evoluciÓn de la gestiÓn de rcursos humanos.ppt

8/11/2019 EVOLUCIN DE LA GESTIN DE RCURSOS HUMANOS.ppt

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EVOLUCIN DE LA GESTIN DERECURSOS HUMANOS

Fase de Administracin

Funcin administrativa (normas y reglas) Consideracin de los re

cursos humano como un costo(mano de obra al menorprecio)

Concepcin del hombre como un ser racional y econmico La demanda de tipo psicolgico y la situacin social del

personal no es relevante Orientacin productivista (control y rendimiento) Abundante mano de obra Problemas de fabricacin o produccin reclaman atencin

prioritaria


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Fase de Desarrollo

Conciliacin entre las necesidadeseconmicas de la empresa y las

necesidades de los hombres. La persona como un elemento determinante

del la empresa.

La motivacin y eficiencia del personal. Inicia la concepcin estratgica de losrecursos humanos.


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Fase Estratgica

Orientacin PROACTIVA en la gestin yconcepcin de recurso humano como un recurso

por optimizar. Orientacin al diagnstico: FODA en la

organizacin. Formulacin de objetivos y estrategias sociales

CONGRUENTES con los diagnsticos realizados. Implementacin de las estratgias formuladasmediante el desarrollo de polticas de personal


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Factores de Evolucin de la

Gestin de Recursos HumanosEvolucin Evolucin Fase de

Tecnolgica Sindical administracin

Evolucin Complejidad Fase de gestin

de gestin organizativa

y ciencia Fase dedesarrollo

Evolucin Evolucin

Legislativa mercados Fase estratgica


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FACTORES DE EVOLUCIN DE LA GESTIN DE RECUSOS HUMANOS

Evolucin tecnolgica

Se ha tendido a la especializacin .

Se han efectuado los procesos de

reclutamiento, seleccin y formacin delpersonal.


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Evolucin legislativa

Legislacin laboral.

Sistemas salriales.

Derechos y obligaciones de trabajadores yde la organizacin.


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Evolucin Sindical

Reconocimiento del derecho de asociacinpara trabajadores.


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Evolucin Mercados

MAYOR COMPETITIVIDAD einterdependencia.

Reclaman calidad y costos ajustados en losproductos y servicios, dependen de laeficiencia de gestin del personal.


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Evolucin en Gestin y Ciencia

Implantacin de nuevas tcnicas para elmejor aprovechamiento de los recursos

(mtodos).


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Complejidad Organizativa

Estructuras organizativas mas diferenciadas.

Nuevos modos de coordinacin e

integracin


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Tipificacin de los recursos

humanosAlto

Trabajadores Estrellasal lmite

Rendimiento

Intiles Empleados

Bajo problema

Bajo Potencial Alto


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Trabajadores al lmite

Aquellos que tienen un alto rendimiento oque estn al mximo de su rendimiento.

Potencial de crecimiento limitado o bajo. Personas que ests al mximo de sus

capacidades.


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Trabajadores Estrellas

Exhiben un alto nivel de resultados.

Tienen un alto potencial de desarrollo.


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Empleados problema

Tienen un bajo nivel de rendimiento.

Reciben el calificativo de problemticos.

Trabajan por debajo de sus posibilidades.


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Empleados Intiles

Personas de bajo rendimiento explicado porel bajo potencial y posibilidades de

desarrollo que presentan.


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CICLO DE EVOLUCIN DE

LOS RECURSOS HUMANOS

Desempeo

Despegue Crecimiento Madurez Declive


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Fase: Crecimiento(o de Avance)

La persona muestra capacidad para laborarproyectos y desarrollar juicios e ideas.

Asume ciertas responsabilidades. Desarrolla habilidades profesionales. Desarrolla sentimientos de competencia y

de autoestima. Aceptan cierta autonoma e independencia

en la realizacin de su trabajo.


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Fase : Madurez ( crtica)

La persona no se somete a un proceso dereciclaje.

Terminara en un proceso de declive, comoconsecuencia de la obsolescencia de susconocimientos.

Identificar personas para ser relanzados yreiniciar un proceso de crecimiento.


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Fase: Declive

Obsolescencia de sus conocimientos.

Deshacerse de estas personas.


