evaluación e implantación de estrategias.docx

7/21/2019 Evaluacin e implantacin de estrategias.docx

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Evaluacin e implantacin de

estrategiasintroduccinUna vez formuladas las posibles estrategias, tanto en e! nivel com petitivocomo en el corporativo, este captulo se dedica al estudio de la problemtica deia evaluacin,-seleccin e implantacin de la estrategia. Para la evaluacin seutilizarn los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad. especto deia implantacin, se introducen los "robiemas generales implicados, #ue sern

desarrollados ms ampliamente en el ca ptulo siguiente. $esde el punto devista de la direccin empresarial, suele ser necesario introducir cambios en laorganizacin, lo cual puede dificultar el proceso de implantacin. %&betivos

'onocer el proceso mediante el cual se valoran las estrategias parapoder eiegr ia preferida.

(dentificar ios criterios para la evaluacin de estrategias. (dentificarpapel de la implantacin de las estrategias en la

$ireccin Es trat)gica de la Empresa. identificar *as principales .actividades #ue implcala implantacin de

las es trategias. +nalizar los pnolamas vinculados co.n eicambio organizativo.

Parte !ii * Implantacin de las estrategias i f t

f i

ANLISIS ESTRATGICO


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E P&'E& $E E/+U+'(01 2 EE''(01 $E E3+3E4(+Siguiendo con el proceso de Direccin Estratgica definido en la figura 1.3,--una e

fi"ados la misin # los o$"etios de la empresa, analiado el conte%to e%terno e interno #planteadas las distintas opciones estratgicas disponi$les, tanto en el &m$ito corporatio

como de negocio, la' empresa se plantea en este punto la necesidad de elegir una de las

opciones iden tificadas para su adopcin # puesta en marc(a.)iertamente, esta decisin es especialmente releante, #a ue implica optar por una

estrategia # descartar, en la ma#or+a de los casos, otras estra tegias. En general, podemos decir

ue a partir de este momento comenar+a la implantacin o puesta en marc(a de la


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estrategia, de modo ue no es posi$le una uelta atr&s en las decisiones adoptadas. Por tanto,la empresa empiea a desarrollar el futuro # a tener %ito o fracaso en su actuacin.

De todo lo anterior se deduce la importancia ue de$e darse al proceso de ealuacin #

seleccin de estrategias, constitu#endo un paso esencial en el proceso de direccin de una

empresa /0E2, 134 516. El pro$lema con el ue nos encontramos es ia dificultad paraesta$lecer un proceso racional para elegir la opcin estratgica adecuada de$ido ai marco de

in- certidum$re, comple"idad # conflicto en el ue se toman estas decisiones, asi cmo a las

raones e%puestas en el cap+tulo 1 so$re los motios ue condicionan el proceso racional detoma de decisiones4 la racionalidad limitada del decisor, el aprendia"e en el proceso, los

aspectos pol+ticos # el papel ue pueden tener la suerte, el aar o la intuicin de una idea

$rillante er figura 1.76.

El proceso de ealuacin # seleccin ue proponemos a continuacin figura 18.16consta de tres etapas en las ue, sucesiamente, se an apli cando los criterios de ealuacin

elegidos # de cu#o resultado depender& la aceptacin o rec(ao de una alternatia

estratgica. os criterios ue se de$en utiliar pueden englo$arse en tres categor+as4 criterios

deadecuacin,defactibilidad# deaceptabilidad 9aul:ner # ;o ?o(nson #

otros, @AA56.El proceso propuesto en la figura 18.1 corresponde al enfoue racio nal en el ue las

diferentes estrategias son sometidas al an&lisis logico # sistem&tico de la racionalidadestratgica. Buella estrategia ue cumpla satisfactoriamente con. los tres criterios ser& laelegida para su implanta cin. Si m&s de una estrategia cumpliera todos los aireCos, (a$r+aue . esta$lecer una "eraru+a entre ellas en funcin del ma#or o menor grado decumplimiento de cada uno de ios criterios # de la prioriacin ue se (a#a otorgado a cada

uno de ellos. o o$stante, es preciso tener en cuenta ue los criterios pueden entrar enconflicto unos con otros, por lo ue el proceso de ealuacin reuiere sumo cuidado aldecidir cmo an a ser ponderados os reuerimientos e%igidos,

Sin em$argo, en la realidad, el enfoue racional no siempre prealece, incorpor&ndose

a la toma de decisiones aspectos no racionales o pol+ticos ue alteran la secuencia lgica, #

en la ue el "uicio, ia intuicin # la a loracin su$"etiaFde las situaciones por parte del

decisor aduieren una G irgHdancia crucial. Igualmente, de$en serlenidos en cuenta los

intereses # motiaciones impl+citos de los directios, las relaciones de poder entre . los

distintos grupos de inters o la moda de la estrategia del momento. En cualuier caso, los criterios propuestos son tiles para ealuar las distintas opciones

estratgicasa priori,tanto si el proceso se llea a ca$o de una manera mu# formaliadacomo si prealecen los aspectos informales o de poder. Es decir, la estrategia elegida por unaempresa de$e cumplir estos criterios para tener alguna pro$a$ilidad de %ito, especialmentesi la. empresa se desenuele en entornos competitios. De este modo, aunue una empresaconfie en la intuicin de su alta direccin para elegir la es trategia, es posi$le ealuar su solidepor o$seradores e%ternos a partir del cumplimiento o no de los criterios seCalados.EstoscriteriosJ taCiD+n pueden serir para ealuar la estrategiaaposteriori,es decir, unae ue est& siendo implantada en la etapa del control estratgico, especialmente si algunosde los elementos del an&lisis estratgico (an cam$iado con el tiempo.


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Por ltimo, ca$e seCalar la imposi$ilidad de demostrara priori, e inclusoaposteriori>ue una estrategia es ptima # de garantiar ue tendr& %ito o ue ser& un

fracaso (RUMELT, 136. Sin em$argo, si es posi$le ealuar algunas de las posi$ilidades o delos defectos de cada opcin estratgica con los criterios propuestos.

