exp 2004 02 contrast - planung und analyse der belegschaft ... · bindeglied zwischen strategie und...
TRANSCRIPT
![Page 1: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/1.jpg)
Contrast Management-ConsultingBillrothstraße 41190 WienTel.: +43 (1) 368 68 88Internet: www.contrast.at
Strategisches ControllingDie Brücke zwischen Strategie undoperativer Umsetzung
Wien, 24. Juni 2004
Mag. Thomas Gabriel, Partner
Contrast Management-Consulting GmbH
![Page 2: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/2.jpg)
• Top-Managementberatung
• Erste Adresse in Österreich
• Internationales Netzwerk Führender österreichischerTop-Managementberater
Gegründet 1991
Mehr als 60 Mitarbeiter
Eingebunden in eininternationales Beraternetzwerk
Über 8 Mio. EURO Jahresumsatz
Büros in Wien, Prag und Laibach
contrastWir über uns
![Page 3: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/3.jpg)
• Kompetente Problemlösung
• Einbeziehung der Mitarbeiterunseres Kunden
• Beratung & Ausbildung aus einerHand
• Wissensstand State-of-the-Art
Wir übernehmen Verantwortung:Von der Idee bis zur Umsetzung.
Partnerschaftliches Miteinander
Nachhaltige Steigerung derWettbewerbsfähigkeit unserer Kunden
Unterstützung bei der Umsetzungunserer Beratungskonzepte
Maßgeschneiderte Inhouse-Trainings im Zuge der Beratung
contrastUnsere Arbeitsweise
![Page 4: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/4.jpg)
• Umfassende Topmanagement-Beratung
• General Management Ansatz
Mit praxisgerechten Problemlösungenzum Erfolg unserer Kunden beitragen.
Optimierung von Controlling undFinance
Nonprofit und Public Management
concerto grossoUnser Leistungsangebot
Entwicklung von Wachstums- undWertsteigerungsstrategien
Sanierungs- und Restrukturierungs-beratung
Allianzen, Kauf, Verkauf undIntegration von Unternehmen(steilen)
![Page 5: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/5.jpg)
Der Maßstab für unsere Arbeit istimmer der Erfolg unserer Kunden.
concordUnsere Kunden
![Page 6: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/6.jpg)
6
AgendaA
gen
da
3. Verbindung von strategischem und operativem Controlling
1. Strategisches Management – die Schwäche der Unternehmenin der Strategieumsetzung
2. Strategisches Controlling als Umsetzungshilfe
![Page 7: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/7.jpg)
7
Strategisches ManagementEinleitung
… bedeutet, „sein Denken, Entscheiden und Handeln an denübergeordneten Zielen zu orientieren und sich dabei nicht vonvordergründigen Dringlichkeiten ablenken zu lassen“.
Strategie
Strategisches Management bedeutet ...
� ... die Richtung angeben, in die sich das Unternehmen/Geschäftsfeldentwickeln soll
� ... die Positionierung des Unternehmens/Geschäftsfeldes zumWettbewerb und Umfeld
� ... die Erreichung einer starken Marktposition und den Aufbau nachhaltigerWettbewerbsvorteile
� ... Konzentration knapper Ressourcen (Personal, Kapital, etc.) auf dieErfolg versprechendsten Geschäftsfelder
![Page 8: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/8.jpg)
8
WertkettengestaltungArealstrategie
Überblick strategische EntscheidungenEinleitung
Geschäftsfeldportfoliound Positionierung
WO? WIE?
Strategische Entscheidungen
WAS?
