Diapositive 1

Encadr par Mr Alaoui AdilRalis par :Mohammed thami filali jaouhariKenza benyahiaMoumeni AnasSara tribakLes stratgies internationales des entreprisesFacult des sciences juridiques conomiques et sociales de FsMaster Spcialis : Management international

PlanIntroduction

La dmarche stratgique Les orientations stratgiques Le choix de linternationalisation Le diagnostic export La slection des marchs

Conclusion

Introduction

La dcision dexporter, et plus largement de sorienter vers un dveloppement international, fait lobjet dune dmarche organise qui sappuie sur les outils de lanalyse stratgique.

La dmarche stratgique

Le concept de stratgie La stratgie de lentreprise peut se dfinir comme le choix, compte tenu de la concurrence et de lenvironnement futur, des domaines dans lesquels lentreprise sengagera, ainsi que la dtermination de la nature et du degr de cet engagement.

La rflexion stratgique concerne essentiellement la relation entreprise/environnement : la stratgie doit permettre lentreprise de maintenir ou accrotre son avantage concurrentiel dans un environnement changeant.

Les tapes de la dmarche La dmarche stratgique se traduit par un certain nombre de choix : Choix des domaines dactivit de lentreprise, Choix doptions stratgiques ( spcialisation, internationalisation, diversification), Choix de structure et dorganisation, Choix dallocation de ressources.

Ces choix rsultent dune phase danalyse (ou diagnostic stratgique) qui est la partie essentielle de la rflexion stratgique, savoir :

Lanalyse de lenvironnement de lentreprise permet de dceler les opportunits de dveloppement et les menaces dangereuses. Lanalyse de lentreprise tudie les forces et les faiblesses de lentreprise, en particulier par rapport au potentiel de ses concurrents, elle met en vidence les comptences distinctives de lentreprise, La confrontation de lanalyse interne et externe permet de choisir les stratgies les mieux adaptes aux ressources et au potentiel de lentreprise, La dfinition de la stratgie doit tre transforme en plans prcis et concrets qui sappliquent aux diffrentes fonctions de lentreprise,

Pour chacune des fonctions impliques on tablit des engagements financiers pour une priode donne ( budgtisation), Enfin, des outils de contrle sont mis en place au niveau des budgets, des plans, des objectifs, et des choix stratgiques.

Les orientations stratgiques

Le choix dactivit Les choix stratgiques de portefeuille dactivit peuvent tre prsents sous forme de matrices :

position concurrentielle de lentreprise

Attrait de lactivitForteFaibleFortSe dvelopper, confronter sa position.Se doter des ressources et comptences ncessaires .FaibleRentabiliser en investissant peu pour maintenir sa position.Ne pas investirSe dsengager.

Des grilles danalyse sont proposes par des cabinets amricains de conseil (BCG, ADL, McKinsey), et diffrent par les indicateurs retenus pour mesurer la position concurrentielle et lattrait de lactivit.

Modle

IndicateurBCGADLMcKinseyPositionConcurrentiellePart de march relative de lentreprise par rapport son principal concurrent (quantitatif).Matrise de facteurs-cls de succs (qualitatifs).Matrise de facteurs-cls de succs (qualitatifs).AttractivitTaux de croissance (quantitatif).Phase du cycle de vie (quantitatif et qualitatif).Multicritres.

Les choix stratgiques Le problme du choix de stratgie peut se rsumer une alternative : opter pour une activit unique (la spcialisation) ou pour des activits multiples (la diversification). Ces stratgies peuvent se dvelopper sur le march domestique ou dans une approche internationale.

La spcialisation :

Consiste axer les efforts de lentreprise sur un march et sur un type de produit. Cest souvent la seule possibilit offerte une petite entreprise.

Lentreprise qui choisit la spcialisation va utiliser un des avantages concurrentiels suivants :

Une domination par les cots, La diffrenciation des produits.

La stratgie de spcialisation peut conduire une dmarche dinternationalisation :

par la recherche de cots de production faibles qui conduisent diversifier les sources dapprovisionnement ou les lieux de production;

par la volont de poursuivre son dveloppement sans sortir du choix initial de spcialisation.