17.1.1. La adecuacin de las estate!iasU adecuacin evala cmo las estrategias se adaptan a la misin y ios objetivos y a la

situacin identificada en el anlisis estratgico.

Se trata, por tanto, de compro$ar cmo la. estrategiaG aproec(a las. tonale- as de laorganiacin # las oportunidades e%ternas # eita las de$ilidades internas # las amenaas delentorno. Bsimismo, se tratar& de compro$ar en u medida las estrategias se apro%iman o seale"an de ios o$"etios de la organiacin definidos preiamente. Blgunos autores llaman a

estos criteriosde consistenciaoracionalidadde las estrategias, # est&nestre c(amente relacionados con la ealuacin del a"uste estratgico analiado en el cap+tulo1.

epresentan, por tanto, una primera seleccin de estrategias segn cri terios deracionalidad, de modo ue las ue no sean adecuadas o sean inconsistentes ser&nrec(aadas. Bs+, se intentan o$serar, primordialmente, los siguientes aspectos respecto decada una de las opciones estratgicas disponi$les ue, en con"unto, determinan el niel dea"uste estratgico de la estrategia potencial4

Cmo hace frente a las dificultades identificadas en el anlisis estratgico de$ilidades #

amenaas6. Por e"emplo, se pueden plan tear las siguientes cuestiones4 Kes adecuada la

estrategia para conseguir una posicin competitia, o para resoler los pro$lemas de

liuide de la compaC+a, o para reducir el niel de dependencia de un deter minado

proeedorL

Cmo explota nuestras fortaleas# las oportunidades del entorno! Por e"emplo4

Kproporciona la estrategia el tra$a"o adecuado a las (a$ilidades de cada tra$a"ador, o

a#uda a la empresa a situarse en un nueo sector del mercado con perspectias de

crecimiento, o utilia el actual sistema de distri$ucin siendo ste $astante eficienteL

Cmo se adeca a la misin y los objetivos estratgicos jle la organiacin.Por e"emplo4Kes adecuada una alternatia para conseguir los o$"etios de renta$ilidad, o paraalcanar el crecimiento esperadoL KPermite la estrategia crear, me"orar o mantener laenta"a competitia de la empresaLK.ealuacin de la adecuacin de las estrategias puede llearse a ca$o a partir de dos

enfoues diferentes> utiliar modelos estratgicos de ca r&cter esencialmente terico u

o$serar la eidencia emp+rica a partir de las empresas ue (an seguido estrategias similares

en conte%tos tam$in similares. as opciones estratgicas consideradas consistentes o

adecuadas tras este an&Msis podr&n ser comparadas entre s+ para determinar los mritosrelatios de unas respecto de otras.

a) La evaluacin de la adecuacin mediante modelos estratgicos2al # como imos en el cap+tulo 1, e%iste toda una tradicin de la lite ratura so$re

Direccin Estratgica, ue (emos denominado como escuela, racional, orientada (acia laformulacin de las estrategias m&s adecuadas $a"o unas condiciones dadas del conte%to.


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Este enfoue estratgico tiene un car&cter esencialmente normatio #a ue trata de orientaracerca de la me"or solucin u opcin en cada situacin dada. Por tanto, este tipo de an&lisis

econmico-racional est& $asado en tratar de esta$lecera porla adecuacin de lasalternatias estratgicas, utiliando un proceso de rao namiento lgico, $asado en modelos

tericos, para ealuar la adecuacin de una estrategia.

De acuerdo con este esuema, muc(as de las tcnicas ue (emos ido presentando

para el an&lisis # la formulacin de estrategias pueden serir para este propsito. Bs+, por

e"emplo, las matrices estratgicas estudiadas --GenerGap+tulo 5, tales como la ;)N,

proporcionan orientaciones acerca de las decistnes m&s adecuadas para ios negocias de la

empresa en funcin del atractio de la industria Omedido por la tasa de crecimiento del

mer cadoO # la posicin competitia de la empresa Omedida por la cuota, relatia de

mercadoO. De este modo, podemos considerar, por e"emplo,ue es adecuado a$andonar un negocio calificado como peso muertoQ # no es adecuado

inertir en l

El an&lisis de la cadena de alor, el estudio de las estrategias competitias entuncin del

tipo de industria, las condiciones de aplicacin de+ lidera go en costes, la diferenciacin de

productos, el desarrollo de productos o el desarrollo de Kaereados, la "ustificacin de la

diers+Ccacin, de las alianas # las estrategias competitias internacionales son algunos de

ios e"emplos ue pueden mencionarse en relacin con ia utiliacin de los instrumentos del

an&lisis # formulacin de estrategias para la ealuacin de su adecuacin.b) La evaluacin de la adecuacin mediante la evidencia empricaRtro enfoue para analiar la adecuacin de las diferentes opciones se $asa en reisar

la eidencia emp+rica disponi$le para 1a relacin entre la eleccin de estrategias # los

resultados de las organiaciones. Es decir, se tratar+a de relacionar emp+ricamente losresultados de empresas concretas con la estrategia ue (an elegido. +6 este modo, puedeconocerse u estrategias (an funcionado me"or en distintas situaciones. De forma simi lar,se trata de ealuar $a"o u condiciones una estrategia determinada funciona me"or en unaempresa.

