exercicio mudança organizacional

MBA EM GESTO DE PESSOAS TURMA 2013

CULTURA E MUDANA NAS ORGANIZAES Prof. Angelo Brigato sther

EXERCCIO 1 Cultura organizacional

CASO FILIZOLA Histrico da Empresa

Recomendado por parentes a alguns conterrneos italianos que j haviam se instalado no Rio de Janeiro e em So Paulo, desembarcava no porto do Rio de Janeiro, em 1882, a bordo do navio le de France, Abrao Filizola, um jovem imigrante italiano de 14 anos. Permaneceu trabalhando naquela cidade durante dois anos como auxiliar em casas de ferragens, o que permitiu praticar um pouco do idioma portugus. Em 1884, mudou-se para So Paulo, onde iria procurar seu conterrneo Sr. Pedro Gaetano, para quem tinha especiais recomendaes. Este auxiliou-o na montagem de uma pequena serralheria, onde iniciou a fabricao de fechaduras e trincos para portas.

Em princpios de 1886, apresentou-se algum em sua oficina solicitando o conserto de uma balana do tipo Roberval, importada da Frana. Recusou-se, a princpio, por desconhecer a tcnica de construo do equipamento e o procedimento correto para seu conserto, mas acabou cedendo insistncia do dono da balana, prometendo tentar fazer o que lhe fosse possvel. Como alcanou sucesso em seu intento de obter um conserto satisfatrio da balana, Abrao Filizola retardou a entrega do equipamento com a inteno de copi-la da melhor forma possvel.

Aps confeccionar pea por pea o primeiro modelo de uma balana Filizola, Abrao passou a produzir as primeiras balanas nacionais, que rapidamente conquistaram o mercado. Essa aceitao se deu por dois motivos: primeiro, porque eram to precisas quanto as importadas e, segundo, porque eram consideravelmente mais baratas. At ento, elas eram feitas sob encomenda. Como a procura aumentava, o jovem foi obrigado a montar uma oficina em sua prpria casa, na Rua da Consolao, em frente ao prdio da Biblioteca Municipal de So Paulo.

Oficialmente no dia 5 de abril de 1886, nascia a Filizola & Co. Ltda., a primeira indstria nacional de balanas. Por meio de uma produo completamente artesanal, a indstria, em 1890, j empregava 40 pessoas. Com o passar dos anos, os filhos de Abrao juntaram a ele na gesto da empresa. Jac, o mais velho, formado em Engenharia pela Escola Politcnica de So Paulo, foi o primeiro a colaborar com o pai nos negcios. Juntos, deram continuidade ao patrimnio e solidificaram ainda mais a posio da indstria no mercado nacional. O pequeno sobrado da Rua da Consolao ficou muito pequeno para as dimenses que a empresa adquiria. Em 1920, era inaugurada uma nova etapa na vida da empresa, com a transferncia da fbrica para uma unidade maior e mais moderna localizada no bairro do Canind, So Paulo. Em 1966, a empresa transfere-se da sede do bairro do Canind, onde estava instalada desde 1920, para uma nova unidade no bairro do Pari. A mudana ocorreu em funo de necessidades logsticas:

Nossa fbrica no Canind foi ficando pequena e, ento, resolvemos mudar para c em 66 [no bairro do Pari] ocupando uma rea de 20 mil metros quadrados, cinqenta por cento maior do que a que tnhamos (Diretor Comercial, 1986 JORNAL SCULO I).

Uma das questes mais imediatas quando se conhece a histria das Indstrias Filizola seria sobre os

fatores que possibilitaram empresa sobreviver por tanto tempo e passar por tantos processos de sucesso. So poucas as empresas brasileiras que ostentam mais de cem anos de existncia, ainda mais empresas familiares. Quais procedimentos permitiram tamanha longevidade? Haveria possibilidade de aplicar essa experincia a outras empresas?

Apesar dos mais de cem anos de existncia, a Filizola no est livre de desavenas familiares. Um dos erros que acometem as empresas familiares o de se perder em disputas internas individuais que passam a ser o primeiro objetivo dos dirigentes enquanto os interesses da organizao propriamente ditos so postos em segundo plano. Nas prximas sees, procura-se levantar aspectos relacionados s relaes de poder exercidas na empresa no decorrer de sua histria e que influram decisivamente na construo de uma existncia centenria.