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Clasificacin de los Recursos

OrganizacionalesRecursos Contenido principal Denominacin Equivalencia

tradicional en InglsEdificios y terrenos MaterialsMquinas and machinery

Materiales o Equipos Naturaleza (Materiales yInstalaciones Instalaciones maquinaria)

fsicas TecnologaCapitalFlujo de dinero Money

Financieros Crditos Capital (dinero)IngresosFinanciacinInversin


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Directores

Gerentes

Jefes

Humano Supervisores Trabajo manOficinistas Hombre

Operarios

Tcnicos

Mercadolgicos Mercado de clientes No tiene Marketingconsumidores o usuario correspondencia

Administrativos Planeacin

organizacin Empresa Management

Direccin direccin oControl Adm.


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Las Personas son recursos que estn en todas

las reas de la organizacinAdministracin

General

Administracin Administracin Administracin Administracinde produccin financiera de Marketing de recursosu operaciones Humanos(Recursos (Recursos (Recursos (Recursosmateriales) Financieros) mercadolgicos) Humanos)

Personas Personas Personas Personas


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Estilos de Administracin deRecursos Humanos

Teora x y y de Douglas Mc Gregor A los seres humanos no les

gusta el trabajo y tendern aevitarlo siempre que sea

posible. Toda organizacin tiene

objetivos, cuyo logro requiereque se obligue, se controle yhasta se amenace con castigos

a las personas que en ellatrabajan.

El trabajo es una fuente desatisfaccin.

El control externo y las

amenazas de castigo no son losnicos medios para estimular ydirigir los esfuerzos.

Las personas pueden ejercer elautocontrol y auto dirigirse.


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El ser humano prefiere serdirigido, en vez de dirigir.

El ser humano procuraevitar lasresponsabilidades siempreque sea posible

El hombre comn es,relativamente pocoambicioso.

Las personas se preocupan

sobre todo por su propiaseguridad y bienestar.

Las recompensas en el trabajose hallan ligadas a los

compromisos asumidos. Las personas pueden aprender a

aceptar y asumirresponsabilidades.

La imaginacin, la creatividad yel ingenio se hallan en lamayora de las personas.

El potencial intelectual del ser

humano puede ser utilizado ensu totalidad.


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Teora z de W. OUCHI

Analiza aspecto cultural de Japn : valores, estmulos ycostumbres.

La productividad es mas una cuestin de deadministracin de personas que de tecnologa, sustentada

en la filosofa y cultura organizacional adecuada . En Japn, el proceso decisorio es participativo y

consensual.

La productividad se consigue de una visin cooperativa

asociada a la confianza. Destaca la responsabilidad comunitaria como base de la

cultura organizacional.


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Los cinco Procesos Bsicos en

la administracin de personalProceso Objetivo Actividades comprendidas

Quin ir Investigacin de mercado de RH

1 Provisin a trabajar Reclutamiento de personal

en la org. Seleccin de Personal

Que Harn Integracin de personas

2 Aplicacin las Personas Diseo de cargosen la org. Descripcin y anlisis de cargos

Evaluacin del desempeo


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Los cinco Procesos Bsicos en

la administracin de personalProceso Objetivo Actividades comprendidasComo Mantener Remuneracin y compensacin

3 Mantenimiento a las personas Beneficios y Servicios Sociales ,en la org. Higiene y seguridad en el trabajo,Relaciones Sindicales.

Como preparar Capacitacin4 Desarrollo y desarrollar a Desarrollo Organizacional

las personas5 Seguimiento Cmo saber Base de datos o sistemas de informacin

y control quienes son Controles-frecuencia-Productividad -y qu hacen balance Social.las personas


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Procesos y Subprocesos de

Administracin de Recursos HumanosAdministracin

deRecursos Humanos

Procesos Procesos Procesos Procesos Procesosde provisin de aplicacin de mantenimiento de desarrollo de seguimientode personas de personas de personas de personas de personas

Reclutamiento diseo de remuneracin Capacitacin Base de datosSeleccin cargos Beneficios Desarrollo ControlesPlaneacin Descripcin higiene de personas Sistemasde RH y anlisis y seguridad de informacin


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1. Reclutamiento y seleccin de personal.

2. Evaluacin del desempeo humano3. Administracin de sueldos y salarios.

4. Administracin de los beneficios sociales

5. Higiene y seguridad en el trabajo

6. Relaciones laborales

7. Bienestar social

8. Capacitacin y desarrollo del personal


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1. La aceleracin en los procesos de cambiotecnolgico

2. La globalizacin mundial.

3. La turbulencia del entorno empresarial

4. La competitividad de los mercados.

5. La transculturizacin en las empresas


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1. La formacin de cuadros de personal porcompetencias laborales.