Eidentemente, para ue este enfoue sea posi$le, es preciso disponer de a$undanteinformacin so$re empresas, sus resultados y las estrategias ue (an seguido.Blternatiamente, es posi$le recurrir a Ir. inestigacin en elm$ito de ia direccinestratgica, ue trata de aportar lu en algunas de est&s cuestiones. Bs+, (emos analiado conanterioridad ia relacin entre el tipo de diersificacin # los resultados de la empresa.Igualmente, los modelos m&s adecuados para dirigir una empresa diersificada, propues tospor GOOLDy CAMPBELLsurgen de un estudio emp+rico realiado en el eino /nido. De formasimilar, se (a estudiado emp+ricamente la relacin m&s adecuada entre la estrategia seguida

por una empresa # su estructura organiatia, aspecto ue eremos en el pr%imo cap+tulo.Dentro de este enfoue emp+rico, son especialmente releantes los tra $a"os del

Instituto de Planificacin Estratgica del eino /nido, ue cuenta con una importante $ase

de datos conocida como "#$%(Proft Impoct oMarketStrategy).El o$ieto de la $ase de datos PI0S es el de estudiar emp+ricamente la-relacin - entre las estrategias tomadas por empresas con- . cretas # los resultados o$tenidos,


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segn el tipo de actiidad # ios entornos competitios en ue se opere ;ell # Nalf., 1786.a $ase de datos est& compuesta por unas T.AAA actiidades o negocios en todo el mundo.

a informacin as+ o$tenida es procesada mediante un modelo econo- mtrico ue

e%plica el resultado de una actiidad Omedido a tras del RIO con $ase en 38 aria$les

estratgicas relacionadas principalmente con las caracter+sticas del entorno competitio, la

posicin competitia de la empresa, la asignacin de recursos # las caracter+sticas de la

organiacin. )ada aria$le tiene un peso espec+fico distinto ue puede adem&s ariar en

funcin de la presencia o no de otras aria$les. )omo resultado de este modelo, las empresas

adscritas al PI0S O# ue aportan su informacin peridicamenteO reci$en diersos

informes ue les siren para ealuar la adecuacin.

&n &spa'a cabe destacar la &ncuesta sobre &strategias &mpresariales

de la 9undacin SEPI. Esta encuesta tiene su origen en 1A # constitu#e una inestigacinestad+stica realiada anualmente so$re un panel de unas 1.AA empresas representatias de

los distintos sectores manufactureros. El procedimiento seguido es el de o$serar el

comportamiento> estratgico a lo largo del tiempo de las mismas empresas ue fueron

incluidas inicial mente en la muestra.

El contenido de la encuesta se orienta a o$tener informacin acerca de las decisiones

estratgicas ue adoptan las empresas, los entornos competitios en los ue se mueen # los

resultados ue producen dic(as decisiones. Bs+, el cuestionario inclu#e m&s de cien

preguntas so$re acti idad. productos # procesos de fa$ricacin, clientes # proeedores,

costes # precios, mercados seridos, actiidades tecnolgicas, actiidades de co mercio

e%terior, empleo # datos conta$les en relacin con las inersiones # resultados de cada

empresa.

17.1.". La facti#ilidad de las estate!ias0ientras ue la adecuacin trata de analiar el a"uste estratgico entre el conte%to # la

estrategiaG el criterio de facti$ilidad (ace referencia a su consistencia o a"uste con la

organiacin en la ue a a ser implantada, es decir, el a"uste organiatio, as+ como aFia

disponi$ilidad de los recursos # capacidades necesarios para el %ito de la estrategia. a

facti$ilidad, por tanto, trata de conocer las,posi$ilidades de implantacin, la disponi$ilidad de

los recursos # capacidades necesarios o la adecuacin del (orionte temporal de los

cam$ios preistos. En definitia, se trata de responder a las siguientes cuestiones4sepuede emprender la estrategia con los recursos f+sicos, (umanos # financieros de los ue se

disponeL # Ke%iste . a"uste o consistencia entre la estrategia # la organiacin en la ue se a a

implantarL

En cuanto a ia disponi$ilidad de recursos y capacidades (a$r+a ue tener en cuenta

ios siguientes aspectos (JOHNSONy otros, @AA54 358-35764 (actibilidad financiera) referida a la preisin de la disponi$ilidad de fondos financieros

ue necesite la estrategia en cuanto a su olumen, a las fuentes de donde procedan # a

los plaos en los ue de$en estar disponi$les. Si estos aspectos est&n resueltos, la

estrategia ser& facti$le desde el punto de ista financiero.


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*isponibilidad de otros recursos y capacidades) (ace referencia a la posesion de losrecursos # capacidades necesarios para poder desarrollar la estrategia. Esta aloracin

puede utiliarse para ealuar dos pro$lemas4

OEl grado en el ue los recursos # capacidades actuales de la empresa tiene ue cam$iar

.para implantar la estrategia.

Oa forma en la ue pueden e%plotarse me"or las competencias esen ciales para mantener la

enta"a competitia con la nuea estrategia.

Bunue puede afirmarse, con car&cter general, ue los recursos finan cieros suelen

constituir la primera limitacin para implantar una estrategia, suele ser, salo e%cepciones, el

pro$lema de m&s f&cil resolucin. Sin em $argo, la escasa disponi$ilidad, de recursos,

especialmente de intangi$les # capacidades, tanto indiiduales como organiatios,

constitu#e una limi tacin m&s dif+cilmente cuantifica$le pero, normalmente, m&simportante- (RUMELT, 134586.

. El otro aspecto ue de$e ser considerado para ealuar la facti$ilidad tiene ue er con los

posi$les pro$lemas de implantacin # el a"uste entre la estrategia # la organiacin. Esta

consistencia o a"uste organiatio suele ser analiada en reladnGon-aspec+os tales como el

diseCo organiatio, 1a pol+tica de remrssnumanos, el esto de direccin # la cultura orga -

niatia. /naGestrategia con falta de a"uste organiatio no tiene por u ser rec(a&aa, pero

s+ ue de$e poner en alerta a la direccin so$re la necesidad, de introducir cam$ios en la

organiacin de modo ue el a"uste se produca. En caso contrario, el %ito de la estrategia se

er& compro metido. Es m&s, una de las tareas primordiales de la alta direccin en el proceso

de cam$io estratgico es configurar # cam$iar la organiacin para su me"or adaptacin a las

estrategias preferidas.

17$1.%. La ace&ta#ilidad de las estate!iasa acepta$ilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia,esdecir, si los resultados esperados de la misma son acepta$les o no para ios distintos grupos

de inters participantes en la empresa (stakeolders).a acepta$ilidad es algomu# su$"etio, #a ue est& fuertemente relacionada con las e%pectatias de los grupos de G

inte rs, por lo ue es importante identificar para uinQ de$e ser acepta$le. Eidentemente,

no e%iste unaestrategia ue corresponda idealmente a las e%pectatias de todos los grupos,

por lo ue co$ra especial importancia el estudio del comportamiento de los recursos

(umanos, el an&lisis de la posicin # comportamiento de los grupos de inters # la aloracin

de las relaciones de poder e%istentes entre ellos.

