exposicion palmer organizacion
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GRUPO #5
MIGUEL PALMER
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Análisis de los
objetivos
Diseño de la
estructura
organizacional
División del
trabajo
Definición de
autoridad
Definición de
responsabilidades
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Fabricar
Vender
Pagar y
recibir
Distribuir
Contratar
personas
Administración
Producción
Marketing
RR. HH.
Logística
Finanzas
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Administrador
general
Industrial Marketing LogísticaFinanzas RR. HH.
Producción
Mantenimiento
Ingeniería
Servicios
Ventas
Promoción
Investigación
Asistencia técnica
Admón. financiera
Tesorería
Contabilidad
Compras
Almacenes
Distribución
Personal
Servicios
generales
Seguridad
Beneficios
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El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización y certeza de las actividades están orientada hacia la misión.
Hay una pequeña probabilidad de confusión en relación con las responsabilidades.
La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el desarrollo y la constante actualización de la competencia técnica.
Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando nuevas capas funcionales y
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Administrador
general
Servicios
centralesEuropa
América del
Norte
Latino-
américaAsia
I & D
Finanzas
Marketing
Jurídico
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos
humanos
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos
humanos
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos
humanos
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos
humanos
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La administración general tiene pleno
control del desempeño en cada unidad regional
y en el conjunto.
Los administradores y empleados de cada
región se convierten en especialistas en sus
respectivos territorios.
Con el crecimiento pueden aparecer
disfunciones.
Si un mismo producto o servicio se comercializara en
diferentes regiones, la organización podría tener
dificultades para decidir si su administración debe ser
centralizada o descentralizada.
Las funciones de producción, ventas, y
finanzas/administración pueden desempeñarse en cada una de las regiones o
estar centralizadas, subordinadas al administrador
principal.
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A medida que los productos y servicios de una empresa se diversifican, crean necesidades específicas.
La preocupación por el producto y sus necesidades específicas estimula la mejora continua y la innovación.
Puede haber una tendencia a abandonar la innovación, como sucedió en la industria automotriz antes de la apertura a la competencia internacional.
La organización por producto obliga a las personas a concentrar su atención en las necesidades de los clientes.
Las funciones de producción, ventas, y finanzas/administración pueden encontrarse dentro de los departamentos responsable de los productos, o estar centralizada, subordinada al administrador principal.
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Gerente general de
ventas
Piezas y serviciosVehículos usadosVehículos nuevos
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Perfeccionamiento de la competencia de los empleados en atender las necesidades del cliente.
Es más fácil definir y pedir cuenta de las responsabilidades en relación con la atención del cliente
Así como sucede con la organización por producto, la evaluación del desempeño se facilita en una organización por cliente.
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Rectoría
Derecho ArquitecturaNegocios Ingeniería
Administración ContabilidadEconomía
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Concentración de personas con la misma competencia técnica en unidades especializadas de trabajo: Centro de ciencias humanas, centro de ciencias exactas, etc.
Se valoran los procesos colectivos de decisión y la delegación de autoridad en los niveles más bajos de la jerarquía.
Posibles dificultades de comunicación y colaboración entre personas de especialidades diferentes.
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Tecnología e
ingeniería
Gerente y
equipo del
proyecto
OperacionesMarketing y
ventasFinanzas
Ejecutivo
principal
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Ejecutivo principal
ConsultoríaSistema de
informaciónAuditoría
Servicios
centrales
Gerente
del
proyecto
Personas del
área de sistema
de información
Personas del
área de
consultoría
Personas del
área de
auditoría
Finanzas
RR. HH.
Servicios
Generales
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Organización por proceso
Desarrollo de
proveedores y
compras de materias
primas
Fabricación de
productosAlmacenaje Distribución
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En una estructura horizontalizada, los departamentos no se destruyen
Los procesos se administran mediante equipos interdisciplinarios autodirigidos, los cuales asumen responsabilidades con respecto a los objetivos mensurables de desempeño.
El principal indicador de desempeño de un equipo de proceso es la satisfacción del cliente
Una organización que pretende adoptar el modelo de gestión horizontal debe ofrecer todos los datos a sus empleados y capacitarlos para que hagan sus propios análisis y tomen sus propias decisiones.
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Como existen varios grados de descentralización, hay diversas modalidades de estructura de unidades de negocios.
La organización estructurada en unidades de negocios tiene un grupo de servicios centralizados, llamados servicios corporativos o área corporativa.
La estructura de las unidades de negocios ofrecen la gran ventaja de concentrar recursos especializados para posibilitar el aprovechamiento de muchas oportunidades diferentes.
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La filosofía de administración hace énfasis en criterios de desempeño como la eficiencia, la previsilidad, la seguridad y la aversión al riesgo.
Las reglas, las normas y procedimientos están bien definido y por escrito.
Las personas desempeñan tareas de corto alcance, al ocupar cargos con responsabilidades específicas y bien definidas.
Entre otras.
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La filosofía de la administración hace énfasis en criterio de desempeño, como la eficiencia, adaptabilidad, sensibilidad hacia la necesidad de cambios y propensión al riesgo.
Existe una gran participación para definir los objetivos de la organización, incluyendo personas de todos los niveles organizacionales.
La fuente de autoridad es la competencia.
Y otras
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Estrategia y estructura
Tecnología y estructura
Ambiente y estructura
Factor humano y estructura
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Es el conjunto de normas, valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa y a la
vez es una presentación de cara al exterior de la
imagen de la empresa.
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Artefactos
Tecnología
Símbolos
Valores
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Convivencia interna
Reglas de conducta en las relaciones con el mundo exterior
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Dificultad para entender y procesar cambios ambientales.
Resistencia generalizada a la necesidad de cambios internos.
Dificultad de aceptar culturas y puntos de vista ajenos.
Tendencia a subestimar a otros grupos, en especial a competidores y clientes.
Tendencia a utilizar más recursos para cuidar la propia organización que los que se usan en la misión de atender a los clientes
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