2. La administracin del cambio.

3. Establecer o reestructurar la cultura

empresarial4. Manejo del fenmeno de la transculturizacin


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1. La formacin de cuadros de

personal por competenciaslaborales.


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Definicin de competencias:

Conjunto de valores, rasgos de

personalidad, habilidades, conocimientos,actitudes e intereses que posee un

individuo y, que del grado de desarrollo de

estas, depende el nivel de su xito

personal.


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Componentes de las Competencias

1. VALORES

2. RASGOS PERSONALES

3. HABILIDADES

4. CONOCIMIENTOS

5. ACTITUDES

equerimiento mnimo del Perfil del Cargo


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Componentes de las Competencias...

1. ValoresSon normas de vida, que lassociedades, empresas o cualquierforma de organizacin imponen a sus

miembros.Son el basamento sobre el cual seconstruye la cultura de la organizacin

HONESTIDAD

RESPONSABILIDAD

LEALTAD

SOLIDARIDAD

ETC...


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3. Habilidades

Son destrezas que la persona aprende a

travs de un proceso de formacin y que

le permite desempearse exitosamenteen sus actividades...

Saber pensar

Comunicacin oral y escrita

Trabajo en equipo

Capacidad de negociacin

Liderazgo

Solucin de problemas

Etc...


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4. Conocimientos

Conjunto de conceptos, tcnicas ymetodologas que una persona

adquiere

a travs de una formacin acadmica

y/o por la experiencia .

Concepto del Valor del dinero enel tiempo.

Concepto de Costo deoportunidad.

Tcnicas de marketing

Metodologa del BalanceScorecard.

Dispositivos legales, normas

Etc..


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5. ActitudesSon manifestaciones de unindividuo frente a la sociedad, a suempresa, a sus superiores y a s

mismo.

Disposicin a trabajar conotros.

Empata, ponerse en el lugar

del otro. Entusiasmo, apertura, etc...

Competencias mnimas del perfil del cargo


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Competencias mnimas del perfil del cargo...Gerente Financiero

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Determinante

sino

Valores

1. Confidencialidad

2. Honestidad

3. Responsabilidad

Rasgos de personalidad

1. Discreto

2. Extrovertido

3. Proactivo

4. Perseverante

Habilidades:

1. Liderazgo

2. Trabajo en equipo

3. Saber pensar

4. Comunicacin fluida

5. Negociacin

6. Solucin de problemas

Conocimientos:

1. Contabilidad Financiera y Gerencia

2. Conocimiento y manejo de software financiero

3. Negociacin en el sistema bancario y mercado de capitales

4. Experiencia en planeamiento estratgico

5. Manejo de Finanzas Corporativas

6. Conocimiento sobre alternativas de financiamiento

7. Manejo de Contratos de Futuros


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Evaluacin de los RRHH de la empresa

B.Evaluacin del personal operativo

Determinar los perfiles de los trabajadores en base

a la evaluacin de los siguientes factores:

Sus capacidades ( Habilidades y destrezas)

Sus competencias (conocimientos y

experiencias)

Sus motivaciones.

C. Constratar perfil de trabajadores con

perfil del cargo


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2.Manejo de la

resistencia al cambio.

2 M j d l i t i l bi


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2.Manejo de la resistencia al cambio.

A.La paradoja de la resistencia al cambio

Vivimos en un mundo en permanente cambio.

Los seres vivos estn cambiando da a da. Las sociedades cambian para bien o para mal.

La tecnologa genera cambios dramticos.

2 Manejo de la resistencia al cambio


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Sin embargo, la gran mayora de personas se resisteal cambio, debido a los siguientes factores:

Las personas se sienten inseguras en situaciones que

no conocen.El cambio produce angustia al temer perder loconseguido

Conseguir logros requiere mucho esfuerzo y es muydifcil recuperar lo perdido.

Las personas tienen un apego natural a los bienesescasos


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B. Razones de la resistencia al cambio

Slo un porcentaje muy pequeo de la poblacin aceptacon entusiasmo los retos que conllevan los cambios, lagran mayora se opone a los cambios cuando estos

implican:a. Mayor carga de trabajo.

b. Nuevas tareas

c. Cambio de horarios que altera sus rutinas

d. Actividades que requieren capacitacin ms o menoscompleja.

e. Encargos que pongan en riesgo su estabilidadeconmica.