En general, podemos seCalar ue, para cualuier grupo, una estrategia es acepta$lecuando con ella espera me"orar su siiacin. en el sentido de ue las e%pectatias de

$eneficios superan a ios costes deriados de la imolant&&n estratgica respecto de suspropios intereses. Desde una perspectia econmico-racional, 1a acepta$ilidad de$emedirse de forma preferente en relacin con ios o$"etios de los accionistas o propietarios dela empresa. Desde este punto de ista, podemos considerar u, en general, los dos criteriosm&s importantes para medir la acepta$ilidad de una estrategia son la creacin dealorUrenta$ilidad # el riesgo. Es preciso, sin em$a+do, plantearse las consecuencias ue laadopcin de una estra tegia puede tener para el resto de los grupos de inters de una


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empresa. a figura 18.@ recoge sintticamente los distintos criterios de acepta$ilidad # suposi$le medicin.

(i - 6 ' ' ( o c c c > c c . c

c;V c 6ic54 V ) > >

)1c 4c i, 4 C i ( * + ( >

) ) *) ,c c ccc

a) Rentabilidad y creacin de valor

/n an&lisis de los $eneficios o$tenidos por cada opcin estratgica con creta es una

$uena medida de su grado de acepta$ilidad. 2ai # como se anali en el cap+ao @, siFelo$"etio fundamental de la empresa es crear alor para los accionistas o propietarios, agellas

estrategias ue tengan unas ma#ores e%pectatias de creacin de alor ser&n m&s acepta$les

ue otras.

a forma de medir la creacin de alor no es sencilla de a$ordar de manera pr&ctica por

lo ue, en ocasiones, se recurre a estimaciones de indicadores coiuo la renta$ilidad

financiera. 2am$in suelen ser tiles ios mtodos utiliados para medir la renta$ilidad de los

proectos de inersin, tales como la tasa interna de retorn )+l+R, el alor actualiado neto

WB6 o el plao de recuperacin Pa#-;ac:6. a utiliacin de estos instrumentos se $asa en

la consideracin de la implantacin de una estrategia empresa rial como un gran pro#ecto de

inersin.

os anteriores instrumentos del an&lisis financiero se enfrentan con dos dificultades

importantes cuando se aplican a la ealuacin de estrate gias4 En primer lugar, los mtodos se (an desarrollado para ealuar proec tos de inersin

discretos en los ue es f&cil identificar los ingresos # gastos atri$uidos a los mismos. Esto

no es tan f&cil de aplicar en el caso de la implantacin de una estrategia, por lo ue

podr+a ser preferi$le ealuar el con"unto de la empresa.


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En segundo lugar, los mtodos financieros cl&sicos no suelen tener en cuenta los

$eneficios intangi$les ue se derian de la puesta en marc(a de una estrategia Opoder

de mercado, prestigio, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de "utinas

organiatias, aprendia"e organiatio, etc.

Para superar esta ltima limitacin, el an&lisis coste-$eneficio puede ser especialmente

til, #a ue intenta transformar en aloresmonetarios todos los costes # los $eneficios

de una opcin estratgica Oinclu#endo tanto los tangi$les como los intangi$lesO (BUENO,

154 3AT-3A76. Su principal enta"a radica en ue o$liga al analista a ser e%pl+cito con la

ariedad de factores ue podr+an influir en la eleccin estratgica. Sin em$argo, la apli cacin

del mtodo presenta algunas limitaciones deriadas, so$re todo, de la e%presinen trminos

monetarios de los costes # $eneficios intangi$les, as+ como de laGtedsipn acerca de los l+mites

del an&lisis..

a primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una anan te del an&lisis

coste-$enefici ue se denomina an&lisis coste-efectiidad. En l, los $eneficios de una

estrategia o programa se miden en unidades f+sicas, mientras ue los costes -O

(a$itualmente m&s tangi$lesO se re presentan en unidades monetarias. De este modo, se

puede e%presar- el coste por unidad f+sica de resultado # comparar de forma (omognea las

distintas opciones esu*atgicas. En cuanto a la definicin del los l+mites del an&lisis, se corre

el riesgo de tratar de Incluir numerosas aria$les en la ealuacin, por lo ue suele ser

coneniente limitar las Waria$les a aullas ue raona$lemente puedan ser medidas.b) El riesgoBdem&s de la renta$ilidad # creacin de alor para medir 1a acepta$ilidad de una

estrategia, es preciso introducir otra medida complementaria como es el riesgo en ue

incurre la organiacin desarrollando la estrategia. El riesgo de la puesta en marc(a de unaestrategia tiene tres aspectos dife rentes. Primero, el riesgo financiero deriado de la

posi$ilidad de fracaso de la propia estrategia. Segundo, el riesgo financiero de ue, como

con secuencia de lo anterior, la empresa en su con"unto,, se ea afectada con malos

resultados. 2ercero, el riesgo pol+tico deriado del (ec(o de ue los grupos de inters

reaccionen negatiamente ante la estrategia elegida (aciendo ue fracase. Por sus especiales

caracter+sticas, este tercer tipo de riesgo ser& analiado de forma separada.

En cuanto ai riesgo financiero, JOHNSONy otros.@AA54 35=6 presentan las siguientes

formas de medirlo4

+, "royecciones de ratios financieras) uno de los m&s simples an&li sis del riesgo consiste

en la pro#eccin de algunas ratios financieras clae ue dan una amplia medida del

riesgo ue asume una orga niacin por seguir determinada estrategia, tales como la

ratio de endeudamiento o la de liuide. Por e"emplo, el an&lisis de cmo cam$iar+a laestructura de capital de la empresa al seguir distintas opciones puede ser una $uena

medida del riesgo. En4 este sentido, las opciones ue reuieren la utiliacin efe

prstamos a largo plao aumentan los recursos de la empresa pero incrementan su

riesgo

financiero.


