evaluación de las prácticas disciplinarias de la empresa dealfi
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(Máximo 120 caracteres, incluyendo espacios y signos)Título:
Realizado por:
Profesor guía:
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES
TRABAJO DE GRADO
Presentado para optar al título de:
LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES
(INDUSTRIÓLOGO)
RESULTADO DEL EXAMEN:
Este Trabajo de Grado ha sido evaluado por el Jurado Examinador y ha obtenido la calificación de :_______________________________________________( ) puntos.
(Máximo 120 caracteres, incluyendo espacios y signos)
Título: EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI
CONSTRUCCIONES SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y BOHLANDER, ET AL.
Realizado por: Victoria LIZARAZO
Profesor guía: Mónica DI GIÁCOMO
TRABAJO DE GRADO
Presentado para optar al título de:
LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES
(INDUSTRIÓLOGO)
RESULTADO DEL EXAMEN:
Este Trabajo de Grado ha sido evaluado por el Jurado Examinador y ha obtenido la calificación de :_______________________________________________( ) puntos.
Nombre:_________________________________Firma:__________________________
Nombre:_________________________________Firma:__________________________
Nombre:_________________________________Firma:__________________________
Puerto Ordaz, _____de _____________________de_______
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRES BELLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES
CARRERA DE CIENCIAS SOCIALES MENCIÓN RELACIONES INDUSTRIALES
EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI CONSTRUCCIONES
SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y BOHLANDER, ET AL.
Trabajo de grado presentado por:
Victoria LIZARAZO
Prof. Tutor:
Mónica DI GIÁCOMO
Puerto Ordaz, 20 octubre de 2014
FORMATO E:FICHA RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO
CÓDIGO*(para ser llenado por la secretaría de la escuela)
TÍTULO(máximo 120 caracteres)
EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI CONSTRUCCIONES SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y BOHLANDER, ET AL.
TUTOR MÓNICA DI GIÁCOMO
AUTOR(ES) VICTORIA LIZARAZO FERNÁNDEZ
ÁREA Prácticas disciplinarias
NÚMERO DE PÁGINAS
192
TEORÍA (S)EXPLICATIVA(s)
PRAVIN DURAI (2010) Y BOHLANDER, SNELL Y SHERMAN (2001)
TIPO DE INVESTIGACION
Descriptiva
TIPO DE DISEÑO Bietápico: Documental y de campo
POBLACIÓN 26 personas
TIPO DE MUESTREO
No aplica
MUESTRA La población (26 personas)
UNIDAD DE ANÁLISIS
Prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi Construcciones, C.A.
VARIABLES Prácticas disciplinarias, organizaciones, prácticas disciplinarias positivas, prácticas disciplinarias negativas, prácticas disciplinarias progresivas
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Entrevista estructurada y cuestionario de preguntas cerradas con escala de Likert y de selección simple
RESUMEN(Máximo 25 líneas)
Se han desarrollado modelos organizacionales para mejorar la productividad que, entre otras cosas, incluyen orientaciones para que la disciplina sea consensuada, establecida, cumplida y para que además, responda a las necesidades específicas de cada empresa. Esto incluye adecuar cómo se enseñará e impartirá la aplicación de la norma y las consecuencias del incumplimiento. Investigaciones consultadas (Dávila & Elvira: 2005) señalan que las relaciones laborales latinoamericanas se caracterizan por ser
de carácter personal y paternalista benevolentes, lo cual deja en duda cómo sería el proceso disciplinario en dichos países. En ciudad Guayana, han sido poco abordadas las prácticas disciplinarias aplicadas en las organizaciones, de allí este estudio se propone la caracterización de esas prácticas de acuerdo a sus métodos disciplinarios y las opiniones de los trabajadores de dichas prácticas, en la empresa Dealfi Construcciones C.A. Se escogió esta empresa porque varios de sus trabajadores están relacionados por nexos familiares, sanguíneos y políticos, igualmente por la antigüedad común de varios empleados; y lo más relevante, se han registrado accidentes en el trabajo potencialmente mortales. Es una investigación cuantitativa, de carácter descriptivo, transeccional. Los datos se obtuvieron por medio de revisión bibliográfica, entrevistas y cuestionarios estructurados, revisados y validados, la confiabilidad medida con alfa de Cronbach de la entrevista es de 0,66 y del cuestionario es de 0,766 . El análisis se realizó con el programa SPSS y la información resultante, fue clasificada de acuerdo a los tipos Positivo, Negativo y Progresivo de Pravin Durai (2010) y Bohlander, G. et al (2001). Dentro de los resultados más significativos, se encontró que la práctica disciplinaria predominante en Dealfi es la progresiva, el miedo no es el móvil para los empleados obedecer (típico de las prácticas disciplinarias negativas), y existen prácticas preestablecidas según el tipo de falta (dejando a un lado el carácter no punitivo de las prácticas disciplinarias positivas).
DEDICATORIA
Dedico mi Trabajo de Grado, esfuerzo y motivo de desvelo por un año, principalmente, a mis padres. Sé que ellos se han privado de gustos y preferencias personales por dármelas
a mí, siendo ellos siempre un ejemplo de abnegación y amor sacrificado. Esto es por ustedes. Los amo, aunque no se los diga a menudo. Pero imaginar su sonrisa y agrado al verme graduada de Licenciada, me dio fuerzas en más de una ocasión que quise
“tirar la toalla”. Gracias. De verdad.
AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Jehová Dios, el Todopoderoso, porque creo las cosas de un modo que pueden ser estudiadas y analizadas metódicamente, probando que es un Dios de orden y
paz. A Kariany, amiga, me salvaste el Octubre que empezó todo. Y tú sabes porqué. Eres lo
máximo. Sin ti, nada de esto sería posible.A mi tutora, Mónica Di Giacomo, quién me hizo pisar la tierra y centrarme en el tema de
estudio y en los métodos más adecuados para trabajar, más de una vez. Su visión y experiencia, sin duda hicieron de esta investigación lo que es ahora.
A la profe Marianela, quien siempre estuvo dispuesta a leer mis borradores, incluso en los fines de semana, y encima, invitándome ella el café. Usted sí que ama la educación profe.A Luis Alejandro Montenegro, por ayudarme tanto con el análisis en SPSS y a lo largo de todo el estudio. Tremendo investigador y colaborador que no teme enseñar a otros todo lo
que sabe. A todo el personal de la empresa Dealfi Construcciones, C.A. En especial a Jaime Andrés y a su papá, el señor Jaime. Gracias a su ayuda, ¡hoy logré terminar la tesis!
A mis padres y otros familiares por motivarme y complacerme.A mi amado hermanito Miguelito, quien, siempre entraba a mi cuarto a darme un beso y
un abrazo cuando más lo necesitaba.A mi perrito, Thalos, que siempre me dio envidia por la vida que lleva, cero
preocupaciones, y todas las comodidades. A los gatos de la profe Mónica, sobretodo Sixto y la Titi. Quienes nos hicieron reír más
de una vez con sus ocurrencias y deseos por llamar la atención.A mis amigos, quienes por un lado, me dieron tremenda fiesta para celebrar que me
gradué y por otro, me dieron una excelente cena. Puedo nombrar a algunos, como Yesica, Ale B (quien se desveló una noche por mí conmigo), Lisbeth, Ender, Kariany, Jormaris,
Alejandra Isabel, Mafer, Diego, Mau, el Nené, Marlenis, Rosa Elena, Fernando, Eve, Pablo, Astrid, Felpa, Shaggie, y tantos otros! Sé que nos esperan grandes cosas adelante
juntos, porque lo que nos une, no es cualquier cosa . . .A los autores que hicieron esta investigación posible, gracias a sus investigaciones y
análisis previos. Citados todos a lo largo del trabajo y en las referencias.
A todos ustedes y a muchos no nombrados: ¡Gracias, totales!
TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS x
RESUMEN xiii
INTRODUCCIÓN 14
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 17Planteamiento del Problema 17Objetivo general 21Objetivos específicos 21Justificación 22Limitaciones 22Aspectos éticos 23
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL 24Antecedentes históricos de la empresa 24Infraestructura y ubicación 24Misión 25Visión 25Valores organizacionales 25Política corporativa de seguridad, higiene y ambiente 26Personal y remuneración 26Tecnología y productos 27
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO 28Antecedentes de la investigación 28Bases teóricas 29Prácticas disciplinarias 30
El proceso de disciplina 32Elementos del sistema disciplinario 34Pasos en el establecimiento de un procedimiento disciplinario 35Factores disciplinarios 37Características de las reuniones disciplinarias efectivas 38
Clasificación de las prácticas disciplinarias 39Disciplina progresiva 39Disciplina positiva 40Disciplina negativa 43
CAPÍTULO IV: MARCO METODOLÓGICO 45Tipo de investigación 45Diseño de investigación 45Enfoque 46Unidad de análisis 46
vii
Población 46Técnicas e instrumentos para la recolección de datos 47Procedimiento 48Confiabilidad 49
Medida de consistencia interna en el Instrumento 1 50Medida de consistencia interna del Instrumento 2 51
Técnica de análisis de datos 53Operacionalización de las variables 53
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS 54Análisis de contenido 55Operacionalización de la variable 61Análisis de resultados por ítem, de la Entrevista para caracterizar el proceso disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A. 71
I. Proceso Disciplinario 71II. Elementos del Sistema Disciplinario 74III. Factores Disciplinarios 76V. Práctica Disciplinaria Progresiva 78VI. Práctica disciplinaria positiva 80VII. Práctica disciplinaria negativa 82
Análisis de resultados por ítem, del Cuestionario para identificar la opinión de los trabajadores sobre las Prácticas Disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A. 83
I. El Proceso Disciplinario 83II. Práctica Disciplinaria Progresiva 88III. Práctica Disciplinaria Positiva 90IV Práctica Disciplinaria Negativa 94
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES 95Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi Construcciones, C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 1) 95Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso disciplinario aplicado en Dealfi Construcciones, C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 2)
102Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde los supervisores, con la opinión de los trabajadores sobre el proceso disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A. 105
CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES 108
REFERENCIAS CONSULTADAS110Referencias bibliográficas 110Referencias electrónicas 111
ANEXOS 112ANEXO A: Organigrama de Dealfi Construcciones, C.A. 113ANEXO B: Primer borrador del Instrumento 1 (Entrevista) 114ANEXO C: Primer borrador del Instrumento 2 (Cuestionario) 117ANEXO D: Carta de validación del Instrumento 1, por parte de la empresa 120ANEXO E: Carta de validación del Instrumento 2, por parte de la empresa 122
viii
ANEXO F: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 1 124ANEXO G: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 1 132ANEXO H: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 2 139ANEXO I: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 2 147ANEXO J: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 3 154ANEXO K: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 3 162ANEXO L: Carta de revisión del Instrumento 1 Final, por el Experto 4 169ANEXO M: Carta de revisión del Instrumento 2 Final, por el Experto 4 177ANEXO N: Instrumento 1 (Definitivo) 184ANEXO Ñ: Instrumento 2 (Definitivo) 190
ix
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figura 1 Modelo disciplinario según Bohlander et. al 34Figura 2 Los factores disciplinarios según Chiavenato 38
Cuadro 1 Elementos del sistema disciplinario, según las teorías de Pravin (2010) y Bohlander et al (2001). 35
Tabla 2 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 1 50Tabla 3 Estadísticos de los elementos del Instrumento 1 50Tabla 4 Estadísticos total-elemento del Instrumento 1 50Tabla 5 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 2 51Tabla 6 Estadísticos de los elementos del Instrumento 2 51Tabla 7 Estadísticos total-elemento del Instrumento 2 52Cuadro 8 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría de
Pravin Durain (2010) (Parte 1) 55Cuadro 9 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría de
Pravin Durai (2010) (Parte 2) 56Cuadro 10 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría
de Bohlander et al. (2001) 57Cuadro 11 Análisis De Contenido De La Práctica Disciplinaria Positiva, Según La Teoría
De Pravin Durai (2010) 58Cuadro 12 análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Positiva, según la teoría de
Bohlander et al. (2001) 59Cuadro 13 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Negativa, según la teoría de
Pravin Durai (2010) 60Cuadro 14 Operacionalización de la variable. Dimensión: El Proceso Disciplinario 61Cuadro 15 Operacionalización de la variable. Dimensión: Elementos del Sistema
Disciplinario 62Cuadro 16 Operacionalización de la variable. Dimensiones: Factores Disciplinarios, Y
Establecimiento Del Proceso Disciplinario 63Cuadro 17 Operacionalización De La Variable. Dimensión: Reuniones Disciplinarias
Efectivas 64Cuadro 18 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Progresiva (Parte 1) 65Cuadro 19 Operacionalización de la variable. Práctica Disciplinaria Progresiva (Parte 2)
66Cuadro 20 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Positiva
(Parte 1) 67Cuadro 21 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Positiva
(Parte 2) 68Cuadro 22 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Positiva
(Parte 3) 69Cuadro 23 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Positiva
(Parte 4) 70
x
Cuadro 24 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Negativa71
Tabla 25 Las normas son de acato obligatorio 71Tabla 26 Las normas son conocidas por los trabajadores 72Tabla 27 Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores,
tras la realización de un proceso disciplinario 72Tabla 28 Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar
naturaleza 73Tabla 29 las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de 73Tabla 30 ¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi? 74Tabla 31 Existe una Política Disciplinaria oficial en la empresa 74Tabla 32 ¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa? 75Tabla 33 ¿Qué elementos son o fueron tomados en cuenta al diseñar la Política
Disciplinaria de la empresa? 75Tabla 34 En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas 76Tabla 35 Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se
toman en cuenta 76Tabla 36 Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta 77Tabla 37 Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los
empleados son 77Tabla 38 El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones 78Tabla 39 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez 78Tabla 40 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez 79Tabla 41 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
tercera vez 79Tabla 42 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta
vez 80Tabla 43 Cuando un trabajador comete una falta, una vez 80Tabla 44 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez 81Tabla 45 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera
vez 81Tabla 46 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta
vez 82Tabla 47 Los trabajadores acatan las normas por 82Tabla 48 Los responsables de la buena conducta de los empleados son 82Tabla 49 Las normas deben obedecerse 83Tabla 50 Las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa 83Tabla 51 Retroalimentación tras el procedimiento disciplinario 84Tabla 52 Existen sanciones preestablecidas 85Tabla 53 El trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo
85Tabla 54 El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi 86Tabla 55 El despido es una forma en que sus supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan a
los trabajadores que una conducta está mal 87
xi
Tabla 56 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez 88Tabla 57 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez 88Tabla 58 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
tercera vez 89Tabla 59 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta
vez 89Tabla 60 Los responsables de la buena conducta de los empleados son 90Tabla 61 Cuando el trabajador comete una falta, una vez 90Tabla 62 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez 91Tabla 63 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera
vez 92Tabla 64 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta
vez 93Tabla 65 Los trabajadores acatan las normas por 94Cuadro 66 Elementos de los tipos de prácticas disciplinarias, presentes en Dealfi
Construcciones, C.A. 107
xii
RESUMEN
Se han desarrollado modelos organizacionales para mejorar la productividad que, entre otras cosas, incluyen orientaciones para que la disciplina sea consensuada, establecida, cumplida y para que además, responda a las necesidades específicas de cada empresa. Esto incluye adecuar cómo se enseñará e impartirá la aplicación de la norma y las consecuencias del incumplimiento. Investigaciones consultadas (Dávila & Elvira: 2005) señalan que las relaciones laborales latinoamericanas se caracterizan por ser de carácter personal y paternalista benevolentes, lo cual deja en duda cómo sería el proceso disciplinario en dichos países. En ciudad Guayana, han sido poco abordadas las prácticas disciplinarias aplicadas en las organizaciones, de allí este estudio se propone la caracterización de esas prácticas de acuerdo a sus métodos disciplinarios y las opiniones de los trabajadores de dichas prácticas, en la empresa Dealfi Construcciones C.A. Se escogió esta empresa porque varios de sus trabajadores están relacionados por nexos familiares, sanguíneos y políticos, igualmente por la antigüedad común de varios empleados; y lo más relevante, se han registrado accidentes en el trabajo potencialmente mortales. Es una investigación cuantitativa, de carácter descriptivo, transeccional. Los datos se obtuvieron por medio de revisión bibliográfica, entrevistas y cuestionarios estructurados, revisados y validados, la confiabilidad medida con alfa de Cronbach de la entrevista es de 0,66 y del cuestionario es de 0,766 . El análisis se realizó con el programa SPSS y la información resultante, fue clasificada de acuerdo a los tipos Positivo, Negativo y Progresivo de Pravin Durai (2010) y Bohlander, G. et al (2001). Dentro de los resultados más significativos, se encontró que la práctica disciplinaria predominante en Dealfi es la progresiva, el miedo no es el móvil para los empleados obedecer (típico de las prácticas disciplinarias negativas), y existen prácticas preestablecidas según el tipo de falta (dejando a un lado el carácter no punitivo de las prácticas disciplinarias positivas).
Palabras clave: Prácticas Disciplinarias, Pravin, Bohlander, Snell, Sherman
xiii
INTRODUCCIÓN
A partir del surgimiento de la Revolución Industrial y el desarrollo conjunto de la
producción en masa, surgen a nivel internacional diversas teorías organizacionales que
plantean diversas formas de estudiar el desarrollo de la organización y la administración
del recurso humano. La aplicación de dichas teorías, ha permitido diferenciar factores que
modifican el enfoque del desarrollo y administración del recurso humano. Entre esos
factores se encuentran los valores de cada sociedad. El modelo de administración de
recursos humanos en Latinoamérica, es considerado en estado de desarrollo.
Dávila & Elvira (2005) en su estudio, llegaron a la conclusión de que algunos de
los factores que se encuentran en el foco de estudio en modelo de administración de
recursos humanos en Latinoamérica, son el liderazgo paternalista y el carácter personal
de las relaciones institucionales.
Estos factores contribuyen al análisis de la aplicación de las prácticas
disciplinarias debido a la influencia directa que ejerce sobre la relación subordinado-
supervisor. Debido al poco conocimiento que en Puerto Ordaz existe sobre las prácticas
disciplinarias, al deseo de hacer un aporte de investigación a una empresa familiar, y a los
años de antigüedad que la empresa tiene en el mercado de servicios en Puerto Ordaz se
tomó como unidad de análisis las prácticas disciplinarias aplicadas en la empresa Dealfi
Construcciones C.A.
Es importante señalar que nueve de los empleados de Dealfi Construcciones,
C.A., tienen nexos familiares sanguíneos directos y/o políticos, así como también, tienen
una antigüedad de mínimo doce años trabajando en proyectos que en ocasiones incluía
viajes a otras ciudades, lo cual exigía tener contacto laboral y doméstico durante varias
semanas. Esta familiaridad ha causado que algunos empleados dejasen de acatar ciertas
normas, debido a la flexibilidad que se muestra a nivel gerencial y patronal. El desacato
de ciertas normas de seguridad, ha causado accidentes laborales importantes en un breve
espacio de tiempo.
14
15
En ese sentido, el estudio se convierte en un aporte práctico para la empresa, ya
que generará información que podrá ser utilizada para mejorar y optimizar sus procesos y
las practicas disciplinarias. De igual manera, contribuye con un instrumento
metodológico para recoger información que puede ser mejorado y utilizado en futuras
investigaciones.
Con los resultados de esta investigación, se logró evaluar cómo es el proceso
disciplinario en Dealfi desde el punto de vista de los supervisores y de los trabajadores, y
a partir de ahí, se pudieron hacer las observaciones correspondientes para que mejoren
sus procesos y en consecuencia optimizar las relaciones laborales de dicha empresa.
Este estudio fue de carácter descriptivo, en el cual mediante revisión de fuentes
bibliográficas, obtención de datos de las fuentes primarias a través de entrevistas
estructuradas y el análisis de datos, se procuró obtener mayor conocimiento sobre las
prácticas disciplinarias a través de su caracterización e identificación de las mismas de
acuerdo a los modelos establecidos: Progresivo y Positivo descritos por Pravin Durai
(2010), y Bohlander, G. Snell, S. Sherman, A. (2001).
La investigación es transeccional, ya que los instrumentos y los resultados de su
aplicación son atribuibles a un espacio de tiempo en particular, que duró la investigación,
a saber, desde marzo de 2014 hasta septiembre del mismo año.
Para lograr los objetivos de la investigación se diseñaron dos instrumentos. Los
instrumentos fueron validados por tres expertos en el área de conocimiento de
administración y gestión de personal, así como por investigadores de renombre en la
universidad. El nivel de confiabilidad según el alfa de Cronbach fue de 0,66 para la
entrevista y 0,766 para el cuestionario. Estos valores indican la consistencia interna de los
instrumentos.
Como resultado final se obtuvo que la práctica disciplinaria predominante en
Dealfi Construcciones, C.A., es la progresiva. Debido a que existen prácticas
disciplinarias preestablecidas, los supervisores y la mayoría de los trabajadores
consideran que ambos (tanto los supervisores como los trabajadores) son los responsables
16
de la buena conducta de los empleados, y en líneas generales, se sigue el procedimiento
de la práctica disciplinaria progresiva, cuando un trabajador comete la misma falta o de
naturaleza similar, hasta cuatro veces.
El trabajo de investigación previamente descrito, está estructurado de la siguiente
manera:
CAPÍTULO I: El Problema. Explica los hechos de la organización en relación a las
prácticas disciplinarias, las interrogantes planteadas, los objetivos general y específicos,
la justificación y el alcance de la investigación.
