evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
TRANSCRIPT
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
1/28
BAB I
PENDAHUKUAN
1.1. Latar Belakang
Proses pengendalian memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apayang telah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian membandingkan
kinerja hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan
bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang iperoleh dan
mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Proses tersebut dapat dilihat
1.2. Rumusan Masalah
1.3.
BAB II
PEMBAHASAN
1
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
2/28
.1. Ealuas! "an Pengen"al!an Dalam Mana#emen Strateg!s
Model manajemen strategis yang ada pada setiap bab menunjukkan
bagaimana evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam
seluruh proses manajemen. Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja danlaporan aktivitas. Jika kinerja yang tidak diingikan merupakan hasil dari
penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses manajemen strategis, maka para
manajer operasional harus segera mengetahui hal tersebut. Mereka kemudian
dapat memperbaiki aktivitas para karyawannya tanpa harus melibatkan
manajemen puncak. kan tetapi, jika kinerja yang tidak diinginkan berasal dari
proses mereka sendiri, manajer puncak dan manajer operasional harus dapat
mengetahuinya. Mereka kemudian harus mengembangkan program atau prosedur
implementasi yang baru.
Informasi evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang
dipantau. !ontoh tentang I"M menunjukkan bagaimana penggunaan data yangtidak tepat dapat mengaburkan persepsi pimpinan unit P! I"M dan dapat
mengarah kepada keputusan strategis yang buruk. #valuasi dan kontrol bukanlah
suatu proses yang mudah. $atu dari berbagai kendala yang dihadapi adalah
sulitnya mengembangkan ukuran yang tepat atas aktivitas dan output yang
dihasilkan.
%ambar &'.( menunjukkan evaluasi terhadap strategi yang telah
diimplementasi. Metode tersebut memberikan kepada manajer stategis
serangkaian pertanyaan yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi. Pihak
manajemen biasanya mengawalinya dengan mengkaji ulang kapan terjadi
kesenjangan perencanaan antara sasaran finansial perusahaan dan hasil yangdiharapkan dari aktivitas yang dilakukan saat ini. )engan menjawab serangkaian
pertanyaan tersebut *atau dalam bentuk lain yang sejenis+, akan memberikan
kepada manajer gagasan yang baik di mana masalah muncul pertama kali dan apa
yang harus dilakukan untuk memecahkannya.
Mengealuas! Strateg! $ang telah
2
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
3/28
%am&ar D!!m'lementas!
1(.2
Masalah
esimpulan
pakah
strategi yang
sekarang
sedang
dilaksanakan
memberi
hasil seperti
yang
diinginkan
idak
pakah
strategi
dijalankan
dengan
buruk
/a
pakah strategi
dan kebutuhan-
kebutuhannya
telah
dikomunikasikan
dengan efektif
idak omunikasi
yang buruk
idak /a
/a
pakah
asumsi-
asumsi dan
promis yang
mendasarinya
sudah valid
idak
pakah pihak
manajemen
berkomitmen
dan mengikuti
dengan baik
strategi yang
dijalankan
idak
omitmen
yang lemah
dari pihak
manajemen
operasional
/a/a
dakah
alternative
scenario yang
dapat
digunakan
dan dinilai
idak
pakah semua
hasil telah
dipantau dan
semua strategi
telah direvisi
bilamana
diperlukan
idak
egagalan
menetapkan
mekanisme
umpan balik
yang tepat
/a
pakah
situasi saat
ini dan trend-
trend penting
telah
didiagnosis
dengan tepat
idak
pakah
formulasi
strategi telah
memberikan
pengaruh
seperti yang
diharapkan
/a
)asar
perencanaan
yang tidak
valid0formulasi
strategi yang
tidak tepat
idak
Inkonsisten
3
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
4/28
/a
pakah strategi
pendukung
operasional
konsisten
dengan strategiunit
idak perencanaan
fungsional
/a
pakah sumber
daya
dialokasikan
dengan cukup
dan konsisten
dengan strategiyang dipilih
idak
Penilaian yang
tidak tepat atas
kebutuhan
sumber daya
esuksesan
dalam
formulasi
strategi dan
mencapai hasil
yang
diinginkan
$umber 1 Jeffrey . $chmidt, 2he $trategic 3eview.4 Planning Review*July5ugust &667+, h.&8. !opyright &677 oleh he Planning 9orum, :;ford,
:hio
2.2. Mengukur K!ner#a
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung
pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai.
$asaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses
manajemen strategis *dengan memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan
pengurangan biaya dari berbagai ukuran lainnya+ harus betul-betul digunakan
untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi.
"eberapa ukuran, seperti return on investment *3:I+ adalah ukuran yang
baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai
sasaran profitabilitas.
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
5/28
dapat memprediksi kemungkinan profitabilitas. >paya tersebut dapat dikatakan
sebagai steering atau feed-forward control karena ukuran-ukuran tersebut akan
menilai variabel-variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan
mendatang. $alah satu contoh pengendalian ini adalah penggunaan control chart
dalam Statistical Process Control *$P!+. )alam $P!, para pekerja dana manajer berusaha memperhatikan gambar dan grafik yang merinci kualitas dan
produktivitas setiap harinya.
Para manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap
memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja
*perilaku+ atau dalam hasil aktual kinerja *output +. Pengen"al!an terha"a'
'er!laku menunjukkan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian
kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari atasan.
