3

ул. Каланчевская, дом 35, Москва, Россия, 129090 т: +7 (499) 260 40 00 ф: +7 (499) 260 40 50 е: info@1vrk.ru w: http://1vrk.ru

«УТВЕРЖДЕН» Решением годового Общего собрания акционеров ОАО «ВРК-1» Протокол № 2/2014 от «30» июня 2014 г. Председатель годового Общего собрания акционеров __________________ Давыдов А.Ю.

ГОДОВОЙ ОТЧЁТ ОАО «ВРК-1» ЗА 2013 ГОД

Москва 2014 год

КОРОТКО О ВРК-1 ОАО «Вагонная ремонтная компания – 1» (ВРК-1) вертикально-интегрированная компания, ответственная, экологичная, выполняющая работы, оказывающая услуги в области ремонта грузовых вагонов. Начало производственной деятельности - июль 2011 года. Учредителями компании являются: ОАО «РЖД» - 100% минус 1 акция, ОАО «Баминвест» - 1 акция. В структуру ВРК-1 входят 41 вагоноремонтное предприятие, территори-ально расположенные на всей сети РЖД. В том числе 15 вагонно-колесных мастерских (ВКМ). В компании трудится более 11 тысяч профессионалов. В графическом оформлении данного годового отчета использованы зооморфные образы, ставшие символами всемирной олимпиады 2014 в Сочи, а также графика отображающая экологию, географию России и сетевой охват предприятиями компании.

Полное наименование Сокращенное наименование На английском языке Генеральный директор Контактные телефоны

Главный бухгалтер

Контактные телефоны

Юридический адрес Почтовый адрес Основной вид деятельности Адрес в сети Интернет

Открытое акционерное общество «Вагонная ремонтная компания-1» ОАО «ВРК-1» Joint Stock Company «Carriage Repair Company-1» («JSC CRC-1») Власов Роман Михайлович +7 (499)260-40-00 +7 (499)260-40-50 (факс) Степанова Елена Витальевна +7 (499)260-40-05 +7 (499)260-40-63 (факс) 129090, Российская Федерация, г. Москва ул. Каланчевская, д.35 105062, г. Москва, ул. Макаренко, д.3, стр.1 Проведение плановых видов ремонтов (ОКВЭД 35.20.9) www.1vrk.ru

4

СОДЕРЖАНИЕ

РАЗДЕЛ 1. 06 Ответственность ВРК-1 10 Обращение к акционерам председателя совета директоров 12 Обращение к акционерам генерального директора ВРК-1 14 Ценности ВРК-1 16 ВРК-1 – вертикально интегрированная развивающаяся компания 17 Функциональная структура ВРК-1 20 Наши профессиональные возможности по работам 21 Наши профессиональные возможности по дополнительным услугам 22 Географическое положение ВРК-1 24 Конкурентное окружение на ремонтном рынке и факторы риска РАЗДЕЛ 2. 26 Активный диалог с партнерами 28 Достижения компании 30 ВРК-1 адаптируется к изменениям в сфере деятельности 34 Стратегия развития ВРК-1 38 Корпоративное управление 42 Система органов управления 44 Основные вопросы, рассмотренные на совете директоров 45 Комитеты совета директоров 46 Вознаграждение членов совета директоров 48 Органы контроля 49 Акционерный капитал 52 Внутрикорпоративная система адаптации работников 53 Взаимодействие с региональными центрами корпоративного управления РАЗДЕЛ 3. ОТЧЁТ МЕНЕДЖМЕНТА 56 Экономика и финансы 58 Основные показатели бухгалтерской и финансовой отчетности 62 Анализ результатов деятельности и финансового состояния 63 Анализ расходов 63 Анализ себестоимости 64 Анализ доходов и расходов 65 Анализ движения денежных средств 65 Анализ структуры и динамики активов 67 Распределение прибыли и дивидендная политика общества 68 Маркетинг, договорная работа, ценообразование, логистика 72 Производство и безопасность 74 Инвестиции и управление издержками РАЗДЕЛ 4. КАДРОВАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА 76 Кадровая и социальная политика 79 Социальная поддержка работников 80 Экологическая ответственность компании РАЗДЕЛ 5. СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ 81 Адреса, телефоны, контакты, банковские реквизиты, краткая информация о реестродержателе и об аудиторе 82 Приложение 1: Бухгалтерский баланс 93 Приложение 2: Отчет аудитора

5

ПРИНЦИПЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВРК-1 ВРК-1 играет важную роль в жизни российского общества. Компания несет ответственность, как за собственную эко-номическую рентабельность, так и за влияние своей дея-тельности на общество в целом и окружающую среду. Все виды деятельности и менеджмента компании ВРК-1 основаны на единых корпоративных ценностях. Эти ценно-сти были обновлены в 2013 году, и теперь ими являются: ориентация на клиента, безопасность и ответственность, совместный успех, обновление, целенаправленность. Ценности играют ключевую роль при определении страте-гической перспективы компании. ВРК-1 видит себя в буду-щем как одно из крупнейших в России предприятий и рабо-тодателя в сфере ремонта грузовых вагонов. Пересмотр средств для реализации перспективных задач производится ежегодно, а их реализация осуществляется посредством целевого менеджмента. Компания не имеет отдельной стратегии ответственности – она представляет собой часть стратегии компании. При принятии стратегиче-ских решений учитывается и аспект ответственности. Текущий менеджмент ответственности Компания ВРК-1 проявляет свою ответственность в рамках повседневного менеджмента, а также проведения различ-ных кампаний, проектов, учебных мероприятий. В модели менеджмента ВРК-1 ответственность не рассматривается отдельно: связанные с ней планы и мероприятия вменены в обязанности структурным подразделениям, как неотъем-лемая часть их целенаправленной работы. В основу модели менеджмента ВРК-1 положена эффектив-ная структура, в которой хозяйственная деятельность вы-строена вокруг клиентских групп. Отправной точкой являет-ся удовлетворение потребностей клиентов и других парт-неров, а также слаженное взаимодействие структурных подразделений. Пять релевантных сфер ответственности Корпоративная ответственность охватывает широкий круг вопросов. В 2013 году группа специалистов (далее - Груп-па), занимающаяся подготовкой годовой отчетности, прове-рила сферы ответственности и констатировала, что все пять тем (клиентура, качество, экономика, кадры, экологич-ность) актуальны для компании. Так, признано основным элементом экономической ответ-ственности сохранение здоровой экономики и баланса ком-пании.

Важная роль была также отведена использованию ре-сурсов компании для развития бизнеса. По мнению Группы, важнейшим с точки зрения кадров факторами являются ответственное отношение работодателя, раз-витие системы менеджмента и совершенствование навыков руководителей на местах. Их роль не менее важна и в плане качества и обеспечения безопасности движения. Группа сочла важнейшей составляющей эко-логической ответственности влияние ремонтных пред-приятий на окружающую среду (энергопотребление и атмосферные выбросы). При обсуждении вопросов ре-левантности, наряду с традиционными аспектами, была отмечена целенаправленная ответственность за клиен-та. Главные темы отчетности ВРК-1 вытекают из ожиданий важнейших референтных групп относительно деятель-ности компании. При определении вопросов релевант-ности было также уделено внимание отзывам клиентов и другим видам обращений. Были учтены и вопросы, поднимаемые в СМИ, а также высказанные в ходе раз-личных диалогов пожелания, так как они отражают об-щественный интерес, проявляемый к ВРК-1 в целом. Годовой отчет как часть менеджмента ответственности Годовая отчетность является составной частью системы управления ответственностью в ВРК-1. Годовой отчет предназначен для того, чтобы внедрять управление от-ветственностью и мониторинг результатов в постоянную практику работы компании. Это первый годовой отчет ВРК-1, объединяющий отчет о деятельности и отчет об ответственности. Принцип ответственности заложен в повседневную деятельность компании и в общепринятые методы руководства. По-этому мы сочли естественным изложить вопросы соци-альной ответственности, важные события в части биз-неса и показатели годовой финансовой отчетности в од-ном и том же буклете. Годовой отчет ставит целью сформировать у читателя сбалансированное представление о деятельности ком-пании за 2013 год, в том числе и о наиболее важных для бизнеса ВРК-1 событиях, о финансовых результатах, а также описать обязательства, принципы и результаты его ответственной деятельности. В годовом отчете рассматриваются наиболее суще-ственные темы с точки зрения хозяйственной деятель-ности и ответственности компании.

6

О годовом отчете и исходных данных Годовой отчет о деятельности ВРК-1 в первую очередь предназначен для руководителей, официальных орга-нов и корпоративных клиентов компании. В отчете приводятся данные за отчетный период 2013 года. Годовой отчет охватывает все направления хозяй-ственной деятельности ВРК-1. В годовом отчете не приводятся данные о деятельности субподрядчиков компании. Сведением данных в годовой отчет занимается боль-шое количество специалистов разных подразделений.

В годовом отчете использованы данные из разных ис-точников. Данные об экономической ответственности основаны на прошедшем аудиторскую проверку бухгал-терском учете и утвержденной финансовой отчетности. Данные о персонале основаны на кадровой статистике компании, а показатели безопасности – на статистике безопасности движения. Экологические показатели основаны на данных о расхо-де энергии, материалов и химикатов, а в части отходов - частично на данных учета структурных подразделений и частично на информации службы материального снабжения.

Для ВРК-1 ответственность означает заботу о клиентах, качестве, экономике, работниках и окружающей среде

7

Ответственность: основные вехи

Ключевые показатели ответственности 2013 2012 2011

Качество (показатель безотказной работы)* , %

96 96 96 Качество деповского ремонта, % 88 89 92 Качество капитального ремонта, % 81 85 86 Качество капитального ремонта с продлением срока службы вагона, % 81 86 88

Собственный капитал, млн. руб. 12 890,9 12 730,1 12 657,1 Инвестированный капитал, млн. руб. 12 934,5 12 773,8 12 657,1 Использование возобновляемых энергоресурсов на ремонтных предприятиях 0 0 0

Выбросы двуокиси углерода на ж.д. транспорт, тонн 73 74 59

Кол-во смертей и тяжких увечий 1 0 0 Частота травматизма, все травмы на 1000 раб. 1,06 0,76 0,42 Среднесписочная численность персонала, чел. 11 212 12 626 13 351 Кол-во новых трудовых отношений 28 21 138

2011

2012

2013 Система управления взаимо-действием между ВРК-1 и ОАО «РЖД» в обеспечении без-опасности движения Правовой Акт по регулирова-нию социально-трудовых отно-шений Программа развития социаль-ной сферы Актуализация политики в обла-сти обеспечения экологической безопасности Обновление обосновывающей, плановой и организационно-распорядительной документации на предприятиях компании Паспортизация отходов на ремонтных предприятиях План обеспечения устойчивого положения производственно-хозяйственной и финансовой деятельности компании

Обновление системы менедж-мента безопасности движения в компании Выдача лицензии на деятель-ность по сбору, использованию, обезвреживанию и размещению отходов Актуализация разрешительной документации в области охраны окружающей среды и экологиче-ской безопасности в компании Новая система производствен-ного контроля в области обра-щения с отходами на предприя-тии

Обновление ценностных кате-горий и главных стратегических направлений развития компании План реализации принципов деятельности в сфере техниче-ского и технологического разви-тия, повышения качества и пла-нирования ремонта, обеспечения безопасности движения Развернутый опрос удовлетво-ренности клиентов компании План по исполнению экологи-ческих обещаний – минимизации негативного воздействия на окружающую среду Единая система управления производственным экологиче-ским контролем

* Значительное влияние на показатели качества, которые являются показателями надежности работы вагонов после плановых видов ремонта, оказывает изменение межремонтных сроков в сторону увеличения. Первоначально межремонтный срок грузовых вагонов устанавливался 1 год, затем устанавливался 1-2 года и 110 тыс. км пробега, в настоящее время межремонтный срок установлен 3 года по сроку (большинству вагонов) или 160 тыс. км по пробегу. Между тем конструкция 90% вагонов, находящихся в эксплуатации практически не изменилась за последние 20-25 лет.

8

ПРИНЦИПЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКЕ Международные принципы ответственности бизнеса перед обществом, клиентами и сотрудниками способствуют устой-чивому развитию компании и всех сторон, вовлеченных в бизнес. Следование данным принципам, которые сочетают в себе экономические, социальные и экологические факторы, ведет к снижению предпринимательских рисков, укрепляет конкурентоспособность, повышает эффективность персонала и лояльность потребителей, улучшает репутацию компа-ний, создает позитивный вклад делового сообщества в устойчивое экономическое и социальное развитие своей стра-ны. Ниже приведены основные принципы ответственности и факторы, их формирующие. В своей деятельности ВРК-1 старается максимально соответствовать данным принципам.

9

ОБРАЩЕНИЕ К АКЦИОНЕРАМ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

Стратегия развития Общества направлена на дальнейший рост бизнеса, упрочнение его лидерских позиций на российском рынке ремонта грузовых вагонов в т. ч. за счет обновления сервиса и корпоративной реорганизации

«

»

10

Уважаемые акционеры!

тчетный 2013 год стал для ВРК-1 ре-зультативным в своей молодой истории, что выразилось в положительных фи-нансовых результатах деятельности. Несмотря на существенное изменение

характеристик ремонтного рынка по причине избытка производственных мощностей, ограниченного роста спро-са на ремонтные работы и услуги из-за замедлений в экономике, отразившиеся в ухудшении конъюнктуры на рынке железнодорожных перевозок, Общество выполни-ло установленный Советом директоров план по чистой прибыли и обеспечило рост основных показателей рента-бельности. По итогам года чистая прибыль – основной показатель деятельности акционерного общества – выросла до 613,8 млн. руб. по сравнению с 67,1 млн. руб. годом ранее, EBITDA увеличилась до 1585 млн. руб., рентабельность по EBITDA достигла 9,9%, рентабельность по чистой при-были составила 3,8% по сравнению 0,3% в 2012г. Кроме этого, несмотря на трудности, возникшие у компа-нии в период ее становления по разным причинам, ВРК-1 продолжает развиваться на открытом рынке. Не имея преференций от других собственников вагонов, а исполь-зуя уникальный накопленный профессиональный опыт, преимущества вертикально-интегрированной бизнес-модели, широкого географического присутствия на ре-монтном рынке ВРК-1 не утеряла лидирующих позиций. Занимаемая доля ВРК-1 ремонтного рынка составляет 23,2%. Данный факт безусловно соответствует имиджу крупнейшей вагоноремонтной компании. Устойчивое по-ложение компании в лидерах отрасли обусловлено стремлением к усовершенствованию ключевых направ-лений деятельности и реализации приоритетных задач, направленных на открытое и ответственное отношение к ремонтным потребностям клиентов и интересам их биз-неса.

В настоящее время ВРК-1 обладает спектром суще-ственных конкурентных преимуществ. Важную роль иг-рают положительный имидж и репутация компании, профессиональные компетенции по взаимодействию с различными клиентскими группами при проведении ре-монтов грузовых вагонов, включая зарубежных клиен-тов, а также значительный портфель услуг. Кроме этого, продолжается развитие социального вза-имодействия в целях повышения имиджа компании, яв-ляющейся заботливым работодателем и надежным де-ловым партнером. Хотелось бы отметить, что на эффективность и успеш-ность финансово-хозяйственной деятельности компа-нии повлияла и выработка адекватных решаемым зада-чам инструментов корпоративного управления. В 2013 году продолжились начатые ранее изменения в органах управления ВРК-1, что также позволило компа-нии развиваться более эффективно. В новом году компания продолжит работу над решени-ем перспективной задачи – ответственного выполнения работ и предоставления услуг, ориентированных на нужды клиента. От лица Совета директоров ВРК-1 искренне благодарю всех наших деловых партнеров, клиентов и сотрудников компании за доверие и взаимопонимание в вопросах бизнеса за прошедший 2013 год. Хочу поблагодарить весь трудовой коллектив ВРК-1 за успешную реализа-цию поставленных задач и пожелать новых достижений. С искренним уважением,

А.Ю. Давыдов Председатель Совета Директоров

О

11

ОБРАЩЕНИЕ К АКЦИОНЕРАМ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Мы стремимся к тому, чтобы клиенты ВРК-1 получали положительные впечатления от выполненных работ и предоставленных услуг. Действительно, ориентированности и коммерческой направленности в наших действиях стало больше

«

»

12

Уважаемые акционеры, коллеги и партнёры!