CAPÍTULO II: Marco Referencial. Ofrece al lector ideas más precisas del marco
organizacional en el que se desarrollará la investigación.
CAPÍTULO III: Marco Teórico. Refleja las bases teóricas que fundamentan la
investigación, define sus conceptos base sobre las prácticas disciplinarias, así como su
clasificación y procesos según cada caso.
CAPÍTULO IV: Marco Metodológico. Indica la población, la muestra, la metodología
para la recolección de datos, la descripción de los instrumentos, así como su validez.
CAPÍTULO V: El Análisis de Resultados. En esta sección se presenta la
operacionalización de la variable y los resultados de la investigación. Refleja la
operacionalización producto de un análisis de contenido que permitió la derivación de las
variables de estudio, además de los resultados obtenidos de la administración de
instrumentos de recolección de información.
CAPÍTULO VI: Conclusiones producto de la investigación realizada previamente
CAPÍTULO VII: Recomendaciones resultantes de la investigación.
Por último se presentan las referencias bibliográficas utilizadas en el desarrollo de
la investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las mejoras en los procesos productivos ha sido desde el inicio de la Revolución
Industrial una meta para todo empresario. La productividad se ha ido mejorando a través
de la creación de equipos y maquinaria sofisticada, procesos de trabajo más detallados y
por último, se apuntó a la atención en el personal. Para lograr esta meta de mejora
continua, los teóricos han desarrollado modelos organizacionales que buscan mejorar los
resultados en la producción y corregir las deficiencias observadas.
La implementación de dichos modelos organizacionales en Latinoamérica está
influenciada por los diversos rasgos culturales de la región. De acuerdo a la investigación
desarrollada por Dávila y Elvira (2005), el modelo de administración latinoamericano se
encuentra en transición y desarrollo, siendo el impacto de los valores un agente generador
de cambio, transformando la gestión del talento humano dentro los modelos
organizacionales en elementos mixtos y complejos. Los autores determinaron dos
categorías fundamentales dentro de las organizaciones latinoamericanas: las relaciones
sociales y el respeto por la autoridad. Estas categorías están representadas por un lado por
el liderazgo paternalista benevolente –consiste en la continua protección del supervisor
en relación a sus subordinados-, y por otra parte por el carácter personal de las relaciones
institucionales. Ambas plenamente integradas.
Estas características culturales influyen dentro del comportamiento
organizacional; como ejemplo de ello se encuentran las prácticas disciplinarias y el
cumplimiento de las normas dentro de la empresa. Las prácticas disciplinarias
constituyen un constructo de elementos, que abarcan desde el proceso disciplinario, los
métodos, hasta las acciones disciplinarias determinadas por cada empresa, según su
política de Recursos Humanos y su filosofía de gestión (Pravin, 2010).
Las instituciones influenciadas por el paternalismo benevolente y el carácter
personal de las relaciones institucionales, presentan conflictos al momento de aplicar
alguna acción disciplinaria. Esto es así porque el supervisor se siente en la obligación
moral de otorgar el bienestar al trabajador; mientras que el trabajador espera un trato
amistoso, cordial y afectivo por parte del supervisor. Esta situación suele resultar a que
cuando se incumple la norma, el supervisor se cuestione si aplicar la acción disciplinaria
correspondiente o, dejar pasar la infracción para no entrar en conflicto con el trabajador
(Dávila & Elvira; 2005).
La decisión por parte del supervisor de aplicar o no la acción disciplinaria,
demuestra el nivel de compromiso con la organización y su percepción en cuanto a las
consecuencias que el incurrir en la falla repetidas veces traerá para la empresa.
Es importante que los supervisores o gerentes comprendan las diversas
definiciones de disciplina, los procesos disciplinarios y los métodos disciplinarios que
posee la organización a la cual pertenecen. Esto les permitirá hacer las correcciones de
comportamiento no deseado desde un punto de vista objetivo e impersonal. Además al
determinar los procesos disciplinarios y los tipos de métodos disciplinarios, se hace
posible caracterizar las prácticas disciplinarias, ya que esos son los principales elementos
que la componen.
En concordancia con este planteamiento, diversos autores describen distintos tipos
de métodos disciplinarios, siendo los más frecuentes los de tipo progresivo, positivo y
negativo.
La disciplina progresiva, es la aplicación gradual de las acciones correctivas al
individuo que ha cometido la falta (Bohlander, Snell & Sherman; 2001). Por otra parte, la
disciplina positiva involucra mayor responsabilidad de parte del empleado, y mayor
colaboración y cambios en el rol del manager, de castigo a coaching (Selden; 2006;
18
p.340/ c.p. Meddles; 2012). Finalmente la disciplina negativa, se caracteriza por el miedo
como clave fundamental en el mantenimiento de la disciplina, asociándose a una gerencia
ortodoxa (Pravin; 2001).
Investigaciones demuestran la relevancia de establecer un sistema disciplinario,
resaltando la importancia de que el empleado conozca su falta y las consecuencias que la
misma deriva en dentro de la empresa.
Ball, Trevino y Sims Jr., 1994, (c.p. Meddles, J. 2012) establecen que la
perspectiva del empleado disciplinado con respecto a la justicia del castigo, es más
importante que el castigo en sí. Por lo tanto la gerencia eficaz (incluyendo la aplicación
de acciones disciplinaras asertivas), se definiría como el arte y la ciencia de tratar con los
empleados de forma proyectada para influenciar positivamente su comportamiento y
forma de pensar, y así alcanzar el nivel deseado de rendimiento, McConell, 2004, pp 273-
274 (c.p. Meddles, J. 2012).
Siendo la ciudad de Puerto Ordaz un importante centro industrial en Venezuela,
es de gran importancia plantearse si se encuentra con la presencia de los valores
estudiados por Dávila & Elvira (2005) antes mencionados, característicos de
Latinoamérica.
En el centro industrial de Puerto Ordaz, el cumplimiento de la norma es esencial
para la seguridad del trabajo y el buen desempeño de la empresa, por lo tanto, es
conveniente conocer qué tipo de prácticas disciplinarias aplican para ayudar a los
trabajadores a corregir una falta y entender las razones de las normas.
Para la gestión de talento humano, las prácticas disciplinarias conforman un reto
que afrontar, debido a que se enfrentan con personas que culturalmente poseen poca
predisposición al cumplimiento de la norma, y una alta tendencia a mantener relaciones
de carácter personal en el trabajo, las cuales como se citó anteriormente, son
características ampliamente influyentes en la decisión de aplicar o no las acciones
disciplinarias.
19
Es importante destacar en este punto que para efectos de la presente investigación,
se entenderá por prácticas disciplinarias como el conjunto de mecanismos o pasos a
seguir, para corregir una conducta no deseada en un empleado.
El complejo industrial de Puerto Ordaz está conformado por empresas grandes,
medianas y pequeñas. Estas empresas, suelen estar interrelacionadas entre sí y prestan
servicios o hacen productos que satisfacen las necesidades de la población local, regional
e incluso nacional. Al tener Puerto Ordaz uno de los complejos industriales más grandes
de Venezuela, es una ciudad en continuo crecimiento demográfico, lo cual exige que una
serie de servicios sean prestados y mejorados en la localidad. Uno de estos servicios es el
de la construcción. La edificación o mejora de espacios para vivir y/o trabajar, es una
necesidad de toda ciudad en crecimiento.
Desde el año 1978, existe una empresa que ha pasado por una serie de cambios
organizacionales y de clientela, y por ende, en su estructura organizacional. Esta empresa
es Dealfi Construcciones, C.A. (en adelante, Dealfi).
La misión de Dealfi es amplia, ya que está dispuesta a “desarrollar e implementar
proyectos multidisciplinarios” asociados a la construcción. Más adelante, en el Marco
Referencial se observará algunos de esos proyectos. Adicionalmente, la visión de la
compañía complementa la misión, haciendo hincapié en expresiones como “mejora
continua de los procesos y servicios”, “crecimiento continuo” y “aplicación de métodos
de trabajo seguro”.
Sin embargo, en la empresa han ocurrido incidentes que implican el desacato de
las normas de seguridad por parte de los empleados. Dichas situaciones han hecho surgir
la necesidad de aplicar prácticas disciplinarias, procedimientos e instrucciones de trabajo,
que permitan el cumplimiento de las normas y buenas prácticas establecidas por la
organización. Cabe señalar que la aplicación de prácticas disciplinarias ha sido difícil, ya
que casi la mitad de los trabajadores están relacionados por nexos familiares o por
compadraje en el trabajo por años de antigüedad común.
20
Parte del propósito de las prácticas disciplinarias, es mejorar los procesos,
perfeccionar métodos y conductas en el trabajo, y evitar accidentes en el trabajo. Dado
que las prácticas disciplinarias solo pueden darse por bien aplicadas cuando los
trabajadores comprenden el porqué de su falta, es conveniente preguntarse ¿cómo son las
prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A., y cuál es la percepción de los
trabajadores de dichas prácticas?. Para responder esa pregunta, se deben responder tres
subpreguntas que son: ¿cuáles son las características teóricas según Pravin y Bohlander,
Snell, & Sherman, de los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo?, ¿cuál
es la práctica disciplinaria predominante en Dealfi Construcciones C.A.?, y ¿cuál es la
opinión de los trabajadores de dichas prácticas, a saber, si les enseñan o no?
Objetivo general
Evaluar las prácticas disciplinarias, según los métodos disciplinarios Positivo,
Negativo y Progresivo planteados por Pravin, D. y Bohlander, G. et al., aplicadas en la
empresa Dealfi Construcciones, C.A., y la opinión de los trabajadores sobre las mismas.
Objetivos específicos
1. Establecer los criterios teóricos propuestos por Pravin y Bohlander, Snell, & Sherman,
sobre los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo.
2. Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi Construcciones,
C.A., desde el punto de vista de los supervisores.
3. Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso disciplinario
aplicado en Dealfi Construcciones, C.A.
4. Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde el punto de vista
los supervisores, con la opinión de los trabajadores sobre el proceso disciplinario en
Dealfi Construcciones, C.A., en base a los planteamientos teóricos de Pravin (2010) y
Bohlander, et al (2001) sobre los métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo.
21
Justificación
La misión y la visión de Dealfi contemplan expresiones como “mejora continua
de los procesos y servicios”, “crecimiento continuo” y “criterio de excelencia”, y dado
que han ocurrido accidentes laborales y fallas en el proceso productivo, es necesario
evaluar cómo son las prácticas disciplinarias de la empresa desde la óptica de la teoría, de
los jefes y de los empleados.
Esta investigación arrojó datos empíricos de las prácticas disciplinarias a la línea
de investigación de la Escuela de Relaciones Industriales sobre la Cultura del Trabajo.
Esta investigación servirá como base para investigadores futuros, que busquen ampliar el
rango y el enfoque de la temática de las Prácticas Disciplinarias, ya que existen pocas
investigaciones de la temática en la localidad. Además, la presente investigación es de
gran relevancia para la empresa debido que han ocurrido incidentes que implican el
desacato de las normas de conducta e Higiene y Seguridad por parte de los empleados.
De esta manera, se han presentado situaciones que el presidente busca corregir por medio
de las prácticas disciplinarias.
El desarrollo de la presente investigación sirvió para el beneficio de la autora
debido a que amplió y reforzó los conceptos estudiados sobre las prácticas disciplinarias.
Limitaciones
Debido a las características de la temática elegida en la investigación, se
encontraron grandes cantidades de información pertinente, pero que lamentablemente
dicha información se encuentra en revistas científicas y especializadas, la gran mayoría
con un acceso restringido para aquellos que no puedan pagar la adquisición de dicho
artículo. Debido a ello solamente se hicieron referencia a ellos a través de otros trabajos
en los cuales son brevemente descritos.
22
Aspectos éticos
La información a recopilar en esta investigación, fue estrictamente para usos
académicos y no se revelará información confidencial, ni se guardará registro de los
nombres de los entrevistados.
El desarrollo de esta investigación fue realizado según la segunda edición
actualizada de la “Guía para la elaboración formal de reportes de investigación” de
Zuleyma Santalla. Se respetaron las normas de la American Psychological Association
(APA) en la estructura y referencias bibliográficas, respetando los derechos de autor y
evitando los plagios en todo el proceso que la investigación implicó.
23
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Todo lo mencionado en el marco referencial es de fuentes propias no publicadas
de la empresa. El Marco referencial está con el propósito de “dar a la investigación un
sistema coordinado… [de información que permita]… integrar el problema dentro de un
ámbito donde este cobre sentido” (Sabino, 2002; p. 47). La información plasmada a
continuación es de fuentes propias.
Antecedentes históricos de la empresa
Los antecedentes de la empresa comienzan el 9 marzo de 1978, cuando fue
fundada en Puerto Ordaz con un capital de Bs. 100.000,00. Los socios eran Yoshihiko
Ywanaga, Jaime Loyola Arancibia y un amigo de Loyola llamado Simón. Empezaron
haciendo puertas de baño, posteriormente hacían puertas, ventanas, curtain wall (muro de
cortina), y también fueron proveedores de vidrio y aluminio.
El nombre “Dealfi” viene de la unión de las dos primeras letras de las tres
actividades principales que la empresa solía tener: decoración, aluminio y fibras.
En Junio de 2001 amplia su objeto mercantil a obras civiles, construcción de
cabinas con blindaje, obras mecánicas, obras eléctricas y de instrumentación con un
capital de BsF 1.000.000,00.
Infraestructura y ubicación
Para el desarrollo de sus actividades, la empresa cuenta con una infraestructura de
2.000 mts2 en total. Con 200 mts2 en oficinas, 800 mts2 en depósito y 1.000 mts2 en
galpón de trabajo.
Su ubicación sigue siendo en Puerto Ordaz, en la avenida principal de Castillito,
en el edificio Dealfi. Como punto referencial, el edificio Dealfi queda del lado de la
Redoma del Periodista, a 200 mts. del CTE Cachamay.
Misión
Desarrollar e implementar proyectos multidisciplinarios, contando con un capital
humano altamente capacitado y dedicado íntegramente a la mejora continua de nuestros
procesos y servicios, a través de la aplicación de métodos de trabajo seguro y control de
calidad en todas nuestras actividades.
Visión
Cumplir con nuestras metas de crecimiento continuo y llegar a ser reconocidos a
nivel nacional dentro de las empresas del ramo, basados en la calidad y seguridad
demostrada en la ejecución de nuestras obras, promover la responsabilidad social de la
empresa por medio del estimulo a la integración de sus trabajadores y el criterio de
pertenencia a la institución, propiciar una filosofía de desempeño con criterio de
excelencia que nos lleve a lograr clientes y proveedores satisfechos.
Valores organizacionales
1. Importancia de la familia: Creemos que al impartir valores y brindar un espacio de
apoyo y seguridad emocional, la familia permite a las personas desenvolverse en
metas propuestas dentro de un marco de excelencia.
2. Trabajo en equipo: El compartir valores y normas de conducta genera
compañerismo que propicia el entusiasmo y satisfacción en las tareas confiadas,
fomentando los resultados beneficiosos.
3. Compromiso e integridad: Usamos todas nuestras capacidades y conocimientos al
emprender los proyectos con los que nos hemos comprometido, a la vez que
actuamos bajo principios éticos y morales para el mayor beneficio propio, del
cliente, del proveedor y del medio ambiente.
25
4. Confianza y responsabilidad: Generamos confianza en el cliente al cumplir y
responder por nuestras obligaciones.
5. Mística e innovación: Extraemos lo mejor de nuestra organización estando
abiertos al cambio permanente, buscando hacer las cosas bien desde el inicio con
el ideal de mejorarlo. Creamos oportunidades de cambio a mejor, para conseguir
una creciente diversidad de productos y servicios
6. Excelencia: Satisfacemos las expectativas de nuestros clientes anticipándonos a
sus necesidades, buscando cumplir nuestros contratos proyectando desde su
concepción la utilidad, durabilidad y calidad del resultado final.
7. Orientación al cliente: Nuestro objetivo es lograr la satisfacción del cliente por
medio de la transparencia y profesionalidad.
Política corporativa de seguridad, higiene y ambiente
“La Política Corporativa de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), de esta empresa, es asegurar la ejecución de todas las actividades en óptimas condiciones, establecer y aplicar estrategias y métodos de trabajo seguro, cumplir al pie de la letra con las Leyes, Reglamentos y Normas de Seguridad, Higiene y Ambiente, impuestas tanto por la República Bolivariana de Venezuela, como por la misma empresa; así como las regulaciones y especificaciones particulares que a este respecto sean exigidas por nuestros clientes. Nuestra política está basada en el compromiso del tren directivo de la empresa, el personal gerencial, profesional, técnico, obrero y de nuestras empresas contratistas, y se orienta a la protección de las personas, de los bienes materiales de la empresa y del medio ambiente. Por tanto la Política de Seguridad de la empresa determina que:‘DEALFI CONSTRUCCIONES C.A; está comprometida a establecer normas, reglamentos y procedimientos de trabajo seguro, con el propósito de garantizar el bienestar del personal que en ella labora. Logrando con esto un entorno de trabajo seguro y confortable y que le lleve a alcanzar su principal meta: CERO ACCIDENTES Y ENFERMOS OCUPACIONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN’ ”
Personal y remuneración
La empresa cuenta con un personal contratado fijo de 26 personas en total. Sin
embargo, al ser una empresa mayormente contratista, en función del contrato acordado, la
empresa contrata por tiempo u obra definido(a) a la cantidad de trabajadores necesarios
26
para llevar a cabo la obra, y luego se les paga su liquidación, según lo estipulado en el
contrato. Actualmente no tiene personal contratado para ninguna contratación, solamente
tienen 26 empleados.
La remuneración se organizó en función de las divisiones, cargos y gerencias que
se ven en el organigrama (ver Anexo A).
El salario de los empleados en Dealfi sigue las estipulaciones de la ley, y gozan de
los beneficios que estipula la ley. El beneficios de cesta ticket es con un 10% más de lo
que la ley estipula, y no hay límites de salario para dejar de percibir el beneficio. Cabe
destacar que los trabajadores de Dealfi suelen recibir bonos o pagos extras cuando la
empresa cobra por sus contrataciones, o cuando realizan los trabajos superando los
niveles de eficacia esperada. También les dan tres veces más de pago cuando hacen horas
extraordinarias y días extraordinarios (con su respectivo día de descanso cuando
aplicare).
Tecnología y productos
Los productos que Dealfi ofrece son los siguientes:
1. Cabinas de seguridad blindadas de tres tamaños (principalmente, pero si el cliente tiene
otras especificaciones, Dealfi de igual manera las fabrica), con todas las comodidades
pedidas, bien sea de baño, cocina, habitaciones, oficina, entre otros:
1.1. Pequeña: 2,40 mt. x 1,60 mt. x 2,60 mt.
2.1. Mediana: 2,40 mt. x 3,40 mt. x 2,60 mt.
3.1. Grande: 7 mt. x 2,40 mt. x 2,60 mt.
2. Como otra estructura blindada, Dealfi puede realizar las habitaciones de pánico, que
pueden ser explicadas como búnkeres dentro de un hogar.
3. Obras civiles que se realizan a petición del cliente. Galpones es lo que más suelen
pedir.
4. Se realizan muros de cortina o “curtain wall”, empleando principalmente aluminio,
vidrio y alucobond.
5. Otro proyecto que Dealfi ha emprendido exitosamente, es el sistema de seguridad
perimetral con fibra óptica. Consiste en la instalación de un software sustentado en una
fibra óptica que detecta intrusos.
27
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
El contenido de este capítulo da un esbozo de la información necesaria para la
comprensión del tema que se desea investigar, puesto que “ningún hecho o fenómeno de
la realidad puede abordarse sin una adecuada conceptualización” (Sabino; 2002; p. 47).
Antecedentes de la investigación
La Gestión de Talento Humano es un proceso complejo, el cual involucra la
interrelación entre los supervisores y sus subordinados, resultando en un proceso
bidireccional característico de la gran mayoría de las relaciones humanas. Dentro de este
proceso, el cual es descrito por Chiavenato (2002) como la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o
cualquier denominación utilizada), para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales dentro de una empresa.
Este proceso de gestión no se encuentra exenta de retos y desafíos. Entre los
obstáculos más comunes, de acuerdo con la investigación desarrollada por Meddles
(2012), se encuentran la omisión de las prácticas correctivas y la alta rotación de
supervisores o gerentes, lo que impide que las faltas no sean tratadas. Esto involucra
grandes pérdidas de tiempo y dinero para la organización.
Meddles también señala que la mayoría de las investigaciones completadas en el
área de prácticas disciplinarias son revisiones de datos existentes, estudios de casos que
incluyen entrevistas con gerentes, trabajadores, sindicalistas y miembros del
departamento de Recursos Humanos involucrados en el proceso disciplinario. Es
importante destacar que la gran mayoría de estos estudios fueron realizados en Gran
Bretaña.
Liao et al. (c.p. Meddles; 2012) estudiaron la Teoría de la Disuasión y cómo se
relaciona con el uso indebido del Internet y las políticas de uso de Internet determinada
por la compañía. Como resultado, los investigadores descubrieron que los empleados se
preocupaban más por la severidad de la sanción por el uso indebido, que el ser acusados
por utilizar de forma incorrecta el Internet. Esto puede señalar que los empleados no se
encuentran necesariamente disuadidos de cometer la infracción a menos que puedan
percibir la severidad de la sanción la cual sea significativamente suficiente para
detenerlos.
