
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Aparte de la gestión que tiene que hacer el club con respecto a sus jugadores en competición, la
cantidad de niños que se apuntan cada semana durante el campus/casal de baloncesto que se
ofrece en verano es enorme, y esta gestión se hace también mediante Excel, implicando muchas
horas de mantenimiento y actualización tanto de los participantes del casal como de los monitores
colaboran en el campus.
El objetivo para resolver este problema es desarrollar un CRM, el cual pretende solucionar el
problema de los stakeholders y tener una herramienta en el club capaz de mantener una base de
datos segura, mantenible, eficiente y de bajo coste para que así el CB Prat pueda ofrecer a cada
uno de los stakeholders una experiencia mucho mejor a la actual.
1.4. Stakeholders
Este proyecto afectará a un gran número de actores (stakeholders) y que se ha comprobado que
tienen una vinculación respecto al proyecto. A continuación se van a listar cada uno de estos
actores:
- Club Básquet Prat: El Club Básquet Prat será el principal stakeholder y es para quien estoy
desarrollando este proyecto. Este Club utilizará este software para beneficiarse de sus
características y mejorar así la experiencia de sus clientes.
- Jugadores: Los jugadores de cada categoría del club tendrán una experiencia más
personalizada gracias a la mejor gestión de sus datos.
- Familias: Las familias tanto de los jugadores como de los niños que van al casal de verano
estarán mucho mejor informadas de las noticias y promociones del club.
- Entrenadores y monitores: Los entrenadores de los equipos del club de las diferentes
categorías como los monitores que participan en el casal de verano tendrán una
información más detallada y mejor gestionada de sus jugadores/niños.
- Patrocinadores: Los patrocinadores también se verán beneficiados de esto gracias a la
visibilidad e información que proporcionará el Club de manera más específica.
- Aficionados: Los aficionados se verán beneficiados gracias a la nueva información que
podrán obtener antes, durante y después de cualquier partido como una mejor forma de
comprar entradas para ver estos partidos.
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2. JustificaciónToda la problemática comentada anteriormente hace que toda la gestión que hace el club de los
clientes no sea rápida, eficiente y ágil, y por lo tanto mi objetivo es encontrar la solución a esta
precariedad e informatizar en gran medida el proceso de gestión.
El problema está afectando al club a día de hoy y la utilización de la herramienta de gestión Excel
no es la adecuada, además de carecer de una buena comunicación con los interesados. Al club le
interesa un sistema único de comunicación, que sea sencillo y ágil, como también un sistema que
les permita tener una base de datos no tan precaria y poder gestionar a sus clientes mejor. Para
ello no se tendrá que mejorar el sistema actual, sino que se tendrá que implementar un nuevo
software ya existente en el mercado de software libre, a ser posible con un plan gratuito, para
mejorar el funcionamiento del club. De aquí nace la idea de la implementación de un CRM
(Customer Relationship Manager), un software capaz de gestionar las relaciones entre empresa,
en este caso club deportivo, y cliente, como además de proporcionar un sistema de comunicación
mucho más eficiente que el actual.
2.1. Qué es un CRM
Las siglas de CRM tienen como significado “Customer Relationship Manager”, y lo que nos dicen
estas siglas es que es una herramienta y más en particular, un software, que nos permite gestionar
y administrar las relaciones entre una empresa, en este caso una entidad deportiva, y sus clientes.
A partir de una Base de Datos donde se tendrán todos los datos de los clientes y donde se
organizan adecuadamente, se podrá personalizar la experiencia de cada uno de estos adaptándose
a las necesidades de cada uno.
El CRM siempre ha estado presente, pero no de una manera tan tecnológica y avanzada. Durante
mucho tiempo, los pequeños comercios han estado utilizándolo de una forma particular, ya que
cada uno de ellos sabía perfectamente que a una determinada persona le gustaba el producto de
tal manera y otra compraba el mismo producto cada viernes, por ejemplo. El problema es que
cuando hablamos de empresas de un tamaño más grande y una cantidad de clientes enorme es
imposible tener un conocimiento tan exacto de lo que quiere cada cliente y por eso se transfiere
toda esta información a un software que pueda gestionar grandes cantidades de esta y para que
además, toda esa información no solo esté en la cabeza de una persona, sino que pueda usarse por
un grupo de analistas para que ofrezcan la mejor experiencia posible a cada cliente.
2.2. Tipos de CRM
Los primeros CRM que existieron eran software que se instalaba en un ordenador o servidor
central y que únicamente estaban disponibles para las empresas de la propia compañía. Estos son
mejor conocidos como CRM Locales o CRM On-Premise, mantenido por un servidor físico y que
exige un mantenimiento de un equipo TI de la propia empresa. Esto hace que se tenga un mayor
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control del servidor por estos equipos TI de la empresa, pero las desventajas tales como la falta de
energía, los costes iniciales de la configuración e instalación o la necesidad de contratar
específicamente a un equipo TI para su gestión son demasiado grandes en comparación al otro tipo
de CRM que ahora veremos.
Este otro tipo de CRM son los llamados CRM en la Nube o CRM Cloud, que están basados en cloud
computing. Este CRM está almacenado en un servidor online del que se puede acceder desde
cualquier lugar, haciendo así la falta de un servidor local y de su instalación. Únicamente el equipo
solo necesita acceder a la página de login desde cualquier lugar y en cualquier momento por medio
de un navegador. Esto permite a la empresa tener un acceso a un software de gestión a muy bajo
coste en comparación con el Local y un acceso remoto y más sencillo. Aparte, la escalabilidad que
te ofrece Cloud son enormes gracias a la posibilidad de modificar las características más
fácilmente, además de que su mantenimiento es muy reducido por no decir nulo.
Este CRM Cloud fue liderado por la empresa Salesforce en 2017 y desde entonces los softwares
en la nube no han parado de crecer llegando incluso a los 250.000 millones de dólares. En el
cuadro de Gartner se puede encontrar un análisis de los proveedores de servicio de atención al
cliente y las aplicaciones de soporte.
Figura 1: Cuadrante mágico de CRM para centros de interacción con los clientes de Gartner. Fuente:Gartner (Junio 2020) [5]
12
Gartner es una de las empresas consultoras y de investigación de las tecnologías de la información
más importantes del mundo que analiza e investiga las tendencias del mercado. Por eso, las
empresas tienen que pasar un proceso de selección muy riguroso y que garantiza que cada
empresa que ofrece CRM sea de alta calidad.
Los Challengers y Leaders destacan por su capacidad a la hora de gestionar un alto número de
usuarios. Los Visionaries aportan una innovación técnica a sus clientes. Y por último los NichePlayers buscan ofrecer la mejor calidad en el servicio y una gran flexibilidad para adaptarse a las
necesidades de cualquier negocio.
2.3. CRMs existentes
Los CRMs para empresas, como acabamos de ver, tienen funcionalidades dedicadas a la venta y
promoción del producto como también para la personalización de la experiencia del cliente. Aquí
vamos a ver algunos ejemplos destacados de CRM ya existente, que se explicarán en más detalle
en el desarrollo del proyecto, con plan gratuito y de pago para una organización deportiva o para
empresa, pero que se podrían implementar en una organización deportiva:
- AgileCRM: “Un CRM para clubes, gimnasios y PYMEs. La plataforma agiliza las tareas,
mejora el rendimiento y la productividad y potencia la colaboración y la comunicación
dentro de la organización, ya que todas las personas y la información se pueden ver de
forma centralizada.” [6] Cuenta con un plan gratuito para 10 usuarios y límite de 1000
contactos.
- HubSpot CRM: Es una herramienta dedicada sobre todo en el área de la atención al cliente
que cuenta con contactos ilimitados, plugins para sincronizar con Google Chrome o Gmail
y apps para el teléfono móvil entre otros. Cuenta con un plan gratuito sin límites de
contactos ni usuarios.
- Zoho CRM: Zoho es un software dedicado sobre todo para emprendedores que trabajen
en movilidad, con funcionalidades diseñadas para la gestión de ventas y marketing y
accesible desde cualquier dispositivo debido a su estancia en la nube. Tiene un plan
gratuito para tres usuarios.
- Centralstation: Es un CRM que destaca por su facilidad de uso. Un software para gestionar
contactos y organizar tareas, con una interfaz usable y sencilla con una buena organización
de datos. Su plan gratuito tiene un límite de 200 contactos y 3 usuarios.
- Streak: Un CRM que se integra en el correo electrónico Gmail para que se pueda gestionar
todo desde ahí. Cuenta con plan gratuito, pero está en inglés.
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Todos estos ejemplos son, claramente, gratuitos, pero no está de más proponer o comentar la
existencia de algunos CRM que no lo son y que podrían ser muy útiles por si en un futuro se quiere
transicionar de un CRM gratuito a uno que no.
- Clupik: Te ofrece un plan de prueba gratuito durante 6 meses con un pago flexible con
descuentos posteriormente. Esta herramienta está creada especialmente para clubes
deportivos gracias a una web, app y herramienta de gestión. Este CRM te ofrece muchas
funcionalidades como BD, tienda online, resultados en directo de competiciones, gestión
de entrenamientos, ... (35 € - 115 € al mes)
- Playoff: Al igual que Clupik, este CRM te ofrece una gran cantidad de funcionalidades como
la gestión de cobros, buena comunicación, app para los socios, ... cuenta además con un mes
gratis de prueba para hacerte con la herramienta. (25 € - 45 € al mes)
2.4. Métodos de Evaluación, Selección e Implementación
Debido a que en el trabajo estará dedicado a la evaluación, selección e implementación inicial de
un CRM en una entidad deportiva, es vital tener un método contrastado para cada una de estas
fases.
2.4.1. Métodos de EvaluaciónEn lo que se refiere al método de evaluación de la entidad deportiva en cuestión, primero debemos
ver cuáles son los métodos o los pasos a seguir para la correcta evaluación de una empresa. Una
empresa se puede evaluar mirando y comprobando el valor contable, el valor de liquidación, el
múltiplo de las ventas, el valor de los beneficios (PER) y el valor de los dividendos. Gracias al
análisis de estos valores se puede sacar una conclusión general de la empresa en cuestión.
Para la evaluación de una entidad deportiva esto es diferente, y más específicamente para un club
deportivo dedicado al baloncesto. Por esto, una de las ideas del trabajo será crear o diseñar un
método que me permita evaluar al CB Prat para así conocer, definir y especificar las necesidades
de este y seleccionar posteriormente el CRM más adecuado.
Aun así, uno de los métodos contrastados que servirá de inspiración para el diseño de este método
de evaluación será el modelo CMAT [7]. Este modelo está basado en un cuestionario que mide
cómo de bien se manejan las relaciones con los clientes en una organización, mediante las
diferentes 9 dimensiones. Está bien reconocido por académicos de todo el mundo y es
comprensivo y profundo en la medición de sus dimensiones, como pueden ser el análisis y
planning, la proposición y los procesos.
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Método CMAT
Este es un método creado por Neil Woodcock en 1996. CMAT es una herramienta de diagnóstico o
evaluación para ver que tan bien una compañía maneja sus clientes. El método nació como una
herramienta para consultoría y hoy en día se utiliza como herramienta de descubrimiento y como
herramienta de evaluación comparativa.
Se asume que la empresa donde se aplica el método CMAT ya sabe en qué mercado se encuentra y
donde quiere estar. El modelo define el alcance de la gestión de clientes. Este no es un método que
asegura una experiencia excelente para los clientes, ni tampoco una herramienta de medición, ni
de si la tecnología que se está utilizando es la adecuada o no. No tiene nada que ver con la gente,
pero a la vez si que tiene que ver con todo esto. El modelo define cuales son las mejores prácticas
que a alguien le gustaría observar en una compañía que se describa como excelente en su gestión
de relaciones con los clientes. En la Figura 4 se pueden ver un resumen de los aspectos tratados.
Figura 2: Modelo CMAT para gestión de clientes
Analysis and planning
Se empieza con una de las partes más importantes del modelo, saber a quien quieres gestionar.
Para eso se empieza a entender el valor, el comportamiento y las actitudes de los diferentes
clientes y grupos de clientes. Mediante el uso de fuentes de información externas e internas se
generarán muchas más preguntas para su posterior investigación.
15
Una vez entendidos el valor, el comportamiento y las actitudes de los clientes, ya se puede
empezar con la adquisición y retención de la base de clientes.
The Proposition
Gracias a un mejor entendimiento gracias al análisis y planning, se podrá ahora definir la
proposición para cada uno de los segmentos. El objetivo es identificar si el compromiso del cliente
es real y si lo es como es entregado. Esta proposición normalmente se define en términos de
marca, producto, precio, servicio,...
CRM activities
Aquí están los planes y objetivos basados en la retención, adquisición, penetración y hallazgos por
parte del análisis, y las necesidades de los grupos de clientes. Esto envolverá el día a día de los
trabajos de marketing, ventas y soporte de servicio.
People and organization
Se debe mirar el trabajo que hace la organización para identificar y desarrollar competencias y
establecer que tan bien están soportados los objetivos de la gestión de clientes por parte de la
empresa. Estos objetivos están relacionados tanto con los objetivos de negocio como de la
satisfacción de los clientes.
Measuring the effect
La medida de los procesos, el aprovechamiento, la entrega de proposiciones,... Debe sustentar la
visión y los objetivos, así como permitir la evaluación del éxito y el fracaso. Identificar el
rendimiento versus plan permitirá el refinamiento y redefinición de futuros planes y actividades.
Customer experience
Una de las partes más importantes es entender la experiencia de los clientes, que tan bien lo está
haciendo la organización y si se podría mejorar.
Information and technology
La información y la tecnología sustentan el modelo. La información se tiene que recoger, guardar y
usar de una forma que ayude a la estrategia, a la manera en la que la gente trabaja y a la forma en la
que los clientes quieren acceder a la organización. La tecnología necesita ser usada para mejorar la
forma en la que estos clientes son gestionados.
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La forma en la que este modelo mide cómo de bien gestiona sus clientes una compañía es mediante
un cuestionario con un gerente senior durante un tiempo comprendido de entre 2 a 4 semanas. Lo
más típico es que un asesor hable y observe a 30 personas en la organización, desde managers
seniors hasta el personal de ventas. Durante la evaluación, se realizan más de 270 preguntas
alrededor del modelo descrito anteriormente para entender qué pasa. Las preguntas y respuestas
son construidas dentro de un software CMAT para guardar, poner notas y su posterior análisis. En
la Figura 5 podemos ver un ejemplo de una pregunta con su respuesta y la puntuación de 750
puntos, que indica la calidad de la respuesta.
Figura 3: Ejemplo de CMAT software
Este método por tanto, es una buena forma de evaluar la situación de la empresa y saber desde
donde se empieza y hacia dónde se quiere llegar.
17
2.4.2. Métodos de SelecciónEn lo que se refiere al método de selección, hay varios que estaría bien analizar:
- Método SHERPA[15][16]: Este es un método contrastado para la selección de un ERP, una
aplicación que integra un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa, que
no es lo mismo que un CRM. Las siglas SHERPA significan “Systematic Help for an ERP
Acquisition”, el cual es un estudio de un sistema/método para la elección de un ERP.
- “How to choose a CRM System”[17]: Este es un método creado por Sage Software en
Hubspot el cual te indica los beneficios de la implementación de un CRM, en especial el de
Hubspot, en una empresa. Además, mediante unos pasos e indicaciones, te indica que es lo
que tienes que buscar en un CRM para que se adecue a tu empresa y que realmente sea lo
que necesitas.
- “CRM for dummies”[18]: Este es un libro creado por Lars Helgeson en el cual se explica el
funcionamiento de un CRM y cómo este puede beneficiar de gran manera a una empresa y
a su gestión. En el capítulo 3, te indica cómo escoger el mejor software para tu empresa.
2.4.3. Métodos de Implementación
Igual de importante es saber evaluar una entidad deportiva y seleccionar un método de selección
de un CRM, como lo es también el método para implementarlo. Mucha gente del sector comercial
conoce al menos un proyecto de CRM fallido o incluso tienen un sistema CRM fallido en su
empresa/negocio. Según una encuesta de Gartner, alrededor de un 50-70% de los proyectos CRM
acaban en pérdidas o en no mejorar el rendimiento de la empresa. Esto es porque un CRM, aparte
de ser difícil de implementar, no te ofrece el contenido, ni las ventas, ni una estrategia ni dirección
para tu negocio, es una herramienta y un sistema para estructurar esa estrategia, y mucha gente
cree que con implementar un CRM ya se acaban todos sus problemas.
Si es cierto que existen ciertos trabajos [19] que te pueden dar consejos y tips para una correcta
implementación de un CRM, pero no es lo mismo una empresa que una entidad deportiva como lo
es un club de baloncesto.
Claramente, todo CRM es diferente y cada uno tendrá una forma distinta de implementación, por
tanto, uno de los objetivos será encontrar o diseñar el método de implementación más adecuado
para el CRM seleccionado.
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3. Alcance y ObstáculosEn esta sección del proyecto se explicarán los objetivos y subobjetivos que se han marcado para el
desarrollo del TFG. Finalmente se habla sobre los obstáculos y riesgos que podrían aparecer
durante el desarrollo e implementación del software.
3.1. Objetivos y Subobjetivos
El objetivo principal de este proyecto es la evaluación, selección y eventual implantación de un
CRM ya existente. Para eso se tendrá que especificar, modelar y definir perfectamente lo que el CB
Prat espera hacer con su futuro CRM.
Estos objetivos principales vistos más específicamente son:
- Evaluación de la situación actual del club y del mundo actual de los software de gestión de
clientes.
- Selección de un software de gestión de clientes adecuado para la entidad deportiva.
- Integración de un software CRM adecuado para el CB Prat, junto con una base de datos
cualificada para gestionar los datos de una manera más eficiente.
Respecto a los Subobjetivos del trabajo, nos encontramos estos:
- Realizar un análisis de los requisitos del Club Básquet Prat, definiendo así los procesos más
importantes y las estrategias conforme a su relación con los clientes.
- Identificar la situación actual del club, en cuanto a la gestión de los datos de los clientes, la
interacción y la comunicación con ellos.
- Poder enviar mensajes y promociones a clientes y potenciales clientes para recibir una
información antes, durante y después de los partidos de una manera más cómoda.
- Poder ofrecer a los patrocinadores una mejor manera de promoción que la actual.
- Mantener a los aficionados durante más tiempo debido a la personalización de su
experiencia.
19
3.2. Requisitos
Normalmente los requisitos se clasifican en requisitos funcionales y no funcionales. Los requisitos
funcionales son aquellos que definen una funcionalidad del software o de sus componentes. Los
requisitos no funcionales son los que definen las características generales y sus restricciones.
3.2.1. Requisitos FuncionalesLos requisitos funcionales son una parte importante a la hora de implementar un software y que
están relacionados con las funcionalidades de un CRM específico para entidades deportivas:
- La capacidad de autentificación de usuarios mediante un usuario y contraseña o un código
definido y registrado con anterioridad para cada persona autorizada para utilización y
posterior gestión de los datos de los clientes.
- El software será capaz de gestionar los datos de los clientes y toda la información de cada
módulo del sistema.
- El software será capaz de personalizar la experiencia de cada usuario/cliente en la base de
datos mediante el envío de mensajes, promociones e información.
- El software será capaz de registrar las dudas, quejas y comentarios que los
usuarios/clientes puedan tener sobre la utilización del software, sobre la situación del club
o por motivos personales.
- El software tendrá una relación precio/valor adecuado para la situación actual del club.
3.2.2. Requisitos No Funcionales
Son necesarios, además de los requisitos funcionales, los requisitos no funcionales a la hora de que
un CRM sea el adecuado:
- Usabilidad y facilidad de uso: Al principio la funcionalidad era superior a la usabilidad,
cuando el tiempo se medía en meses. Gracias a la evolución del mercado, las
organizaciones han cambiado esa medida a segundos y por tanto tener un software usable
y fácil de usar hace que el tiempo de uso se reduzca considerablemente. [8]
- Mantenibilidad: El software tiene que ofrecer la capacidad de realizar un cambio en
cualquier parte de los datos y que tenga un impacto mínimo. Esto es esencial cuando se
tiene una cantidad enorme de datos.
- Disponibilidad: El software tiene que estar siempre disponible, de manera que aunque
haya una caída de sistema, no se pierdan los datos y se pueda seguir utilizando.
20
- Escalabilidad: El software tiene que permitir un incremento en el número de usuarios sin
repercutir en su funcionamiento.
- Seguridad y privacidad: El software solo le puede ser permitido el acceso a los datos a las
personas con permisos para acceder a ellos.
- Integridad de los datos: Los datos tienen que ser guardados en el software de una manera
adecuada para no generar inconsistencias.
- Legalidad: Es un requisito legal que el software cumpla con la legalidad vigente del
reglamento relativo a las personas físicas RGPD. [11]
3.3. Obstáculos y riesgos
Los obstáculos y riesgos que nos podemos encontrar durante la realización del TFG y mientras
este vaya avanzando son los siguientes:
- COVID-19: Este proyecto se realiza entre febrero 2021 y junio 2021, un período marcado
por una pandemia de COVID-19 que, pese a que han bajado los casos, siguen siendo
necesarias medidas como el teletrabajar o las reuniones online, que dificultan la
comunicación.
- Fecha límite del proyecto: Durante la realización del TFG se irán decidiendo partes del
desarrollo del proyecto como además la fecha de entrega del propio proyecto. La fecha del
proyecto es un riesgo potencial, ya que si se decide una fecha y no se cumplen los términos
puede hacer que se tenga que decidir otra convocatoria o que el producto final pierda
calidad.
- Inexperiencia en el tema: El desconocimiento técnico del software que se va a analizar e
implementar puede ser un obstáculo, ya que el tiempo de aprendizaje puede retrasar su
desarrollo.
- Implementación de un CRM: A la hora de hacer una transición de un proceso de gestión de
datos arcaico como la utilización de un Excel a un CRM puede ser un obstáculo debido a la
inexperiencia de los empleados y a la hora de pasar todos los datos al software.
- Proceso de adaptación: El proceso de adaptación de los empleados encargados de esta
gestión de los datos puede ser un obstáculo, ya que esto ralentizará los procesos del club
durante el tiempo de aprendizaje.
21
4. Metodología de trabajo y herramientas de
seguimientoEn este apartado se explicarán las diferentes metodologías que se utilizaran durante la realización
del TFG como también el método de seguimiento de este.
4.1. Metodología
El desarrollo del TFG pasará por diferentes fases:
- Selección de un método contrastado de evaluación y posterior evaluación: Será
necesario seleccionar un método de evaluación contrastado para empresas/entidades
deportivas. Esta será la primera fase de evaluación en la que se procederá a hacer una
descripción general de la situación actual para su evaluación y proposición de la solución
más adecuada.
- Utilización de un método contrastado para la selección de un CRM y posterior selección:
A partir de la evaluación e información recogida con respecto a los requisitos del club y que
espera hacer con el CRM, será necesario utilizar un método contrastado para la óptima
selección de un CRM específico para entidades deportivas, el cual hemos estudiado en el
estado del arte. A partir de aquí, se utilizará el método de selección para seleccionar el
CRM adecuado.
- Selección de un método contrastado de implementación del software y posteriorimplementación: Al igual que las fases anteriores, primero se deberá encontrar y
seleccionar un método contrastado de implementación de software que después se
implementará en la entidad deportiva.
- Testing: Finalmente un testeo del funcionamiento del software implementado para así ver
su funcionamiento como también para obtener conocimiento para su posterior enseñanza
a los trabajadores del club.