ачатая в предыдущем году программа реформирования ВРК-1 стала знаковой для 2013 года. Основными задачами про-граммы было значительное сокращение издержек, обеспечение долгосрочного увеличения клиентской базы и повышение

доходности. За 2013 год компания обеспечила выполнение ключевых финансовых показателей утвержденных Советом директо-ров Общества по чистой прибыли на 102%, рентабельности EBITDA на 5,2%, рентабельности чистой прибыли на 3,5%. Экономия запланированных расходов составила почти 4,9 млрд. руб., уровень себестоимости продукции по основ-ному виду деятельности был снижен на 23,5%. Отчетный 2013 год стал переломным, с точки зрения нахождения путей к эффективному развитию ключевых направлений деятельности и реализации приоритетных задач Общества. Избыток производственных мощностей на ремонтном рынке привел к росту конкуренции и снижению цены на ремонт. В результате ограниченного роста спроса на ремонтные ра-боты и услуги, ремонтный рынок из «рынка подрядчика» трансформировался в «рынок клиента». При этом ускорил-ся переход от единичной услуги по проведению плановых видов ремонта грузовых вагонов к оказанию комплекса услуг. Изменение характеристик ремонтного рынка побуж-дали менеджмент компании постоянно отвечать на вопрос: «Какие маркетинговые шаги Обществу требуются в новых условиях, чтобы клиент пришел именно в ВРК-1»? В прошедшем году мы определили и сформулировали кор-поративные ценности с целью обеспечения их соответствия стратегии развития и внешним условиям. Ориентацию на клиента мы переместили на первую позицию, как наивыс-шую ценностную категорию. Мы ввели новые ценностные категории совместный успех и обновление. Ценности без-опасность и ответственность, целенаправленность по-прежнему актуальны и являются существенной частью кор-поративной культуры Общества. Как показало проведенное в конце 2013 года исследование оценки удовлетворенности клиента, нас воспринимают как ответственную компанию. Мы стремимся к тому, чтобы клиенты ВРК-1 получали по-ложительные впечатления от выполненных работ и предо-ставленных услуг. Работа по развитию компетенций в обла-сти клиентоориентированности в 2013 году проводилась во всех подразделениях компании. Клиентский портфель насчитывал свыше 700 «заказчиков», не входящих в струк-туру холдинга РЖД. В вопросах реализации маркетинговой стратегии важной темой стала разработка и применение гибкой ценовой по-литики, основанной на рыночном спросе. В сфере логистики в центре внимания было усовершенствование организации управления складскими ресурсами, а также выявление экономически эффективных методов использования нако-пительных путей ремонтных предприятий. В вопросах производственно-коммерческой деятельности важнейшими вопросами были переустройство производ-

ственной структуры, повышение эффективности рабо-ты и продвижение наших профессиональных услуг как на внутреннем ремонтном рынке, так и международ-ном. В целях обеспечения стратегического развития Общества скоординировали инвестиционную про-грамму и, что особенно хотелось бы подчеркнуть, за достаточно сжатый срок внедрили уникальную по сво-им функциональным свойствам корпоративную ин-формационную систему WARECS. Компания занимает активную позицию в вопросах со-циальной ответственности: в 2013 г. отчисления на благотворительность составили 30 млн. руб. по срав-нению с 25 млн. руб. с годом ранее, выплаты социаль-ных гарантий и компенсаций обусловленных коллек-тивным договором составили свыше 800 млн. руб., на природоохранные мероприятия было выделено 11,5 млн. руб. Значительное внимание мы уделяем производствен-ной безопасности и охране труда. В течение послед-них трех лет отмечается незначительный рост показа-теля производственного травматизма. Конечной це-лью Общества является доведение этого показателя до нуля. Мы уверены в долгосрочном потенциале российского ремонтного рынка, который находится в самом начале своего развития. Мы представили Совету директоров обновленные варианты целевого развития ВРК-1 на среднесрочную перспективу, которые найдут свое от-ражение при подготовке новой стратегии Общества на следующий целевой период. Основываясь на суще-ствующем потенциале ремонтного рынка и изменени-ях его характеристик, преимуществ нашей бизнес-модели, резервов роста эффективности мы определи-ли для себя задачи на ближайшее время. В целом, итоги 2013 года показали правильность вы-бранного пути развития. ВРК-1 обеспечивает высоко-технологичный и качественный сервис ремонта грузо-вых вагонов. Действительно, ориентированности и коммерческой направленности в наших действиях стало больше. Мы завершаем создание системы управления, которая позволит зарабатывать больше, тратить меньше, исходя из реальных технологических потребностей. В завершение хочу поблагодарить наших сотрудников, клиентов и партнеров за прошедший 2013 год. Я при-знателен нашим работникам, мастерам своего дела, за их терпение и понимание, проявленные в сложных условиях. Благодарю также всех наших клиентов за оказанное нам доверие. С уважением,

Р.М. Власов Генеральный директор ВРК-1

Н

13

НОВЫЕ ЦЕННОСТИ ВРК-1

Высшая ценность - ориентированность на клиента. Главное - удовлетворенность клиента стоимостью, сроками и качеством ремонта.

Безопасность и ответ-ственность

Мы непрерывно работаем над по-вышением безопасности и качества

Мы осознаем ответственность за окружающую среду и боремся с эко-логическими рисками

Каждый отвечает за результат и качество своей работы

В основе нашей работы – открытость и доверие

Ориентация на клиента

Мы уделяем особое внима-ние дифференцируемому подходу к каждому клиенту

Мы предоставляем высоко-качественные, доступные услуги

Мы совершенствуем услуги вместе с нашими клиентами

Совместный успех Наше сотрудничество основывается

на открытости, взаимоуважении и приверженности к общим целям

Наша коммуникация носит упрежда-ющий, активный, диалоговый и от-крытый характер

Обновление Мы постоянно совершенствуем свою

деятельность Мы учимся на ошибках Мы не просто адаптируемся – мы

стремимся упреждать события Мы согласны, что прогресс достига-

ется в ходе экспериментов

Целенаправленность Удержание лидирующего положения

на рынке ремонта грузовых вагонов и увеличения занимаемой доли рынка

Постановка целей и их достижение – основа нашей стратегической дея-тельности

Мы сохраняем текущие позиции в основных видах деятельности и развиваем бизнес на избранных рынках

Нашей задачей является развитие международного сотрудничества

Раннее действовавшие корпоративные ценности ВРК-1 (безопасность и ответ-ственность, целенаправленность, довольный клиент) были предначертаны в результате подготовки бизнес-плана создания и развития ВРК-1 до 2015 года, основываясь на дискуссиях о характеристике ремонтного рынка.

Эти ценности по-прежнему являются важными составляющими конкурентоспо-собности ВРК-1 с перспективной точки зрения. Однако в связи с изменениями внешних и внутренних условий одних этих ценностей не достаточно. Поэтому ВРК-1 выбрало две новых и пересмотрел три имеющихся категории ценностей, приведя их в соответствие с текущим моментом.

Как были сформулированы новые ценности: Интересы клиентов, безопасность, ответственность и единство ВРК-1 по-

прежнему являются самыми важными принципами для ВРК-1, поэтому они со-хранены в перечне ценностей. Мы стремились еще больше подчеркнуть важ-ность ориентации на клиента и поэтому поместили эту категорию во главу пе-речня ценностей.

Новыми ценностями стали ориентация на клиента, совместный успех и обновле-ние. Внешние условия изменяются. Поэтому должно изменяться отношение к клиенту и должно изменяться само Общество, работая на упреждение и учась на ошибках. По этой причине обновление и совместный успех возвели в ранг кор-поративных ценностей.

ЦЕННОСТИ

14

ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ Перспективы ВРК-1: Быть ведущим в России предприятием в сфере

ремонта грузовых вагонов; Предоставлять разносторонние и качественные услуги

с соблюдением принципа ответственности и учетом интересов клиента;

Работать как сплоченная, обновляющаяся компания в национальном и международном масштабе.

МИССИЯ Миссия ВРК-1: Удовлетворение клиентского спроса на качественное

выполнение работ и оказание услуг по ремонту грузо-вых вагонов, содействие бизнесу клиента.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ЗАДАЧ Главные стратегические направления ВРК-1: Повышение конкурентоспособности Повышение операционной эффективности процессов

в ремонтных предприятиях; Гибкость ценовой политики по отношению к клиенту; Снижение себестоимости ремонтов грузовых вагонов; Повышение конкурентоспособности при помощи про-

граммы реформирования организационной структуры; Расширение спектра комплексных ремонтных услуг; Развитие взаимоотношений с клиентами.

Совершенствование предлагаемых услуг Организация сервисного обслуживания деталей и

узлов грузовых вагонов; Предложение клиентам комплекса услуг, позволяю-

щее получить определенный дисконт на отдельные работы;

Создание краткосрочных и долгосрочных схем взаи-модействия с клиентами.

Ориентация на рост бизнеса Рост объемов ремонта грузовых вагонов благодаря

развитию функции продаж; Оптимизация схем логистики поставок материально-

технических ресурсов, планирование и размещение запасов;

Оценка удовлетворенности клиентов; Приоритезация уровня взаимодействия со стратеги-

ческими партнерами и ключевыми клиентами. Выход на международный рынок Цель – в период действия до 2015 года бизнес-плана

«Создания и развития компании» начать развитие международного сотрудничества;

Географически развитие международного бизнеса ориентировано на страны Балтии и СНГ;

Повышение уровня корпоративного управления с це-лью его соответствия международным стандартам.

15

ВРК-1 ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННАЯ РАЗВИВАЮЩАЯСЯ КОМПАНИЯ

► Развитие ВРК-1 основано на использовании преимуществ вертикально-интегрированной бизнес - модели вагонной ремонтной компании, позволяющей обеспечить предоставление российским и иностранным клиентам всех видов работ и услуг в области ремонта грузовых вагонов на всей территории РЖД.

ВРК-1 использует весь опыт и экспертные знания холдинга РЖД.

Занимаемая ВРК-1 доля российского рынка ремонта грузовых вагонов.

23%

НАШИ ПРЕИМУЩЕСТВА Преимущества ВРК-1: Положительный имидж и репутация ВРК-1; Исключительные компетенции по взаимодействию с компаниями и структурами холдинга РЖД при организа-ции ремонтов грузовых вагонов, как российского эксплу-атационного парка, так и принадлежности СНГ; Вертикально интегрированная база активов, уникаль-ных по структуре и сетевому охвату, обеспечивающая ремонт грузовых вагонов, в том числе нового поколе-ния. Широкий ассортимент выполняемых работ и предо-ставляемых комплексных услуг по принципу «одного окна». ВРК-1 обеспечивает современный, высокотехноло-гичный и надежный сервис по ремонту грузовых вагонов и запасных частей. Существующие мощности и спектр предоставляемых услуг позволили ВРК-1 крепко встать на ноги и считаться сильным игроком вагоноремонтного бизнеса.

НАШИ ПЛАНЫ Планы ВРК-1: Рост эффективности использования активов Об-щества является приоритетной стратегической зада-чей. Общество планирует повышать эффективность операций за счет освоения новых технологий ремон-тов, модернизации и оптимизации производственных мощностей, а также внедрения современных инфор-мационных систем и процессных методов управле-ния. Общество видит резервы по дальнейшему сни-жению себестоимости ремонтов и росту производи-тельности труда. Построение эффективной системы управления рисками является одной из важных стратегических задач развития Общества и позволяет обеспечить необходимый уровень защиты бизнеса.

ПЛАНЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА

16

Функциональная структура ВРК-1

Ремонт вагонов

Ремонт и производство

запасных частей

Сервисное обслуживание

Логистика поставок, планирование и

размещение запасов

Логистика подвижного состава

Генеральный директор

Кадровая политика

Корпоративные финансы

Корпоративное управление и развитие

Производство

Техническое развитие

Структурные подразделения

Филиалы Ремонтные депо и вагоноколесные мастерские

Международный бизнес

17

РЕМОНТ

КЛИ

ЕНТЫ

Крупнейшей категорией клиентов по ремонту вагонов являются собственники подвижного состава, эксплуати-рующие грузовые вагоны, как на РЖД, так и за рубежом для обеспечения экспортно-импортных, транзитных и внутрироссийских железнодорожных перевозок. В клиентском портфеле размещен заказ на ремонт спе-циальной железнодорожной техники ОАО «РЖД».

ЗАД

АЧ

И

Улучшение впечатлений о ремонте, повышение удовле-творенности клиентов Увеличение рыночной доли Сокращение времени простоя в ремонте Повышение точности исполнения графика ремонта, совершенствование информационной системы WARECS Обновление ценовой политики Увеличение объемов ремонта

УСЛ

УГИ

Ремонт вагонов: Правка кузовов; Промывка и пропарка цистерн на ППС; Подготовка под окрашивание; Высокотехнологичная покраска; Нанесение логотипов любой сложности. Ремонт тележек вагонов: Модели 18-100 с установкой износостойких элементов в узлах трения; Модели 18-578 с установкой узла гашения колебаний. Ремонт запасных частей: Восстановление и упрочнение деталей методом наплавки; Производство запасных частей; Ремонт запасных частей для собственников, подвижной состав которых не выходит на пути общего пользования Все виды ремонта колесных пар, в том числе для ма-невровых локомотивов марки ТГМ4, ТГМ6 Изготовление и реализация колесных пар нового фор-мирования.

ДО

СТИ

ЖЕН

ИЯ

2

013

ГОД

А

Снижение себестоимости плановых видов ремонта Развитие коммерческих функций Подготовка к переходу на новую систему продаж и ценообразования, основанную на спросе Внедрение единого корпоративного интегрированного пространства на базе информационных технологий Внедрение новой вертикали управления производ-ственной структуры Уменьшение текучести кадров

ЛОГИСТИКА

КЛИ

ЕНТЫ

Компания обеспечивает потребность в запасных частях для ремонта различных типов грузовых ваго-нов важных клиентских групп, принадлежащих раз-ным отраслям промышленности и сельского хозяй-ства под осуществление перевозки генеральных и массовых грузов. Партнерами компании являются и поставщики локо-мотивной тяги.

ЗАД

АЧ

И

Усовершенствование организации управления складскими ресурсами Повышение эффективности работы централизо-ванных базовых складов Унификация условий контрактов и использование соглашений о качестве представляемых услуг с поставщиками локомотивной тяги

УСЛ

УГИ

Доставка новых и бывших в употреблении запас-ных частей с централизованных базовых складов в адрес ремонтных депо компании для обеспечения ремонта грузовых вагонов собственности Ответственное хранение запасных частей Ответственное хранение и реализация металло-лома Мониторинг и оперативный контроль пребывания вагонов в депо

ДО

СТИ

ЖЕН

ИЯ

20

13 Г

ОД

А

Организация и использование принципов и пре-имуществ централизованных базовых складов Исключение объема закупки невостребованной в ремонте продукции Выявлены экономически эффективные методы использования накопительных путей ремонтных предприятий

ВРК-1 ведущее предприятие в области ремонта грузо-вых вагонов на РЖД, которое обеспечивает доставку запасных частей железнодорожным и авто транспортом на собственные предприятия для ремонта грузовых вагонов, принадлежащих клиентам компании. Логистика подвижного состава является ключевым зве-ном в обеспечении процесса ремонта.