Descrio da situao O aspecto mais original encontrado nas Indstrias Filizola talvez seja a prtica de afastamento das

mulheres da famlia da gesto dos negcios. Desde a fundao da empresa em 1886, todas as mulheres pertencentes famlia Filizola foram intencionalmente afastadas da empresa. Com exceo de uma rpida e recente passagem de uma herdeira da quarta gerao pela empresa, absolutamente nenhuma outra mulher houvera participado do corpo de funcionrios da organizao.

Tal estratgia no implica prejuzo financeiro para as mulheres da famlia na ocasio da partilha dos bens. Como em todo processo de herana, existem procedimentos legais que asseguram a correta distribuio do patrimnio entre os beneficirios. A diviso, porm, intencionalmente efetivada conforme um tipo de planejamento bastante peculiar. Enquanto as herdeiras da famlia recebem sua parte da herana em imveis, dinheiro e outros bens de famlia, os herdeiros recebem a sua parte na forma de participao acionria na empresa. O patrimnio recebido por todos os herdeiros segue as especificaes legais de equanimidade, porm em espcies distintas.

O fato de se evitar a entrada de mulheres na empresa atende a pelos menos trs principais objetivos durante o processo de sucesso:

(a) como no caso de vrias empresas familiares, principalmente aquelas que sobrevivem a trs ou quatro geraes, o crescimento elevado do nmero de familiares implica em uma correspondente fragmentao acionria para cada scio. A limitao no acesso de herdeiros empresa, mesmo que pelo critrio do gnero, funciona como uma forma de evitar a disperso excessiva de participao acionria entre eles; (b) evita-se tambm a entrada na empresa de pessoas exteriores ao ncleo consangneo da famlia. Como as mulheres so excludas da empresa, no existem genros ou agregados participando da sociedade. Todos os scios da empresa possuem relaes de consanginidade entre eles; (c) o fato de os homens da famlia no herdarem nada alm da prpria participao acionria na empresa no momento da herana os obriga a encontrar na organizao a nica fonte de obteno de recursos para a prpria segurana financeira. Desta forma, os sucessores tornam-se os maiores interessados na perpetuao da empresa, posto que, esta a mais imediata fonte de renda da qual dispem.

Evidentemente, os costumes sociais praticados na poca de fundao da empresa impediam uma

participao mais efetiva de mulheres em atividades ligadas ao trabalho. Alm disso, como a segunda gerao da famlia apenas possua descendentes do sexo masculino, a prtica de no aceitar mulheres da famlia nas indstrias Filizola foi executada logo no primeiro processo de sucesso na empresa. A partir da terceira gerao de familiares chegando empresa, e j contando com vrias netas do fundador, praticou-se intencionalmente o afastamento dessas mulheres da empresa.

Por exemplo, aqui na Filizola no pode entrar mulher. Ento j no tem o genro que iria perturbar, entrar com outras idias. Podem at ser boas, mas entra meio rebelde, meio fora do esquema. Enfim, a Filizola evita certos problemas (Gerente de Vendas Entrevista).

Limitar porque seno muita gente, muito pouco bolo para muita gente. A empresa, assim, vai ficando muito pequena, todo mundo comea a reclamar. O consultor que fez a sucesso da Sadia deu uma palestra falando justamente disso. muita gente, todos se sentem no mesmo direito. Olha, vira um pandemnio. A Sadia estava indo realmente para o espao. Agora parece que j est voltando. Ou coloca um diretor, nomeia entre todos um que v tomar conta do negcio, ou voc coloca um conselho e contrata um profissional. Porque seno, pode ter 200, 400, 500 anos, comea a gastar mais do que tem, a coisa vai para o espao mesmo (Supervisor de Vendas Entrevista).

Alm do costume de excluir as mulheres da famlia da empresa, existe outro aspecto bastante ilustrativo a respeito das Indstrias Filizola: a distribuio dos cargos de direo da alta cpula segundo a hierarquia de idades dos scio-proprietrios. O cargo de presidente da empresa, por exemplo, geralmente reservado ao



dirigente familiar mais idoso. A presidncia somente ocupada por um novo membro por ocasio da morte de seu antigo ocupante. Mesmo em situaes de doena ou diminuio da capacidade de trabalho do presidente da empresa, ele continua ocupando o cargo, ainda que simbolicamente, at seu falecimento.