4.2. Seguimiento
Aparte del seguimiento de las funcionalidades del software que se podrán ir haciendo mediante las
pruebas de testeo, será necesario que el software seleccionado tenga una herramienta o
aplicación de seguimiento para poder visualizar el funcionamiento de ésta en cualquier momento.
Además, al igual que el modelo CMAT se podrá utilizar para la evaluación de la empresa, también
se podrá utilizar para ir analizando cómo van las dimensiones que se tratan en el modelo y así
hacer un seguimiento mucho más exhaustivo y correcto de desarrollo.
22
5. Planificación temporalEste proyecto tiene como duración aproximada unos 4 meses y medio, comenzando el día 22 defebrero con la asignatura GEP de Gestión de Proyectos y acabando en la última semana de junio (a
partir del día 28), cuando se realizará la lectura y defensa del proyecto. Entre estas dos fechas hay
81 días lectivos y 45 Sábados, Domingos y festivos (contando también los días sin clase y FestaFib),
incluyendo la Semana Santa de finales de marzo y principios de abril.
Del 22 de febrero al 22 de marzo se realiza la asignatura de Gestión de proyectos, en la cual se
desarrollarán aspectos del proyecto tales como la definición del alcance y contextualización,
planificación temporal, gestión económica y sostenibilidad y un documento final que recoge todas
las entregas. Según la guía docente de GEP, la carga lectiva de la asignatura son 75 horas de
trabajo.
A partir del 23 de marzo empieza el desarrollo del proyecto, el cual durará hasta la semana del 14
de junio (13 de junio), lo cual son unas 12 semanas de trabajo aproximadamente, que hacen un
total de unas 360 horas de trabajo.
El 14 de junio, y dejando 2 semanas de margen para el inicio de la semana de lecturas de TFG, se
empezará la fase final del proyecto, donde se finalizará la memoria y se preparará la defensa de
este. Tiene como duración prevista unas 50 horas, las cuales podrán ser añadidas al anterior
bloque de desarrollo por si es necesario o al contrario, por si para la finalización de la memoria o la
preparación de la defensa hacen falta más horas.
Por tanto, sumando las horas de trabajo de los 3 bloques, hacen un total de 485 horas.
Bloque Fecha de inicio Fecha de finalización Horas
Gestión del proyecto 22/02/2021 22/03/2021 75 h
Desarrollo delproyecto
23/03/2021 13/06/2021 360 h
Finalización delproyecto
14/06/2021 28/06/2021 50 h
Total: - - 485 h
Tabla 1: Tabla resumen de fechas y horas planificadas por bloque.
23
5.1. Descripción de las tareas
En este apartado se describirán las diferentes tareas de los 3 bloques comentados anteriormente:
la gestión del proyecto, desarrollo del proyecto y finalización del proyecto.
5.1.1. Gestión del proyecto
Este bloque transcurre durante el periodo comprendido entre el 22 de febrero y el 22 de marzo, el
cual cuenta con unas 75 horas de dedicación.
● T1. Contextualización y alcance (25 h): Redacción de la primera entrega, donde se define
el alcance del proyecto en el contexto de su estudio. Se indican los objetivos del TFG, la
contextualización, el porqué de la temática, cómo se desarrollará y con qué medios.
● T2. Planificación temporal (18 h): Redacción de la planificación temporal para la ejecución
total del TFG. Aquí se describen las diferentes fases del proyecto y los recursos para cada
una de las fases.
● T3. Presupuesto y Sostenibilidad (14 h): Redacción del presupuesto del proyecto y la parte
inicial de un informe de sostenibilidad.
● T4. Integración del documento final (18 h): Aquí se juntarán las tres entregas anteriores
en un único documento teniendo en cuenta el feedback de los profesores.
5.1.2. Desarrollo del proyecto
Este bloque transcurre durante el periodo comprendido entre el 23 de marzo y el 13 de junio, el
cual cuenta con 360 horas.
● Selección de un método de evaluación (25 h): A la hora de implementar un nuevo software
en una empresa, esta se tiene que analizar perfectamente para ver que le falta y que
necesita. Por eso, será necesario encontrar un método de evaluación para realizar este
análisis de la empresa de la mejor manera posible.
● Análisis y evaluación del CB Prat (60 h): Mediante el método de evaluación escogido, se
hará un análisis de las necesidades del club para poder así, especificar, modelar y entender
bien lo que el club espera hacer (requisitos) con su futuro CRM.
● Análisis de los requisitos (40 h): Una vez hecho el estado del arte sabiendo ya las
diferentes soluciones, los actores implicados y software existentes, se procede a analizar la
información obtenida y a detectar los diferentes requisitos que se tienen que cumplir.
24
● Selección de un método de selección (15 h): Se deberán analizar los métodos de selección
comentados en el estado del arte y escoger el más apto para utilizar para la selección del
CRM adecuado para el club.
● Selección del software (20 h): Mediante el uso del método de selección escogido, se
seleccionará el software adecuado para el club, con la condición de ser gratuito.
● Aprendizaje del software (30 h): Para poder tener conocimientos técnicos del software
que se va a implementar, será necesario un tiempo de aprendizaje para así hacerse a la
herramienta y tener un correcto conocimiento de su funcionamiento.
● Selección de un método de implementación (20 h): Para que el software seleccionado se
implemente de la mejor manera posible será necesario encontrar y seleccionar un método
de implementación adecuado.
● Implementación del software (20 h): Finalmente llegamos a la implementación, donde se
implementará y se añadirá el software seleccionado a la administración del club.
● Aprendizaje de los empleados (20 h): Debido a que es un software informático, será
necesario un periodo de aprendizaje para que los empleados sepan utilizar la herramienta
correctamente.
● Testing (30 h): Después de la correcta implementación del software y su aprendizaje, se
deberá probar y testear su funcionamiento.
● Desarrollo de la documentación (70 h): La realización del documento se hace durante toda
la duración del proyecto y se dejan por escrito todas las decisiones tomadas.
● Reuniones de seguimiento (10 h): Para una buena organización y sincronización hará falta
una buena comunicación con el director del TFG.
5.1.3. Finalización del proyecto
Este bloque transcurre durante el periodo comprendido entre el 14 de junio y el 28 de junio, el cual
cuenta con 50 horas.
● Finalización de la memoria (20 h): Se finalizará con los detalles y la documentación general
de este, junto con la ampliación en las secciones que sean necesarias.
● Repaso y revisión general del trabajo (5 h): Se hará una lectura y revisión exhaustiva del
trabajo en general en busca de posibles errores y fallos en la documentación para
arreglarlos y/o añadir cualquier cosa.
25
● Reuniones finales con el director (5 h): Reuniones finales para verificar que todo esté
correcto y comentar tanto el estado del proyecto como de la defensa de este.
● Preparación de la defensa (20 h): Se hará una preparación para la lectura del TFG delante
del tribunal junto con una presentación y material de soporte necesario.
Una vez acabado de explicar las tareas detalladamente, se presenta una tabla resumen con esta
información: El código y nombre de cada tarea, las horas dedicadas a cada tarea y las dependencias
de otras tareas, si es que tiene. Además se añaden los recursos necesarios para cada tarea, el cual
no contará con los recursos humanos, ya que cada tarea será realizada por la única persona
responsable del desarrollo del proyecto y los recursos materiales serán el ordenador de
sobremesa, sus periféricos y una silla ergonómica donde pasaré la mayor parte del tiempo. En este
también participan el director, tutor de GEP para supervisión, guía y soporte y también el CB Prat
que es la organización para la cual se hace este proyecto.
Código Tarea Horas Dependencias Recursos
- Gestión del proyecto 75 h
T1 Contextualización y alcance 25 h PC, Google Docs,Internet
T2 Planificación temporal 18 h T1 PC, Google Docs,Internet, TeamGantt
T3 Presupuesto y sostenibilidad 14 h T1, T2 PC, Google Docs,Internet, Google Sheets
T4 Integración del documento final 18 h T1, T2, T3 PC, Google Docs
- Desarrollo del proyecto 360 h
T5 Selección de un método de evaluación 25 h T1 PC, Internet
T6 Análisis y evaluación del CB Prat 60 h T5 PC, Google Docs,Internet
T7 Análisis de los requisitos 40 h T1, T5, T6 PC, Google Docs,Internet
T8 Selección de un método de selección 15 h T1, T6 PC, Internet
T9 Selección del software 20 h T8 PC, Internet
T10 Aprendizaje del software 30 h T9 PC, Internet, SoftwareCRM
26
T11 Selección de un método de implementación 20 h T1, T7, T9 PC, Internet, SoftwareCRM
T12 Implementación del software 20 h T9, T10, T11 PC, Internet, SoftwareCRM
T13 Aprendizaje de los empleados 20 h T12 PC, Internet, SoftwareCRM
T14 Testing 30 h T12, T13 PC, Internet, SoftwareCRM
T15 Desarrollo de la documentación 70 h T7 - T14 PC, Google Docs,Internet
T16 Reuniones de seguimiento 10 h T15 PC, Internet, GoogleMeet
- Finalización del proyecto 50 h
T17 Finalización de la memoria 20 h T1 - T16 PC, Google Docs,Internet
T18 Repaso y revisión general del trabajo 5 h T17 PC, Google Docs,Internet
T19 Reuniones finales con el director 5 h T17, T18 PC, Internet, GoogleMeet
T20 Preparación de la defensa 20 h T17, T18, T19 PC, Internet, GoogleSlides
- Total 485 h
Tabla 2: Tabla de estimación de tareas
27
5.2. Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta muy útil para planificar un proyecto y para tener una
vista general de las tareas, cuáles se tienen que completar y en qué fecha.
En la siguiente página se encuentra el diagrama de Gantt donde podremos encontrar bien
definidos los bloques y sus tareas junto con la fecha de inicio y final de cada tarea. Es de
elaboración propia y se ha hecho mediante la herramienta online Team Gantt.[22]
Las tareas críticas y con más riesgo del desarrollo están con color naranja para que se distinga bien
y los hitos (rombos) que indican etapas importantes del desarrollo. También se puede ver el rol que
hace cada tarea, que posteriormente se explicará en el apartado de Recursos humanos.
28
Figura 4: Diagrama de Gantt
29
5.3. Gestión del riesgo: Planes alternativos y obstáculos
En este apartado se verán todos los obstáculos identificados en el apartado 3.3 que nos podemos
encontrar durante la realización del TFG. A continuación, se muestra una tabla donde se podrá
identificar el riesgo en específico, junto con una descripción, el impacto, la probabilidad y un plan
alternativo.
Riesgo 01: COVID-19
Descripción Como ya se ha explicado anteriormente, el proyecto se realiza entre febrero de2021 y junio de 2021, un periodo marcado por la pandemia de COVID-19 quehace que se tomen medidas como el teletrabajo o las reuniones online.
Impacto Bajo
Probabilidad Alto
Planalternativo
Al estar en 2021, ya estamos más acostumbrados a trabajar desde casa y autilizar las herramientas para conectarse online o hacer reuniones online.Además, en lo que se refiere a la comunicación con el CB Prat, al tener elpolideportivo al lado de casa no hay que desplazarse una distancia grande, pesea que las restricciones de movimiento ya son, a día de hoy, menos restrictivas.
Riesgo 02: Planificación temporal incorrecta
Descripción Al tener que realizar una planificación temporal de cada tarea, contando sushoras y teniendo claro el tiempo total de trabajo del proyecto, hay un riesgo deequivocación en la planificación.
Impacto Bajo
Probabilidad Medio
Planalternativo
Hacer retrospectiva global y mejorar si hace falta la planificación existente parapoder mitigar los posibles errores. Si hace falta, al final de GEP, se comprobaráotra vez la planificación temporal para ver si hay que hacer algún cambio.
30
Riesgo 03: Inexperiencia en el tema
Descripción Aparte de ser el primer TFG que hago, la falta de conocimiento técnico sobre elsoftware que se va a analizar e implementar es un riesgo.
Impacto Medio
Probabilidad Alto
Planalternativo
Para compensar el desconocimiento del software en cuestión, se ha buscado lainformación necesaria del tema en el estado del arte, además de la creación deciertas tareas para obtener conocimientos técnicos y de análisis.
Riesgo 04: Implementación y adaptación
Descripción Al ser un software, este se tendrá que implementar completamente en el Club yademás que sus empleados tendrán que ser entrenados para el conocimiento desu funcionamiento
Impacto Medio
Probabilidad Alto
Planalternativo
Se escogerá un CRM que tenga una usabilidad apta para personas que no esténacostumbradas a la informática. Yo personalmente también me encargaré deaprender a utilizar el software y enseñar su funcionamiento.
31
6. PresupuestoEn esta sección del trabajo se explica como se ha calculado el presupuesto del trabajo. Se tratan los
recursos implicados en el proyecto como los recursos humanos, software y hardware, posibles
contingencias y la evaluación de los impactos que podría tener el presupuesto por los riesgos
identificados en el apartado anterior.
6.1. Identificación y estimación de los costes
Son necesarios diferentes recursos para el desarrollo del proyecto. Este proyecto estará realizado
por solo una persona, el cual representa el principal recurso humano. Los recursos materiales
serán el hardware y el software con el que se desarrollará el proyecto. Además, también se debe
tener en consideración los gastos generales como la luz o el Internet. Finalmente, habrá que
calcular los costes de las contingencias y los imprevistos que puede haber.
6.1.1. Recursos humanos
Debido a que el proyecto será realizado por solo una persona, se asumirán los roles de las
diferentes personas que realizan un proyecto de esta magnitud. Primero vamos a identificar los
diferentes roles que intervendrán en la realización de este proyecto para después, estimar los
costes del personal para cada actividad del diagrama Gantt.
● Jefe de proyecto: El jefe de proyecto es el encargado de realizar las tareas de gestión del
proyecto.
● Arquitecto del software: El arquitecto del software es el encargado de realizar tareas de
especificación y diseño del software.
● Analista: El analista es el encargado de analizar el proyecto y pensar las mejores soluciones
según el feedback del cliente.
● Tester: El tester es el encargado de la realización de todas las pruebas y hacer pruebas de
rendimiento para que vaya todo correctamente.
Además, a la hora de hacer la evaluación y el análisis del CB Prat para especificar y diseñar el
software que necesita el club, harán falta recursos humanos como lo son usuarios clave, como
entrenadores, administradores, ... Para hacer las correspondientes entrevistas para concretar las
funcionalidades del CRM y que es lo que necesitan.
Para poder planificar el presupuesto y los costes que supondrán los recursos humanos, se ha hecho
una tabla a continuación con el coste por hora de los roles especificados anteriormente. Estas
aproximaciones se han hecho gracias a la media obtenida por parte de la página glassdoor[23] en
32
España. Para cada rol, se pondrá la media del salario por hora y después la media del salario por
hora + el 30% de la Seguridad Social.
Rol Salario/hora(neto)
Salario/hora + S.S(bruto)
Jefe de Proyecto (J.P) 24.43 € 31.75 €
Arquitecto del software(A.S)
24.06 € 31.27 €
Analista (A) 14.72 € 19.13 €
Tester (T) 12.92 € 16.79 €
Tabla 3: Precios por hora de cada rol
Los salarios anotados en la Tabla 3 son los que consideraremos como coste humano. En la siguiente
tabla nos encontramos con las diferentes fases y tareas del proyecto del Gantt junto con las horas
establecidas. Para cada tarea se indicará el rol o los roles que la llevan a cabo junto con las horas
que son realizadas por cada rol y el coste que supondría.
Código Tarea HorasTotales
RolCoste
J.P A.S A T
- Gestión del proyecto 75 h 75 h 2381.25 €
T1 Contextualización yalcance
25 h 25 h 793.75 €
T2 Planificación temporal 18 h 18 h 571.5 €
T3 Presupuesto ysostenibilidad
14 h 14 h 444.5 €
T4 Integración deldocumento final
18 h 18 h 571.5 €
- Desarrollo del proyecto 360 h 112 h 81 h 85 h 82 h 9091.7 €
T5 Selección de un métodode evaluación
25 h 10 h 15 h 599.65 €
T6 Análisis y evaluación delCB Prat
60 h 30 h 30 h 1512 €
33
T7 Análisis de los requisitos 40 h 32 h 8 h 1266.16 €
T8 Selección de un métodode selección
15 h 5 h 10 h 347.65 €
T9 Selección del software 20 h 5 h 15 h 443.3 €
T10 Aprendizaje delsoftware
30 h 5 h 25 h 576.1 €
T11 Selección de un métodode implementación
20 h 3 h 15 h 2 h 414.34 €
T12 Implementación delsoftware
20 h 15 h 5 h 553 €
T13 Aprendizaje de losempleados
20 h 20 h 335.8 €
T14 Testing 30 h 30 h 503.7 €
T15 Desarrollo de ladocumentación
70 h 70 h 2222.5 €
T16 Reuniones deseguimiento
10 h 10 h 317.5 €
- Finalización delproyecto
50 h 50 h 1587.5 €
T17 Finalización de lamemoria
20 h 20 h 635 €
T18 Repaso y revisióngeneral del trabajo
5 h 5 h 158.75 €
T19 Reuniones finales con eldirector
5 h 5 h 158.75 €
T20 Preparación de ladefensa
20 h 20 h 635 €
- Total 485 h 237 h 81 h 85 h 82 h 13060.45 €
Tabla 4: Tabla de predicción de los costes de personal según el rol.
34
6.1.2. Hardware
Para poder llevar a cabo el desarrollo del proyecto, hará falta un hardware básico. Se utilizará un
ordenador montado por mí durante los 4 meses de desarrollo y documentación del proyecto. Este
hardware se va a amortizar durante 4 años. Para poder hacer una estimación de la amortización
que nos va a suponer la utilización de este hardware durante los 4 meses que dura el desarrollo del
proyecto, se va a utilizar la siguiente fórmula:
Coste hardware (€)一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 * Duración del proyecto (horas)Vida útil * 220 (días laborables) * Dedicación (horas)
Ecuación 1: Fórmula Amortización Hardware
Los recursos de hardware que serán utilizados en el proyecto son:
● Ordenador de sobremesa
● Monitor BenQ GW2470ML 23.8 pulgadas
● Ratón Logitech G502 Hero
● Teclado Logitech K200
En la próxima tabla se podrán apreciar los recursos hardware especificados anteriormente junto
con su amortización mediante el uso de la Ecuación 1. Para los cálculos de la amortización,
tenemos que la dedicación diaria del proyecto van a ser 5 horas diarias para todos los recursos y
que la duración total del proyecto van a ser 485 horas.
Recurso Precio Vida útil aproximada Amortización
Ordenador 713 € 8 años 39.3 €
Monitor 130€ 6 años 9.6 €
Ratón 93 € 3 años 13.7 €
Teclado 15 € 6 años 1.1 €
TOTAL - - 63.7 €
Tabla 5: Costes de HardwarePor tanto, el coste total del hardware asciende a 63.7 €.
35
6.1.3. Software1
Los recursos software que se utilizarán durante el desarrollo del proyecto tendrán un coste de 0 €.
Esto es debido a que las herramientas y aplicaciones utilizadas no tienen licencias mensuales o
anuales, y aunque las tuvieran, se ha conseguido la prueba gratuita. El software que se va a utilizar
va a ser el Google Chrome, Google Docs, TeamGantt, Google Sheets y finalmente el software CRM
que se evaluará, seleccionará e implementará.
En un principio, el principal objetivo es la selección de un CRM gratuito, pero no se cierran las
puertas para buscar o implementar algún CRM que tenga un plan mensual.
6.1.4. Gastos Generales
Otro tipo de gasto a tener en consideración son los gastos generales, como pueden ser: una silla
ergonómica en la que pasaré la mayor parte durante el desarrollo del proyecto y de la
documentación, los gastos de Internet, la electricidad, entre otros. El cálculo para la amortización
de la silla se hará mediante la Ecuación 2.
Coste general (€)一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一 * Duración del proyecto(horas)20 años de amortización* 220 (días laborables) * 5 Dedicación (horas)
Ecuación 2: Fórmula Amortización Gastos Generales
Recurso Precio Amortización
Silla ergonómica 200 € 15.8 €
Tabla 6: Coste Silla
Para el cálculo de la electricidad tendré en cuenta que el ordenador de sobremesa más el monitor
tiene un consumo de 220 W aproximadamente y que está encendido unas 8 horas diarias. Para el
coste de kWh se tomará del precio que aparece en la web ESIOS de “Red Eléctrica de España”.
Recurso Temps Consumo Coste kWh Coste
Electricidad 485 h 27.5 kWh 0.12408 €/kWh 3.43 €
Tabla 7: Coste Electricidad
36
En la Tabla 6 podemos ver el total de los costes generales, conteniendo también el uso de Internet
que se va a necesitar durante los 4 meses que dura el proyecto, y su coste es 35 € al mes de
ADAMO.
Recurso Coste
Silla ergonómica 200 €
Electricidad 3.43 €
Internet 140 €
TOTAL 343.43€
Tabla 8: Coste GeneralPor tanto, el coste total de los gastos generales son 343.43 €.
6.1.5. Contingencias
Para los costes de contingencias se establece un porcentaje de sobrecoste del 10% que se aplica a
los costes de recursos humanos, software, hardware y gastos generales. Esto se puede observar en
la Tabla 7.
Tipo de Coste Coste Ratio Contingencia
Recursos humanos 12759.33 €
10 %
1275.93 €
Software 0 € 0 €
Hardware 63.7 € 6.37 €
Gastos Generales 343.43 € 34.34 €
TOTAL - - 1316.64 €
Tabla 9: Coste de Contingencias
6.1.6. Imprevistos
Los imprevistos pueden ocurrir y están definidos en la gestión de riesgos que se especificó en
apartados anteriores. En la Tabla 8 podemos ver los riesgos identificados, su probabilidad y el
coste que se tendría que pagar si este riesgo sucede. Además, se añade en la Tabla 8 los posibles
imprevistos relacionados con recursos hardware.
37
Riesgo Horasdestinada
s
Precio estimado Probabilidad Coste
Planificación temporalincorrecta
10 h 317.5 € 20 % 63.5 €
Inexperiencia en eltema
20 h 494.7 € 45 % 222.61 €
Implementación yadaptación
30 h 538.8 € 20 % 107.76 €
Avería del ordenador 10 h 150 € 10 % 15 €
TOTAL - - - 408.87 €
Tabla 10: Coste de los imprevistos
6.1.7. Presupuesto Final
Finalmente, en este punto sumaremos los costes de cada uno de los costes identificados en las
tablas anteriores, teniendo en cuenta los recursos humanos, hardware y software, gastos
generales y contingencias, además de añadir también el coste de los imprevistos.13060.45 €
Tipo de coste Coste
Recursos humanos 13060.45 €
Software 0 €
Hardware 70.07 €
Gastos Generales 377.77€
Contingencias 1316.64 €
TOTAL 14824.73 €
Imprevistos 408.87 €
TOTAL CON IMPREVISTOS 15233.6 €
Tabla 11: Presupuesto Final
38
6.2. Control de Gestión
En este apartado, se explicará el control que se llevará a cabo sobre las posibles desviaciones que
podría haber en el presupuesto durante el desarrollo del proyecto, debido a que en la mayoría de
proyectos no se cumple el 100% del presupuesto calculado en un principio. Estas desviaciones se
calcularán mediante unas fórmulas, para calcular las desviaciones de valores reales con los
teóricos.