Ежегодно компанией осуществляется в среднем более 100 тысяч плановых ремонтов – надежно и качественно. Производственные мощности позволяют выполнять все виды ремонтов для всех типов грузовых вагонов.

18

СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

КЛИ

ЕНТЫ

Клиентами компании являются операторские ком-пании собственники инновационных вагонов Важными клиентскими группами являются также экспедиторские и другие логистические компании

ЗАД

АЧ

И

Повышение клиенто-ориентированности компании на рынке ремонтных услуг Снижение расходов на содержание и эксплуатацию Обеспечение безопасности движения

УСЛ

УГИ

Техническое обслуживание, проведение текущего отцепочного ремонта Плановый ремонт Постановка деталей и узлов с улучшенными техни-ческими характеристиками Ответственное хранение деталей и узлов Сервисное обслуживание танк-контейнеров

ДО

СТИ

ЖЕН

ИЯ

20

13 Г

ОД

А

Компания является единственным официальным подрядчиком на РЖД, имеющим разрешение на про-изводство ремонтов полувагонов модели 12-196-01 на тележках модели 18-194-01 Создание на базе ремонтных депо компании сер-висных центров по проведению гарантийного и пост-гарантийного обслуживания подвижного состава производства Тихвинского вагоностроительного заво-да, оснащенного инновационными тележками Барбер

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС

КЛИ

ЕНТЫ

Важнейшими клиентами являются железные доро-ги администрации СНГ и Балтии Важными клиентскими группами являются также операторские, экспедиторские и другие логистиче-ские компании, которым переданы вагоны инвен-тарного парка железных дорог администраций СНГ и Балтии в аренду

ЗАД

АЧ

И

Повышение эффективности работы и ее органи-зация Усиление клиенто-ориентированного подхода, предложение клиентам комплексных услуг и расче-тов за оказанные услуги с железными дорогами администрациями через расчетные организации железных дорог администрации СНГ и Балтии Увеличение количества ремонтов на предприяти-ях компании

УСЛ

УГИ

Плановые виды ремонтов всех типов грузовых вагонов Текущий ремонт в объеме ТР-2 Ремонт деталей и узлов Складская логистика Логистика подвижного состава

ДО

СТИ

ЖЕН

ИЯ

2

013

ГОД

А

Начало работы по подготовке к подписанию агентского договора между ВРК-1 и ОАО «РЖД» за оказываемые услуги по проведению взаиморасче-тов с железнодорожными администрациями Начало деятельности и деловых переговоров с зарубежными партнерами рынка ремонта грузовых вагонов

Стратегически важными событиями в 2013 году для ком-пании стали: Подписание договора с ОАО «НПК» «Уралвагонзавод» на приобретение ремонтной документации на ремонт инновационных полувагонов; Подписание соглашения с Объединенной Вагонной Компанией о долгосрочном сотрудничестве в сфере сер-висного обслуживания инновационных грузовых вагонов на тележках Барбер 23,5 и 25 тс производства Тихвинско-го вагоностроительного завода. Подписание соглашения с ЗАО «Промтрактор-Вагон» на ремонт инновационных вагонов. Подписание соглашения с ООО «Вагонмаш» на гаран-тийный и послегарантийный ремонт поглощающих аппа-ратов класса Т1, Т2 и Т3.

Являясь инфраструктурной компанией и дочерним обще-ством ОАО «РЖД», принимает участие в реализации ре-шений в части разработки, внесению изменений и допол-нений в руководящие документы при выполнении плано-вых видов ремонта грузовых вагонов для утверждения их Советом по железнодорожному транспорту государств-участников Содружества. Для расширения спектра предоставляемых работ и услуг компания приступила к реализации проекта по ремонту грузовых вагонов принадлежности железных дорог адми-нистрации СНГ и Балтии в рамках действующих междуна-родных правил и нормативных документов.

19

Рем

онтн

ое

пред

прия

тие,

деп

о

Крытый Платформа уни-

версальная Полувагон

4-х осная цистер-на для нефти и

бензина 4-х осная цистер-на для перевозки

газа 4-х осная цистер-на для перевозки

кислот Хоппер-цементовоз

Хоппер-минераловоз

Хоппер-зерновоз Платформа фи-

тинговая Платформа для большегрузных

контейнеров Думпкар

Хоппер-дозатор Хопперы для

перевозки горя-чих окатышей и

агломерата 8-х осная цистер-на для нефти и

бензина Цистерна (без ремонта

котлов) Цистерны для перевозки битума

Рефрижиратор-ные вагоны другие рода

(комбинирован-ные вагоны мо-

дели 19-795) Апатитовоз

6-осныек думпка-ры

полувагон моде-ли 12-132-03 крытые и плат-

формы для пере-возки автомоби-

лей вагоны-контейнеровозы (на базе ПВ или

КР) платформа для перевозки леса

полувагон моде-ли 12-196-01

КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р КР Д

Р С

Пб-

Мос

к.-С

орт.

П

сков

Тосн

о

Пет

роза

водс

к

Ка

ндал

акш

а

В

олог

да

С

ольв

ыче

годс

к

Горь

кий-

Сор

т.

Лян

гасо

во

В

оскр

есен

ск

Лю

блин

о

Б

рянс

к

экип

аж

Б

атай

ск

Крас

нода

р

Ас

трах

ань

Сар

атов

Пов

орин

о

С

тойл

енск

ая

Рыбн

ое

Пен

за

Кине

ль

С

ызр

ань

(уч.

Сы

зран

ь)

С

ызр

ань

(уч.

Окт

ябрь

ск)

Иш

им

Маг

нито

горс

к

Све

рдло

вск-

Сор

т.

Ч

усов

ская

Ртищ

ево

Ила

нска

я

Н

ижне

удин

ск

Тайш

ет

Ул

ан-У

дэ

Ч

ерны

шев

ск

Ха

баро

вск

Ру

жин

о

Ус

сури

йск

И

нска

я

Тайг

а

Лен

инск

-Ку

знец

кий

Ом

ск-С

орт.

НАШ

И П

РОФ

ЕСС

ИО

НАЛ

ЬН

ЫЕ

ВО

ЗМО

ЖН

ОСТ

И П

О Р

АБО

ТАМ

Р

абот

ы

20

21

ВЧ

Др,

В

КМ в

сос

таве

ВЧ

Др

Про

мы

вочн

о-пр

опар

очны

е ст

анци

и (П

ПС

) и п

ункт

ы п

одго

-то

вки

ваго

нов

под

погр

узку

(ПП

В)

Уст

ране

ние

деф

ор-

мац

ии к

узов

а по

лу-

ваго

на

Дро

бест

руйн

ая

очис

тка,

пок

раск

а и

суш

ка в

агон

ов

Рем

онт

и ф

орм

иро-

вани

е ко

лесн

ых

пар

(ВКМ

)

Тосн

о П

ПВ

Сол

ьвы

чего

дск

Горь

кий-

Сор

тиро

вочн

ый

Лян

гасо

во

Вос

крес

енск

Б

рянс

к-Л

ьгов

ский

П

ПС

Нов

осок

ольн

ики

Бат

айск

С

арат

ов

ПП

С

П

овор

ино

Сто

йлен

ская

Ры

бное

Пен

за

моб

. ПП

С

И

шим

П

ПС

Маг

нито

горс

к

С

верд

ловс

к- С

орти

рово

чны

й м

об. П

ПС

Чус

овск

ая

моб

. ПП

С

Ниж

неуд

инск

П

ПС

Тайш

ет

Чер

ныш

евск

-Заб

айка

льск

ий

Хаба

ровс

к

Ус

сури

йск

ПП

С

И

нска

я

Та

йга

Лен

инск

- Куз

нецк

ий

Ирт

ыш

ское

*

НАШ

И П

РОФ

ЕСС

ИО

НАЛ

ЬН

ЫЕ

ВО

ЗМО

ЖН

ОСТ

И П

О Д

ОПО

ЛНИТ

ЕЛЬ

НЫ

М У

СЛУ

ГАМ

Д

опол

ните

льны

е ус

луги

*Обо

собл

енно

е ст

рукт

урно

е по

драз

деле

ние

21

ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ВРК-1 Центральный офис Центральный офис осуществляет организацию и управление работой Общества в целом, осуществляет функции контроля за бюджетом Общества, финансиро-вания инвестиций, управления имуществом и развити-ем имущественного комплекса. Другими важными функ-циями являются формирование общей стратегии разви-тия Общества, реализация программ по реконструкции и обновлению производственных мощностей, привле-чение капитала сторонних инвесторов как для развития Общества в целом, так и в рамках отдельных предприя-тий.

Филиалы Санкт-Петербургский филиал; Ростовский филиал; Самарский филиал; Новосибирский филиал. Филиалы организуют и координируют работу струк-турных подразделений, объединенных по территори-альному принципу. Обособленные структурные подразделения Вагоноремонтные депо (ВЧДр) – 40 бизнес единиц,

в том числе 13 вагоноколесных мастерских (ВКМ); Вагоноколесная мастерская Иртышское; Ремонтное механическое депо Алзамай. На уровне вагоноремонтных структурных подраз-делений осуществляется оперативное управление производственной деятельностью.

► Центральный офис расположен в городе

Москве. Общество имеет 4 филиала, 41 вагоноремонтное обособленное структур-ное подразделение (ремонтное предприя-тие, депо), расположенные на всей сети российских железных дорог.

Филиалы

Обособленные структурные подразделения

22

В центральном офисе ежеквартально производится оценка (рейтинг) работы обособленных структурных подразделений. Оценка производится для определения эффективности их деятельности за установленный отчетный период, проведения сравнительного анализа итогов работы по качественным и количественным показателям, выявле-ния резервов дальнейшего совершенствования произ-водственно-хозяйственной деятельности. Основная цель рейтинга – мотивация подразделений к повышению качества, безопасности движений, обеспе-чения рабочего парка грузовых вагонов технически исправным подвижным составом, достижения устойчи-вого финансово – экономического результата.

Рейтинг

По итогам рейтинга за ΙV квартал 2013 года десятка луч-ших обособленных структурных подразделений выглядит следующим образом: 1. Омск; 2. Санкт-Петербург-Московский-Сортировочный; 3. Уссурийск; 4. Инская; 5. Люблино; 6. Кинель; 7. Ишим; 8. Вологда; 9. Рыбное; 10. Чусовская.

23

КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ НА РЕМОНТНОМ РЫНКЕ И ФАКТОРЫ РИСКА

КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ НА РЕМОНТНОМ РЫНКЕ По факту в настоящее время на товарном рынке ремонта грузовых вагонов присутствует 74 хозяйствующих субъек-та, что на 11 больше чем в 2010 году. В их составе насчи-тывается 198 ремонтных предприятий, в том числе 157 конкурентных предприятиям ВРК-1. На товарном рынке ремонта запасных частей присутству-ет 88 ВКМ различных собственников, что на 12 больше чем в 2009 году. На товарном рынке текущего ремонта развивают сервис 62 конкурентных ремонтных предприятия не входящих в Холдинг РЖД.

Всех участников рынка ремонта грузовых вагонов можно разделить на следующие основные категории: Вагоноремонтные депо, входящие в структуру Об-щества; Вагоноремонтные депо ВРК-2 Вагоноремонтные депо ВРК-3 Вагоноремонтные заводы; Другие депо (принадлежащие ОАО РЖД и другим соб-ственникам).

24

► По прогнозным данным к 2015 году количество вагоно-ремонтных предприятий возрастет до 205. Известно о запуске в эксплуатацию до 2014 года еще 4-х участков формирования колесных пар.

Различные деловые источники прогнозируют, что по-прежнему на период до 2015 года на рынке ремонта за-пасных частей спрос будет превышать предложение. Прогноз относительно базовых характеристик рынка плановых ремонтов, сделанный в 2010 году, во многом оказался не точным. Реальные тенденции развития вагоноремонтного рын-ка, в том числе перспективные планы приватизации ВРК-2, ВРК-3, снижения объема погрузки на РЖД ука-зывают на то, что на период до 2015 года вновь повы-сится уровень его концентрации, в том числе из-за аффилированности указанных ДО. По прогнозным данным к 2015 году емкость ремонтного рынка уменьшится минимум на 4% и составит примерно 1 млн. ваг. из-за планового списания грузовых вагонов, запрета на продление срока их полезного использова-ния, а также ограничения спроса на новые вагоны. Полностью завершен переход к рыночной модели, при которой доля более 70% вагонного парка контролирует-ся частными компаниями (включая ОАО «ПГК», что ра-нее не учитывалось бизнес-планом), около 6% принад-лежит ОАО «РЖД», ДЗО ОАО «РЖД» - 24%. За последние 7 лет средний возраст парка грузовых ва-гонов частных компаний снизился почти на 3 года и

составляет 16 лет. Тенденция «омолаживания» про-должится. По данным Росстата производство грузовых вагонов в РФ только за I полугодие 2013 года сократилось на 21% по сравнению с аналогичным периодом 2012 года - до 27,4 тысячи единиц. В результате ограниченного роста спроса на ремонтные работы и услуги, ожидаемого роста предложения и при-ватизации ключевых игроков конкуренция на рынке бу-дет расти, приводя к давлению на стоимость ремонта. Очевидно, что в период до 2015 года не предполагается внесения кардинальных изменений в технологический процесс ремонта грузовых вагонов и прорывных техно-логий, связанных с ускорением технического прогресса в ремонтной отрасли. В связи с этим не произойдет ве-сомых изменений в структуре потребляемого сырья, материалов и запасных частей, применяемых при депо-вском и капитальном ремонтах грузовых вагонов. Тер-риториальное расположение существующих ремонтных предприятий большинства субъектов останется неиз-менным. Это, в свою очередь, предполагает неизмен-ность транспортных затрат потребителей ремонтных услуг на подсылку вагонов в ремонт, при сложившихся хозяйственных связях.

ФАКТОРЫ РИСКА

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ РИСКИ Изменение состава и стоимости ресурсов, используе-мых для деятельности Общества; Дефицит необходимых материально-технических ресурсов для осуществления деятельности Общества; Недостаточно эффективное управление производ-ственными процессами; Высокий износ оборудования; Возможная недостаточность квалификации работни-ков в случае появления новых технологий ремонта гру-зовых вагонов; Браки и дефекты произведенных работ; Логистические ошибки; Дефицит профильных специалистов; Текучесть высококвалифицированного персонала узкой специализации, вызванная оттоком специалистов в связи с низкой конкурентоспособностью заработной платы.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РИСКИ Колебания рыночной конъюнктуры; Изменение спроса на услуги и работы Общества.

ГЛОБАЛЬНЫЕ РИСКИ Изменение законодательства и принятие нормативно-правовых актов; Неблагоприятные социально-политические изменения в стране или в регионе.

ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ Ценовое давление на экономическую деятельность Об-щества; Кредитные риски; Риски ликвидности, связанные с привлечением внешних инвестиций; Валютные риски - риски, связанные с изменением курсов валют; Риски, связанные с задолженностью клиентов Общества; Налоговые риски.