![Page 9: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/9.jpg)
9
Wertorientierte StrategiebewertungOptionenbewertung und -auswahl
MarktbezogeneKriterien
UnternehmensbezogeneKriterien
Grobbewertung/Vorauswahl/Grobfilter
Option 2
Grobmaßnahmen
Option 3
Grobmaßnahmen
Option n
Grobmaßnahmen
Option 1
Grobmaßnahmen
Option 3
Option 3
Maßnahmen
Option 1
Maßnahmen
Shareholder Value Analyse
SH
VF
K
FC
F1
FC
F2
FC
F3
FC
F4
FC
F5
Res
idu
alw
ert
Mittelfristplanung
Plan-G&V
Finanzplan
Plan-Bilanz
Leistungsbudget
Detailstrategiebewertung
Spread
EVA
![Page 10: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/10.jpg)
10
Strategisches Management messbar gemacht
TraditionelleBilanzorientierung
0
Jah
resü
ber
sch
uss
Verlust
Gewinn
Wertorientierung
Dynamische Betrachtung
SH
VF
K
FC
F1
FC
F2
FC
F3
FC
F4
FC
F5
Res
idu
alw
ert
„Interne“Wertorientierung
Statische Betrachtung
Eigenkapital-kosten
Wert-generie-
rung
Ver
zin
sun
g0
Wert-vernich-
tung
Orientierung am(realisierbaren) Marktwert
Total Shareholder Return(Kursentwicklung + Dividende)
50
100
150
200
250
� PotenziellerVerkaufswert
� Multiples
![Page 11: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/11.jpg)
11
Gründe für das Scheitern von Strategien
Ein großer Teil der Unternehmen scheitert bei der Strategieumsetzung, waszahlreiche empirische Studien belegen.
Only 5 % of the work forceunderstands the strategy
60 % of organizations don’tlink budgets to strategy
Only 25 % of managers haveincentives linked to strategy
85 % of executive teams spendless than one hour per month
discussing strategy
9 von 10Unternehmen
scheitern bei derStrategie-umsetzung
The People Barrier
The Vision Barrier
The Management Barrier
The Resource Barrier
Der Budgetierungs-prozess ist von der
strategischen Planungsepariert.
Persönliche Ziele,Incentives und Kompe-tenzen sind nicht mit
der Strategie verbunden.
Die Strategie wird vondenen, die sie umsetzen
müssen, nichtverstanden.
Die Management-Systeme sind für
„Operational Control“entworfen.
Quelle: Kaplan 1999
![Page 12: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/12.jpg)
12
Bindeglied zwischen Strategie und Operations
Auch eine klar formulierte Strategieist meist noch zu abstrakt, um eine
ausreichende Basis für ihreUmsetzung zu gewährleisten!
Die"Strategie-
Wolke"
Die"Strategie-
Wolke"
?
Die (offenen?) Fragen:
� Operationalisierung – “bearbeitbar“machen?
� Quantifizierung – messbar machen?
� Interpretation für Kunden, Mitarbeiter,Eigentümer?
� Notwendige Maßnahmen?
� Geeignetes Prozessmodell?
Finanzielle Performance/ Wertentwicklung
Kunde/ Markt
Prozesse und Struktur/ Organisation
Ressourcen und Potenziale
Produkt/Branding
PricingKundenbeziehung
Pre-Sales Beratung/ Verkauf After Sales
F&E Leistungs-erstellung
FinanzierungControlling/ IT
Unternehmensführung/ Administration
Vertriebs-/Marketing
Finanz-ressourcen
(int.+ extern)ImmaterielleRessourcen
PhysischeRessourcen
Sonstigeexterne
Ressourcen
Personalentwicklung
Kunden-reichweite/Marktanteil
Kunden- undMarktpotenzial
Marken-bekanntheitund -image
Kunden-struktur und-bewegung
Cross Selling/Up Selling/Wiederkauf
Kunden-zufriedenheit
Strategien sind meist nicht klar und systematisch strukturiert, um eineerfolgreiche und effiziente Umsetzung zu garantieren.
![Page 13: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/13.jpg)
13
Herausforderung Strategieumsetzung?
Strategisches Controlling gewährleistet systematisch und strukturiert dieUmsetzung der strategischen Inhalte.
Könntest du dasetwas
präzisieren?
Setze unsereStrategie um!
� Strategisches Controlling ist …
� ... das Bindeglied zwischen der Strategie und der operativen Umsetzung.
� ... ein Instrumentarium, um sicherzustellen, dass die „richtigen Dinge getan
….werden“.
� ... ein Kommunikationswerkzeug über die Ziele, Ergebnisse und Maßnahmen.