Pengen"al!an terha"a' output menunjukkan apa yang harus dicapai dengan
memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dantarget kinerja atau tonggak peristiwa penting. Pengendalian terhadap perilaku
*seperti prosedur perusahaan, permintaan penjualan pada pelanggan potensial,
bekerja tepat waktu+ adalah metode yang paling tepat pada situasi di mana hasil
yang diperoleh sulit untuk diukur dan ada hubungan sebab-akibat antara aktivitas
dan hasil yang diperoleh. Pengendalian terhadap output *seperti kuota penjualan,
sasaran khusus dalam upaya memperoleh laba atau pengurangan biaya, dan survei
terhadap kepuasan pelanggan+ merupakan metode yang paling sesuai untuk situasi
di mana ada kesepakatan khusus tentang pengukuran output dan tidak ada
hubungan sebab-akibat yang jelas antara hasil yang diperoleh dan aktivitas yang
dilakukan. $ecara umum, pengukuran terhadap output memberikan kebutuhan pengendalian terhadap perusahaan secara keseluruhan, sementara pengukuran
terhadap perilaku memberikan informasi pada manajer sebagai individu.
Mengukur K!ner#a Perusahaan
Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja
perusahaan *dalam hal laba yang diperoleh+ adalah 3:I. 3:I secara
sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan
total aktiva. Ini tidak berarti membedakan antara Return On Investmen dan Return On Asset . Meskipun ada beberapa keunggulan dalam penggunaan
3:I, ditemukan pula beberapa keterbatasan penting penggunaan 3:I.
=alaupun 3:I memberikan kesan ketepatan dan obyektifitas, 3:I dapat
dengan mudah pula dimanipulasi.
Keunggulan "an Keter&atasan Penggunaan
)a&el 1(.2 R*I se&aga! Alat Ukur K!ner#a Perusahaan
5
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
6/28
Keunggulan
&. 3:I merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh
segala sesuatu yang telah terjadi.(. 3:I mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan
aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba. 3:I juga merupakan cara
yang baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang
diajukan.?. 3:I merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan
banyak entitas bisnis lainnya.@. 3:I menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang
ada dengan efisien.8. 3:I memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru
hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yangdiinginkan.
Keter&atasan
&. 3:I sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.
)epresiasi5penyusutan menghilangkan penyimpangan antar divisi
yang mempengaruhi kinerja 3:I. eknik percepatan depresiasi akan
meningkatkan 3:I, menimbulkan konflik dengan anggaran modal
yang menggunakan analisis diskonto aliran kas.(. 3:I sensitif terhadap nilai buku. Pabrik yang lebih tua dengan
penyusutan aktiva yang lebih besar mempunyai basis investasi yang
relatif lebih rendah dibandingkan dengan pabrik yang lebih baru
*perhatikan juga dampak inflasi+, yang relatif meningkatkan 3:I yang
dimilikinya. Perhatikan pula bahwa dengan menekan investasi modal
atau menjual aset, kinerja 3:I dapat ditingkatkan.?. )i banyak perusahaan yang menggunakan 3:I, satu divisi menjual
kepada divisi lainnya. $ebagai hasilnya, harga perpindahan pasti
terjadi. "iaya yang timbul mempengaruhi laba. arena itu, di dalam
teori, harga perpindahan *transfer price+ harus didasarkan padadampak total terhadap laba perusahaan, bila tidak, beberapa manajer
pusat investasi yang terkait akan menderita kerugian. Aarga
perpindahan yang pantas sulit ditentukan.@. Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi
yang menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi dalam
kondisi yang kurang menguntungkan, divisi yang berada dalam
kondisi industri yang menguntungkan otomatis akan 2terlihat4 lebih
baik dari divisi yang lain.
6
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
7/28
8. 3entang waktu yang tersedia sangat pendek. inerja para manajer
divisi haruslah diukur dalam jangka panjang. Aal ini merupakan
kapasitas rentang waktu yang hanya dimiliki oleh manajemen puncak.B. )aur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja 3:I, seringkali
mengabaikan kinerja manajerial yang ada.
Pengukuran laba lainnya yang cukup populer adalah earning per
share *#P$+ dan return on equity *3:#+. Earning per share *laba per
lembar saham+ juga memiliki beberapa kekurangan sebagai alat untuk
mengukur kinerja masa lalu dan masa yang akan datang. arena adanya
prinsip-prinsip akuntansi alternatif, #P$ dapat berbeda-beda menurut
prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama-sama mempunyai nilai yang
dapat diterima, tergantung pilihan prinsip akuntansi yang digunakan dalam
perhitungannya. Cebih jauh, #P$ didasarkan pada pendapatan yangditerima di muka, baik pendapatan yang diterima dalam jangka pendek
maupun penundaan mengubah pendapatan yang diterima ke uang tunai
karena itu mengabaikan nilai waktu uang. Return on equity juga memiliki
keterbatasan karena 3:# juga diperoleh berdasarkan data keuangan
akuntansi. $ebgai tambahan, ada banyak bukti yang menyatakan bahwa
#P$ dan 3:# tidak mempunyai keterkaitan dengan harga saham
perusahaan. :leh karena itu berbagai keterbatasan, #P$ dan 3:# sendiri
tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.
Ukuran+ukuran $ang D!gunakan terha"a' Para Stakeh,l"er$etiap stakeholder *para pemegang kepentingan+ memiliki kriteria
tersendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja yang dihasilkan oleh
sebuah perusahaan. riteria-kriteria tersebut biasanya berhubungan
dengan dampak langsung maupun tidak langsung aktivitas yang dilakukan
oleh perusahaan terhadap kepentingan stakeholder. 3. #. 9reeman percaya
bahwa manajemen puncak perlu 2menjaga nilai yang diperoleh4 para
stakeholdernya, dan ssperti ditunjukkan pada tabel &'.(, manajemen
puncak harus menetapkan satu atau lebih pengukuran sederhana untuk
setiap kategori stakeholdernya.
-,nt,h Kartu N!la! untuk Meng!kut!/
)a&el Para Stakeholder
1(.2
Kateg,r!