25

АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ С ПАРТНЕРАМИ

Собственник

Соблюдение принципов управления имуществом Эффективность Рентабельность и конкурентоспособ-ность Дивиденды

Клиенты

Клиентоориентированность и динамич-ность Открытое, активное информирование Качество Безопасность Точность Ответственность и экологичность Эффективность и целеустремленность Техническая компетенция

Персонал

Ответственность Целеустремленность Повышение квалификации Грамотное руководство Поддержание мотивации и поощрение Обеспечение производственного здра-воохранения и безопасности труда Гибкость в принятии решений Открытость диалога и информирования

ВРК-1

Органы власти

Федеральный охват услугами Ответственность и качество Безопасность Открытость Экологичность Приверженность

Средства массовой информации

Открытость Активность Оперативность Достоверность Доступность

Деловые партнеры

Долгосрочные контракты Слаженная реализация сов-местных проектов

Другие партнеры

Ответственность Экологичность Инновативность Открытость Участие и активный диалог

Партнеры и их ожидания в отношении ВРК-1

26

Партнеры Каналы взаимодействия Мероприятия 2013 года Показатели Клиенты Физические и юридические лица

Ежедневное взаимодействие Открытый диалог с клиентами Совместные проекты

Реорганизация коммерческого блока Подготовка к пересмотру ценовой поли-тики с целью повышения конкурентоспо-собности на рынке ремонтных услуг Подготовка к реализации мер по разви-тию международного сотрудничества со странами Балтии и СНГ

Отзывы Анализ удовлетворенности Мониторинг референтных групп и имиджа

Собственник

Общее собрание акционеров Работа Совета директоров Работа комитетов

Реализация программы реформирова-ния Реализация программы реформирова-ния производственной структуры Реализация маркетинговой стратегии Усовершенствование организации управления складскими ресурсами Управление Обществом в работе Сове-та директоров ОАО «РЖД»

Финансовый результат

Персонал

Закон и коллективный договор Система менеджмента произ-водственного здравоохранения и безопасности труда Участие профсоюза в расширен-ных заседаниях Общества Собеседования руководителей с подчиненными Внутренние информационные каналы

Совершенствование работы руководя-щего состава в области корпоративного управления, менеджмента, экономики и клиентоориентированности Программа обучения Оказание содействия работникам, попавшим под сокращение Совершенствование системы и средств внутренней коммуникации Проведение на рабочих местах пятими-нуток, совещаний и проверок по безопас-ности труда

Опросы персонала Мониторинг референтных групп и имиджа

Органы власти Регулирование (правитель-ство, министерства, феде-ральные агентства, надзор-ные службы, антимоно-польная служба, другие)

Контакты на федеральном уровне, партнерские связи Отчетность

Сотрудничество с федеральным агентством железнодорожного транспорта по вопросам обеспечения безопасности движения в части: -приостановки эксплуатации контрафакта и некачественной продукции; -лицензирования видов деятельности ремонтных предприятий. Годовые отчеты Сотрудничество с Министерством транспорта по вопросам расследования последствий крушений и аварий на желез-ной дороге

Функции органа власти Мониторинг референтных групп и имиджа

Средства массовой информации

Личные контакты Пресс-релизы и информацион-ные брифинги Информация в Интернете Публикации

Презентация открытия ремонтных предприятий после модернизации Редакционные брифинги, круглые столы по актуальным событиям

Мониторинг СМИ Мониторинг референтных групп и имиджа

Деловые партнеры Партнеры, поставщики товаров и услуг (субпод-рядчики, поставщики услуг локомотивной тяги, запас-ных частей, автомобильных перевозчиков, поставщики электроэнергии, производи-тели подвижного состава)

Тендеры Требования по экологии и без-опасности Контрактные переговоры Работа Совета директоров

Развитие партнерских взаимовыгодных отношений с ОАО «ТД РЖД» Развитие логистики поставок Развитие логистики подвижного состава Дальнейшие совершенствования систе-мы снабжения и управления складскими ресурсами Управление Обществом в работе Сове-та директоров Развитие партнерских взаимовыгодных отношений с ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагон-завод» Развитие партнерских взаимовыгодных отношений с ООО «Объединенная Вагон-ная Компания»

Доходы, прибыль Эффективность Экономия

Другие партнеры Национальные обществен-ные организации и ассоци-ации, международное сотрудничество

Резолюции Участие в научно-аналитических проектах Совместные кампании

Сотрудничество с Объединением произ-водителей железнодорожной техники Участие в международном сотрудниче-стве с администрациями стран Балтии и СНГ Сотрудничество с Логистической компа-нией GEFCO

Активность, распространение информации Пропорция пользы и затрат Мониторинг референтных групп и имиджа

27

НАШИ ДОСТИЖЕНИЯ НА Обновление: основные вехи

2011

2012

2013

ВЧДр Уссурийск Образование нового колесно-роликового участка с объемом ремонта до 1600 колес-ных пар в месяц ; Образование производственного участ-ка по ремонту автотормозного оборудова-ния; Строительство с нуля промывочно-пропарочной станции замкнутого цикла; Установлено 150 единиц нового обору-дования.

ВЧДр Батайск

Внедрение автоматизированного ком-плекса дробеструйной очистки и окраски грузовых вагонов, гарантирующего до 12 лет эксплуатации вагона до следующей покраски; Разработан проект по организации современного поточного метода по ремонту грузовых вагонов; Капитальный ремонт и техническое перевооружение вагоносборочного цеха; Мощность ВЧДР Батайск после рекон-струкции составляет 300 вагонов в месяц.

ВЧДр Краснодар

Произведен капитальный ремонт по всем производственным зданиям и инже-нерным коммуникациям; Выполнены работы по перепланировке помещений тележечного и деревообраба-тывающего цехов и на освободившихся площадях организован участок АКП.

1

2

3

ВЧДр Омск-Сортировочный Создан новый колесный участок; Внедрены два современных колесото-карных станка с установкой системы дистанционного мониторинга; Внедрено новое технологическое обо-рудование для ремонта автотормозов.

ВЧДр Ружино

Завершены работы по модернизации основных производственных участков депо; Реконструированы и дооборудованы вагоносборочный, тележечный, колесно-роликовый, АКП и вспомогательные про-изводственные участки; Сформированы 2 ремонтные позиции в вагоносборочном цехе; Реорганизована работа тележечного и колесно-роликового цехов.

ВЧДр Ленинск-Кузнецкий Отремонтированы производственные и бытовые помещения; Проведено благоустройство террито-рии; Заменены инженерные коммуникации.

ВЧДр Сызрань

Произведен капитальный ремонт колес-ного цеха; Произведен капитальный ремонт здания ремонта автосцепки; Произведен капитальный ремонт ваго-носборочного и тележечного цеха; Осуществлен ремонт кузнечно-прессового отделения; Отремонтированы производственные и бытовые помещения, в том числе кладо-вая.

4

5

6

7

8 ВЧДр Астрахань Завершены работы на участках в колес-но-роликовом, тележечном и вагоносбороч-ном цехе по проложению новых рельсовых путей; Выполнены работы по перепланировке помещений тележечного и инструменталь-ного цехов.

Внедрили уникальную корпо-ративную информационную

систему WARECS В декабре 2013 году во всех структурных подразделениях ВРК-1 была внедрена Вагоноремонтная корпоративная система («Варекс»), основной задачей которой является возможность формирования, согласования и подписания первичных учетных документов на отремонтированные вагоны в электронном виде с использовани-ем электронной цифровой подписи с соб-ственниками подвижного состава.

Снижение уровня себестоимости продукции по ос-новному виду деятельности на 23,5%

Безбумажная технология оформления комплектов первичных учетных документов на ремонт

Индивидуальный подход к клиенту Рост клиентского портфеля до 700 заказчиков, не принадлежащих Холдингу РЖД

28

ПУТИ К ОБНОВЛЕНИЮ

2

1

3

4 5 6

7 8

НАШЕ НОУ-ХАУ

29

С

ВРК-1 АДАПТИРУЕТСЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ В СФЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

фера деятельности ВРК-1 в России отличается от условий во многих дру-гих странах Балтии и СНГ. На деятельность компании воздей-ствует явление всеобщего масштаба -

глобализация. Особенно сильное влияние в последние годы оказывали экономический спад, падение спроса на услуги грузового железнодорожного транспорта, дина-мичные преобразования в промышленности и внешние факторы. В целях адаптации к изменениям в сфере деятельно-сти, в отчетном году ВРК-1 провела несколько марке-тинговых исследований: Динамики распределения долей ремонтного рынка среди участников; Уровня рыночной стоимости ремонта грузовых ваго-нов и запасных частей на сети РЖД; Бенчмаркинговое исследование конкурентной среды ремонтного рынка грузовых вагонов; Оценки удовлетворенности клиента; Рыночного спроса на ремонт грузовых вагонов инвен-тарного парка принадлежности администраций желез-ных дорог стран Балтии и СНГ; SWOT - анализ; SWOT - матрица.

Исследование уровня рыночной стоимо-сти ремонта грузовых вагонов, запасных

частей на сети РЖД В результате проведенного исследования уровня рыноч-ной стоимости ремонта грузовых вагонов, запасных ча-стей были проанализированы и сопоставлены стоимост-ные параметры 72 «Других депо», вагоноремонтных за-водов, а также ремонтных предприятий ВРК-1, ВРК-2 и ВРК-3, предоставляющих услуги ремонта грузовых ваго-нов, запасных частей собственникам подвижного состава на открытом рынке. В сравнительный анализ были включены данные об фак-тическом уровне рыночной стоимости ремонтов грузовых вагонов на отдельно взятых 32 частных конкурентных предприятиях, вагоноремонтных заводах, расположенных на различных полигонах дорог. Из проведенного исследования следует, что для конку-рентной адаптации на рынке ремонтных услуг необходи-мо «вхождение» в рыночную стоимость ремонта в кон-кретных сегментах рынка и регионах, и предоставление комплексных услуг клиентным группам.

Бенчмаркинговое исследование В исследовании были сопоставлены ключевые парамет-ры (средняя стоимость, качество и доля рынка) деятель-ности ремонтных предприятий ВРК-1, ВРК-2, ВРК-3, ва-гоноремонтных заводов, других депо (ОАО "РЖД" и дру-гих собственников), определены «лидеры» ремонтного рынка в разрезе железных дорог. По итогам 2013 года ВРК-1 является абсолютным лиде-ром рынка плановых ремонтов грузовых вагонов на поли-гоне Октябрьской и Дальневосточной железных дорог. Частные ремонтные предприятия, не принадлежащие холдингу РЖД, лидируют на полигонах дорог: Московской, Юго-Восточной, Приволжской, Северо-Кавказской, Куйбышевской, Свердловской, Южно- Уральской, Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской, За-байкальской, и «диктуют» наиболее привлекательные для клиента стоимостные условия на проведение плановых видов ремонта. Проведенное бенчмаркинговое исследование позволило ВРК-1 определить конкурентные взаимосвязи ключевых параметров в «паутине» происходящих изменений на рынке ремонта грузовых вагонов.

АНАЛИЗ РЫНОЧНОГО СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

30

Для адаптации к изменениям в сфере деятельности ВРК-1 определила клиентоориентированные маркетин-говые шаги, направленные на удовлетворение потреб-ностей важных клиентских групп, с учетом выгодного географического расположения ремонтных предприятий ВРК-1, применения гибкой (дифференцированной) ценовой политики для различных категорий «Заказчи-ков», основанной на рыночном спросе. Исходя из прогнозных характеристик ремонтного рынка ВРК-1 приступила к реализации существующего объем-ного потенциала по увеличению доли рынка на 3,6% и укреплению лидирующих позиций в среднесрочной перспективе.

Исследование оценки удовлетворенности клиента

Впервые в 2013 году было проведено маркетинговое исследование оценки удовлетворенности клиентов ВРК-1. В адрес клиентов было разослано 468 анкет, состо-ящих из вопросов касательно критериев значимости при выборе «Подрядчика» на проведение работ и оказание услуг, пожеланий клиента в предоставление дополни-тельных услуг, предложений по улучшению совместной договорной работы, оценке удовлетворенности клиента при проведении работ, критериев увеличения портфеля заказов. Получено 72 отзыва респондентов или 15,4%, что явля-ется достаточным результатом, позволяющим объек-тивно оценить работу ВРК-1 для адаптации к изменени-ям в сфере деятельности. Среди респондентов – стратегические партнеры: ОАО «ПГК», ОАО «ФГК», ОАО «ТрансКонтейнер», ООО «Газпромтранс», ключевые клиенты: ОАО «Рейл Транс Авто», ОАО «Вагоноремонтная компания», ЗАО «Рус-ская тройка». Итоги проведенного исследования указа-ли на назревшую необходимость в кардинальных изме-нениях подхода к качеству работы с клиентами ВРК-1, в четком разграничении экономических и коммерческих функций ценообразования максимально ориентирован-ного на рыночные условия.

Исследование рыночного спроса на ремонт грузовых вагонов инвентарного

парка принадлежности администраций же-лезных дорог стран Балтии и СНГ на РЖД

В числе приоритетных задач утвержденных Советом директоров Общества, находится – развитие междуна-родного сотрудничества. Для расширения спектра предоставляемых работ и услуг, а также с целью привлечения дополнительного объема ремонта, дозагрузки производственных мощно-стей ремонтных предприятий Общество инициировало намерение по организации проведения плановых видов ремонта грузовым вагонам принадлежности железно-дорожных администраций стран Балтии и СНГ. По име-ющимся данным железнодорожным администрациям принадлежит более 200 тыс.ваг. инвентарного парка. Проведенным исследованием установлено, что ежегод-но не менее 8 тыс. ваг. производятся деповской, капи-тальный и текущий ремонты в объеме ТР-2 на предпри-ятиях не принадлежащих холдингу РЖД. Так как ВРК-1 не является участником международных правил, регламентирующих эксплуатационную дея-тельность, от ОАО «РЖД» получено предварительное согласие на осуществление взаиморасчетов за оказан-ные услуги по проведению плановых видов ремонта грузовых вагонов с железнодорожными администраци-ями через расчетные организации железнодорожных администраций СНГ и Балтии в рамках действующих нормативных документов. При этом взаимодействие ВРК-1 и ОАО «РЖД» будет осуществляться на основа-нии агентского договора за оказываемые услуги по про-ведению взаиморасчетов с железнодорожными адми-нистрациями. Для выполнения целевых параметров утвержденных Советом директоров Общество проводит совместную работу по дополнительному привлечению в 2014 году на ремонтные предприятия ВРК-1 не менее 2,5 тыс. ваг. инвентарного парка принадлежности железнодорожных администраций стран Балтии и СНГ.

31

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов ВРК-1. Данные, полученные в результате анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач ВРК-1.

SWOT – анализ

Вну

трен

няя

сред

а Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)

1. Высокая доля рынка и распределенная производственная структура позволяет централизовано, заключать договора на ремонт вагонов и запасных частей, производство колесных пар на всей сети РЖД. 2. Высокое качество ремонтов. Высокий уровень оснащенности производ-ства. 3. Производственные мощности позволяют выполнять все виды ремонтов для всех типов грузовых вагонов, ремонт запасных частей, производство колесных пар. Оказывать услуги по промывке, пропарке и окраске ваго-нов. 4. Внутри холдинговые взаимосвязи позволяют обеспечить потенциаль-ный заказ от структурных подразделений и дочерних предприятий ОАО «РЖД». 5. Подготовленный персонал. Ежегодное уменьшение текучести кадров.

1. Отсутствие эффективной и продуманной маркетинговой политики ведет

сейчас к снижению доли на рынке. 2. Несоответствие ценовой политики и непрерывно усложняющейся внешней

бизнес-среде. 3. Неэффективная система закупок ТМЦ. 4. Замедленная реакция системы управления, в т.ч. на вызовы внешней

среды (включая развитие новых бизнесов и передачу отдельных действующих бизнесов на аутсорсинг). 5. Низкий уровень автоматизации приводит, в том числе к неоптимальному

планированию и содержанию запасов ТМЦ. 6. Неразвитость проектных и процессных подходов в управлении, преоблада-

ние ориентации на административные методы управления и иерархические связи.