Pode-se afirmar que as Indstrias Filizola conseguiram manter como aspecto integrante da sua tradio, reproduzida de gerao em gerao, a importncia da unidade familiar baseada no respeito aos mais idosos e na autoridade dos pais.

acho que a tendncia sempre foi essa. Foi passando do mais velho para o mais velho... (Diretor Comercial - Entrevista).

Eu no sei avaliar a idade de cada um. No sei se o Dr. Vtor o mais velho ou se o Sr. Alberto o mais velho. Fisicamente, eu tenho impresso que o Dr. Gerson o mais novo, o tempo no esconde. Eu no sei quais eram as idades dos outros diretores, dos outros presidentes, mas eu acredito que deve seguir esse padro de idade para estabelecer a hierarquia (Supervisor de Vendas, Entrevista).

Os processos de sucesso nas Indstrias Filizola sempre foram orientados pelo critrio da idade na definio de sucessores e na distribuio dos cargos de diretoria. Em 1945, o fundador da empresa, Sr. Abrao, foi sucedido na presidncia por seu filho mais velho, Jac. O segundo filho mais velho do fundador, Rafael, passou a ocupar o segundo cargo mais importante da empresa, o de Diretor Superintendente. Num primeiro instante, esse procedimento seria at natural. Devido prpria diferena de idade e, consequentemente, ao maior tempo de experincia na empresa, Jac tinha precedncia sobre Rafael.

Quando Jac faleceu, em 1976, Rafael seria o sucessor escolhido. Isaac, seu irmo mais novo, passaria a ocupar a vice-presidncia da empresa. Isaac no chegou presidncia da empresa, j que, faleceu em 1992, antes de Rafael. O prximo processo de sucesso na empresa ocorreria com a morte de Rafael Filizola, em 1997. Neste momento, a opo sucessria apontava para o neto mais velho da famlia Alberto Filizola. Devido a problemas de sade, entretanto, Alberto preferiu permanecer como Diretor Tesoureiro. Desta forma, Vtor e Gerson Filizola, os prximos na hierarquia, tornaram-se, respectivamente, presidente e vice-presidente da empresa, cargos que atualmente ocupam.

Sempre o mais velho assume a presidncia. No caso do Alberto, que era o mais velho, mas no assumiu a presidncia, foi porque ele j estava meio adoentado. O Alberto o mais velho, mas como estava meio afastado, o Vtor assumiu a presidncia e eu a vice-presidncia, apesar de sermos mais novos que o Alberto (Diretor Vice-Presidente Entrevista).

Como mais importante estratgia de perpetuao da empresa, as Indstrias Filizola, desde o incio, sempre se preocuparam com a boa formao profissional dos dirigentes familiares que viriam a ocupar as posies de comando na empresa. Dentre os filhos do Sr. Abrao, Jac, Samuel e Issac eram engenheiros formados pela Escola Politcnica de So Paulo. Rafael Filizola, segundo filho do fundador, se formou em Medicina na USP. Embora a ocupao dada aos membro da famlia na organizao procurasse respeitar as aptides vocacionais de cada um, isso no impedia, como no caso de Rafael, que um membro da famlia formado em qualquer outra especialidade atuasse na empresa. Dentre os netos do fundador, Vtor e Jacques Filizola se formaram em Engenharia Mecnica nos EUA, na Michigan State University. J Alberto e Gerson Filizola tambm se formaram em Engenharia Mecnica na Universidade Mackenzie de So Paulo. Gerson Filizola, inclusive, se formou tambm em Administrao de Empresas. Dos bisnetos do Sr. Abrao, Moiss formou-se em Administrao de Empresas pela FMU/SP, Franklin fez Economia na FAAP e Jean cursou Administrao de Empresas na FAAP e especializou-se em Marketing na Duquesne University, EUA.