Unterstützung durch Strategisches Controlling
![Page 14: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/14.jpg)
14
AgendaA
gen
da
3. Verbindung von strategischem und operativem Controlling
1. Strategisches Management – die Schwäche der Unternehmenin der Strategieumsetzung
2. Strategisches Controlling als Umsetzungshilfe
![Page 15: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/15.jpg)
15
Operationalisierung der StrategieStrategiedetaillierung
Gründe für das Scheitern von Strategien
� Keine ausreichende Konkretisierung derVision und der Strategie
� Keine Verknüpfung der Strategie mit derRessourcenallokation
� Keine Verknüpfung der Strategie mit denZielvorgaben der Abteilungen, Teamsund Mitarbeiter
Ausgangsbasis für die Detaillierung� Festgelegte Strategien auf
Unternehmensebene, auf SGF-Ebene undfür Funktionsbereiche
� Vorhandensein der qualitativen undquantitativen Ergebnisse derStrategiebewertungen (inkl. Prämissen)
� Vorliegen strategischer Grobmaßnahmen
To Do´s bei der Detaillierung
� Detaillierung der Strategien durchAbleitung strategischer Teilziele
� Messbarmachung der Umsetzungstrategischer (Teil-)Ziele
� Vereinbarung von Planvorgaben fürAbteilungen, Teams und Mitarbeiter
� Entwicklung eines detailliertenMaßnahmenprogrammes zurZielerreichung
� Zuweisung strategischer Budgets undMitarbeiterressourcen für dieMaßnahmenumsetzung
� Abstimmung der Teilziele, Planvorgabenund Maßnahmen zwischen denUnternehmenseinheiten
![Page 16: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/16.jpg)
16
Konkretisierung der Strategie im GeschäftsmodellFinanzielle Performance/Wertentwicklung
Ressourcen und Potenziale
Immaterielle RessourcenMaterielle Ressourcen
Kunde/Markt
Produkt/Branding
PricingKundenbeziehung
Pre-Sales Beratung/Verkauf After Sales
Kunden-reichweite/Marktanteil
Kunden- undMarktpotenzial
Marken-bekanntheitund -image
Kunden-struktur und-bewegung
Cross Selling/Up Selling/Wiederkauf
Kunden-zufriedenheit
Prozesse und Struktur/Organisation
F&E Leistungs-erstellung
Finanzierung/RechnungswesenControlling/IT
Unternehmensführung/Administration
Vertrieb/Marketing
Personalentwicklung
![Page 17: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/17.jpg)
17
GeschäftsmodellDurchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 20% (1996 bis 2001)
Kunde/Markt
Prozesse und Struktur/Organisation
Ressourcen und Potenziale
Große Aus-stellungsräume
Großes Waren-lager vor Ort
„Du“
WenigVerkaufspersonal
Lagerhaltungs-programm
EigeneDesigner
Design-to-Cost
Baukasten-system
Design-to-Transport- u.
Montagefähigkeit„Einbahn“ durch
d. Ausstellungsraum
Produktionbei „Nicht-Möbel-
herstellern“
EingerichteteZimmer
Katalogan jedenHaushalt
Abtransport/Montage durch
KundenModisches
Design
GroßteilsSofortmitnahmeSelbst-
bedienung
IKEA-Club
Impulskauf
GünstigerPreis
Marke „Ikea“unter den 100wertstärksten
globalen Marken
Kinder-spielplatz,Restaurant
![Page 18: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/18.jpg)
18
Von der Strategie zur Aktion
� Kunden-
zufriedenheit
durch
intensivere
Betreuung
erhöhen
� …
� Aufnahme
qualitativer
Zielverein-
barungen für
Vertriebs-MA
� …
� Anzahl
Kunden-
besuche
� …
Wir wollen durchLeistung und Qualitätdas Vertrauen unsererKunden gewinnen und
sichern.
StrategischeStoßrichtung Strategisches
Ziel MessgrößeMaßnahme
Sehr allgemein
Sehr konkret
Die Basis für das strategische Controlling ist die konsequenteKonkretisierung strategisch relevanter Inhalte.