Вне

шня

я ср

еда

Возможности (O) Угрозы (T) 1. Увеличение доли рынка за счет налаживания эффективной маркетин-говой политики, анализа потребностей клиентов, в т.ч. администраций СНГ и Балтии. 2. Развитие коммерческих функции, в том числе управлении гибкой цено-вой политикой. 3. Обеспечение единого интегрированного информационного простран-ства на базе информационных технологий в первую очередь для органи-зации снабжения, логистики поставок, электронного документооборота. 4. Привлечение финансовых ресурсов и эффективное размещение фи-нансовых ресурсов Общества в долгосрочных финансовых вложениях. 5. Определение нового целевого выбора на основе возможной трансфор-мации ремонтного бизнеса.

1. Снижение спроса на ремонты в результате спада объемов перевозок на

РЖД и «омолаживания» парка грузовых вагонов. 2. Потеря доли рынка за счет приватизации ВРК-2, ВРК-3 и перераспределе-

ние заказов на ремонты по принципу аффилированности. 3. Потеря доли рынка из-за неэффективности применения системы ценооб-

разования и ужесточения конкурентного давления. 4. Снижение конкурентоспособности за счет централизации закупок через

ОАО «ТД РЖД».

SWOT – матрица

Настоящее Взаимное влияние Будущее Возможности Угрозы

Итого Сильные стороны 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Возможности

S1 ++ ++ ++ 0 + ++ + + 0 11 O1 S2 ++ 0 0 0 + 0 0 0 ++ 5 O2 S3 ++ + 0 0 ++ ++ 0 + + 9 O3 S4 + + ++ 0 ++ ++ + ++ 0 11 O4 S5 ++ ++ + + 0 0 0 + 0 7 O5

Слабые стороны Угрозы

W1 -- -- - 0 - 0 - -- 0 -9 T1 W2 - -- 0 0 - 0 - -- -- -9 T2 W3 - -- - 0 - 0 0 - -- -8 T3 W4 -- - - - - 0 - - 0 -8 T4 W5 0 0 - 0 0 0 0 - - -3 W6 - - 0 - - 0 0 - - -6

Итого 2 -2 1 -1 1 6 -1 -3 -3 0

► В настоящий момент, наиболее сильными сторонами ВРК-1 являются: «высокая доля рынка и распределен-ная производственная структура» и «внутри холдинго-вые взаимосвязи, позволяющие обеспечить потенци-альный заказ от структурных подразделений и дочер-них предприятий ОАО «РЖД», получившие наивысшую оценку - 11 баллов. Поддержание и развитие данных сильных сторон, поз-волит укрепить конкурентное преимущество на рынке

ремонта грузовых вагонов. Сумма влияния итоговых результатов на пересечении строки со столбцом равна 0, а значит, не является кри-тической с точки зрения развития. 0 является балансом положительных и отрицательных факторов, что говорит о том, что ВРК-1 может реализо-вать потенциальные возможности и избежать суще-ствующие угрозы, путем последовательного развития сильных и устранения слабых сторон.

32

Независимая функциональная экспертиза, выполненная специалистами Прайсвотерхаус Куперс Раша Б.В. (PwC)

Результатом диагностики был определен перечень ини-циатив по улучшению качества предоставляемых услуг, повышению выручки и снижению издержек ВРК-1.

Выгода для ОАО «РЖД»: Определены возможности по повышению инвестици-онной привлекательности и операционной эффективно-сти дочернего общества; Определены стратегические инициативы последующе-го развития; Понимание отдельных бизнес-процессов. Выгода для ВРК-1: Определены варианты повышения эффективности де-ятельности Общества с использованием отраслевого опыта руководителей ВРК-1 и функциональной эксперти-зы PwC.

Рыночная и операци-онная бизнес-модель

1. Рыночная бизнес-модель компании 2. Организационная структура и систе-ма управления

Основные процессы

3. Продажи и маркетинг 4. Управление снабжением 5. Ремонт вагонов 6. Логистика подвижного состава

Поддерживающие функции

7. Финансы и учет 8. Управление персоналом 9. Информационные технологии

Основные направления укрупненной многосторонней диагностики деятельности ВРК-1

Вертикальная

интеграция

Частичная интеграция и загрузка оставшихся

мощностей на открытом рынке

Конкуренция на открытом рынке за

собственников вагонов

33

C

Павел Тихолоз Начальник сектора корпоративного управления и стратегического развития

тратегия ВРК-1, принятая в 2010 году и представленная рынку в 2011 году не полностью себя оправдала. Проведенный анализ текущего состоя-ния рынка ремонта грузовых вагонов за 2013 год показал его высокую сте-

пень концентрации и развития конкурентной среды. Основные целевые рынки расширили свою направлен-ность. По прогнозным данным к 2015 году емкость ремонтного рынка уменьшится на 4% и составит примерно 1 млн. единиц из-за планового списания грузовых вагонов, запрета на продление срока их полезного использова-ния, а также ограничения спроса на новые вагоны.

За период 2010 – 2013гг. объём предложения услуг по ремонту грузовых вагонов вырос на 7 %.

Спрос на ремонт грузовых вагонов, начиная с 2011 г., снизился на 10 %.

На рынке наблюдается тенденция по снижению сред-ней стоимости ремонта грузовых вагонов.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ВРК-1

Стратегия общества основана на использовании преимуществ вертикально-интегрированной бизнес-модели вагонной ремонтной компании, позволяющей обеспечить предоставление российским и иностранным клиентам всех видов работ и услуг в области ремонта грузовых вагонов на всей сети Российских железных дорог.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

34

Планируемая продажа вагоноремонтных компаний холдинга «РЖД» с большой вероятностью приведет к оптимизации производственных мощностей вагоноре-монтных предприятий с учетом сложившегося спроса на оказываемые услуги и их дальнейшей специализации, учитывающей особенности бизнеса покупателя. Таким образом, рынок плановых видов ремонта грузо-вых вагонов развивается динамично и все больше становиться ориентирован на удовлетворение реаль-ных потребностей клиента. Не смотря на то, что основные положения остаются актуальными и в настоящее время, стратегия ВРК-1 требует новой редакции с целью постановки более выраженных ориентиров, нацеленных на реализацию потенциала развития бизнеса Общества. Созданы предпосылки для формирования новой редакции Стратегии, которая должна отражать следующие наиболее существенные изменения: продление прогнозного целевого периода не менее чем до 2020 г.; обновление прогноза характеристик отраслевого ремонтного рынка, в т.ч. в региональном разрезе; обновление базовых макроэкономических характери-стик, в т.ч. темпы роста ВВП, темпы роста инфляции и т.д. учет результатов и накопленный профессиональный опыт работы Общества. сбалансированность системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), определяющих основные задачи менеджмента Общества на каждый календарный год. Сохраняя неизменным стратегический курс, исходя из динамики рыночной макроэкономической ситуации, приоритетными для развития Общества являются два варианта основанные на использовании преимуществ вертикально-интегрированной бизнес-модели. По первому из вариантов, ВРК-1 развивается в настоя-щее время, как самостоятельная компания внутри ОАО «РЖД», конкурирует на открытом рынке за соб-ственников вагонов, не имея преференций со стороны ОАО «РЖД» и других собственников вагонов. Второй рассматриваемый вариант целевой бизнес-модели – это развитие ВРК-1, как инфраструктурной компании с частичной интеграцией с крупным операто-ром холдинга РЖД и/или с управлением вагонного хозяйства Центральной дирекции инфраструктуры в ремонте вагонов. При неизменности стратегического вектора, основной приоритетной задачей является рост эффективности активов Общества. Общество планирует повышать эффективность операций за счет освоения новых технологий ремонтов и предоставления комплексных услуг, в т.ч. на новых целевых рынках, внедрения современных информационных систем и процессных методов управления. Общество видит резервы по дальнейшему снижению себестоимости основных видов деятельности, дополнительной загрузке производ-ственных мощностей, снижении времени простоя грузо-вого вагона в ремонте.

Среди приоритетных стратегических направлений де-ятельности ВРК-1 - наращивание объемов деповского и текущего ремонта, ремонта колесных пар. Мы наметили перед собой выполнение крайне слож-ных задач по устойчивому развитию и росту эффек-тивности при одновременном укреплении рыночных позиций до 2015 года. Для их достижения необходимо: Во-первых, продолжить качественные изменения во всех элементах коммерческой, производственной и управленческой деятельности. Во-вторых, нам необходимо кардинально повысить качество услуг и конкурентоспособность на ремонтном рынке. В-третьих, обеспечить конкуренцию усилий и мотива-цию всех работников компании на поиск возможностей для оптимизации и улучшения работы.

Стратегические цели Стратегическими целями ВРК-1 в 2013 году явля-лись: Удержание доли рынка в сфере ремонта грузовых вагонов на уровне не ниже 2009 года; Рост капитализации общества. Обеспечение пла-новых показателей свободного денежного потока и достижение к 2015 году экономических показателей, обеспечивающих стоимость бизнеса на уровне не менее 16,4 млрд. руб.; Обеспечение безопасности перевозочного процес-са, выражающееся в соблюдении требуемых пока-зателей качества ремонта.

Выполнение стратегических целей Бизнес-планом создания и развития дочернего об-щества ОАО «РЖД» в сфере ремонта грузовых ва-гонов предусматривалось удержание доли рынка в сфере ремонта грузовых вагонов в 2013 году на уровне 28%. По итогам работы 2013 года было произведено пла-новых ремонтов на РЖД всего 444 тыс. ваг., в т. ч. ремонты на предприятиях ВРК-1 составили 103,2 тыс. ваг. При этом, в соответствии с базовым сцена-рием бизнес-плана ВРК-1 на 2013г. предусматрива-лось выполнение объемов плановых ремонтов в объеме 114 тыс. ваг. Доля занимаемого рынка ВРК-1 в 2013 году составила 23%, т.е. снижение на 5% к уровню 2009 года.

35

Одной из причин снижения доли рынка явилось кон-курентное давление преимущественно ценового ха-рактера. В период 2012-13гг. произошло перераспре-деление объемов деповского ремонта на ремонтном рынке в пользу частных вагонных ремонтных пред-приятий (ВРП), вагонных ремонтных заводов (ВРЗ) из-за более выгодных ценовых условий, комплекса проводимых работ и оказываемых услуг (например: пропарка, дегазация вагонов), лояльности условий финансовых расчетов, а также открытия новых ваго-норемонтных предприятий на сети РЖД. Последнее – повлияло на переключение объектов ре-монта конкретных клиентских групп (собственников ва-гонов) на новые предприятия по причине их аффилиро-ванности. Частные предприятия имеют возможность заключать прямые договоры (минуя ОАО «РЖД») на проведение плановых ремонтов вагонов, принадлежности ж.д. ад-министраций СНГ и стран Балтии. Таких ремонтов на РЖД по итогам 2013г. было выполнено более 6 тыс. ва-гонам. В настоящее время стоимость бизнеса оценивается на уровне 12,9 млрд. руб. против 11,7 млрд. руб. на нача-ло производственной деятельности ВРК-1. За счет осуществления дополнительной эмиссии акций Обще-ства по итогам 2014 года стоимость бизнеса составит не менее 14,7 млрд. руб. К уровню 2009 года количество событий в 2013г. снижено на 18%.

Выполнение целевых показателей бизнес-плана:

Финансы, млн. руб. План Факт

Выручка 17 469,4 16 008,8 EBITDA 862,8 1 585,0 Чистая прибыль 563,1 613,8 Рентабельность по EBITDA 11,18% 9,9%

ROE 4,06% 4,8% Производство, ваг Всего Объем ремонтов, ДР 104 330 88 825 Объем ремонтов, КР 10 205 14 325 Коэффициент загрузки 83% 76,8% Доля рынка РЖД и ДО, ДР 27% 21% РЖД и ДО, КР 22% 14% Сторонние клиенты, ДР 27% 79% Сторонние клиенты, КР 15% 87% Персонал Текучесть кадров 10% 23% Производительность труда, тыс. руб/чел 1 453 1 428

FCFE * 3 291,6 2 068,9 *Стратегические целевые значения — FCFE (сво-бодный денежный поток), млн. руб.

Основные целевые рынки Основные целевые рынки ВРК-1 сохранили свою направленность: а) Рынок плановых ремонтов вагонов; б) Рынок изготовления и ремонта запасных частей; в) С 2013 года ВРК-1 активно развивает направле-ние на целевом рынке по текущему ремонту в объе-ме ТР-2. Текущее состояние рынка плановых ремонтов грузо-вых вагонов по итогам 2013 года показало его высо-кую степень концентрации и развития конкурентной среды. В настоящее время на товарном рынке ре-монта грузовых вагонов присутствует 74 хозяйству-ющих субъекта, что на 11 субъектов больше чем в 2010 году. В их составе насчитывается 199 ремонт-ных предприятий или 159 конкурентных по отноше-нию к предприятиям ВРК-1. В 2013 году продолжилось (начатое во второй поло-вине 2012г.) перераспределение объемов в структуре ремонта грузовых вагонов, что привело к росту доли деповского ремонта вагонов до 86%. При этом, в структуре деповского ремонта ВРК-1 доля вагонов: РЖД и ДО - снизилась до 21% или (-6%) к базово-му сценарию бизнес-плана развития ВРК-1»; сторонних клиентов – значительно возросла до 79% или (+38%). В структуре капитального ремонта ВРК-1 доля вагонов: РЖД и ДО - снизилась до 14% или (-8%) к базово-му сценарию бизнес-плана развития ВРК-1; сторонних клиентов – также значительно возросла до 87% или (+72%). Фактически, ВРК-1 работает на открытом рынке и не имеет преференций со стороны других операторов. В результатах независимой функциональной экс-пертизы, выполненной специалистами Прайсво-терхаус Куперс Раша Б.В. (PwC), вариант целевой бизнес-модели ВРК-1 «Конкуренция на открытом рынке» выглядит менее реалистичным по сравне-нию с вариантом частичной интеграции с ДО РЖД. В настоящее время доля более 70% вагонного парка контролируется частными компаниями (включая ОАО «ПГК», что ранее не учитывалось бизнес-планом развития ВРК-1), около 6% принадлежит ОАО «РЖД», ДО РЖД - 24%.

36

Рынок изготовления и ремонта запасных частей по-прежнему является высококонцентрированным. На товарном рынке ремонта запасных частей присут-ствует 88 вагонно-колесных мастерских (ВКМ) различ-ных собственников, что на 12 ВКМ больше чем в 2009 г. При этом ВРК-1, обладая наибольшим количеством ВКМ совмещенных с ремонтными депо, в течение 2012-2013 годы нарастила выпуск вагонов с капиталь-ным ремонтом колесных пар с 3,5 тыс. колесных пар в среднем в месяц до 5,3 тыс. колесных пар. На товарном рынке текущего ремонта развивают сер-вис 62 ремонтных предприятия не входящих в струк-туру Холдинга РЖД. Данный рынок является также перспективным для ВРК-1. Продуктовая стратегия За отчетный период ВРК-1 обеспечило сохранение вы-сокого качества ремонтов, отсутствие системного де-фицита мощностей и предсказуемой ценовой политики. ВРК-1 концентрирует свои усилия на развитии следующих видов деятельности: деповской ремонт грузовых вагонов, капитальный ремонт грузовых ваго-нов, капитальный ремонт грузовых вагонов с продле-нием срока службы, текущий ремонт грузовых ваго-нов, ремонт и производство запасных частей. Ремонт и производство запасных частей имеет определенный приоритет в деятельности Общества. В условиях не полной загрузки производственных мощностей по итогам 2013 года ВРК-1 изыскивает дополнительные источники доходов, за счет внедрения привлекатель-ных для клиента работ и услуг: проведение текущего ремонта грузовых вагонов, промывка и пропарка гру-зовых вагонов, использование высокотехнологичных дробеструйно-окрасочных комплексов, реализация колесных пар нового формирования, реализация ме-таллолома, другие вспомогательные услуги. Политика организационного взаимодействия с другими участниками рынка ВРК - 1 активно сотрудничает с другими участниками рынка по вопросам разработки регламентов и норма-тивов ремонта, препятствующих недобросовестной конкуренции и устанавливающих единые и обязатель-ные для всех стандарты качества ремонта. Целью работы является развитие и поддержание рыночных условий, при которых высокое качество ремонта явля-ется значимым конкурентным преимуществом, влия-ющим на выбор клиентом ремонтного предприятия. В ближайший период не предполагается внесения кардинальных изменений в технологический процесс ремонта грузовых вагонов и прорывных технологий, связанных с ускорением технического прогресса в ремонтной отрасли. В связи с этим не произойдет весомых изменений в структуре потребляемого сырья, материалов и запасных частей, применяемых при деповском и капитальном ремонтах грузовых вагонов. Территориальное расположение существующих ре-монтных предприятий большинства субъектов оста-нется неизменным.