● Desviación de horas consumidas por tarea (Para ver si se ha consumido el tiempo estimado encada tarea)
(Horas estimadas - Horas reales) * Coste estimado
● Desviación de mano de obra en precio (Para ver si se han estimado bien las tareas de cada rol)
(Coste estimado - Coste real) * Consumo horas reales (desvío en coste portarifa)
● Desviación de materia prima en precio
(Coste estimado - Coste real) * Consumo real
● Desviación de mano de obra en consumo
(Consumo horas estimadas - Consumo horas reales) * Coste estimado(desvío en eficiència)
● Desviación de materia prima en consumo
(Consumo estimado - consumo real) * Coste real
● Desviación de recursos (Para ver si se ha hecho un buen uso de los recursos de software,hardware y gastos generales)
(Coste estimado - Coste real) * Consumo horas reales
● Desviación en la realización de tareas (Para ver la relación de la duración de las tareas con sucoste de realización)
(Coste estimado - Coste real) * Consumo horas real
● Desviación por volumen en Ventas
(Ventas reales - Ventas presupuestadas) * Margen estimado
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● Desviación por margen en Ventas
(Margen real - Margen estimado) * cantidad real de ventas
● Desviación total en mano de obra
Total coste std mano de obra - Total coste real mano de obra
● Desviación en materia prima
Total coste std materia prima - Total coste real materia prima
● Desviación total ventas
Totales ventas presupuestadas - Totales ventas reales
● Desviación coste total (Para ver la diferencia total del coste estimado y real del proyecto)
Coste total estimado - Coste total real
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7. Informe de SostenibilidadEn este apartado se va a tratar algo que no parece tan importante de lo que realmente es, la
sostenibilidad. A la hora de hacer un proyecto, se tienen que tener en cuenta muchas cosas como el
presupuesto, el alcance o la planificación, pero también cómo va a afectar el desarrollo y la
finalización del proyecto a otros ámbitos, como pueden ser la dimensión social, económica o
ambiental.
7.1. Autoevaluación
Antes de empezar con el informe de sostenibilidad en los diferentes aspectos de la sostenibilidad,
es bueno saber el conocimiento y dominio de la competencia, y esto se va a hacer mediante una
encuesta que nos ofrece la asignatura GEP de donde saldrá esta autoevaluación.
En lo que se refiere al conocimiento de las diferentes dimensiones de sostenibilidad, es cierto que
no soy un experto, pero gracias a la asignatura de Arquitectura de Computadores he podido
aprender mucho más de la sostenibilidad gracias a un proyecto en grupo donde teníamos que
discutir los diferentes aspectos sociales, económicos y ambientales de la solución que se proponía,
haciendo así que algunas respuestas de la encuesta hayan sido contestadas con conocimiento
verdadero.
Si es cierto aún que me falta mucho por mejorar en este ámbito y hay cosas que debería tener en
cuenta más aún de las que las tengo, pero esto no es una carrera de 100 metros, sino que es una
maratón, y cada proyecto que haga hará darme cuenta de lo que he mejorado y de lo que me falta,
demostrando que con tiempo se gana experiencia para poder hacer proyectos no solo para el
beneficio propio, de la empresa o del cliente, sino para todo el planeta Tierra.
Matriz de sostenibilidad
Este informe de sostenibilidad tendrá una matriz de sostenibilidad donde se podrá ver de una
manera más visual las diferentes aspectos que se analizarán en este informe:
- Proyecto puesto en Producción (PPP), con la planificación, el desarrollo y la
implementación del proyecto.
- La Vida útil del proyecto, que empieza desde que se implementa hasta su
desmantelamiento.
- Los riesgos del propio proyecto durante su desarrollo, vida útil y desmantelamiento.
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PPP Vida Útil Riesgos
Ambiental Consumo de diseño Huella ecológica Ambientales
Económico Factura Plan de viabilidad Económicos
Social Impacto personal Impacto social Sociales
Figura 5: Matriz de Sostenibilidad del TFG
7.2. Dimensiones
Dimensión Ambiental
Primero analizaremos la sostenibilidad ambiental del proyecto, viendo también los aspectos que
hemos de tratar gracias a la matriz de sostenibilidad del TFG de la Figura 2. Esto se hará mediante
la contestación de las diferentes preguntas que se deben de hacer para cada apartado de la matriz.
1. (PPP)¿Has estimado el impacto ambiental que tendrá la realización del proyecto? ¿Te hasplanteado minimizar el impacto, por ejemplo, reutilizando recursos?
En lo que se refiere al impacto ambiental, esto no se trató en el planteamiento inicial del proyecto.
Aun así, el impacto ambiental que va a tener el proyecto va a ser mínimo, debido a que es una
sustitución del software utilizado actualmente por parte del club. Cabe destacar sin embargo, que
gracias a tener un software donde se podrá informar a los stakeholders de una manera más sencilla
y visual, se reducirá el uso de papel y tóner de las impresiones.
2. (Vida útil)¿Cómo se resuelve actualmente el problema que quieres abordar (estado del arte)?¿En qué mejorará ambientalmente tu solución a las existentes?
El principal stakeholder es el CB Prat, y este trabaja con documentos Excel para hacer toda la
gestión de sus clientes. Muchas veces a la hora de promocionar alguna actividad o partido, se
tienen que utilizar grandes cantidades de papel y tóner, algo que es bastante perjudicial para el
medio ambiente y que se reducirá en gran medida con la solución que planteo yo en este proyecto.
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Dimensión Económica
Este es el momento de analizar la dimensión económica del proyecto, que va relacionada con el
presupuesto y los beneficios que generará la implementación de este. El coste estimado del
proyecto incluye todos los recursos necesarios para el desarrollo y funcionamiento del proyecto,
por tanto ya es algo que evita el malgasto de dinero y de recursos. A partir de unas preguntas
sacadas gracias a la matriz de sostenibilidad, se verá de una mejor manera los aspectos económicos
del proyecto.
1. (PPP)¿Has estimado el coste de la realización del proyecto (recursos humanos y materiales)?
Debido a que es un proyecto TFG, es necesario un presupuesto para ver si será viable o no el
desarrollo de este. En ese presupuesto se han estimado y calculado costes de la realización y
desarrollo del proyecto. Aun así, todo el desarrollo se ha hecho por una sola persona, para
implementar un software gratuito, para que el stakeholder principal no tenga ningún coste. Sin
embargo, con tal de completar el presupuesto del proyecto y visualizar como sería en una
empresa, se han calculado los costes materiales y generales además de los costes de recursos
humanos, mediante los salarios de cada rol sacados de Internet.
2. (Vida Útil)¿Cómo se resuelve actualmente el problema que quieres abordar (estado del arte)?¿En qué mejorará económicamente tu solución a las existentes?
Debido a la utilización de los documentos Excel para la gestión de los datos de los clientes, la
optimización y eficiencia de la gestión no era la adecuada. Al hablar con las partes interesadas, se
llegó a la conclusión que la implementación de un software mejor para esa gestión sería ideal para
mejorar la eficiencia de la trata de datos y así además reducir los gastos en promoción de
actividades, partidos y demás mediante impresiones en papel.
Dimensión Social
En sí el proyecto me ha ayudado a aprender mucho sobre el tema de las relaciones sociales y
relaciones en un ambiente de trabajo, además de las relaciones empresa-cliente. Además,
aprender mucho más sobre la gestión de proyectos y coger experiencia con ellos hace que me
vuelva más experto y me ayude en gran medida en mi futuro laboral. A partir de las preguntas de la
matriz de sostenibilidad, se acabarán de especificar los aspectos sociales del proyecto
1. (PPP)¿Qué crees que te va a aportar a nivel personal la realización del proyecto?
Pienso que la realización del proyecto me va a aportar mucha experiencia a la hora de realizar un
trabajo, un proyecto y una gestión de estos, gracias a que hago estas tres cosas en este TFG. Me
aporta mucha confianza y orgullo saber que he podido hacer un trabajo de tal magnitud para
alguien que lo necesita, como es el club de básquet donde yo jugué durante muchos años y que
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gracias a esta idea, muchos más niños disfrutarán de una mejor manera este deporte tan
maravilloso.
2. (Vida Útil)¿Cómo se resuelve actualmente el problema que quieres abordar (estado del arte)?¿En qué mejorará socialmente (calidad de vida) tu solución a las existentes?
Ya se ha comentado anteriormente la utilización de los documentos Excel para la gestión del club,
cosa que es muy ineficiente. Gracias a este proyecto, los trabajadores del club podrán tener un
mejor control sobre los datos de las partes interesadas para así personalizar el trato con los
clientes, gestionar mejor los partidos, entrenamientos y demás y tener un sistema de
comunicación mucho mejor del que hay actualmente. Finalmente, se tendrá una forma de
actualización de los datos mucho más eficiente y que quitará muchos dolores de cabeza a los
administradores de estos datos.
3. (Vida Útil)¿Existe una necesidad real del proyecto?
Este proyecto nace de mi pasión por el deporte, y más específicamente por el baloncesto. Al pensar
sobre qué tema escoger para la realización del TFG se me ocurrió que fuera algo sobre una de mis
pasiones, el baloncesto, por tanto, acudí al administrador del CB Prat para preguntar sobre la
informatización de este y me comentó que no tenían casi nada informatizado. Por eso, consideré
una necesidad real el conseguir informatizar aunque fuera un poco el club para que así, no
utilizaran más métodos arcaicos para la gestión del club.
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8. EvaluaciónEn este apartado se pretende evaluar cómo un club deportivo, en este caso el CB Prat, maneja y
administra las relaciones con sus clientes. El objetivo es encontrar un método contrastado de
evaluación para el club, que sirva para tomar referencias, o incluso, para llegar a diseñar un sistema
propio de evaluación.
Primeramente nos encontramos con el concepto de evaluación, que puede obtener muchos
significados diferentes pero a la vez correctos. Uno de ellos es la posibilidad de poder identificar si
los miembros evaluados tienen la capacidad de realizar un trabajo y a la vez, la de valorar cómo
poder realizar las tareas de la mejor forma posible a partir de la detección e identificación de
debilidades.
En este trabajo se definirá la evaluación como “el proceso de identificación, recolección, y
tratamiento de datos, seguido para obtener información que justifique una determinada decisión”
(Escudero, 1980).
8.1. Método de evaluación para el CB Prat
Habiendo conocido ya el método CMAT para la evaluación de empresas en el estado del arte, toca
ahora diseñar un método para así poder evaluar una organización deportiva de baloncesto de la
manera más eficiente posible. Para ello, tomaré como referencia este modelo CMAT, que es
reconocido por académicos y practicantes por todo el mundo, es comprensivo y profundo y
proporciona evidencias cuantitativas para poder analizar en gran medida la gestión de clientes en
una empresa. Aun así, y cogiendo la definición de evaluación explicada al principio del apartado,
tomaré este método para identificar y recolectar datos y no tanto para juzgar y puntuar como bien
hace el método CMAT.
Según Trevor Slack, un autor canadiense que ha estudiado el mundo de las organizaciones
deportivas en términos de estructura subraya que se consideran organizaciones deportivas a
“aquellas entidades sociales que participan del sector del deporte, que están orientadas a
objetivos, desarrollan una actividad rigurosamente estructurada y cuyos límites pueden
establecerse con cierta claridad” (Slack, 1997). A un montón de tipos de organizaciones deportivas
se les puede aplicar esta definición, pero no todas tendrán la misma meta ni operarán con los
mismos recursos ni tienen la misma relación con el entorno. Tal y como se muestra en el trabajo
sobre las características estructurales de las organizaciones deportivas de la Universidad de
Navarra [24], hay diferentes formas de ver los diferentes tipos de organizaciones deportivas. En el
documento se puede observar la distinción entre organizaciones deportivas de Organismos degobierno deportivo, Organizaciones proveedoras de actividad deportiva y Organizaciones productoras deeventos deportivos. El objetivo de este punto será comprobar en qué tipo de organización se
encuentra el CB Prat para así tener claro el fin superior, la misión, el objetivo principal y su
actividad principal a partir de su evaluación.
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Seguidamente se evaluará la estructura de la entidad deportiva mediante una diferenciación
horizontal, que se refiere a la forma en que las tareas que se realizan se subdividen entre los
miembros de la organización en tareas rutinarias, o también, a cómo es la división de tareas según
el grado de conocimiento que se requiere para realizarlas. También se mirará una diferenciación
vertical, que se asocia a los niveles jerárquicos de control y toma de decisiones El objetivo de este
punto es comprobar cómo funciona estructuralmente el club para así poder dirigirme a las
personas adecuadas.
El siguiente punto a comprobar se hará mediante un análisis general y recopilación de datos,
cogiendo como referencia los apartados de evaluación de CMAT. Este análisis tratará datos
importantes referentes al club tales como la cantidad de personas que forman parte de la
organización, el ámbito económico del club, la cantidad de socios, jugadores y equipos que maneja,
patrocinadores, entrenadores, voluntarios, con que federaciones están relacionados, ... El objetivo
será hacerse una idea del tamaño de la organización, ya que a más tamaño, más complejidad.
Lo siguiente será mirar el tipo de clientes que tiene el club y como hace este para atraerlos y
mantenerlos. Además, se identificará cuáles son los objetivos de estos clientes y que tan bien
soportados están en su actual gestión, como también, cuál su experiencia de usuario y
comunicación con el club.
Otro aspecto a evaluar será el apartado de competidores, ya que esto también afecta a cómo se
tratan a los clientes, a cómo se atraen y a cómo se mantienen en la organización. Los competidores
son una parte importante, ya que además de tener que competir con ellas para la captación de
clientes, se necesitan unos a otros para poder producir encuentros deportivos de carácter
competitivo, fundamental para la promoción y desarrollo del deporte.
La comunicación será otro de los aspectos importantes a tratar, ya que será importante saber que
canales de comunicación utiliza el club para así comunicarse con la variedad de clientes que tiene.
Uno de los aspectos más importantes será comprobar cómo se recoge, se guarda y se trata la
información del club y de los clientes. Esta será una de las partes más importantes, ya que será uno
de los requisitos fundamentales del próximo CRM a elegir.
Finalmente se evaluará la tecnología utilizada para poder realizar todas estas acciones, ya que la
tecnología la podemos definir como “conocimiento, herramientas, máquinas, información,
habilidades y materiales que se utilizan para completar las tareas dentro de la organización”
(Hodge et al., 2003).
Con esta evaluación, se pretende tener una mejor idea de las funcionalidades y requisitos
funcionales y no funcionales de las que la organización deportiva se beneficiaría más y
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consecuentemente reducir la cantidad de candidatos de CRM para seleccionar. En la tabla 12 se
puede ver un breve resumen de los aspectos a tratar en la evaluación del club.
Tipo de organizacióndeportiva
Se comprobará a qué tipo de organizacióndeportiva pertenece para así poder diferenciarentre los diferentes objetivos y fines.
EstructuraSe evaluará la estructura de la entidad deportivamediante una diferenciación horizontal yvertical para comprobar el funcionamientoestructural.
Análisis y recopilación dedatos
Se hará un análisis y recogida de datos generaldel club para así tener claro el tamaño de este.
ClientesSe evaluará el tipo de clientes que tiene el club ycomo este trabaja para atraerlos y mantenerlos.
Competidores Se comprobará que tipo de competidores tieneel club y como afectan a la organización.
Comunicacion Se comprobarán los canales de comunicacióndisponibles y utilizados.
Captura, almacenamiento yprocesamiento de datos
Se comprobará cómo se recogen, se guardan y setratan los datos de los clientes, además deevaluar qué tecnología se usa para esto.
Tecnología Se evaluará la tecnología que utiliza el club parala realización de todas las acciones.
Tabla 12: Tabla resumen de los aspectos a evaluar
A partir de aquí, se procederá a ir presencialmente a las instalaciones de la organización para así
realizar la evaluación siguiendo el método diseñado anteriormente.
8.2. Evaluación del CB Prat
El día 23 de Abril se organizó una reunión presencial en las instalaciones del club con una persona
perteneciente a la organización y a la Junta directiva de esta, realizando la función de vocal de
comisión deportiva. Además de esta reunión presencial, se ha ido hablando periódicamente con
gente del club para así recabar más información y mantener al club al tanto de mis progresos.
Ahora, se mostrarán los resultados de la evaluación realizada al CB Prat.
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Tipo de organización deportiva
Lo primero en analizar fue a qué tipo de organización deportiva pertenece el club. Esta se
considera una entidad deportiva inscrita en el registro de entidades deportivas de la Generalitat
de Cataluña. El principal cometido de estas organizaciones es la promoción y desarrollo del
deporte ofreciendo programas de actividad física de tipo competitivo o recreativo, de deportes
individuales o por equipo y de un solo deporte o varios. En este caso, esta entidad deportiva ofrece
programas de un deporte de equipo como lo es el baloncesto con la posibilidad de hacerlo
recreativamente y competitivamente.
El tipo de organización deportiva proveedora de actividad física es la de un “club”. En este caso
público, ya que su objetivo principal es promocionar el deporte del baloncesto en la ciudad del Prat
y ofrecer una actividad física a las personas de esta ciudad. Las instalaciones municipales donde se
encuentra este club son ofrecidas por el Ayuntamiento del Prat de manera gratuita y así también
cualquier persona que viva en el Prat tendrá un sitio siempre en cualquier equipo del CB Prat.
La diferencia en el tipo de organización es importante ya que dependiendo del tipo de
organización variará la forma en la que está estructurada como también la organización de las
tareas y las personas que componen la organización. Por tanto, gracias a la evaluación y análisis
realizado puedo considerar al club una “organización proveedora de actividad deportiva”.
Gracias a esta distinción, podemos definir la misión y los objetivos de la entidad como la de
satisfacer el interés de la comunidad del Prat por realizar la actividad física del baloncesto y
proporcionar una enseñanza de juego en equipo y social a los jugadores que se inscriban en el club
como también ofrecer cierta competitividad a la hora de jugar contra otros equipos. Estas
actividades estarán delimitadas territorialmente, ya que se orientan hacia una comunidad en
particular, el Prat, pero en este caso según el nivel en el que se encuentren los equipos en cuestión
se abrirán las limitaciones territoriales pudiendo así jugar contra equipos de toda Cataluña, y si se
diera el caso de llegar algún año al máximo nivel, en toda España.
Estas restricciones que tiene el club afectarán de una manera u otra a la estructura del club
haciendo así que un club que provee un deporte con características más competitivas contará con
un equipo técnico mucho más extenso que uno con características recreativas.
Este club, además de contar con una serie de equipos de todas las edades en las que se compite
territorialmente y de una forma no profesional, cuenta también con un equipo profesional con
deportistas profesionales que requieren de un salario y una gestión distinta a con el resto del club.
Actualmente este equipo se encuentra en la liga LEB Plata de la Federación Española de
Baloncesto y contando con la posibilidad de poder subir a la liga LEB Oro de la misma federación,
por tanto, el club tendrá una forma estructural diferente en cada caso.
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Además, en la época de verano, el Ayuntamiento del Prat organiza un casal en el que selecciona al
CB Prat y sus instalaciones para realizarlo. En este casal, niños y niñas de edades tempranas
pueden apuntarse durante las semanas que se quiera al casal donde participarán en actividades
deportivas relacionadas sobre todo con el baloncesto.
Aparte del casal de verano, estos últimos años se ha estado realizando un campus donde se pueden
apuntar jugadores de todas las edades que durante 3 semanas se hacen entrenos específicos y
técnicos de baloncesto con la finalidad de hacer que los jugadores que se apunten, mejoren
notablemente.
En lo que se refiere a las características de los miembros del club, estos son una parte
fundamental de la organización. La misión de estos miembros es participar en las actividades del
club realizando las tareas que este les haya dado y ayudar a que el club sobreviva y crezca. Estos
necesitarán compromiso, dedicación y motivación a la hora de trabajar además de amar el deporte
del baloncesto. Los altos cargos de la entidad deportiva se encargarán de ámbitos de gestión y
administración del club, mientras que otros miembros de la entidad, como entrenadores y staff de
los equipos, tendrán una función de profesor con los jugadores de los diferentes equipos que
buscan hacer deporte, aprender, divertirse y competir.
El club también se ve afectado por las características del entorno, ya que las características del
sistema político, social y económico en las que se envuelve la entidad son fundamentales para las
entidades que funcionan con recursos provenientes de instituciones públicas, como lo es el CB
Prat con el Ayuntamiento del Prat. Además, la influencia de organismos de gobierno (Federación
Catalana de Baloncesto) definen las reglas de juego y los encuentros, como también el calendario
de partidos y actividades en las que los clubes pueden participar. En este caso, los organismos de
gobierno proporcionan los árbitros y las mesas en los partidos a partir de categoría “mini” de un
nivel medio/alto. Así, el club debe ajustarse a la normativa proporcionada por este organismo de
gobierno.
Como ya se ha comentado anteriormente, algunos de los recursos con los que cuenta el club
provienen de partes externas, como pueden ser las instalaciones municipales y la organización del
casal de verano proporcionadas por el Ayuntamiento del Prat o los árbitros y mesas necesarios
para realizar un partido de baloncesto proporcionados por la Federación Catalana de Baloncesto.
Los recursos del tema financiero provienen del Ayuntamiento, de los patrocinadores, los socios y
sobre todo de las familias. El Ayuntamiento proporciona tanto las instalaciones municipales como
la organización del casal de verano, los patrocinadores, tanto principales como no principales,
proporcionan unos ingresos gracias a la publicidad que el club hace de estos en sus camisetas y en
su pabellón, los socios proporcionan unos ingresos que se pueden considerar simbólicos, ya que
estos no son cuantiosos, y finalmente las familias, que son la principal fuente de ingresos durante
todo el año por los entrenamientos y competiciones, el casal y campus de verano.
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Estructura
Habiendo visto ya el tipo de organización que es el CB Prat, se analizará la estructura de la entidad
deportiva a partir de la información recogida en la evaluación.
En la parte alta de la estructura de la entidad nos encontramos con la Junta Directiva, la cual está
formada por 8 personas las cuales no obtienen ninguna retribución por formar parte de este
consejo de administración. La Junta Directiva es un órgano colegiado que se encarga de tomar las
decisiones ordinarias del club. Esta Junta Directiva está formada por:
- Presidente: Es la máxima autoridad encargada de representar a la institución y de dirigir en
líneas generales la gestión del club.
- Vicepresidente: Tiene las mismas funciones que el presidente en el caso de que este se
ausente.
- Secretario: El secretario se encarga de la representación ordinaria del club además de dejar
constancia de todo lo que se habla en las asambleas.
- Tesorero: El tesorero es el encargado de la gestión económica del club, así como de las
operaciones económicas y bancarias de este.
- Vocal, Recursos y Servicios: Los vocales dan apoyo a los miembros de la Junta Directiva y
tienen voz y voto en las decisiones que el club tome. Este vocal en cuestión se encargará
además de los recursos y servicios del club.
- Vocal, Área de Imagen y promoción: Este vocal se encargará de la imagen y promoción del
club con el exterior.
- Vocal, Comisión deportiva: Este vocal se encarga del enlace entre la junta y la dirección
deportiva. Sigue lo que hace la dirección deportiva y toma decisiones en aquellas
cuestiones que la dirección deportiva puede plantear y precisan de la autorización previa
del club.
- Vocal, Área logística: Este vocal se encarga de la parte logística del club.
Aparte de esta Junta Directiva, se encuentra el director deportivo, que es para todos los equipos
menos para el equipo profesional LEB, ya que su gestión depende directamente del entrenador. El
director deportivo forma parte del club y ya tiene un contrato laboral. Se encarga de gestionar el
capital humano del club, tanto los entrenadores como los jugadores de todos los equipos que
gestiona la entidad.