Stakeh,l"er
Alat Ukur 0angka Pen"ek
$ang Memungk!nkan
Alat Ukur 0angka
Pan#ang $ang
Memungk!nkan
7
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
8/28
Pelanggan Penjualan *D dan volume+
Pelanggan baru
Jumlah pelanggan baru yang
kebutuhannya terpenuhi
*para 2pencoba4+
Pertumbuhan dalam
penjualan
Perputaran
berdasarkan pelanggan
emampuan untukmengendalikan harga
Pemasok "iaya bahan mentah
=aktu pengiriman
Persediaan
etersediaan bahan mentah
ingkat pertumbuhan 1
"iaya bahan mentah
=aktu pengiriman
Persediaan
Ide-ide baru dari para
Pemasok
omunitaseuangan
#P$Aarga saham
Jumlah daftar 2yang
membeli saham4
3:#
emampuan untukmeyakinkan =all
$treet tentang strategi
yang ditempuh
Pertumbuhan 3:#
aryawan Jumlah saran dari karyawan
Produktivitas
Jumlah desas-desus yang
berkembang
Jumlah promosi
internal
eluar masuk karyawan
)ewan
Perwakilan
3akyat *wakil
rakyat+
Jumlah peraturan yang
mempengaruhi perusahaan
kses kepada tokoh kunci
dan staf wakil rakyat
Jumlah peraturan baru
yang mempengaruhi
industri
3asio antara pertemuan
dengan wakil rakyat
yang menghasilkan
2kerja sama4 vs 2
menjadi pesaing4
CembagaPerwakilan
onsumen
Jumlah pertemuan denganlembaga perwakilan
konsumen
Jumlah pertemuan 2yang
penuh permusuhan4
Jumlah kerja sama yang
dihasilkan
Jumlah tuntutan hukum
terhadap perusahaan
Jumlah perubahandalam kebijakan
terhadap lembaga
perwakilan konsumen
Jumlah bantuan yang
diberikan kepada
lembaga perwakilan
konsumen
Para Pencinta Jumlah pertemuan pencinta Jumlah perubahan
8
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
9/28
Cingkungan lingkungan
Jumlah pertemuan 2yang
penuh permusuhan4
Jumlah kerjasama yang
dihasilkanJumlah keluhan yang
diterima dari #P
Jumlah tuntutan hukum
terhadap perusahaan
dalam kebijakan
terhadap pencinta
lingkungan
Jumlah bantuan yang
diberikan kepada pencinta lingkungan
Mengukur N!la! )am&ah alue+A""e"
:leh karena setiap alat ukur yang ada memiliki beberapa
keterbatasan, !. =. Aofer merekomendasi penggunaan pengukuran nilaitambah dalam mengukur kinerja perusahaan.
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
10/28
meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya, maka analisis nilai
pemegang saham berpusat pada arus kas sebagai alat ukur utama terhadap
kinerja.
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
11/28
nggota komite kompensasi dari dewan komisaris yang bertugas
saat ini pada umumnya setuju bahwa dengan mengukur kemampuan
seorang !#: dalam menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim
menajemen, dan memberikan kepemimpinan, adalah jauh lebih penting
dalam jangka panjang dibanding beberapa ukuran kuantitatif. )ewankomisaris seharusnya mengevaluasi manajemen puncak tidak hanya pada
ukuran-ukuran perilaku, faktor-faktor yang berkaitan dengan praktik-
praktik manajemen strategis. $ayangnya, jumlah perusahaan yang secara
sistematis mengevaluasi kinerja para !#:-nya kurang dari ?'.
Pengukuran-pengukuran khusus yang digunakan oleh dewan
komisaris untuk mengevaluasi manajemen puncaknya, seharusnya
didasarkan pada sasaran-sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama
oleh kedua belah pihak. Jika hubungan yang lebih baik dengan masyarakat
setempat dan meningkatnya tingkat keselamatan kerja digunakan sebagaisasaran pada tahun tersebut *atau dalam lima tahun+, maka kemajuan yang
diperoleh dalam memenuhi sasaran tersebut haruslah dievaluasi. $ebagai
tambahan, faktor-faktor lain yang cenderung membawa kepada
profitabilitas dapat pula dimasukkan, sperti pangsa pasar, kualitas produk,
dan intensitas investasi.
Pemer!ksaan Mana#emen
)igunakan oleh berbagai perusahaan konsultan sebagai cara untuk
mengukur kinerja, pemeriksaan *audit+ terhadap aktivitas perusahaan
seringkali disarankan untuk digunakan oleh dewan komisaris dan juga paramanajer. Pemeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk mengevaluasi
berbagai aktivitas, seperti tanggungjawab sosial perusahaan, wilayah-wilayah
fungsional seperti departemen pemasaran, dan pada divisi seperti dalam divisi
internasional dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan
terhadap strategi yang diambil. >ntuk lebih efektif, pemeriksaan strategis
harus pararel dengan proses manajemen strategis perusahaan.
Mengukur K!ner#a D!!s!,nal "an 5ungs!,nal
Perusahaan-perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi
dan mengawasi kinerja dalam divisi, $">, dan wilayah-wilayah
fungsionalnya jika perusahaan diorganisasi oleh $"> atau divisi,
perusahaan tersebut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang
sama *misal 3:I atau #E+ yang akan digunakan oleh perusahaan untuk
menilai keseluruhan kinerja perusahaan. Jika perusahaan dapat
mengisolasi unit fungsional tertentu, seperti 3F), perusahaan dapat
mengembangkan pusat-pusat pertanggungjawaban. Perusahaan juga dapat
menggunakan alat ukur fungsional pada umumnya seperti pangsa pasar
dan penjualan per karyawan *pemasaran+, biaya tiap unit dan presentase
produk cacat *proses operasi+, presentase penjualan produk baru dari
11
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
12/28
jumlah paten yang diperoelh *3F)+, dan keluar masuk dan kepuasan kerja
para karyawan *A3M+.$elama masa perumusan dan implementasi strategi, manajemen
puncak menyetujui serangkaian program dan anggaran pendukung operasi
yang diajukan oleh unit-unit bisnisnya. $elama masa evaluasi dan kontrol,manajemen, sebaliknya, membandingkan antara biaya aktual yang
dikeluarkan dengan pengeluaran yang direncanakan dan menilai seberapa
besar penyimpangan, khususnya yang terjadi setiap bulannya. Cebih
lanjut, manajemen puncak mungkin akan meminta laporan stratistik secara
periodik yang meringkas seluruh data tentang faktor-faktor kunci, seperti
jumlah pelanggan baru yang diperoleh, jumlah order yang diterima, dan
produktivitas, selain faktor-faktor lainnya.