![Page 19: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/19.jpg)
19
Detaillierung der WertsteigerungsstrategieStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Zielplanung
10.000 10.500 12.00014.000
16.000
2003 2004 2005 2006 2007
Bsp: Steigerung der Kundenanzahl imSegment x um 60 % bis 2007
Detaillierte Maßnahmenplanung
Maßnahme:Entwicklung Zielgruppenkonzept
Verantwortlich:Hans Mustermann
Start: Februar 2003Ende: April 2003Budget: x Euro
Str
ateg
isch
eO
pti
on
Strategische Ziele
FinanziellePerformance/
Wertsteigerung
Kunde/Markt
Prozesse undStruktur/
Organisation
Ressourcen undPotenziale
An
zah
lKu
nd
enS
egm
ent
X
![Page 20: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/20.jpg)
20
Kunde/Markt
Prozesse und Struktur/Organisation
Ressourcen und Potenziale
Produkt/Branding
PricingKundenbeziehung
Pre-Sales Beratung/Verkauf After Sales
F&E Leistungs-erstellung
Finanzierung/RechnungswesenControlling/IT
Unternehmensführung/Administration
Vertrieb/Marketing
Immaterielle RessourcenMaterielle Ressourcen
Personalentwicklung
Kunden-reichweite/Marktanteil
Kunden- undMarktpotenzial
Marken-bekanntheitund -image
Kunden-struktur und-bewegung
Cross Selling/Up Selling/Wiederkauf
Kunden-zufriedenheit
Vom Geschäftsmodell zur Balanced ScorecardStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Finanzielle Performance/ WertentwicklungFinanzielle Performance/Wertsteigerung
Finanzielle Performance/Wertsteigerung
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
Wert-steigerung
Spread 3%0,5%
... ... ......
Prozesse undStruktur/Organisation
Prozesse undStruktur/Organisation
Logistik-qualität
Lieferbe-reitschaft
90%80%
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
... ... ......
Ressourcen und PotenzialeRessourcen und Potenziale
Schlüssel-MA halten
Fluktuation <5%7%
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
... ... ......
Kunde/MarktKunde/Markt
1.2001.000
Strateg.Ziele
Mess-größe
Plan-werte
Ist-werte
... ... ......
ErhöhungA-Kunden
Anzahl
![Page 21: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/21.jpg)
21
Welche Maßnahmen müssenzum Erreichen der Strategie
gesetzt werden?
Lückenschluss durch BSC
Die BSC ist das Bindeglied zwischen Strategie und effektiver operativerUmsetzung der darin festgesetzten Inhalte.
VISION
STRATEGIE
OPERATION
Finanz-wirtschaftliche
Kennzahlen
Prozess-kennzahlen
Kennzahlenüber Markt
und Kunden
Kennzahlenüber
Innovationund
Mitarbeiter
BS
C
Wie lautet die Visiondes Unternehmens?
Welche Strategie verfolgtdas Unternehmen, umdie Vision zu erfüllen?
Mit welchen Kennzahlenkann die Umsetzung der
Strategie gemessen werden?
Die Balanced Scorecard verbindet Strategie und Operation!
![Page 22: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/22.jpg)
22
Klassisches Design der BSC
Die perspektivische Sichtweise umfasst in der klassischen Ausprägung der BSCdie Dimensionen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Innovationen.
Finanzielle PerspektiveFinanzielle Perspektive
Was sind unserefinanziellenstrategischen Ziele?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
ProzessperspektiveProzessperspektive
Welche Prozesse sinderfolgskritisch, umunsere Kundenzu begeistern unddie Finanzziele zuerreichen?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
KundenperspektiveKundenperspektive
Was sind unserestrategischen Markt-ziele?Wie sollen wir ausKundensicht wahr-genommen werden?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
Lern- / InnovationsperspektiveLern- / Innovationsperspektive
Welche Innovations-und Wissenszielesind für dieWeiterentwicklungerfolgskritisch?
strat.Ziel
Mess-größe
Ziel-wert
Maß-nahme
Visionund
Strategie
![Page 23: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/23.jpg)
23
Vielfältige Aspekte der BSC
Durch die BSC werden strategische Inhalte transparent und messbar,wodurch die Akzeptanz und die Motivation in Bezug auf Strategie steigt.
