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EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO
““Lo que no seLo que no se puede medir no se puede medir no se puede mejorar”puede mejorar”
Proverbio del mundo cuántico.............................Proverbio del mundo cuántico.............................
EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO
““Lo que no seLo que no se puede medir no se puede medir no se puede mejorar”puede mejorar”
Proverbio del mundo cuántico.............................Proverbio del mundo cuántico.............................
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• Es un subsistema de gestión de RRHH, Es un subsistema de gestión de RRHH, sistemático y periódico de estimación sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa.cuantitativa y cualitativa.
• Sobre el grado de eficacia que desarrollan Sobre el grado de eficacia que desarrollan las personas al ejecutar su trabajo.las personas al ejecutar su trabajo.
• Dicho proceso contempla tres pasos:Dicho proceso contempla tres pasos: 1.- La descripción1.- La descripción 2.- La medición2.- La medición 3.- El desarrollo3.- El desarrollo
SU FINALIDAD ES...SU FINALIDAD ES...
• Modificar, estimular y reforzar las Modificar, estimular y reforzar las conductas de los empleados que ayudan a conductas de los empleados que ayudan a mejorar los resultados de la organización.mejorar los resultados de la organización.
• Establecer un estilo de dirección comúnEstablecer un estilo de dirección común
• Clarificar la importancia y significado de los Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.puestos de trabajo.
• Valorar objetivamente las contribuciones Valorar objetivamente las contribuciones individuales.individuales.
OBJETIVOSOBJETIVOS
•Mejorar el desempeño.Mejorar el desempeño.
•Identificar potenciales.Identificar potenciales.
•Remunerar según rendimiento.Remunerar según rendimiento.
•Implicar a los empleados en los objetivos de Implicar a los empleados en los objetivos de la organización.la organización.
•Crear un documento personalizado para Crear un documento personalizado para evitar “etiquetas, clichés y estereotipos”.evitar “etiquetas, clichés y estereotipos”.
VALORES SOCIALES CLAVE PARAVALORES SOCIALES CLAVE PARACONSEGUIR EFICIENCIA:CONSEGUIR EFICIENCIA:
• DIALOGODIALOGO
• EQUIDADEQUIDAD
• TRANSPARENCIATRANSPARENCIA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Formación RetribuciónMejora deldesempeño
Identificación de
Potenciales
Alinear personascon objetivos y
estrategia
RRHHRRHH
Establecer un estilo de dirección
participativo
Evaluar objetivamente las contribuciones
individualesEstimular alreconocer el
trabajo bien hecho
Crear una vía de comunicación entre jefes y colaboradores
Involucrar a las personas en los
objetivos
Motivar para conseguir resultados
efectivos
Informar a las personasobre la manera como
están trabajando
Mejorar la actuación futurade las personas
Mejorar los resultadosde la empresa
Coherencia entre el fin y la organización, Coherencia entre el fin y la organización, ejemplo: Mejorar el desempeñoejemplo: Mejorar el desempeño
¿Estoy organizado para hacerlo?
¿Hay descripciones de puestos actualizadas?
¿Hay políticas de formación?Hay programas de control de
la calidad?
¿Hay consenso para aplicarlo?
¿Se fomenta la autonomía y ladelegación de responsabilidades?Los empleados confían en que sus
propuestas de mejorasserán atendidas
¿Tengo necesidad?
¿Es importante la movilidad funcional y la polivalencia?¿Es alto el nivel de errores
y quejas?¿Los clientes exigen una
calidad alta?
¿Puedo Hacerlo?
¿Existen medios para hacer la formación?¿La Cultura se orienta hacia el medio plazo?
¿La política de la empresa es mejorar la organización y no sólo el desempeño
de los subordinados?
Es necesario saber...Es necesario saber...
• ¿Para qué nos va a servir?¿Para qué nos va a servir?
• ¿Qué vamos a hacer con ella?¿Qué vamos a hacer con ella?
• ¿Qué queremos evaluar?¿Qué queremos evaluar?
• Instrumentos a utilizarInstrumentos a utilizar
• Actores: Evaluados y evaluadores Actores: Evaluados y evaluadores (formación de los evaluadores).(formación de los evaluadores).