De igual forma, la cultura del país en la que se encuentre la organización influirá
en la administración de recursos humanos. No solo como contexto externo de la misma,
sino como factor determinante en las relaciones interpersonales de sus miembros y las
percepciones de la disciplina (Dávila & Elvira; 2005).
Bases teóricas
La disciplina se encuentra estrechamente vinculada con el alcance de objetivos
dentro de una organización. De acuerdo a Chiavenato (2002), la disciplina se refiere a la
actuación de las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento
aceptable para la organización: “Las personas ajustan su comportamiento a las reglas
organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los
objetivos” (p.130).
Igualmente Wayne & Robert (2011), definen la disciplina como “el estado de
autocontrol y de conducta ordenada de los empleados, e indica el grado real de trabajo
en equipo en una organización”
Spriegel & Schultz (c.p. Pravin; 2010; p. 479) establecen que “Discipline is a
force that prompts an individual or a group to observe the rules, regulations, and
procedures, which are deemed to be necessary to the attainment of an objective”.
(Traducción de la autora: la disciplina es una fuerza que induce a un individuo o grupo a
29
cumplir las reglas, regulaciones y procedimientos que son considerados como necesarios
para el logro de un objetivo).
Dessler (2001; p. 375) plantea que la disciplina es como un “procedimiento que
corrige o sanciona a un subordinado que ha violado una regla o un procedimiento”, y
que el propósito de la disciplina es “estimular a los empleados para sensibilizarse sobre
su comportamiento en el trabajo”.
Por lo que se puede concluir, la disciplina implica un proceso bidireccional entre
la empresa y el empleado. La empresa a través del establecimiento de las reglas, y el
empleado a través del compromiso a seguir la norma. En una organización, tanto las
reglas como las regulaciones sirven con el mismo objetivo que las leyes en la sociedad, y
la disciplina es necesaria cuando una de estas reglas o reglamentaciones es violada.
Prácticas disciplinarias
Las prácticas disciplinarias constituyen un constructo de elementos, los cuales
abarcan desde el proceso disciplinario, los factores de disciplina, los métodos y las
acciones disciplinarias. Las prácticas disciplinarias son determinadas por cada empresa
según su política de Recursos Humanos y su filosofía de gestión (Pravin; 2010).
Las acciones disciplinarias suelen ser asociadas al acto de “castigar a los
empleados que fallan en el alcance de los estándares de conducta” estipulados por la
organización (Pravin; 2010; pág. 479).
En muchas organizaciones, los procesos disciplinarios son unos de los más
sensibles y evitados por los supervisores y gerentes de Recursos Humanos. “Muchos
gerentes evitan, en medida de lo posible, verse envueltos en los procedimientos
disciplinarios por miedo a futuras consecuencias” (Pravin; 2010; pág. 492). Y no es para
menos, ya que corregir conductas indeseadas en los trabajadores de una empresa, es una
de las asignaciones más difíciles que los supervisores tienen bajo su responsabilidad. Una
práctica disciplinaria mal ejecutada puede resultar en una disminución en la
productividad del empleado en cuestión y en algunos casos, incluso en el desarrollo del
departamento o empresa (Pravin, 2010).
30
Una vez establecido lo delicado de las prácticas disciplinarias, es comprensible
imaginar que hay empresas que entrenan a sus supervisores y gerentes en cuanto a cómo
debe llevarse a cabo el proceso disciplinario. Ayudándoles a entender las tácticas más
efectivas para cada situación, asegurándose así de que cuando se lleve a cabo un proceso
disciplinario, se haga de manera justa y equilibrada.
En estos entrenamientos, se enseña que una práctica disciplinaria no se establece
para castigar a un empleado, sino para evitar conductas indeseables en dicho empleado y
en sus compañeros de trabajo, así como también, para desarrollar y mantener una fuerza
laboral productiva y fuerte (Pravin, 2010).
Adicionalmente, es importante señalar que en los procedimientos disciplinarios se
pueden ver envueltas las emociones del supervisor y del empleado, así que es esencial
que los procedimientos en el proceso disciplinario sean claros y sin ambigüedades o
arbitrariedades, estableciéndose los pasos y acciones a tomar desde el inicio hasta el fin.
Si los empleados tienen la sensación de que la política disciplinaria es injusta o
débil, es probable que intenten encontrar otro empleo o que se cobijen bajo el refugio del
sindicato, causando esto en su debido momento, una pérdida de atención en sus
actividades laborales. Lo cual nos lleva a una caída en la productividad, moral y
motivación del empleado (Pravin, 2010).
“En circunstancias normales, los empleados se comportan voluntariamente de
una manera agradable a la gerencia” (Pravin; 2010; p. 479). Normalmente, cuando un
empleado comete una falta, su supervisor le comunica de forma gentil e informal, que
evite dicha conducta. Esto puede suceder incluso una segunda vez. Sin embargo, si estas
conversaciones informales no rinden el fruto debido, es necesario iniciar un proceso
disciplinario.
Se asumirá que concepto el concepto de prácticas disciplinarias, son todos los
procedimientos que se realizan o bien con el fin de evitar y/o corregir una conducta o un
desempeño contraproducente para los fines de la empresa, o para el bienestar de las
personas dentro e incluso fuera de la organización.
31
El proceso de disciplina
Basándose en lo planteado por Ivancevich (2005; p. 535), “la empresa establece
las metas y reglas y las comunica a los empleados. A continuación se evalúa el
comportamiento y se ve si hay que modificarlo. Este proceso es un intento por evitar las
dificultades y es de naturaleza positiva”. En otras palabras, el proceso disciplinario tiene
como objetivo principal ayudar a los empleados a tener éxito dentro de la organización.
El Proceso de disciplina consta de:
1. Establecer reglas de trabajo y conducta: Determinar las reglas y normas de trabajo
como elementos que conforman la evaluación de desempeño. Luego, a través de la
realización de un estudio (estudio de tiempo y movimiento, administración por
objetivos, etc.), se establecen un conjunto mínimo de reglas laborales aceptables
que regulen el comportamiento en el trabajo buscando abarcar las muchas facetas
del trabajo. Estas reglas se clasificarán de acuerdo a su relación directa o indirecta
con la productividad.
2. Comunicación de las reglas a todos los empleados: Si los empleados no conocen
las reglas, difícilmente puede esperarse que las sigan. Muy relacionada con este
elemento, está la disposición de los trabajadores a aceptar las reglas y los métodos
de ponerlas en vigor. Si los empleados o sus participantes toman parte en la
elaboración de las reglas, es muy probable que cooperen. Hay que convencer a los
empleados de que una regla es justa y de que se relaciona con la eficacia del
trabajo.
Es útil que la dirección solicite la opinión de los empleados sobre la revisión
periódica de las reglas. El objetivo es reducir las reglas al menor número y poner en vigor
las importantes. Los usos y las condiciones cambian. Las reglas, como las leyes, tienen
que analizarse regularmente para que sean respetadas y aceptadas, de modo que haya
orden en el centro de trabajo.
3. Mecanismo de evaluación: En la mayor parte de las organizaciones, la evaluación
del desempeño es el medio para determinar las deficiencias en el comportamiento
en el trabajo. Un comportamiento que consiste en romper las reglas llama la
32
atención de la dirección cuando es observado, o cuando surgen dificultades y en
una investigación se revela qué conducta es la causa.
4. Sistema de aplicación de castigos o estimulación de cambios: El sistema varía de
la aplicación del castigo por parte del supervisor a los sistemas formales
semejantes a los tribunales o los procedimientos de quejas.
Pravin (2010) también establece características propias de un sistema disciplinario:
1. Conducta estandarizada: es importante establecer un código de conducta
estandarizado que los empleados deben seguir.
2. “Fuerza motriz”: la disciplina es comparada por Pravin (2010, p. 480) con una
“fuerza que conduce a los empleados de una organización a seguir el código de
conducta de la organización”.
3. Naturaleza positiva o negativa: la fuerza para guiar dicha conducta deseable puede
ser negativa o positiva. Similar a los conceptos de reforzamiento positivo y
negativo en psicología, la fuerza disciplinaria positiva recompensa a los
empleados que siguen las normas; mientras que la fuerza disciplinaria negativa
castiga a quienes cometen faltas.
4. Voluntaria o impuesta: la disciplina voluntaria representa la idea de que un
empleado será auto-disciplinado. Por otra parte, la disciplina impuesta representa
un acato de normas por temor a represalias o posibles amenazas.
5. Un derecho de la administración: establecer normas de conducta y actuación, es un
derecho innegable de la administración. Los sindicatos u organizaciones de
empleados pueden quejarse contra los resultados de este derecho, cuando las
normas establecidas son injustas, irrazonables o inconsistentes.
6. Un elemento de control de procesos: “la disciplina es un elemento administrativo
del control de procesos” (Pravin; 2010; p. 480). Las conductas y desempeño
esperados por empleado, forman parte de la planificación para el alcance de las
metas de producción.
El proceso disciplinario será considerado en adelante como la serie de pasos y
elementos que conforman la corrección de conductas y desempeño indeseados de los
33
empleados de una empresa. En síntesis, se considerará que el proceso disciplinario consta
de establecer reglas de trabajo y conducta, comunicación de las reglas a todos los
empleados, establecimiento de un mecanismo de evaluación de dichas reglas y un sistema
de aplicación de sanciones para quienes se rehúsen a seguir las recomendaciones
normativas de la administración.
Elementos del sistema disciplinario
Bohlander et al. establecen un modelo disciplinario a modo de proceso, que será
plasmado a modo de gráfico en la Figura 1.
Durante este proceso es esencial la participación del empleado. El conocimiento de
las reglas y la comprensión de las consecuencias que su violación conlleva, determina la
efectividad del sistema disciplinario. Además al estar establecido como un proceso oficial
y objetivo, permite a los gerentes o jefes de departamento aplicar los métodos
disciplinarios al momento de ser requeridos, sin temer a la desviación del objetivo.
Figura 1 Modelo disciplinario según Bohlander et. al
Por su parte, Pravin (2010; pp. 495, 496) expone que los elementos del “buen
sistema disciplinario” son: claridad en las metas del proceso disciplinario, equilibrio en el
procedimiento, transparencia, advertencia previa, privacidad y respuesta inmediata.
La claridad en las metas del proceso disciplinario dará a conocer qué tipo de
proceso disciplinario regirá en la compañía. Si por ejemplo, la meta es castigar a los
34
empleados por haber hecho algo en el pasado, lo más probable es que el método
disciplinario sea negativo; mientras que si se busca evitar conductas o desempeños
indeseados, entonces el método disciplinario será progresivo o positivo.
Por otra parte, se considera que “un buen sistema disciplinario se enfoca en el
problema no la persona” (Pravin; 2010; p. 495). Esto se logra considerando preguntas
cómo qué se hizo y por qué se hizo, en vez de quién lo hizo.
La filosofía de gestión, sus valores y visión del recurso humano, influyen y guían
en la elaboración de las políticas de conducta y disciplina.
A modo resumen, se presentarán los elementos del sistema disciplinario de ambos
autores en un cuadro (Cuadro 1), en el cual se contemplarán los elementos considerados
pertinentes para la investigación.
Cuadro 1 Elementos del sistema disciplinario, según las teorías de Pravin (2010) y
Bohlander et al (2001).
Bohlander et al. (2001) Pravin (2010)
1. Política disciplinaria de la organización
2. Definición de “disciplina”3. Violación de las reglas
organizacionales4. Investigación de la ofensa cometida
por el empleado5. Entrevista disciplinaria6. Sanciones progresivas7. Proceso debido
1. Claridad en las metas del proceso disciplinario
2. Equilibrio en los procedimientos3. Transparencia previa4. Privacidad5. Respuesta inmediata
Los últimos elementos del sistema disciplinario según Bohlander et al. (2001)
fueron omitidos por considerarse incluidos dentro del elemento “Proceso debido”.
Pasos en el establecimiento de un procedimiento disciplinario
Como se había mencionado anteriormente, un proceso disciplinario es importante
para reforzar una fuerza laboral productiva y responsable. Esto se lleva a cabo creando y
estableciendo una eficiente, publicitada y legal procedimiento disciplinario, el cual
protege a supervisores y empleados de acoso o intimidaciones de ambos lados. El
35
profesor indio Pravin Durai (2010) establece cuatro pasos para desarrollar un
procedimientos disciplinario efectivo: establecer un código de conducta, establecer metas
y un sistema disciplinario, diseminación de la información sobre estas metas y los
posibles resultados de los procedimientos disciplinarios, asegurarse de la consistencia en
las acciones disciplinarias (con posibilidad de apelación) y, retroalimentación y revisión.
1. Establecer un código de conducta: debe ser estable y coherente, explícito y
bien definido. Tener un código de conducta oficial y establecido, ayuda a tener
un proceso disciplinario más transparente y consistente. Ayuda al empleado a
conocer cuáles son las expectativas de la administración, sobre su conducta y
rendimiento.
2. Establecer metas y un sistema disciplinario: esto es lo que se espera como
resultado del proceso disciplinario. Si el objetivo es castigar a quienes
incumplen con el código de conducta, entonces lo más probable es que se trate
de un sistema disciplinario negativo. Por otra parte, si el objetivo es alentar a
los empleados a seguir las normas, entonces lo más probable es que se trate de
un proceso disciplinario positivo o progresivo.
3. Diseminación de la información sobre estas metas y los posibles resultados de
los procedimientos disciplinarios: sea cual sea el objetivo del proceso
disciplinario, lo que se busca es que no se manifiesten ciertas conductas que
perjudicarán el ambiente organizacional o la consecución de las metas
organizacionales. Para que esto sea posible, es necesario que las normas y las
expectativas de la administración sean conocidas por los empleados. Es lógico
pensar que los empleados no pueden cumplir lo que desconocen.
4. Asegurarse de la consistencia en las acciones disciplinarias: “los desacatos de
igual naturaleza deben tener castigos similares, independientemente de las
personas y antigüedad o cargo” (Pravin; 2010; p. 493). Si las acciones o
políticas disciplinarias de una empresa no son consistentes y por el contrario
son arbitrarias, su credibilidad moral y legal no es reconocida por los
empleados..
Cabe señalar que las acciones disciplinarias deben tener un apartado de posibilidad de
apelación, que permita al empleado expresarse sobre la forma en como está siendo
36
tratado o sobre la forma en que su desacato está siendo usado o criticado. Sin embargo,
este apartado de apelación no implica la posibilidad de retirar de la administración el
derecho a mantener una política de disciplina y normas. Este apartado forma parte del
siguiente paso de retroalimentación y revisión.
5. Retroalimentación y revisión: el cambio es una característica del ambiente
externo de las empresas. Cambios en la ley, tecnología, costumbres y
condiciones, también deben incidir en las políticas y procedimientos
disciplinarios. La disciplina es un proceso continuo, y es necesario tomar en
cuenta la retroalimentación de los supervisores y empleados, sobre el proceso
y resultados. Y así ir poco a poco mejorando la eficacia del sistema
disciplinario.
Factores disciplinarios
Los factores disciplinarios son todos aquellos elementos que deben o que pueden
ser tomados en cuenta al momento de llevar a cabo un proceso disciplinario, o de diseñar
una política disciplinaria. Chiavenato (2002) lo resume como los factores que conforman
la disciplina. Los factores disciplinarios son:
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, entre los que se puede
encontrar deshonestidad, agresión física o verbal, acoso sexual, entre otros.
2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: un patrón nuevo o la continuidad de alguna
infracción disciplinaria. Una infracción frecuente y continuada requiere una acción
disciplinaria más severa que una infracción aislada no continua.
4. Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas con el
problema.
5. Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene con respecto
a las reglas y procedimientos de la organización, el grado de formalización de las
reglas y procedimientos escritos y divulgados.
6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización: historial de infracciones
semejantes que la organización castigó en el pasado, y el tratamiento equitativo
que se debe dar.
37
7. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar completamente la acción disciplinaria
y aplicarla en la administración de sus subordinados.
Figura 2 Los factores disciplinarios según Chiavenato
Características de las reuniones disciplinarias efectivas
Dado que la corrección de conductas indeseadas en los trabajadores es una de las
labores más difíciles en una organización, especialmente cuando se trata de casos
extremos, es una ayuda importante para el supervisor si el procedimiento disciplinario
está establecido automática y sistemáticamente.
El gerente debe evitar a toda costa hacer las reuniones con injusticia, arbitrariedad
e inconsistencia. El profesor Pravin (2010) enseña que esto se logra siguiendo consejos
como:
1. Recolectar información suficiente y relevante sobre el caso reportado como falta
de disciplina
2. Evaluar la naturaleza y gravedad de la mala conducta y su importancia en el
desempeño del trabajador
3. Clasificar la información relevante sobre la indisciplina del trabajador. La
información debe incluir información como antigüedad del trabajador en la
Factores disciplinarios
Gravedad del problema
Duración del problema
Duración del problema
Frecuencia y naturaleza del
problema
Factores condicionantes
Grado de socialización
Historial de las prácticas
disciplinarias en la organización
Apoyo gerencial
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compañía, conductas pasadas, antecedentes y condiciones de la conducta
indeseable, y la severidad del incidente.
4. Convocar a una reunión con el director, supervisor y/ o gerente para discutir todos
los aspectos del problema, y desarrollar el plan de acción para prevenir la
ocurrencia de este tipo de incidentes en el futuro
5. Registrar los resultados y acuerdos de la reunión en un escrito firmado por ambos,
supervisor y empleado
6. Verificar la conformidad del empleado, con los acuerdos hechos en la reunión
Clasificación de las prácticas disciplinarias
El propósito general de la disciplina es generar cambios positivos en el
desempeño, asistencia y comportamiento de los empleados. Dependiendo de la filosofía
de gestión, la estructura organizacional, políticas de Recursos Humanos y otras
características, una organización decidirá por un tipo de disciplina en particular. (Pravin;
2010).
Disciplina progresiva
Por lo general, la disciplina se impone en forma progresiva. Por definición, la
disciplina progresiva es la aplicación en grado creciente de medidas correctivas. Está
diseñada para motivar al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Esta técnica
propone eliminar el problema desde el principio, utilizando sólo las acciones correctivas
necesarias para remediar el problema. Sin embargo, la secuencia y severidad de la acción
disciplinaria varían con el tipo de infracción y las circunstancias que la rodean. Cómo
cada situación es única, es preciso considerar varios factores para determinar la severidad
de la acción disciplinaria (Bohlander et al.; 2001; pp. 535-538).
El procedimiento característico de la disciplina progresiva incluye cuatro pasos.
1. Desde la advertencia (o asesoría) oral, en la cual se señala que no se
tolerará una conducta o desempeño insatisfactorio subsecuentes
2. Advertencia escrita
3. Suspensión sin goce de sueldo
39
4. El despido.
Por lo general, las organizaciones usan de acciones disciplinarias más leves para
problemas menos severos y el despido como último recurso. Es importante que los
gerentes recuerden que ocurren tres cosas importantes cuando se aplica de forma
adecuada la acción disciplinaria progresiva, el personal conoce su posición con respecto a
las infracciones, conoce la mejora que se espera de ellos y comprende que ocurrirá a
continuación si no se logra la mejora.
Este tipo de método disciplinario permite abordar las faltas en la organización de
acuerdo a la magnitud de la misma, igualmente contribuye a ejecutar las acciones
disciplinarias de menor a mayor grado, tomando en cuenta al individuo que cometió la
falta, la frecuencia de la misma, los antecedentes y el desempeño del empleado. Es
importante destacar la importancia de identificar el origen de la falta, e indicar al
empleado las consecuencias que la misma acarreará dentro de la organización.
Si bien la disciplina progresiva es el enfoque más popular para corregir la
conducta deficiente, en épocas recientes algunos gerentes cuestionaron su lógica. Han
observado que tiene ciertos defectos, incluyendo su naturaleza adversa e intimidatoria,
que le impide alcanzar el propósito pretendido. Por estas razones, muchas compañías
utilizan un enfoque llamado disciplina positiva o no punitiva.
Disciplina positiva
La disciplina positiva se basa en el concepto de que los empleados deben
responsabilizarse de su conducta personal y su desempeño en el puesto. La disciplina
positiva requiere un entorno de cooperación en que subordinado y supervisor analizan y
resuelven los problemas entre ambos, para solucionar incidentes e irresponsabilidades por
parte del primero.
La disciplina positiva es también llamada auto-disciplina. Ya que busca la
cooperación de los empleados en seguir las expectativas de desempeño y código de
conducta.
40
Este método se centra en la corrección temprana de las conductas erróneas y el
empleado asume la responsabilidad absoluta por resolver el problema. La gerencia no
impone nada, todas las resoluciones y afirmaciones se alcanzan de forma conjunta. En
otras palabras, la disciplina positiva se puede describir como una disciplina no punitiva
que reemplaza las amenazas y el castigo con exhortos.
Dos aspectos inherentes a este tipo de disciplina son la responsabilidad personal
de cada empleado sobre su propia conducta y el derecho de tomar decisiones
independientes para eliminar su conducta o desempeño inadecuado.
En este método, la única responsabilidad exclusiva de la organización, es el
establecimiento de normas y de un código de conducta que guíe a los empleados hacia la
conducta deseada. Este código de conducta debe buscar crear un ambiente positivo en las
relaciones internas de la organización y que motive a los empleados a querer seguir el
código de conducta, por verlo justo y necesario.
Pravin (2010; p. 482) expone que para implementar esta técnica, es necesario que
existan ciertos requisitos como “una excelente red de comunicación, una línea de
autoridad bien definida, condiciones de trabajo apropiadas y entrenamiento en los
procesos disciplinarios”.