En un apartado diferente se encuentra el equipo profesional LEB, el cual se encuentra gestionado
por el entrenador y que cuenta con un staff técnico extenso (preparadores físicos, segundos
entrenadores, fisio, ...), además de jugadores en la plantilla. Todas estas personas del club tienen
contrato laboral.
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La Figura 6 representa una pirámide que refleja la estructura del club en cuanto a importancia y
poder en la entidad.
Figura 6: Estructura del club en cuanto a poder
Menos la Junta Directiva, tanto el director técnico del club como los entrenadores y cuerpos
técnicos del club y el primer equipo tienen contrato laboral, de los cuales se encarga una gestoría
aparte a la hora de hacer estos contratos laborales.
Análisis y recopilación de datos
Un análisis y recopilación de datos generales son necesarios para ver la cantidad de personas que
trabajan o no en la organización.
La entidad deportiva cuenta con alrededor de 40 personas con contrato laboral y alrededor de 10
personas sin contar los jugadores y entrenadores de los equipos del club, que se encargan de la
gestión y administración de la entidad.
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Cuentan con un presupuesto aproximado de unos 450000 € y esto sale, como ya se ha comentado
anteriormente, del Ayuntamiento, los socios, los patrocinadores y sobre todo de las familias.
Los socios son aproximadamente 350 que van variando según los años, ya que la mayor parte de
ellos son familias que tienen a sus hijos jugando en el club y que dejan de ser socios cuando acaba
su etapa en él. Aun así, siguen habiendo socios que lo llevan siendo desde siempre.
El club tiene 3 patrocinadores principales que se pueden ver en las camisetas de los jugadores y
alrededor de 20 patrocinadores minoritarios que se encuentran en carteles dentro del pabellón.
La cantidad de jugadores varía según los años, pero suelen estar alrededor de los 400 - 500
jugadores contando con los equipos federados del club y la escuela que también lleva la entidad.
Tiene alrededor de 28 equipos federados, de los cuales 11 son equipos femeninos y 17 masculinos.
Además, tiene un 1.er equipo que cuenta con 14 jugadores profesionales, un entrenador, 2
entrenadores ayudantes, un preparador físico, 2 fisioterapeutas, un delegado y un doctor.
El CB Prat está relacionado con varias Federaciones (Organizaciones de gobierno deportivo), las
cuales proporcionan las reglas y las personas indicadas para hacer cumplir estas normas en los
partidos de los clubes que se encuentran conectados a esta. En particular, el club está relacionado
con la FCBQ (Federació Catalana de Basquetbol), la cual proporciona las reglas de juego,
calendario de partidos, árbitros, mesas, ... para que los partidos de los equipos federados del club
se puedan llevar a cabo, y también la FEB (Federación Española de Baloncesto) la cual proporciona
las mismas características al primer equipo para que pueda jugar en la liga LEB plata.
Clientes
El club maneja una cierta cantidad de clientes y estos se pueden dividir de esta manera:
- Socios: Estos ayudan económicamente al club de una manera simbólica, ya que no es una
cantidad muy elevada la que estos socios pagan cada año. Una de los beneficios que
obtienen por ser socios del club es la posibilidad de entrar gratuitamente a los partidos del
primer equipo en el pabellón.
- Patrocinadores: Los patrocinadores ayudan económicamente al club de una manera más
numerosa, sobre todo los 3 principales, pero los alrededor de 20 patrocinadores que hay
dentro del pabellón también ofrecen una suma de dinero, aunque no astronómica, ya que
suelen ser de locales de la ciudad.
- Familias: Son la principal fuente de ingresos, ya que las familias pagan una cuota mensual
por tener a sus hijos jugando en un equipo federado del club o en el campus intensivo, más
técnico y específico. Estas familias además, tienen la posibilidad de llevar a sus hijos más
pequeños al casal de verano del club, donde se puede elegir si recogerlos a las 13:00 o
sobre las 17:00. Finalmente, cualquier persona puede comprar una entrada para ver los
partidos del primer equipo.
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El club tiene estos clientes, que cuida muy bien, sobre todo los jugadores y los niños que van al
casal de verano. Aun así, no tiene ninguna forma de atraer a toda esta gente, ya que la principal
preocupación del club es el funcionamiento de este y no el atraer a más patrocinadores, ofrecer
más beneficios a los socios o intentar conseguir más jugadores para los equipos federados del club.
Competidores
El club no tiene preocupaciones sobre los competidores en el ámbito de atracción de clientes, ya
que su fin superior es la de promover y desarrollar el deporte del baloncesto en la ciudad del Prat.
Aun así, se podrían considerar competidores a los clubes de las cercanías de la provincia de
Barcelona y de la comarca del Baix Llobregat.
En lo que se refiere a la competición deportiva, estos clubes suelen competir cada año varias veces
a lo largo del año, ya que si los equipos en cuestión se encuentran en un nivel similar, la FCBQ les
colocará en grupos donde la distancia a recorrer en coche sea la mínima para las familias. Aun así,
si existe algún equipo que esté en un nivel alto, lo normal es que se tengan que mover por toda
Catalunya compitiendo contra equipos de otras provincias o incluso de España o Andorra.
Comunicación
El club se comunica con los clientes de pocas maneras. La utilización de las redes sociales es una de
las formas que tiene la entidad, ya que cuenta con una cuenta de Facebook donde pone noticias y
fotos de los partidos, tanto del primer equipo como de los demás, también cuenta con una cuenta
de Instagram donde pone fotos de los encuentros y diferentes noticias al igual que en Facebook y
una cuenta de Twitter donde además de lo comentado anteriormente, también te ofrece
información de los resultados de los equipos.
El club además, cuenta con una página web principal donde se puede consultar la información
general del club.
La comunicación interna que tiene el club, sobre todo con las familias y los jugadores, es mediante
el uso del teléfono móvil y la aplicación de WhatsApp vía entrenadores, ya que el club no tiene
ningún mecanismo de comunicación directa con las familias. Los entrenadores tienen un grupo de
WhatsApp con el equipo al que entrenan y también con los padres de los jugadores a los que
entrenan para así poder proporcionarles la información y comentarios necesarios.
El club también cuenta con un correo electrónico.
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Captura, almacenamiento y procesamiento de datos
Los datos del club están guardados en las bases de datos que tiene la entidad en los ordenadores.
Estos datos son la información de todos los clientes para poder tratar y utilizar para contactar con
las personas en cuestión. A la hora de la recogida de estos datos, no se puede hacer de manera
telemática, ya que se tiene que ir presencialmente a las instalaciones para rellenar manualmente
un papel con la información necesaria y así guardar esa información en las bases de datos de los
ordenadores de la entidad.
El aplicativo de la FCBQ cuenta también con una “segunda base de datos” del CB Prat donde hay
guardada la información de los equipos actuales, los resultados de los partidos, estadísticas,
calendario, ... El club tiene un usuario y contraseña único para poder actualizar y revisar la
información necesaria y donde podrá comprobar también el histórico del club, revisando la
información de equipos de otros años. Las familias que entren a la aplicación para ver los
resultados de los partidos de sus hijos no podrán revisar el histórico ni acceder más internamente
a esta base de datos como lo puede hacer el club en sí.
La base de datos del club se encuentra en los ordenadores y en algún pendrive, así que si se
perdiera el pendrive o se estropeara el ordenador en cuestión habría bastantes problemas.
También hay mucha información guardada a la antigua usanza, en papel.
Claramente, solo las personas adecuadas y pertenecientes a la parte administrativa del club
pueden acceder a esta información, ya que todas las personas, contando familias de jugadores y a
todos los que forman parte del club tienen que firmar la Ley Orgánica 3/2018 de Protección de
Datos Personales y garantía de los derechos digitales [29] para así tener la seguridad de que se va
a hacer un trato responsable de esos datos.
Tecnología
La tecnología de la organización es escasa. El club cuenta con aproximadamente 5 o 6 ordenadores
para poder realizar las gestiones necesarias. Cuenta también con diferentes archivadores donde
se encuentran mucha cantidad de papeles con la información de muchos clientes.
El conocimiento tecnológico es bastante pobre, habiendo gente que prefiere guardar y recolectar
información mediante la hoja y papel. Las habilidades ofimáticas de los trabajadores son básicas,
permitiéndoles la trata de los datos mediante Excel.
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8.3. Conclusiones de la evaluación
Gracias a esta evaluación se pueden extraer conclusiones firmes sobre la situación actual del club y
de cuáles son sus necesidades.
El CB Prat es una entidad deportiva proveedora de actividad física que tiene como objetivo ofrecer
a la gente del Prat de Llobregat un lugar donde poder realizar el deporte del baloncesto
libremente. El club además tiene a sus equipos en la Federación Española de Baloncesto y la
Federación Catalana de Baloncesto, teniendo a sus equipos jugando contra equipos del resto de
Cataluña y a su primer equipo Senior, jugando en categoría LEB por el resto de España.
La organización del club es pequeña y sencilla. Cuenta con una Junta Directiva formada por 10
personas que no perciben remuneración por realizar esa actividad, además de unas 40 personas,
entre personal administrativo, técnico y deportivo como trabajadores de la entidad. Dispone de un
presupuesto de 450.000 euros anuales, tiene inscritos a cerca de 500 jugadores y un número
creciente de clientes, entre socios, aficionados, patrocinadores y familias.
En lo que se refiere a la gestión, ésta se realiza precariamente, ya que a la hora de inscribir a una
persona nueva al club, se tiene que hacer presencialmente y a la antigua usanza, con papel y
bolígrafo. Cuentan con una base de datos precaria también, la cual gestionan mediante Excel y que
es poco eficiente. Además cuentan con diferentes archivadores donde se encuentra información
en papel de estos clientes. La FCBQ proporciona en su aplicativo una “segunda base de datos” para
el club, donde también se puede ver el histórico de éste en la competición.
Se utilizan unos 4 o 5 ordenadores de antigua generación y bajas prestaciones para hacer esta
labor. Uno de los apartados importantes, como es la comunicación, se realiza mediante WhatsApp
entre entrenadores y jugadores de su equipo, ya que el club no tiene una forma de comunicación
club - clientes.
Como conclusión final, se observan deficiencias en el ámbito de la comunicación debido por un
lado a la imposibilidad del club de poder hacer un seguimiento correcto de toda la actividad que se
genera a su alrededor y por otro, por la ineficacia en la comunicación con las familias y los
jugadores debido a que el canal de transmisión de la información utilizado es poco eficiente y es
llevado a cabo mediante los entrenadores, jugadores y padres, lo que conlleva en ocasiones que la
información que llega al destinatario final ha sido distorsionada. En el ámbito de la administración
y gestión, se nota la falta de una herramienta de calidad para desarrollar con eficacia esta gestión
además de haber una desconexión entre los datos de gestión y la comunicación. A añadir, tenemos
el problema de las inscripciones, ya que éstas se realizan precariamente sin la utilización de las
diferentes herramientas y servicios actuales. Finalmente, el club no tiene la capacidad de generar
nuevos recursos económicos, ya que se limitan a los socios, patrocinadores y familias. Con el CRM
seleccionado se intentarán cubrir todas estas necesidades que necesita el club.
55
9. Análisis de requisitosEn este apartado se pretende hacer un análisis más detallado de los requisitos del sistema. Se
expondrán todas las funcionalidades que se propusieron al inicio del trabajo como historias de
usuario. Primeramente se realizará un diagrama de casos de uso con las historias de usuario más
específicas y más importantes, aunque cabe la posibilidad de que no todas las funcionalidades del
CRM se podrán implementar.
Gracias a este análisis, se podrán ver de una forma más clara y rápida todos los requisitos
funcionales del sistema, además de unos criterios de aceptación para establecer cómo sabremos
que la historia ha sido completada e implementada correctamente. Además de los requisitos
funcionales, se analizarán los requisitos no funcionales mediante la utilización de plantillas Volere,
que se vieron en la asignatura de especialidad, ER (Enginyeria de Requisits) [32].
9.1. Diagramas de casos de uso
Se realizarán dos diagramas de casos de uso teniendo en cuenta los actores principales que se
verán afectados por la utilización del nuevo software, el usuario Empleado, el cual se encargará de
utilizar la herramienta para gestionar y administrar el club, y el usuario Cliente, en el que entran las
Familias, Aficionados, Socios, Jugadores, Patrocinadores, ... todo el mundo que está relacionado
con el club y que se engloban con el nombre de “Cliente”, que podrán realizar una serie de acciones,
ya que tendrán derecho a una cuenta en el software.
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Figura 7: Diagrama de casos de uso de Empleado
57
Figura 8: Diagrama de casos de uso de Cliente
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9.2. Requisitos Funcionales Empleado
En el apartado de los requisitos funcionales se explicarán las historias de usuario de los diagramas
de casos de uso más en profundidad. Empezaremos con las historias de usuario por parte del
usuario Empleado. Se ha realizado una distribución por colores para que así sea mucho más
intuitivo saber el apartado del que se está hablando según el diagrama de casos de uso.
Historia de Usuario 1: Iniciar sesión
Como empleado administrativo del CB Prat,Quiero poder ingresar al sistema,
Para poder hacer uso de las funcionalidades del sistema.
Criterios de aceptación:
1. Entrar con un nombre de usuario dado de alta y su contraseña ha de permitir acceder alsistema software, redirigiendo en caso satisfactorio.
2. Si el usuario no ha sido dado de alta, es incorrecto o la contraseña es incorrecta,mostrará un error de autenticación fallida.
Extensiones
1a. El nombre de usuario no está dado de alta.a. El sistema retorna un mensaje comunicando que ese usuario no existe.
2a. La contraseña es incorrecta.a. El sistema retorna un mensaje comunicando que la contraseña introducida es
incorrecta.
Historia de Usuario 2: Cerrar sesión
Como empleado administrativo del CB Prat,Quiero poder cerrar sesión del sistema software
Para evitar dar acceso indebido a los datos o permitir que otra persona se autoidentifique.
Criterios de aceptación:
1. Una vez cerrada la sesión, desde todas las pestañas del navegador desde donde se hatenido acceso a las funcionalidades del sistema, se ha de ser redirigido a la pantalla delogin.
2. No se tienen que quedar datos de la organización en el historial del navegador, ni en lascookies o cualquier otro tipo de almacenamiento.
Extensiones
-
59
Historia de Usuario 3: Enviar mensaje
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder enviar un mensaje a cualquier cliente,
Para poder comunicarme con él.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el empleado ha seleccionado el cliente o clientes a los que quiere enviar estemensaje, el sistema abrirá una pestaña donde este escribirá su mensaje.
2. Cuando el empleado ha acabado de escribir el mensaje y se ha decidido a enviarlo, elsistema abrirá una ventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, el mensaje se enviará de forma exitosa.
Extensiones
1a. El mensaje no tiene texto (el usuario no ha escrito nada).a. El sistema notifica al usuario.b. Se retorna al criterio de aceptación 1.
2a. El usuario no confirma la orden.a. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 4: Recibir mensaje
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder recibir un mensaje de cualquier cliente,
Para poder enterarme de lo que me quiere decir el cliente que me envía el mensaje.
Criterios de aceptación:
1. El empleado ha recibido un mensaje que se puede leer.
2. El cliente que envía y el usuario que recibe tienen que estar añadidos en el sistema.
3. El empleado necesita un dispositivo con conexión a Internet y capaz de abrir mensajes.
Extensiones
-
Historia de Usuario 5: Seleccionar receptores
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder seleccionar los receptores de mi mensaje,
Para poder enviar mensajes a más de una persona.
Criterios de aceptación:
1. Los usuarios no pueden seleccionarse más de una vez.
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Extensiones
-
Historia de Usuario 6: Seleccionar canal de recepción
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder seleccionar los canales de recepción,
Para poder enviar mensajes mediante más de un canal.
Criterios de aceptación:
1. El sistema muestra los canales de recepción disponibles del usuario2. El empleado selecciona los canales de recepción deseados.3. El sistema informa al empleado que se ha seleccionado correctamente.4. El usuario tiene que haber puesto el canal de recepción seleccionado (email o móvil).
Extensiones
1a. El usuario no ha puesto ningún canal de recepción para poder ser seleccionado.a. El sistema muestra un mensaje de error.
Historia de Usuario 7: Enviar notificaciones y promociones
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder enviar notificaciones y promociones a los clientes,
Para poder informar, notificar y promocionar productos.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el empleado ha seleccionado el cliente o clientes a los que quiere enviar lasnotificaciones y promociones, el sistema abrirá una pestaña donde este escribirá sumensaje.
2. Cuando el empleado ha acabado de escribir el mensaje y se ha decidido a enviarlo, elsistema abrirá una ventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, el mensaje se enviará de forma exitosa.
Extensiones
3a. El mail no tiene texto (el usuario no ha escrito nada).a. El sistema notifica al usuario.b. Se retorna al criterio de aceptación 1.
4a. El usuario no confirma la orden.a. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 8: Añadir usuario
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,
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Quiero poder añadir un usuario de la base de datos,Para poder gestionar la experiencia de este usuario mucho mejor.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el empleado tenga claro que quiere añadir un usuario a la base de datos, elsistema abrirá una pestaña donde pueda introducir la información inicial de este cliente.
2. Cuando el empleado ha acabado de introducir la información, el sistema abrirá unaventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, el cliente habrá sido añadido de forma exitosa.
Extensiones
1a. El usuario que se quiere añadir ya está en la base de datos.a. El sistema notifica al empleado que el usuario ya existe.
2a. La información añadida al usuario es insuficiente.a. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 9: Eliminar usuario
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder eliminar un usuario de la base de datos,
Para poder deshacerme de usuarios indeseados.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el empleado tenga claro el usuario que quiere eliminar de la base de datos, elsistema abrirá una pestaña de confirmación.
2. Una vez confirmado, el cliente habrá sido eliminado de la base de datos de forma exitosa.
Extensiones
1a. El empleado no tiene derechos para eliminar al usuario seleccionado.a. El sistema notifica al empleado que no tiene permisos para eliminar a este
usuario.b. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 10: Modificar usuario
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder añadir información a un usuario en la base de datos,
Para poder modificar la información del usuario.
Criterios de aceptación:
1. Una vez seleccionado el usuario al que se le quiere modificar la información, el sistemaabrirá una pestaña donde la información del cliente será editable.
2. Una vez se haya acabado de modificar la información, el sistema abrirá una pestaña de
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confirmación.
3. Una vez confirmado, la información del usuario habrá sido modificada de forma exitosa.
Extensiones
1a. El usuario seleccionado se ha eliminado justo después de seleccionarlo de la lista declientes.
a. El sistema retorna un error indicando que el usuario ya no existe/no estádisponible.
Historia de Usuario 11: Buscar usuario
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder buscar un usuario de la base de datos,
Para poder encontrar el usuario que me interesa y ver su información.
Criterios de aceptación:
1. La cantidad de usuarios en la base de datos tiene que ser superior a 0.
Extensiones
1a. El usuario no existe o ha sido eliminado del sistema.a. El sistema no retorna ningún resultado.
Historia de Usuario 12: Seleccionar usuario
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder seleccionar un usuario de la base de datos,
Para poder realizar las acciones pertinentes a ese usuario.
Criterios de aceptación:
1. La cantidad de usuarios en la base de datos tiene que ser superior a 0.
2. Una vez seleccionado el usuario de la base de datos, se le mostrará toda la informaciónañadida a la ficha de ese usuario.
Extensiones
-
Historia de Usuario 13: Segmentar BD
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder segmentar la base de datos,
Para poder colocar a los usuarios en los grupos que sean más convenientes.
Criterios de aceptación:
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1. La cantidad de usuarios en la base de datos tiene que ser superior a 0.
Extensiones
1a. El grupo que se quiere crear ya está creadoa. El sistema retorna un mensaje de error.
Historia de Usuario 14: Administrar equipos
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder administrar los equipos del club,
Para poder gestionar de una manera más precisa cada equipo del club.
Criterios de aceptación:
1. Los usuarios que se arrastren al equipo deben tener un rol en el software de jugadores ostaff del club.
2. El equipo debe tener espacio suficiente para añadir o eliminar usuarios del equipo.
Extensiones
1a. El usuario que se quiere añadir dentro del equipo es un usuario que no tiene rol dejugador o staff del club
a. El sistema retorna un mensaje de error.2a. El equipo tiene todas las plazas de jugadores ocupadas y se intenta añadir a un nuevo
jugador al equipo.a. El sistema retorna un mensaje de error.
Historia de Usuario 15: Crear calendario
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder crear un calendario ,
Para poder gestionar los entrenamientos de los equipos del club.
Criterios de aceptación:
1. El calendario creado debe estar sincronizado con el calendario mundial.2. El equipo al que se le desea crear el calendario no puede tener un calendario ya creado.
Extensiones
-
Historia de Usuario 16: Planificar calendario
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder planificar un calendario,
Para poder añadir o eliminar los diferentes entrenamientos del equipo en cuestión.
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Criterios de aceptación:
1. El calendario tiene que estar creado para el equipo en cuestión.2. El calendario tiene que estar sincronizado con el calendario mundial.
Extensiones
1a. El entrenamiento que se desea añadir al calendario ya está añadido.a. El sistema retorna un mensaje de error.
Historia de Usuario 17: Controlar y consultar asistencia
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder controlar y consultar la asistencia de los jugadores a los entrenamientos,
Para poder ver las faltas y las asistencia de los jugadores en los entrenamientos.
Criterios de aceptación:
1. El equipo debe tener mínimo 1 jugador.2. Debe ser gestionado por el entrenador del equipo en cuestión.
Extensiones
1a. Un entrenador de otro equipo intenta controlar la asistencia de otro equipo.a. El sistema retorna un mensaje de error.
Historia de Usuario 18: Generar cuestionarios COVID
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder generar cuestionarios COVID,
Para poder tener un mayor control de todo lo relativo a la seguridad de los jugadores.
Criterios de aceptación:
1. El equipo debe tener mínimo 1 jugador.2. Debe ser gestionado por el entrenador del equipo en cuestión.
Extensiones
2a. Un entrenador de otro equipo intenta generar cuestionarios COVID de otro equipo.a. El sistema retorna un mensaje de error.
Historia de Usuario 19: Crear informes
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder crear informes de los jugadores,
Para poder ofrecer información a los jugadores de los equipos en cuestión.
Criterios de aceptación:
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1. El equipo debe tener mínimo 1 jugador.2. Debe ser gestionado por el entrenador del equipo en cuestión.3. Una vez el entrenador ha seleccionado al jugador que quiere enviar este informe, el
sistema abrirá una pestaña donde este rellenará el informe.
4. Cuando el entrenador ha acabado de escribir el informe y se ha decidido a enviarlo, elsistema abrirá una ventana de confirmación.
5. Una vez confirmado, el informe se enviará de forma exitosa.
Extensiones
1a. El informe no tiene texto (el usuario no ha escrito nada).a. El sistema notifica al usuario.b. Se retorna al criterio de aceptación 1.
2a. El entrenador no confirma la orden.a. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 20: Control de lesiones
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder hacer un seguimiento y control de las lesiones de los jugadores,
Para poder tener un mejor control de la salud de los jugadores.
Criterios de aceptación:
1. El equipo debe tener mínimo 1 jugador.2. Debe ser gestionado por el entrenador del equipo en cuestión.
Extensiones
1a. Un entrenador de otro equipo intenta ver el control de lesiones de otro equipo.a. El sistema retorna un mensaje de error.
Historia de Usuario 21: Crear inscripción
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder crear una inscripción,
Para poder ofrecer a la gente interesada una forma de inscribirse en el club.