• La entrevista de evaluaciónLa entrevista de evaluación
• Plan de implementación.Plan de implementación.
¿Qué puedo medir con la ¿Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?evaluación del desempeño?
• Resultados: (Rendimiento económico)Resultados: (Rendimiento económico) Es el producto del trabajo; output, ventas, Es el producto del trabajo; output, ventas,
piezas, cuenta de explotación.piezas, cuenta de explotación. Equifinalidad altaEquifinalidad alta
• Desempeño: ( Proceso)Desempeño: ( Proceso) Todo aquello a través de lo que se consiguen Todo aquello a través de lo que se consiguen
los resultados; rasgos, conductas y los resultados; rasgos, conductas y competencias.competencias.
Equifinalidad bajaEquifinalidad baja
¿Qué puedo medir con la ¿Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?evaluación del desempeño?
• Los resultados se pueden medir por: Los resultados se pueden medir por:
Dirección por objetivosDirección por objetivos
Balance Score CardBalance Score Card
• El desempeño se puede medir a El desempeño se puede medir a través de:través de:
Rasgos yRasgos y
Conductas o competenciasConductas o competencias
• Los resultados se pueden medir por: Los resultados se pueden medir por:
Dirección por objetivosDirección por objetivos
Balance Score CardBalance Score Card
• El desempeño se puede medir a El desempeño se puede medir a través de:través de:
Rasgos yRasgos y
Conductas o competenciasConductas o competencias
CRITERIOS DE EVALUACIÓNCRITERIOS DE EVALUACIÓN
• SIMPLESSIMPLES
• COMPUESTOSCOMPUESTOS
• MÚLTIPLESMÚLTIPLES
Valoración global de las personas con una única medida.
Resultados de combinar evaluaciones de diferentes dimensiones del trabajo, obteniendo así, una ponderación
Resultados de combinar evaluaciones de diferentes dimensiones del trabajo, peroque no resultan en un valor global.
INSTRUMENTOS DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓNEVALUACIÓN
El instrumento ideal es el que ofrece un El instrumento ideal es el que ofrece un equilibrio entre exactitud (fiabilidad-equilibrio entre exactitud (fiabilidad-validez) y coste.validez) y coste.
•Escalas basadas en rasgos:Escalas basadas en rasgos: Escalas gráficas y/o numéricasEscalas gráficas y/o numéricas
Escalas de diferencial semánticoEscalas de diferencial semántico
Escalas de distribución y elección Escalas de distribución y elección forzada.forzada.
INSTRUMENTOS DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓNEVALUACIÓN
•Escalas basadas en conductas:Escalas basadas en conductas:
Escalas de conductas observadas, Escalas de conductas observadas,
basada en incidentes críticos.basada en incidentes críticos.
Escalas de conductas esperadas Escalas de conductas esperadas
Evaluación cualitativa del desempeñoEvaluación cualitativa del desempeño
•Evaluación de objetivos:Evaluación de objetivos:
Dirección por objetivos Dirección por objetivos
Balance Score Card.Balance Score Card.
Condiciones organizacionales para Condiciones organizacionales para el éxito de un sistema de el éxito de un sistema de evaluaciónevaluación• Estructura de tareas claramente definidas.Estructura de tareas claramente definidas.
• Sistema integrado de RRHH.Sistema integrado de RRHH.
• Fines y objetivos claros y conocidos por todos.Fines y objetivos claros y conocidos por todos.
• Voluntad clara y decidida de la dirección.Voluntad clara y decidida de la dirección.
• Momento evolutivo adecuado de la empresa Momento evolutivo adecuado de la empresa
• Clima favorable y cultura participativa.Clima favorable y cultura participativa.
• Otras condiciones: Tamaño de la empresaOtras condiciones: Tamaño de la empresa
Perfil profesionalPerfil profesional
Características del negocio.Características del negocio.
COMPETENCIAS…COMPETENCIAS…
• ““Son aquellos rasgos, características Son aquellos rasgos, características intrínsecas de personalidad y intrínsecas de personalidad y conocimientos adquiridos que posee conocimientos adquiridos que posee una persona y que la capacitan para una persona y que la capacitan para realizar un trabajo de excelencia en realizar un trabajo de excelencia en un puesto de trabajo concreto y en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”. (Pereda una organización concreta”. (Pereda y Berrocal, 2001).y Berrocal, 2001).
