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Estratgia

Em 2008, Robert Ka-plan e David Norton, criadores da revolu-cionria ferramenta de gesto Balanced

Scorecard, lanaram Execuo Pre-mium (ed. Campus/Elsevier). Como tem sido a regra com esses autores, basearam-se em extensa pesquisa e detalhados estudos de caso de ampla gama de setores de ativida-

de para apresentar um arcabouo sistemtico, testado e comprovado, para que a empresa possa atingir os resultados financeiros prometidos pela estratgia.

Mais do mesmo? Afinal, eles j complementaram seu livro semi-nal, A Estratgia em Ao Balanced Scorecard, com outros trs: A Orga-nizao Orientada para a Estratgia, Mapas Estratgicos e Alinhamento

(todos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier). No. Nem os anteriores nem este so um reempacotamento de conte-do. O novo livro visa corrigir um problema registrado na maioria das empresas, relacionado com o timing para executar os princpios 4 e 5 de implementao do sistema de gesto de estratgia descritos no segundo livro.

o sistema de

gesto de

circuito fechado.

pode ser o futuro

da estratgia

Execuo premium:

em entrevista,

robert Kaplan

e david norton

desenham

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estratgia um processo contnuo, o que requer a efetiva transformao de vrios sistemas de planejamento, oramento e controle.

Conforme explicam Kaplan e Norton, como a ordem de execu-o dos princpios era seguida risca pelas empresas, elas acaba-vam implementando em sua tota-lidade apenas os princpios 1, 2 e 3 e fazendo s algumas atividades bsicas do princpio 4 (como um programa para comunicar a es-tratgia aos funcionrios) e do 5 (como instituir uma nova reunio gerencial para revisar a estratgia). Isso roubava a sustentabilidade do programa, tornando-o, de certa maneira, manco. Na entrevista a seguir, Kaplan e Norton explicam como essa sustentabilidade pode ser garantida com a plena implementa-o do princpio 5 e a consequente confeco do que eles chamam de sistema de gesto de circuito fe-chado, destacando os principais aspectos de Execuo Premium.

Qual foi, exatamente, o objetivo dos srs. ao escreverem Execu-o Premium?

Quisemos reverter o uso limi-tado que a maioria das empresas estava fazendo de todo o sistema do Balanced Scorecard, que as leva-va a produzir resultados apenas enquanto o lder introdutor do programa estivesse no comando. Bastava que usasse as ferramentas dos princpios 1, 2 e 3, descritos em nosso segundo livro, A Organizao Orientada para a Estratgia, e ele conseguiria realmente mobilizar, concentrar e alinhar a organizao para atingir um desempenho exce-lente. Mas faltava a incorporao das novas abordagens aos sistemas gerenciais da organizao em an-damento, que o princpio 5. Sem isso, o desempenho no costumava ser sustentvel.

Na verdade, ns ainda no t-nhamos encontrado um modo de incorporar, forma de a organiza-o fazer negcios, a gesto cont-nua da estratgia. Foi com nosso envolvimento, como consultores, com empresas dos setores pblico e privado da Amrica do Norte e da Europa que pudemos identificar todos os processos-chave exigidos para isso. Acabamos chegando a um sistema de gesto autnomo e abrangente que alia estratgia e operaes, o sistema de gesto de circuito fechado.

Os srs. citam um executivo que disse: No temos tempo para estratgia. Para ns, o longo prazo o curto prazo. Quo comum essa atitude no mundo dos negcios atual?

Bem comum. Primeiro, muitas empresas ainda funcionam sob a presso de Wall Street por resulta-dos trimestrais. Como usam somen-te medidas financeiras para relatar seu desempenho aos analistas e acionistas, no tm uma maneira crvel de comunicar seu progresso, por exemplo, no relacionamento com os clientes.

Em segundo lugar, as empresas que ainda no implementaram um sistema de gesto baseado em sua estratgia dependem basicamente do sistema oramentrio para estabele-cer a agenda das reunies gerenciais peridicas. E oramento sempre orientado para o curto prazo.