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-, nlisis de sensibilidad/ consiste esencialmente en tratar de medir ia ariacin de los

resultados esperados de cada estrategia en funcin de posi$les cam$ios en los

supuestos $&sicos so$re los ue se (a ela$orado la misma.c) Reacciones de los grupos de poderEl an&lisis del riesgo de una estrategia no puede de"ar de lado el ue podr+amos llamar

riesgo pol0tico ue se deria de las posi$les reac ciones ue los agentes ue* se relacionan

con la empresa pueden tener frente a la implantacin de l& estrategia # ue puede (acer

peligrar su %ito. En este an&lisis, esencialmente cualitatio, de$en tenerse en cuenta tanto

los grupos de inters internos accionistas, tra$a"adores6 como los grupos e%ternoscompetidores, administraciones p$licas, consumido res, etc.6'.

De este modo, es posi$le encontrarse con situaciones en las ue las re acciones de los

grupos de inters son cruciales para el %ito o fracaso de una determinada estrategia. Pore"emplo, una empresa familiar ue uiera implantar una estrategia de crecimiento puede

encontrarsecdnla resisten cia de ios dueCos si necesita recurrir a una ampliacin decapital4 por mu# atractia ue sea la inersin preista, el miedo a perder el control de la

empresa puede (acer fracasar todo el proceso.Rtra situacin de este tipo se da cuando una empresa llea a ca$o una fusin o cuando

necesita emprender un proceso de saneamiento del ne gocio ante los malos resultados, se

deslocalia una empresa o se priatia una empresa p$lica. En estos casos, el miedo a laprdida de puestos de tra$a"o durante el proceso de implantacin suele llear a ios

tra$a"adores # sindicatos a oponerse a$iertamente, aun cuando no se ea racionalmente otra

salida a la situacin de la empresa.

)uando la fidelidad del cliente a una marca o producto es mu# fuerte, la in+roducc"n-

dGcam$ios en su+2caraaerlsticas olmagen puede proo car la desafeccin de muc(os deellos. Igualmente, una empresa puede encontrarse con la oposicin de ios egnosXde una

ciudad o de gaipos ecologistas, si sus nueas actiidades puedenU proocar molestias odaCos al medio am$iente. y

Especialmente importante es analiar la reaccin de los competidores. Efectiamente,

cualuier actuacin estratgica de la empresa pretende me"orar su posicin competitia en

el mercado en el ue acta. Esto puede traer como consecuencia un empeoramiento de la

situacin competitia de otras empresas, so$re todo si la industria se encuentra en una etapa

de madure o declie. Por ello, ca$e pensar ue cualuier actuacin com petitia a a ser

respondida por otra actuacin de los competidores ue tratar&n de contrarrestar los efectos

negatios proocados # generar otros efectos e( la situacin del mercado.Parte. III * Implantacin de las estrategias

a teor+a de "uegos puede ser un instrumento til para, analiar estas situaciones, #a

ue permite alorar las decisiones propias en funcin de las reacciones posi$les de otro"ugador o competidor # ios resultados preistos ue de ello se pueden deriar. En cualuier

caso, si $ien las posi$ilidades operatias de aplicacin de este instrumento son limitadas ante

la comple "idad de las situaciones a$ordadas, aporta una lgica de raonamiento ue puede

ser especialmente aliosa.


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En el caso de ue sean preisi$les reacciones negatias de los grupos de inters a laestrategia elegida por 1a empresa, sta de$e intentar re soler o mitigar los posi$les conflictosde o$"etios planteados. Btender e%clusiamente a un an&lisis econmico-racional de lasituacin puede ser contraproducente para el %ito dela estrategia. a (a$ilidad en el mane"ode las situaciones pol+ticas, la negociacin # el di&logo o la incorporacin de los o$"etios deotros grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones. En todocaso, estos pro$lemas se relacionan con las resistencias al cam$io organiatio, aspecto ueeremos en un apar tado posterior.

A&licacin 17.1,+ (6P+13+'(01 $E + E3+3E4(+

a implantacin de la estrategia (ace referencia-al con"unto de actiida des # decisiones

ue son necesarias para (acer efectia o poner en marc(a una estrategia, de modo ue seconsigan la misiny!los o$"etios estrat gicos preiamente planteados. a literatura so$redireccin estratgica (a dedicado una ma#or e%tensin # esfuero al. estudio de la

formulacin o diseCo de las estrategias m&s apropiadas para la empresa ue al an&lisis de los

pro$lemas ue se derian de su implantacin. Este ma#or nfasis en los pro$lemas de la

formulacin (a podido conducir (acia una escasa atencin a los pro$lemas de implantacin

#, como consecuencia de ello, unos po$res resultados respecto de los o$"etios estratgicos

planteados.

Esta menor atencin a los pro$lemas de implantacin se puede de$er a la percepcin

de ue es una tarea menos .atractia ue la formulacin, a la creencia generaliada de ue sereuieren m&s (a$ilidades para la formulacin ue para la implantacin cualuiera lo

puede (acerQ6, a ue no siempre est& $ien definido u inclu#e la implantacin dnde

empiea # dnde termina6 # a la falta de modelos conceptuales glo$ales so$re la

implantacin estratgica BEYBDE, 116.Sin em$argo, este planteamiento (a ido cam$iando en ios ltimos aCos,

consider&ndose (o# en d+a ue la implantacin de la estrategia es un pro $lema tan

importante como su formulacin. Efectiamente, si la formula cin nos indica u es lo ue.de$e, (acerse, la implantacin seCala cmo de$e actuarse para conseguir lo ue se uiere

(acer. En este sentido, una mala formulacin Ono acertar con la orientacin adecuadaO

puede ser tan per"udicial como una mala implantacinOno acertar con la forma de poner en

marc(a una $uena estrategia-O. a figura 18.3 recoge de forma sinttica la interaccin entrela formulacin # la implantacin de la estrategia, as+ como las consecuencias de un error en

alguno de los dos aspectos.