Оптимальные формы конкуренции на рынке ваго-норемонтных услуг Вагоноремонтные услуги являются одним из зве-ньев бизнес-цикла, обеспечивающего жизненный цикл грузового вагона от его постройки до утили-зации. Реализация данного бизнес-цикла направ-лена на возврат вложенных в производство грузо-вого вагона инвестиций и получение планируемой прибыли от оперирования им. Рынок вагоноре-монтных услуг, рассматриваемый отдельно от данного бизнес-цикла, является низкодоходным сегментом и с большой долей вероятности не жизнеспособен в перспективе. В настоящее время рынок железнодорожного подвижного состава развивается в направлении создания его участни-ками полного бизнес-цикла «кредитно-финансовая организация (заказчик/инвестор производства ва-гонов) - производитель железнодорожного по-движного состава (завод изготовитель) - компания оператор подвижного состава (аренда-тор/владелец вагонов) – сервисная сеть техниче-ского обслуживания». Кроме этого, на рынке определилась интеграция вагоностроения и ре-монтного комплекса, которая также приведет в по-следующем к снижению цены на ремонты грузо-вых вагонов.

Бизнес-эволюция частных вагоноремонтных депо. За период 2011-2013 годы доля на рынке каждой из дочерних вагоноремонтных компаний группы «РЖД» менялась на 1-2%, а рост доли частных вагоноремонтных предприятий за этот же период составил порядка 5,4% (с 24,4% до 29,8%). Бизнес-эволюция частных вагоноремонтных пред-приятий свидетельствуют о том, что у владельцев и операторов подвижного состава действительно есть возможность выбора вагоноремонтного пред-приятия, о чем нельзя было сказать несколько лет назад.

37

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВРК-1 Давыдов Алексей Юрьевич Председатель Совета директоров

Родился 1971г. Образование: Ленинградский инженерно-экономический инсти-тут по специальности «Инженер» Опыт работы: Финансовый директор ОАО «ЛМЗ»; Заместитель Директора промышленной интеграции, замести-тель Директора по экономике и финансированию производства (Дирекция по экономике и финансированию производства), Директор по экономике и финансированию производства ОАО «Силовые машины»; Начальник Департамента «Казначейство» ОАО «РЖД»; Начальник Департамента управления дочерними и зависи-мыми обществами ОАО «Российские железные дороги» ( с 2010 – по настоящее время). Власов Роман Михайлович Генеральный директор

Родился 1968 г. Образование: Ленинградский институт инженеров железнодо-рожного транспорта по специальности «Вагоностроение и ва-гонное хозяйство». Опыт работы: Слесарь, бригадир, инженер-технолог, главный инженер вагонного депо Кандалакша Октябрьской железной дороги; Начальник вагонного ремонтного депо Кандалакша; Главный инженер Октябрьской дирекции по ремонту грузовых вагонов; Руководитель Октябрьской дирекцией по ремонту грузовых вагонов; Директор Санкт-Петербургского филиала ВРК-1; Генеральный директор ВРК-1 (с августа 2012-по настоящее время). Лещев Михаил Владимирович Заместитель председателя Совета директоров, за-меститель начальника Департамента экономии ОАО «РЖД» Родился 1973 г. Образование: Нижегородский юридический институт МВД РФ. Опыт работы: Заместитель начальника финансовой службы Горьковской железной дороги-филиала ОАО «РЖД»; Первый заместитель генерального директора по финансам ООО «ЭнергоТрейд»; Первый заместитель генерального директора ООО «КГ «Продвижение»; Генеральный директор ООО «Манёвр»; Заместитель начальника Департамента планирования и бюд-жетирования ОАО «РЖД»; Заместитель начальника Департамента экономики ОАО «РЖД» (по настоящее время).

Поликин Роман Алексеевич Первый заместитель начальника Департамента кор-поративных финансов ОАО «РЖД» Родился 1974 г. Образование: Санкт-Петербургский Государственный Универ-ситет по специальности «Теоретическая экономика». Опыт работы: заместитель начальника финансово-экономического управ-ления по судостроению ООО ОМЗ «Морские и нефтегазовые проекты»; заместитель начальника Департамента корпоративных фи-нансов ОАО «РЖД»; Начальник казначейства ООО Группа МНП; Первым заместителем начальника Департамента корпора-тивных финансов ОАО «РЖД». Чернышов Владимир Валерьевич Старший советник президента ОАО «РЖД» Родился 1970 г. Образование: Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова по специальности «Правоведение», кандидат юридических наук. Опыт работы: Начальник Управления федерального имущества и правового обеспечения Федерального агентства воздушного транспорта; Начальник секретариата Первого Вице-Президента ОАО «РЖД»; Руководитель аппарата Президента ОАО «РЖД»; Старший Советник аппарата Президента ОАО «РЖД» (с 2008 по настоящее время). Комиссаров Александр Федорович Главный инженер департамента вагонного хозяй-ства ОАО «РЖД» Родился 1964 г. Образование: Белорусский институт инженеров железнодо-рожного транспорта. Опыт работы: Главный инженер Департамента вагонного хозяйства ОАО «РЖД» (с 2005-по настоящее время).

Шиткина Ирина Сергеевна Управляющий партнер компании «Шиткина и парт-неры» Родилась 1965 г. Образование: Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова по специальности правоведение, доктор юри-дических наук. Опыт работы: Заместитель генерального директора по персоналу и право-вому обеспечению ОАО «Холдинговая компания Элинар»; Заместитель генерального директора по корпоративному управлению ОАО «Холдинговая компания Элинар»; Советник генерального директора ОАО «Холдинговая компа-ния Элинар»; Управляющий партнер компании «Шиткина и партнеры» (с 2012 по настоящее время).

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

38

Давыдов Алексей Юрьевич

Шиткина Ирина Сергеевна Чернышов Владимир Валерьевич Комиссаров Александр Федорович

Поликин Роман Алексеевич Лещев Михаил Владимирович Власов Роман Михайлович

39

О

НАШ ПОДХОД К КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

бщество в области корпоративного управления руководствуется законо-дательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами ФСФР России, Уставом и внутренними доку-

ментами, устанавливающими права и обязанности акционеров, органов управления и контроля Общества, а также процедуры их исполнения. В основе системы корпоративного управления Обще-ства лежат принципы корпоративного управления, кото-рые направлены на создание доверия в отношениях, связанных с управлением Обществом, и служат осно-вой всех стандартов и норм, регулирующих корпоратив-ные отношения. К ним относятся: Обеспечение реализации прав акционеров Общество стремится вести конструктивный диалог с акционерами на основе уважения их прав и законных интересов, обеспечивая высокий уровень доверия между акционерами и Обществом в отношениях, возни-кающих в связи с управлением Обществом. Подотчетность Генеральный директор ВРК-1 подотчетен Общему со-бранию акционеров и Совету директоров и представля-ет регулярные отчеты о своей деятельности, позволя-ющие оценить эффективность и итоги работы Обще-ства. Совет директоров в свою очередь подотчетен Общему собранию акционеров ВРК-1. Достижение максимальной эффективности дея-тельности общества и повышение прибыльности Общество стремится к достижению долговременной, устойчивой прибыльности бизнеса на основе баланса между своими экономическими интересами и добро-вольно принятыми на себя социальными обязатель-ствами по улучшению качества социальной, экономиче-ской и экологической сфер жизни общества.

Наш подход к раскрытию информации Общество регулярно, своевременно и в полном объеме раскрывает достоверную информацию обо всех суще-ственных вопросах деятельности Общества, в том чис-ле: Финансовые результаты и результаты операционной деятельности Общества; Структуру акционерного капитала; Списки аффилированных лиц; Сообщения о существенных фактах; Иные сведения в соответствии с требованиями рос-сийского законодательства. Общество не допускает преимущественного удовлетво-рения интересов одних получателей информации перед другими. Общество, максимально обеспечивая реализацию прав заинтересованных лиц на получение информации, за-щищает свои интересы в части ограничения доступа к конфиденциальной информации, в том числе состав-ляющей коммерческую или иную охраняемую законом тайну. Раскрытие и предоставление информации об Обществе и его деятельности осуществляется в соответствии с действующим приказом ФСФР России от 04.10.2011 го-да «Об утверждении Положения о раскрытии информа-ции эмитентами эмиссионных ценных бумаг», законода-тельством Российской Федерации об акционерных об-ществах путем опубликования информации в сети ин-тернет: На странице в сети Интернет, предоставляемой од-ним из распространителей информации, уполномочен-ным агентством ЗАО «Интерфакс» на проведение дей-ствий по раскрытию информации на рынке ценных бу-маг по адресу: http://e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=30173 На странице Общества в сети Интернет по адресу - www.1vrk.ru.

► Корпоративное управление является важным элементом политики ВРК-1. Система корпора-тивного управления Общества постоянно раз-вивается и совершенствуется в соответствии с требованиями лучшей российской и междуна-родной практики корпоративного управления.

Общество в соответствии с законодательством Российской Федерации об акционерных обществах регулярно и в полном объеме раскрывает информацию обо всех существенных фактах своей деятельности в сети Интернет по адресу: http://e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=30173

40

41

ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ Общее собрание акционеров Общее собрание акционеров – высший орган управле-ния Общества. Решения, принятые Общим собранием акционеров, обязательны для исполнения всеми орга-нами управления Общества. Акционеры имеют право участвовать в управлении Об-ществом путем принятия решений по вопросам, отне-сенным к их компетенции, на Общем собрании акцио-неров. Акционеры своевременно получают информацию (ма-териалы), подлежащие представлению при подготовке к Общему собранию акционеров, а также полную и до-стоверную информацию об Обществе по своим запро-сам. Внутренним документом, определяющим порядок под-готовки и проведения Общего собрания акционеров, является Положение о порядке подготовки и проведе-ния Общего собрания акционеров ВРК-1, утвержденное решением внеочередного Общего собрания акционеров Общества 13 сентября 2011 г. Роль и эффективность Совета директоров Важнейшим звеном системы корпоративного управле-ния является Совет директоров, деятельность которого напрямую влияет на эффективность управления и ко-нечные результаты деятельности Общества. Совет директоров, в соответствии со своей компетен-цией, осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Совет директоров определяет стратегию Общества, осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов, за эффективностью системы внутреннего контроля и процессом управления рисками Общества.

Совет директоров Общества является активно рабо-тающим органом управления. Заседания Совета ди-ректоров Общества регулярно созываются в соответ-ствии с планом работы и календарным планом-графиком проведения заседаний на корпоративный год. В соответствии с Уставом Общества, состав Совета директоров определен в количестве 7 (семи) человек Члены Совета директоров Общества обладают необхо-димыми знаниями и компетенцией, имеют значитель-ный бизнес-опыт, в том числе в области финансового, инвестиционного и стратегического менеджмента, фи-нансового и управленческого учета, управления риска-ми, корпоративного управления и железнодорожных пе-ревозок. Все члены Общества вносят существенный вклад в обеспечение достижения Обществом положи-тельных результатов деятельности. Члены Совета директоров Общества осуществляют свои права и исполняют свои обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно, уделяют доста-точное время выполнения своих обязанностей. Порядок работы Совета Директоров определяется внутренним документом Общества – Положением о Со-вете директоров ВРК-1, утвержденным решением вне-очередного общего собрания акционеров Общества 13 сентября 2011 года. Все заседания Совета директоров проводятся на осно-вании утвержденного плана работы Совета директоров Общества. В случае возникновения необходимости рассмотрения дополнительных вопросов Председате-лем Совета директоров созываются внеплановые засе-дания Совета директоров.

Общее собрание акционеров

Генеральный директор

Совет директоров

Ревизионная комиссия

Комитет по аудиту, кадрам и вознаграждениям

Комитет по стратегическому планированию

НАША СИСТЕМА ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

42

Персональные составы совета директоров в 2013 году В период с января по июль 2013г. Совет директоров действовал в следующем составе: Давыдов Алексей Юрьевич – начальник Департамен-та управления дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД»; Власов Роман Михайлович – генеральный директора ВРК-1; Комиссаров Александр Федорович – главный инженер Управления вагонного хозяйства Центральной дирекции инфраструктуры - филиал ОАО «РЖД»; Поликин Роман Алексеевич – первый заместитель начальника Департамента корпоративных финансов ОАО «РЖД»; Талипов Рамиль Зуфарович - заместитель начальни-ка Департамент систем управления ОАО «РЖД»; Чернышов Владимир Валерьевич – старший советник президента ОАО «РЖД»; Шиткина Ирина Сергеевна – доктор юридических наук, заместитель генерального директора ОАО «Хол-динговая компания «Элинар». Ушакова Елена Александровна – секретарь Совета директоров, начальник отдела подготовки поручений представителям ОАО «РЖД» в органы управленческих и зависимых обществ. В указанный период Совет директоров Общества в данном составе провел 5 заседаний в форме заочного голосования и 2 заседания в форме совместного при-сутствия. На основании решения годового Общего собрания ак-ционеров Общества от 26 июня 2013 года: Вышел из состава Совета директоров Талипов Рамиль Зуфарович; Вошел в состав Совета директоров Лещев Михаил Владимирович – заместитель начальника Департамен-та экономики ОАО «РЖД». Совет директоров Общества в период с июля по де-кабрь 2013 года провел 5 заседаний в форме совмест-ного присутствия и 6 заседаний в форме заочного голо-сования. Статистика заседаний Совета директоров Общества В течение 2013 года Советом директоров Общества проведено 18 заседаний, в том числе 7 – в форме сов-местного присутствия, 11 – в форме заочного голосова-ния. На заседаниях Совета директоров в отчетном пе-риоде было рассмотрено 119 вопросов. Председатель Совета директоров С 29 апреля 2011 года Председателем Совета директо-ров Общества является Давыдов Алексей Юрьевич.

Заместителем председателя Совета директоров Обще-ства является Лещев Михаил Владимирович. Председатель Совета директоров отвечает за органи-зацию деятельности Совета директоров и обеспечивает условия для его эффективной работы. Председатель Совета директоров Общества: Созывает заседания Совета директоров и председа-тельствует на них; Представляет Совет директоров на Общих собраниях акционеров, а также во взаимоотношениях с третьими лицами; Председательствует на годовом и внеочередном Об-щих собраниях акционеров; Контролирует своевременное предоставление члена-ми Совета директоров информации по вопросам по-вестки дня заседания Совета директоров; Подводит итоги дискуссий и формирует принимае-мые решения на заседаниях Совета директоров; Организует на заседаниях ведение протокола; Контролирует исполнение решений, принятых Сове-том директоров, Общим собранием акционеров; Подписывает от имени Общества трудовой договор с Генеральным директором; Обеспечивает эффективную работу комитетов Совета директоров; Несет персональную ответственность перед Общим со-бранием акционеров за организацию деятельности Со-вета директоров. Независимые директора В ВРК-1 независимым директором, входящим в состав Совета директоров является Шиткина Ирина Сергеев-на. Шиткина Ирина Сергеевна возглавляет комитет по аудиту, кадрам и вознаграждениям. Независимый директор вносит значительный вклад в работу Совета директоров и комитетов Совета дирек-торов, демонстрируя высокий профессионализм при принятии решений, независимое голосование по вопро-сам повестки дня, высказывая независимые суждения в ходе заседаний. Работа независимого директора спо-собствует выработке решений, учитывающих интересы различных групп заинтересованных лиц и повышению качества управленческих решений.