No nos entenda mal. impor-tante que os gestores se renam para abordar problemas operacio-nais de curto prazo. Contudo, importante tambm que discutam o progresso na implementao da estratgia. Essas so reunies muito diferentes, com agendas diferentes e, geralmente, com participantes di-ferentes. Esperamos que a presena de um sistema de gesto apoiado

Lembrando, o princpio 1 diz respeito a mobilizar a equipe exe-cutiva; o 2, traduzir a estratgia em um mapa dos objetivos estratgicos vinculados a um Balanced Scorecard de medidas e alvos; o 3, alinhar a or-ganizao com scorecards em todas as unidades de negcios e de apoio; o 4, motivar e alinhar os funcionrios, reformulando alguns sistemas-chave de recursos humanos; e o 5, tornar a

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o sistema de

gesto de

circuito fechado.

pode ser o futuro

da estratgia

Robert Kaplan

David Norton

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tema oramentrio e de relatrios financeiros como seu sistema bsico de gesto. Esses sistemas alocam recursos e relatam com base em de-sempenho passado, mas no ajudam a monitorar e orientar as empresas para um desempenho futuro. Sem um sistema de gesto de circuito fechado, concentrado explicita-mente na execuo da estratgia, as empresas tero dificuldade con-sidervel em conseguir clareza em relao estratgia, comunicao da estratgia, alocao de recursos para ela, relatar e aprender sobre a estratgia e incentivar os gestores e funcionrios para a boa execuo.

O que os srs. querem dizer com sistema de circuito fechado?

Formulamos a arquitetura [mos-trada na figura da pgina 110] para um sistema de gesto integrado e abrangente que alia formulao e planejamento estratgico execu-o operacional. O sistema possui seis estgios principais:Estgio 1: Os gestores desenvolvem a estratgia usando vrias ferramen-tas de estratgia.Estgio 2: A organizao planeja a estratgia usando ferramentas como mapas de estratgia e Balanced Scorecards.Estgio 3: Uma vez articulados o mapa de estratgia de alto nvel e o Balanced Scorecard, os gestores alinham a organizao com a es-tratgia transmitindo em cascata os mapas de estratgia e Balanced Scorecards vinculados a todas as uni-dades organizacionais. Eles alinham os funcionrios por meio de um processo de comunicao formal e vinculam os objetivos pessoais e incentivos dos funcionrios a obje-tivos estratgicos.Estgio 4: Com todas as unidades organizacionais e funcionrios ali-nhados com a estratgia, os gestores agora podem planejar operaes utilizando ferramentas como gesto de processo e da qualidade, reen-genharia, dashboards de processo,

As estatsticas indicam que entre 60% e 80% das empresas no obtm o sucesso previsto com as novas estratgias. Quais so as razes disso?

Em primeiro lugar, a liderana da empresa pode no ter articulado a estratgia e a comunicado bem a toda a organizao.

Em segundo lugar, a empresa pode no ter pensado detalhada-mente na necessidade de integrar as unidades de negcios e as de apoio estratgia corporativa. Assim, ela nunca consegue aproveitar as siner-gias potenciais das mltiplas unida-des operacionais dentro da mesma estrutura corporativa.

Em terceiro lugar, muito co-mum as empresas no alocarem re-cursos suficientes para iniciativas e projetos que so fundamentais no desenvolvimento de suas capacida-des de execuo da estratgia. Esse gasto estratgico reprimido ou subordinado a preocupaes ope-racionais de curto prazo.

Em quarto e ltimo lugar, as empresas continuam a usar o sis-

firmemente na estratgia d origem a um novo tipo de reunio geren-cial, na qual os gestores possam debater e gerar solues para os problemas que surgirem na execu-o da estratgia.

Os srs. afirmam no livro que as rupturas no sistema de gesto de uma empresa so o que cau-sa o fraco desempenho em uma empresa. possvel explicar isso melhor?

Uma ruptura, ou melhor, uma lacuna num sistema de gesto cau-sada, em parte, pela proliferao de ferramentas para formulao de estratgia e melhoria operacional que foram introduzidas durante os ltimos 30 anos. bom que as empresas agora possuam essas ferra-mentas estratgicas e operacionais, mas elas ainda carecem de uma es-trutura para integr-las bem. Hoje, a implementao das ferramentas vem sendo feita ad hoc, com pouco intercmbio e coordenao, e, as-sim, no funcionam de modo eficaz. Isso puro bom senso, alis.

eles criaram uma ferramenta de gesto que provocou uma reviravolta no mun-do das empresas: o Balanced Scorecard. ocupam o 12 lugar no ranking Thinkers 50 dos mais importantes e influentes pensadores de negcios do mundo. e tm, ambos, trajetrias profissionais impressionantes.