Pengen"al!an "an Strateg! Un!t B!sn!s
$trategi yang dipiliholeh $"> harusdapat mempengaruhi jenis
pengendalian yang dipilih pula. Penelitianyang dilakukan oleh
%ovindarajan dan 9isher menunjukkan bahwa $"> berkinerja tinggi yang
mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif cenderung
menggunakan output-output dari pengendalian, seperti komisi langsung
atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual. Pendekatan ini sangat logis
karena biaya biasanya dapat dengan mudah ditentukan. $ebaliknya, $">
berkinerja tinggi yang mengambil strategi diferensiasi yang kompetitif
cenderung menggunakan pengendalian perilaku, seperti kompensasi gaji.
9aktor-faktor seperti bakat yang kreatif, riset dan pengembangan yangkuat, dan pengembangan produk yang inovatif, merupakan hal penting
bagi strategi tersebut namun sulit dikuantifikasi.Mari kita perhatikan dua perusahaan sebagai contoh. )igital
#Kuipment !orporation *)#!+ mengambil strategi diferensiasi. )ata
%eneral mengambil strategi biaya rendah, dan sistem kontrol mereka
berbeda satu sama lainnya sesuai strategi yang dipilih. enaga wiraniaga
)#! digaji berdasarkan gaji langsung, sementara tenaga wiraniaga )ata
%eneral menerima 8' gaji mereka sebagai komisi. Para manajer produk
di )#! dievaluasi berdasarkan kualitas hubungan mereka dengan ketat
berdasarkan hasil yang diperoleh, yaitu laba. Penelitian menyimpulkan bahwa 2untuk meningkatkan efektivitas, kedua strategi baik
kepemimpinan biaya maupun diferensiasi sama-sama perlu disesuaikan
dengan kontrol terhadap output dan perilaku4.
Pusat+Pusat Pertanggung#a6a&an
12
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
13/28
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
14/28
7. Pusat La&a
Pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan
selisih antara pendapatan *yang diukur dalam produksi+ dan pengeluaran
*yang diukur dalam pemakaian sumber daya+. Pusat laba biasanya
ditetapkan ketika sebuah unit organisasi berusaha mengontrol sumber-sumber dayanya dan produk atau jasa layanan yang dihasilkannya. )engan
memiliki pusat pertanggungjawaban seperti itu, perusahaan dapat
diorganisasi ke dalam divisi-divisi lini produk yang terpisah. Para manajer
setiap divisi dibeli otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan
mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan *atau lebih baik+."eberapa unit organisasi yang biasanya dianggap tidak memiliki potensi
kemampuan otonomi dapat dibuat menjadi pusat-pusat laba untuk
keperluan penilaian terhadap pusat-pusat laba. )epartemen
pemanufakturan, misalnya, dapat diubah dari pusat biaya standar *atau
pusat pengeluaran+ menjadi pusat laba yang memungkinkan untuk menetapkan harga 'er'!n"ahan untuk setiap produk yang 2dijual4 pada
departemen penjualan. $elisih antara biaya pemanufakturan per unit
dengan harga perpindahan yang telah disetujui sebelumnya merupakan
2laba4 unit tersebut. Penetapan harga perpindahan secara umum digunakan
dalam perusahaan-perusahaan yang terintegrasi vertikal dan dapat
berfungsi dengan baik ketika harga dapat ditentukan dengan mudah pada
sejumlah produk yang telah ditetapkan. Aanya sekitar ?'-@' perusahaan
yang menggunakan harga pasar untuk menentukan harga perpindahan,
walaupun banyak para pakar berpendapat bahwa harga perpindahan
berdasarkan pasar adalah pilihan terbaik. *sedangkan sisanya, 8'menggunakan biaya dan &'-(' menggunakan negosiasi antar unit+. Jika
harga tidak mudah untuk ditetapkan, kekuatan tawar-menawar setiap pusat
pertanggungjawaban dengan sedikit mengabaikan pertimbangan strategis,
cenderung mempengaruhi harga yang telah disetujui sebelumnya.
Manajemen puncak mempunyai kewajiban untuk memastikan bahwa
besarnya pertimbangan politis tidak akan melebihi besarnya pertimbangan
strategis. Jika tidak, maka besarnya laba yang diperoleh setiap pusat
pertanggungjawaban akan bias dan akan memberikan informasi yang
buruk bagi pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporasi.
8. Pusat Inestas!
:leh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan
pemanufakturan besar menggunakan assetnya dengan cukup signifikan
dalam memproduksi produk-produk mereka, maka penilaian atas asset
harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting dalam menilai kinerja
divisi tersebut. "ila hanya memfokuskan pada laba yang diperoleh,
sebagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup
memadai. inerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara
penggunaan sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. $ebagai
contoh, jika dua divisi dalam sebuah perusahaan menghasilkan laba yang
14
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
15/28
sama, namun salah satu divisi membutuhkan investasi modal sebesar D?
juta untuk membuat sebuah pabrik, sedangkan divisi yang lain hanya
membutuhkan investasi modal sebesar D& juta untuk membuat pabrik yang
sama, yang lebih efisien jelas investasi modal yang lebih kecil dengan kata
lain divisi tersebut memberikan kepada para pemegang sahamnya pengembalian yang lebih baik atas investasi mereka.>kuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah 3:I.
Pengukuran yang lain, yang biasa disebut sisa pendapatan *resi!ual
income+, atau after capital charge yang diperoleh dengan mengurangi
biaya bunga dari pendapatan bersih yang diterima. "iaya bunga dapat
didasarkan pada tingkat bunga perusahaan yang akan dibayarkan pada
pemberi pinjaman atas asset yang digunakan oleh perusahaan. ingkat
biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah pendapatan yang akan
diperoleh jika asset perusahaan diinvestasikan di tempat lainnya.