La diversification : Consiste pour une entreprise investir dans des activits nouvelles ou sur de nouveaux marchs .

Produit

MarchActuelNouveauActuelSpcialisation.Diversification produit.NouveauDiversification de march (en particulier internationalisation).Diversification totale.

Le choix de linternationalisation

Les facteurs de linternationalisation

Les facteurs commerciaux :

Ltroitesse du march national ou sa saturation,La spcialisation de lentreprise,La rgulation des ventes de lentreprise,Le cycle de vie international du produit.

Les facteurs industriels :

La recherche dconomies dchelle, Labaissement des cots de production.

Les facteurs denvironnement :

La multiplication des accords de libre-change, Louverture des pays dEurope centrale et orientale, Brassages de population et une mondialisation des cots.

Les facteurs dopportunit :

Une demande spontane, Une production excdentaire, La motivation du dirigeant.

Les risques de linternationalisation

La sous-estimation des cots : Les erreurs portent le plus souvent sur :

Lexistence de cots cachs daccs au march, Sous-valuation des cots dexploitation des marchs imputable une mauvaise apprciation des avantages comptitifs des concurrents, Mauvaise valuation de lincidence de la distance physique, La qualit variable et parfois mauvaise des informations locales, lhtrognit des situations locales.

Lenvironnement international incontrlable : Certaines volutions sont soudaines et imprvisibles, elles risquent de mettre lentreprise en pril. On peut citer en particulier :

Les modifications rglementaires ou lgislatives, Les variations des taux de change, Linstabilit politique qui engendre le risque-pays, La corruption.

Le processus de linternationalisation La plupart des entreprises qui sinternationalisent passent par des tapes correspondant des degrs dengagement internationaux diffrents. Linternationalisation est alors un processus, une succession dtapes permettant lentreprise de raliser un apprentissage progressif des marchs trangers.Ouverture sporadiqueCourant daffaires rgulierInternationalisationMondialisation

Les formules stratgiques internationales Le choix des formules seffectue en fonction de deux grands types de dcisions :

Le choix entre concentration et dispersion : Cette dualit concentration/dispersion sapplique, au sein dun march national, la dfinition des segments de clientle couvrir. Aussi, en tenant compte de lalternative dispersion/concentration en terme de pays et en terme de segments de march dans chaque pays, on obtient quatre stratgies possibles:

SegmentsPaysConcentrationDispersionConcentrationDouble concentrationStratgie gocentreDispersionSegmentation transnationalediversification

Le choix entre march national, international et mondial : Lentreprise doit prciser quels rles respectifs occupent le march national et les marchs trangers dans la dfinition de sa stratgie. Quatre tats sont envisageables : March domestique : un seul march, March international : les marchs trangers sont des satellites; le march domestique est primordial, March multinational : le march domestique nest quun des marchs nationaux de taille variable, March global : le march domestique nest quun espace gographique dfini comme une unit de base dun march mondial unifi.

Ces choix ont des consquences trs importantes en matire de conception de la stratgie mercatique internationale de lentreprise et de la structuration des activits internationales.

On peut classer les entreprises en quatre types (modle ERPG):

EthnocentriquepolycentriqueRgiocentriqueGocentriqueApprocheOprations internationalesSecondaires par rapport aux oprations domestiques.Filiales indpendantes dans chaque pays.Filiales autonomes au niveau rgional.Filiales au niveau mondial (multinationales).Attitude marketingStandardisationAdaptationTendance la standardisation tempre en faisant les adaptations ncessaires.

Personnel marketingCitoyens du pays de la compagnie mre.Citoyens des pays en question.Personnes de la rgion.Personnes les plus qualifies sans considration de nationalit.InconvnientsPas dorientation vers le consommateurGaspillage de ressources marketing (coordination et contrle).Difficults de pratique lgales).Mise en ( contraintesRaison dtre Marchs internationaux restreins. Petites entreprises. Produits trs marqus par une image nationale.Orientation vers le consommateurOrientation vers le consommateur et les conomies dchelle.Economies dchelle.

La capacit concurrentielle peut se construire sur une base locale. La pression en faveur dune adaptation locale pour tre forte. Cest le cas dans de nombreux secteurs de biens de grande consommation pour lesquelles aura une approche polycentrique ou Rgiocentrique.