43

1. Об утверждении инвестиционной программы ВРК-1 на 2013 год; 2. Об утверждении положения о кредитной политике; 3. Об определении ОАО «ТД РЖД» уполномоченным агентов Общества по закупкам материально-технических ресурсов; 4. Об утверждении целевых показателей безопасности движения поездов на 2013 год и планам организацион-но-технических мероприятий, направленных на дости-жение данных показателей; 5. Оценка деятельности генерального директора ВРК-1 при заключении в 2013 году договоров во исполнение не утвержденной советом директоров инвестиционной программы; 6. О рассмотрении Программы организационно-технических мер, направленных на устранение выяв-ленных замечаний комиссией ОАО «РЖД», и создание условий, обеспечивающих стабильную работу в вопро-сах обеспечения безопасности движения поездов; 7. Об одобрении кредитного соглашения с ОАО «Банк ВТБ»;

8. Об утверждении Регламента организации матери-ально-технического снабжения холдинга «РЖД»; 9. Об утверждении регламента формирования консоли-дированного финансового плана и инвестиционной про-граммы холдинга «РЖД» в новой редакции; 10. О Руководстве по созданию системы менеджмента безопасности движения в холдинге «РЖД»; 11. Об утверждении антикризисной программы Обще-ства на 2013 год; 12. Об утверждении порядка проведения реорганиза-ции производственных подразделений в составе ВРК-1; 13. Одобрение совершения сделки с ОАО «ТрансКон-тейнер»; 14. Об одобрении соглашения о прекращении новацией обязательств между ВРК-1 и ОАО «ТД РЖД»; 15. Об одобрении договора купли-продажи недвижимо-го имущества между ВРК-1 и ЗАО «Столичная Вагоно-ремонтная Компания».

ФИО

Число заседаний СД в 2013г., в которых должен был участвовать член СД

Число заседаний СД в 2013г., в которых участвовал

член СД

Всего Очных Всего Очных

Давыдов Алексей Юрьевич 18 7 17 7

Власов Роман Михайлович 18 7 17 6

Лещев Михаил Владимирович 11 5 9 3

Поликин Роман Алексеевич 18 7 15 6 Чернышов Владимир Валерьевич 18 7 13 6 Комиссаров Александр Федорович 18 7 11 3

Шиткина Ирина Сергеевна 18 7 16 6

Талипов Рамиль Зуфарович 7 2 7 2

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ, РАСМОТРЕННЫЕ НА СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА В 2013 ГОДУ

УЧАСТИЕ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В ЗАСЕДАНИЯХ

44

К

омитеты совета директоров Общества созданы в целях предварительного рассмотрения наиболее значимых вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров, и разработки не-обходимых рекомендаций Совету ди-

ректоров Общества. Комитеты Совета директоров формируются из лиц, обладающих большим опытом и знаниями в соответ-ствующей сфере, что повышает эффективность и каче-ство работы Совета директоров. В Обществе действуют следующие комитеты: Комитет по аудиту, кадрам и вознаграждениям; Комитет по стратегическому планированию. Комитет по аудиту, кадрам и вознаграждениям Комитет по аудиту, кадрам и вознаграждениям Совета директоров является консультативно-совещательным органом Совета директоров Общества. Комитет подот-четен в своей деятельности Совету директоров. Комитет создан для эффективного осуществления Со-ветом директоров функций: По вопросам определения критериев подбора и соот-ветствия им лиц, входящих в органы управления Обще-ства; По вопросам оценки работы и вознаграждения лиц, вхо-дящих в органы управления Общества; По основным принципам кадровой политики. Состав комитета определяется Советом директоров Общества и включает в себя от 3 до 7 человек. На период с января по июль 2013 года Комитет по аудиту, кадрам и вознаграждениям был избран в сле-дующем составе: Шиткина Ирина Сергеевна – независимый директор, управляющий партнер компании «Шиткина и партне-ры», советник генерального директора ОАО «Холдинго-вая компания «Элинар»; Арзамасцев Андрей Александрович – заместитель генерального директора Общества по экономике и фи-нансам; Васянин Дмитрий Владимирович – заместитель начальника отдела Департамента корпоративных фи-нансов ОАО «РЖД»; Чернышева Олеся Петровна – заместитель начальни-ка управления консолидированной отчетности по МСФО Бухгалтерской службы ОАО «РЖД». Председатель комитета - Шиткина Ирина Сергеевна. В период с июля по декабрь 2013 года Комитет по ауди-ту, кадрам и вознаграждениям работал в следующем составе: Шиткина Ирина Сергеевна; Арзамасцев Андрей Александрович; Васянин Дмитрий Владимирович; Чернышева Олеся Петровна; Лафуткин Алексей Викторович – главный специалист Департамента управления дочерними и зависимыми обществами. Председатель комитета – Шиткина Ирина Сергеевна.

Комитет по стратегическому планированию Комитет по стратегическому планированию совета дирек-торов является консультативно-совещательным Совета директоров Общества. Комитет подотчетен в сво-ей деятельности Совету директоров. Комитет осуществляет следующие функции: Формирует предложения по приоритетным направлени-ям деятельности Общества; Участвует в разработке среднесрочной и долгосрочной стратегии развития Общества; Проводит анализ и оценку программы реализации стра-тегии Общества; Формирует предложения по корректировке утвержден-ной стратегии Общества; Контролирует исполнение стратегии Общества; Проводит оценку результатов реализации проектов и программ, осуществляемых в рамках реализации страте-гии Общества; Предварительно рассматривает, анализирует, и выра-батывает рекомендации совету директоров и исполни-тельному органу Общества по направлениям деятельно-сти Совета директоров в области стратегического разви-тия Общества; Осуществляет контроль за исполнением решений и по-ручений Совета директоров по вопросам своей компетен-ции; Выполняет иные функции в рамках своей компетенции. Состав комитета определяется Советом директоров Об-щества и включает в себя от 3 до 7 человек. На период с января по июль 2013 года комитет по страте-гическому планированию избран в следующем составе: Талипов Рамиль Зуфарович – заместитель начальника Департамент систем управления ОАО «РЖД»; Аксенов Борис Анатольевич – заместитель начальника Департамента бухгалтерского учета ОАО «РЖД»; Власов Роман Михайлович – генеральный директор ВРК-1; Люльчев Константин Михайлович - заместитель начальника департамента – начальник отдела Департа-мента корпоративных финансов ОАО «РЖД»; Старых Сергей Алексеевич – заместитель начальника Департамента экономической конъюнктуры и стратегиче-ского развития ОАО «РЖД». Председатель комитета – Талипов Рамиль Зуфарович. В период с июля по декабрь 2013 года Комитет по страте-гическому планированию работал в следующем составе: Люльчев Константин Михайлович; Старых Сергей Алексеевич; Власов Роман Михайлович; Лещев Михаил Владимирович – заместитель начальни-ка Департамента экономики ОАО «РЖД». Председатель комитета – Лещев Михаил Владимирович.

КОМИТЕТЫ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ВРК-1

45

В

ознаграждение членов Совета директоров Выплата вознаграждений и компенсаций членам Совета директоров производится в

соответствии с Положением о Совете директоров ВРК-1, утвержденным решением внеочередного общего собрания акционеров Общества 13 сентября 2011 года. В соответствии с Положением вознаграждение членов Совета директоров состоит из двух частей: вознаграж-дения за участие в заседании Совета директоров и годового вознаграждения. 1. За участие в заседании Совета директоров члену Совета директоров выплачивается вознаграждение в размере, эквивалентном трехкратной сумме минималь-ной оплаты труда в ОАО «РЖД». Вознаграждение за участие в заседании Совета дирек-торов члену Совета директоров выплачивается в ме-сячный срок после проведения заседания Совета ди-ректоров. Общая сумма вознаграждения, выплаченная членам Совета директоров Общества за участие в работе Со-вета директоров в 2013 году, составила 2 055 287 руб. 2. Годовое вознаграждение членов Совета директоров рассчитывается по следующей формуле: S=([(ЧП–100000)*0,00025+110+ΔПП*0,001+ДИВ*0,001]/М)*N

Где S – сумма годового вознаграждения одного члена Совета директоров; ЧП – сумма чистой прибыли (в тыс. руб.), полученной Обществом за прошедший финансовый год (в отчетном периоде); ПП1 – сумма прибыли от продаж (в тыс. руб.), получен-ной Обществом в отчетном периоде; ПП0 – сумма прибыли от продаж (в тыс. руб.), получен-ной Обществом в предыдущем отчетном периоде; ДИВ – сумма (в тыс. руб.), направленная на выплату дивидендов по результатам финансового года по реше-нию годового Общего собрания акционеров, или сово-купная сумма (в тыс. руб.), направленная на выплату дивидендов по результатам первого квартала, полуго-дия, девяти месяцев финансового года по решению внеочередных собраний акционеров, по итогам дея-тельности в отчетном периоде; N – количество заседаний Совета директоров, в кото-рых принимал участие член Совета директоров (неза-висимо от формы их проведения); М – Количество заседаний Совета директоров в период между годовыми Общими собраниями акционеров независимо от формы их проведения. Общая сумма годового вознаграждения, выплаченная членам Совета директоров Общества в 2013 году, со-ставила 679 327 руб. Годовое вознаграждение выплачивается членам Сове-та директоров в месячный срок после проведения годо-вого Общего собрания акционеров Общества. Годовое вознаграждение члена Совета директоров не выплачивается в следующих случаях: При принятии годовым Общим собранием акционеров

решения о невыплате вознаграждения членам Совета директоров; Если в отчетном периоде Обществом получен чистый убыток. Размер вознаграждений, выплачиваемых Председате-лю Совета директоров, увеличивается на 50%. Размер вознаграждений, выплачиваемых заместителю Председателя Совета директоров, увеличивается на 25%. Вознаграждение членов комитетов Совета директо-ров В соответствии с Положениями Общества о комитете по стратегическому планированию и комитете по аудиту, кадрам и вознаграждениям размер вознаграждения и/или компенсации расходов председателю, членам и секретарю Комитета определяется советом директоров Общества. Общая сумма вознаграждений, выплаченных членам комитетов Совета директоров в 2013 году, за участие в работе комитетов составила 489 193 руб. Компенсация расходов, связанных с участием в заседании Совета директоров Членам Совета директоров компенсируются расходы, связанные с участием в заседании Совета директоров, по действующим в Обществе на момент проведения заседания объеме, порядке и нормам возмещения командировочных расходов. Выплата компенсаций производится Обществом в течение трех рабочих дней после предоставления документов, подтверждающих произведенные расходы. Выплата вознаграждений и компенсаций членам Совета директоров, занимающим должности государственной гражданской службы, а также являющимся должностными лицами местного самоуправления, производится в соответствии с законодательством Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальными правовыми актами. Общая сумма компенсаций в 2013 году составила 0 руб. Секретарь Секретарь Общества подчиняется в своей деятельности Председателю Совета директоров Общества. Основными задачами секретаря Общества являются: Организационное обеспечение работы Совета директоров; Информационное обеспечение работы Совета директоров; Координация взаимодействия между членами Совета директоров, акционерами и исполнительными рганами Общества с целью обеспечения эффективной деятельности Совета директоров. Основными функциями секретаря Совета директоров являются: Разработка и представление председателю Совета директоров проекта повестки дня заседания Совета директоров в соответствии с планом работыСовета директоров и предложениями, поступившими от членов Совета директоров, ревизионной комиссии Общества,

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ И КОМИТЕТОВ

46

аудитора Общества и генерального директора; Обеспечение подготовки и рассылки документов (материалов), необходимых для организации и проведения заседания Совета директоров; Подготовка и представление документов по запросам членов Совета директоров; Подготовка запросов и ответов на письма от имени Совета директоров; Получение, хранение опросных листов, заполненных членами совета директоров (при заочной форме проведения заседаний Совета директоров); Подсчет голосов и оглашение результатов голосования (при очной форме проведения заседания Совета директоров); Оформление протоколов заседаний Совета директоров и выписок из протоколов заседаний Совета директоров; Рассылка членам Совета директоров протоколов заседаний и документов, утвержденных Советом директоров. Разработка и ведение номенклатуры дел Совета директоров; Подготовка по поручению председателя Совета директоров (заместителя председателя Совета директоров) проектов отдельных документов и решений Совета директоров, в том числе проекта плана работы Совета директоров; Ведение записи хода заседания Совета директоров, в том числе, c согласия присутствующих членов, на магнитные носители; Выполнение иных функций, связанных с подготовкой и проведением заседаний Совета директоров, поручениями председателя и членов Совета директоров. Вознаграждение секретаря Совета директоров Ежемесячное вознаграждение секретаря Совета директоров расчитывается по следующей формуле:

ЕВ=МРОТОАО «РЖД»*3*(ЧСД/5)*К1*К2, где МРОТОАО «РЖД» - минимальный размер оплаты труда в ОАО «РЖД»; ЧСД – количественный состав Совета директоров; К1 – коэффициент, равный 1 для ДЗО, в которых ОАО «РЖД» владеет 100% минус 1 акция, и 1,2 для прочих ДЗО; К2 – коэффициент, равный 1 для ДЗО с активами менее 500 млн. руб. и 1,2 для ДЗО с активами более 500 млн руб. По итогам работы Секретарю могут выплачиваться квартальные и годовые премии по решению Совета директоров Общества. По итогам работы за квартал секретарю может быть выплачена премия, размер которой не превышает размера ежемесячного вознаграждения. Решение о выплате и размере премии принимается Советом директоров Общества. По итогам работы за период между годовыми общими собраниями акционеров секретарю может быть выплачена премия. Размер которой не может превышать двухкратного размера ежемесячного вознаграждения.Вопрос о выплате премии рассматривается на последнем заседании Совета директоров, проводимом перед годовым общим собранием акционеров.

Генеральный директор Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества. Генеральный директор избирается Советом директоров Общества и в своей деятельности подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества. Права и обязнности работодателя от имени Общества в отношении Генерального директора осуществляет Совет директоров. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Обще-ства, за исключением вопросов, отнесенных к компе-тенции Общего собрания акционеров и Совета дирек-торов. Конкретные полномочия Генерального директора по вопросам его компетенции определены Уставом об-щества. Генеральным директором Общества с 2012 года является Власов Роман Михайлович. Общая сумма вознаграждения, выплаченного Генеральному директору, составила 380 859 руб. В 2013 году было проведено одно заседание рабочего комитета по стратегическому планированию под пред-седательством Генерального директора. На заседании были рассмотрены следующие вопросы: Меры по снижению уровня себестоимости ремонтов грузовых вагонов, сокращению накладных расходов, повышению эффективности работы с ТМЦ, приведе-нию численности в соответствии с выполняемым объ-емом работ и внедрению схемы производства ВРК-1; Работа ВКМ, как обособленных структурных подраз-делений ВРК-1. Также в 2013 году было проведено два отчетных совещания директоров филиалов под председательством Генерального директора по итогам производственно-экономической деятельности. На первом совещании были рассмотрены итоги производственно-экономической деятельности за Ι полугодие 2013 года и намечены планы по принимаемым мерам во ΙΙ полугодии. На втором рассмотрены вопросы о подписании коллективного договора и награждения работников ВРК-1, а также итоги производственно-экономической деятельности за 2013 год, планы на 2014.