=alaupun metode sisa pendapatan ini lebih baik dari 3:I oleh karenakemampuannya menghitung biaya modal yang digunakan, metode ini
tidak pernah mampu menyamai popularitas 3:I.inerja pusat investasi dapat pula diukur berdasarkan
kontribusinya terhadap nilai pemegang saham melalui penggunaan nilai
tambah ekonomis *economic value a!!e! +. $ebagai contoh, "riggs F
$tratton menggunakan #E untuk mengukur kinerja 8 divisimya yang
membuat mesin bagi mesin pemotong rumput, pompa air, dan produk-
produk lainnya. $etiap divisi mengetahui berapa #E-nya, dan hal itu
membuat mereka menggunakan sumber daya dari luar *outsourcing + untuk
mengurangi biaya. Perusahaan menghapuskan setahap demi setahap produksi mesin-mesin besar keperluan pompa air dan generator,
melepaskan modal yang telah digunakan dengan tidak menghasilkan
keuntungan dalam proses pemanufakturan produk mereka. Perusahaan
kemudian membeli keluar mesin-mesin ungul di tempat lain yang lebih
murah biayanya. etika perusahaan mampu meningkatkan L,L persen
tingkat pengambilan atas modal yang dikeluarkan return on capital *pada
waktu biaya modal pada saat itu sebesar &( persen+, maka harga sahamnya
meningkat dari D(' per lembar saham menjadi D7'.
Perusahaan bisnis tunggal pada umunya seperti pple !omputer cenderung menggunakan kombinasi pusat pertanggungjawaban yang terdiri
dari pusat biaya, pusat pengeluaran dan pusat pendapatan. )alam
perusahaan-perusahaan tersebut kebanyakan managernya adalah para ahli
dibidangnya dan mengelola berdasarkan anggaran, dan profitabilitas total
integrasi pada tingkat korporasi . perusahaan-perusahaan yang memproduksi
produk-produk yang dominan, seperti nheuser-"usch, yang terdeverifikasi
ke dalam lima unit bisnis kecil namun tetap tergantung pada sebuah lini
produk tungga untuk sebagian besar laba dan penerimaannya, umunya
menggunakan kombinasi pusat pertanggungjawaban yang terdiri dari pusat
biaya, pusat pengeluaran, pusat penerimaan dan pusat laba. Perusahaan-
15
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
16/28
perusahaan multi divisional seperti %eneral #lectric cenderung memeberi
perhatian besar pada pusat-pusat intervestasi walaupun dalam berbagai unit
perusahaan digunakan juga jenis-jenis pusat pertanggung jawaban yang
lain.satu masalah yng sering muncul dalam penggunaan pusat-pusat
pertanggung jawaban ini adalah kadang-kadang pusat oertanggungjawabantersebut menyulitkan perhitungan yang diperlukan untuk menganalisis rantai
nilai untuk mencari hubungan yang sinergis antar unit-unit yang ada.
Ben4hmark!ng
Menurut Hero; !ompany, perusahaan yang mempelopori konsep
ini di merika $erikat, "enchmarking atau patok duga adalah proses
berkelanjutan dalam mengukur produk, jasa layanan, dan praktik-praktik
bisnis terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada perusahaan-
perusahaan yang diakui sebagai pemimpin dalam industrinya. $ebagai
program yang sedang meningkat popularitasnya, patok duga didasarkan pada konsep bahwa menemukan kembali sesuatu yang sedang digunakan
oleh orang lain adalah hal yang tidak masuk akal. Patok duga secara
terbuka melibatkan proses pembelajaran bagaimana orang lain
melakukannya dan meniru atau mungkin bahkan meningkatkan teknik-
teknik yang digunakan oleh orang lain. Proses patok duga terdiri dari
langkah-langkah berikut ini.
• Identifikasi wilayah atau proses yang akan diuji. =ilayah atau proses
tersebut harus merupakan akrivitas yang berpotensi menentukan
keunggulan kompetitif sebuah unit bisnis.
• emukan alat ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan dapatkan cara pengukurannya.
• Plih sekelompok pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya
yang dapat diakses untuk di patok duga. Perusahaan-perusahaan tersebut
mungkin berbeda sepenuhnya dalam industri yang dimasuki namun
memiliki kesamaan aktivitas. $ebagai contoh, ketika Hero; ingin
meningkatkan kinerjanya dalam mengerjakan dan memenuhi pesanan
yang diterima, Hero; pergi ke C.C. "ean, perusahaan melalui pos yang
berhasil, untuk memperlajari bagaimana perusahaan tersebut mampu
mencapai keunggulannya dalam bidang tersebut.• Aitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan
dengan perusahaan-perusahaan yang mampu mencapai yang terbaik dalam
kelasnya. entukan mengapa ada perbedaan tersebut.
• embangkan program-program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja
tersebut.
• Impleentasi program-program tersebut, ukur hasil yang diperoleh, dan
bandingkan hasilnya dengan perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam
kelasnya.
16
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
17/28
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
18/28
• "ersifat hierarkis, beberapa !$9 akan berpengaruh terhadap keseluruhan
perusahaan, sementara faktor lainnya pengaruhnya lebih sempit, yaitu dalam
satu wilayah fungsional.
!$9 memberikan titik awal untuk mengembangkan satu sistem informasi. $isteminformasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-wilayah penting yang
menutut perhatian seorang manajer.