A boa formao profissional dos dirigentes familiares, entretanto, no condio suficiente para a correta adequao dos sucessores na organizao. Alm disso, eles necessitam de um bom encaminhamento dentro da empresa de forma a melhor explorar as habilidades incipientes a cada um. O trabalho deve propiciar-lhes realizao e, reciprocamente, retorno profissional para a empresa. Para isso, necessrio haver concomitncia de interesses alm de ser aconselhvel haver contato com a empresa desde cedo. Foi esse o caso do Moiss Filizola, bisneto mais velho do Sr. Abrao e o provvel futuro presidente da empresa:



Mesmo como estudante, o filho, nas frias, nas horas vagas, ele tinha que aprender o ofcio. O que eu posso lembrar que quando eu entrei aqui, o Moiss Filizola era garoto de quatorze, quinze anos de idade, e ele j vinha aqui nas frias, trabalhar na assistncia tcnica, aprender. Isso h quinze anos atrs. Ento eu acredito que o gosto de dar continuidade porque eles acabam participando da empresa na juventude como no caso do Moiss. Assim, ele tem hoje condies de argumentar, comentar e tocar uma empresa. Eu acho que o encaminhamento dos filhos nos negcios dos pais desde cedo um fator de sucesso (Gerente de Vendas Entrevista).

As condies impostas para o ingresso de sucessores na empresa so, de fato, respeitadas na Filizola. necessrio ter boa formao profissional, competncia tcnica e realizao simultnea dos anseios do sucessor e de necessidade profissional para a empresa. O modelo de gesto da Filizola concentra nos dirigentes familiares a responsabilidade de continuidade da organizao. Por isso, exige-se capacidade daqueles que ingressam na empresa.

O fato de ns sermos da famlia no quer dizer absolutamente nada. Se tivesse algum membro da famlia que no tivesse capacidade, ou no tivesse uma formao profissional que se julgasse necessria para ocupar um cargo que hoje esse pessoal da famlia ocupa, pode ter certeza, eles no ocupariam lugar nenhum na empresa (Diretor Administrativo Entrevista).

A Filizola exige capacidade profissional de seus sucessores, ao contrrio de outras empresas familiares, nas quais o ingresso de herdeiros na empresa uma condio praticamente compulsria. A eventual no participao de alguns herdeiros no causa estranheza. O resultado de haver rigor na admisso de herdeiros na empresa o maior comprometimento deles com a organizao. Nenhum sucessor da Filizola foi compelido a trabalhar na empresa. Eles o fazem por vontade prpria e em acordo com as necessidades da empresa.

Foi perguntado aos entrevistados a opinio deles a respeito do interesse dos sucessores em assumir os negcios da famlia. Essa pergunta se referia percepo dos entrevistados acerca do empenho e dedicao dos sucessores para com a empresa. De acordo com as respostas obtidas, 86,67% dos entrevistados consideram os sucessores interessados em assumir futuramente a responsabilidade da empresa. Apenas 6,67% dos entrevistados consideram no haver interesse dos sucessores pela empresa enquanto outros 6,67% no responderam.

Percebe-se, assim, o mtuo reforo da estratgia empregada pelas Indstrias Filizola em sua trajetria centenria. Como anteriormente apresentado, o processo de sucesso nas Indstrias Filizola depende fundamentalmente da capacitao do sucessor para o meio empresarial. Assim, o processo de sucesso tende a ser legitimado pelas foras tradicionais da famlia proprietria, pela famlia organizacional e de acordo com as exigncias de competncia para o cargo. O sucessor se torna o esteio no equilbrio dessas foras. Numa empresa familiar, porm, esse equilbrio dinmico e como tal, o sucessor deve possuir habilidades de inovao e de continuidade. Adaptado do artigo Relaes de poder no processo de sucesso em empresa familiar: o caso das Indstrias Filizola S.A., de au toria de Luiz Gonzaga Ferreira Capelo e Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo. Publicado nos Anais do ENANPAD 2001. Para mais informaes, vejam http://www.filizola.com.br/sobre-a-filizola/nossa-historia.php.

Que elementos centrais da cultura organizacional podem ser destacados, em termos de:

- crenas/pressupostos

- valores

Aponte 2 prticas que ilustrem tais elementos.

Qual o papel dos fundadores neste processo de criao da cultura organizacional?
http://www.filizola.com.br/sobre-a-filizola/nossa-historia.php



EXERCCIO 2 Criao de cultura organizacional

CASO PLANEJAMENTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Considere que vocs pretendem abrir uma empresa de pequeno porte, conforme abaixo

descrito, dada a identificao de demanda para a cidade de Juiz de Fora e regio.