Kaplan professor da harvard business school desde 1984 e, antes, foi do corpo docente da escola de administrao da carnegie-mellon university por 16 anos e chegou a dirigi-la. o especialista tem bacharelado e mestrado em engenharia eltrica pelo massachusetts institute of technology (mit) e ph.d. em pesquisa operacional pela cornell university. alm de se dedicar pesquisa e ao ensino de gesto, ele oferece consultoria s em-presas para relacionar gesto de custos e desempenho com implementao de

estratgias e excelncia operacional. foi cocriador tanto do abc (custeio basea-do em atividade) como do Balanced Scorecard, alm de autor ou coautor de 14 livros. em 2006, Kaplan foi eleito para o accounting hall of fame e recebeu o prmio lifetime contribution award da seo de contabilidade gerencial da american accounting association (aaa). Kaplan esteve no brasil vrias vezes a convite da hsm, sendo a mais recente no frum mundial de lucratividade, em maro ltimo.

norton cofundador e presidente do palladium group de consultoria. antes, cofundou e copresidiu a balanced score-card collaborative, em conjunto com seu companheiro de escrever livros, Kaplan, alm de ter presidido as empresas de consultoria empresarial renaissance solutions e nolan, norton & company.

Saiba maiS Sobre Kaplan e norton

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concordem quanto finalidade (misso) da empresa, a bssola in-terna que guiar suas aes (valo-res) e sua aspirao para resultados futuros (viso). A misso e os valo-res da organizao normalmente permanecem estveis ao longo do tempo. A viso, embora no to es-tvel quanto a misso e os valores, frequentemente constante durante o plano estratgico trienal ou quin-quenal da empresa.

Nossa recomendao que as organizaes iniciem seu processo anual de desenvolvimento de estra-tgia revisando e reafirmando suas declaraes de misso, valores e de viso [veja quadro na pgina ao lado].

Ao planejar operaes, os srs. dizem que a meta alinhar as melhorias de processo de curto prazo com as prioridades estra-tgicas de longo prazo. Os srs. podem falar um pouco mais sobre

previses com atualizao frequen-te, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de capacidade de re-cursos e oramentos dinmicos.Estgio 5: medida que a estra-tgia e os planos operacionais so executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas, bar-reiras e desafios. Esse processo in-tegra informaes sobre operaes e estratgia em uma estrutura de reunies de reviso gerencial.Estgio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos da-dos de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a es-tratgia, lanando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e execuo operacio-nal da estratgia.

Misso e viso diferem como? Qual seu valor prtico real?

Antes de formular uma estrat-gia, fundamental que os gestores

isso? Parece-me algo bonito na teoria, mas bem difcil...

Uma caracterstica distintiva do sistema de gesto abrangente seu vnculo explcito entre a estratgia de longo prazo e as operaes di-rias. As empresas precisam alinhar suas atividades de melhoria de pro-cesso com as prioridades estratgi-cas. Alm disso, o custeio dos recur-sos para tocar o negcio deve ser coerente com o plano estratgico. Durante o processo de planejamen-to operacional, os gestores abordam duas questes-chave:1. Quais melhorias de processo do negcio so mais cruciais para exe-cutar a estratgia?2. Como vinculamos estratgia a pla-nos operacionais e oramentos?

Ento, vamos por partes. O que dizer da primeira questo?

Essa pergunta tem a ver com melhorar os processos-chave da

TESTAR E ADAPTAR

AnlisederentabilidadeCorrelaesdeestratgiaEstratgiasemergentes

SiStema de geSto de circuito fechadoDESENVOLVER A ESTRATGIA

Misso,valores,visoAnliseestratgicaFormulaodaestratgia

MONITORAR E APRENDER

AvaliaesdeestratgiaAvaliaesoperacionais

1

6

5

2

3

4

PLANEJAR A ESTRATGIA

Mapa/temasdeestratgiaMtricas/metasPortfliosdeiniciativasCusteio/Stratex

ALINHAR A ORGANIZAO

UnidadesdenegciosUnidadesdeapoioFuncionrios

PLANEJAR AS OPERAES

Melhoriade processos-chavePlanejamentodevendasPlanodecapacidade de recursosOramentos