Pada tingkat devisonal atau $">, sistem informasi harus mampu
mendukung, memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan
satu komponen pendukung keputusan.$"> yang menggunsksn strategi yang
menekankan kepemimpian biaya seluruh aspek, dapat menggunakan sistem
informasinya untuk membantu mengrangi biaya baik iru melalui peningkatan
produktivitas atau melalui penggunaan sumber-sumber daya lainnya, seperti
persediaan atau mesin-mesin lainnya.Merril Cynch menggunakan pendekatan iniketika ia mengembangkan perangkat lunak P3I$M yang akan memberikan kepada
8'' kantor cabangnya yang ada di merika $erikat, akses yang lebih cepat pada
informasi keuangan dalam rangka memacu efisiensi para pialangnya. $"> lin,
sebaliknya mungkin perlu menggunakan strategi diferensi. $"> tersebut dapat
menggunakan sistem informasinya untuk membantu menambah keunikan pada
produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberika kontribusi pada kualitas, jasa
layanan, atau citra yang diinginkan oleh wilayah-wilayah fungsionalnya. etika
9ederal #;press perlu mrnggunakan jasa superiornya untuk memperoleh
keunggulan kompetitif, perusahaan tersebut melakukan investasi besar-besaran
dalam berbagai jenis sistem informasi untuk menelusuri dan mengukur kinerja jasa layanan antarnya.
Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis sistem
informasi yang dibutuhkan oleh suatu $"> baik mengimplementasi maupun
mengontrol aktivitas-aktivitas strategis. "erbagai sistem sistem informasi yang
ada akan dibentuk secara berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang bereda-
beda pula. arena dua jenis strategi tingkat unit bisnis tersebut memiliki faktor-
faktor penting kesuksesan yang juga berbeda.
Strateg! Dalam )!n"akan
oy 3N >s menggunakan sistem informasi untuk mengendalikan
pembelian
$ejak tahun &6L7, penjualan oy 3N >s tumbuh berlipat ganda (7 persen setiap
tahunnya. $alah satu kunci sukses perusahaan adalah digunakannya sistem
informasi yang canggih. Mesin hitung uang yang canggih yang ada di ?'' toko
yang berada di merika $erikat mengirimkan informai setiap harinya ke komputer
kantor pusat perusahaan di 3ochelle Park,
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
19/28
$istem informasi yang ada memungkinksn pemesanan kembali secara
otomatis melalui komputer tanpa melakukan input manajerial. $istem itu juga
memungkinksn perusahaan untuk melakukan e;perimen dengan mainan baru
tanpa harus terlebih dahulu melakukan pemesanan besar-besaran. )engan sistem
tersebut para pelanggan juga dapat memutuskan melalui pembelian mereka apayang harus dipesan kembali. Presiden direktur !harles Caarus sanagat
menghargai sistem informasi , sehingga ketika ada konflik antara penilaiannya
dengan keputusan yang diberikan komputer ia memilih keputusan yang diberikan
komputer. $ebagai contoh beberapa tahun yang lalu, ia secara pribadi berpendapat
bahwa boneka ca""age patch buruk dan tidak terpikir olehnya bahwa anak-anak
akan ingin memegangnya.
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
20/28
idak ada bukti nyata terhadap alasan pertama dan yang terakhir jika
para eksekutif menyadari arti penting evaluasi jangka panjang, maka mereka
akan menyisihkan waktu untuk melakukannya. =alaupun banyak eksekutif
puncak menunjukkan adanya tekanan dari masyarakat penanam modal
untuk melakukan hal tersebut dan memberikan insentif jangka pendek serta program promosi untuk mendukung alasan kedua dan ketiga, bukti-bukti
yang ada tidak selalu mendukung apa yang sering mereka nyatakan.
$urvai atas @'' eksekutif puncak di merika $erikat menunjukkan
bahwa 67 dari mereka setuju bahwa industri mereka dapat dikritik karena
memfokuskan pada pendapatan yang diterima ditriwulan berikutnya atau
harga saham yang akan datang. Cebih dari setengahnya percaya bahwa
lembaga para penanam modal telah meningkatkan tekanan mereka terhadap
para eksekutif puncak untuk meningkatkan kinerja jangka pendek
perusahaan. kan tetapi penelitian menyatakan bahwa pandangan terhadaptekanan jangka pendek tersebut lebih didasarkan pada kepentingan pribadi
dan pandangan umum dibandingkan tekana katual yang ada. $tudi itu juga
menunjukkan bahwa bursa saham juga melakukan penilaian investasi
jangka panjang dan para investor tersebut *bahkan lembaga para penanam
modal+ sungguh-sungguh menilai laba yang tidak akan diperoleh dalam lima
tahun atau tahun-tahun berikutnya.
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
21/28
pemanufaktur penghisap debu, mengaku pada $#! * securities an!
E(change Commisson+ bahwa mereka telah me-mark up penjualan, laba dan
pendapatan dengan menghilangkan satu hal yang menggangu dari laporan
keuangan yaitu jumlah produk yang dikembalikan oleh para pelanggan.
=alaupun biasanya jumlah pembeli yang mengembalikan produk penghisapdebu sekitar 8 persen untuk seluruh penghisap debu yang terjual di merika
$erikat, untuk para pelanggan 3egina jumlah produk yang dikembalikan
adalah (' sampai (8 persen, atau lebih dari produk senilai D&? juta
penjualan penghisap debu 3egina. ipuan lainnya untuk memberikan 2kesan
baik4 adalah melakukan pengiriman produk pada hari-hari terakhir di akhir
tahun untuk mengurangi persediaan *sehinnga membanjiri para distributor+
dan memperbesar *atau mengurangi+ tahun depresiasi, baik dalam upaya
meningkatkan laba tahun tersebut untuk memberikan kesan baik pada bursa
saham atau untuk mengurangi laba dalam upaya pajak yang harus dibayar.