Bs+, el %ito de la estrategia slo se puede alcanar plenamente cuando se elige

correctamente la estrategia # se implanta de forma e%celente. En el caso de ue no se (a#a

elegido la estrategia m&s adecuada, una $uena implantacin pondr& de manifiesto elpro$lema # permitir& corregir algunos aspectos de la estrategia durante el proceso si es ue

ello es posi$le. En el caso de una eleccin acertada de la estrategia, una po$re implantacin

a a proocar resultados po$res, (aciendo intil la decisin tomada. El pro$lema, en este

caso, es ue los malos resultados pueden (acer pensar ue la estratega elegida no es. la


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coirectaKcon lo ue cualuier modifica cin de la misma conducir& ineita$lemente al

fracaso.

Pero la formulacin # la imolantacin de la estrategia no de$en conce $irse como

pro$lemas independientesG! contrario, son aspectos ue est&n necesariamente relacionados

entres"De (ec(o, en muc(as organiacio nes am$os procesos se solapan en el tiempo # seinflu#en # condicionan mutuamente, #a ue la situacin de partida de la organiacin

condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida # sta, a su e, puede reuerir cam$ios

en la organiacin en la ue de$er& implantarse.

Esta necesaria interrelacin entre am$os aspectos del proceso de di reccin estratgica

nos pone de manifiesto la necesidad de- un a"uste o congruencia entre la estrategia elegida #

la organiacin en la ue a a ser implantada. )omo imos en el cap+tulo i figura 1.T6,

mientras el a"uste estratgico se refiere a la necesaria sinton+a entre la estrategia elegida # elconte%to Oo$"etios, entorno, recursos internosO en el ue se a a aplicar, el a"uste

organiatio llama la atencin so$re la necesaria congruencia entre la estrategia elegida # la

organiacin en la ue se a a implantar.

Estos dos tipos de a"uste Oestratgico # organiatioO son considerados por 0IES#

SZR[1*7T6 como indicatios del grado de %ito de una em presa Bs+, las empresas ue

muestran un a"uste estrec(o entre los distintos . aspectos son. asociadas con la e%celencia.

Porel contrario, las empresas ue muestran un a"uste fr&gil o una falta de a"uste aparecen

como ulne-

ra$ies, de manera ue si el desa"uste permanece durante muc(o tiempo, la empresa puecieer en peligro su propia superiencia.

De esta forma, podemos considerar ue cualuier cam$io ue se pro- X c l u2ca en la

estrategia desarrollada por una empresa a a generar desa"ustes con la organiacin en la uese implanta. Por este motio, mientras ue la formulacin de las estrategias nos remite alpro$lema del cam$io estra tgica, la implantacin nos enfrenta casi ineita$lemente a unpro$lema de cam$io organiatio. 0ientras ue la formulacin o cam$io estratgico reuiere(a$ilidades directias relacionadas con el an&lisis, la implantacin o cam$io organiatio,demanda (a$ilidades de gestin #, mu# especial mente, de liderago (CF.RTO# PKTKR, 156.

17.".1. Acti-idades de la i&lantacin estat/!icaa implantacin de ia estrategia constitu#e un pro$lema, por tanto, fun damental para

el %ito de la empresa #, a su e, un pro$lema comple"o de a$ordar, como consecuencia dela gran cantidad de factores ue influ#en en el proceso de implantacin. Esto plantea .la

necesidad de acometer la identificacin # el an&lisis de las principales actiidades o tareas

para una adecuada implantacin. /n esuema ue integra los diferentes factores ""ue

influ#en en el %ito del proceso estratgico ueda refle"ado en el esuema.Parte ii+*implantacin de las estrategiasde las 8-S de 0cZinse#, representado en la figura 18.T. Este esuema reci$e > su nom$re del

(ec(o de ue ios siete factoresUue lo integran tienen en ingls por inicial la letra S

(stratepy, structuresystenis, styk,sta#, skills#s(ared$al%es). .


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El esuema de ia figura 18.T sugiere algunas ideas importantes. En primer lugar, e%isteun con"unto de factores Olos siete seCaladosO ue influ#en en el cam$io estratgico de unaempresa, lo cual supone reconocer la com ple"idad de dic(o proceso de cam$io. Si $ien Jlapropia estrategia -es uno de los 9actores incluidos, el resto Cos remiten directamente apro$lemas de implantacin. En segundo lugar, los siete factores est&n interconectados # esdif+cil o imposi$le conseguir resultados significatios en un factor sin ue tam$in seproducan me"oras en los otros factores. Dic(a intercone%in plantea de (ec(o 1a necesidadde a"uste o congruencia entre todos ellos. En tercer lugar, muc(as estrategias $ien diseCadaso formuladas pueden fracasar por la falta de atencin a arios factores $&sicos. 9inalmente,no es una cuestin o$ia sa$er cu&l o cu&les de los siete factores ser&n m&s importantes ocr+ticos en cada decisin o en cada empresa.

X Partiendo de los factores incluidos en el esuema de las 8-S, podemos Xigmpar el con"untode actiidades necesarias "ara la implantacin en dos aregor+as $&sicas4

1*efinicin del soporte organiativo) consiste en preparar a la em presa. para ue se adaptea la estrategia elegida. Inclu#e los pro$lemas relatios al diseCo de la estructura organiatia,

el estilo de direccinU# liderago, la direccin de los recursos (umanos # la gestin de la cultura organiatia.

%istemas administrativos de apoyo) inclu#e los sistemas de planifica cin # controlas+ como ios sistemas de informacin, ue permiten tra ducir el plan estratgico en planesoperatios, programas, presupuestos, etc., as+ como igilar # reorientar su cumplimientocuando sea preciso.

En los cap+tulos siguientes se a$orda detenidamente el an&lisis de cada una de estasactiidades.

17."$". 0actes de /2it 3 facas de ia i&lantacinEl riesgo de fracaso de una estrategia puede de$erse a numerosasFcausas. Entre ellas,BEYBDEZ17=6 seCala, a partir de un estudio emp+rico, los pro$lemas .principales uepueden poner eC peligro la implantacin de la estrategia. Entre ellos, podemos destacar lossiguientes4 Se necesita m&s tiempo para la implantacin ue el inicialmente pre isto. Definicin po$re de las tareas # actiidades claes para la implantacinF e inefica coordinacin de las mismas. )apacidades insiifidentes de los empleados implicados, as+ como un escasoentrenamiento e instruccin dlos empleados de los nieles inferiores. 9actores del entorno no controla$les. * Inadecuada direccin # liderago por parte de ios directores de de partamento.