La disciplina positiva prefiere dar recordatorios en vez de reprimendas como una
forma de mejorar el desempeño. La técnica se instrumenta en tres pasos:
1. Diálogo o charla entre el subordinado y el supervisor: el propósito es encontrar
una solución al problema mediante el análisis, con un acuerdo oral por parte del
primero para mejorar el desempeño. El supervisor se abstiene de regañarlo o
amenazarlo con acciones disciplinarias ulteriores. Los supervisores pueden
documentar esta conferencia, pero no se anexa al expediente del empleado una
constancia por escrito de la reunión, a menos que la conducta ocurra de nuevo.
2. Segunda entrevista: Si después de ese primer paso no hay mejora, el supervisor
sostiene una segunda entrevista con el empleado para determinar por qué no
funcionó la solución conveniente. En esta etapa, el subordinado recibe un
41
recordatorio por escrito. Este documento afirma la solución nueva o repetida del
problema, con una afirmación de que la mejora es responsabilidad del empleado y
una condición para continuar en el empleo.
3. Día de permiso: En caso que ambas conferencias no den los resultados deseados,
el tercer paso es dar al empleado un día de permiso para tomar decisiones (con
goce de sueldo). El propósito de este permiso es que el individuo decida si desea
continuar trabajando para la organización. La organización paga este permiso para
demostrarle el deseo de conservarlo. A su vez, pagar por el permiso elimina los
efectos negativos para el empleado que supone perder un día de retribución.
Los empleados con permiso para tomar decisiones, reciben instrucciones de
regresar el día siguiente con la decisión de asumir el compromiso total de mejorar el
desempeño o de salir de la organización. Si no asume el compromiso, el empleado es
despedido con base en la falta de responsabilidad hacia la organización (Bohlander et al.;
2001; pp. 535-538).
Como se puede observar, hay unas similitudes entre la práctica disciplinaria
progresiva y positiva. Ambas comienzan con una charla entre el supervisor y el
empleado, dándole oportunidad al empleado de exponer su caso, sus razones o
condiciones. Sin embargo, es a partir del segundo caso que se empieza a distinguir una
práctica de la otra. Como segundo paso positivo, se puede observar que sigue una
segunda entrevista, en cambio, en el paso progresivo se cambia dicha entrevista por una
carta donde se le vuelve a amonestar al empleado.
El tercer paso es también una diferencia importante entre una concepción y otra.
Mientras el progresivo deja que el trabajador se sienta con la falta de un día de salario, la
positiva busca demostrar el interés de la organización en conservar a la persona dándole
un día libre pago, para reflexionar en su deseo de continuar o no en la organización.
Finalmente, el cuarto paso es una similitud entre ambos ya que si tras tres pasos
previos el empleado vuelve a cometer por cuarta vez el error, el mismo será despedido.
42
Cabe destacar, que una empresa que prefiera poner en práctica el método
disciplinario positivo, seguramente no pasaría por ese proceso cuando se trate de un caso
extremo, como el de un trabajador que atente contra la seguridad de los demás
empleados.
De igual manera, la teoría (Pravin; 2010; p. 482) expone que para implementar
este tipo de disciplina en una organización, se requiere de la inversión de recursos
tangibles (dinero) e intangibles (tiempo) para su implementación. Sin embargo, una vez
establecido el sistema disciplinario positivo, se observarán “relaciones cordiales entre los
supervisores y los empleados, mejora en la motivación y moral de los empleados,
minimización del uso de la autoridad, efectivo alcance de los objetivos organizacionales
y una imagen positiva de la organización en el mercado laboral”.
Disciplina negativa
De acuerdo con Pravin (2010; pp. 482, 483) la disciplina negativa es aquella
acompañada de una gerencia ortodoxa, en la cual el miedo es la clave para el
mantenimiento del orden dentro de la organización. Este tipo de disciplina también es
conocida como disciplina punitiva o forzada. Es una disciplina que no busca la
cooperación entre empleado y empleador, al contrario, los trabajadores ven la disciplina
como una restricción de su libertad. Lo que causa que el empleado busque escapar o
evitar el castigo, mas no cooperar con la organización. Las consecuencias de la disciplina
negativa son:
1. Desconfianza en las relaciones laborales y mutuo antagonismo
2. Baja motivación y moral
3. Alta rotación laboral
4. Falta de auto confianza
Este método de disciplina suele asociarse a las primeras teorías de administración
empresarial, relacionadas con la época feudal y las relaciones antagónicas entre jefes y
empleados. Se le llama negativo, porque es un tipo de metodología que no debería
utilizarse, las consecuencias y registro histórico del mismo prueban que ya debería estar
43
obsoleto. Sin embargo, en algunas zonas rurales o en países con muy bajo nivel de
desarrollo, estas relaciones de tipo propietario-sirviente suelen continuar.
44
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
En la siguiente etapa de la investigación, se exponen los aspectos relacionados
con las diversas técnicas instrumentales, metodologías y/o procedimientos que se
siguieron para la obtención de los resultados pertinentes que dieron respuesta a las
preguntas de investigación. Los siguientes pasos fueron necesarios para garantizar la
efectividad y confiabilidad de los resultados obtenidos.
Tipo de investigación
Se realizó una investigación de tipo descriptiva ya que, según lo descrito por
Hernández et al. (2010), se describen “fenómenos, situaciones, contextos y eventos…
detallando cómo son y cómo se manifiestan” (p. 80). Estas características coinciden con
el objetivo principal de la investigación, ya que es una descripción de las prácticas
disciplinarias presentes en Dealfi Construcciones, C.A. (en adelante, Dealfi), así como la
opinión de los empleados de dicha empresa, sobre las prácticas disciplinarias manejadas.
Diseño de investigación
La estrategia que se adoptó para responder al problema de investigación fue
bietápica. En la primera etapa de la investigación, para determinar los criterios que
conforman teóricamente los métodos disciplinarios, se buscaron y analizaron datos
necesarios para clasificar la práctica disciplinaria en progresiva, positiva o negativa según
la teoría de Pravin (2010) y Bohlander et al (2001). En otras palabras, la primera etapa de
la investigación tuvo un diseño documental, mediante el análisis de la información
bibliográfica sobre las prácticas disciplinarias (Arias, 2006, p. 27).
En la segunda etapa se buscó precisar el método disciplinario a través de quienes
apliquen el proceso disciplinario, y la identificación de la opinión de los empleados del
mismo. Para lograr esto, la investigación fue de campo, ya que se hizo una “recolección
de datos directamente de los sujetos investigados, o la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular variable alguna” obteniendo la información sin alterar las
condiciones en donde se desenvuelve el fenómeno (Arias; 2006; p. 31).
Enfoque
Dado que las etapas necesarias para evaluar las prácticas disciplinarias en Dealfi y
para identificar la opinión de los trabajadores de las mismas, son secuenciales y no
eludibles, este estudio contempla un enfoque cuantitativo que de acuerdo a Hernández et
al. (2010, p. 4). Este enfoque cuantitativo se caracteriza por recolectar datos para
responder la pregunta de investigación “con base en la medición numérica y el análisis
estadístico, [y] establecer patrones”.
Unidad de análisis
Dado que la unidad de análisis son los participantes o sucesos de los cuales
depende el planteamiento de la investigación (Hernández et al.; 2010), la unidad de
análisis de esta investigación avista a las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi.
Población
Para desarrollar esta investigación, se definirá como población a todas las
personas que trabajen en Dealfi, tanto el personal directivo como el obrero. Esto es
porque la población “es el conjunto de todos los casos que concuerden con una serie de
especificaciones” (Hernández, et al.; 2010; p. 174).
En tal sentido, para precisar el método disciplinario usado en Dealfi, la población
estudiada fueron las 4 personas responsables de las prácticas disciplinarias de la empresa.
Por otra parte, para identificar la opinión de los trabajadores sobre las prácticas
disciplinarias de Dealfi, se estudió una población de 22 trabajadores.
46
Arias (2006, p. 82) establece que si la población total es de carácter finito y es
posible estudiarla por completo, “no será necesario extraer una muestra [y]… en el
marco metodológico… se obviará la sección relativa a la selección de muestra”. Por lo
tanto a efectos de esta investigación la población es igual a la muestra.
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
La recolección de información para describir los elementos que conforman los
métodos disciplinarios progresivo, positivo y negativo, fue la revisión bibliográfica. La
cual es definida por Hernández et al. (2010, p. 53) como el proceso para “detectar,
consultar y obtener la bibliografía y otros materiales útiles para los propósitos del
estudio”. Para el proceso de revisión se utilizó el análisis de contenido que permitió
derivar los criterios de cada método disciplinario.
La técnica de recolección de datos para precisar el proceso disciplinario que se
lleva a cabo en Dealfi, fue la entrevista estructurada porque la información se obtendrá “a
partir de una guía prediseñada que contiene las preguntas que serán formuladas al
entrevistado” (Arias, 2006, p. 73). Dichas entrevistas, fueron realizadas por separado y en
privado.
Finalmente, para identificar la opinión de los trabajadores en Dealfi sobre las
prácticas disciplinarias aplicadas en la empresa, se utilizó un cuestionario de preguntas
cerradas con selección simple y escala de Likert, ya que se establecieron “previamente
las opciones de respuesta que puede elegir el encuestado”, y se ofrecieron varias
opciones, pero solo podían contestar solo con una (Arias, 2006, p. 74). Tomando en
cuenta la recomendación de los expertos en este instrumento, en el cuestionario para
identificar la opinión de los trabajadores, los ítems están redactados con un lenguaje más
sencillo, para una mejor comprensión de la población.
Tanto en la entrevista como en el cuestionario, se codificaron los datos para
asignarles un valor numérico. El nivel de medición fue de razón, ya que se mantuvo un
orden de mayor a menor en los valores de cada respuesta posible, y existe la posibilidad
en donde haya “un punto en la escala donde… no existe la propiedad medida”
(Hernández et. al; 2010; p. 216).
47
Procedimiento
A continuación, se muestra detalladamente las actividades correspondientes a
cada etapa de los procedimientos utilizados para alcanzar los objetivos específicos
contenidos en el planteamiento del problema que orientan esta investigación, para dar una
respuesta efectiva al objetivo general de la misma. Para su mejor entendimiento, se divide
en 2 etapas:
Etapa I: Se determinaron los parámetros y variables que se utilizaron para caracterizar
teóricamente en una matriz de análisis, los métodos disciplinarios progresivos, positivos
y negativos según los teóricos Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001):
1. Recolección de información documental, como libros, Internet y publicaciones,
para reunir las teorías de Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001), que sirvieron de
soporte para el cumplimiento de los objetivos de investigación.
2. Elaboración de la matriz de análisis tras la selección y análisis de la información
que constituya los elementos que conforma cada práctica disciplinaria. En dicha
matriz de análisis, la primera columna indica el autor, en la segunda columna se
clasifica qué práctica disciplinaria será analizada, para posteriormente en la tercera
columna, realizar la cita textual de la cual se extrajeron las ideas principales para
plasmar las características en la cuarta columna.
3. Tras hacer el análisis de contenido de las tres prácticas disciplinarias según los
teóricos, se procedió a hacer la operacionalización de la variable. Dicha
operacionalización, está ubicada en el quinto capítulo de la investigación, debido a
que es producto de un análisis bibliográfico.
Etapa II: Se corresponde con la construcción, formulación, diseño y validación de los
instrumentos utilizados para la recolección de los datos necesarios para describir las
prácticas disciplinarias empleado en Dealfi, a través de una entrevista a quienes llevan a
cabo el proceso disciplinario, así como la identificación de la opinión de los trabajadores
de la empresa sobre el mismo.
1. Estructuración, formulación y diseño de los dos instrumentos para la recolección
de datos.
48
2. Validación de los instrumentos para la recolección de datos. Se consultó con
metodólogos y expertos en el área de conocimiento estudiado, para su aprobación
y posterior validación. Los instrumentos fueron revisados y corregidos según el
criterio de tres expertos, cuyas observaciones serán tomadas en cuenta para se
cerciorarse sobre la pertinencia, redacción y claridad de los ítems.
3. Aplicación de la medida de consistencia interna alfa de Cronbach para estimar la
confiabilidad del instrumento
4. Aplicación de una prueba piloto del instrumento para comprobar su grado de
confiabilidad. Enfocándose en la comprensión de los ítems y claridad de las
preguntas del cuestionario.
5. Realización de los ajustes necesarios a los instrumentos
6. Aplicación de los instrumentos a la población
ETAPA III: Elaboración y presentación de conclusiones y recomendaciones, a partir de
los resultados alcanzados, haciendo énfasis en generar respuestas a las interrogantes
planteadas y en base a las teorías estudiadas de Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001).
Como resultado principal, se obtuvo que la práctica disciplinaria predominante en Dealfi
Construcciones, C.A., es la progresiva.
Confiabilidad
Las preguntas o ítems que los instrumentos contemplan, fueron revisados y
validados por metodólogos y expertos en el área a estudiar. De igual manera, se aplicó
una prueba piloto a la tercera parte de la población a estudiar para conocer y subsanar
deficiencias en el primer modelo del instrumento. Posteriormente, se le aplicó la medida
de consistencia interna alfa de Cronbach a cada instrumento para estimar la confiabilidad
en los instrumentos.
Se hicieron dos cálculos del alfa de Cronbach, uno para cada instrumento. El alfa
de Cronbach resultante para el Instrumento 1 (la entrevista), fue de 0,66. Por otro lado, la
misma medida de consistencia interna resultó para el Instrumento 2 (el cuestionario) de
0,766. Ambos valores son apropiados para la investigación.
49
Medida de consistencia interna en el Instrumento 1
Tabla 2 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 1
Alfa de Cronbach N de elementos
,666 8
La tabla 2 refleja que el número de elementos analizados para calcular el alfa de
Cronbach en el Instrumento 1 (la entrevista), fue de 8 elementos. Ya que, fueron los ítems
que contaban como ordinales.
Tabla 3 Estadísticos de los elementos del Instrumento 1
MediaDesviación
típicaN
Las normas son de acato obligatorio 2,00 ,816 4
Las normas son conocidas por los trabajadores 1,25 ,500 4
Existen mecanismos de revisión de las normas 2,25 1,500 4
Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario
2,75 1,708 4
Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza
2,75 2,062 4
Existe una política disciplinaria oficial en la empresa 3,50 1,915 4
En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas 1,25 ,500 4
El despido es una práctica común en Dealfi 4,50 ,577 4
Como demuestra la tabla 3, hubo ítems cuyas respuestas mostraban una
desviación típica considerable. Evidenciando la necesidad de hacer énfasis en el análisis
de dichos ítems.
50
Tabla 4 Estadísticos total-elemento del Instrumento 1
Alfa de Cronbach si se elimina el
elemento
Las normas son de acato obligatorio ,563
Las normas son conocidas por los trabajadores ,655
Existen mecanismos de revisión de las normas ,532
Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario
,636
Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza ,794
Existe una política disciplinaria oficial en la empresa ,383
En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas ,693
El despido es una práctica común en Dealfi ,651
Como se puede apreciar en la tabla 4, de eliminarse algunos ítems del
instrumento, el indicador de medida de consistencia interna subiría (en algunos casos,
considerablemente). Estos factores, fueron tomados en cuenta en el análisis de los
resultados.
Medida de consistencia interna del Instrumento 2
Tabla 5 Estadísticos de fiabilidad del instrumento 2
Alfa de Cronbach N de elementos
,766 17
El número de elementos tomados en cuenta (número de personas a quienes se les
aplicó el instrumento) fue de 17. Su alfa de Cronbach resultante, fue de 0,766.
Tabla 6 Estadísticos de los elementos del Instrumento 2
MediaDesviación
típica N
Las normas deben obedecerse 1,35 ,606 17
Las normas son conocidas por los trabajadores 1,65 ,606 17
Luego de llamar la atención se requiere opinión sobre acuerdos y normas 2,47 ,943 17
Existen sanciones preestablecidas 3,53 1,875 17
El trabajador es tomado en cuenta al establecer normas y sanciones 2,88 1,409 17
El despido es una práctica disciplinaria común 4,59 ,939 17
El despido se utiliza para demostrar que una conducta está mal 4,41 1,278 17
Cuando un trabajador comete falta por primera vez 1,41 ,507 17
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, segunda vez 1,76 ,752 17
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, tercera vez 2,88 1,269 17
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, cuarta vez 2,94 1,478 17
Los responsables de la buena conducta de los empleados son 2,47 ,800 17
51
Cuando el trabajador comete una falta, una vez 1,94 ,966 17
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez
2,35 1,169 17
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez 3,29 2,024 17
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez 3,88 2,421 17
Los trabajadores acatan las normas por 2,59 ,712 17
La tabla 6 refleja la desviación típica de cada ítem, así como la cantidad de
personas que efectivamente respondieron dicho ítem. Como puede apreciarse en la
columna N, todos los trabajadores llenaron todos los ítems del cuestionario que les fue
entregado. Es de notar que, nuevamente, el ítem que trata sobre la existencia de
“sanciones preestablecidas” arroja respuestas que tienen casi 2 puntos de separación. Es
decir, los resultados en este ítem no arrojan resultados contundentes sobre si hay o no hay
sanciones preestablecidas. Tal situación fue analizada a mayor profundidad en el capítulo
de Conclusiones y Recomendaciones.
Tabla 7 Estadísticos total-elemento del instrumento 2
Alfa de Cronbach si se elimina el
elemento
Las normas deben obedecerse ,754
Las normas son conocidas por los trabajadores ,755
Luego de llamar la atención se requiere opinión sobre acuerdos y normas ,775
Existen sanciones preestablecidas ,831
El trabajador es tomado en cuenta al establecer normas y sanciones ,765
El despido es una práctica disciplinaria común ,750
El despido se utiliza para demostrar que una conducta está mal ,752
Cuando un trabajador comete falta por primera vez ,766
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, segunda vez ,749
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, tercera vez ,726
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, cuarta vez ,719
Los responsables de la buena conducta de los empleados son ,781
Cuando el trabajador comete una falta, una vez ,772
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez ,716
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez ,689
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez ,687
Los trabajadores acatan las normas por ,777
La tabla 7 refleja cómo quedaría el alfa de Cronbach del instrumento, de
eliminarse un ítem. Nuevamente, se ve reflejada la necesidad de analizar con
detenimiento lo que sucede con las sanciones preestablecidas.
52
Técnica de análisis de datos
Según Hernández Piña et al., (2011; p. 5) las técnicas de recolección de datos
“implican un conjunto de manipulaciones, reflexiones y comprobaciones realizadas a
partir de los datos con el fin de extraer un significado relevante para un problema de
investigación”. El análisis de datos encierra dos procedimientos: La organización de los
datos y la descripción y análisis de los datos.
Hernández et al. (2010) recomiendan 6 fases para analizar cuantitativamente los
datos. La primera fase consiste en seleccionar un programa estadístico para analizar los
datos, la segunda fase es ejecutar el programa en cuestión, la tercera fase implica analizar
los datos descriptivamente por variable, la cuarta fase contempla la evaluación de la
confiabilidad y validez logradas por los instrumentos de medición, la quinta fase será
para analizar mediante pruebas estadísticas la respuesta a la evaluación que se realizará a
las prácticas disciplinarias empleadas en Dealfi, así como la opinión que tienen los
trabajadores de las mismas; finalmente la sexta fase consiste en realizar análisis
adicionales que se perciban con los datos obtenidos.
El programa estadístico a emplear, será el Statistical Package for the Social
Sciences, o mejor conocido como SPSS Statistics 17.0.
Operacionalización de las variables
A objeto de evaluar las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi Construcciones
en base a los tipos de métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo planteado
por Pravin, D. (2010) y Bohlander, G. et al. (2001), se consideró como variable el
proceso disciplinario en Dealfi. Sus dimensiones son: el proceso disciplinario, los
elementos del sistema disciplinario, los pasos en el establecimiento del procedimiento
disciplinario, los factores disciplinarios, las reuniones disciplinarias efectivas, el método
disciplinario progresivo, método disciplinario positivo y método disciplinario negativo.
Los indicadores de cada método, son los pasos que caracterizan cada uno, por lo tanto,
los indicadores del método disciplinario progresivo son: advertencia o asesoría oral,
advertencia escrita, suspensión de un día sin goce de sueldo y despido.
Se busca evaluar las prácticas disciplinarias de Dealfi desde el punto de vista
teórico, desde el punto de vista de los supervisores y desde la opinión de los trabajadores.
53
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este quinto capítulo, se presentarán las respuestas para el logro de los objetivos
de la investigación, planteados en El problema, para así proceder a la evaluación de las
prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A. según los métodos disciplinarios
positivo, progresivo y negativo, planteados por Pravin (2010) y Bohlander et al. (2001)
Como lo plantea el Objetivo Específico número 1, se necesita establecer cuáles
son los criterios teóricos propuestos por Pravin (2010) y Bohlander, Snell, & Sherman
(2001), sobre los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo. Para ello, se
realizará una matriz de análisis o de contenido con los elementos determinantes de la
clasificación de las prácticas disciplinarias según las teorías de Pravin Durai, y Bohlander
et al.
En dicha matriz de análisis, se partirá con el concepto textual de cada autor, para
de ahí extraer palabras y elementos claves que ayuden a observar los factores
conductuales que llevarán a clasificar y evaluar las prácticas disciplinarias de la empresa
Dealfi.