Peru&ahan tu#uan
pemantauan dan pengukuran kinerja *jika tidak dilakukan dengan hati-hati+
dapat menurunkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Perubahan tujuan
adalah kebingungan yang muncul akibat buruknya hasil akhir dan terjadi
ketika aktivitas-aktivitas yang pada awalnya dimaksudkan untuk membantu
para manajer mencapai sasaran perusahaan, justru tidak berhasil
dilaksanakan atau diadaptasi untuk memenuhi hasil lainnya yang berbeda
dari tujuan semula. )ua jenis perubahan tujuan adalah substitusi perilaku
dan suboptimisasi.
a. Su&st!tus! 'er!laku
Para manajer cenderung lebih memfokuskan perhatian mereka
pada perilaku-perilaku tertentu yang jelas dapat diukur daripada yang
tidak. )alam hal ini perilaku karyawan yang bekerja sama dan penuh
inisiatif hanya mendapat atau sama sekali tidak mendapat penghargaan.
kan tetapi, aktivitas yang mudah diukur hanya memiliki atau sama sekali
tidak ada hubungannya dengan kinerja yang diinginkan. :rang-orang yang
rasional cenderung akan bekerja untuk penghargaan yang seharusnya
diberikan oleh sistem. :leh karena itu, para pekerja akan cenderungmengubah perilaku yang akui dan dihargai dengan perilaku-perilaku yang
tidak diingankan, apabila tidak ada penghargaan atas kontribusi mereka
pada pencapaian tujuan organisasi. $eorang pelaut merika $erikat dengan
tepat menyindir1 2pa yang kamu periksa adalah apa yang kamu
dapatkan4. Jika sistem evaluasi dan kontrol sebuah pabrik mobil hanya
memberi penghargaan berdasarkan pencapaian tujuan kuantitatif dan dan
hanya membual pada tujuan kualitatif, para onsumennya dapat
memperkirakan bahwa mereka akan mendapatkan mobil dengan kualitas
rendah.
21
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
22/28
Masalah yang paling sering muncul disebut dalam penerapan M":
adalah proses pengukuran yang bersifat parsial telah merusak realitas hasil
pekerjaan tersebut. )alam hal ini sasaran hanya ditentukan pada wilayah
pengukuran yang mudah dicapai, seperti 3:I, peningkatan penjualan, atau
pengukuran biaya.
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
23/28
1.12.8. Pe",man untuk melakukan 'engen"al!an $ang te'at
)alam mendeain sistem pengendalian, manajemen puncak perlu
mengingat bahwa pengendalianyang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang
ditetapkan. alau pengendalian tidak mampu menjamin strategi dapat mencapaisasaran yang telah ditetapkan sekalipun strategi tersebut digunakan dengan tepat,
mka pengaruh sampingan disfungsional hampir dapat dipastikan merusak
keseluruhan implementasi strategi tersebut. "eberapa pedoman berikut ini
direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat.&. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi
yang diperlukan, untuk memberikan gambaran yan dapat dipercaya mengenai
suatu kejadian. erlalu banyak pengendalian yang dilakukan hanya
menciptakan kebingungan. 9okuskan hanya pada (' faktor yang menentukan
7' persen yang ingin dicapai.
(. Pengendaliantersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memilki arti
cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran
yang mungkin muncul. Jika kerja sama antar divisi merupakan hal penting
bagi kinerja perusahaan, maka bebrapa ukuran kuantitatif dan kualitatif harus
ditetapkan untuk memantau krja sama tersebut.?. Pengendalian harus tepat pada waktunya, sehingga dapat diambil tindakan
perbaikan sebelum terlambat. Steering controls* atau pengendalian yang
memantau atau mengukur faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, harus
ditekankan penggunaannya sehingga informasi awal mengenai terjadinya
sebuah msalah dapat segera diketahui.@. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian
jangka pendek, kerena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran
jangka pendek hamppir dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi
manajerial jangka pendek.8. Pengendalian harus menunjukkan kekecualian yang tepat, yaitu hanya
memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang
telah ditetapkan sebelumnya.B. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan
diberikan melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum
kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Aukuman yang berlebihanterhadap kegagalan biasanya akan mengakibatkan perubahan tujuan. Para
manajer akan memalsukan laporan dan melakukan lobi untuk standar-standar
yang lebih rendah.
Aal yang mengejutkan adalah perusahaan-perusahaan dengan pengelolaan
terbaik pun memiliki sedikit pengendalian sasaran yang formal. Mereka hanya
memfokuskan pada pengukuran faktor-faktor penting yng mempengaruhi
kesuksesan dan mengawasi faktor-faktor lainnya karena budaya perusahaan. Jika
budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya, maka
perusahaan biasanya hanya membutuhkan sedikit sistem pengendalian formal
23
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
24/28
yang intensif. )alam bukunya, In earch of E(cellence* .J. Peters dn 3. A.
=aterman meyatakan bahwa 2semakin kuat budaya perusahaan dan makin
budayaitu diarahkan pada pasar sasaran, makin sedikit kebutuhan akan kebijakan-
kebijakan manual, gambar-gambar struktur organisasi, atau aturan dan prosedur
yang detail. )alam perusahaan tersebut, karyawan yang mengerjakan lini produksimengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi
karena pedoman nilai yang dipegang telah menkristal dengan jelas4.
.:. Mana#emen !nsent!9 stateg!s
>ntuk menjamin kesesuian antara kebutuhan perusahaan secara
keseluruhan dan kebutuhan para karyawannya sebagai individu, pihak
manajemen dan dewan komisaris harus mengembanngkan program insentif yang
menghargai kinerja yang diinginkan. Penelitian mendukung kebijakan
konvensional tersebut, yaitu bila gaji yang diberikan sesuai dengan kinerja yang
dihasilkan hal tersebut akan memotivasi produktivitas yang lebih besar, dan besar pengaruhnya terhadap tingkat obsensi dan kualitas kerja. $tudi yang dilakukan
terhadap rencana-rencana kompensasi dalam berbagai jenid perusahaan-
perusahaan pemanufakturan dan perusahaan jasa, besar dan kecil, sedang
bertumbuh atau menurun, dalam pasar yang stabil atau bergejolak menunjukkan
bahwa semakin tinggi persentase kompensasi manajemen yang terkait pada
kinerja, semakin besar pula profitabilitas perusahaan tersebut. :leh karena itu,
banyak perusahaan mengemmbangkan berbagai jenis insentif bagi para
eksekutifnya, mulai dari pemberian saham sampai bonus uag tunai. $ayangnya,
penelitian juga secara konsisten menunjukkan bahwa kompensasi yang harus
dibayarkan kepada para !#: lebih didasarkan pada besarnya ukuran perusahaan, bukan pada besarnya laba yang diperoleh perusahaan. esenjangan kompensasi
para !#: dan kinerja perusahaan adalah hal yang paling mudah dilihat dalam
perusahaan-perusahaan yang kepemilikan sahamnya tersebar luas dan tidak ada
kelompok pemegang saham dominan yang menuntut pembayaran kompensasi
para !#: tersebut berdsarkan kinerja yang mereka hasilkan.