Inadecuado seguimiento de las actiidades por parte del sistema de informacin.

En un tra$a"o posterior, BEYBDZ116 recoge algunos factores .relacio nados con ei %ito

del proceso de implantacin de las estrategias. De entre ellos, podemos4 destacar laadecuada eleccin de ia estrategia, la forma, en ue se asignen los recursos, la comunicacinde ia estrategia a los empleados, la e%istencia de incentios a directios # empleados, laimplicacin # apo#o del personal clae " la e%istencia c+e mecanismos c+e control eficaces.

De entre todos estos factores ueremos destacar dos ue analiaremos $reemente4

uin tiene la responsabilidad de implantar la estrategia# la definicin del horionte


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temporalpara ia implantacin. Rtros factores aparecer&n analiados en el resto del cap+tulo

# en los cap+tulos siguientes.

a primera de las cuestiones permite poner de manifiesto ue mientras ue la

estrategia es formulada por un nmero reducido de personas, nor malmente inculadas a la

m&s alta direccin de la empresa, la implantacin implica a todas # cada una de las personas

ue pertenecen a, la empresa, en la medida en ue las tareas ue desarrollan en sus

respectios tra$a "os condicionan, en ma#or o menor grado, ei %ito de la estrategia. Ello

plantea 1a necesidad de comprometer en dic(o %ito al con"unto de la organiacin, no slo

desde un punto de ista formal, sino tam$in desde su implicacin personal. Este aspecto

pone de manifiesto +a importancia de una adecuada gestin del cam$io organiatio, as+

como la necesidad de una atencin especial a aspectos tales como el liderago # la pol+tica de

recursos (umano-i# 1a utilidad de la adopcin c+e una misin # propsito estratgicoclaramente identificados # aceptados.

En cuanto al (orionte temporal para la implantacin, #a se (a seCalado cmo ste

constitu#e el principal factor de fracaso de la implantacin. En general, puede decirse ue a

medida ue la necesidad de cam$io estratgi co es mis urgente #, por tanto, el (orionte

tempoFrai.se reduce, la implan tacin se (ace m&s comple"a, #a ue reuiere a$ordar d

forma simult&nea arias de las actiidades $&sicas antes mencionadas. Por el contrario, si el

(orionte temporal puede ser alargado, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las

distintas actiidades de una forma m&s secuencia!, lo ue permite reducir iosF riesgos del

cam$io estratgico ai ir solapando .en l tiempo los distintos retos estratgicos planteados.

/na adecuada definicin del (orionte temporal apropiado para la implantacin de la

estrategia se (ace as+ necesaria para poder definir la "eraru+a # urgencia de las diferen tes

actiidades incluidas en el proceso de implantacin estratgica.E '+67(& &4+1(8+3(/&

a adopcin de una nuea estrategia por parte de la empresa genera necesariamente

desa"ustes con la situacin de la organiacin en la ue se a a implantar. Estos desa"ustes

proocan, a su e, una prdida de eficacia como consecuencia de un funcionamiento no

adecuado de ia or ganiacin. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos

elementos organiatios para Jreesta$lecer el a"uste necesario. B dic(as modificaciones

potem++aiificarlasYomo cam$io organiatio, de manera ue el cam$io"gs\ratgico suele

generad la necesidad de introducir cam$ios organiatio! I

De+sta manera, podemos considerar el cam$io organiatio como la actiidad de losdirectios orientada a facilitar actiamente la introduccin de cam$ios en la organiacin con

el propsito de me"orar su funciona miento. El cam$io organiatio constitu#e uno de los

elementos cruciales de la implantacin de las estrategias. Dic(o cam$io puede ser gradual oamplio. Esta distincin nos remite a la ue efectuamos en el cap+tulo 1 acerca de las

estrategias deli$eradas # emergentes. 0ientras ue en estas ltimas los cam$ios suelen ser

graduales # adaptat+os, en las primeras>Fnos podemos encontrar con ia necesidad de

introducir cam$ios profundos en el funcionamiento de la organiacin. En am$os casos,especialmente en el segundo, se (ace necesario gestionar adecuadamente los cam$ios ue

se a#an a introducir.


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Por otro lado, el cam$io organiatio puede reuerir modificaciones en las aria$lesorganiatias de car&cter formal Oestructura, sistemas de planificacin # control, pol+tica

comercial o d9recursos (umanos, etc.O # modificaciones en ios comportamientos,

(a$ilidades u orientacin de"as personas ue forman parte directa o indirectamente de la

organiacin,.En este apartado amos a poner de manifiesto algunos aspectos rela cionados con el

cam$io de comportamiento de personas # grupos en la organiacin de cu#a adecuada'

gestin puede depender el %ito de la implantacin estratgica. En los modelos (a$itualesso$re cam$io orga niatio suelen identificarse aspectos importantes taies como ios factores

determinantes, los agentes promotores, las etapas del proceso de cam$io, las

fue"as%estrictias de los cam$ios o resistencias # las t&cticas de implan tacin R;0S,

1A6. Weamos $reemente estas cuestiones figura 18.=6.a) Factores determinantesEl an&lisis de los factores determinantes del cam$io nos remite a la identificacin de la

necesidad de cam$iar # de ios factores internos o e%ternos ue proocan o generan dic(a

necesidad. En el caso de la im plantacin estratgica, podemos considerar ue el cam$io

organiatio iene condicionado por el cambio estratgicoue se (a#a introducido # por la

necesidad d mantener una"uste adecuado entre ia estrategia # los elementos organiatios

importantes, tal # como se puso de manifiesto en el cap+tulo 1 er figura 1.T6. . ...