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
• En las evaluaciones del rendimiento En las evaluaciones del rendimiento que se realizan en las que se realizan en las organizaciones, se evalúan las organizaciones, se evalúan las competencias de cada persona con competencias de cada persona con relación al perfil de exigencias de su relación al perfil de exigencias de su puesto, permitiendo asimismo, puesto, permitiendo asimismo, comprobar en que medida ha comprobar en que medida ha logrado alcanzar los objetivos que logrado alcanzar los objetivos que tenía fijado.tenía fijado.
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
Las técnicas utilizadas son:Las técnicas utilizadas son:• Entrevista de evaluaciónEntrevista de evaluación, la cual , la cual
incluye el nivel de desarrollo incluye el nivel de desarrollo alcanzado por el evaluado en cada alcanzado por el evaluado en cada una de las competencias que una de las competencias que conforman el perfil del puesto. conforman el perfil del puesto.
El grado de consecución de los El grado de consecución de los objetivos fijados y el plan de mejora objetivos fijados y el plan de mejora que se considere adecuado para su que se considere adecuado para su evolución.evolución.
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
• Evaluación de 360º:Evaluación de 360º: Son evaluaciones Son evaluaciones equivalentes y complementarias que equivalentes y complementarias que hacen las personas que se relacionan hacen las personas que se relacionan laboralmente con el evaluado (superiores, laboralmente con el evaluado (superiores, compañeros, subordinados e incluso compañeros, subordinados e incluso clientes). clientes).
• Actualmente por su coste, se usa Actualmente por su coste, se usa básicamente para evaluar mandos medios básicamente para evaluar mandos medios y altos en las empresas.y altos en las empresas.
COMPETENCIAS…COMPETENCIAS…Modelo Modelo IcebergIceberg
• CONOCIMIENTOS……… Análisis CONOCIMIENTOS……… Análisis Financiero.Financiero.
• Habilidades……………… Habilidades……………… Idiomas/Ordenad.Idiomas/Ordenad.
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
RASGOSRASGOS
MOTIVOSMOTIVOS
RASGOS
MOTIVOS
COMPETENCIAS
VALORES
CONOCIMIENTOS ……………………………………… Análisis CONOCIMIENTOS ……………………………………… Análisis FinancieroFinanciero
Habilidades ……………………………………………… Habilidades ……………………………………………… Idiomas/OrdenadorIdiomas/Ordenador
COMPETENCIAS ……… Modelo COMPETENCIAS ……… Modelo IcebergIceberg
CONDUCTAS VISIBLES
CONDUCTAS POCO VISIBLES
89% 88% 82% 83%
11% 12% 18% 17%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Dirección Profesionalestécnicos
Administrativos Operarios
SI NO
Gráfico 32 . Utilización de sistemas de evaluación para valorar a la plantilla. España,. 2005
Fuente: Estudio Cranet, 2005
63%59%
89%
77%
66%
88%
64%
46%
82%
56%
40%
83%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Dirección Profesionalestécnicos
Administrativos Operarios
1995
2000
2005
Fuente: Estudio Cranet, 2005
Gráfico 34 . Evolución del uso de sistemas de evaluación para las diferentes categorías profesionales (1995-2005)
¿Qué es la gestión del rendimiento?¿Qué es la gestión del rendimiento?
Proceso Proceso a través del cual la dirección de una a través del cual la dirección de una organización organización establece los objetivos y establece los objetivos y estandardsestandards generales de rendimiento, generales de rendimiento, asigna asigna las contribuciones específicaslas contribuciones específicas a los a los empleados, empleados, sigue y evalúa los resultadossigue y evalúa los resultados alcanzados yalcanzados y establece las medidas establece las medidas oportunasoportunas, p, para conseguir una constante ara conseguir una constante mejora de los niveles de calidad, eficacia y mejora de los niveles de calidad, eficacia y eficiencia de la organización y compromiso de eficiencia de la organización y compromiso de sus profesionales.sus profesionales.