� Visualisierung derUnternehmensstrategie
� Konsistenz der Unterneh-mensstrategie ersichtlich
� Zusammenhänge zwischenverschiedenen strategischenZielen erkennbar
Visualisierung Kommunikation
� Kommunikation derUnternehmensstrategie an alleMitarbeiter
� Kommunikation derZielerreichung an Manager
� Fortschritte der Zielerreichungmessbar
� Optimierung derUnternehmensaktivitäten
ControllingMotivation
� Motivationsfaktor für alleMitarbeiter, die Unter-nehmensstrategie umzusetzen
� Ansatzpunkt zur Verknüpfungmit Anreizsystemen
Aspekteder BSC
![Page 24: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/24.jpg)
24
Strategic Gap Analysis (1)
Strategic Gap
Ziel-Return(„over the cycle“)
Return(„over the cycle“)
Menge(Effizienz/Struktur)
Preis
Wertsteigerungspotenzial(idealtypisch)
Wertsteigerungspotenzial(auf Basis Strategie)
StrukturellerGap aufgrund der
Strategie
KostenseitigeEinflussfaktoren
Bench-marking
ErlösseitigeEinflussfaktoren
![Page 25: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/25.jpg)
25
Strategic Gap Analysis (2)
Strategic Gap
Was sind die großenGestaltungsbereiche?
Wo sind die Lücken?Was tun wir zur
Schließung des Gap?
AnsatzpunkteMaßnahmen-Katalog
Benchmarks
Welche? Niveau?Wertsteigerungs-
potenzial
Erk
läru
ng
des
Str
ateg
icG
ap
![Page 26: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/26.jpg)
26
AgendaA
gen
da
3. Verbindung von strategischem und operativem Controlling
1. Strategisches Management – die Schwäche der Unternehmenin der Strategieumsetzung
2. Strategisches Controlling als Umsetzungshilfe
![Page 27: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/27.jpg)
27
Ebenen des Controlling
Vision,strate-
gischesLeitbild
NormativesControlling
StrategischesControlling
Gesamt-unternehmens-
strategie
Operatives Budget,ErwartungsrechnungOperatives
Controlling Berichtswesen, Laufende Soll-Ist-Vergleiche
SGF-Strategien
Strategiequantifizierung,Strategic Gap Analyse
Fu
nkt
ion
s-b
erei
chs-
stra
teg
ie
![Page 28: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/28.jpg)
28
Entscheidung
BeschaffungTechnikProduktion Absatz Personal...
Material-wirtschaft
Kreditoren-buchhaltung
Lager-wirtschaft
Auftrags-abrechng.
Personal-verrechnung
ControllingKostenrechnung
Pro
dukt
ions
-IST
echn
ik-I
S
Bes
chaf
fung
s-IS
Mar
ketin
g-IS
Per
sona
l-IS Planungs- u.
Entscheidungssystem
Analyse-Informationssystem
Berichts- u. Kontrollsystem
WertorientierteAbrechnungssysteme
Mengenorientierte operativeSysteme(Dispositions- undAdministrationssysteme)
Daten
Informationen
BerichtswesenManagement-Support-Systeme (MSS)
EIS
DSS
MIS
Anlagen-buch-
haltung
FakturierungDebitoren-
buchh.