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C. Como se manifiesta la resistencia al cambio

a. Exposicin de argumentos con sustento que buscanconvencer el no llevar a cabo los cambios

b. Resistencia pasiva a los planes de cambio.

c. Sabotaje en las mquinas de produccin o procesos.d. Ausentismo individualizado o concertado.

e. Falta de voluntad de cooperar en las actividades decambio.

f. Presentacin de quejas infundadas.

g. Aparicin de organizaciones gremiales en defensa de lostrabajadores.

h. Aparicin del liderazgo informal.

2. Manejo de la resistencia al


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2.Manejo de la resistencia alcambio.

D. Como se enfrenta la resistencia al cambio

Antes de poner en marcha los planes estratgicoses fundamental efectuar las siguientes acciones.

a. Identificar a trabajadores a ser afectados con los cambios.

b. Agruparlos por el grado de afectacin a sufrir por loscambios.

c. Determinar el perfil psicolgico de los trabajadores.Considerar su aversin o propensin al riesgo.


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d. Incorporar en grupos de alta aversin al riesgo de lideresproactivos.

e. Introducir del concepto de unidadesde gestinen los grupos

de trabajo a ser afectados por el cambio.f. Participacin activa y comprometida de los trabajadores en la

formulacin de las estrategias.


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3- Cambio o creacin de

una cultura empresarial


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Es el conjunto de tradiciones,

creencias, historia, lenguaje, leyes,

principios, valores, que identifican auna sociedad y que crea una forma de

sentir, pensar y actuar de los

miembros que lo conforman


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Es el conjunto de tradiciones,

creencias, historia, lenguaje, leyes,

principios, valores, que identifican auna sociedad y que crea una forma de

sentir, pensar y actuar de los

miembros que lo conforman


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Caractersticas de una buena

cultura organizacional

Los miembros de la culturaorganizacional de una organizacinexitosa, poseen las siguientescaractersticas:

Tienen un alto sentido de trabajo enequipo.

Con mentalidad proactiva

Actitud positiva a situaciones decambio o nuevos retos

En permanente capacitacin ydesarrollo


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Premisas a considerar antes de

construir una buena cultura

organizacional Cualquier organizacin que haya estado

funcionando un tiempo, ya tiene una forma decultura organizacional.

Todas las personas que ingresan a unaorganizacin, traen consigo, hbitos,costumbres, actitudes que son producto de losambientes en los cuales han interactuado.

Culturas con estructuras diferentes pueden serigualmente eficientes


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Premisas a considerar antes de

construir una buena cultura

organizacionalLas personas somos producto de lo que se hadenominado Elsubconsciente colectivo,y dela tendencia predominante del grupo tnicosocial del venimos.

En la medida que una persona tenga unadeterminada capacidad de liderazgo,va a tratarde imponer al grupo sus patrones decomportamiento

Muchas organizaciones estn conformadas por

grupos humanos que practican culturasdiferentes.

Uno de los mayores retos de los directivos deuna organizacin es cambiar algunos o todoslos patrones de actuacin de los miembros dela organizacin.


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Tcnicas para efectuar

cambios en culturasorganizacionales

An cuando pueden existir muchas formas decrear o cambiar una cultura empresarial, las

metodologas que se emplean con mayorfrecuencia son:

El shock

Los grupos paradigmas

El cambio a travs de la reflexin.


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Tcnicas para efectuar cambios en

culturas organizacionalesB. Empleo de grupos paradigma

1. Caractersticas:

Genera poco dolor

Sus resultados se manifiestan en el mediano plazo2. Proceso:

Identificacin de la idiosincrasia de todos lostrabajadores

Determinacin de los factores positivos y negativosde la cultura existente.

Identificacin de los lideres formales e informalesla organizacin.

Capacitacin y motivacin de los grupos pivot


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Tcnicas para efectuar cambios en

culturas organizacionalesC. El cambio a travs de la reflexin

1. Caractersticas:

No es doloroso

Se pueden obtener resultados a muy largo plazo2. Proceso:

Identificacin de la idiosincrasia de todos lostrabajadores

Determinacin de los factores positivos y negativosde la cultura existente.

Reconstruccin de la cultura a travs de unprograma de talleres de concientizacin de 3 a 5aos de duracin

Evaluacin semestral del ro rama.


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FIN DE LA SESION

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