Criterios de aceptación:1. Una vez el empleado ha seleccionado que quiere rellenar crear una inscripción, el
sistema abrirá una pestaña donde podrá rellenar los datos para la creación de lainscripción.
2. Cuando el empleado ha acabado de rellenar lo necesario y se ha decidido a crearlo, elsistema abrirá una ventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, la inscripción habrá sido creada de forma exitosa.
Extensiones
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1a. El formulario de inscripción no ha sido rellenado correctamente.a. El sistema notifica al usuario.b. Se retorna al criterio de aceptación 1.
2a. El empleado no confirma la orden.a. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 22: Configurar inscripción
Como entrenador del CB Prat ya autenticado,Quiero poder configurar una inscripción,
Para poder cambiar las cosas necesarias para realizar una inscripción.
Criterios de aceptación:1. Una vez seleccionada la inscripción que se quiere configurar, el sistema abrirá una
pestaña donde el formulario de inscripción en cuestión será editable.
2. Una vez se haya acabado de modificar la inscripción, el sistema abrirá una pestaña deconfirmación.
3. Una vez confirmado, la inscripción habrá sido modificada de forma exitosa.
Extensiones
1a. La inscripción seleccionada se ha eliminado justo después de seleccionarla de la lista deinscripciones.
a. El sistema retorna un error indicando que la inscripción ya no existe/no estádisponible.
Historia de Usuario 23: Recibir inscripciones
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder recibir una inscripción de cualquier cliente,
Para poder enterarme de que el cliente quiere inscribirse en el club.
Criterios de aceptación:
1. El empleado ha recibido una inscripción correcta.
2. El usuario necesita un dispositivo con conexión a Internet y capaz de abrir formularios deinscripciones.
Extensiones
-
Historia de Usuario 24: Validar/rechazar inscripciones
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder validar o rechazar inscripciones,
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Para poder decidir qué inscripciones puedo/quiero aceptar.
Criterios de aceptación:
1. El empleado ha recibido una inscripción correcta.
2. El usuario necesita un dispositivo con conexión a Internet y capaz de formularios deinscripciones
Extensiones
-
Historia de Usuario 25: Control de pagos
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder proporcionar diferentes formas de pago,
Para poder ofrecer a la gente que quiera inscribirse o pagar en la tienda diferentes formas depagar.
Criterios de aceptación:
1. El tipo de pago tiene que estar entre estos tipos: Pago online, domiciliación bancaria,transferencia y pago en efectivo.
2. Cualquier persona puede hacerlo mediante cualquier dispositivo con conexión aInternet.
Extensiones
-
Historia de Usuario 26: Seguimiento y gestión de pagos
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder tener un seguimiento de los pagos de las inscripciones y productos,
Para poder tener un mejor control y gestión de los pagos.
Criterios de aceptación:
1. El formulario de inscripción tiene que estar correctamente rellenado.
2. El producto comprado debe estar en stock.
3. La opción de aceptar/anular pagos debe funcionar correctamente.
Extensiones
1a. El pago seleccionado para aceptar/rechazar se ha aceptado/rechazado justo después deseleccionarlo de la lista de pagos pendientes.
a. El sistema retorna un error indicando que el pago en cuestión ya no existe/noestá disponible.
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Historia de Usuario 27: Configuración de contabilidad
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder configurar los perfiles de facturación, métodos de pago, impuestos y demás,
Para poder tener un mejor control de la contabilidad.
Criterios de aceptación:
1. Los métodos de pago deben estar correctos y ser legales.
Extensiones
1a. Un usuario sin permisos intenta acceder a la configuración de contabilidad e intentacambiar algo.
a. El sistema retorna un error informando al usuario de que no tiene los permisosnecesarios para realizar esa acción.
Historia de Usuario 28: Gestionar tienda online
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder gestionar la tienda online controlando el stock y haciendo un seguimiento de los
productos,Para poder ofrecer un mejor servicio a los usuarios que entren en la tienda.
Criterios de aceptación:
1. La tienda online ya tiene productos para vender.
2. La tienda se puede mantener abierta 34 horas al día durante 365 días al año.
Extensiones
1a. El producto seleccionado no puede añadirse a la tienda porque no hay stock.a. El sistema retorna un error indicando que el producto no tiene stock.
Historia de Usuario 29: Añadir productos
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder añadir un producto a la tienda online,
Para poder ofrecer variedad de productos en la tienda online.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el empleado tenga claro que quiere añadir un producto a la tienda online, elsistema abrirá una pestaña donde pueda introducir la información inicial de esteproducto.
2. Cuando el empleado ha acabado de introducir la información, el sistema abrirá unaventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, el producto habrá sido añadido de forma exitosa.
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Extensiones
1a. El producto que se quiere añadir ya está en la tienda online.a. El sistema notifica al empleado que el producto ya está añadido en la tienda
online.2a. La información añadida al producto es insuficiente.
a. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 30: Retirar productos
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder eliminar un producto de la tienda online,
Para poder deshacerme de productos indeseados.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el empleado tenga claro el producto que quiere eliminar de la tienda online, elsistema abrirá una pestaña de confirmación.
2. Una vez confirmado, el producto habrá sido eliminado de la base de datos de formaexitosa.
Extensiones
1a. El empleado no tiene derechos para eliminar el producto seleccionado.a. El sistema notifica al empleado que no tiene permisos para eliminar este
producto.b. Retorno al criterio de aceptación 1.
2a. El producto seleccionado se ha retirado de la tienda online justo después deseleccionarlo de la lista de productos.
a. El sistema retorna un error indicando que el producto ya no existe/no estádisponible.
Historia de Usuario 31: Recibir pedidos
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder recibir pedidos de los usuarios de la tienda online,
Para poder ser capaz de gestionar la compra y venta de productos en la tienda online.
Criterios de aceptación:
1. El usuario que ha comprado el producto ha realizado todos los pasos para comprar elproducto correctamente.
2. El empleado necesita un dispositivo con conexión a Internet y capaz de abrir pedidos.
Extensiones
-
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Historia de Usuario 32: Gestionar pagos online
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder gestionar los pagos online,
Para poder seleccionar el tipo de pago online adecuado para cada producto.
Criterios de aceptación:
1. El método de pago debe ser legal y estar soportado por el software.
2. El empleado que gestiona los pagos online tiene los permisos necesarios.
Extensiones1a. El empleado no tiene derechos para gestionar los pagos online del producto
seleccionado.a. El sistema notifica al empleado que no tiene permisos para eliminar este
producto.
Historia de Usuario 33: Visualizar información de competición
Como empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder visualizar toda la información de cualquier competición de los diferentes equipos,
Para poder tener un conocimiento sobre el rendimiento de estos equipos en las diferentescompeticiones..
Criterios de aceptación:
1. Parte de la información es ofrecida por la conexión entre FCBQ
2. La información debe estar actualizada en cada momento.
Extensiones
-
Historia de Usuario 34: Control de asistencia
Como entrenador/empleado administrativo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder tener un control de asistencia de los jugadores y aficionados a los partido,
Para poder ver faltas y asistencia general para cada partido.
Criterios de aceptación:
1. El equipo debe tener mínimo 1 jugador.2. La asistencia de los jugadores al partido debe ser gestionada por el entrenador del
equipo en cuestión.3. La asistencia de los aficionados debe ser gestionada por un empleado del club.
Extensiones
1a. Un entrenador de otro equipo intenta controlar la asistencia de otro equipo.
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a. El sistema retorna un mensaje de error.2a. Un empleado intenta acceder al control de asistencia de otro equipo.
a. El sistema retorna un mensaje de error.3a. Un empleado sin permisos suficientes intenta acceder al control de asistencia del
partido.a. El sistema retorna un mensaje de error.
Historia de Usuario 35: Monitorizar estadísticas
Como entrenador/staff técnico del equipo del CB Prat ya autenticado,Quiero poder monitorizar las estadísticas de los jugadores del equipo a tiempo real,
Para poder tener información mucho más detallada para el posterior análisis.
Criterios de aceptación:
1. El equipo tiene que estar jugando el partido a tiempo real.2. El partido es jugado en una competición oficial.
Extensiones
1a. Un entrenador de otro equipo intenta monitorizar las estadísticas de otro equipo.a. El sistema retorna un mensaje de error.
2a. Un empleado intenta acceder al monitoreo de estadísticas de otro equipo sin permisos.a. El sistema retorna un mensaje de error.
9.3. Requisitos Funcionales Cliente
En este apartado se encuentran todas las historias de usuario correspondientes a los clientes, ya
que estos también tendrán un papel importante a la hora de utilizar software y acceder a la
información que este ofrece. Estos son los requisitos funcionales formados por historias de
usuario que los clientes deberían ser capaces de hacer:
Historia de Usuario 1: Iniciar sesión
Como cliente del CB Prat,Quiero poder ingresar al sistema,
Para poder hacer uso de las funcionalidades del sistema.
Criterios de aceptación:
1. Entrar con un nombre de usuario dado de alta y su contraseña ha de permitir acceder alsistema software, redirigiendo en caso satisfactorio.
2. Si el cliente no ha sido dado de alta, es incorrecto o la contraseña es incorrecta, mostraráun error de autenticación fallida.
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Extensiones
1a. El nombre de usuario del cliente no está dado de alta.a. El sistema retorna un mensaje comunicando que ese usuario no existe.
2a. La contraseña es incorrecta.a. El sistema retorna un mensaje comunicando que la contraseña introducida es
incorrecta.
Historia de Usuario 2: Cerrar sesión
Como cliente del CB Prat,Quiero poder cerrar sesión del sistema software
Para evitar dar acceso indebido a los datos o permitir que otra persona se auto identifique.
Criterios de aceptación:
1. Una vez cerrada la sesión, desde todas las pestañas del navegador desde donde se hatenido acceso a las funcionalidades del sistema, se ha de ser redirigido a la pantalla delogin.
2. No se tienen que quedar datos de la organización en el historial del navegador, ni en lascookies o cualquier otro tipo de almacenamiento.
Extensiones
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Historia de Usuario 3: Enviar mensaje
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder enviar un mensaje al club,
Para poder comunicarme con él.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el cliente ha seleccionado los receptores a los que quiere enviar este mensaje, elsistema abrirá una pestaña donde este escribirá su mensaje.
2. Cuando el cliente ha acabado de escribir el mensaje y se ha decidido a enviarlo, elsistema abrirá una ventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, el mensaje se enviará de forma exitosa.
Extensiones
1a. El mensaje no tiene texto (el cliente no ha escrito nada).a. El sistema notifica al cliente.b. Se retorna al criterio de aceptación 1.
2a. El cliente no confirma la orden.a. Retorno al criterio de aceptación 1.
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Historia de Usuario 4: Recibir mensaje
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder recibir mensajes del club,
Para poder enterarme de lo que me quiere decir el club.
Criterios de aceptación:
1. El cliente ha recibido un mensaje que se puede leer.
2. El usuario que envía y el cliente que recibe tienen que estar añadidos en el sistema.
3. El cliente necesita un dispositivo con conexión a Internet y capaz de abrir mensajes.
Extensiones
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Historia de Usuario 5: Seleccionar receptores
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder seleccionar los receptores de mi mensaje,
Para poder enviar mensajes a más de una persona.
Criterios de aceptación:
1. Los usuarios no pueden seleccionarse más de una vez.
Extensiones
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Historia de Usuario 6: Recibir promociones y notificaciones
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder recibir promociones y notificaciones del club,
Para poder enterarme de posibles eventos o promociones del club.
Criterios de aceptación:
1. El cliente ha recibido una notificación/promoción que se puede leer.
2. El usuario que envía y el cliente que recibe tienen que estar añadidos en el sistema.
3. El cliente necesita un dispositivo con conexión a Internet y capaz de abrir notificacionesy promociones.
Extensiones
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Historia de Usuario 7: Visualizar información
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder visualizar mi información de la base de datos del club,
Para poder saber qué información tiene el club de mi.
Criterios de aceptación:
1. Una vez seleccionado el nombre de usuario del cliente que quiere comprobar suinformación, se le abrirá una pestaña con la información pertinente a ese usuario.
Extensiones
1a. El cliente seleccionado se ha eliminado justo después de seleccionarlo.a. El sistema retorna un error indicando que el cliente ya no existe/no está
disponible.
Historia de Usuario 8: Modificar información
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder modificar la información que quiero que el club vea,
Para poder decidir qué información tiene el club sobre mi.
Criterios de aceptación:
1. Una vez seleccionado mi perfil de usuario, el sistema abrirá una pestaña donde lainformación del cliente será editable.
2. Una vez se haya acabado de modificar la información, el sistema abrirá una pestaña deconfirmación.
3. Una vez confirmado, la información de usuario habrá sido modificada de forma exitosa.
Extensiones
1a. El cliente con ese usuario se ha eliminado justo después de seleccionarlo de la lista declientes.
a. El sistema retorna un error indicando que el usuario ya no existe/no estádisponible.
Historia de Usuario 9: Inscribirse
Como cliente CB Prat ya autenticado,Quiero poder inscribirme en el club,
Para poder formar parte del club.
Criterios de aceptación:1. Una vez el cliente ha seleccionado que quiere rellenar una inscripción, el sistema abrirá
una pestaña donde podrá rellenar los datos para rellenar la inscripción.
2. Cuando el cliente ha acabado de rellenar lo necesario y se ha decidido a enviarlo, el
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sistema abrirá una ventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, la inscripción habrá sido enviada de forma exitosa.
Extensiones
1a. El formulario de inscripción no ha sido rellenado correctamente.a. El sistema notifica al cliente.b. Se retorna al criterio de aceptación 1.
2a. El cliente no confirma la orden.a. Retorno al criterio de aceptación 1.
Historia de Usuario 10: Visualizar información de competición
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder visualizar toda la información de cualquier competición de los diferentes equipos,
Para poder tener un conocimiento sobre el rendimiento de estos equipos en las diferentescompeticiones..
Criterios de aceptación:
1. Parte de la información es ofrecida por la conexión entre FCBQ
2. La información debe estar actualizada en cada momento.
Extensiones
-
Historia de Usuario 11: Comprar producto
Como cliente del CB Prat ya autenticado,Quiero poder comprar un producto de la tienda online,
Para poder obtener los productos del club que a mi me interesen.
Criterios de aceptación:
1. Una vez el cliente tenga claro y selecciona el producto que quiere comprar de la tiendaonline, el sistema abrirá una pestaña donde pueda ser redirigido a la tramitación de lacompra mediante su banco personal, si ha elegido la opción de pago online.
2. Cuando el cliente ha acabado de hacer los trámites necesarios para la compra, el sistemaabrirá una ventana de confirmación.
3. Una vez confirmado, el producto habrá sido comprado de forma exitosa.
4. El producto tiene que tener stock.
Extensiones
1a. El producto que se quiere comprar ya no está en stock en la tienda online.a. El sistema notifica al cliente que el producto ya está no añadido en la tienda
online.
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9.4. Requisitos No Funcionales
A continuación se encuentran los requisitos no funcionales más relevantes para el software. Esto
se hará mediante la plantilla de especificación de requisitos Volere, creada para ser utilizada como
base para las especificaciones de requisitos.
9.4.1. Requisitos de Usabilidad y Humanidad
Facilidad de uso Nº 11a
Descripción: El programa ha de ser usable y ergonómicamenteaceptable para los usuarios.
Justificación:Si los usuarios pueden utilizarla con facilidad, seránmás eficientes, recordarán mejor como se utiliza,cometerá menos errores y no sufrirán a la hora deutilizarla.
Condición de Satisfacción: Un 80% de los usuarios usarán regularmente elsoftware después de 3 semanas de familiarización.
Personalización yinternacionalización
Nº 11b
Descripción: Cada usuario podrá personalizar su sesión según elidioma que desee.
Justificación: Un usuario podrá trabajar más cómodamente ymejor si puede seleccionar un idioma que domine.
Condición de Satisfacción: El 100% de los usuarios podrán utilizar el programaen su lengua materna.
Comprensión y cortesía Nº 11d
Descripción: Cada funcionalidad tiene que ser clara, concisa y nodar lugar a ambigüedades.
Justificación: El usuario tiene que saber que está haciendoexactamente en cada momento.
Condición de Satisfacción: En cada funcionalidad habrá una pequeña
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explicación sobre lo que hace exactamente.
9.4.2. Requisitos de Rendimiento
Velocidad y latencia Nº 12a
Descripción: El software tiene que poder realizar una tarea en untiempo determinado.
Justificación: El usuario podrá tener un mejor control sobre lo queestá pasando.
Condición de Satisfacción: Ninguna consulta o ejecución tardará más de 1,5segundos y el 75% serán resueltas en menos de 0,75segundos.
Confiabilidad ydisponibilidad
Nº 12d
Descripción: El software estará disponible las 24 horas del día los365 días del año.
Justificación: El usuario tiene que poder acceder al softwaresiempre que quiera.
Condición de Satisfacción: Se podrá acceder al sistema siempre y cuando setenga de una red de Internet.
Capacidad Nº 12f
Descripción: El sistema tiene que soportar al menos a 10 usuariosregistrados en la primera versión.
Justificación: Se tiene que proporcionar el servicio a todosaquellos que lo soliciten.
Condición de Satisfacción: Testear mediante un simulador que el sistemasoporta 10 usuarios registrados.
Expansión o Crecimiento Nº 12g
78
Descripción: El diseño tiene que estar enfocado a futurasactualizaciones o cambios.
Justificación: Las actualizaciones harán que el sistema se sigaadaptando a la actualidad y corregir posibles fallas.
Condición de Satisfacción: Cada actualización no durará más de 8 horas detrabajo.
Longevidad Nº 12h
Descripción: El software tiene que tener un tiempo de vidaelevado.
Justificación: El software tiene que durar un cierto tiempo y tieneque tener un cierto uso antes de que se quedeobsoleto
Condición de Satisfacción: Se realizarán actualizaciones periódicas.
9.4.3. Requisitos de Preservación y Soporte
Mantenimiento Nº 14a
Descripción: El sistema se actualizará para ir corrigiendo erroresy bugs.
Justificación: No se puede diseñar un sistema que no permitaactualizarlo.
Condición de Satisfacción: No tardará más de 2 días desde que se notifica elerror y arreglarlo.
Soporte Nº 14b
Descripción: Siempre que un usuario tenga una duda sobre elsistema, el usuario podrá consultar con el equipo desoporte.
Justificación: Se quiere que los usuarios que tienen problemas conel sistema se solucionen cuanto antes mejor.
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Condición de Satisfacción: Personal que esté disponible 24 horas los 365 díasdel año.
Adaptabilidad Nº 14c
Descripción: El sistema se tiene que adaptar a los sistemasoperativos actuales.
Justificación: Para poder conseguir que el sistema funcione encualquier entorno.
Condición de Satisfacción: El sistema será compatible con Windows 7 osuperior, Linux y Mac OS.
9.4.4. Requisitos de Seguridad
Privacidad Nº 15c
Descripción: El software cumplirá con las leyes de protección dedatos de carácter personal.
Justificación: Se tienen que garantizar la seguridad de los datos delos clientes.
Condición de Satisfacción: El sistema se desarrollará teniendo en cuenta lalegislación vigente de protección de datos deacuerdo con la Ley Orgánica 3/2018 de Protecciónde Datos Personales y garantía de los derechosdigitales.
Immunidad Nº 15e
Descripción: El sistema dispondrá de un mecanismo de defensacontra usuarios no autorizados.
Justificación: Un usuario cualquiera no tiene derecho a enviarmensajes a clientes, modificar información, ...
Condición de Satisfacción: Las cuentas estarán protegidas con un mensaje quese les enviará al móvil personal para evitar intrusos.
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9.4.5. Requisitos de Cumplimiento Legal
Legal Nº 17a
Descripción: El sistema y las futuras actualizaciones cumpliráncon las leyes que la involucren.
Justificación: Toda la información de los usuarios tiene que estaraceptada por ellos.
Condición de Satisfacción: Toda la actualización será revisada en términoslegales para no cometer ninguna infracción.
10. Selección de CRMEn este apartado se procederá a seleccionar el método de selección para elegir un software CRM
adecuado, ya que tan importante es el software como en la manera en el que se selecciona y el
porqué.
10.1. Método de selección de CRM
Como método de selección de CRM tomaré como ejemplo el método SHERPA (Systematic Help
for an ERP Acquisition). No es lo mismo un CRM que un ERP, ya que este es una aplicación que
integra en un sistema todos los procesos de negocio de una empresa, un concepto más
empresarial. En cambio el método, puede resultar muy útil si se adapta para la elección de un CRM.
El objetivo de la selección no es encontrar el CRM más barato, gratuito o más famoso, sino el que
mejor le venga a una organización deportiva como lo es el CB Prat. La metodología SHERPA se
divide en fases de actividad que se dividen también en tareas, como se puede ver en la figura 8.
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Figura 9: Fases de la metodología SHERPA. Fuente [15]
En esta Figura 8 se pueden ver todas las fases que contiene la metodología SHERPA para la
selección de un ERP. A partir de aquí, se cogerá como ejemplo esta metodología y se adaptará a la
selección de un CRM para una entidad deportiva.
En lo que se refiere a la fase 0, ya está decidido que se quiere y se necesita la aplicación de un CRM
para la entidad deportiva, se ha hecho una evaluación extensa del club y se han sacado
conclusiones que indican la necesidad de un CRM y de las principales funcionalidades que tendrá
como objetivo este software para implementarse primero.
En lo que se refiere a la Fase 1, se hizo una evaluación exhaustiva del CB Prat analizando y
evaluando la infraestructura del club como de todas las áreas funcionales de la empresa. En el caso
del punto C) relacionado con determinar los requisitos mínimos, gracias a la evaluación hecha
anteriormente al club, se han determinado unos primeros requisitos básicos acerca de la solución
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CRM a buscar, además de contar con una especificación de requisitos extensa relacionada con las
funcionalidades del sistema. Por eso, se comentarán los diferentes requisitos que se tendrán en
cuenta a la hora de seleccionar un CRM adecuado en la Tabla 13.
Segmento del mercado de CRM
Es importante que el proveedor trabaje
habitualmente con clientes similares a la
organización, en este caso con un club de
baloncesto. Es importante también el tipo
de organización con la que trabaja (pequeña,
mediana o grande).
Coste económicoEs vital que el coste de la solución CRM(considerando tanto el software como suimplantación) sea aceptable para laempresa.
Funcionalidad
Cobertura de varias áreas funcionales de laempresa, en este caso club de baloncesto. Sedeben contemplar las funcionalidadesespecificadas anteriormente en losrequisitos tanto funcionales como nofuncionales.
Fabricante
Apreciaciones del proveedor sobre lasolidez y calidad de servicio, oferta deservicios, etc. A veces la calidad y solidez delas soluciones CRM de los proveedores parapequeñas empresas no son de igual calidadque las ofrecidas a grandes empresas.
Consideraciones técnicas
El sistema operativo de base, interfaz deusuario (textual o gráfica), lenguaje ymétodo de desarrollo con el que ha sidoconstruido, etc. Suele ser importante que lasolución CRM permita aprovechar lainfraestructura de TI existente (aunque eneste caso la infraestructura TI seainexistente).
Tabla 13: Requisitos mínimos de la solución CRMEstos serán los requisitos mínimos que se tomarán en cuenta a la hora de buscar un CRM
adecuado para el club de baloncesto.
