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Septembre 2017 PNR Morvan – Evaluation charte
Evaluation de la mise en
œuvre de la Charte 2008-2020
Présentation Septembre 2017
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Septembre 2017 PNR Morvan – Evaluation charte
Sommaire
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1. Analyse des moyens humains et financiers……………….p.3
2. Analyse de la gouvernance………………..…………………..p.11
3. Retour sur la perception des acteurs……………………..…p.14
4. Analyse des réalisations et résultats………………………...p.23
5. Synthèse et recommandations…………………………….....P.25
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ANALYSE DES MOYENS HUMAINS ET FINANCIERS
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Septembre 2017 PNR Morvan – Evaluation charte
Dotations statutaires
• 52% du budget principal de 3,5M€
• Prédominance de la Région Bourgogne puis BFC
• Apport des territoires
◆ 2,55 €/hab.an (2017)
◆ 8% des ressources pérennes
◆ 4% du budget principal
• Tendance à la diminution des recettes
◆ - 100 000€ de participation de l’état
◆ Harmonisation de la région BFC avec les 2 autres PNR à 900 000€
◆ Au total -173 000€/an par rapport aux prévisions inscrites dans les statuts = 10% des recettes
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0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
1 400 000
1 600 000
1 800 000
2 000 000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Etat
Communes/interco
CD89 Yonne
CD71 Saône et Loire
CD58 Nièvre
CD 21 Côte d'or
CR Bourgogne puis BFC
Dotations statutaires = socle pérenne de financement
Impact direct sur les moyens disponibles
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Dépenses de fonctionnement
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• Masse salariale 60%
◆ Équipe à forte capacité d’ingénierie,
d’expertise, d’accompagnement,
d’éducation…
• Charges à caractères générales 15%
◆ Dépenses de fonctionnement et
d’entretien de la Maison du Parc
◆ Site touristique de 40ha, 60 000
visiteurs/an, vecteur d’exemplarité
• Dotations aux amortissements
◆ Liées aux investissements en
matériels pour portage de projets en
maîtrise d’ouvrage
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Analyse de la « capacité d’agir »
• Une « capacité d’agir contrainte » et à la baisse
◆ Somme dégagée entre recettes permanentes et charges fixes
◆ De l’ordre de 200 000-250 000 € sur la période 2008-2012, de l’ordre de
100 000 € depuis 2015
◆ Impact direct sur les thématiques « non conventionnées » de la charte :
communication, culture et patrimoine, éducation.
• Mais une capacité du parc à capter des financements
◆ Financement par le biais des actions entreprises
◆ Bon indicateur du niveau élevé de l’activité du parc
◆ Effet levier important : pour 2,5€/hab/an de cotisation des communes, le
Parc arrive à aller chercher 54€/habitant pour le territoire
◆ Mais forte dépendance à ces financements externes et variables
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Moyens humains : répartition, évolution
• 55 agents au total
◆ 30,8 postes Charte
◆ + 14 personnes sur programme d’actions complémentaires répondant aux objectifs de la
charte : Natura 2000, Réserve Régionale Tourbières, Contrat Territorial Sud Morvan, Leader,
Plan Climat)
◆ + 10 personnes sur des programme d’action annexe (faisant l’objet d’un budget annexe) :
compétence GEMAPI, programme LIFE+ « continuité écologique », chantier d’insertion et la
régie autonome « maison du tourisme »
• + 15 postes par rapport à 2008
◆ Des nouvelles conventions financières / Prise de compétences GEMAPI / Budget annexe régie
autonome
◆ 10/15 n’ont pas d’impact financier
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Analyse
• Une équipe de 55 personnes, plus importante que la moyenne des PNR, qui
s’explique par les nombreux dispositifs gérés par le syndicat mixte :
◆ Opérateur pour le compte de tiers
◆ Site touristique qui accueille près de 60 000 visiteurs/an
◆ Acteur de l’insertion professionnelle
• Des moyens humains sous-estimés en 2008 / au besoin de la Maison du Parc
◆ Accueil du public : création de 3,3 postes
◆ Entretien : nécessité de 3,5 postes supplémentaires aux 2 initialement prévus
◆ Maison du Parc = 9 postes, qui impactent le budget de fonctionnement pour la mise
en œuvre de la charte
• Des adaptations rendues nécessaires au détriment de fonctions support ou
thématique
◆ Fonction support : pas de SIG, -0,5 ETP sur la communication
◆ Thématique : -0,5 ETP agriculture, pas de poste sur management environnemental 8
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Enjeux
• Une forte capacité du Parc à aller chercher des financements nécessaires à la mise en
œuvre de la charte : 1/3 de postes « hors charte » (14 sur 45, hors budgets annexes)
• Mais une précarisation d’une partie de l’équipe
◆ 71% de ces postes sont des emplois non pérennes (CDD ou CA)
◆ Introduisant un turn over mal perçu par les « accompagnés » et mal vécu par les équipes
◆ Enjeux de « dé-précarisation » de l’équipe
• Des enjeux de fonctionnement/positionnement
◆ Capacités d’expertise et d’ingénierie reconnues, champ d’excellence, rend l’action du parc
« visible »
◆ MAIS foisonnement d’activités au gré des opportunités financières,
effet de « distorsion » dans les moyens
◆ Équilibre entre les parts « fixe » et « variable » de l’activité, au regard de missions premières
d’animation, de coordination, de mise en réseau
◆ Enjeux de positionnement (ce qu’on attend du Parc?) : faire, faire faire, faire avec…