Planificación
Gestión del empleo
Gestión del rendimiento
Gestión de la compensación
Gestión del desarrollo
Gestión de las relaciones humanas y sociales
Movilidad
Desvinculación
Estab. Objetivos
Evaluación
Feedback
Retribución monetaria y no monetaria
Promoción y carrera
Aprendizaje individual y colectivo
Comunicación Relaciones laborales Políticas sociales
Organización del trabajo
Diseño de puestos
Definición de perfiles
ESTRATEGIA
© Francisco Longo y ESADE
Incorporación
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
ESTRATEGIA
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD/DIRECTIVO
RESULTADOS DE RENDIMIENTO INDIVIDUAL
RESULTADOS DE LA UNIDAD
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
© Francisco Longo y ESADE
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINIC
CICLO GESTIÓN DELRENDIMIENTO
EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINICIÓNCONTRIBUCIÓNESPERADA
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓNY VALIDACIÓN
COMUNICACIÓN
ACCIONES DERIVADAS
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINIC
CICLO GESTIÓN DELRENDIMIENTO
EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINICIÓNCONTRIBUCIÓNESPERADA
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓNY VALIDACIÓN
COMUNICACIÓN
ACCIONES DERIVADAS
De qué depende el De qué depende el rendimientorendimiento
Rdto = f(Capacidad, Voluntad, Oportunidad)Rdto = f(Capacidad, Voluntad, Oportunidad)
-- Capacidad Capacidad: : conocimientos, habilidades, experiencia, ...conocimientos, habilidades, experiencia, ... - Voluntad- Voluntad: : motivación, interés en aplicar las capacidades motivación, interés en aplicar las capacidades - Oportunidad- Oportunidad:: Factores del entorno tales como medios Factores del entorno tales como medios disponibles, clima laboral, estilo de dirección, ...disponibles, clima laboral, estilo de dirección, ...
Ch.D.Pringle/M.Blumberg
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINIC
CICLO GESTIÓN DELRENDIMIENTO
EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
DEFINICIÓN ESTRATEGIA
DEFINICIÓNCONTRIBUCIÓNESPERADA
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓNY VALIDACIÓN
COMUNICACIÓN
ACCIONES DERIVADAS
CLARIDAD ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO
CAPACIDAD Y COMPROMISO
DIRECTIVO
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ADECUADA
TÉCNICAS IDÓNEAS Y FIABLES
POLÍTICAS DE GRH
COHERENTES
CONDICIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTOCONDICIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
CULTURA Y CLIMA ADECUADOS
© Francisco Longo y ESADE
Definición de Mapas
Estratégicos
1
Concertación de objetivos
individuales
2
EvaluaciónDiferenciación Calibración y
Validación
3
Comunicación
4
EvaluaciónEvaluación
3 2
4 3
45
Sup
era
e
xpec
tativ
asC
um
ple
exp
ecta
tivas
Por
de
bajo
e
xpec
tativ
as
Por debajo expectativas
Cumple expectativas
Supera expectativas
Ob
jeti
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aci ón
Objetivos de resultados
50 75 100 120 %
10-25% 50-55% 15-20% 10-15%
4/5 3 2 1
10-25% 50-55% 15-20% 10-15%
4/54/5 33 2 11
0 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 100
2005
Determinación del ranking del rendimiento Diferenciación del rendimiento
Esquema de determinación del rendimientoDistribución guiada Distribución guiada de la población por cuadrantes
El evaluador determinará el nivel o ranking de
rendimiento alcanzado por cada uno de sus
colaboradores. Para ello el evaluador deberá evaluar y
determinar su nivel de cumplimiento de objetivos de
resultados y de actuación (por debajo, cumple o
supera expectativas) y aplicar estos resultados de
acuerdo con el Esquema de determinación del
rendimiento (ver gráfica).
A. Evaluación de resultados individual:
Una vez realizada la evaluación del nivel de cumplimiento de objetivos de todo el
equipo bajo su supervisión y obtenido el nivel de rendimiento de cada uno, los
evaluadores deberán asegurar que los resultados de su evaluación por niveles de
rendimiento están alineados conforme al nivel de diferenciación (distribución)
establecido como objetivo por ENDESA para el año 2005. En el caso de que el
evaluador tenga menos de 50 personas a su cargo, la distribución guiada será
determinada a nivel de Línea de Negocio o de Dirección Corporativa.