Le diagnostic export

Les objectifs du diagnostic export

Le diagnostic export vise dfinir le potentiel stratgique de lentreprise. A ce titre il a une double vocation : sans rfrence un march donn, il consiste dterminer la capacit de lentreprise exporter et affronter les risques inhrents lexport en valuant ses ressources et ses comptences. pour un pays donn, il permet dvaluer les chances de russite de lentreprise sur ce march en mettant en vidence ses forces et ses faiblesses ainsi que ses avantages comptitifs.

Lanalyse fonctionnelle La capacit de production :

Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode,Fabriquer un produit adapt,Produire dans des conditions compatibles avec les exigences du march.

La capacit financire : Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux:

Linvestissement, Le besoin en fonds de roulement, Le risque financier.

Les comptences organisationnelles et personnelles :

Lexistence dun personnel form et comptent.

Limportance des travaux administratifs et de gestion implique une organisation rigoureuse.

Les comptences marketing et logistiques : La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au travers de : la position de lentreprise sur le march national, voire sur les marchs trangers, la situation par rapport aux principaux concurrents, la stratgie commerciale adopte, limage de lentreprise, les rseaux de vente matriss, la politique de communication mise en uvre, le systme dinformation marketing, le systme de distribution physique adopt, la matrise des oprations demballage, de transport,.

Lexprience internationale : Lanalyse de lexprience internationale acquise par lentreprise permet de mettre en vidence des rsultats concernant :les marchs dexportation, les produits exports, ladaptation de loutil de production, les facteurs financiers, lorganisation et le cot du service export,les erreurs commises et les enseignements en tirer.

Analyse de la comptitivit sur les marchs extrieurs

Il sagit de dterminer si lentreprise dispose des comptences acquises, des facteurs cls de succs sur le march vis.

La slection des marchs

Les critres de slection des marchs Les critres daccessibilit du march : Il sagit de recenser les obstacles de toute nature contribuant rendre difficile ou coteuse la diffusion des produits ltranger.

Facteurs physiques : ce sont le climat, le relief, la distance, la possibilit de stockage des marchandises Obstacles tarifaires : niveau des droits de douane et de la fiscalit, appartenance une zone conomique. Obstacles non tarifaires : licences dimportations, normes, contrle des changes, code des investissements,

Facteurs socioculturels : dordre historique, linguistique, religieux, psycho-sociologique Facteurs conomiques et politiques : Il sagit de la nature du rgime conomique et politique.

Les critres de potentialit : Il sagit dvaluer la situation conomique globale du pays, son niveau de dveloppement et ses perspectives de croissance.

Donnes de base : ce sont la population, le PNB, le revenu par tte, le taux de chmage, Situation conomique : elle se dfinie par la croissance de la production et de la consommation, les indices de niveau de dveloppement, la dette publique, lendettement extrieurs, Dimension du march de notre produit : elle est value par la consommation intrieure et son volution, la production locale, les importations,

Les critres de scurit : Les risques lis la situation politique dun pays ne doivent pas tre ngligs :

la stabilit gouvernementale, situation sociale, problmes ethniques ou religieux, jugement global sur la situation politique.

La dmarche de slection

La collecte de linformation : Le recueil des donnes ncessaires peut nanmoins savrer difficile : les donnes voluent rapidement, la fiabilit des informations nest pas toujours certaine, les informations disponibles ne sont pas ncessairement pertinentes par rapport au problme pos.

Les sources dinformation sont multiples et principalement externes lentreprise puisquil sagit par dfinition de marchs sur lesquels elle nest pas encore prsente.

Llaboration de matrices de slection : Une matrice de slection est un tableau rcapitulatif permettant de comparer la situation des diffrents pays lgard des critres retenus. Il nexiste pas de modle standard de matrice de slection.

Pour chaque critre, une note sera attribue en fonction de la situation du pays par rapport ce critre. Par exemple on pourra effectuer une notation de 1 4 :

1. Conditions dfavorables. 2. Conditions favorables. 3. Conditions mdiocres. 4. Conditions trs bonnes.

abcd

Conclusion