54
55
Análisis de contenido
Cuadro 8 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la Teoría
de Pravin Durain (2010) (Parte 1)
Autor Tipo de disciplina
Criterio teórico Criterio extraído
Pravin Progresiva
“Ofrece las oportunidades necesarias a los empleados para que corrijan su conducta y desempeño. Permite que los gerentes intervengan en el proceso disciplinario desde el inicio, sin miedo a perder la amistad de sus subordinados. Este método rara vez se basa en castigos extremos, de hecho, las acciones disciplinarias más severas suelen ser resueltas en una corte judicial” (Pravin, 2010, pág. 483). Los pasos en el proceso disciplinario progresivo son:Paso 1: Asesoramiento al empleado. Se apunta a que el empleado se convenza de la existencia del problema, hacerle entender la naturaleza e importancia del problema, persuadirle a entender la necesidad de resolver el problema cuanto antes, explicando las consecuencias del problema para la organización e individuo, y recomendar las estrategias para trabajar en evitar el problema a futuro. Si tras este asesoramiento el empleado aún no mejora su conducta, será necesario pasar al siguiente paso (Pravin; 2010; pp. 483, 484).Paso 2: Recordatorio. Este es el primer paso del proceso disciplinario como tal. Una autoridad en el área de trabajo del empleado tendrá una reunión privada con el trabajador en cuestión. El propósito de esta reunión es recordarle al empleado los términos y condiciones de su empleo, así como explicarle la necesidad de cumplir las normas de la organización. Adicionalmente, el gerente anima al empleado a testificar a su propio favor, explicando sus circunstancias y reservas con respecto a los estándares de desempeño o conductas, o cualquier otro problema relacionado. Los compromisos e ideas generales de la reunión son grabados o registrados, y enviados al trabajador para dar su confirmación, respuesta y retroalimentación, en un tiempo determinado. Hasta ahora, gerentes de más nivel aún no participan en la resolución del problema (Pravin, 2010, pág. 485).Paso 3: Advertencia. De no haber mejoras perceptibles en la conducta del empleado, este es llamado nuevamente a una reunión con una autoridad más elevada de la organización. Por primera vez las amenazas de sanciones severas, como recorte salarial, suspensión, descenso e incluso despido, están puestas como posibilidades ante el trabajador. Nuevamente, lo hablado y acordado es enviado por escrito al trabajador y ahora es también enviado a niveles más altos de la empresa. En este paso, el empleado debe también responder y dar su retroalimentación sobre el proceso” (Pravin, 2010, pág. 485,).
1. Estructura general del proceso disciplinario:1.1. Asesoramiento oral1.2. Recordatorio oral y escrito1.3. Advertencia oral y escrita
56
Cuadro 9 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la Teoría
de Pravin Durai (2010) (Parte 2)
Autor Tipo de disciplina
Criterio teórico Criterio extraído
Pravin Progresiva
“Paso 4: Compromiso del empleado. Si aún llegado a este paso el empleado no muestra signos de mejoría, una autoridad aún superior llama al empleado para una última reunión. Esta es la última oportunidad del empleado para corregir su conducta y mejorar su desempeño. en la reunión, el supervisor le deja claro al empleado que no tendrá más oportunidades fututas de defender su posición y que esta es la última oportunidad de rectificar su problema. Esta vez, el empleado debe hacer un escrito en el que manifiesta cuáles son las expectativas que la gerencia tiene de el como empleado. El trabajador debe comprometerse a acatar lo acordado, ya que de otro modo, la acción disciplinaria sería ejecutada. El empleado debe decidir si firmar el compromiso o rechazar el acuerdo. De firmar el compromiso, acepta que hay un problema en su conducta y que debe mejorar, acordando que habrán sanciones de fallar con el acuerdo. Por otra parte, si el empleado no está de acuerdo con firmar el compromiso, entonces la empresa puede pasar a la sanción disciplinaria, severidad que dependerá de factores que serán mencionados a continuación (Pravin; 2010; p. 485).Paso 5: Despido o descenso. Factores como la seriedad del problema, antigüedad e historial del trabajador, la política disciplinaria, negociación colectiva, y el clima organizacional general de la empresa, actúan como insumos para la decisión que envuelva la acción disciplinaria. Finalmente, la organización decidiría iniciar las acciones disciplinarias como recortes salariales, transferencias, descenso e incluso despido del empleado (Pravin; 2010; pp. 485, 486).”
1. Estructura general del proceso disciplinario:
1.4.Compromiso del empleado1.5.Sanción
2. El individuo o trabajador, es tomado en cuenta en el proceso disciplinario, sus antecedentes y desempeño
57
Cuadro 10 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la
Teoría de Bohlander et al. (2001)
Autor Tipo de disciplina
Criterio teórico Criterio extraído
Bohlander et al.
Progresiva
“Es la aplicación en grado creciente de medidas correctivas, diseñada para motivar al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Esta técnica propone eliminar el problema desde el principio, utilizando sólo las acciones correctivas necesarias para remediar el problema. La secuencia y severidad de la acción disciplinaria varían con el tipo de infracción y las circunstancias que lo rodean. Como cada situación es única, es preciso considerar varios factores para determinar la severidad de la acción disciplinaria. El procedimiento característico de la disciplina progresiva incluye cuatro pasos:1) La advertencia o asesoramiento oral de que
no se tolerará una conducta o desempeño insatisfactorio consecuentes.
2) Advertencia escrita3) Suspensión sin goce de sueldo4) DespidoCabe señalar que la pena del despido, se utiliza como último recurso. Por lo general, las organizaciones usan acciones disciplinarias más leves para los problemas menos severos. Es importante que los gerentes que aplican la disciplina, recuerden que ocurren tres cosas importantes cuando la disciplina progresiva se aplica adecuadamente: el trabajador conoce su posición respecto a las infracciones, el trabajador conoce la mejora que se espera de el, y comprende qué ocurrirá a continuación si no se logra la mejora. (Bohlander et al.; 2001; pp. 535)
1. Acciones correctivas para remediar el problema
2. Se ejecutan acciones disciplinarias de menor a mayor grado
3. Los empleados conocen la norma y las sanciones por faltar a las mismas
4. El trabajador conoce su posición respecto a la infracción
5. El trabajador conoce la mejora que se espera de él
6. El trabajador comprende qué ocurrirá si se mantiene la conducta indeseada
7. Se toma en cuenta la frecuencia de la falta
58
Cuadro 11 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Positiva, según la Teoría
de Pravin Durai (2010)
Autor Tipo de disciplina
Criterio teórico Criterio extraído
Pravin Positiva
“El propósito de este método disciplinario es animar a los empleados a ser auto-disciplinados para que tomen decisiones de manera independiente que les permita modificar y mejorar su desempeño y conducta. Sus características son: se enfoca en mejorar el desempeño y conductas pasadas del empleado, el ambiente en las reuniones con el propósito de asesorar en disciplina y conducta es amigable y de colaboración, el resultado de las acciones disciplinarias es comprender el problema y unir estrategias como el asesoramiento con el entrenamiento para resolver problemas” (Pravin, 2010, pág. 492).
1. Los empleados se responsabilizan de su conducta personal y desempeño laboral2. Cooperación entre el subordinado y supervisor para hallar soluciones3. Se enfoca en mejorar el desempeño del trabajador4. Considera las conductas pasadas del empleado, sopesándolas con el acto de indisciplina incurrido
59
Cuadro 12 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Positiva, según la Teoría
de Bohlander et al. (2001)
Autor Tipo de disciplina
Criterio teórico Criterio extraído
Bohlander et al.
Positiva
“Este tipo de disciplina se basa en el concepto de que los empleados deben responsabilizarse de su conducta personal y su desempeño en el puesto.La disciplina positiva requiere de un entorno de cooperación en que subordinado y supervisor analizan y resuelven los problemas entre ambos, para solucionar incidentes y responsabilidades por parte del primero. Este método se centra en la corrección temprana de las conductas erróneas y el empleado asume la responsabilidad absoluta por resolver el problema. La gerencia no impone nada, todas las resoluciones y afirmaciones se alcanzan de forma conjunta. A menudo los gerentes de recursos humanos describen la disciplina positiva como ‘disciplina no punitiva que reemplaza a las amenazas y el castigo con exhortos’” (Bohlander et al.; 2001; pp. 535, 537).
“El procedimiento de este tipo de disciplina es similar al de la disciplina progresiva. Es como sigue:Etapa 1: Primera entrevista (recordatorio oral). Se revisan las normas de desempeño o las expectativas de conducta. Se busca obtener su compromiso para cumplir las normas. Aviso al expediente del supervisor”Etapa 2: Segunda entrevista (recordatorio escrito). Acentuar por qué es preciso resolver el problema. Archivar la solución escrita al problema. Obtener el compromiso del empleado en cumplir las normas. Aviso al expediente del empleado.Etapa 3: Permiso para tomar decisiones, o día de decisiones. Otorgar un día de permiso con goce de sueldo. Obtener el compromiso del empleado para cumplir las normas o para retirarse de la empresa. Aviso al expediente de la empresa.Etapa 4: Despido” (Bohlander et al.; 2001; p. 537).
1. Corrección temprana de conductas erróneas2. La estructura general del proceso disciplinario es:2.1.Charla analítica y comprensiva de lo ocurrido, no se registra dicha reunión2.2. Segunda charla analítica y comprensiva de la situación, de esta reunión sí se guarda registro con compromisos de cada parte3. Día de permiso con goce de sueldo para que el supervisado tome decisiones sobre su conducta futura (si no asume el compromiso, el empleado sería despedido)
60
Cuadro 13 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Negativa, según la Teoría
de Pravin Durai (2010)
Autor Tipo de disciplina
Criterio teórico Criterio extraído
Pravin Negativa
“Este tipo de procedimiento disciplinario busca castigar para corregir la conducta indeseable de los empleados. Sus características son: se enfoca más en la conducta pasada del trabajador, la imposición de la disciplina sigue un modelo autoritario, el resultado del proceso disciplinario es castigo, conducta obligada y aislamiento del trabajador en cuestión” (Pravin, 2010, pág. 492).
1. Uso del miedo para mantener el orden2. El empleador o supervisor detalla más el desempeño negativo del empleado3. La disciplina es una restricción de la libertad de acción del trabajador4. Se busca evadir el castigo, sin que esto incluya el acato de las normas por cooperación
61
Operacionalización de la variable
Cuadro 14 Operacionalización de la variable. Dimensión: El Proceso Disciplinario
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
El proceso disciplinario
Son la serie de pasos y elementos que conforman la corrección de conductas y desempeño indeseados de los empleados de una empresa. En síntesis, se considerará que el proceso disciplinario consta de establecer reglas de trabajo y conducta, comunicación de las reglas a todos los empleados, establecimiento de un mecanismo de evaluación de dichas reglas y un sistema de aplicación de sanciones para quienes se rehúsen a seguir las recomendaciones normativas de la administración.
1. Establecimiento de las reglas de trabajo y conducta2. Comunicación de las normas a todos los empleados3. Establecimiento de un mecanismo de evaluación de dichas reglas4. Sistema de aplicación de sanciones
1/1. Las normas en Dealfi son de acato obligatorio2/2. Los trabajadores conocen dichas normas6/X. Las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de:a. Charlas informativasb. Panfletosc. Publicación en cartelerasd. Entrega de manual de procedimientose. Otro/ Señale
3/X. ¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi?a. Trimestralmenteb. Semestralmentec. Anualmented. Otro/ Señale
4/3. Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario5/4. Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturalezaX/5. En Dealfi, el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer las normas de trabajo, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas
62
Cuadro 15 Operacionalización de la variable. Dimensión: Elementos del Sistema
Disciplinario
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Elementos del sistema disciplinario
Son todos aquellos elementos que condicionan o conforman el proceso disciplinario. Idóneamente, un sistema disciplinario se concentra en el acto de disciplina incurrido, más no en la persona que lo haya hecho. Siendo esto así, los elementos del sistema disciplinario son: política disciplinaria de la organización, definición de “disciplina” (objetivo), violación de las reglas organizacionales, investigación de la ofensa cometida por el empleado, entrevista disciplinaria, sanciones progresivas, proceso debido, claridad en las metas del proceso disciplinario (acatar las normas por miedo o por comprensión de la norma), equilibrio en los procedimientos, transparencia, privacidad, respuesta inmediata.
1. Política disciplinaria de la organización2. Definición de “disciplina”3. Violación de las reglas organizacionales4. Investigación de la ofensa cometida por el empleado5. Entrevista disciplinaria6. Sanciones progresivas7. Proceso debido8. Claridad en las metas del proceso disciplinario9.Equilibrio en los procedimientos10. Transparencia11. Privacidad12. Respuesta inmediata
8/X. Existe una política disciplinaria oficial en la empresa9/X. ¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa?
a. Que el acto de indisciplina incurrido no se vuelva a cometer por otros trabajadoresb. Que el trabajador no vuelva a cometer la faltac. Otro/ Señale
10/X. Al momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, ¿qué elementos son o fueron tomados en cuenta?
a. Violación de las reglas organizacionalesb. Investigación de la ofensa cometida por el empleadoc. Entrevista disciplinariad. Sanciones progresivase. Proceso debido8. Claridad en las metas del proceso disciplinariof. Equilibrio en los procedimientosg. Transparenciah. Privacidadi. Respuesta inmediataj. Otro / Señale
63
Cuadro 16 Operacionalización de la variable. Dimensiones: Factores Disciplinarios, y
Establecimiento del proceso disciplinario
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Factores disciplinarios
Chiavenato (2002) lo resume como los factores que conforman la disciplina: gravedad del problema, duración del problema, frecuencia y naturaleza del problema, factores condicionantes, grado de socialización, historia de las prácticas disciplinarias de la organización y, apoyo gerencial
1. Gravedad del problema2. Duración del problema3. Frecuencia y naturaleza del problema4. Factores condicionantes5. Grado de socialización6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización7. Apoyo gerencial
12/X. Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se toman en cuenta:
a. Gravedad del problemab. Duración del problemac. Frecuencia y naturaleza del problemad. Factores condicionantese. Grado de socializaciónf. Historia de las prácticas disciplinarias de la organizacióng. Apoyo gerencialh. Otro/ señale
Establecimiento del proceso disciplinario
Establecer un proceso disciplinario es importante para que al momento de llevar a cabo el proceso disciplinario, no se cometan ambigüedades, imparcialidades, y el procedimiento sea justo y equilibrado. Los pasos para establecer un proceso disciplinario son: Establecer un código de conducta, establecer metas y un sistema disciplinario, diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinarios. asegurarse de la consistencia en las acciones disciplinarias, retroalimentación y revisión
1. Establecer un código de conducta2. Establecer metas y un sistema disciplinario3. Diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinarios4. Asegurarse de la consistencia en las acciones disciplinarias5. Retroalimentación y revisión
11/X. En Dealfi Construcciones existen prácticas disciplinarias preestablecidas13/X. Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta:
a. Un código de conductab. Las metas y un sistema disciplinarioc. Diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinariosd. La consistencia en las acciones disciplinariase. Retroalimentación y revisiónf. Otro/ señale
64
Cuadro 17 Operacionalización de la variable. Dimensión: Reuniones Disciplinarias
Efectivas
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Reuniones disciplinarias efectivas
La corrección de conducta indeseada en los trabajadores es una de las labores más difíciles en una organización. Es importante para el supervisor si el procedimiento disciplinario está establecido automática y sistemáticamente. Pravin (2010) sugiere los siguientes consejos: Recolectar información suficiente y relevante sobre el caso reportado como falta de disciplina, evaluar la naturaleza y gravedad de la mala conducta y su importancia en el desempeño del trabajador, clasificar la información relevante sobre la indisciplina del trabajador, convocar a una reunión con el director, supervisor y/ o gerente para discutir todos los aspectos del problema, y desarrollar el plan de acción para prevenir la ocurrencia de este tipo de incidentes en el futuro, registrar los resultados y acuerdos de la reunión en un escrito firmado por ambos, supervisor y empleado, verificar la conformidad del empleado, con los acuerdos hechos en la reunión.
1.Recolección de información2.Evaluar la naturaleza y gravedad de la mala conducta3.Clasificar la información relevante4. Reunión con el director, supervisor y/o gerente5. Registro de resultados6. Verificar la conformidad del empleado
14/X. Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los empleados son:
a. Recolección de informaciónb. Evaluación de la naturaleza y gravedad de la mala conductac. Clasificación de la información relevanted. Reunión con el director, supervisor y/o gerentee. Registro de resultadosf. Verificar la conformidad del empleadog. Otro/ señale
15/6. El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones.
65
Cuadro 18 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Progresiva (Parte 1)
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Práctica disciplinaria progresiva
Aplicación creciente de medidas correctivas, motivando al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Busca eliminar o remediar el problema
1.1. Advertencia o asesoría oral1.2. Advertencia escrita1.3. Suspensión por un día sin goce de sueldo1.4. Despido
16/8. Cuando un trabajador comete una falta por primera vez:
a. Se le hace una advertencia o asesoría oralb. Se le hace una advertencia escrita, y/o intervención de RRHHc. Se le suspende por un día sin goce de sueldod. Se le despidee. Ninguna de las anteriores/ Señale
17/9. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez:
a. Se le hace una advertencia o asesoría oralb. Se le hace una advertencia escrita, y/o intervención de RRHHc. Se le suspende por un día sin goce de sueldod. Se le despidee. Ninguna de las anteriores/ Señale
18/10. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez:
a. Se le hace una advertencia o asesoría oralb. Se le hace una advertencia escrita, y/o intervención de RRHHc. Se le suspende por un día sin goce de sueldod. Se le despidee. Ninguna de las anteriores/ Señale
66
Cuadro 19 Operacionalización de la variable. Práctica disciplinaria progresiva (Parte
2)
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional
Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Práctica disciplinaria progresiva
Aplicación creciente de medidas correctivas, motivando al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Busca eliminar o remediar el problema
1.1. Advertencia o asesoría oral1.2. Advertencia escrita1.3. Suspensión por un día sin goce de sueldo1.4. Despido
19/11. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez:
a. Se le hace una advertencia o asesoría oralb. Se le hace una advertencia escrita, y/o intervención de RRHHc. Se le suspende por un día sin goce de sueldod. Se le despidee. Ninguna de las anteriores/ Señale
67
Cuadro 20 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Positiva (Parte 1)
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Práctica disciplinaria positiva
Se basa en que los empleados son responsables de su conducta personal y de su desempeño en el puesto. Esta práctica se desenvuelve en una cooperación entre subordinado y supervisor, analizando y solucionando los problemas entre ambos, y así solucionar responsabilidades del subordinado. La gerencia no impone conductas. El procedimiento inicia con dos charlas informales y privadas de las que no se guarda registro, sobre la conducta indeseada. Posteriormente, si no se corrige la conducta, se procede a realizar tres pasos en privado: una primera entrevista para revisar las normas escritas y el desempeño esperado; posteriormente, una segunda entrevista para acentuar la importancia de acatar las normas y para ratificar compromisos. Si la conducta indeseada continua, se procede a dar un día libre con sueldo pago, para que el trabajador piense en sus prioridades y en las expectativas de la organización. Si tras este día no se cumple el compromiso o no se llega a un acuerdo, el empleado es despedido.
1. Los trabajadores tienen la mayor responsabilidad en cuanto a su conducta personal y desempeño2. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador3. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asunto4. Primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperado5. Segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos6. Día libre pago7. Despido
25/12. Los responsables de la buena conducta de los empleados son:
a. Los trabajadoresb. Los supervisoresc. Ambos
20/13. Cuando un trabajador comete una falta, una vez:
a. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajadorb. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asuntoc. Se realiza una primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperadod. Se realiza una segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos (con posible intervención de RRHH)e. Se otorga un día libre pagof. Se despideg. Ninguna de las anteriores/ Señale
68
Cuadro 21 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Positiva (Parte 2)
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Práctica disciplinaria positiva
Se basa en que los empleados son responsables de su conducta personal y de su desempeño en el puesto. Esta práctica se desenvuelve en una cooperación entre subordinado y supervisor, analizando y solucionando los problemas entre ambos, y así solucionar responsabilidades del subordinado. La gerencia no impone conductas. El procedimiento inicia con dos charlas informales y privadas de las que no se guarda registro, sobre la conducta indeseada. Posteriormente, si no se corrige la conducta, se procede a realizar tres pasos en privado: una primera entrevista para revisar las normas escritas y el desempeño esperado; posteriormente, una segunda entrevista para acentuar la importancia de acatar las normas y para ratificar compromisos. Si la conducta indeseada continua, se procede a dar un día libre con sueldo pago, para que el trabajador piense en sus prioridades y en las expectativas de la organización. Si tras este día no se cumple el compromiso o no se llega a un acuerdo, el empleado es despedido.
1. Los trabajadores tienen la mayor responsabilidad en cuanto a su conducta personal y desempeño2. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador3. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asunto4. Primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperado5. Segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos6. Día libre pago7. Despido
21/14. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez:
a. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajadorb. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asuntoc. Se realiza una primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperadod. Se realiza una segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos (con posible intervención de RRHH)e. Se otorga un día libre pagof. Se despideg. Ninguna de las anteriores/ Señale
69
Cuadro 22 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Positiva (Parte 3)
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Práctica disciplinaria positiva
Se basa en que los empleados son responsables de su conducta personal y de su desempeño en el puesto. Esta práctica se desenvuelve en una cooperación entre subordinado y supervisor, analizando y solucionando los problemas entre ambos, y así solucionar responsabilidades del subordinado. La gerencia no impone conductas. El procedimiento inicia con dos charlas informales y privadas de las que no se guarda registro, sobre la conducta indeseada. Posteriormente, si no se corrige la conducta, se procede a realizar tres pasos en privado: una primera entrevista para revisar las normas escritas y el desempeño esperado; posteriormente, una segunda entrevista para acentuar la importancia de acatar las normas y para ratificar compromisos. Si la conducta indeseada continua, se procede a dar un día libre con sueldo pago, para que el trabajador piense en sus prioridades y en las expectativas de la organización. Si tras este día no se cumple el compromiso o no se llega a un acuerdo, el empleado es despedido.