En todo caso, no de$emos olidar ue ios cam$ios estratgicos ienen motiados por

cam$ios en el entorno ue conducen a ia empresa a apro ec(ar una oportunidad o

adaptarse ante una potencial amenaa e%terior. Bs+, ios cam$ios en la demanda, las crisiseconmicas, ios cam$ios en la regulacin esta$lecida por el go$ierno, las presiones de

asociaciones de - consumidores o las acciones de ios competidores pueden generar ia ne -cesidad de cam$io. De todas formas, es preciso tener claro ue el cam$io estratgico nogenera de forma autom&tica el cam$io organiatio.

En cuanto a la identificacin de la necesidad de cambiar, sta pue- , de enir motiada

por el deterioro de ios resultados de la empresa, ue pone en eidencia la falta de adecuacin

de la estrategia a! entorno o de ia organiacin a la estrategia elegida. Bdem&s de esta

situacin, la necesi dad de cam$iar puede enir motiada por el descontento de uno o arios

de los grupos de. inters ostakeoldersde la empresa, cu#os intereses se enafectados por el cam$io estratgico introducido. a aloracin de la acepta$ilidad de las

estrategias (ac+a referencia precisamente a la posi$le reaccin de los grupos de poder ante

los cam$ios estratgicos introduci dos. os conflictos internos con los tra$a"adores ante un

anuncio de fusin pueden ser un indicador de la necesidad de cam$ios organiatios.b) Agentes de! cambio

Rtro aspecto importante ue de$e ser tenido en cuenta es relatio a la. persona Npersonasue asumen ia responsa$ilidad de identificar la nece-sidad de can+oio e iniciar # gestionar el proceso de cam$io organiatio. Estas personasreci$en el nom$re de promotores o agentes de6 cam$io. En general, podemos considerarue este papel es asumido por el e2uipo direravode> la empresa, siendo especialmente


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releante el papel de la alt"i direccin en las situaciones de cam$ios profundos reueridospara la implantacin estratgica.

Es importante el papel de la a"ta direccin en la identificacin de las aria$les ue>(a$r+a ue cam$iar. \stas pueden ser de tipo formal estruc tura organiatia, pol+tica derecursos (umanos, sistemas de gestin, etc.6 o informal comportamiento de las personas #los grupos, cultura organiati a, etc.6. 0ientras ue las (a$ilidades tcnicas de los directiosfacilitan la introduccin de las modificaciones formales reueridas, las (a$ilidades deliderago son> espedalmente releantes a los efectos de motiar cam$ios en ios aspectosinformales. Bm$as cuestiones ser&n tratadas en el cap+tulo siguiente.

c) El proceso de cambioos modelos tradicionales de cam$io organiatio suelen identificar tres etapas del

proceso de cam$io4 la descongelacin de la situacin esta$lecida .

el cam$io propiamente dic(o

la recongelacin o esta$iliacin de la nuea siaiacin,

Desde el punto de ista del cam$io de los comportamientos de las per sonas # losgrupos, sin duda la etapa cr+tica se inculaFconFia.de descon gelacin de la situacin actual.Efectiamente, la introduccin de cam$ios organiatios atenta ineita$lemente contra el

status &uoesta$lecido, lo ue afecta a los o$"etios e intereses de distintos grupos de]nteres, pudiendo generar resistencias a los cam$ios ue se pretenden introducir. Por ello, elan&lisis de la inercia organiatia o resistencia a los cam$ios "unto con las t&cticas para 1agestin del cam$io organiatio se conierten en aspectos clae para el %ito de laimplantacin estratgica.

d) Resistencia al cambioSin lugar a dudas, la resistencia al cam$io constitu#e la principa! amenaa para el logro

del %ito en la introduccin de cam$ios organiatios. Estas resistencias son dif+ciles degestionar cuando aparecen de forma e%pl+cita Opor e"emplo, conflictos la$oralesO einmediata -Oen el mismo momento en ue se anuncia o conoce el cam$io ue las proocaO. Sin em$argo, laParts III Implantacin de las estrategiasA&licacin 17.%,


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resistencia al cam$io es m&s peligrosa cuando no se manifiesta deforma e%pl+citasino impl+cita a tras, por e"emplo, de una prdida de lealtad (acia la empresa ouna disminucin de la motiacin en el tra$a"o. Igual mente peligrosa resultacuando no se manifiesta de forma inmediata sino diferida en el tiempo, #a ueentonces es m&s dif+cil esta$lecer las causas ue la (an motiado.

as resistencias al cam$io., pueden tener su origen tanto en. compor -

tamientos indiiduales como grupales # .organiatios (ROBBINS, @AAT6. En elprimer caso, se inculan con 1a personalidad, las percepciones o las necesidadesde los indiiduos, de manera u stos son reacios a cam$iar de costum$res,sienten miedo o inseguridad ante lo desconocido o temen perder derec(osaduiridos.

Por otro lado, la estructura organiatia, los procesos directios, las pol+ ticasen igor o las rutinas organiatias esta$lecen formas e%perimentadas de (acer lascosas ue (an funcionado en el pasado, pero ue limitan ?a posi$ilidad deafrontar nueos pro$lemas ue e%i"an modos de (acer o actuar distintos4 Blgosimilar ocurre con la cultura organiatia, ue cons titu#e uno de los elementosm&s resistentes a los cam$ios, como eremos en el pr%imo cap+tulo.

/n an&lisis especial merece la alta direccin de la empresa. Por una parte,

constitu#e el principal agente del cam$io pero, por otra, representa el grupo Fuem&s podr+a perder con los cam$ios, #a ue- tiene fuertes intereses creados con la

situacin actual en trminos de estatus, poder, priilegios, ingresos, etc. Por otraparte, ca$e pensar ue en situaciones de crisis pueden ser los principales

responsa$les de las dificultades por las ue est pasando la empresa, de manera

ue no les es f&cil reconocer la necesidad de cam$io ni est&n en condiciones deafrontarlo. Por este motio, uCa de las primeras medidas ue se a$ordan en

estrategias de saneamiento es la sustitucin del euipo directio. a e%istencia de

controles e%ternos como son ios mercados constitu#e un $uen mecanismo

disciplinadoG del

evaluación e implantación de estrategias.docx

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