Seu negcio: restaurante de comida indiana

Seus clientes: classes econmicas A e B

Capacidade inicial: 10 mesas (40 pessoas simultaneamente, aproximadamente)

Para seu pleno funcionamento nos 6 primeiros meses, voc precisar de recursos humanos

assim distribudos, conforme levantamento preliminar:

1 Chef

5 cozinheiros

10 ajudantes

6 garons

1 recepcionista

1 caixa

1 servios gerais

As funes gerenciais e administrativas , inclusive de atendimento aos clientes, so divididas

entre os scios (vocs).

Defina:

- misso

- viso de futuro para 5 anos

Aponte e descreva quais seriam os elementos centrais de sua cultura organizacional a

ser criada e desenvolvida:

- crenas e pressupostos = estabeleam 3

- valores = estabeleam 5

Descreva polticas e prticas vocs adotariam para realizar a misso e a viso da

empresa, no que diz respeito a:

- recrutamento e seleo

- reconhecimento do trabalho e desempenho

- demisso

- comportamentos esperados

Em linhas gerais:

Que traos da cultura brasileira vocs evitariam e como?

Que traos da cultura brasileira vocs explorariam e como?



EXERCCIO EM GRUPO 3 Cultura e mudana organizacional

CASO MICROHARD EQUIPAMENTOS ELETRNICOS

Instalada no estado de So Paulo, a empresa de equipamentos eletrnicos Microhard atua no setor h cerca de 25 anos, sendo presidida pelo seu fundador, o Sr. Pereira, descente de tradicional famlia portuguesa da regio. Junto instalao fabril, a empresa construiu, ao longo do tempo, uma vila operria (cerca de 100 casas), um campo de futebol, um salo de jogos e festas, uma cooperativa de consumo e uma escola profissionalizante para os filhos dos empregados, o que representa a ltima iniciativa da empresa em termos de benefcios. Historicamente, o Sr. Pereira sempre geriu a empresa de perto, no se limitando a ficar apenas no seu escritrio. Ele visita a fbrica 2 vezes por semana e conversa com alguns empregados. Alm disto, sempre procurou manter um canal formal de dilogo com os empregados, atravs de um sistema de entrevistas mensais, fora o suporte de Marcos Resende, seu leal gerente geral. Segundo o fundador, gerncia de gabinete coisa de incompetente. Quando o Sr. Pereira leva seus convidados (alguns clientes, parceiros e fornecedores), faz questo de afirmar o quanto ele responsvel por tirar alguns de seus funcionrios de situaes degradantes e dar-lhes emprego decente. Nesse sentido, ele alega o quanto seus funcionrios lhes so gratos pela situao em que se encontram atualmente. O brao direito do proprietrio Marcos Resende , um engenheiro eletrnico, o atual Gerente Geral da Fbrica. com ele que os empregados normalmente levam suas reivindicaes e sugestes, pois ele comeou a trabalhar na fbrica desde a sua fundao, quando ainda era um estudante secundarista. Marcos tem como caracterstica central sua habilidade em contornar os conflitos que porventura se manifestam. Geralmente ele conversa individualmente com cada empregado, o que vem funcionando como forma de manter um clima cordial e ameno na empresa. Em geral, os empregados saem satisfeitos de seus encontros. Preparando-se para sua sucesso, o Sr. Pereira convenceu seu filho Tarcsio (de 30 anos) - a ir assumindo paulatinamente os negcios. O primeiro passo foi envi-lo (h alguns anos) para uma grande escola de administrao do pas, a fim de realizar uma ps-graduao em administrao, pois sua formao em Engenharia Eletrnica. O segundo passo, dado h 3 meses, quando Tarcsio retornou do curso, foi nome-lo Gerente de Engenharia da fbrica, aps a aposentadoria do antigo gerente, Fernando Cruz. Aps apresentar a Tarcsio as diretrizes da rea, Fernando viajou para Portugal, sua terra natal. Embora no seja ainda aquele que dirige a empresa como um todo est sendo preparado para isso Tarcsio props ao seu pai a misso da empresa como sendo Assegurar permanentes nveis de excelncia no fornecimento de equipamentos eletrnicos para a indstria eletrnica, contribuindo para uma maior qualidade de vida dos usurios. Em sua concepo, a empresa deve fornecer uma referncia do que significa ser profissional no atual mercado competitivo, propondo uma nova postura dos empregados, em todos os nveis da organizao. Nesse sentido, ele disseminou no jornal da empresa, para todos os empregados, que o empregado exemplar aquele capaz de contribuir para com a misso da empresa como se fosse seu prprio dono e que, para isso, um comportamento profissional e uma atuao alinhada s metas e objetivos da empresa seriam a contrapartida para os ganhos que teriam ao longo do tempo. Meio a contragosto, seu pai acabou aceitando a publicao, de modo a dar crdito ao filho.