1. Los trabajadores tienen la mayor responsabilidad en cuanto a su conducta personal y desempeño2. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador3. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asunto4. Primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperado5. Segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos6. Día libre pago7. Despido
22/15. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez:
a. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajadorb. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asuntoc. Se realiza una primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperadod. Se realiza una segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos (con posible intervención de RRHH)e. Se otorga un día libre pagof. Se despideg. Ninguna de las anteriores/ Señale
70
Cuadro 23 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Positiva (Parte 4)
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores ÍtemsEvaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Práctica disciplinaria positiva
Se basa en que los empleados son responsables de su conducta personal y de su desempeño en el puesto. Esta práctica se desenvuelve en una cooperación entre subordinado y supervisor, analizando y solucionando los problemas entre ambos, y así solucionar responsabilidades del subordinado. La gerencia no impone conductas. El procedimiento inicia con dos charlas informales y privadas de las que no se guarda registro, sobre la conducta indeseada. Posteriormente, si no se corrige la conducta, se procede a realizar tres pasos en privado: una primera entrevista para revisar las normas escritas y el desempeño esperado; posteriormente, una segunda entrevista para acentuar la importancia de acatar las normas y para ratificar compromisos. Si la conducta indeseada continua, se procede a dar un día libre con sueldo pago, para que el trabajador piense en sus prioridades y en las expectativas de la organización. Si tras este día no se cumple el
1. Los trabajadores tienen la mayor responsabilidad en cuanto a su conducta personal y desempeño2. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador3. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asunto4. Primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperado5. Segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos6. Día libre pago7. Despido
23/16. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez:
a. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajadorb. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asuntoc. Se realiza una primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperadod. Se realiza una segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos (con posible intervención de RRHH)e. Se otorga un día libre pagof. Se despideg. Ninguna de las anteriores/ Señale
71
compromiso o no se llega a un acuerdo, el empleado es despedido.
Cuadro 24 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria
Negativa
Objetivo Variable Dimensión Definición operacional
Indicadores Ítems
Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Prácticas disciplinarias
Práctica disciplinaria negativa
En esta práctica disciplinaria, el miedo es la clave para mantener el orden en la organización. Lejos de buscar cooperación entre subordinados y supervisores, busca restringir libertades en los primeros. Consecuentemente, se busca evitar el castigo sin que esto implique cooperar con la organización.
3.1. Miedo como razón de acato de la norma3.2. Acciones netamente mandatarias sobre los trabajadores3.3. Despido
24/17. Los trabajadores acatan las normas por:
a. Miedo a las represaliasb. Para evitar problemas con los supervisoresc. Porque comprenden que las normas existen para su beneficio
15/6. El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi Construcciones, C.A.
Análisis de resultados por ítem, de la Entrevista para caracterizar el
proceso disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A.
Es importante señalar que no en todas las tablas se observan todas las categorías
de respuesta, ya que solo se colocaron las que fueron seleccionadas por la muestra para
evitar confusiones
I. Proceso Disciplinario
Las normas en Dealfi son de acato obligatorio Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 01 25,0
De acuerdo 02 50,0
Neutro 01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 25 Las normas son de acato obligatorio
72
El 50% de los supervisores entrevistados, está de acuerdo con que las normas son
de acato obligatorio en Dealfi. Mientras que un 25% opinó estar totalmente de acuerdo y
el 25% expresó que la neutralidad expresaba mejor su parecer sobre este ítem.
Los trabajadores conocen dichas normas Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 03 75,0
De acuerdo 01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 26 Las normas son conocidas por los trabajadores
El 75% de los supervisores está totalmente de acuerdo con la afirmación de que
las normas son conocidas por los trabajadores. Sólo el 25% restante manifestó estar de
acuerdo con esta afirmación.
Existen mecanismos de revisión de las normas de Dealfi Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 02 50,0
Neutro 01 25,0
En desacuerdo 01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 23 Existen mecanismos de revisión de las normas
El 50% de los supervisores entrevistados afirmó estar totalmente de acuerdo con
que existen mecanismos de revisión de las normas en Dealfi Construcciones. Por otra
parte, un 25% de los supervisores expresó una respuesta neutra ante este ítem, y el 25%
restante dijo estar en desacuerdo con que en la empresa Dealfi se realicen mecanismo de
revisión de las normas.
73
Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario
Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 01 25,0
De acuerdo 01 25,0
Neutro 01 25,0
Totalmente en desacuerdo 01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 27 Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y
supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario
El 25% de los supervisores entrevistados está totalmente de acuerdo con el hecho
de que se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores,
tras la realización de un proceso disciplinario. Otro 25% está de acuerdo con que
efectivamente dicha reunión se realiza. Otro 25% manifestó una preferencia neutra ante
este ítem, y el 25% restante afirmó estar totalmente en desacuerdo con el hecho de que
tras la realización de un proceso disciplinario, se realiza reunión de retroalimentación con
los trabajadores y supervisores.
Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza
Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 02 50,0
En desacuerdo 01 25,0
Totalmente en desacuerdo 01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 28 Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar
naturaleza
El 50% de los supervisores entrevistados afirmó estar totalmente de acuerdo con
la afirmación que existen sanciones preestablecidas según las faltas cometidas de igual o
similar naturaleza. El 25% afirmó estar en desacuerdo con esta afirmación y el 25%
restante dijo estar totalmente en desacuerdo con que en Dealfi existen sanciones
preestablecidas según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza.
74
Las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de: Nº Porcentaje (%)
Charlas informativas 04 80,0
Entrega de manual de procedimientos 01 20,0
Total 05 100,0
En esta pregunta una persona indica en otros:Carteles de Seguridad
Y otra: A veces se les da una nota
Tabla 29 Las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de
El 80% de los supervisores entrevistados afirmó que las charlas informativas es
una forma en como se les da a conocer las normas en Dealfi. El 20% de los entrevistados
afirmó que se les entrega un manual de procedimientos. Uno de los supervisores
mencionó que hay carteles de seguridad en las instalaciones de la compañía para darles a
conocer las normas a los trabajadores. Otro de los supervisores entrevistados dijo que se
les da una nota.
¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi? Nº Porcentaje (%)
Periodicidad de Revisión de las Normas*
Trimestralmente 01 25,0
Otro 03 75,0
Total 04 100,0
*En esta pregunta, además de estos resultados se obtiene: (son las tres personas que seleccionaron “otros”)a) Sin período establecidob) Mensualmente: Optimizar nuestra posiciónc) Según el requerimiento o la necesidad
Tabla 30 ¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi?
Un 25% de los entrevistados afirmó que las normas de Dealfi se revisan
trimestralmente. Otro 25% dijo que no había un período establecido para dicha revisión.
Otro 25% dijo que mensualmente, con el propósito de optimizar la posición de la
empresa. Y el 25% restante afirmó que las normas en Dealfi se revisaban según el
requerimiento o necesidad.
75
II. Elementos del Sistema Disciplinario
Existe una política disciplinaria oficial en la empresa Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 01 25,0
Neutro 01 25,0
Totalmente en desacuerdo 02 50,0
Total 04 100,0
Tabla 31 Existe una política disciplinaria oficial en la empresa
El 50% de los supervisores entrevistados dijo estar totalmente en desacuerdo con la
afirmación de que existe una política disciplinaria oficial en la empresa. Un 25%
manifestó una respuesta neutra ante tal afirmación, y el 25% restante está totalmente de
acuerdo con que existe una política disciplinaria oficial en la empresa.
¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa? Nº Porcentaje (%)
Que el acto de indisciplina no se vuelva a cometer por otros trabajadores 02 50,0
Que el trabajador no vuelva acometer la falta 02 50,0
Total 04 100,0
Tabla 32 ¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa?
El 50% de los supervisores entrevistados dijo que el objetivo del sistema
disciplinario de la empresa es que el acto de indisciplina no se vuelva a cometer por otros
trabajadores. Por otra parte, el 50% restante dijo que el objetivo es que el trabajador no
vuelva acometer la falta.
¿Qué elementos son o fueron tomados en cuenta al diseñar la política disciplinaria de la empresa?
Nº Porcentaje (%)
Violación de las reglas organizacionales 02 18,2
Investigación de la ofensa cometida por el empleado 01 9,1
Entrevista disciplinaria 01 9,1
Proceso debido 01 9,1
Claridad en las metas del proceso disciplinario 01 9,1
Equilibrio en los procedimientos 01 9,1
Transparencia 01 9,1
Privacidad 02 18,2
Respuesta inmediata 01 9,1
76
Total 11 100,0
Tabla 33 ¿Qué elementos son o fueron tomados en cuenta al diseñar la política
disciplinaria de la empresa?
El 18,2% de los supervisores entrevistados, considera que al momento de diseñar
la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la violación de las reglas
organizacionales. El 18,2% de los supervisores entrevistados, considera que al momento
de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la privacidad.
El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al momento de diseñar la
política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la investigación de la ofensa
cometida por el empleado. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al
momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la
entrevista disciplinaria. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al
momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, el
proceso debido. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al momento de
diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la claridad en las
metas del proceso disciplinario. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que
al momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, el
equilibrio en los procedimientos. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera
que al momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como
elemento, la transparencia. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al
momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la
respuesta inmediata.
III. Factores Disciplinarios
En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 03 75,0
De acuerdo 01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 34 En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas
77
El 75% de los supervisores entrevistados dijo estar totalmente de acuerdo con la
afirmación de que en Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas. El 25%
restante está de acuerdo con dicha afirmación.
Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se toman en cuenta:
Nº Porcentaje (%)
Gravedad del problema 04 40,0
Duración del problema 01 10,0
Frecuencia y naturaleza del problema 01 10,0
Factores condicionantes 02 20,0
Grado de socialización 01 10,0
Apoyo gerencial 01 10,0
Total 10 100,0
Tabla 35 Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se
toman en cuenta
El 40% de los supervisores entrevistados manifestó que al momento de entrar en
un procedimiento disciplinario con un empleado, se toma en cuenta el factor gravedad del
problema. El 20% señaló que se consideran los factores condicionantes de la falta
cometida por el trabajador. Un 10% señaló que al momento de entrar en un
procedimiento disciplinario con un empleado, se toma en cuenta la duración del
problema; otro 10% considera importante la frecuencia y naturaleza del problema, otro
10% manifestó centrarse también el grado de socialización de la falta cometida y
finalmente, otro 10% de la población entrevistada señaló que el apoyo gerencial es
importante para cuando se inicia un procedimiento disciplinario con un empleado.
Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta Nº Porcentaje (%)
Un código de conducta 02 33,3
Diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinarios
01 16,7
La consistencia en las acciones disciplinarias 01 16,7
Retroalimentación y revisión 01 16,7
Otro/ Señale 01 16,7
Total 06 100,0
Tabla 36 Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta
78
El 33,3% de los supervisores entrevistados dijo que las prácticas disciplinarias
fueron diseñadas tomando en cuenta un código de conducta. Mientras que el 16,7% de los
supervisores dijo que la diseminación de la información sobre las metas y los posibles
resultados de los procedimientos disciplinarios es un factor que se toma en cuenta cuando
se plantea la práctica disciplinaria. Otro 16,7% dice que las prácticas disciplinarias fueron
creadas tomando en cuenta la consistencia en las acciones disciplinarias, y el 16,7%
restante, opina que la retroalimentación y revisión es otro factor tomado en cuenta al
momento de diseñar las prácticas disciplinarias de Dealfi.
Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los empleados son
Nº Porcentaje (%)
Recolección de la información 02 25,0
Evaluación de la naturaleza y gravedad de la mala conducta 01 12,5
Clasificación de la información relevante 01 12,5
Reunión con el director, supervisor y/o gerente 02 25,0
Verificación de la conformidad del empleado 02 25,0
Total 08 100,0
Tabla 37 Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los
empleados son
El 25% de los supervisores que participaron en la entrevista, afirmó que uno de
los factores que toma en cuenta en las reuniones disciplinarias con los empleados es la
recolección de la información. Otro 25% dijo que la reunión con el director, supervisor
y/o gerente, es un factor tomado en cuenta en las reuniones disciplinarias. Otro 25% dijo
que la verificación de la conformidad del empleado con el procedimiento disciplinario es
uno de los factores que toma en cuenta en las reuniones disciplinarias en Dealfi. Un
12,5% de los supervisores entrevistados, señaló que la evaluación de la naturaleza y
gravedad del problema es tomado en cuenta como factor de relevancia en las reuniones
disciplinarias. El 12,5% restante afirmó que la clasificación de la información relevante
es un factor considerado en dichas reuniones.
79
El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones Frecuencia Porcentaje (%)
En desacuerdo 02 50,0
Totalmente en desacuerdo 02 50,0
Total 04 100,0
Tabla 38 El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones
El 50% de los supervisores entrevistados dijo que está en desacuerdo con la
afirmación del despido es una práctica común en Dealfi Construcciones. El 50% restante,
afirmó que está totalmente en desacuerdo con que el despido sea una práctica común en
Dealfi Construcciones.
V. Práctica Disciplinaria Progresiva
Cuando un trabajador comete una falta por primera vez Frecuencia Porcentaje (%)
Se le hace una advertencia o se conversa con el 04 100,0
Tabla 39 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez
El 100% de los supervisores estuvo de acuerdo con que cuando un trabajador
comete una falta por primera vez, se le hace una advertencia o se conversa con él.
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se le hace una advertencia o se conversa con el 02 50,0
Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH
01 25,0
Ninguna de las anteriores 01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 40 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez
El 50% de los supervisores entrevistados dijo que cuando un trabajador comete la
misma falta o de naturaleza similar por segunda vez, se le hace una advertencia o se
80
conversa con el sobre la falta cometida. Un 25% por su parte, afirmó que se le hace una
advertencia escrita, con posible intervención de RRHH y el 25% restante, dijo que
ninguna de las opciones anteriores sucedía, sin dar mayor explicación.
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se le hace una advertencia o se conversa con el 01 25,0
Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH
01 25,0
Se le despide 02 50,0
Total 04 100,0
Tabla 41 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
tercera vez
El 50% de los supervisores entrevistados afirmó que cuando un trabajador comete
la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez, este es despedido. Un 25% dijo
que se le hace una advertencia o se conversa con él y el 25% afirmó que se le hace una
advertencia escrita, posible intervención de RRHH.
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se le despide 02 100,0
Ninguna de las anteriores / Señale* 02
Total 04
*25% no indicó25% Si es una falta leve, se le pasa
Tabla 42 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
cuarta vez
El 50% de los supervisores entrevistados dijo que cuando un trabajador comete la
misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez, este es despedido. El otro 50%
81
seleccionó la opción Otro: Señale. Un 25% no indicó lo que sucedía, y el 25% restante
dijo que si la falta es leve, se le pasaba.
VI. Práctica disciplinaria positiva
Cuando un trabajador comete una falta, una vez Frecuencia Porcentaje (%)
Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador
01 25,0
Hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador
02 50,0
Realiza primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o desempeño esperado
01 25,0
Total 04 100,0
Tabla 43 Cuando un trabajador comete una falta, una vez
El 50% de los supervisores entrevistados, afirmó que cuando un trabajador comete
una falta una vez, hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla
al trabajador. Un 25% de los supervisores, por su parte, afirmó que lo que sucede es que
se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y
el trabajador. El 25% restante, por otra parte, manifestó que cuando un trabajador comete
una falta una vez, se realiza una primera reunión formal y privada para repasar las normas
de conducta y/o desempeño esperado.
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador
01 25,0
Hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador
01 25,0
Se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos
02 50,0
Total 04 100,0
Tabla 44 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez
El 50% de los supervisores entrevistados coincidió en señalar que cuando el
trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez, se realiza
82
segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar
compromisos. Por otra parte, un 25% de los supervisores prefiere analizar la situación, el
problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador; mientras que
el 25% restante, afirmó que cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza
similar por segunda vez, hay dos conversaciones informales privadas en las que se le
notifica la falla al trabajador.
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos
02 50,0
Se despide 02 50,0
Total 04 100,0
Tabla 45 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
tercera vez
El 50% de los supervisores entrevistados afirmó que cuando el trabajador comete
la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez, se realiza segunda reunión privada
para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos. Por otra parte, el 50%
restante de los supervisores, dijo que en este caso, el trabajador sería despedido.
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se otorga un día libre pago 01 25,0
Se despide 03 75,0
Total 04 100,0
Tabla 46 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
cuarta vez
El 75% de los supervisores entrevistados, concluyó que cuando un trabajador
comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez, este es despedido. El 25%
de los supervisores entrevistados restantes, señaló que lo que sucede, es que se le otorga
un día libre pago.
83
VII. Práctica disciplinaria negativa
Los trabajadores acatan las normas por Frecuencia Porcentaje (%)
Porque comprende que las normas existen por su beneficio 04 100,0
Total 04 100,00
Tabla 47 Los trabajadores acatan las normas por
El 100% de los supervisores de Dealfi Construcciones, estuvo de acuerdo con que
la razón por la que los trabajadores acatan las normas, es porque los trabajadores
comprenden que dichas normas están para su beneficio.
Los responsables de la buena conducta de los empleados son Frecuencia Porcentaje (%)
Ambos 04 100,0
Total 04 100,00
Tabla 48 Los responsables de la buena conducta de los empleados son
El 100% de los supervisores entrevistados, concordó con la afirmación de que los
responsables de la buena conducta de los empleados son ambos, es decir, son los
empleados y los supervisores.
Análisis de resultados por ítem, del Cuestionario para identificar la
opinión de los trabajadores sobre las Prácticas Disciplinarias en Dealfi
Construcciones, C.A.
I. El Proceso Disciplinario
En Dealfi, las normas deben obedecerse Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 14 63,6
De acuerdo 6 27,3
Neutro 1 4,5
Totalmente en desacuerdo 1 4,5
Total 22 100,0
Tabla 49 Las normas deben obedecerse
El 64% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario está totalmente
de acuerdo con que las normas deben obedecerse en Dealfi. El 27% de los trabajadores
está de acuerdo con que se obedezcan las normas en la empresa. Solo el 5% de los
84
empleados tiene una actitud neutra ante el deber de obedecer las normas en la empresa y
el 5% restante está totalmente en desacuerdo con que las normas deben obedecerse en la
organización.
Las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 10 45,5
De acuerdo 10 45,5
Neutro 1 4,5
Totalmente en desacuerdo 1 4,5
Total 22 100,0
Tabla 50 Las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa
El 45,5% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario está totalmente
de acuerdo con que las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa Dealfi.
El 45,5% de los trabajadores está de acuerdo con que las normas son conocidas por los
trabajadores de la empresa. El 4,5% de los trabajadores tiene una opinión neutra en
relación a que las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa. Finalmente,
el 4,5% de los trabajadores está totalmente en desacuerdo con que las normas son
conocidas por los trabajadores de la empresa.
Después que se le llamó la atención al trabajador, los supervisores llaman a dicho trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su opinión sobre las normas de la empresa
Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 3 14,3
De acuerdo 10 47,6
Neutro 4 19,0
En desacuerdo 3 14,3
Totalmente en desacuerdo 1 4,8
Total 21 100,0
Faltante 1
Total 22
Tabla 51 Retroalimentación tras el procedimiento disciplinario
El 47,6% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, manifiesta estar
de acuerdo con la afirmación de que después que se le llama la atención al trabajador, los
supervisores llaman a dicho trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos
85
hechos y su opinión sobre las normas de Dealfi Construcciones. El 19% de los
trabajadores manifestaron una opinión neutra sobre la afirmación de que después que se
le llama la atención al trabajador, los supervisores llaman a dicho trabajador para
preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su opinión sobre las normas de la
empresa. El 14,3% manifestó estar totalmente de acuerdo con la afirmación de que
después que se le llama la atención al trabajador, los supervisores llaman a dicho
trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su opinión sobre
las normas de la empresa. Otro 14,3% de los participantes del cuestionario, opina estar en
desacuerdo con el hecho que cuando se le llama la atención al trabajador, los supervisores
llaman a dicho trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su
opinión sobre las normas de la empresa. El 4,8% restante manifestó estar totalmente en
desacuerdo con el hecho de que en la organización, los supervisores preguntan al
trabajador después que se le llama la atención su opinión de los acuerdos hechos y su
opinión sobre las normas de la empresa.