4%12%4%
10%48%2%
11%9%0%
Sup
era
expe
ctat
ivas
Cum
ple
expe
ctat
ivas
Por
deb
ajo
expe
ctat
ivas
Por debajo expectativas
Cumple expectativas
Supera expectativas
Ob
jeti
vos
de
actu
aci
ón
Objetivos de resultados
50 75 100 120 %
1
2
3
F-5
Definición de Mapas
Estratégicos
1
Concertación de objetivos
individuales
2
EvaluaciónDiferenciación Calibración y
Validación
3
Comunicación
4 EvaluaciónEvaluaciónB. Calibración de los resultados obtenidos
• Una vez obtenidos los niveles de rendimiento y aplicada la distribución guiada (diferenciación de los colaboradores), estos resultados serán calibrados y validados por los Equipos de Dirección a distintos niveles, que se constituirán en Comités de Calibración.
• La principal misión de la Calibración es la de asegurar la calidad de los resultados de las evaluaciones, y esto incluye el garantizar un nivel adecuado de diferenciación en la organización a la que representan.
Los objetivos de las mesas de calibración son:
• Calibrar y validar las evaluaciones de los reportes directos de los miembros de la mesa
• Identificar áreas de excelencia de cada individuo, así como áreas críticas de mejora para incorporar al plan de desarrollo individual
• Identificar / Validar lista de individuos con Alto Rendimiento dentro de la organización (“los 1º”)
• Identificar posibles implicaciones para la/s organización/es (gaps críticos, problemas de recursos u organizativos, problemas de retención y/o motivación...) y determinar planes correctores si procede.
Recapitulación de objetivos y reglas de
juego
Validación de lista de individuos / equipos alto rendimiento
Presentación de resumen de
evaluaciones
Preguntas y Observaciones
Aportación de información
relevante
1 2 3 4 5
El presidente de la mesa recordará los objetivos y las reglas del juego
El facilitador / RH presentará un resumen de las evaluaciones de las cuales la mesa es responsable (la lista de evaluados es conocida previamente por todos los miembros de la mesa).
Cada uno de los miembros de la mesa dispondrá de 5-10 minutos para añadir cualquier información relevante que permita a todos entender el rendimiento de cada individuo en su contexto.
Turno de preguntas y observaciones, que serán recogidas e incorporadas al Plan de desarrollo individual y a la comunicación de evaluación a cada individuo
Como equipo, la mesa deberá validar la lista de Individuos / Equipos de Alto Rendimiento presentados por cada organización, así como las acciones que procedan para premiar / incentivar a éstos.
Secuencia de las actuaciones Secuencia de las actuaciones de las mesas de calibraciónde las mesas de calibración
F-6
¿Por qué la calibración?¿Por qué la calibración?
• Facilitar la distinción y el reconocimiento de las Facilitar la distinción y el reconocimiento de las contribución de los empleados contribución de los empleados
• Armonizar criterios de evaluación y asegurar una Armonizar criterios de evaluación y asegurar una visión de conjuntovisión de conjunto
• Garantizar la igualdad de oportunidades, facilitando Garantizar la igualdad de oportunidades, facilitando la visibilidad de las personas con mejor rendimientola visibilidad de las personas con mejor rendimiento
• Detectar tendencias/problemas recurrentes o de Detectar tendencias/problemas recurrentes o de carácter general que requieran una acción conjunta carácter general que requieran una acción conjunta de mejora.de mejora.
Experiencias de sistemas de Experiencias de sistemas de distribución forzadadistribución forzada
• Un 25% de las compañías de la lista del Fortune Un 25% de las compañías de la lista del Fortune 500, entre las que destacan: General Electric, 500, entre las que destacan: General Electric, Cisco Systems, Hewlett Packard, Microsoft, Cisco Systems, Hewlett Packard, Microsoft, Lucent, Conoco, EDS, Intel.Lucent, Conoco, EDS, Intel.
G.E.
A B C
20% 70% 10%
H.P.