Plano estratgico

MapadeestratgiaBalanced ScorecardStratex

Plano operacional

PrevisodevendasRequisitosderecursosDashboardsOramentos

resultados

resultados

mtricas de desempenho

mtricas de desempenho

EXECUO

processo

iniciativa

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empresa. Os objetivos, na perspec-tiva de processo de um mapa de estratgia, representam como a estratgia vai ser executada. Os temas estratgicos se originam nesses processos-chave definidos no mapa. Por exemplo, um tema estratgico para crescer por meio da inovao exige desempenho destacado do processo de desen-volvimento do novo produto; um tema para criar maior fidelidade nos clientes-alvo exige enormes aperfeioamentos dos processos de gesto de clientes. Algumas melhorias de processo so pro-jetadas para atingir os objetivos de produtividade e reduo de custos da perspectiva financeira,

enquanto outras se concentram em ultrapassar os objetivos normativos e sociais. As empresas precisam concentrar seus programas de Ges-to da Qualidade Total, 6-Sigma e de reengenharia em melhorar o desempenho dos processos identi-ficados como crticos para atingir as melhorias desejadas nos objeti-vos da estratgia e do cliente em termos financeiros.

Aps identificar seus processos crticos para melhoria, as empre-sas do suporte a suas equipes de gesto de processos ao criar dash-boards personalizados compostos de indicadores-chave de desempe-nho de processo local. Os dashboards fornecem um foco e feedback aos

esforos de melhoria de processos dos funcionrios.

E o que dizer da segunda pergun-ta-chave?

Est relacionada com desen-volver o plano de capacidade de recursos. Os planos de melhoria de processo e as medidas e metas estratgicas de alto nvel no Balanced Scorecard devem ser convertidos em um plano operacional para o ano. O plano operacional tem trs com-ponentes: uma previso de vendas detalhada, um plano de capacida-de de recursos e oramentos para despesas operacionais e gastos de capital [veja quadro na pgina 113].

Os srs. podem dar algumas dire-trizes sucintas para que nossos leitores possam realizar reunies bem-sucedidas tanto de reviso operacional como de estratgia?

As empresas precisam de reunies de avaliao ou reviso operacio-nal para examinar o desempenho departamental e funcional e para abordar problemas que surgiram ou persistem. Elas fazem reunies de reviso de estratgia para discutir os indicadores e iniciativas do Balanced Scorecard da unidade e para avaliar o progresso da execuo da estra-tgia e barreiras a ela. Ao separar as reunies de reviso operacional das de reviso estratgica, as em-presas evitam a armadilha de ques-tes tticas e operacionais de curto prazo atrapalharem as discusses de implementao e adaptao da estratgia. As duas reunies abor-dam questes diferentes.

A grande questo da primeira reunio : Nossas operaes esto sob controle?. Tem a ver com rea-lizar reunies de avaliao opera-cional.

As empresas fazem reunies de reviso operacional para revisar o desempenho de curto prazo e res-ponder a problemas recentemen-te identificados que necessitam de ateno imediata. As reunies de

mVV: o ponto de partidaasdeclaraesdemisso,valoreseviso so fundamentais na etapa 1 do sistema de gesto de circuito fechado proposto pelos autores segundo eles, devem mesmo ser o ponto de partida dasreuniesdeformulaodeestratgiaanuais e precisam ser compreendidas com clareza.Declarao de misso. breve (normal-mente uma ou duas sentenas), definindo por que a organizao existe. a misso deve descrever a finalidade fundamental da entidade, principalmente o que ela fornece aos clientes (ou, para entidades do setor pblico e sem fins lucrativos, aos cidados e beneficirios). a declarao de misso deveria informar os executivos e funcionrios sobre a meta geral que eles se juntaram para perseguir. por exemplo, a declarao de misso do google breve, mas poderosa e inteligvel: organizar as informaesdomundoetorn-lasuniver-salmente acessveis e teis.Declarao de valores. estes descre-vem a atitude, comportamento e carter que a empresa quer seguir. a Whole foods, em seu site corporativo, afirma que tais valores no mudam de tempos em tempos, de situao para situao ou de pessoa para pessoa; so o ali-cerce da cultura da empresa e o que a torna um lugar especial onde trabalhar,

transcendendoquestescomondicedecrescimento ou tamanho.Declarao de viso. diferente tanto da declarao de misso como da de valores, define as metas de mdio e longo prazo (trs a dez anos) da organi-zao. deve ser voltada para o mercado e expressar frequentemente em termos visionrios como a empresa quer ser percebida pelo mundo. precisa conter trs elementos: uma meta expandida que seja uma descontinuidade em relao posio atual da empresa, um horizonte de tempo durante o qual a meta expandida ser alcanada e a definio do nicho no qual a empresa pretende operar e vencer.