Existen sanciones preestablecidas, dependiendo de la falta cometida (Por ejemplo: la sanción por llegar tarde es diferente a la sanción por robar)
Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 1 4,8
De acuerdo 8 38,1
Neutro 4 19,0
En desacuerdo 1 4,8
Totalmente en desacuerdo 2 9,5
No sabe/ No contesta 5 23,8
Total 21 100,0
Faltante Sistema 1
Total 22
Tabla 52 Existen sanciones preestablecidas
El 38,1% de los trabajadores que participaron en el cuestionario están de acuerdo
con que en Dealfi existen sanciones preestablecidas, dependiendo de la falta cometida. El
23,8% de los trabajadores que participaron en el cuestionario decían no saber/ no
responder si existen sanciones preestablecidas, dependiendo de la falta cometida en la
empresa. El 9,5% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, afirmó estar
totalmente en desacuerdo con que en la empresa existen sanciones preestablecidas,
dependiendo de la falta cometida. Un 4,8% opinó estar totalmente de acuerdo con que en
86
la organización existen sanciones preestablecidas según la falta cometida y otro 4,8%
manifestó estar en desacuerdo con que existan sanciones preestablecidas en la empresa.
En Dealfi, el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas
Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 3 13,6
De acuerdo 6 27,3
Neutro 7 31,8
En desacuerdo 3 13,6
Totalmente en desacuerdo 2 9,1
No sabe/ No responde 1 4,5
Total 22 100,0
Tabla 53 El trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de
trabajo
El 31,8% de los trabajadores tiene una opinión neutra sobre la afirmación de que
el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo en la
organización, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas. El
27,3% opina estar de acuerdo con la afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta
al momento de establecer normas de trabajo en la empresa, y las posibles sanciones en
caso de que dichas normas sean incumplidas. Un 13,6% de los trabajadores que
participaron en el cuestionario opina estar totalmente de acuerdo con la afirmación de que
el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo en Dealfi,
y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas. Otro 13,6% está
en desacuerdo con la afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta al momento de
establecer normas de trabajo en la empresa, y las posibles sanciones en caso de que
dichas normas sean incumplidas. El 9,1% está totalmente en desacuerdo con la
afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de
trabajo en la empresa, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean
incumplidas. El 4,5% restante manifestó no saber o no desear contestar su opinión sobre
la afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas
de trabajo en Dealfi, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean
incumplidas.
87
El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi Construcciones Frecuencia Porcentaje (%)
De acuerdo 2 9,1
Neutro 3 13,6
En desacuerdo 4 18,2
Totalmente en desacuerdo 10 45,5
No sabe/ No responde 3 13,6
Total 22 100,0
Tabla 54 El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi
El 45,5% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, opinaron que
están totalmente en desacuerdo con que el despido es una práctica disciplinaria común en
Dealfi Construcciones. El 18,2% de los trabajadores opinó estar en desacuerdo con que el
despido es una práctica disciplinaria común en dicha empresa. Un 13,6% de los
trabajadores tiene una opinión neutra sobre la afirmación de que el despido es una
práctica disciplinaria común en la organización. Otro 13,6% manifestó no saber o no
haber respondido una opinión sobre si el despido es una práctica disciplinaria común en
Dealfi. El 9,1% restante, está de acuerdo con la afirmación que el despido es una práctica
disciplinaria común en la organización donde se realizó el estudio.
El despido es una forma en que los supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan a los trabajadores que una conducta está mal
Frecuencia Porcentaje (%)
Totalmente de Acuerdo 2 9,1
De acuerdo 2 9,1
Neutro 1 4,5
En desacuerdo 6 27,3
Totalmente en desacuerdo 9 40,9
No sabe/ No responde 2 9,1
Total 22 100,0
Tabla 55 El despido es una forma en que sus supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan
a los trabajadores que una conducta está mal
El 40,9% de los empleados de Dealfi manifiesta estar totalmente en desacuerdo
con el hecho de que el despido es una forma en que sus supervisores y jefes de la empresa
les enseñan a los trabajadores una conducta está mal. El 27,3% de los empleados dijo
estar en desacuerdo con la afirmación de que el despido es una forma en que sus
88
supervisores y jefes de la organización, les enseñan a los trabajadores una conducta está
mal. El 9,1% no sabe o no responde opinión sobre la afirmación de que el despido es una
forma en que sus supervisores y jefes de la empresa, les enseñan a los trabajadores una
conducta está mal. Otro 9,1% opina estar de acuerdo con que el despido es una forma en
que sus supervisores y jefes de la organización, les enseñan a los trabajadores una
conducta está mal. Otro 9,1% manifiesta estar totalmente de acuerdo con la afirmación de
que el despido es una forma en que sus supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan a los
trabajadores una conducta está mal. Finalmente, solo el 4,5% de los empleados opina que
el despido es una forma en que sus supervisores y jefes de la empresa, les enseñan a los
trabajadores una conducta está mal.
II. Práctica Disciplinaria Progresiva
Cuando un trabajador comete una falta por primera vez Frecuencia Porcentaje (%)
Se le hace una advertencia o se conversa con el 13 59,1
Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH
8 36,4
Se le suspende por un día sin goce de sueldo 1 4,5
Total 22 100,0
Tabla 56 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez
De los 22 trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, un 59,1% opina que
cuando un trabajador comete una falta por primera vez, se le hace una advertencia o se
conversa con él. El 36,4% opina que cuando un trabajador comete una falta por primera
vez, se le hace una advertencia escrita, con posible intervención de RRHH, y el 4,5%
restante opinó que cuando un trabajador comete una falta por primera vez, se le suspende
por un día sin goce de sueldo.
89
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se le hace una advertencia o se conversa con el 10 45,5
Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH 8 36,4
Se le suspende por un día sin goce de sueldo 4 18,2
Total 22 100,0
Tabla 57 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez
El 45,5% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario opinó que
cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez, se
le hace una advertencia o un supervisor conversa con él. El 36,4% de los trabajadores
opinó que cuando un trabajador comete por segunda vez la misma falta o de naturaleza
similar, se le hace una advertencia escrita, con posible intervención de RRHH. El 18,2%
restante, opina que cuando un trabajador comete la misma falta o de naturaleza similar
por segunda vez, se le suspende por un día sin goce de sueldo.
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se le hace una advertencia o se conversa con el 4 18,2
Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH 2 9,1
Se le suspende por un día sin goce de sueldo 3 13,6
Se le despide 13 59,1
Total 22 100,0
Tabla 58 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
tercera vez
El 59,1% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario opinó que
cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez este
es despedido. Como segundo lugar de preferencia, el 18,2% de los trabajadores opinó que
cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez se le
hace una advertencia o se conversa con él. El 13,6% de los trabajadores opina que cuando
un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez este es
90
suspendido por un día sin goce de sueldo. Finalmente, el 9,1% restante opina que cuando
un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez a este se le
hace una advertencia escrita, con posible intervención de los RRHH.
Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se le hace una advertencia o se conversa con el 5 25,0
Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH
2 10,0
Se le despide 12 60,0
Ninguna de las anteriores 1 5,0
Total 20 100,0
Faltante Sistema 2
Total 22
Tabla 59 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
cuarta vez
El 60% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario opina que en
Dealfi si un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez, este
es despedido. El 25% opinó que si un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza
similar, por cuarta vez se le hace una advertencia o se conversa con el. El 10% de los
empleados opina que si un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
cuarta vez, se le hace una advertencia escrita con posible intervención de RRHH. Un 5%
de los encuestados escogió que ninguna de las opciones reflejadas en el cuestionario
reflejaba su opinión al respecto. Y un 9,1% de los trabajadores dejó esta pregunta en
blanco.
Los responsables de la buena conducta de los empleados son Frecuencia Porcentaje (%)
Los trabajadores 4 18,2
Los supervisores 6 27,3
Ambos 12 54,5
Total 22 100,0
Tabla 60 Los responsables de la buena conducta de los empleados son
El 54,5% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, opinan que los
responsables de la buena conducta de los empleados son ambos, es decir, tanto los
91
trabajadores como los supervisores. El 27,3% de los trabajadores que llenaron el
cuestionario, opinaron que los responsables de la buena conducta de los empleados son
los supervisores. Y el 18,2% restante, opina que los responsables de la buena conducta de
los empleados son los mismos trabajadores.
III. Práctica Disciplinaria Positiva
Cuando el trabajador comete una falta, una vez Frecuencia Porcentaje (%)
Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador
9 42,9
Hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador
5 23,8
Realiza primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o desempeño esperado
5 23,8
Se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos
2 9,5
Total 21 100,0
Faltante Sistema 1
Total 22
Tabla 61 Cuando el trabajador comete una falta, una vez
El 42,9% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, opina que
cuando el trabajador comete una falta una vez, se analiza la situación, el problema, las
circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador. Por otra parte, un 23,8%
de los participantes del cuestionario, opinaron que en Dealfi, cuando alguien comete una
vez una falta, hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al
trabajador; otro 23,8% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, opinó
que en la empresa, cuando alguien comete una vez una falta, se realiza una primera
reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o desempeño esperado.
Finalmente, el 9,5% de los empleados opinó que cuando un trabajador comete una falta
una vez en la organización, se realiza segunda reunión privada para acentuar la
importancia de la norma y ratificar compromisos. Cabe señalar que un 4,5% de la
población a la que se le aplicó el cuestionario, no emitió opinión alguna en este ítem.
92
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador
8 36,4
Hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador
5 22,7
Realiza primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o desempeño esperado
3 13,6
Se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos
6 27,3
Total 22 100,0
Tabla 62 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
segunda vez
El 36,4% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, opinaron que
cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez, se
analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el
trabajador. El 27,3% de la muestra, opinó que cuando el trabajador comete la misma
falta, o de naturaleza similar, por segunda vez, se realiza segunda reunión privada para
acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos. Por otra parte, un 22,7% de
los trabajadores opina que cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza
similar, por segunda vez, hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica
la falla al trabajador. Finalmente, el 13, 6% de los trabajadores que participaron en el
cuestionario, opinaron que cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza
similar, por segunda vez, se realiza primera reunión formal y privada para repasar las
normas de conducta y/o desempeño esperado.
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador
6 28,6
Hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador
1 4,8
Se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos
7 33,3
Se despide 7 33,3
Total 21 100,0
Faltante 1
Total 22
93
Tabla 63 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
tercera vez
Un 33,3% de los empleados a quienes se les aplicó el cuestionario, opinó que en
Dealfi, cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera
vez, se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y
ratificar compromisos. Otro 33,3% de los empleados a quienes se les aplicó el
cuestionario, opinó que en la empresa, cuando el trabajador comete la misma falta, o de
naturaleza similar, por tercera vez, se le despide. El 28,6% los empleados a quienes se les
aplicó el cuestionario, opinó que en la organización, cuando el trabajador comete la
misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez, se analiza la situación, el problema,
las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador. El 4,8% restante de los
trabajadores que emitieron su opinión en el cuestionario, manifestaron que en Dealfi,
cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez, hay
dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador. En este
ítem, también hubo un 4,5% de los trabajadores que no emitió opinión al respecto,
dejando todas las opciones en blanco.
Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez
Frecuencia Porcentaje (%)
Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador
7 35,0
Hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador
1 5,0
Se otorga un día libre de pago 3 15,0
Se despide 7 35,0
Ninguna de las anteriores 2 10,0
Total 20 100,0
Faltante 2
Total 22
Tabla 64 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por
cuarta vez
94
Un 35% de los trabajadores que participaron en el cuestionario afirmaron que en
Dealfi, cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez,
este trabajador es despedido. En contraposición a este grupo, otro 35% afirmó que lo que
sucede es que se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el
supervisor y el trabajador. Un 15% de la muestra opinó que cuando el trabajador comete
la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez, se le otorga un día libre pago. El
10% marcó la opción “ninguna de las anteriores” sin señalar lo que sucedía en su opinión
cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez. El 5%
restante opinó que hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la
falla al trabajador. Cabe señalar que el 9,1% de la muestra no emitió opinión alguna en
este ítem, dejando todas las opciones en blanco.
95
IV Práctica Disciplinaria Negativa
Los trabajadores acatan las normas por Frecuencia Porcentaje (%)
Miedo a las represalias 2 9,1
Para evitar problemas con sus supervisores 5 22,7
Porque comprenden que las normas existen para su beneficio 15 68,2
Total 22 100,0
Tabla 65 Los trabajadores acatan las normas por
El 68,2% de los trabajadores de Dealfi que participó como muestra en el presente
estudio, opinó que los trabajadores acatan las normas porque comprenden que las normas
existen para su beneficio. El 22,7% de los empleados opinó que las normas son acatadas
para evitar problemas con los supervisores. El 9,1% restante de la muestra opinó que el
miedo a las represalias es la razón por la que los trabajadores acatan las normas.
96
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
Tras este estudio sobre las prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, al
sopesar la descripción del proceso disciplinario desde la perspectiva de los supervisores con
la opinión de los trabajadores, se puede concluir con toda certeza que la evaluación de las
prácticas disciplinarias de la empresa estudiada, es de prácticas progresivas con algunas
señales de prácticas positivas (Ver Cuadro 10 y Cuadro 11) (Bohlander et al.; 2001; pp. 535-
538 y Pravin, p. 482; 2010).
Se afirma lo anterior, por una serie de características que se extraen de los Análisis de
resultados por ítems de la entrevista y el cuestionario. Para explicar por qué se llegó a esta
conclusión, se señalarán dichas características y analizarán por separado los resultados más
relevantes de cada instrumento, y luego se unirán los resultados de los dos instrumentos, para
conocer cómo concuerda la visión de las prácticas disciplinarias de los supervisores con la
opinión sobre las mismas, de los trabajadores.
Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi
Construcciones, C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 1)
Las prácticas disciplinarias en Dealfi, principalmente giran en torno a que los
trabajadores cumplan la legislación vigente en materia de seguridad laboral. Por lo que,
se hará mención de elementos asociados a este hecho a lo largo de las conclusiones del
Instrumento 1.
De acuerdo al criterio extraído en el cuadro 13, bajo la óptica de las prácticas
disciplinarias positivas, los responsables de la buena conducta de los empleados son los
mismos empleados. Sin embargo, para los supervisores de Dealfi, tanto los empleados
como los supervisores son responsables de que los trabajadores se comporten y
desempeñen como se espera. Lo cual evidencia un rasgo de práctica disciplinaria
progresiva.
97
Uno de los aspectos que llamó atención de la investigadora, fue la evidente
disparidad de criterios en algunos ítems que asientan la base del sistema disciplinario de
cualquier empresa: mecanismos de revisión de las normas, periodicidad para la revisión
de normas, obligatoriedad en el acato de las normas, reunión de retroalimentación tras un
procedimiento disciplinario, la existencia de sanciones preestablecidas y el objetivo del
sistema disciplinario. Los resultados de estos ítems parecen reflejar poca unanimidad de
criterios para los procedimientos disciplinarios que se deben seguir en la empresa.
Por otra parte, en las cuatro entrevistas, los supervisores sí coincidieron en puntos
que le dan cierta consistencia y coherencia a los procedimientos disciplinarios. Estos
puntos son: Coinciden en que tanto los trabajadores como los supervisores son
responsables de la buena conducta de los primeros; los trabajadores acatan las normas
porque comprenden que existen para su beneficio; acuerdo relativo de los procedimientos
o pasos a seguir cuando un empleado actúa mal una vez, dos veces y hasta 4 veces; el
despido no es ni una práctica común en Dealfi, ni una forma de enseñarle a los
trabajadores que una conducta no es apropiada; y a pesar de no haber una política oficial,
sí existen prácticas disciplinarias preestablecidas.
Es interesante notar que en el ítem 1, los supervisores no mostraron total acuerdo
con la afirmación que las normas en la empresa son de acato obligatorio. Quizás al ser
una empresa pequeña y familiar, las acciones de los trabajadores no tienden al caos o a la
anarquía, como quizás sí sucedería en empresas grandes. También cabe preguntarse si los
supervisores estaban pensando en alguna norma en particular cuando respondieron esta
pregunta. Ya que es difícil imaginarse una situación en la que un acto de vandalismo o
violencia es aceptable o pasada por alto, en caso de darse.
No obstante, aunque según los resultados del ítem 1 en el Instrumento 1, las
normas de la empresa no deben obedecerse siempre. Los mismos supervisores
entrevistados reconocen que los empleados conocen las normas. Esto puede ser señal de
que, a modo general, los trabajadores se comportan y desempeñan como es esperado, y
por eso les pasan por alto algunas faltas menores y eventuales.
En este punto de la investigación se corrobora lo que afirma el estudio de Dávila
& Elvira (2005), en el que se señala que las relaciones laborales latinoamericanas se
caracterizan por ser de carácter personal y paternalista benevolentes.
98
La empresa ha dispuesto de carteles de seguridad en las áreas de trabajo, para
recordarles la importancia de usar sus equipos de protección personal, la atención a los
lugares donde hay alta tensión, etc. También, se hacen charlas de seguridad regularmente
para enseñarles la importancia de tener prácticas laborales seguras. Así que hay
oportunidades para que los empleados sepan lo que se espera de ellos. De acuerdo a un
supervisor, se les entrega un manual de procedimientos, pero es importante señalar que
una copia del mismo no pudo ser entregada a la tesista.
En sus visitas a la empresa, la tesista pudo observar la existencia de los carteles de
seguridad en las instalaciones de trabajo de la empresa. Son carteles que están en buenas
condiciones y en lugares despejados, de manera que los trabajadores pueden ver dichos
recordatorios constantemente. Sin embargo, la falta de evidencia para afirmar la
existencia de un manual de procedimientos, puede señalar que el mismo no es ni bien
conocido por los empleados, ni utilizado con cierta regularidad.
En relación a la retroalimentación posterior al proceso disciplinario, los datos
obtenidos no son concluyentes para firmar si hay o no retroalimentación después de un
procedimiento disciplinario. Las respuestas son muy dispares: dos están de acuerdo y dos
están entre una actitud neutra y en desacuerdo. Esta disparidad de resultados puede
indicar que, dos de los supervisores sí vuelven a mencionar la infracción y su solución
con el o los trabajadores involucrados, mientras que los otros dos supervisores no suelen
mencionar más el asunto con los implicados.
Lo que es casi seguro, es que la posible reunión de retroalimentación, no debe ser
una reunión formal. En este sentido, el procedimiento disciplinario de Dealfi muestra
señales de ser positivo, al menos por la mitad de los supervisores (Ver Cuadro 2).
Un punto que evidencia la urgencia de profundizar y mejorar el sistema
disciplinario de la empresa, es el hecho de que la mitad de los supervisores, no considera
que haya sanciones preestablecidas, según la falta cometida. Este hecho puede implicar
parcialidad con los trabajadores, lo cual puede generar conductas negativas como el
favoritismo hacia unos empleados o acciones disciplinarias desequilibradas.
De hecho, al revisar los resultados de medida de consistencia interna, el índice de
consistencia aumentaba si se eliminaba este ítem. Lo cual implicó una revisión en la
redacción del ítem, revisión tras la que, se hizo evidente que el problema no germinaba
99
en su redacción, sino en las respuestas dadas por las respuestas dispares dadas por las
personas que participaban en el estudio. Parece ser que, para algunas personas sí existen
sanciones preestablecidas, y para otras no.
Esta situación puede estar reflejando o bien falta de conocimiento (lo cual sería
grave en el caso de los supervisores, y es poco probable), o bien una señal de poca
comunicación y consistencia en los procedimientos disciplinarios de la empresa.
Los resultados de las respuestas dadas por los supervisores entrevistados en el
ítem que estudia cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa, también
revelan una división de opiniones sobre el sistema disciplinario en Dealfi. La mitad de los
supervisores dijo que el objetivo de las prácticas disciplinarias de Dealfi, es que el acto de
indisciplina no vuelva a ser cometido por el trabajador. Por otra parte, la otra mitad
afirmó que el objetivo es el trabajador involucrado no vuelva a cometer la falla en
cuestión.
De acuerdo a la revisión teórica, el segundo paso para el establecimiento de un
procedimiento disciplinario, es importante acordar el objetivo que tendrán los
procedimientos disciplinarios. Ya que, si el objetivo es castigar a quienes incumplen con
el código de conducta, entonces lo más probable es que se trate de un sistema
disciplinario negativo. Por otra parte, si el objetivo es alentar a los empleados a seguir las
normas, entonces lo más probable es que se trate de un proceso disciplinario positivo o
progresivo.
Nuevamente, en este aspecto de las prácticas disciplinarias de Dealfi, es difícil
asumir una sola clasificación, ya que los supervisores encargados de llevar a cabo las
prácticas, tienen visiones diferentes del resultado que debe obtenerse tras el
procedimiento disciplinario. Ya que, mientras dos de ellos se enfocan en que la falta no
sea repetida, es decir que las normas sean cumplidas; los otros dos supervisores se
enfocan en que el trabajador vea que su acción está mal, lo cual esboza un sentido
punitivo a la práctica, y esto es característico de las prácticas disciplinarias progresivas.
Los elementos que los supervisores de Dealfi toman en cuenta al momento de
corregir una falta, son: Violación de las reglas organizacionales, investigación de la
ofensa cometida por el empleado, entrevista disciplinaria, proceso debido, claridad en las
100
metas del proceso disciplinario, equilibrio en los procedimientos, transparencia,
privacidad y respuesta inmediata.
Lo anterior significa que, cuando un trabajador no muestra el desempeño esperado
o muestra una conducta no deseada, antes de iniciar el procedimiento disciplinario, los
supervisores evalúan qué reglas organizacionales infringió; también hacen una
investigación de la ofensa para conocer cómo actuó el trabajador (en qué condiciones
sucedió la falta, si hubo otros factores que propiciaran la conducta, entre otros). Una vez
conocido esto, se hace una entrevista disciplinaria, la cual no es más que hablar con el
empleado en persona, explicándole con tacto y claridad qué conducta o desempeño
desagradó a los supervisores y cuáles serían las posibles consecuencias de tal proceder.