De modo mais especfico, e embora sem experincia gerencial anterior, Tarcsio assumiu a funo com o objetivo de diminuir os ndices de acidentes, que vinham se mantendo altos pelos padres da empresa, nos ltimos 6 meses antes de sua nomeao. Alm disto, vem crescendo o nmero de doenas profissionais, inclusive a LER (leso por esforo repetitivo). A empresa vem apresentando certo grau de insatisfao e de animosidade, desde que a direo da empresa anunciou seu objetivo de ingressar no mercado internacional, h cerca de 6 meses, antes da chegada de Tarcsio, pois sua inteno (da empresa) alcanar uma posio de destaque no cenrio competitivo. Neste sentido, a direo vem estudando medidas para obteno do certificado ISO 9000, fundamental para competir no seu segmento de mercado. Dentre as medidas a serem tomadas, esto includas: 1. implantao de um programa de reduo de desperdcios (gua, xerox, telefone etc); 2. implantao de um programa de reduo de custos (retrabalho, refugos, encargos diversos etc); 3. implantao de uma filosofia de qualidade total.



Pelo que pde perceber, a Direo acredita que os empregados esto temerosos quanto aos seus empregos e benefcios conquistados ao longo tempo, principalmente depois que vazou a informao de que a empresa pretendia, dentro das medidas anunciadas: 1. cancelar as tradicionais festas juninas; 2. cancelar a festa natalina e a distribuio de presentes aos filhos dos empregados e cestas de Natal; 3. cancelar patrocnios de campeonatos de futebol da comunidade; 4. reduzir os financiamentos da empresa para a cooperativa de consumo; 5. cancelar todos os brindes; 6. interromper o lanche, composto de caf com leite e po como manteiga, fornecido todas as manhs, desde a

fundao; 7. cortar vrios operrios em diversos setores da fbrica, inclusive com mais de 15 anos; 8. criar um terceiro turno de trabalho. Alm das informaes vazadas, Tarcsio anunciou algumas medidas que seriam implementadas imediatamente: 1. uso obrigatrio dos equipamentos de proteo individual (EPI) e conseqente punio para o empregado que

trabalhar sem esta precauo, incluindo-se a demisso sumria; 2. compra de novas mquinas e equipamentos, mais sofisticados tecnologicamente; 3. maior investimento em treinamento tcnico; 4. implantao de prmios individuais, por produtividade; 5. contratao de uma consultoria especializada em programas de qualidade. 6. implantao de manual de polticas, normas e procedimentos. Uma semana aps o anncio das medidas, Tarcsio, em visita imprevista s instalaes da fbrica, surpreendeu um dos supervisores, num pequeno grupo de colegas e de alguns subordinados, criticando as normas de segurana baixadas pela diretoria, por ele consideradas totalmente incuas. Tarcsio, demonstrando visvel inteno de punir, indagou do supervisor: quem voc pensa que ?. Em seguida, exigiu que ele o procurasse, dentro de uma hora, em seu gabinete. Meia hora depois, o Chefe de Produo procurou Tarcsio, levando o dossi do empregado e mostrando-se bastante surpreso com o acontecido. Disse tratar-se de um bom profissional, com cinco anos de empresa, demonstrando esprito de colaborao, tendo, em vrios momentos crticos da produo, estendido seu horrio muito alm do convencional. A documentao e os registros em sua pasta funcional comprovavam isso. Atribuiu o ocorrido falta de orientao, observando que as crticas seriam possivelmente motivadas, em grande parte, pelo desejo de acertar. Tarcsio, mesmo diante das ponderaes, resolveu advertir o empregado por escrito, exigindo a publicao no Boletim de Pessoal. O supervisor foi informado de que sua punio no fora maior devido aos seus apontamentos funcionais serem positivos. Por outro lado, dias atrs exaltou publicamente determinado empregado que demonstrara apoio s suas propostas, chamando-o de empreendedor nato, como aquele que incorpora o sinal dos tempos. A aplicao das medidas, mais o incidente ocorrido com o supervisor, provocaram, em menos de 2 meses, considervel reduo da produo e a fundao de uma comisso interna dos trabalhadores, assessorada pela CUT. O grupo decidiu, em pouco tempo, reivindicar:

1. reposio salarial relativa aos ltimos trs anos; 2. aumento real de salrio, em torno de 5%; 3. estabilidade de emprego por 2 anos; 4. no implantao do terceiro turno; 5. criao de um plano de cargos e salrios; 6. participao nos lucros da empresa; 7. pagamento de horas extras com 100% de acrscimo; 8. participao nas decises de segundo escalo, atravs de um representante.

Tarcsio, assessorado pelo Gerente Geral da fbrica, tentou mostrar que os boatos eram infundados e que os empregados no precisavam ficar temerosos quanto aos seus empregos. Alm disto, explicou que o incidente com o supervisor havia sido um mal-entendido e que isto no ocorreria novamente. Inclusive a



advertncia escrita seria cancelada. No entanto, de nada adiantaram as tentativas de Tarcsio, que se viu pressionado pelo grupo no sentido da implementao das reivindicaes. Por outro lado, h um grupo de empregados que prefere no se aliar comisso interna, por acreditar que esse tipo de conflito acaba no levando a lugar algum. Ao contrrio, aliaram-se a Tarcsio, por enxergarem nele o tipo de lder de que precisam. Para esse grupo, Tarcsio personifica nossos ideais e desejos de mudana. A essa altura, o Sr. Pereira j no sabe mais o que fazer, pois, em sua viso, os empregados acreditam que ele os traiu ao nomear seu filho, que serviria como testa-de-ferro para as medidas anunciadas e implantadas. O Gerente Geral da fbrica, Marcos Resende, tem sofrido ameaas de alguns empregados, que o consideram cmplice da trama. A situao atual a seguinte: o grupo assessorado pela CUT exige que as reivindicaes sejam atendidas em sua maioria, caso contrrio as atividades produtivas sero suspensas a ttulo de greve, por tempo indeterminado, a despeito de a postura da comisso no ser compartilhada por ampla maioria (informao essa desconhecida da administrao da empresa).

QUESTES Utilizando os argumentos principais dos quatro textos estudados, responda s questes a seguir.

1. Identificar exemplificando com situaes descritas no caso traos da cultura brasileira que esto

presentes na cultura da organizao. 2. Analise em que medida a Microhard sob comando do Sr. Pereira e depois sob forte influncia de

Tarcsio gerencia de modo eficaz sua cultura, de modo a garantir a coeso interna e sua capacidade competitiva?

3. Analise a tentativa de Tarcsio em construir um novo referencial simblico para a Microhard, a partir do momento em que comea se comportar como se fosse o lder da empresa.

4. Do que diz respeito gesto da mudana na Microhard, explique os erros e os acertos da empresa na tentativa de mudar sua cultura organizacional.

5. O que fazer a curto e a longo prazo?



AVALIAO INDIVIDUAL

1 - Em sua opinio fundamentada responda: como a cultura organizacional pode ser compreendida como instrumento de poder das organizaes? 2 Faa uma anlise crtica confrontando as vises defendidas nos textos resistncia mudana: uma reviso crtica e o fetiche da mudana. Para tanto, faa um resumo de cada um e, em seguida, faa suas consideraes.



Atividade extra para quem perdeu todas as aulas

Alm de fazer todas as atividades anteriores feitas em sala de aula e a avaliao individual, voc dever: - Assistir o filme Piratas do vale do silcio, que conta a histria da Apple e da Microsoft, e responda as seguintes questes: 1 Quais as principais caractersticas da cultura organizacional da Apple? 2 Do ponto de vista da cultura organizacional, como voc explica a demisso de Steve Jobs? 3 Como voc descreveria a adeso dos empregados cultura organizacional da Apple? PRAZOS Todos os trabalhos podem ser entregues at o dia 30/07, dado o recesso das aulas.

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