a viso da cigna property and ca-sualty, seguradora com a qual traba-lhamos na dcada de 1990, era ser dentro de cinco anos uma especialista nos 25% superiores. embora curta, essa declarao de viso contm os trs componentes vitais:

meta expandida: estar nos 25% su-periores em termos de lucratividade (na poca, a cigna p&c estava nos 25% inferiores).

definio de nicho: ser uma underwriter especialista, e no uma de mltiplos fins, como vinha sendo.

horizonte de tempo: cinco anos.

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reviso operacional correspondem frequncia com que os dados so gerados nas operaes e velocidade com que a gerncia quer responder aos dados de vendas e operacionais, bem como aos inmeros outros as-suntos tticos que continuam sur-gindo. Muitas empresas realizam reunies semanais, duas vezes por semana ou at dirias para revisar os dashboards operacionais de ven-das, reservas e embarques e para re-solver questes de curto prazo que acabaram de surgir: reclamaes de clientes importantes, entregas atra-sadas, produo com defeito, quebra de mquina, falta de caixa no curto prazo, ausncia prolongada de um funcionrio-chave ou uma oportuni-dade de vendas recm-identificada. As reunies de reviso operacional normalmente so departamentais e funcionais, agregando as experin-cias dos funcionrios para resolver as questes cotidianas em depar-tamentos como vendas, compras, logstica, financeiro e operacional. Essas reunies deveriam ser curtas, altamente direcionadas, baseadas em dados e voltadas para a ao.

E a segunda reunio, de avaliao de estratgia?

A questo de fundo nesse tipo de reunio : Estamos executando bem nossa estratgia?. Normal-mente, as empresas programam encontros mensais de reviso es-tratgica para reunir a equipe de liderana a fim de revisar o pro-gresso da estratgia. A equipe de liderana discute se a execuo da estratgia est conforme previs-to, detecta onde esto ocorrendo problemas de implementao, ten-ta determinar por que os proble-mas esto ocorrendo, recomenda aes para corrigir a causa e atribui responsabilidade por alcanar o desempenho pretendido. Se pen-sarmos em estratgia e resoluo de problemas sob a tica do ciclo PDCA (sigla em ingls de planejar, fazer, verificar, agir), as reunies de reviso de estratgia so as partes de verificao e ao da execuo da estratgia.

Os donos do tema distribuem dados sobre as medidas e iniciativas do Balanced Scorecard bem antes da reunio. O tempo da reunio de-

dicado discusso e escolha dos planos de ao para as questes que surgiram desde a ltima reunio de reviso estratgica. Como a discus-so aprofundada de cada objetivo, medida e iniciativa do BSC exigiria muito tempo em cada reunio men-sal, as empresas agora organizam suas reunies de reviso estratgica por temas, cobrindo um ou dois em profundidade em cada encontro. Dessa forma, elas permitem que cada tema e objetivo seja examina-do e discutido cuidadosamente pelo menos uma vez por trimestre.

Em relao estratgia de neg-cios em geral, Michael E. Raynor, presidente-executivo da firma de consultoria Deloitte, costuma dizer que o amanh raramente se parece com o ontem. A impre-visibilidade do futuro torna muito difcil saber o que aprender do passado. Os srs. concordam com essa afirmao?

Para sermos sinceros, nos surpreende que o CEO de uma importante empresa de consulto-ria no consiga aprender com o

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passado. Eu diria que aprendemos que a liderana extremamente importante para escolher e liderar estratgias, e provvel que perdu-re assim. Alm disso, as empresas precisam de orientao estratgica, no s de melhoria incremental de suas operaes existentes. E elas tambm precisam de processos e sistemas para comunicar e executar suas estratgias.