Informations(system)pyramide
![Page 29: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/29.jpg)
29
Zusammenfassung
„Die richtigen Dinge tun!“
Strategische Ausrichtung
Strategisches Controlling
„Die Dinge richtig tun!“
Operative Excellence
Operatives Controlling
![Page 30: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/30.jpg)
30
Backup
![Page 31: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/31.jpg)
31
Wertorientierte Unternehmensführungder CMC-Ansatz
Analyse
Generierungstrategischer
Optionen
Optionen-bewertung
und -auswahl
Strategie-detaillierung
Strategie-kommunikation und
Cultural Change
Anpassung derStrukturen,
Systeme undProzesse
LaufendesValue
Management
Strategie-Check
con.value
![Page 32: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/32.jpg)
32
EntscheidungsrasterOptionenbewertung und -auswahl – Qualitative Bewertung
Rentabilität
Risiko
MarktdominanteStellung
1) Ist-Strategie 2) Nischen-Strategie
3) Investitions-getriebenesWachstum
4) StrategischerPartner
200320022001
nicht erfüllt teilweise erfüllt erfüllt
ErforderlichesInvestment
50 Mio. EURO
Erfolgskriterien
Beibehaltung derindustriellenFührerschaft
Outsourcingder Produktion
![Page 33: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/33.jpg)
33
Definition der MessgrößeStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Perspektive:Kunde/Markt
Messgrößenblatt
Messgröße:Cross-Selling-Rate
Messgrößen-Nummer:11
Messgrößenberechnung:durchschnittliche Anzahl an Versicherungs-produkten je Kunde
Messgrößendefinition:Als Kunde zählt die wirtschaftliche Einheit, d.h.ein Familienhaushalt
Ziel:Kunden stärker an das Unternehmen binden
Ergebnisverantwortliche(r):Eva Musterfrau (Leiterin Vertrieb)
Erhebungsverantwortliche(r):Adam Mustermann (Leiter Controlling)
Erhebungszeitpunkte (Erhebungszeiträume):vierteljährlich
Datenquelle(n):Kundeninformationssystem (KIS)
Vergleichtstypen:� Zeitvergleich (Entwicklung der letzten drei Jahre)� Soll-Ist-Vergleich� Benchmarking mit den anderen Landesorganisationen
Kommentar:
![Page 34: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/34.jpg)
34
Zeit
To Do´s bei der Festlegung von PlanwertenStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Terminisierunganalog zum Strategie-Planungshorizont
Quantifizierungauf Basis von Orientierungswerten
Dokumentationinkl. Integration ins Reportingsystem
Cross-Selling-
Rate
2003 2004 2005 2006 2007
1,31,4
1,6
1,8 1,8kleiner 1,3
1,3 bis 1,8
größer 1,8
Perspektive:
Ziel:
Messgröße:
Ist 2002:
Plan 2003:
Plan 2007:
Cross-Selling-Rate
Kunde/Markt
Kundenbindung
Cross-Selling-Rate
1,2
1,3
1,8
![Page 35: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/35.jpg)
35
Realistische und herausfordernde QuantifizierungStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
� Aktuelle Ist-Zahlen� Mittelfristplanung� Shareholder Value-Analyse� Simulationsinstumente� Externe Vorgaben (z.B. Investoren,
Analysten, Muttergesellschaft)� Ergebnisse aus Kunden- bzw.
Lieferantenbefragungen� Internes Benchmarking
� Zeitbezogenes Benchmarking� Benchmarking zwischen
Organisationseinheiten� Externes Benchmarking
� Branchenbezogenes Benchmarking� Branchenübergreifendes
Benchmarking
Beispiele für externes Benchmarking
0
20
40
60
80
100
120
140
Hoechst Bayer CIBA DU PONT ICI ex ZEN
Tag
e
DebitorentageVorratstageKreditorentage
Quellen für Orientierungswerte
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Hoechst Bayer CIBA DU PONT ICI ex ZEN
in%
Liquide Mittelzu Umsätzen
Working Capitalzu Umsätzen
Quelle: Price Waterhouse
![Page 36: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/36.jpg)
36
Kaskadierung der Scorecards im UnternehmenStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Stahl
Finanzielle Performance
Kunde/Markt Prozesse und Struktur
Ressourcen und Potenziale
Aluminium
Finanzielle Performance
Kunde/Markt Prozesse und Struktur
Ressourcen und Potenziale
Unternehmen
Finanzielle Performance
Kunde/Markt Prozesse und Struktur
Ressourcen und Potenziale
Gesamtunternehmen
SGF Stahl SGF Aluminium
Vertikale Verknüpfungder Scorecards (Roll-
up und Drill-down)
Horizontale Verknüpfungder Scorecards(Drill-across)
![Page 37: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/37.jpg)
37
Verknüpfung der BSC mit dem MBOStrategiedetaillierung – Balanced Scorecard
Kunde/Markt Prozesse und Struktur/Organisation Ressourcen und Potenziale
Reduktion der Stückkostenum 3%
Mitarbeiter 4
15 Min. Einsparungbei Umrüstvorbe-
reitung bei laufenderProduktion
Mitarbeiter 3
Werkzeugwechselvon 6 auf 3 Min.