83
10.1.1. Fase 1
El siguiente apartado es un estudio del mercado de los CRM, un estudio que se ha realizado
inicialmente en el estado del arte donde se seleccionaron diferentes CRM como ejemplos que
podrían ser adecuados para su implementación en el club. A continuación, se nombrarán los
candidatos a CRM para su posterior análisis aplicando los requisitos mínimos y decidiendo cuáles
son los candidatos que pasan a la siguiente fase:
● AgileCRM
● HubSpot CRM
● Zoho CRM
● Salesforce
● Pipedrive
● Onepagecrm
● TeamleaderCRM
● Clupik
● Playoff
Ahora se hará un análisis siguiendo la pauta de requisitos mínimos comentada anteriormente para
cada uno de los CRM seleccionados.
AgileCRM
Segmento del mercado de CRM
AgileCRM es un software dirigido sobre todo
a pequeñas y medianas empresas y basado
en la nube.
El proveedor sobre todo trabaja en sectores
de ventas, marketing y servicios.
Coste económicoTiene diferentes planes de pago:
❏ Plan gratuito (0 $/mes)❏ Plan Principiante (14,99 $/mes)❏ Plan Regular (49,99 $/mes)❏ Plan Empresa (79,99 $)
Funcionalidad
Contiene funcionalidades dedicadas a lagestión y administración de base de datoscomo también relacionadas con lacomunicación. Cuenta también con unsistema para controlar la contabilidad de laempresa.
No cuenta con funcionalidades relacionadascon el deporte del baloncesto, como puedenser gestión de entrenamientos,
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inscripciones, competiciones, ...
FabricanteCuenta con cerca de 15.000 empresasclientes y casi 60.000 usuarios. Además estámuy bien valorada en el mundo de los CRMssiendo uno de los más populares.
Consideraciones técnicas
El CRM es usable, fácil de usar y con unabaja curva de aprendizaje.
El software está muy centrado en elmercado angloparlante, con una versión enespañol un poco pobre.
El soporte y tutoriales están en inglés.
Únicamente se puede pagar con dólares.
HubSpot CRM
Segmento del mercado de CRM
HubSpot es un software sobre todo
recomendable para PYMES, pero trabaja
con todo tipo de tamaños.
El proveedor trabaja con equipos de
marketing, ventas, servicios y operaciones
de negocios y empresas.
Coste económico
Cuenta con diferentes versiones gratuitaslimitadas de funcionalidades para iniciarse.Además cuenta con diferentes planes depago:
❏ Plan Starter (63 €/mes)❏ Plan Pro (1477 €/mes)❏ Plan Enterprise (3709 €/mes)
Funcionalidad
Cuenta con funcionalidades relacionadascon gestión de base de datos y sobre todorelacionado con la comunicación.
No cuenta para nada con ningunafuncionalidad relacionada con el baloncesto.
Cuenta con cerca de 200.000 usuarios de
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Fabricante60.000 empresas de diferentes tamaños ysectores. Es uno de los mejores CRM“gratuitos” del mercado, siendorecomendado por gran parte de lacomunidad.
Consideraciones técnicas
Hay diferentes herramientas gratuitas demarketing, ventas, servicios y operaciones.
Las herramientas gratuitas no tienenlimitación de usuarios ni casi de contactos,pero cuentan con pocas funcionalidades yañadir funcionalidades prémium sale muycaro.
Es usable, fácil de usar y cuenta con unaversión en español.
Zoho CRM
Segmento del mercado de CRM
Zoho CRM es un software dedicado a
proveer una solución tanto a pequeñas
como grandes empresas para gestionar la
relación con los clientes.
Trabajan sobre todo en sectores
relacionados con la relación comercial,
ventas, marketing, ...
Coste económico
Cuenta con una prueba gratuita limitada a 3usuarios y diferentes planes de pago:❏ Plan Estándar (20 €/usuario/mes)❏ Plan Profesional (35 €/usuario/mes)❏ Plan Empresa (50 €/usuario/mes)❏ Plan Ultimate (65 €/usuario/mes)
Funcionalidad
Tiene muchas funcionalidades relacionadascon comunicación, administración y gestiónde bases de datos y contabilidad.
Aun así, no cuenta con ningunafuncionalidad propia de un crm deportivo.
Proporciona el CRM a 80.000 empresas ytiene más de 20 millones de usuarios
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Fabricantegestionados. Está considerado uno de losmejores CRM, sobre todo para empresaspequeñas, en lo que se refiere a atención alcliente y gestión de ventas.
Consideraciones técnicas
El plan gratuito es solamente para 3usuarios. La plataforma no estácompletamente en español, algo esencialpor problemas en el conocimiento del inglésen el club.
La atención al cliente del software está másorientada a arreglar y solucionar “bugs” másque por ayudar a solventar problemas deconfiguración o desarrollo.
Salesforce
Segmento del mercado de CRM
Salesforce es un software CRM dedicado a
empresas de cualquier tamaño.
Provee sus servicios a empresas dedicadas
al mundo de las ventas, comercialización,
atención al cliente y crecimiento de negocio.
Coste económico
Como gran CRM que es, cuenta con unagran variedad de planes de pago según elsector en el que se encuentre la empresa ysegún el ámbito que se quiera mejorar.Seleccionando el apartado de PequeñaEmpresa, tenemos:❏ Plan Marketing (0 €)❏ Plan Servicio (25 €/usuario/mes)❏ Plan Ventas (25 €/usuario/mes)
Funcionalidad
Cuenta con una gran variedad defuncionalidades relacionadas con la gestiónde contactos, evaluación de las ventas, flujode trabajo, ... sobre todo funcionalidadesdedicadas al marketing y ventas.
No cuenta con ninguna funcionalidadrelacionada con el mundo del deporte delbaloncesto.
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Fabricante
El fabricante es uno de los más popularesdel mercado con gran prestigio en ser unode los mejores en el sector de ventas ymarketing.
La empresa está incluso en bolsa, con unvalor de 223,78 $ y cuenta con más de150.000 empresas como clientes.
Consideraciones técnicas
Puede resultar bastante complejo alprincipio para configurar y para administrar.El requisito no funcional de usable y fácil deuso no lo tiene aprobado. Tiene además unacurva de aprendizaje bastante complicada.
Cada usuario puede personalizar su propiaexperiencia. Tiene una versión en español yte da la posibilidad de integración con otrasaplicaciones de gestión de clientes.
Pipedrive
Segmento del mercado de CRM
Pipedrive es un CRM enfocado a pequeñas y
medianas empresas.
Su principal objetivo es multiplicar la
productividad de los equipos comerciales de
las empresas y ayudarles a acelerar las
ventas. Relacionada con el sector de
marketing y ventas.
Coste económico
El software tiene una prueba gratuita de 14días de cada plan de pago:❏ Plan Básico (15 €/usuario/mes)❏ Plan Avanzado (29 €/usuario/mes)❏ Plan Profesional (59 €/usuario/mes)❏ Plan Corporativo (99 €/usuario/mes)
Funcionalidad
Al igual que los otros, cuenta con una grancantidad de funcionalidades relacionadascon el ámbito del marketing, ventas yatención y gestión de clientes.
No cuenta con funcionalidades relacionadascon el deporte.
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FabricanteEs uno de los softwares más conocidos delmundo contando así con más de 230.000usuarios y proveyendo servicios a 95.000empresas.
Consideraciones técnicas
Una de sus características principales es sufacilidad de uso y con una interfaz deusuario sencilla y usable.
Cuenta con una curva de aprendizajepequeña y una app móvil para una mejora enla comunicación.
Tiene bastantes limitaciones con los planesde pagos y no hay una segmentación deusuarios. Cuenta además con una versión enespañol.
OnepageCRM
Segmento del mercado de CRM
OnepageCRM ofrece sus servicios a
pequeñas empresas.
Es un software centrado en ofrecer mejoras
en el ámbito de la comunicación y equipos
de ventas que buscan una herramienta
sencilla.
Coste económico
Cuenta con una prueba gratuita de 21 díasademás de contar con ciertos planes depagos:❏ Plan SMB (13,50 €/usuario)❏ Plan SMB Plus (26 €/usuario/mes)❏ Plan Enterprise (54 €/usuario/mes)
Funcionalidad
Sus principales funcionalidades estánrelacionadas con la gestión de contactos y lacomunicación con ellos. Además, gestionaacuerdos y cuenta con funcionalidadesrelacionadas también con el proceso deventas.
No cuenta con funcionalidades relacionadascon el deporte.
No hay mucha información ni muchas
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Fabricante opiniones sobre este CRM, pero sí que sesabe que ofrecen servicios a más de 11.000usuarios.
Consideraciones técnicas
Tiene un buen servicio de atención al clienteademás de un diseño óptimo y detallista.
No tiene muchas posibilidades deintegración con otras aplicaciones y nocuenta con una versión en español.
Teamleader CRM
Segmento del mercado de CRM Teamleader CRM es un software enfocado
para pequeñas y medianas empresas.
Las empresas a las que provee sus servicios
están relacionadas con negocios, ventas y
marketing.
Coste económicoCuenta con dos semanas de prueba y su plande precios depende de la cantidad deusuarios:❏ Plan Go (25 €/usuario/mes)❏ Plan Move (30 €/usuario/mes)❏ Plan Boost (40 €/usuario/mes)
Funcionalidad
Cuenta con funcionalidades relacionadascon la gestión de contactos y algunasintegraciones, pero pocas funcionalidadesen el plan más barato.
No cuenta con funcionalidades relacionadascon deporte.
FabricanteEl fabricante cuenta con más de 6.000empresas entre sus clientes, ya que todavíaes nueva y no cuenta con las funcionalidadesde otros CRM.
Consideraciones técnicas
Es fácil de aprender y usable, además de seruna herramienta muy intuitiva. Las mejorasen los módulos para obtener másfuncionalidades son bastante caras y lagestión de proyectos es bastante pobre.
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Cuenta con una versión en español eintegración con aplicación móvil. Como seha comentado, es un software reciente yaún le queda mejorar en muchos aspectos.
Clupik
Segmento del mercado de CRM
Clupik fue creada especialmente para un
club de baloncesto y que posteriormente
evolucionó y ahora ofrece su software a
todo tipo de deportes. Sirve tanto para
clubes grandes como pequeños.
Coste económico
Los clubes catalanes pueden utilizar Clupikde forma gratuita hasta Septiembre de 2021y a partir de ahí hay diferentes descuentos sise quiere seguir con el software. Tieneademás ciertos planes de pagos:❏ Plan Club10 (35 €/mes)❏ Plan Club20 (65 €/mes)❏ Plan Club30 (95 €/mes)❏ Plan Club+ (115 €/mes)
FuncionalidadAl ser un CRM especializado en deporte y enclubes de baloncesto cuenta conprácticamente todas las funcionalidadesespecificadas en los requisitos tantofuncionales como no funcionales.
FabricanteClupik proporciona su software a más de500 clubes de diferentes deportes. Tienemuy buenas valoraciones y está consideradouno de los mejores CRM para entidadesdeportivas de España.
Consideraciones técnicas
El software tiene herramientas digitalescoordinadas junto con la Federació Catalanade Basquetbol siendo un gran punto a favor.Sus herramientas además son usables,fáciles de usar y tiene una curva deaprendizaje pequeña debido a que es muyintuitiva.
Cuenta con limitaciones de equipos yjugadores según el plan escogido.
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Está completamente en español y cuentacon diferentes tutoriales en su canal deYouTube además de una buena atención alcliente.
Playoff
Segmento del mercado de CRMEl software de Playoff está enfocado sobre
todo a organizaciones deportivas como
clubes, academias, asociaciones y
federaciones.
Coste económicoTiene una prueba gratuita de 30 días deduración además de un plan de pagos:❏ Plan Base (25 €/mes)❏ Plan Pro (45 €/mes)❏ Plan Top (65 €/mes)
Funcionalidad Cuenta con muchas de las funcionalidadesespecificadas anteriormente, ya que estádedicado a entidades deportivas.
Fabricante Cuenta con más de 678 entidades y más de517.347 socios gestionados. Además, es unade las herramientas de gestión más famosasen España.
Consideraciones técnicas
Cuenta con limitaciones de socios según elplan escogido. La aplicación móvil no entradentro de los planes y se tendría que pagaraparte.
Diseño muy intuitivo, que cuenta ademáscon la posibilidad de realizar diferentesintegraciones. Cuenta también con unacurva de aprendizaje muy pequeña.
Está completamente en castellano y catalány cuenta con buena atención al cliente.
Habiendo hecho ya un pequeño análisis de los requisitos mínimos de cada uno de los CRMs, se
procederá a hacer una selección mediante un filtro, según los CRMs han conseguido pasar los
requisitos mínimos o no. Ahora se hará una pequeña evaluación de todos los CRMs y se escogerán
los más adecuados para el CB Prat.
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- Se van a descartar los CRMs que no cuenten con una versión en español o catalán, ya que
no se puede suponer que todos los empleados del CB Prat tengan conocimientos amplios
sobre otros idiomas y que la curva de aprendizaje se haga más grande por el hecho de tener
que aprender un nuevo idioma.
- Se van a descartar los CRMs que tengan una curva de aprendizaje muy alta y que la
usabilidad y facilidad de uso no sean adecuadas.
- Se van a descartar los CRMs más nuevos y que aún tengan que mejorar en muchos
aspectos para poder conseguir las funcionalidades de la gran mayoría de CRMs del
mercado.
- Se van a descartar los CRMs que tengan demasiadas limitaciones de funcionalidades.
Con todo esto bien claro, se pueden seleccionar 2 CRMs que podrían pasar ese corte:
1. Primero tenemos Clupik, un software dedicado a ofrecer sus servicios a entidades
deportivas con especialidad en clubes de baloncesto. Además cuenta con gran parte de las
funcionalidades demandadas. Esta se considera una de las mejores opciones a la hora de
seleccionar un CRM, ya que aparte de las funcionalidades, el hecho de que sea especial
para club de baloncesto, tenga convenio con la FCBQ y ofrezcan un servicio al cliente muy
bueno junto con una prueba gratuita hasta Septiembre hace que sea la opción favorita. El
inconveniente sería el precio, algo que se evaluará en la siguiente fase.
2. Después tenemos Playoff, un software que al igual que Clupik, está diseñado para hacer la
vida más fácil a entidades deportivas. Cuenta también con gran cantidad de las
funcionalidades demandadas. Esta opción está más especializada en clubes de fútbol, pero
también ofrece servicios a clubes de baloncesto y otro tipo de entidades. Es otra de las
opciones favoritas y al igual que Clupik, el precio es una de las desventajas que se deberán
evaluar.
93
10.1.2. Fase 2/3
A partir de aquí pasamos a la Fase 2 de la Selección de CRM, con 2 CRM que han pasado el corte.
En esta fase, el objetivo será recoger mucha más información de las soluciones seleccionadas en la
anterior fase e intentando mantener un contacto directo con los proveedores y aplicando también
criterios de selección mucho más extensos y detallados que en la anterior fase.
Se deberán concretar unos criterios de evaluación a partir de los requisitos mínimos recogidos en
la fase anterior. Esta metodología ofrece una lista de 30 criterios de evaluación agrupados en 6
categorías para cubrir todos los aspectos típicos que pueden influir en la decisión de la selección
de un ERP, pero en este caso, de un CRM. Estos criterios de evaluación para la selección del CRM
se adecuarán a la situación actual y se realizará una tabla con los criterios que se crean adecuados
para una buena evaluación de las 2 opciones que pasaron el corte en la fase 1.
La lista de criterios de evaluación se divide en 6 categorías de criterios básicos, de los cuales se
seleccionan y utilizan los más adecuados.
● Criterios de estrategia
● Criterios de funcionalidad
● Criterios técnicos
● Criterios relativos al proveedor
● Criterios de servicios ofrecidos
● Criterios económicos
10.1.2.1. Criterios de estrategia
En el caso de los criterios de estrategia, estos se deben obtener a partir de la futura estrategia de
negocio de la organización como también de las entrevistas con los directivos. Esto ya ha sido
hecho en la parte de Evaluación del CB Prat, donde la estrategia de negocio del Prat es
prácticamente inexistente y donde el objetivo principal está sobre el Prat y ofrecer la posibilidad
del deporte del baloncesto a cualquier persona que viva en el municipio y alrededores.
Por tanto, lo que podemos sacar en claro es que lo que le interesaría al Prat es una mejor
informatización del Club para así poder llegar a más gente del Prat o alrededores para que así esta
gente tenga la oportunidad de disfrutar del deporte del baloncesto. En este caso, cualquiera de las
2 opciones es buena para cumplir este requisito.
94
10.1.2.2. Otros criterios
En el caso de los criterios de funcionalidad, tenemos una tabla a continuación que incluye los
criterios que se utilizaran para la posterior evaluación. La tabla cuenta con puntos de desglose, de
los cuales se seleccionarán los más adecuados y se adaptarán para un CRM y no para un ERP, junto
con una definición de estos.
Cobertura funcional
Aquí están las funciones de la organización
que deben ser cubiertas. Se señalan las
funciones cubiertas por la opción que se
evalúa.
Como funciones de la organización a cubrir
se encuentran principalmente las
especificadas en el Análisis de Requisitos.
Orientación principal Funciones principales donde la opciónevaluada resulta más sólida.
Adaptabilidad El grado de adaptabilidad y personalizaciónde la opción evaluada.
Apertura del sistema- Conexión con otros sistemas
Facilidad de conexión con otras aplicacionesya existentes.
Tabla 14: Criterios de Funcionalidad. Adaptado a partir de SHERPA.
Plataformas Plataformas soportadas por la opción.
Bases de datos Sistema de gestión de base de datos sobrelos que funciona.
Lenguajes y herramientas deprogramación
El lenguaje y herramientas con las que sedesarrolló el software CRM.
Gestión de usuarios El soporte funcional a la gestión de losusuarios, grupos, niveles de acceso, ...
Documentos de usuarios- Manual impreso- Ayuda en línea- Tutoriales
El tipo de documentación de usuarios quecontiene la solución CRM. Ayudan a laformación y utilización del software.
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Documentación técnica- Esquema de la base de datos- Código fuente- Diseños
Documentación técnica para poder tenerconocimiento sobre la estructura interna dela base de datos y sus programas.
Comunicación externa- Internet- Remota- EDI
Los tipos de comunicación que soporta lasolución evaluada.
Tabla 15: Criterios Técnicos. Adaptado a partir de SHERPA.
Características del implantador:historia, empleados, clientes,
facturación, beneficios.
Las características principales del
proveedor de la opción a evaluar.
Localización Localización de los diferentes centros de laempresa proveedora (empresa madre,oficina central, oficina del implantador, etc.).
Implantaciones afines Existencia de clientes similares a la de unaentidad deportiva en nuestro caso.
Referencia afín Nombre de alguna referencia dada por elproveedor para poder consultar.
Experiencia en el sector Experiencia de la empresa proveedora en elsector de las entidades deportivas.
Grado de confianza Grado de confianza del equipo asesor sobreel proveedor y la solución a evaluar.
Tabla 16: Criterios de Proveedor. Adaptado a partir de SHERPA.
Método de implantación La existencia de un método ordenado y
documentado de implantación del CRM.
Servicios de implantación- Instalación, Adaptación,- Formación, Soporte,- Desarrollos a medida,- Conexión a otros sistemas,- Mantenimiento anual,- Servicios de plataforma,
Otros.
Los diferentes servicios que ofrece elproveedor a la empresa durante laimplementación de la solución CRM y aposteriori.
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Tipo de implantación La estrategia o estrategias a seguirpropuestas por el proveedor para laimplementación de la solución CRM en laentidad deportiva.
Tiempo estimado Estimación del tiempo necesario delproveedor para la implantación de lasolución en la entidad deportiva.
Tabla 17: Criterios de Servicios Ofrecidos. Adaptado a partir de SHERPA.
Método de tarificación Elementos utilizados para establecer el
precio del software (según los usuarios,
módulos, equipos, etc.)
Precios del software CRM,implantación, mantenimiento,
desarrollos a medida,actualización de la plataforma,
etc.
Precios de la solución CRM evaluada segúnlos diferentes servicios que ofrece elproveedor.
Contrato Comentarios sobre el tipo de contrato queel proveedor ofrece.
Tabla 18: Criterios Económicos. Adaptado a partir de SHERPA.
Definidos ya los diferentes criterios para la evaluación de las 2 soluciones CRM que han pasado el
corte, pasamos a continuación a aplicar y evaluar cada una de ellas siguiendo las Tablas de
Criterios expuestas anteriormente.
10.1.2.3. Criterios de funcionalidad - Clupik/Playoff
Como se puede ver en la tabla, a grandes rasgos ambos cuentan con muchas de las funcionalidades
de la tabla. Clupik es una empresa que nace en 2018 para un club de baloncesto y que
posteriormente se adaptaría a deportes de cualquier tipo e incluso federaciones. Cuenta con una
gran parte de las funcionalidades especificadas en el Análisis de Requisitos. Otro de los puntos
fuertes de este CRM es la capacidad de personalización que tiene, cosa que Playoff no tanto, ya
que la capacidad de adaptabilidad que tiene está bastante limitada.
Los dos cuentan con el área de Comunicación cubierta, ya que tanto Clupik como Playoff ofrecen
diferentes formas de comunicación con las personas que se registren en el software. Aun así,
Clupik te ofrece una aplicación para móvil con la cual los usuarios podrán recibir notificaciones y
gestionar ellos mismos sus datos, cosa que Playoff no hace, ya que se necesita un plan diferente
para contratar la app de móvil.
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En el área de Contabilidad, los dos tienen la opción de consultar un control de gastos e información
de las finanzas del club, además de ofrecer la capacidad de realizar inscripciones online sin la
necesidad de ser presencial. El área de marketing también está cubierta por los dos software de
una manera decente, ya que se trata de softwares que tienen como principal objetivo ofrecer al
club una manera más eficiente de gestionar a sus jugadores y clientes (familias, socios,
patrocinadores, ...).
Algo importante a comentar es que en lo que se refiere a Requisitos no funcionales, Clupik va un
paso por encima, ya que su software y aplicación móvil son mucho mejores y usables.
Criterios defuncionalidad
“Clupik” “Playoff”
Áreas cubiertas El software tiene cubierto granparte de las funcionalidadesespecificadas en el Análisis deRequisitos.
Cubre áreas como laComercial, Producción,Contabilidad/Finanzas,Técnica, Dirección, Marketing,Comunicación y Atención alcliente.
El software de Playoff cubrebastantes funcionalidadesespecificadas en el Análisis deRequisitos.
Tiene cubiertas áreas como laComercial, Contabilidad/Finanzas,Técnica, Comunicación y Atenciónal Cliente.
Orientación principal Producto integral (web +gestión + app propia) y serviciode atención al clientepersonalizado eindividualizado.
Orientado especialmente aclubes y entidades deportivas.
Años en el mercado y herramientaadaptable a cualquier tipo decolectivo.
Orientación diversa, para clubesdeportivos, federaciones,asociaciones y academias.
Adaptabilidad Muy alta. Con la posibilidad depersonalizar cada usuario ymódulo a gusto. Buenaadaptabilidad una vez puestoen marcha. (9/10)
Mediana. Personalización media delos usuarios en la aplicación. Buenaadaptabilidad después de laimplantación. (4/10)
Apertura del sistema- Conexión con
otros sistemas
Facilidad de conexión con otrossistemas y sincronización conredes sociales.
No hay tanta facilidad de conexióncon otros sistemas.
Tabla 19: Criterios funcionales de las soluciones escogidas. Adaptado a partir de SHERPA.
98
10.1.2.4. Criterios técnicos - Clupik/Playoff
Tanto Clupik como Playoff ofrecen una gran variedad de compatibilidad con diferentes webs o
aplicaciones, además de conexión con las redes sociales de la entidad deportiva. Para la base de
datos tenemos a Playoff utilizando mysql, una base de datos relacional muy popular y de los más
utilizados y aunque Clupik no ofrezca esta información, seguramente también utilicen el mismo
sistema para su base de datos.