Essas so as lies que apren-demos dos ltimos 20 anos e que esperamos que continuem a funcio-nar. Aprendemos muito do passado sobre como elaborar sistemas de gesto que ajudem uma organiza-o a direcionar suas unidades de negcios e funcionrios num rumo coerente para o futuro. Quanto a quais estratgias as empresas podem escolher, aprendemos muito sobre as caractersticas de

estratgias bem-sucedidas, sobre criar diferenciao que seja difcil para os concorrentes copiarem, e cujos ganhos no possam ser apro-priados de forma rpida e comple-ta por fornecedores, clientes ou substitutos.

Para finalizar, a que autores pode-mos atribuir maior influncia so-bre a obra de Kaplan e Norton?

Fomos bastante influenciados pelos livros e artigos de Michael Porter sobre estratgia e tambm muitos outros autores e escolas de pensamento sobre estratgia. Queramos elaborar um sistema de gesto que fosse robusto para todas essas abordagens de estratgia e gostaramos de dar continuida-de ao trabalho pioneiro de Hen-ry Mintzberg sobre permitir que as estratgias emerjam de dentro

da empresa. O trabalho de Chris Argyris sobre o aprendizado de duas voltas [veja HSM Management n 14] influenciou nosso pensamen-to sobre a necessidade de testar e adaptar a estratgia pelo menos anualmente. Tentamos incorporar os pensamentos do trabalho de Mi-chael Hammer sobre reengenharia e dos inmeros colaboradores para o movimento da Gesto da Quali-dade Total em geral. O trabalho de Robert Simons sobre alavancas de controle (Levers of Control, ed. Harvard Business School Press) nos ajudou a entender como usar o Balanced Scorecard como o centro de um sistema interativo, no apenas como um sistema diagnstico.

A entrevista de Alistair Craven, coordena-dor editorial de internet do Emerald Group Publishing.

Previso de vendasas empresas precisam traduzir as

metas de receita de seu plano estra-tgico em uma previso de vendas. o movimento alm do oramento advoga que as empresas continuamente res-pondam a seus ambientes dinmicos ao refazer a previso das vendas trimestrais para cinco ou seis trimestres. Quer feito anual ou trimestralmente, qualquer plano operacional lanado a partir de uma previso de vendas, tarefa essa facilitada por abordagens analticas, tais como pla-nejamento baseado em impulsionadores. J prevendo a necessidade de extrair um plano operacional detalhado, a previso de vendas deve incorporar a quantidade esperada, mix e natureza dos pedidos de vendas individuais, sequncias de produoetransaes.

Plano de capacidade de recursosas empresas podem usar um modelo

de custeio baseado em atividade impul-sionado pelo tempo (ferramenta conhecida como tdabc, na sigla em ingls) para

traduzirprevisesdetalhadasdevendasem estimativas da capacidade de recur-sos exigida para os perodos previstos. o custeio baseado em atividade vem sendo amplamente promovido como uma ferramenta para medir o custo e rentabi-lidade de processos, produtos, clientes, canais,regieseunidadesdenegcios.contudo, sua aplicao matadora em planejamento e oramento de recursos. como um modelo tdabc usa impulsio-nadores de capacidade, em geral o tempo, para mapear as despesas de recursos em relaoatransaes,produtoseclientesenvolvidos em cada processo, esse mo-delopodefacilmentetraduzirasprevisesde vendas e melhorias de processo na quantidade de recursos pessoas, equi-pamentoseinstalaesexigidaparacumprir o plano.

Oramentos operacionais e de capitaluma vez que concordem com a quanti-

dade e o mix de recursos para um perodo futuro, os gestores podem facilmente calcularasimplicaesfinanceiras(resu-

midas num plano de lucros financeiros) e oramentos operacionais e de capital. a empresa sabe o custo de fornecimento de cada unidade de recurso. ela multiplica o custo de cada tipo de recurso pela quan-tidade de recursos que autorizou e, dessa forma, obtm o custo orado de fornecer a capacidade de recursos para o plano operacional e de vendas. a maior parte da capacidade de recursos representa custos de pessoal e seria includa no ora-mento de despesa operacional (opex). os aumentos na capacidade de recursos de equipamento seriam refletidos no oramen-to de capital (capex). os resultados desse processo so oramentos operacionais e de capital que foram obtidos de forma rpida e analtica do plano operacional e de vendas.

como a empresa comea com previ-sesdetalhadasdereceitaeagoratemoscustos de recursos associados entrega dessasprevises,asimplessubtraogerauma previso e demonstrao detalhada de resultados para cada produto, cliente, canal e regio.

o plano operacional de Kaplan e norton