Si los supervisores de Dealfi buscan seguir un proceso debido, entonces se trata
de que el posible castigo o el llamado de atención sea acorde con la falta cometida.
Cuando se dice que el procedimiento es transparente, entonces los supervisores no le
esconderán aspectos importantes del proceso a los trabajadores, ni le dirán cosas
diferentes a las que están haciendo o en realidad pensando.
Al ser un procedimiento con privacidad, ni lo sucedido ni cómo se abordará el
problema será publicado ni divulgado de ninguna manera, todo el proceso quedará en la
confidencia del supervisor (o supervisores) y trabajador implicado. Al tener respuesta
inmediata, entonces se hará mención de la falta a la mayor brevedad posible, es decir, no
se buscará corregir una falta que sucedió hace 6 meses (con la excepción de casos de
investigación por faltas cometidas graves, como robo).
Es importante señalar que los elementos equidad y sanciones progresivas, no
fueron escogidos como elementos importantes al momento de diseñar la política
disciplinaria o al momento de corregir una falta. Esto concuerda con la consecuencia
natural de la falta de una política oficial y con la falta de sanciones preestablecidas de
forma oficial. Al no planificar antes de que suceda la falta, se corre el riesgo de que la
sanción sea excesiva o poco acertada, confundiendo o incluso desmotivando al
trabajador.
Una vez evaluados qué elementos se toman en cuenta para corregir una falta
cometida por algún trabajador, se procederá a analizar los elementos de los
procedimientos disciplinarios de Dealfi.
101
Según la información obtenida en el ítem 12 del Instrumento 1, los elementos son:
Gravedad del problema, duración del problema, frecuencia y naturaleza del problema,
factores condicionantes, grado de socialización y apoyo gerencial. A la luz de la teoría,
en Dealfi se toman en cuenta todos los elementos que hacen del procedimiento
disciplinario de la empresa, uno orientado a resultados exitosos.
Se evalúa la gravedad del problema, o la seriedad del problema, entre los que se
puede encontrar deshonestidad, agresión física o verbal a cualquier persona en la
empresa, acoso sexual, entre otros. La duración del problema implica conocer por cuánto
tiempo duró o ha estado permaneciendo dicha conducta. La frecuencia y naturaleza del
problema se refiere a que una infracción frecuente y continuada requiere una acción
disciplinaria más severa que una infracción aislada no continua. Los factores
condicionantes se refiere a las condiciones o circunstancias relacionadas con el problema.
El grado de socialización corresponde con el grado de conocimiento que el infractor tiene
con respecto a las reglas y procedimientos de la organización, así como la posibilidad de
que sea una conducta imitada por más trabajadores de la empresa. Se evalúa la historia de
las prácticas disciplinarias de la organización al considerar cómo se trataron situaciones
similares en el pasado de la empresa, para así copiar procedimientos que han dado buenos
resultados y mejorar los que no resultaron como se esperaba. El apoyo gerencial implica
que los gerentes deben apoyar completamente la acción disciplinaria y aplicarla en la
administración de sus subordinados.
El diseño de las prácticas disciplinarias en Dealfi, implica los siguientes
elementos: Un código de conducta que todos deben seguir y conocer, diseminación de la
información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos
disciplinarios, la consistencia en las acciones disciplinarias y, retroalimentación tras los
procedimientos disciplinarios y revisión de las normas y sus sanciones.
El ítem 14, abarcó los factores que se toman en cuenta en las reuniones
disciplinarias. Idóneamente, se deben considerar 6 aspectos, sin embargo, en Dealfi se
consideran 5: Recolección de la información suficiente y relevante sobre el caso
reportado como falta de disciplina; evaluación de la naturaleza y gravedad de la mala
conducta y su importancia en el desempeño del trabajador; clasificación de la
información relevante (como antigüedad del trabajador en la compañía, conductas
102
pasadas, antecedentes y condiciones de la conducta indeseable, y la severidad del
incidente); reunión con el director, supervisor y/o gerente para desarrollar el plan de
acción para prevenir la ocurrencia de este tipo de incidentes en el futuro y verificación de
la conformidad del empleado con los acuerdos llegados en la reunión.
El único factor no considerado o tomado en cuenta en Dealfi, es el de registrar los
resultados y acuerdos de la reunión en un escrito firmado por ambos, supervisor y
empleado. Este registro puede mantenerse en los archivos personales de cada trabajador,
por ejemplo.
El ítem 15, contempló la afirmación sobre el despido como práctica disciplinaria
común en Dealfi Construcciones. Los 4 supervisores negaron dicha afirmación, a la vez
que manifestaban utilizar el despido como último recurso, cuando ya la situación con el
trabajador se tornaba incorregible o potencialmente peligrosa para la salud y seguridad de
los demás trabajadores de la empresa, o la infraestructura de la empresa.
En cuanto a la caracterización de los procedimientos disciplinarios como tal, se
procederá a analizarlos a continuación.
Los cuatro supervisores coincidieron con el procedimiento general a realizar
cuando un trabajador comete una falta una, dos, tres y hasta cuatro veces. Según los
resultados de las entrevistas, cuando un trabajador comete una falta una vez, se habla con
él para saber qué sucedió exactamente, por qué cometió la falta, y explicarle la
importancia de la norma.
Cuando comete la misma falta o de naturaleza similar por segunda vez, se vuelve
a hablar con él, y se le acentúa la importancia de que acate la norma y siga las pautas de
conducta esperadas.
A la tercera vez de cometer la misma falta o de naturaleza similar, se le despide a
no ser que sea una falta leve. Uno de los supervisores dijo que si un trabajador solía llegar
razonablemente tarde pero tenía varios hijos pequeños, o un pariente enfermo viviendo en
su casa, se le pasaba por alto porque vive en condiciones diferentes. Pero que por norma
general, a la tercera falta, el trabajador en cuestión es despedido.
Este procedimiento en el que eres despedido sin un día libre pago, es más similar
a la práctica disciplinaria progresiva. Ya que, según la teoría, en la progresiva se
suspende un día de trabajar sin goce de sueldo (Bohlander et al.; 2001; pp. 535-538), pero
103
la mayoría de los trabajadores de la empresa ganan sueldo mínimo, entonces estaría en
contra de la legislación laboral vigente tomar tal acción.
Cabe señalar que uno de los supervisores llegó a afirmar que cuando un trabajador
cometía la misma falta o de naturaleza similar por cuarta vez, le daría un día libre pago.
Según la teoría de Pravin (p. 482, 2010), cuando se le otorga un día libre pago para que el
trabajador medite en su conducta y en los intereses de la empresa, se está aplicando una
práctica disciplinaria positiva.
Todos los supervisores coincidieron en un punto: a su entender, los trabajadores
obedecen las normas porque comprenden que las mismas están para su beneficio. Lo cual
es una visión positiva de las prácticas disciplinarias, según Pravin (p. 482; 2010), ya que
las normas y el código de conducta que guía a los empleados los motiva a querer seguir el
código de conducta, por verlo justo y necesario.
En cuanto a la opinión de los trabajadores que participaron en el cuestionario, se
procederá a analizar la información a continuación.
Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso
disciplinario aplicado en Dealfi Construcciones, C.A. (análisis de los
resultados del Instrumento 2)
La mayoría de los trabajadores de Dealfi opinaron que las normas deben
obedecerse en la empresa, solo uno de los trabajadores que participó en el cuestionario,
dijo estar totalmente en desacuerdo con tal afirmación. Un porcentaje similar al que
afirmó que las normas deben obedecerse, dijo conocer cuáles eran las normas de la
empresa.
Sí hubo dos personas que no afirmaron conocer las normas de la empresa, pero
eso puede deberse a que fueran empleados nuevos que quizás no estén familiarizados con
las normas por no haber atendido a suficientes charlas, o por no haberlas recibido por
escrito en un manual.
Al conocer que los trabajadores conocen las normas de la empresa y están de
acuerdo con que deben obedecerse, puede concluirse que o bien tienen temor de las
posibles represalias o son un conjunto de normas que les parecen justas y necesarias.
104
Un poco más de la mitad de los trabajadores dijo que después de que se le
sanciona por una conducta indebida o un desempeño no deseado, los supervisores hacen
una reunión o tienen una conversación de retroalimentación con ellos para conocer su
apreciación por el procedimiento que se les efectuó, si les pareció adecuado, si la norma
les parece conveniente o si hay necesidades de reforma en la infraestructura o división del
trabajo.
Por otra parte, poco menos de la mitad de los trabajadores, afirmó conocer la
existencia de sanciones preestablecidas por falta. Esto evidencia la posible falta de un
manual de procedimientos o de la entrega de una copia del mismo a los empleados, y
confirma la necesidad de que se diseñe una política disciplinaria para la empresa.
Este ítem, también causó inconsistencias en el resultado del alfa Cronbach. La
disparidad de resultados obtenidos en este ítem, llamó la atención de la tesista, por cuanto
se debió considerar (nuevamente), si la redacción era impropia o si eran los resultados en
sí el problema.
En el caso de los trabajadores, la falta de conocimiento de las sanciones
preestablecidas, puede estar señalando varias cosas. O bien que hay muchos empleados
nuevos que desconocen las sanciones, o bien, que no existen o que efectivamente los
trabajadores en la empresa son tratados sin equidad al momento de sancionarlos por una
falta.
El despido fue evaluado por los trabajadores de dos maneras: la primera en cuanto
a su periodicidad, y la segunda en cuanto a si era considerada como una forma en que los
supervisores enseñaban que una práctica es incorrecta.
La mayoría de los trabajadores coincidió con que el despido no es una práctica
disciplinaria común en Dealfi, y un porcentaje aún mayor opinó que el despido no es una
forma en como los supervisores de la empresa les enseñan que una conducta es
incorrecta.
En cuanto a la afirmación que el trabajador es tomado en cuenta al momento de
establecer las normas de trabajo, poco menos de la mitad de los trabajadores afirmó que
es tomado en cuenta para establecer normas de trabajo. Es probable que los supervisores
hagan esta clase de acuerdos con los empleados de más antigüedad o con los que tienen
105
más responsabilidades en los equipos de trabajo, y por eso el porcentaje de personas que
estaban de acuerdo con tal afirmación fuese pequeño.
Al momento de opinar sobre quiénes son los responsables de la buena conducta
de los trabajadores, estos opinaron que la responsabilidad está en este orden: La mitad
opinó que ambos son responsables, pero que los supervisores tienen más carga de
responsabilidad que los mismos empleados. Esta forma de pensar es más característica de
las prácticas disciplinarias progresivas que positiva (Selden; 2006; p.340/ c.p. Meddles;
2012).
En cuanto a sus razones para acatar las normas, más de la mitad de los
trabajadores opinaron que es porque comprenden que existen para su beneficio, y solo 2
de 22 trabajadores implicados en la investigación, afirmaron obedecer por miedo a las
represalias.
Se ha dejado de último la opinión que tienen los trabajadores sobre las sanciones
que se dan cuando se cometen infracciones iguales o parecidas una vez, dos, tres y cuatro
veces inclusive.
De acuerdo a los resultados arrojados por los cuestionarios, cuando un trabajador
comete una falta una vez, los supervisores hablan con él. Lo mismo sucede si la vuelve o
cometer o una falta similar. Aunque algunos trabajadores afirmaban que se les daba
alguna amonestación escrita.
Cuando el mismo trabajador comete por tercera vez la misma falta o una de
naturaleza similar, puede ser despedido o si es una falta de relativa poca importancia,
puede que incluso los supervisores vuelvan a hablar con el trabajador. Ya con la cuarta
falta, casi todos opinaron que se les despedía, pero que incluso cabía la posibilidad de que
se volviera a hablar con el trabajador implicado.
106
Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde
los supervisores, con la opinión de los trabajadores sobre el proceso
disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A., en base a los
planteamientos teóricos de Pravin (2010) y Bohlander et al. (2001) sobre
los métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo
Cuando los trabajadores opinan que las normas deben obedecerse, se confirma la
idea que se tenía cuando en el análisis del ítem 1 del instrumento aplicado a los
supervisores, se dice que a modo general, los trabajadores se comportan y desempeñan
como es esperado, y por eso les pasan por alto algunas faltas menores y eventuales.
Tomando en cuenta que pueden haber empleados nuevos que no estén
familiarizados con el entorno de trabajo de la empresa, y dado que el 90,9% de los
trabajadores afirmó conocer las normas de la empresa, es posible que afirmar que los
métodos empleados por los supervisores para dar a conocer las normas dan buenos
resultados.
Los resultados de los ítems asociados a la reunión de retroalimentación pos
procedimiento disciplinario, también esbozan la exactitud que tienen los resultados. La
mitad de los supervisores afirmó hacer esta reunión o charla de retroalimentación, y más
de la mitad de los trabajadores (61,9%) opinó que dicha reunión efectivamente sucedía.
Así mismo, los ítems asociados a la existencia de sanciones preestablecidas,
reflejan posturas similares entre los supervisores y empleados. En ambos casos, la mitad
tendió a responder un sí, y la otra mitad un no o una opinión neutra.
En cuanto al ítem aplicado a los trabajadores donde se les preguntaba si ellos eran
tomados en cuenta al momento de que se establecieran las normas de trabajo, menos de la
mitad opinó que sí. Esto puede aclarar la disparidad de opiniones que tenían los
supervisores en cuanto a la regularidad de la revisión de las normas. Si menos de la mitad
de los trabajadores opinó que sí son tomados en cuenta, entonces es posible que las
normas de la empresa no sean revisadas con regularidad. Y que dicha revisión se haga
con un número reducido de trabajadores.
Tanto los supervisores como los empleados, dieron a entender que el despido no
es algo común en las prácticas de la empresa. Sin embargo, algunos trabajadores lo
107
contemplaron como algo común (9,1%) o incluso como una forma de enseñar que una
conducta es indeseable en la empresa (18,2%). Para aclarar más este punto, podría
revisarse la antigüedad promedio de los trabajadores de la empresa o las tasas de rotación
de personal.
Los elementos característicos de las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi
por clasificación, están resumidas en el Cuadro 66.
A primera vista, se pueden evidenciar dos cosas. Por un lado, los rasgos de la
práctica disciplinaria positiva es la que más ítems contempla; por otro, dada la mezcla de
elementos de los tres métodos disciplinarios en los procedimientos y prácticas
disciplinarias de Dealfi, no se facilita la clasificación de qué método disciplinario es el
empleado en la empresa objeto de estudio.
Sin embargo, al revisar la teoría, aprendemos que Pravin (p. 482; 2010) expone
que la principal característica del método disciplinario positivo, es que no hay sanciones
de ningún tipo; es tan importante esta característica, que también se le describe como
método disciplinario no punitivo.
Si bien es cierto que en la teoría se expuso como ejemplo de castigo por cometer
una falta el despido o la suspensión de un día sin goce de sueldo, estos ejemplos no
siempre pueden aplicar en Venezuela por su marco legal laboral. La suspensión de un día
sin goce de sueldo, sin duda no aplicaría para trabajadores que ganan sueldo mínimo.
Pero, tanto los trabajadores como los supervisores, sí acordaron que existen
prácticas disciplinarias preestablecidas. Aun cuando en este estudio no se señaló cuáles
son esas prácticas y a razón de qué faltas, si se puede entender que las sanciones o
castigos existen en Dealfi. Esto hace que pierda la cualidad de “no punitiva” que
caracteriza a las prácticas disciplinarias positivas.
En cuanto a la práctica disciplinaria negativa, según los teóricos, su principal
característica es el miedo como clave fundamental en el mantenimiento de la disciplina
(Pravin; 2001). Dado que en su mayoría, tanto los supervisores como los trabajadores
acordaron que los trabajadores acatan las normas porque comprenden que están por su
beneficio, ya descalifica para clasificar las prácticas disciplinarias de Dealfi
Construcciones en el grupo de método disciplinario negativo.
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Cuadro 66 Elementos de los tipos de prácticas disciplinarias, presentes en Dealfi
Construcciones, C.A.
Práctica disciplinaria positiva
Práctica disciplinaria progresiva
Práctica disciplinaria negativa
1. No hay prácticas punitivas como un día de suspensión sin goce de sueldo (por no ser legal)2. Existencia de prácticas preestablecidas3. Despido como práctica no común4. Los trabajadores obedecen las normas y entienden por qué deben hacerlo5. Orden en cómo se manejan las infracciones cometidas por los empleados, cuando cometen la misma falta o similar hasta 4 veces
1. Hay disparidad de criterios en cuanto a la existencia de sanciones preestablecidas por tipo de falta2. La mitad de los supervisores hace retroalimentación tras un procedimiento disciplinario3. Elementos tomados en cuenta para desarrollar procedimientos disciplinarios4. Trabajadores y supervisores como responsables de la buena conducta de los trabajadores
1. Escasa revisión de las normas y procedimientos disciplinarios2. No hay sanciones preestablecidas (posible imparcialidad)3. Objetivo del sistema disciplinario (que el trabajador no vuelva a cometer la falta)4. Según algunos trabajadores, los responsables de la buena conducta de los mismos trabajadores, son los supervisores
A pesar de que tiene elementos de otros métodos, la presencia de sanciones
preestablecidas y la falta de miedo como aliciente para acatar las normas, quita los
elementos fundamentales de los otros dos métodos disciplinarios. Lo anterior nos refleja
que el método disciplinario predominante en Dealfi Construcciones, C.A., es el método
disciplinario progresivo.
Se puede afirmar que el método disciplinario dominante en la empresa, es el
progresivo porque: Existen prácticas preestablecidas, las normas son conocidas por los
trabajadores, ambos (supervisores y trabajadores) son responsables de la buena conducta
de los empleados, si un empleado no sigue una norma o no se desempeña como es
esperado, se intenta hablar con el varias veces antes de acudir al despido, y se toman en
cuenta factores como evaluación de la naturaleza y gravedad de la falta, recolección de la
información, duración y frecuencia de la falta, entre otros, para decidir cómo se
solventará la situación.
CAPÍTULO VII
RECOMENDACIONES
Una recomendación de interés urgente para Dealfi, es que los supervisores hagan
acuerdos para establecer procedimientos disciplinarios fijos, consensuados y acordados
en equipo, para estructurar la política disciplinaria oficial de la empresa, sus
procedimientos y prácticas.
Entre los beneficios que esto aportaría, estaría un aumento en la productividad,
moral y motivación del empleado, así como la sensación de seguridad y bienestar de los
empleados, porque los procedimientos y el trato hacia los empleados es imparcial,
equilibrado y equitativo (Pravin, 2010).
Es importante que los supervisores identifiquen por qué consideran que las
normas de Dealfi no son de acato obligatorio. Es posible que existan normas que dada la
situación laboral y el clima organizacional de la empresa, ya no sean necesarias o no
apliquen a la empresa.
Sería provechoso para el sistema disciplinario de la empresa, acordar si se
realizarán reuniones para la retroalimentación del procedimiento disciplinario con el
empleado y de decidirse hacer, establecer cómo se realizará, es decir, qué aspectos del
procedimiento y de la falta serán mencionados, en qué ambiente, si se dejará registro
escrito o no, entre otros.
Es de vital importancia que se establezca cuál sanción corresponderá con cuál
falta. Una vez hecho esto, se pueden tomar dos cursos de acción diferentes: Para
empezar, se les puede pedir opinión a los trabajadores de dichas normas y sanciones por
faltarlas, y así darle carácter participativo al proceso. De no desearse hacerse así,
simplemente se les publica en cartelera o se les anuncia en una charla y se publica de
forma visible, las normas y expectativas de la empresa.
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Se recomienda publicar en áreas visibles de la empresa cuáles serían las diferentes
normas de seguridad, de salud, de organización, de relaciones sociales y de trabajo, así
como las sanciones por las posibles faltas. Aunque los supervisores también pueden dar a
conocer a los trabajadores las normas de la empresa a través de charlas informativas, de
carteles de seguridad, entre otros.
A pesar de que un supervisor afirmó que se tenía manual de procedimientos, al no
haber recibido ni manipulado una copia del mismo, no se puede confirmar la existencia o
la precisión del mismo. Sería importante revisar la existencia de dicho manual y
actualizarlo o revisar la necesidad de posibles cambios y actualizaciones.
Tras haber analizado la descripción de las prácticas disciplinarias en Dealfi
Construcciones según la visión de los supervisores, se acentúa la necesidad de que se
diseñe una política disciplinaria oficial en la empresa, política que contemple un objetivo,
factores disciplinarios, sanciones preestablecidas según el tipo de falta, y sanciones
progresivas. Que dicha política sea publicada y registrada en un manual accesible, y que
los trabajadores estén conscientes de lo que se espera de ellos en la empresa.
Algo que puede notarse a primera vista, es que los supervisores de la empresa no
tienen siempre criterios unánimes sobre cómo desarrollar las prácticas disciplinarias en
Dealfi. Es importante que se cierren las brechas entre estos criterios de prácticas
disciplinarias para que la productividad, motivación y confianza del empleado hacia la
organización mejoren.
Se recomienda a futuros investigadores utilizar el instrumento diseñado en la
presente investigación, en una población mayor.
REFERENCIAS CONSULTADAS
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(5ta ed.). Venezuela: Episteme
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México.
Dealfi Construcciones, C.A. (2011). Filosofía de gestión. (Documento no publicado).
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América Latina. Routledge Publishers. Oxford. United Kingdom.
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Organization” (Tesis presentada para adquirir el título de Maestría en Ciencias,
Ohio University). Recuperada de http//:etd.ohiolink.edu/view.Cgi?
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