verkürzen
Mitarbeiter 1
Ausschussquotebei Produkt A um
6% senken
Mitarbeiter 2
Nacharbeitskostenum $ 35.000 senken
Werk „Debrezen“
FinanziellePerformance/Wertsteigerung
ROCE 13%
Stahlwerk „Jihlava“
Senkung Fehlerkosten um$ 100.000
Rüstzeiten um10% senken
I. EbeneKonzern
II. EbeneWerke
III. EbeneMitarbeiter
![Page 38: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/38.jpg)
38
BSC: Kennzahlen- vs. Management-System
Die Konkretisierung strategischer Ziele in klare Maßnahmen zurStrategieumsetzung ist Kern der BSC (= Management-System).
BSC als Kennzahlen-System� Ergänzung finanzieller Kennzahlen
(Ergebnisgrößen) durchVorsteuergrößen (Leistungs-/Wert-treiber) aus anderen Bereichen:Kundenseite, interne Prozesse desUnternehmens, Lern- undEntwicklungsperspektive
� Ursache-Wirkungs-Zusammenhängeals Kennzahlenmodell
� Verknüpfung Maßnahmen zurkonkreten Umsetzung strategischerZiele spielt eine untergeordnete Rolle
BSC als Management-System� Definition strategischer Ziele aus den
strategischen Stoßrichtungen, die mitgeeigneten Kennzahlen undMaßnahmen operationalisiert werden
� Ursache-Wirkungs-Zusammenhängeals inhaltlich logische Verknüpfungstrategischer Ziele
� Überleitung strategischer Ziele inkonkrete Maßnahmen ist Kern derStrategieumsetzung und somit derBSC
![Page 39: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/39.jpg)
39
Nutzen einer BSC-Implementierung
Klarheit:� Strategie� Messgrößen, Maßnahmen� Zielerreichung
Operationalisierung:� Brücke zwischen Strategie und Operation� Strategieumsetzung je Unternehmensebene� Prioritäten in der Steuerung – Konzentration auf
Wertschöpfung� Zukunfts- und aktionsgerichtetes Management
Akzeptanz:� Strategie ist kommunizierbar� Strategisches Feedback und Lernen� Entlohnung an Zielerreichung gekoppelt� Individuelle Messgrößen bis auf Teamebene
Erfolgsgarantie durch BSC?
Die BSC richtig konzipiert und umgesetzt ermöglicht eine durchgehendeUnternehmenssteuerung mit Weitblick.
Risiken einer BSC-Implementierung
Reif für BSC?� Keine klare strategische Grundausrichtung� Entwicklungsstand des Controlling� Reife der Organisation
Relevante Projektmitglieder?� Kein Sponsorship durch das Top-Management� Mangelnde Einbindung des Middle-Managements
bzw. relevanter Führungspersonen� Mangelnde Projektplanung/zu lange Projektzeit
(Motivation)
Klares, vollständiges BSC-Design?� Mangelnde Übersichtlichkeit, kein Fokus auf das
Wesentliche� Keine Überleitung strategischer Ziele in effektive
Maßnahmen
„Gelebte“ BSC (Akzeptanz)?:� BSC als Projekt, aber nicht als Management-
Instrument� Mangelnde Einbindung in Controlling-Prozess� Verfrühte Koppelung der BSC an Anreizsysteme
![Page 40: exp 2004 02 contrast - Planung und Analyse der Belegschaft ... · Bindeglied zwischen Strategie und Operations Auch eine klar formulierte Strategie ... Marketing Personalentwicklung](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022050203/5f56db1439f21e457d7994d4/html5/thumbnails/40.jpg)
40
Erfolgreiche BSC-Einführung sicherstellen
BSC-Feasibility
GO/STOP-BSC
� Strategie-Check
� Entwicklungsstand des Controlling
� Reife der Organisation
BSC-Umsetzung
� Einbettung in Controlling(prozess)
� IT-Unterstützung/-Integration
� BSC „leben“
Ein klar strukturiertes Vorgehensmodell erleichtert die Projektplanungund sichert den Projekterfolg.