En lo que se refiere a los lenguajes de programación, cada uno utiliza uno diferente para el
Front-end, Back-end y la app para móvil. Todos los lenguajes son útiles y populares, así que no
habrá problema con eso.
Cada uno tiene una diferenciación para los roles para que así cada usuario del software tenga unos
permisos u otros. La segmentación es amplia teniendo la opción de poner a un usuario como
administrador con todos los permisos, jugador, entrenador, familias, socio, patrocinador, ...
pudiéndose personalizar a gusto.
Para los métodos de aprendizaje y manuales, las dos opciones tienen un canal de YouTube donde
cada uno sube sus propios tutoriales de algunas funcionalidades específicas. Además, Playoff
cuenta con un apartado de Recursos en su página web donde podemos encontrar un Manual
extenso y técnico de todas las funcionalidades del software. Además de eso, cada uno tiene un
apartado de Preguntas y respuestas en la página web y siempre se puede contactar con los
proveedores mediante el chat online a tiempo real o por correo electrónico.
Criterios Técnicos “Clupik” “Playoff”
Plataformas Tienen integraciones conalgunas herramientas externascomo Besoccer, Stripe,... y websde Wordpress de clubes.
Se puede sincronizar con lasredes sociales también.
La API se puede conectar concualquier aplicación o web. Peronativamente tienen conexión condiferentes sistemas de cobrocomo:
- Resdys- Bizum- Stripe- Paypal
Bases de datos *Información solo disponiblepara clientes.
Utilizan “mysql” para la base dedatos.
Lenguajes yherramientas de
programación
Clupik utiliza Angular para elFront End y nodejs comolenguajes de programación.
También utilizan AWS.
El lenguaje de programación esPHP en la parte de Back-end yVUE en la parte de Front-end.
Para la app se utiliza React.
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Gestión de usuarios Tiene acceso por roles ypermisos. Estos roles se puedenpersonalizar con ejemplos comoAdministrador, coordinador,entrenador, deportista, tutor,...
Tiene acceso por roles y permisos.Estos roles se pueden personalizarcon ejemplos como Administrador,coordinador, entrenador,deportista, tutor, ...
Documentos deusuarios
ManualImpreso
- -
Ayuda enlínea
Aparte de un FAQs en su páginaweb, cuenta con un chat endirecto en la misma páginadonde algún trabajador podráresolver las dudas en directo.
También habilitan lacomunicación por correo.
Aparte de un FAQs en su páginaweb, cuenta con un chat en directoen la misma página donde algúntrabajador podrá resolver lasdudas en directo. También cuentacon un apartado de Recursos comoManual de funcionamiento delsoftware.
También habilitan la comunicaciónpor correo.
Tutoriales Cuenta con un canal de YouTubedonde se pueden ver tutorialesde funcionalidades específicas.
Cuenta con un canal de YouTubedonde se pueden ver tutoriales defuncionalidades específicas.
Documentacióntécnica
Esquemabase dedatos
- -
Códigofuente
- -
Diseños - -
Comunicaciónexterna
Internet Vía correo electrónico +notificación push en la app.
Vía correo electrónico +notificación push en la app.
Remota - -
EDI - -
Tabla 20: Criterios técnicos de las soluciones escogidas. Adaptado a partir de SHERPA.
100
10.1.2.5. Criterios de proveedor - Clupik/Playoff
Ambas compañías son seguras y confiables, tenemos a Clupik con 4 años de experiencia en el
sector, pero sus fundadores ya llevan en este sector desde hace más de 15 años. Por lo que se
refiere a Playoff, lleva más tiempo funcionando en el sector, con +10 años de experiencia.
Ambas tienen oficinas en Madrid y aunque Playoff cuenta además con unas oficinas en Sabadell.
Playoff tiene una empresa más antigua y por lo tanto más empleados y oficinas, aun así es
sorprendente como en 4 años, Clupik ha llegado a ofrecer sus servicios a 300 clubes deportivos
diferentes, la mitad de lo que Playoff ha conseguido en estos 10 años.
Como referencias principales de Clupik podemos coger a la Federación Catalana de Basquetbol, ya
que es vital y muy importante que el software esté conectado con la Federación donde está
inscrito el club, y en este caso es así. Además ofrecen sus servicios a diferentes clubes de
baloncesto como el Obradoiro, Zaragoza o el Barcelona (Sant Feliu. En el caso de Playoff, la
información de qué clubes están trabajando con Playoff no es pública, aun así se sabe que ya han
trabajado con algún club de baloncesto.
Criterios deProveedor
“Clupik” “Playoff”
Características delimplantador
Desarrolladores eimplementadores del software.Relativamente conocidos.Cuenta con la confianza de laFCBQ colaborando con elsoftware.
Start-up fundada en 2017 paraayudar a digitalizar los clubesdeportivos.
El tamaño de la empresa es deentre 2 - 10 empleados.
Más de 300 clubes de diferentespaíses utilizan Clupik hoy en día.
Compañía tecnológica deproductos SaaS especializadapara la gestión en la nube deentidades, asociaciones, clubesdeportivos y federaciones.
Fundada en 2007.
El tamaño de la empresa es deentre 11 - 50 empleados segúnLinkedin.
Gestiona hoy en día alrededor deunas 684 entidades.
Localización La sede de la empresa seencuentra en Madrid.
La sede de la empresa seencuentra en Sabadell.
Tienen otra oficina en Madrid.
Implantacionesafines
Tienen una gran cantidad deimplantaciones afines en todo
Tienen una gran cantidad deimplantaciones afines en todo
101
tipo de clubes deportivos (másde 300 clubes).
tipo de entidades deportivas (másde 650 entidades).
Referencia afín Como referencia tenemos a laFederació Catalana deBasquetbol, ClubPàdelCornellà,FCBarcelona (Sant Feliu),Obradoiro (Galicia), ...
Ha trabajado con algunos clubesde baloncesto, pero lainformación es privada.
Experiencia en elsector
La experiencia de la empresa enel sector es de +4 años y la de losfundadores de +15 años en elsector.
La experiencia de la empresa esde +10 años operando en elsector.
Grado de confianza Muy alto. Muy alto.
Tabla 21: Criterios de proveedor de las soluciones escogidas. Adaptado a partir de SHERPA.
10.1.2.6. Criterios de servicios ofrecidos - Clupik/Playoff
La implantación de los dos softwares es relativamente sencilla, ya que se cuenta con la total
disposición de los proveedores para la implantación. Clupik además te ofrece una app para móvil
en muy poco tiempo, cosa que en el caso de Playoff tienes que pagar una cuota diferente para ello.
La formación y soporte en ambos casos es muy buena, aunque Clupik ofrece la posibilidad del
desarrollo a medida de la página Web y la aplicación, cosa que Playoff no. Además, Clupik tiene el
añadido de poder conectarse directamente a proveedores de datos como lo es la FCBQ para que
así se tengan resultados y calendarios automatizados, algo que va muy bien para tener una mejor
organización y para que las familias puedan ver toda la información necesaria en la aplicación o
página del club.
El mantenimiento anual entra dentro de la suscripción, así que si hay cualquier problema durante
la implementación o después de ella, los proveedores ofrecen ayuda inmediata.
Criterios deServicios Ofrecidos
“Clupik” “Playoff”
Método deImplantación
- -
Servicios deimplantación
- Instalación,Adaptación,
La instalación es en la nube y nohace falta instalar nada. En elcaso que se quiera una apppersonalizada, Clupik tarda
La instalación es en la nube y nohace falta instalar nada.
La formación y soporte de Playoff
102
- Formación,Soporte,
- Desarrollos amedida,
- Conexión aotrossistemas,
- Mantenimiento anual,
- Servicios deplataforma,Otros.
10/20 días (depende de lasstores).
La formación y soporte de Clupikes excelente.
Clupik hace desarrollo a mediday tiene 2 productos para ello:Clupik Elite (Web a medida) yClupik Master (app a medida).
Clupik se conecta a variaspasarelas de pago y a variosproveedores de datos deresultados como Federaciones, yBesoccer, para tener resultados ycalendarios automatizados.
El mantenimiento anual estáincluido en la suscripción.
es muy buena, con diferentestipos de manuales online yatención al cliente.
Playoff no hace desarrollo amedida.
Playoff se conecta a variaspasarelas de pago.
El mantenimiento anual estáincluido en la suscripción.
Tipo de implantación La implantación de Clupik esprogresiva y ofrece todas lasfuncionalidades desde el primerdía, pero no se paga hastaSeptiembre, y después el plan depago es progresivo anualmente.Se paga progresivamente, ya quese entiende que la transferenciadigital de la entidad esprogresiva también.
La implementación de Playoff esinmediata y desde el primer mes(tras 1 mes de prueba gratuita), sepaga la cuota íntegra. Permitedigitalizar todas las áreas desde elprincipio.
Tiempo estimado Para empezar a usarlo, 0 días.
Para estar plenamenteoperativos, depende del grado dedigitalización. Pero una entidadcomprometida, no debería tardarmás de 3-6 meses.
Para empezar a usarlo, 0 días.
Para estar plenamenteoperativos, depende del grado dedigitalización. Pero una entidadcomprometida, no debería tardarmás de 3-6 meses.
Tabla 22: Criterios de servicios ofrecidos de las soluciones escogidas. Adaptado a partir de SHERPA.
103
10.1.2.7. Criterios económicos - Clupik/Playoff
Finalmente en los criterios económicos, se puede ver que Clupik organiza el método de tarificación
por equipos y usuarios, mientras que Playoff solo por usuarios. En el caso de los planes de pago,
Playoff ofrecía los precios sin IVA incluido y se le ha tenido que añadir el 21% a cada precio para
poder analizar el precio real.
A primera vista parece que Playoff puede resultar más barato que Clupik, pero Clupik te ofrece
dentro de todos sus planes de pago la puesta en marcha y formación, soporte técnico y atención
personalizada, aplicación móvil Clupik iOS y Android y Certificado de seguridad y alojamiento. En
el caso de Playoff, la aplicación tiene una cuota de 35 €/mes aparte de los planes de pago del
software de gestión.
Otro punto a destacar por parte de Clupik es el poder utilizar el software durante más de 1 mes
gratis (hasta Septiembre) y que después de eso el pago es progresivo, teniendo un 50% de
descuento la primera temporada de utilización de software y un 25% la segunda temporada.
Haciendo así que el pago sea adaptable y progresivo, no siendo el caso de Playoff, ya que a partir
de pasar el mes gratuito que te ofrecen, pasas a pagar la cuota íntegra.
Las dos opciones ofrecen el pago mensual y sin permanencia, pudiendo rescindir el contrato en
cualquier momento, aunque en el caso de Playoff, si se contrata la aplicación móvil, esta está
supeditada al compromiso de permanencia de 1 año.
Criterios Económicos “Clupik” “Playoff”
Método detarificación
El método de tarificación deClupik es por usuarios/equipos.
El método de tarificación dePlayoff es por usuarios.
Precios del software Se puede decidir si pagaranualmente (con un único pagoanual y con algo de descuento)o mensualmente. Cuenta condiferentes planes de pago:
- Club10 (para 10 equiposo 100 deportistas):
35 €/mes (anual) | 39 €/mes(mensual).
- Club20 (para 20 equiposo 200 deportistas):
65 €/mes (anual) | 72 €/mes(mensual).
- Club30 (para 30 equipos
Solo ofrecen la posibilidad delpago mensual. Cuenta condiferentes planes de pago segúnel número de registros.
- BASE (hasta 150registros activos):
31 €/mes.
- PRO (hasta 400 registrosactivos):
55 €/mes.
- TOP (hasta 800 registrosactivos):
79 €/mes.
104
o 300 deportistas):95 €/mes (anual) | 105 €/mes(mensual).
- Club+ (para equipos ydeportistas ilimitados):
115 €/mes (anual) | 128 €/mes(mensual).
*precios con el IVA incluido.
Clupik además, ofrece un 50%de descuento la primeratemporada de utilización delsoftware, y un 25% la segundatemporada.
- PREMIUM (ilimitado)Cuota a valorar según el volumende socios.
*precios con el IVA incluido.
La app móvil con tu propia marcava aparte costando 35 €/mes yestá supeditada al compromisode permanencia mínima de 1 año.
Contrato El contrato es mensual y serenueva automáticamente y sinpermanencia.
El contrato es mensual y serenueva automáticamente y sinpermanencia.
Tabla 23: Criterios económicos de las soluciones escogidas. Adaptado a partir de SHERPA.
10.2. Conclusiones y selección a partir del método SHERPA
Habiendo pasado ya la Fase 1, 2 y 3 podemos decir que ésta sería la Fase 4 de decisión final,
negociación y planificación.
Se han analizado exhaustivamente cada opción mirando todos los requisitos especificados
anteriormente y teniendo como principal objetivo determinar si las opciones seleccionadas
contenían una gran parte de las funcionalidades especificadas en el Análisis de Requisitos.
Estas son las conclusiones finales de la selección de CRM mediante la adaptación del método
SHERPA para selección de un CRM:
1. Ambas cubren gran parte de las funcionalidades especificadas en el Análisis de Requisitos,
aunque Clupik cuenta con algunas más en lo que se refiere a entrenamientos y
competiciones.
2. Clupik tiene una personalización del software mucho más amplia que Playoff, pudiéndose
adaptar a cualquier club y en especial a un club de baloncesto de una mejor manera.
3. El acuerdo conseguido por Clupik con la Federació Catalana de Basquetbol hace que la
digitalización de los clubes sea mucho mejor, ofreciendo así los datos obtenidos con Open
105
Data FCBQ, que recoge información de los encuentros de los equipos federados donde se
encuentra el CB Prat compitiendo.
4. La orientación de Playoff con los posibles clientes está más diversificada, pudiendo ofrecer
servicios a clubes, federaciones, asociaciones y academias, mientras que Clupik se centra
en clubes deportivos.
5. La posibilidad de probar y utilizar el software hasta septiembre, sin compromiso, para
poder ver cómo funciona durante más tiempo y ofreciendo descuentos para la primera y
segunda temporada, le da ventaja a Clupik.
6. Playoff lleva mucho más tiempo en el mercado (10 años) y cuentan con oficinas tanto en
Madrid como en Barcelona, con más personal trabajando que en Clupik.
Todos estos puntos hacen que Clupik sea una herramienta muy potente y a día de hoy uno de los
mejores CRMs para entidades deportivas del mercado y posiblemente el mejor para clubes de
baloncesto. Aun así, el club es el que tiene la última palabra y serán ellos los que, a partir de toda
esta evaluación, decidirán qué CRM escoger.
106
11. Implementación del CRMUna vez acabada la fase de selección de CRM mediante la adaptación del método SHERPA, el
siguiente paso consistirá en informar al club de los CRMs finalistas y exponer el análisis de los
mismos para que dispongan de todos lo elementos necesarios para llevar a cabo la selección del
CMR a implementar..
Hecho ya la reunión con el club, se ha decidido que el CRM a implementar sea Clupik, ya que las
ventajas que tiene sobre Playoff en el tema de clubs deportivos y más en particular, en clubes de
baloncesto, ponen a Clupik un paso por encima.
Figura 10: Logo de Clupik. Fuente: Clupik.com
A partir de aquí se procederá a contactar con el proveedor del software para determinar la opción
de adquisición elegida por el club. El principal objetivo a conseguir es que el CB Prat esté contento
con el CRM escogido, los proveedores del CRM estén dispuestos a ofrecer los servicios al club e
implementar algunas funcionalidades en el periodo de prueba hasta septiembre, sin compromiso,
para que el club valore la obtención de él en un futuro, una vez pasado el periodo de prueba
gratuita.
Dejar claro que en el caso de que el CRM seleccionado, en este caso Clupik, no pueda ser
implementado a tiempo, se propondrá y definirá el método y los pasos a seguir para llevar a cabo la
implementación. Aun así, si este fuera el caso, seguiría trabajando en este proyecto para ayudar al
Club en su implementación, pese a estar fuera de plazo del TFG y habiendo sido entregado ya.
Dicho esto, no todo va a ser un camino de rosas, ya que la implantación de un sistema CRM
conlleva una cantidad elevada de riesgos que se deben tener en cuenta. Muchos han sido los CRM
que a la hora de la implantación han terminado en un fracaso. En el siguiente apartado daremos un
vistazo a todos estos problemas.
107
11.1. Riesgos en la implantación
Muchos estudios que han sido llevados a cabo por diferentes compañías consultoras y han
identificado la implementación de sistemas CRM como riesgosa, llegando a tener un porcentaje de
fracaso estimado de hasta un 50% (Gartner, 2007). Los factores que contribuyen al fracaso de la
implantación son diversos, pero investigaciones académicas (Bull, 2003; Corner & Hinton, 2002)
han puesto énfasis sobre la la situación organizativa y de gestión de las empresas.
Figura 11: Causas de fracaso en la implementación de CRM. Fuente: Gartner 2007
La Figura 11 representa las principales causas de fracaso para el proceso de implementación de un
sistema CRM. Se pueden apreciar las diferentes causas que hacen que la implantación fracase,
relacionados con la situación de la organización y su gestión con una falta de entendimiento de los
sistemas CRM. Según estos datos, se puede afirmar que el proceso de implantación de un sistema
CRM está altamente influenciado por factores relacionados con la estructura organizativa y el
aprendizaje asignado a las empresas, representando el 41% de los casos y otros aspectos
relacionados con el software solo representan el 4%. Estos factores juegan un papel muy
importante a la hora de la implementación.
La situación actual del CRM se puede explicar empleando el “Gartner Hype Cycle”, un ciclo
definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías, lo que
sería un ciclo de vida de la tecnología.
108
Figura 12: Gartner Hyper Cycle. Fuente: Gartner Research
En la Figura 12 se puede ver este ciclo, desde la aparición y el crecimiento inicial, donde hay un
pico de expectativas infladas y por encima de los resultados reales, pasando por el momento de la
desilusión, haciendo decrecer todas esas expectativas, hasta que al final los resultados tangibles y
reales convergen en el medio plazo.
Este ciclo de vida de la tecnología se podría adaptar perfectamente a los conceptos y tecnologías
de CRM.
Figura 13: CRM Technological/Concept Hype Cycle. Fuente: Gartner Research.
109
De esta gráfica se puede deducir que el fenómeno de los CRM es similar al que tuvieron otras
tecnologías como lo pueden ser los ERP o incluso de Internet.
Los inicios de los ERPs son muy parecidos a la actualidad con los CRM, ya que los fracasos vienen
ocasionados por conceptos similares a los estudios y experiencias realizados sobre CRM. Muchos
de los motivos de estos fallos son muy similares a los de áreas relacionadas con el e-business y que
también está relacionado con la Figura 11 que hemos visto anteriormente indicando los fracasos
de CRM:
- Pensar que la tecnología es la solución para todo: La tecnología no puede pensar por sí
misma, esta te puede ayudar con la organización y estructura de tu proyecto, pero no lo va
a crear.
- Una falta de apoyo por parte de la dirección: Muchas veces la cabeza directiva de la
organización no da el apoyo necesario debido al desconocimiento sobre los CRMs.
- La no existencia de la pasión por el cliente: El software CRM se centra sobre todo en
proporcionar una personalización mucho más aplica para cada cliente, satisfaciendo
mucho mejor sus necesidades. Si la empresa no tiene la cultura de hacer todo lo posible por
el cliente, será un fracaso.
- No tener claro el ROI (Retorno de la inversión): Al ser un sector aún en proceso y maduro,
hay un desconocimiento generalizado sobre su ROI.
- Falta de estrategia y visión: Como he comentado anteriormente, un CRM te ayuda a
gestionar pero no a crear. Uno de los problemas principales es no tener una estrategia bien
definida y una falta de asignación de recursos y metodologías para desarrollar un proyecto.
- Redefinición de procesos: Cada CRM es diferente y cada uno de ellos tendrá un proceso
diferente de negocio para ayudar a la empresa que contrata el software, y es por eso que se
necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en una empresa adaptándose al
CRM o al contrario.
- Mala calidad de información y datos: El CRM trata y gestiona información y datos, y por
eso es uno de los pilares del software. Para conseguir ofrecer a los clientes una experiencia
buena y personalizada, la información también tiene que ser buena y correcta.
- Problemas en la integración: Además de la dificultad que tiene la implementación de un
CRM, también están los problemas que hay cuando se intenta integrar este software con
otros ya existentes en la empresa, como puede ser un ERP o “data warehouse”.
110
- Mala gestión del cambio: Como se ha recalcado anteriormente, una gran parte de los
problemas en la implantación vienen por la mala gestión organizacional y una mala gestión
al cambio.
- Mínima implantación de CRM analítico: Una de las partes importantes de un CRM es la
analítica de los clientes actuales y potenciales a partir de los datos de la empresa. Sin esta
parte analítica, la visión global del cliente no se consigue al 100%.
Todos estos problemas son los causantes de que la implantación de un CRM y su posterior
funcionamiento sean deficientes. Aun así, se han hecho estudios sobre modelos de factores
críticos de éxito para proyectos de implantación de software que veremos a continuación.
11.2. Modelo de factores críticos de éxito
El mundo empresarial es complejo y se caracteriza por la velocidad a la que puede hacer cambios.
Estos cambios incluyen casi siempre una innovación tecnológica que, en este caso, resulta ser la
implementación de un CRM.
Un artículo escrito por Joan Pastor y José Esteves sobre “Proyectos ERP exitosos como base de
ventajas competitivas” en el 2007 [33] defiende como el modo de adoptar, implantar y utilizar un
sistema ERP sí que puede proporcionar una ventaja competitiva a una empresa. Para ello es crucial
la comprensión de los Factores Críticos de Éxito a la hora de la implantación y funcionamiento de
un ERP, que se puede aplicar también al caso de los CRM.
Estratégicos Tácticos
Organizacionales ● Apoyo continuado de la alta dirección● Gestión efectiva del cambio
organizacional● Buena gestión del ámbito de proyecto● Composición adecuada del equipo de
proyecto● Reingeniería de los procesos de negocio● Papel adecuado del líder del proyecto● Papel adecuado del gestor del proyecto● Implicación y participación de los
usuarios● Confianza entre las partes afectadas
● Equipo y consultores ampliamentededicados
● Comunicación decidida haciadentro y hacia fuera
● Planificación formalizada delproyecto
● Programa de formación adecuado● Anticipación preventiva de
problemas● Uso adecuado de consultores● Responsables debidamente
autorizados
Tecnológicos ● Estrategia de implantación CRMadecuada
● Evitar desarrollos a medida● Versión adecuada del CRM
● Conocimiento suficiente de lossistemas preexistentes
● Plan de pruebas formalizado● Proceso de migración de datos
adecuado
Tabla 24: Modelo unificado de factores críticos de éxito. Fuente: [33]
111
En la Tabla 24 podemos ver el Modelo unificado de factores críticos de éxito para adoptar,
implantar y utilizar un sistema CRM. Estos FCE por eso no son, en sí mismos, algo que se pueda
gestionar, sino que son los procesos los que definen la labor de un equipo de gestión.
En este artículo se analiza la relevancia de los FCE en las etapas de implantación de un sistema
SAP, que en su momento era líder mundial en el mercado de los ERP. Mediante la utilización de un
método de implantación ASAP, se creó una matriz con la relevancia de cada FCE a lo largo de las
etapas de implantación de SAP utilizando el método de implantación ASAP. Para ello se utiliza una
escala con los resultados del 1 a 3 como poco relevantes, de 4 a 7 como relevancia media y de 8 a
10 como muy relevantes. Esta puntuación se aplica para cada una de las 5 fases de implantación (1.