◆ Enjeux de communication 9
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Adéquation poste/thématique
• Le retour des acteurs et des commissions thématiques font remonter un
manque de moyens humains sur :
◆ L’agriculture
• récent passage à mi-temps (2015) mal vécu. Signal négatif auprès des agriculteurs qui
perçoivent « des orientations du parc plus tourné vers le tourisme ou la culture »
• Ne permet pas d’assurer correctement le travail d’accompagnement
◆ Le tourisme
• Retour commission « le Parc n’a pas fait le choix du tourisme »
• Pourtant , des moyens humains et financiers au rendez-vous
◆ L’éducation
• Pôle mineur comparé aux autres avec 1 seul agent titulaire en CDD et quelques aides
aléatoires sous la forme d’emploi civique
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ANALYSE DE LA GOUVERNANCE
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Gouvernance
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Retour sur le fonctionnement
• Portage politique
◆ Faible mobilisation des élus
◆ Faible portage politique
• Instance consultative
◆ Commissions thématiques, bilan de fonctionnement mitigé :
• Certaines sont forces de proposition
• Certaines sont des « chambre d’enregistrement »
◆ Conseil Scientifique, bilan de fonctionnement positif
◆ Conseil Associatif et Citoyen, n’a pas fonctionné
• Equipe technique
◆ Pilotage au gré des opportunités financières
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Enjeu de mobilisation des élus
Enjeu de la participation, volet
citoyen
Enjeu de pilotage stratégique au regard
des objectifs de la charte
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ANALYSE DES RÉSULTATS ET RÉALISATIONS
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Milieux naturels et eau
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Paysage et urbanisme
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Patrimoine et culture
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Production locale et Agriculture
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Forêt et Bois
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Tourisme
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Energie
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Education et communication
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RETOUR PERCEPTION DES ACTEURS
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Un Parc passion : les 2 visions
La perception qu’ont les acteurs du Parc n’est pas tant liée à son
action qu’à un déficit de connaissance/communication
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Fédérateur Permet le dialogue
Donne du poids aux actions
Appui technique, moyens financiers, montage de dossier, mise en réseau
Empêcheur de tourner en rond
Dogmatique Renfermé sur lui-même isolé dans sa propriété
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SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS
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Synthèse de la mise en œuvre de la charte
• Une charte qui présente un bon équilibre entre préservation et
valorisation des ressources
• Mais une question d’équilibre entre part « fixe » et « variable » de
l’action du Parc :
◆ Effet de distorsion de moyens, foisonnement d’action
◆ Au gré des opportunités financières MAIS centrés sur les objectifs de la charte
◆ Induit une précarisation de l’ équipe
• Un manque de cadre stratégique d’intervention et d’évaluation
• Une faible portée des actions de communication
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Synthèse des réalisations
Des vraies avancées dans les champs environnemental et patrimonial :
◆ biodiversité, continuité écologique, qualité de l’eau, gestion et mise en valeur de
paysage remarquable, MAE, connaissance et inventaire du patrimoine naturel et
culturel, urbanisme durable et qualité architecturale ;
Un bilan plutôt positif en matière d’éducation
Des dynamiques intéressantes mais des résultats confidentiels
◆ marque Parc, diversification de la filière bois, ENR (sauf pour la filière bois énergie)
Des actions avec des attentes pour « aller plus loin » pour la prochaine charte:
◆ diversification filière agricole, promotion touristique, efficacité énergétique,
communication, la forêt, la culture vivante ;
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Recommandations
• DEFINIR, PARTAGER ET AFFICHER UNE STRATEGIE GLOBALE, CLAIRE, LISIBLE PAR
TOUS
◆ Une ambition partagée, y compris sur les sujets de la forêt, de la culture (importance d’avoir
un débat sur ces sujets)
◆ Une coopération effective, avec des outils multi partenarial, une adéquation avec ambition
◆ Une stratégie lisible, avec des documents communicants et visuels
• ELABORER ET METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION
MOBILISATRICE
◆ Volet institutionnel
◆ Volet métier
◆ Volet citoyens
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Recommandations
• METTRE EN PLACE UN PILOTAGE STRATEGIQUE ET SUIVRE LA MISE EN ŒUVRE DE LA
CHARTE
◆ Dynamiser le fonctionnement des instances décisionnaires
◆ Dynamiser le fonctionnement des instances consultatives
◆ Prioriser les actions
◆ Relancer l’observatoire du territoire
◆ Se doter d’un dispositif de suivi évaluation avec des indicateurs
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Votre interlocuteur : Cécile GEAY
Fonction : Consultante stratégie territoriale
Mail : [email protected]
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