Escala de 1 a 5
15% en 5
5% en 1
Microsoft
Escala de 2,5 a 5
Argumentos a favor y en contra de la Argumentos a favor y en contra de la distribución forzadadistribución forzada
A favorA favor Cultiva una cultura de Cultiva una cultura de
meritocracia y alto meritocracia y alto rendimientorendimiento
Desarrolla líderes fuertesDesarrolla líderes fuertes Motiva a los mejoresMotiva a los mejores Atrae a personas con gran Atrae a personas con gran
orientación al logroorientación al logro Efecto demostración sobre Efecto demostración sobre
las personas de actuación las personas de actuación por debajo de lo esperadopor debajo de lo esperado
Orienta hacia la gestión de Orienta hacia la gestión de personas (Si la aplicación de personas (Si la aplicación de desarrollo es clara)desarrollo es clara)
En contraEn contra SubjetividadSubjetividad Vulnerable a los errores Vulnerable a los errores
típicos de evaluacióntípicos de evaluación Penaliza a los buenos Penaliza a los buenos
empleados de los mejores empleados de los mejores equipos en beneficio de los equipos en beneficio de los mediocres de los equipos mediocres de los equipos de menor rendimientode menor rendimiento
Desincentiva la Desincentiva la colaboración colaboración
El sistema de calibración debería ayudara superar estas dificultades
La experiencia demuestra que los mayores impactos sobre la efectividad y el clima de la organización se derivan de las acciones que se emprenden como resultado de las ordenaciones, especialmente de las decisiones que afectan a los colectivos situados en los extremos de la curva de distribución
Aunque la aplicación principal sea de carácter retributivo, es muy difícil eludir la cuestión de qué hacer con los empleados de rendimiento inferior al esperado.
Acciones de las compañías con los Acciones de las compañías con los empleados de rendimiento inferior al empleados de rendimiento inferior al
esperadoesperado
A.A. Invertir en su formación y apoyo (coaching) para Invertir en su formación y apoyo (coaching) para que alcancen un nivel de rendimiento satisfactorio.que alcancen un nivel de rendimiento satisfactorio.
B.B. Resituarlos en una nueva función o puesto que se Resituarlos en una nueva función o puesto que se adapte mejor a sus capacidades.adapte mejor a sus capacidades.
C.C. Agotadas las demás opciones, acordar una Agotadas las demás opciones, acordar una desvinculación digna.desvinculación digna.
D.D. No hacer nada.No hacer nada.
Tres momentos críticos del Tres momentos críticos del proceso de calibraciónproceso de calibración
• Hacer la evaluación global de los Hacer la evaluación global de los empleados directos.empleados directos.
• Establecer una ordenación de los mismosEstablecer una ordenación de los mismos
• Agregar y armonizar las valoraciones de Agregar y armonizar las valoraciones de las unidades de una misma Línea de las unidades de una misma Línea de Negocio.Negocio.
Consideración de las circunstancias Consideración de las circunstancias personales en la personales en la
evaluación/calibración/comunicaciónevaluación/calibración/comunicación
• ¿Cómo considerar el historial/trayectoria ¿Cómo considerar el historial/trayectoria del individuo?del individuo?
• ¿Cómo puede afectar a los evaluadores el ¿Cómo puede afectar a los evaluadores el conocimiento de ciertas circunstancias conocimiento de ciertas circunstancias personales y de la mayor o menor personales y de la mayor o menor capacidad de “encaje” (o de reacción) de capacidad de “encaje” (o de reacción) de sus colaboradores?sus colaboradores?
Como valorar el éxito de una mesa de Como valorar el éxito de una mesa de calibracióncalibración
Pensar cual sería la lectura que harían del Pensar cual sería la lectura que harían del resultado de la misma ( si se hiciera público) las resultado de la misma ( si se hiciera público) las personas de la organización, y ver hasta que personas de la organización, y ver hasta que punto es coherente con las auténticas prioridades punto es coherente con las auténticas prioridades estratégicas y con las actuaciones de los estratégicas y con las actuaciones de los miembros de la organización que se desean miembros de la organización que se desean promoverpromover
¿Confiaríamos a las personas clasificadas en el ¿Confiaríamos a las personas clasificadas en el nivel más alto el futuro de la organización?nivel más alto el futuro de la organización?