kan tetapi, terdapat sebuah kecenderunagn dalam pembayaran
kompensasi para eksekutif si merika $erikat pada evaluasi dan penghargaan atas
kinerja jangka panjangnya. Insentif jangka panjang yang diberikaan hingga pada
tahun &66' telah mencapai ?B persen dari total pendapatan tahunan seorang !#:
pada perusahaan-perusahaan utama di merika $erikat, terjadi peningkatan dari
?@ persen pada tahun sebelumnya. $edangkan sisanya menerma kompensasi
tahunan yang terdiri dari gaji pokok *?6 persen+ dan bonus tahuna *(8 persen+.
=alaupun porsi gaji dari kompensaisi seorang !#: biasanya tidak terkait dengan
kinerja perusahaan pada masa yang akan datang, tetapi antara porsi insentif
kompensasi seorang !#: dengan 3: dan 3:# perusahaan pada masa yang
akan datang mempunyai hubungan kuat.yaran
3encana-rencana insentif yang akan diberikan dalam berbagai cara harus
terkait dengan strategi yang diambil oleh perusahaan atau divisi. $ebagai contoh,
survai terhadap B'' $"> menunjukkan bahwa bauran pembayaran kompensasi
24
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
25/28
yang berhubungan dengan strategi pertumbuhan, menekankan pemberian bonus
dan insentif lainnya melebihi gaji dan manfaat *tunjangan+ lainnya, sementara
pembayaran bauran yang berhubungan dengan strategi pemeliharan memiliki
penekanan yang berbeda. A.I nsoff, ahli manajemen strategis berpendapat
bahwa salah satu cara terbaik untuk mrngubah budaya perusahaan adalah denganmemodifikasi sistem penghargaan dan insentif, baik yang formal maupun yang
informal.
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
26/28
telah ditetapkan pada rentang waktu yang telah ditentukan. $etiap eksekutif
yag pergi meninggalkan perusahaan sebelum saasran tersebut tercapai, tidak
akan menerima apa-apa. Penekanan pada harg saham perusahaan biasanya
membuat pendekatan tersebut lebih dapat diterapkan pada manajemen puncak
daripada untuk manajer unit bisnis.
abel &'.?Pen"ekatan 5akt,r )ert!m&ang )erha"a' Mane#emen Insent!9
Strateg!s
ategori unit bisnis
$trategis
9aktor "obot
Pertumbuhan timggi 3eturn on asetsliran kas
Program dana strategis*biaya pengembangan+Peningkatan pangsa pasar
&''
@8
@8
&''Pertumbuhan rata-rata*mediun+
3eturn on asetsliran kasProgram dana strategis
*biaya pengembangan+Peningkatan pangsa pasar
(8(8(8
(8
&''Pertumbuhan 3endah 3eturn on asets
liran kasProgram dana strategis
*biaya pengembangan+Peningkatan pangsa pasar
8'8''
'
&''
3. Met,"e Dana Strateg!s
Metode ini mendorong para eksekutif untuk memperhatikan biaya
pengembanyan yang berbeda dengan biaya operasi saat ini. Caporan
akuntansi pada sebuah unit perusahaan memasukkan dana strategis sebagai
bagian yang terpisah di bawah 3:I saat ini. Membedakan antara dana
yang terpakai untuk menghasilkan pendapatan saat ini dan dana /ang
diinventasikan pada sebuah bisnis di masa yang akan datang, merupakan
hal yang mungkin untuk dilakukan. :leh karena itu, para manajer akan
dievaluasi berdasarkan penilaian baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang dan mempunya insentif untuk melakukan investasi dana
strategis di masa yang akan datang *lihat tabel &'.@+.
26
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
27/28
)a&el 1(.7
Pen"ekatan Dana Strateg!s Pa"a La',ran Rug!;La&a SBU
PenjualanAarga pokok penjualan%ross Margin"iaya umum dan administrasiCaba operasi *return on sales+)ana $trategis *biaya pengembangan+Caba sebelum pajak
-
8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx
28/28
disetujui bersama sebelumnya dan jika tidak hubungan sebab akibat yang
jelas antara aktivitas yang dilakukan dan hasil yang diperoleh.(. )iantara berbagai alat ukur kinerja perusahaan yang tersedia ada beberapa
metode pengukuran seperti pengukuran stakeholder, pengukuran nilai
tambah, pengukuran pemegang saham *khusunya metode nilai tambahekonomis+ dan pemeriksaan strategis, sementara unit-unit bisnis dan
fungsional biasa dievaluasi sebagai pusat-pusat pertanggungjawaban. Patok
duga adalah cara yang sangat baik untuk membandingkan produk, jasa
layanan, atau praktik-praktik bisnis sebuah perusahaan yang terbaik dalam
kelasnya.?. 9aktor-faktor penting penentu keberhaslan akan menetukan informasi apa
saja yang perku dikumpulkan bagi setiap unit bisnis sebagai bagian dari
sistem informasi strategis.@. Pengukuran harus terkait pada kuantitas, kualitas dan penetapan waktu dan
harus dapat diperiksa secara subyektif.8. Pengendalian strategis, taktis dan operasinal membentuk hierarki
pengendalian yang sama dengan hierarki yang strategis.
DA5)AR PUS)AKA