Preparación del proyecto, 2. Anteproyecto empresarial, 3. Realización, 4. Preparación final y 5.
Puesta en marcha)
Tabla 25: La relevancia de los FCE durante las diferentes fases de implantación SAP. Fuente: [33]
Una de las conclusiones principales que se obtienen de la Tabla 25 es que los factores
organizacionales a la hora de la implantación de un CRM son más importantes y relevantes que los
tecnológicos en las diferentes etapas. Esto no es nada nuevo, ya que anteriormente ya habíamos
comprobado mediante los diferentes gráficos Gartner como los factores organizacionales un
porcentaje de fallo mucho mayor.
112
Los problemas técnicos hacen que la planificación o presupuesto sea costosa, pero al final es
reparable. En cambio, los problemas organizacionales y de personas no son tan fáciles de
solucionar y hacen peligrar constantemente el éxito del sistema CRM.
A la hora también de establecer cual o cuales son los FCE más importantes, Joan y José optaron
por escoger para cada fase todos los FCE con una puntuación superior a 7 puntos, como podemos
observar en la Figura 14.
Figura 14: Propuesta de modelo de los FCE más relevantes en un proyecto de implantación SAP típico.Fuente: [33]
Este modelo recalca la importancia de los factores organizacionales y de gestión del proyecto a lo
largo del proceso de implantación de un sistema ERP, que se podría aplicar al caso de los sistemas
CRM. Coge aún más fuerza la idea de prestar más atención a las personas y el proceso que el
propio software. Si analizamos en este caso los aspectos estratégicos y tácticos, queda claro que
113
los estratégicos son más importantes durante la fase inicial de la implantación, mientras que los
tácticos cobran más importancia durante las fases intermedias y finales.
A parte de ver los errores más comunes y que factores críticos de éxito hay en la implantación de
un CRM, también hace falta comprobar cuales son los métodos y enfoques de desarrollo de
trabajo para la implementación de un CRM.
11.3. Métodos y enfoques de desarrollo
Según el trabajo hecho por Luis H. Bibiano, Alberto Caldelas, Enric Mayol y Joan A. Pator sobre
“Comparative analysis of CRM and SCM systems implementation approaches” en 2007 [34], hay
un enfoque de desarrollo más eficiente para CRM y otro para sistemas SCM (Supply Chain
Management).
En el trabajo se hace hincapié en la utilización de un método y enfoque de desarrollo a la hora de la
implementación de un sistema CRM, este método es Agile.
Agile es una metodología que resulta familiar ya que se ha utilizado en varios proyectos durante la
carrera y en diferentes asignaturas. Los métodos Agile son bastante familiares en los procesos de
desarrollo de software, ya que muchas empresas lo utilizan actualmente, enfocados en ratios de
fallos bajos, rapidez en los tiempos de entrega y respuesta a cambios repentinos del entorno. Su
principal preocupación es minimizar los posibles riesgos usando un periodo de tiempo definido
como iteraciones, que se pueden ver también como “mini-proyectos” que incluyen las tareas
requeridas para crear partes de un proyecto entero.
Sin extenderme mucho en este apartado, en el trabajo se hace un análisis exhaustivo de las
diferentes características de un proyecto y en que es bueno la metodología Agile y en que es
bueno la metodología “Plan-driven Home ground”. Se podía apreciar en el análisis que para las
implementaciones CRM la mejor opción era utilizar un enfoque Agile. A continuación hay una
argumentación para cada una de las características del proyecto:
- Aplicación: Los sistemas CRM suelen ser proyectos cuyas aplicaciones necesitan estar
preparadas para responder rápidamente a cambios en los requerimientos. Por ejemplo,
muchas veces el departamento de marketing necesita adecuar sus procesos para
adaptarse y obtener nueva información sobre competidores, clientes, nuevos mercados y
nuevas tendencias de mercado, y aquí en enfoque Agile es mucho mejor.
- Administración: La administración de los proyectos CRM demandan un control cualitativo,
ya que es complicado medir objetivamente los problemas como la satisfacción del cliente
de manera cuantitativa. La comunicación en la metodología Agile se basa en reuniones
informales, con presentaciones y sesiones de “brainstorming” con los usuarios.
114
- Técnica: Los requerimientos de los sistemas CRM cambian y son impredecibles en las fases
iniciales y se van descubriendo a lo largo del proceso de implementación. También
necesitan testear las funcionalidades mediante casos de test y opinión de usuarios. Por
todo esto, el enfoque que tiene Agile es el adecuado.
- Personal: Todos los sistemas necesitan trabajadores bien preparados y un compromiso de
los jefes para los procesos de implementación. Aun así, para los sistemas CRM el trabajo
suele ser diferente, ya que al estar formado por personas creativas, estas necesitan
libertad y trabajar sin restricciones, cosa que Agile permite.
Como conclusión, nos encontramos con una cantidad grande de posibilidades a la hora de utilizar
un enfoque o un método para implementar un CRM, pero una de las mejores opciones en este caso
es la utilización del método Agile para ello.
Teniendo claro todos los problemas de las implementaciones CRM, los FCE para una buena
implementación de un CRM y sabiendo también que el mejor método de implementación es
utilizando el enfoque Agile, me podré aplicar cada uno de los consejos para cuando toque hacer la
implementación del software CRM escogido, en este caso Clupik, y que sea un completo éxito.
11.4. Implementación de Clupik
Una vez vistos todos los problemas que pueden haber durante la implantación del CRM, las cosas
que hay que tener en cuenta para el éxito de la implantación y que una de las mejores formas de
hacerlo es utilizando un enfoque Agile, llega la hora de aplicar todos estos consejos para la
implementación de Clupik.
Si bien es cierto que se trata de un CRM, este en particular está enfocado en clubes deportivos y
no tanto a empresas del sector de ventas y marketing. Aun así, al ser yo el que realizará la
implementación de Clupik en el CB Prat, seguiré y utilizaré los métodos necesarios argumentados
anteriormente para conseguir una implantación exitosa del CRM en el club deportivo.
Para realizar todo esto se ha utilizado una técnica vista en la asignatura de CSIO (nombre único de
2021 por la combinación de la asignatura de CSI con SIO) que es el esquema metodológico WATR,
un esquema para plantear cualquier proyecto “informático” o de cualquier tipo como un conjunto
básico de 4 fases:
- W = “WARM-UP & Warnings” -> Calentamiento, preparación, advertencias, ...
- A = “AS-IS” -> Análisis del escenario actual, punto de partida e historia reciente.
- T = “TO-BE” -> Escenario futuro deseado, escogido entre los posibles escenarios futuros
alternativos.
115
- R = “ROAD-MAP” -> Diseño de una hoja de ruta que sirva como guía para alcanzar el
escenario futuro deseado.
De este esquema metodológico WATR, pienso que el punto de Road-Map sería un elemento
interesante y útil a la hora de organizar la implementación del software, por tanto, realizaré una
hoja de ruta para tener mucho más claro y organizado la implementación del software.
11.5. Hoja de Ruta o Road-MapPara determinar la hoja de ruta, primero se deben conocer qué métodos de implantación, como va
a ser la implementación y cuanto tiempo se tardará en realizar.
El proveedor del software seleccionado, en este caso Clupik, utiliza una metodología de
implementación que incluye un subdominio web privado. Gracias a este subdominio web privado
se podrá acceder a la app genérica, donde se encontrarán todas las funcionalidades y herramientas
de gestión, además de montarse una formación online para poder enseñar el funcionamiento de la
herramienta entera conjuntamente con una persona de atención al cliente asignada.
Por tanto, se podría dividir la implementación del software en dos fases bien diferenciadas:
❖ FASE 1: Esta fase cuenta con el subdominio web comentado anteriormente, la app y la
formación.
❖ FASE 2: Esta fase cuenta con la publicación de la web y app a los clientes del club, es decir,
hacer público tanto la web como la app.
Claramente, cada club es diferente y cada club tiene gente diferente, por tanto, la estimación del
tiempo que puede durar cada fase es muy distinta de unos clubes a otros. Aun así, la estimación
inicial es que el club esté probando de forma interna la herramienta durante 4-5 semanas y una vez
transcurrido el periodo de prueba, pueda hacer público la implementación de la aplicación por
parte del club a todos sus clientes.
De cualquier manera, hay que tener en cuenta que algunos clubes pueden desarrollar este proceso
en dos semanas y otros por contra pueden tardar dos meses, dado que el tiempo dedicado al
aprendizaje es distinto de unos a otros.
Hay que contar también que desde que se habla con los proveedores y se firma el contrato, se
tardan unos 3-4 días laborables en mandar el alta del subdominio web y app, pero una vez ya la
tienen, se puede usar 100% sin restricciones.
116
Si es cierto que pueden surgir problemas o imprevistos que retrasen la publicación, debido por
ejemplo a temas de solicitud al club del dominio web o de problemas con permisos IOS o Android
por la publicación de la app personalizada del club. Todos estos imprevistos serán tomados en
consideración.
Ya se ha proporcionado toda la información sobre el trabajo al club y se realizarán reuniones de la
junta directiva para ver cuando se implementa el software, ya que actualmente nos encontramos
con el final de temporada y debido a todos los problemas e imprevistos que han habido por la
pandemia, lo más probable es que la implementación del CRM seleccionado se haga en
septiembre. Esto es debido a que a principios de septiembre será cuando empiecen los
preparativos para la nueva temporada y será un buen momento para su implementación antes del
comienzo de la temporada.
Las fechas escogidas para implementar el CRM han sido las siguientes: 1 de septiembre - 19 de
octubre. Se elige como fecha de inicio el 1 de septiembre porque la semana anterior será cuando se
hable y se firme el contrato con el club para que el proveedor inicie los preparativos para dar de
alta el subdominio web + app, que tarda 4-5 días laborables. Una vez dado de alta, se estima que
desde el 8 de septiembre se tardarán unas 4-5 semanas en el aprendizaje del software junto con
las pruebas privadas, por lo tanto la fecha de finalización del periodo de aprendizaje se encuentra
en el 12 de octubre. Una vez acabado el proceso de aprendizaje, el hacer público la web no tarda
nada, pero para publicar la app personalizada se tarda aproximadamente una semana, por si hay
algún problema con las stores de Android o IOS, por eso se da como finalizada la hoja de ruta el 19
de octubre.
En el diagrama de Gantt de la siguiente página se puede ver el Road-Map para ver la distribución
del trabajo a lo largo del tiempo. Esta Hoja de Ruta es la que seguirá para realizar la implantación
de Clupik siguiendo las recomendaciones explicadas anteriormente y que me aplicaré para
minimizar todo lo posible los fallos y errores en la implantación de un CRM.
117
Figura 15: Diagrama de Gantt de Road-Map
118
12. Conclusiones y valoración personalPara finalizar el proyecto, veremos cuales han sido los resultados obtenidos, tanto de los objetivos
planteados al principio del proyecto como de las competencias técnicas, un resumen del trabajo
hecho y una valoración personal del trabajo y de la carrera en general.
12.1. Resultados
En la fase inicial del proyecto se detallaron una serie de objetivos principales para cumplir para la
fase final. En el momento de la finalización del proyecto se puede decir que se han cumplido casi
todos los objetivos planteados.
En el siguiente apartado se hará una retrospectiva recordando estos objetivos planteados
inicialmente en el apartado 3.1.
● Evaluación de la situación actual del club y del mundo actual de los software de gestiónde clientes.
Podemos decir que se ha cubierto en su totalidad. Siendo una de las partes fundamentales
del trabajo, se hizo una evaluación exhaustiva de la situación del CB Prat como también un
análisis del mundo de los software de gestión CRM. Previamente se realizó un pequeño
estudio de algunos CRM del mercado en el estado del arte.
● Selección de un software de gestión adecuado para la entidad deportiva.
Este objetivo también ha sido cubierto en su totalidad. Se ha realizado la selección del
CRM adecuado para el club deportivo siguiendo un método de selección SHERPA
adaptado a la selección de CRM. Mediante una evaluación exhaustiva de diferentes
candidatos a CRM, se seleccionaron y analizaron dos posibles candidatos para su posterior
implementación en el club.
● Integración de un software CRM adecuado para el CB Prat, junto con una base de datoscualificada para gestionar los datos de una manera más eficiente.
Este objetivo en particular está en proceso. Habiendo sido seleccionado ya el CRM a
implementar, el club decidió que debido a su situación actual, el proceso de
implementación se iniciaría en Septiembre, una fecha muy por encima de la fecha de
finalización de este proyecto. Aun así, seré yo el encargado de su implementación en
Septiembre, aún habiendo finalizado el TFG.
119
12.2. Competencias técnicas
Al igual que al principio del trabajo se definieron unos objetivos a alcanzar, también se
identificaron las diferentes competencias técnicas que irían asociadas al proyecto. En este
apartado se hace un análisis del grado de cumplimiento de las competencias técnicas.
Para hacerlo, se van a listar todas las competencias y se argumenta para cada una de ellas como se
han aplicado durante el desarrollo del proyecto,
● CES1.1: Desarrollar, mantener y evaluar sistemas y servicios software complejos ycríticos. [Bastante]
En este proyecto se ha evaluado lo que podría considerarse un sistema software complejo
como lo es un CRM, una solución y herramienta de gestión de los clientes. Por tanto, el
hecho de analizar y evaluar las diferentes características de más de un CRM implica que se
está cumpliendo con esta competencia.
● CES1.2: Dar solución a problemas de integración en función de las estrategias, losestándares y las tecnologías disponibles. [Un poco]
La integración en este proyecto se puede ver en la implementación del software
seleccionado en el Club Basquet Prat. Si es cierto que la implementación sigue en proceso y
que se realizará en septiembre, pero se ha realizado una serie de pasos y recomendaciones
a seguir para esa implementación conjuntamente con una hoja de ruta para ello,
cumpliendo así con la competencia.
● CES1.3: Identificar, evaluar y gestionar los riesgos potenciales asociados a laconstrucción de software que se pudieran presentar. [Bastante]
En este trabajo se ha dedicado bastante tiempo a la identificación de los riesgos de
diferentes tipos, tanto relacionados con la planificación temporal, como los que tienen que
ver con los obstáculos que pueden surgir durante el desarrollo (ver el apartado 3.3).
Gracias también a la definición de los planes de mitigación de estos riesgos (ver el apartado
5.3) se puede decir que se ha cumplido con la competencia.
● CES2.1: Definir y gestionar los requisitos de un sistema software. [En profundidad]
Una de las partes más importantes de este trabajo ha sido el análisis y especificación de
requisitos, tanto funcional como no funcional, de todas las funcionalidades del CRM ideal
para el club deportivo (ver el apartado 9). Fue uno de los apartados clave para la tener en
cuenta las funcionalidades que debían tener los CRM que pasaran el filtro de selección, así
que esta competencia ha sido cumplida también.
120
● CES2.2: Diseñar soluciones apropiadas en uno o más dominios de aplicación, utilizandométodos de ingeniería del software que integren aspectos éticos, sociales, legales yeconómicos. [En profundidad]
Debido a que uno de los objetivos principales del trabajo es proporcionar al CB Prat una
herramienta de gestión de datos, se ha tenido en cuenta los aspectos económicos de la
solución CRM escogida, ya que al ser un club deportivo pequeño, no se podían permitir
pagar cantidades desorbitadas de dinero por la contratación de una herramienta de
software. También en este caso, se ha tenido en cuenta que la solución escogida cumpla
con las diferentes leyes legales referentes al uso de los datos, ya que el club trabaja
diariamente con una cantidad grande de datos. Por último, también se tiene en cuenta el
aspecto social, ya que debido a la implementación de un CRM, el club se podrá dar a
conocer y podrá ofrecer a sus clientes un servicio más personalizado. Debido a todo esto,
se puede decir que esta competencia se ha cumplido satisfactoriamente.
● CES1.9: Demostrar comprensión en la gestión y gobierno de los sistemas software[Bastante]
Se ha tratado con diferentes tecnologías y con las diferentes funcionalidades que tiene un
CRM para poder evaluarlo y analizarlo bien y para poder satisfacer los requerimientos que
debían tener los CRM para poder ser seleccionados.
En el caso de las competencias técnicas CES1.5, CES1.7 y CES3.1, estas deberían haberse revisado
y actualizado mediante el informe de seguimiento, ya que estas tres competencias son irrelevantes
en el trabajo ya finalizado.
12.3. Trabajo futuro
Llegados a este punto del proyecto, se puede decir que se ha conseguido encontrar la solución
ideal para el Club Básquet Prat, que le proporcionará una herramienta de gestión capaz de ahorrar
tiempo, generar ingresos, conectar a todo el club con todos sus clientes y poder darse a conocer
para que así muchos más niños puedan disfrutar del deporte del baloncesto en este club.
Habría sido deseable que durante el periodo de realización del TFG hubiera podido disponer del
tiempo suficiente para realizar la implementación del CRM escogido o al menos implementar
algunas funcionalidades, pero el alcance y fechas de realización del TFG están limitadas y tampoco
depende sólo del autor del presente trabajo, ya que el club es una entidad deportiva con un
calendario muy estricto y debido a la situación actual de la pandemia, la finalización de la
temporada y los diferentes cambios internos dentro del club, han obligado a que la
implementación del software se haya tenido que posponer hasta el inicio de la temporada
2021/22.
121
El trabajo futuro que se deberá llevar a cabo es la implementación completa del software
seleccionado, y esto se hará en septiembre a principios de temporada. Aun habiendo acabado ya el
TFG, el compromiso con la entidad sigue siendo el mismo y por eso continuaré la hoja de ruta que
se especificó en el apartado 11.1 y seré yo el que implemente el software en el club.
Finalmente me gustaría comentar otra tarea que se podría hacer en un futuro, y que está
relacionada con la aplicación de este trabajo no solo al club de baloncesto CB Prat sino a cualquier
tipo de club deportivo. Gracias a este trabajo he podido comprobar que los clubes de baloncesto
actuales, sobre todo los municipales, se encuentran muy poco informatizados y trabajan con
herramientas muy precarias. El objetivo futuro sería poder enseñar y mostrar lo útil que puede ser
la utilización de una herramienta de gestión como lo puede ser Clupik a diferentes clubes
deportivos y poner como ejemplo el CB Prat.
12.4. Valoración personal
Como valoración personal puedo decir que el TFG me ha permitido adentrarme en el mundo de los
software de gestión de clientes CRM y conocer los diferentes tipos existentes. En particular el
hecho de tratar con diferentes tipos de CRM me ha servido para adquirir conocimientos de las
diferentes áreas de una empresa que se podrían optimizar y/o mejorar, ya que hay una cantidad
inmensa de CRM pero que sobre todo optimizan la comunicación de la empresa con el cliente,
proporcionan una mejor base de datos y ofrecen una capacidad de promoción y marketing mucho
más extensa. También creo que este conocimiento me proporciona un valor diferencial, ya que al
ser un software que está en auge y que se está empezando a desplegar en diferentes
organizaciones, y tener conocimientos e información de como funciona como también el tener
contactos dentro de este mundo me aporta una experiencia muy útil de cara a mi futuro
profesional.
Cabe destacar que este trabajo se ha desarrollado con un fin, que es ayudar a un club deportivo
municipal. Desde el primer momento del trabajo, mi objetivo ha sido ayudar y ofrecer una
herramienta al CB Prat para informatizar su sistema de gestión de clientes y por tanto mejorarlo.
Este club fue donde yo empecé a jugar a baloncesto de forma federada, donde conocí a muchos de
los que a día de hoy son mis amigos y el que me ayudó a descubrir en mayor medida el maravilloso
deporte del baloncesto. Por todo esto, quería agradecer al club todos estos años de formación,
diversión y competición y una de las maneras de hacer esto era utilizando mi proyecto de final de
carrera.
Ahora que ya no juego al baloncesto de manera federada, pienso en todos los niños que van a venir
después de mí para jugar al baloncesto en el CB Prat y que podría hacer yo para ayudarles o para
mejorar aún más esa experiencia. De ahí nació la idea de la implementación de un CRM, para que
los jugadores pudieran tener una comunicación mucho más fluida con los entrenadores, para que
los jugadores pudieran consultar en cualquier dispositivo móvil las estadísticas de sus partidos, su
calendario de partidos y de entrenos, para que los padres pudieran tener más información y una
122
mejor comunicación con el club y sobre todo, para que el club en sí pueda tener una mejor
organización de los datos para poder personalizar la experiencia para cada uno de los jugadores.
Asimismo, he podido aplicar varios de los conocimientos adquiridos durante la carrera, como
puede ser el análisis y especificación de requisitos de una aplicación software y cómo trabajar y
organizar mucho mejor la información gracias a metodologías utilizadas en el desarrollo de
proyectos software en la FIB. Ha sido muy satisfactorio ver cómo las cosas que he aprendido en la
carrera sirven para ayudar a la gente.
Durante mi paso por la FIB, no solo me he limitado a hacer la vida de estudiante sino que desde el
primer año me involucré en diferentes asociaciones como la delegación de estudiantes DEFIB o la
asociación de cine TheMovieUPC. Además de participar en diferentes asociaciones, pertenecí
también al grupo de la Junta de Facultad que representa al alumnado y también fuí miembro de la
comisión académica representando a los estudiantes. Todo esto me ha permitido conocer de
primera mano cómo funciona la universidad internamente y cómo se gestiona todo, desde las
asignaturas hasta los exámenes y ver que los profesores también lo tienen difícil.
Este trabajo también me ha planteado dudas sobre cómo los planes de estudio de la FIB se adaptan
a las necesidades reales que se pueden encontrar una vez finalizada la carrera. Se han podido
aplicar muchos conocimientos de la carrera, como ya he comentado anteriormente, pero el mundo
de los CRM no se ha tratado en gran profundidad en asignaturas obligatorias en la especialidad de
ingeniería del software. Pienso, que el mundo de los CRM que cada vez se hace más popular, puede
ayudar a muchas empresas y negocios haciendo mucho bien a la sociedad, por eso creo que se
debería darle más importancia, en la especialidad de software, de la que realmente se da.
Sin ninguna duda se abre una etapa de reflexión para decidir, dentro del mundo de la Ingeniería del
Software, a qué rama me quiero dedicar. Durante la especialidad he podido ver todos los aspectos
técnicos orientados al desarrollo en el mundo del software. He podido ver todas las formas de
trabajo y la cantidad de lenguajes de programación que una empresa puede utilizar, y puede
resultar un poco abrumador, pero puedo afirmar que el mundo de la tecnología es mi mundo y que
trabajar en proyectos de diferentes temáticas con gente totalmente diferente a mí es algo que me
proporciona una motivación extra que en otro campo no tendría, ya que en este mundo no puedes
dejar de aprender para no quedarte desfasado.
La finalización de este trabajo cierra, de cierta manera, la etapa más importante de mi vida como
estudiante. Detrás de este TFG hay 5 años de trabajo y aprendizaje muy duros, pero que he
disfrutado y me han preparado para salir al mundo laboral con las herramientas necesarias para
poder hacer frente a todos los obstáculos que me pueda encontrar. Durante el camino he conocido
a compañeros y profesores maravillosos que han formado parte de esta larga etapa y estoy muy
agradecido porque me han hecho ser la persona que soy hoy. Una vez acabada la presentación de
este TFG habré llegado al final del camino y podré decir que lo he disfrutado, en ese momento seré
un FIBer real.
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