47

Р

евизионная комиссия Ревизионная комиссия является постоянно действующим органом внутреннего контроля Общества, осуществляющим регулярный

контроль за финансового-хозяйственной деятельностью Общества, его филиалов и представительств, должностных лиц органов управления Общества и структурных подразделений аппарата управления Общества на предмет соответствия законодательству Российской Федерации, уставу Общества и внутренним документам Общества. Ревизионная комиссия действует в интересах акционеров Общества и в своей деятельности подотчетна Общему собранию акционеров. Члены ревизионной комиссии не могут одновременно являться членами Совета директоров Общества, а также занимать должности в иных органах управления Общества. Ревизионная комиссия избирается сроком на 1 (один) год. В соответствии с Уставом Общества, состав Реви-зионной комиссии определен в количестве 3 (трех) че-ловек. Порядок работы Ревизионной комиссии опреде-ляется внутренним документов Общества – Положени-ем о ревизионной комиссии ВРК-1, утвержденным ре-шением внеочередного общего собрания акционеров Общества 13 сентября 2010 года. Задачи ревизионной комиссии: Осуществление контроля за финансового-хозяйственно1 деятельностью Общества; Обеспечение наблюдения за соответствием совершаемых Обществом финансово-хозяйственных операций законодательству Российской Федерации и уставу Общества; Осуществление независимой оценки информации о финансовом состоянии Общества. Проведение заседаний Ревизионной комиссии и проверок деятельности Общества осуществляется в соответствии с утвержденным годовым планом работы Ревизионной комиссии. Ревизионная комиссия избрана годовым Общим собра-нием акционеров 26 июня 2013 года в следующем со-ставе: Васянин Дмитрий Владимирович – заместитель начальника отдела Департамента корпоративных фи-нансов ОАО «РЖД»; Новоселов Сергей Владимирович; Чернышева Олеся Петровна – заместитель начальни-ка Управления консолидированной отчетности по меж-дународным стандартам финансовой отчетности ОАО «РЖД». Выплата членам Ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций. Выплата вознаграждений и компенсаций членам Реви-зионной комиссии осуществляется в соответствии с Положением о выплате членам Ревизионной комиссии ВРК-1 вознаграждений и компенсаций, утвержденным решением внеочередного Общего собрания акционеров 13 сентября 2010 года. Выплата вознаграждений членам Ревизионной комиссии Общества производится следующим образом: За участие в каждой проверке (ревизии) финансово-хозяйственной деятельности Общества члену Ревизионной комиссии выплачивается вознаграждение в рамере, эквивалентном трехкратной сумме минимальной оплаты труда в ОАО «РЖД».

Выплата указанного вознаграждения производится в месячный срок после составления заключения по результатам проведенной проверки (ревизии). Годовое общее собрание акционеров по рекомендации Совета директоров может принять решение о выплате дополнительного вознаграждения члену Ревизионной комиссии в размере, не превышающем двадцатикрат-ную сумму минимальной оплаты труда в ОАО «РЖД», за каждую проведенную проверку (ревизию). Размер вознаграждений, выплачиваемых Председате-лю Ревизионной комиссии увеличивается на 50%. Дополнительное вознаграждение не выплачивается при принятии годовым общим собранием акционеров реше-ния о его невыплате. Выплата компенсаций членам Ревизионной комиссии осуществляется в следующем порядке: Члену Ревизионной комиссии компенсируются расходы, связанные с участием в заседании Ревизионной комис-сии и проведении проверки (ревизии), по действующим на момент проведения заседания или проверки объеме, порядке и нормам возмещения командировочных рас-ходов. Выплата компенсаций производится Обществом в те-чение трех дней после представления документов, под-тверждающих произведенные расходы. Данные расхо-ды относятся к прочим расходам Общества того перио-да, в котором они были осуществлены. Дочерние и зависимые общества ВРК-1 не имеет дочерних и зависимых обществ. Информация о предъявлении исков к членам Сове-та директоров и Генеральному директору Общества Члены Совета директоров и/или Генеральный директор в период с 01.01.2013 по 31.12.2013 не участвовали в судебных заседаниях и не являлись ответчиками по ис-кам третьих лиц. Информация о совершенных Обществом в отчет-ном году крупных сделках и сделках, в совершении которых имеется заинтересованность Информация о крупных сделках В 2013 году ВРК-1 не заключало крупных сделок, предметом которых является имущество, составляю-щее 25 и более процентов балансовой стоимости акти-вов Общества на последнюю отчетную дату. Информация о сделках с заинтересованностью В 2013 году Обществом не заключались сделки с заин-тересованностью, признаваемые сделками с заинтере-сованностью в соответствии с положениями Федераль-ного закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и положениями Устава Общества.

ОРГАН КОНТРОЛЯ

48

Акционерный капитал Уставный капитал Общества составляет 11 777 162 021 (Одиннадцать миллиардов семьсот семьдесят семь миллионов сто шестьдесят две тысячи двадцать один) рубль. Обществом размещены обыкновенные именные бездо-кументарные акции номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая в количестве 11 777 162 021 (Одинна-дцать миллиардов семьсот семьдесят семь миллионов сто шестьдесят две тысячи двадцать одна) штук. Сведения об акционерах ОАО «РЖД» Зарегистрировано 23 сентября 2003 года ОГРН: 1037739877295 Местонахождение - 107174, г. Москва, ул. Новая Басманная, д. 2 Количество принадлежащих акций - 11 777 162 020 шт. Доля в уставном капитале – 99,99%

ОАО «Баминвест» Зарегистрировано 07 февраля 2005 года. ОГРН: 1022801228581 Местонахождение - 676040, Амурская обл., Тындинский р-н, п. Оклема, ул. 70 лет Октября, д. 1/169 Количество принадлежащих акций – 1 шт. Доля в уставном капитале – 0,01% Информация об изменениях уставного капитала Изменений уставного капитала Общества в отчетном году не происходило. Изменений в состав]е акционеров в отчетном году не происходило.

№ Основные положения

Соблюдается/ Не соблюдается

Примечание

Общее собрание акционеров

1 Общество обеспечивает эффективное участие акционеров в принятии ключевых решений. Права акционеров регули-руются положениями Устава и внутренних документов Общества.

Соблюдается

2 Акционеры – владельцы голосующих акций имеют право на участие в Общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.

Соблюдается

3 Сообщение о проведении Общего собрания акционеров направляется каждому лицу, указанному в списке лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционе-ров, заказным письмом, либо вручается лично не позднее, чем за 30 (тридцать) дней до даты его проведения.

Соблюдается

4 Общество предоставляет лицам, имеющим право на уча-стие в Общем собрании акционеров, информацию (мате-риалы) по вопросам повестки дня Общего собрания акци-онеров за 30 (тридцать) дней до проведения Общего со-брания акционеров.

Соблюдается

5 При определении места, даты и времени проведения Об-щего собрания акционеров Общество исходит из необхо-димости предоставить акционерам реальную и необреме-нительную возможность принять в нем участие. Общее собрание акционеров проводится в населенном пункте по месту нахождения Общества не ранее 9 и не позднее 22 часов местного времени.

Соблюдается Годовое и внеоче-редное Общие со-брания акционеров Общества, состо-явшиеся в 2013 го-ду, были проведены в г. Москве.

6 Функции председательствующего на Общем собрании акционеров осуществляет председатель Совета директо-ров. В случае его отсутствия по решению акционеров функции председательствующего на Общем собрании акционеров осуществляет один из членов Совет директо-ров или представителей акционеров, присутствующих на Общем собрании акционеров.

Соблюдается

7 Общество приглашает для участия в Общем собрании акционеров Генерального директора, членов Совета ди-ректоров и Ревизионную комиссию.

Соблюдается

Совет директоров

8 В целях обеспечения объективности принимаемых реше-ний и сохранения баланса интересов различных групп

Соблюдается В настоящее время один независимый

АКЦИОНЕРНЫЙ КАПИТАЛ

ОТЧЕТ ВРК-1 О ВЫПОЛНЕНИИ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ ЛУЧШИХ РЫНОЧНЫХ ПРАКТИК И ПРИНЦИПОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

49

акционеров Общество стремится к созданию оптимальной структуры состава Совета директоров, в том числе к уве-личению числа неисполнительных и независимых дирек-торов.

директор входит в состав Совета ди-ректоров, соответ-ствует требованиям, предъявляемым к независимым ди-ректорам.

9 Совет директоров Общества ежегодно определяет соот-ветствие членов Совета директоров критериям, предъяв-ляемых к независимым директорам.

Соблюдается

10 Председатель Совета директоров Общества отвечает за руководство работой Совета директоров, обеспечивает его эффективную деятельность. Председатель Совета директоров обеспечивает эффективную связь Общества с акционерами, конструктивные отношения между Советом директоров и менеджментом Общества.

Соблюдается

11 Председатель Совета директоров нацелен на создание благоприятной атмосферы проведения заседаний Совета директоров, способствующей всестороннему обсуждению вопросов повестки дня, высказыванию мнений всеми чле-нами Совета директоров и выработке эффективных реше-ний.

Соблюдается

12 Совместно с секретарем Общества Председатель Совета директоров обеспечивает своевременное получение до-стоверной информации по вопросам повестки дня заседа-ний Совета директоров.

Соблюдается

Комитеты при Совете директоров

13 Комитеты Совета директоров формируются из лиц, обла-дающих большим опытом и знаниями в соответствующей сфере, что повышает эффективность и качество работы Совета директоров. Общество стремится, чтобы в состав Комитетов входили независимые директора.

Соблюдается Председателем Ко-митета по аудиту, кадрам и возна-граждениям являет-ся независимым ди-ректором.

Генеральный директор

14 В своей деятельности Генеральный директор подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров Об-щества.

Соблюдается

15 Права и обязанности работодателя от имени Общества в отношении Генерального директора осуществляет Совет директоров Общества.

Соблюдается

Ревизионная комиссия

16 При осуществлении своей деятельности Ревизионная комиссия независима от должностных лиц органов управ-ления Общества и должностных лиц структурных подраз-делений аппарата управления Общества.

Соблюдается

17 Члены Ревизионной комиссии не являются должностными лицами или работниками Общества.

Соблюдается

Роль заинтересованных лиц

18 Общество стремится к достижению долговременной устойчивой прибыльности бизнеса на основе баланса между своими экономическими и социальными интереса-ми.

Соблюдается

19 Общество обеспечивает эффективную работу с обще-ственными ожиданиями, включая их выявление, анализ и принятие мер реагирования.

Соблюдается

20 Обществом реализуются проекты корпоративной социаль-ной ответственности для работников Общества и членов их семей. Для населения по месту деятельности Обще-ства, для партнеров и контрагентов Общества, осуществ-ляются благотворительные и спонсорские проекты.

Соблюдается

21 В обществе существует практика проведения конкурсного отбора поставщиков на предоставление Обществу това-ров или услуг на сумму, превышающую установленные Обществом нормативы.

Соблюдается

Раскрытие информации

22 Реализуемая Обществом политика в области раскрытия информации ориентирована на обеспечение высокой сте-пени доверия акционеров, кредиторов, инвесторов и иных

Соблюдается

50

заинтересованных лиц к Обществу, путем предоставления указанным лицам информации об Обществе, его деятель-ности и ценных бумагах в объеме, достаточном для приня-тия указанными лицами обоснованных и взвешенных ре-шений в отношении Общества и его ценных бумаг.

23 Общество, раскрывая информацию о себе, не ограничива-ется информацией, раскрытие которой предусмотрено нормативно-правовыми актами РФ, и дополнительно рас-крывает иную, информацию, которая обеспечивает высо-кую степень прозрачности Общества.

Соблюдается

24 При раскрытии информации Общество руководствуется следующими принципами: Регулярность и своевременность предоставления ин-формации; Достоверность и полнота информации; Доступность раскрываемой информации; Нейтральность раскрытия информации; Соблюдение разумного баланса между открытостью Общества и соблюдением его коммерческих интересов.

Соблюдается

25 В целях нахождения разумного баланса между открыто-стью Общества и соблюдением его коммерческих интере-сов, Общество при раскрытии информации обеспечивает защиту конфиденциальной информации, в том числе со-ставляющей государственную и коммерческую тайну, в соответствии с законодательством РФ и нормативными документами Общества. В обществе утвержден документ, в котором определен перечень информации, составляю-щей коммерческую тайну, критерии отнесения информа-ции к коммерческой тайне, а также порядок доступа к ней.

Соблюдается

Управление рисками

26 В обществе созданы процессы и процедуры, направлен-ные на выявление, оценку и минимизацию рисков Обще-ства. Оценка и управление рисками лежит в основе разра-ботки и реализации стратегии развития Общества.

Соблюдается Информация о фак-торах риска пред-ставлена в разделе «Конкурентное окружение на ре-монтном рынке и факторы риска».

Дивиденды

27 Дивидендная политика Общества основывается на следу-ющих принципах: Ежегодная выплата дивидендов при наличии чистой прибыли Общества; Баланс интересов Общества и его акционеров; Стремление к повышению капитализации Общества и его инвестиционной привлекательности; Соблюдение прав акционеров, предусмотренных зако-нодательством РФ и наилучшей практикой корпоративного поведения; Прозрачность процедур определения размера дивиден-дов и их выплаты.

Соблюдается Положение о диви-дендной политики ВРК-1 утверждено решением Совета директоров.

Корпоративные конфликты

28 Общество намерено проводить мероприятия, направлен-ные на выявление, предотвращение и разрешение кон-фликтов на ранних стадиях.

Соблюдается

29 В случае возникновения корпоративного конфликта, затра-гивающего интересы самого Общества либо его акционе-ров, между органом Общества и его акционером или меж-ду акционерами. Общества. Совет директоров рассматри-вает данный конфликт и определяет возможность своего участия в качестве медиатора по урегулированию кон-фликта, а также необходимые возможные меры для раз-решения такого конфликта.

Норма не применя-ется

До настоящего вре-мени подобных ситу-аций не возникало.

30 В случае необходимости в разрешении корпоративного конфликта может принять участие Генеральный директор Общества.

Норма не применя-ется

До настоящего вре-мени подобных ситу-аций не возникало.

51

НАША ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ

Внутрикорпоративная система адаптации работников – управленческие и организационные мероприятия по адаптации работников, направленные на достижение ими необходимой эффективности работы в минималь-ный срок. Основные задачи и цели адаптации Основными задачами организации и функционирования корпоративной системы адаптации работников являют-ся: Создание оптимальных условий для скорейшего овладения работниками навыками и знаниями, необхо-димыми для эффективного выполнения трудовых обя-занностей по замещаемой должности; Уменьшение издержек Общества за счет снижения уровня текучести кадров, сокращения числа работни-ков, не прошедших испытательный срок или уволив-шихся в течение первого года работы, исключения бра-ка и ошибок в начальный период работы. Установление стабильных долгосрочных трудовых отношений; Формирование у работников с момента трудоустрой-ства позитивного отношения к работе и мотивации к эффективному труду, вовлеченность в решение корпо-ративных задач. Целями профессиональной (производственной) адап-тации являются: Приобретение работниками знаний об используемых технике и технологиях, особенностях производственно-го процесса, регламентирующих документах, методах выполнения функциональных обязанностей;

Практическое овладение работниками необходимыми профессиональными умениями и навыками, накопление опыта; Усвоение и реализация работниками принятых стан-дартов труда, развитие профессиональных навыков. Целями внутрикорпоративной адаптации являются: Обеспечение информирования работников о страте-гических целях и приоритетах развития Общества, под-разделения, в котором они работают, структуре и пра-вилах управления, возможностях развития и обучения в Холдинге РЖД, корпоративной политике и основных ло-кальных нормативных документах в социально-трудовой сфере; Формирование у работников лояльности к Обществу, внутренней мотивации и вовлеченности в решение кор-поративных задач; Приобщение работников к корпоративным ценностям и традициям Холдинга РЖД. Целями социально-культурной адаптации (корпора-тивной социализации) являются: Ознакомление работников с нормами этики, принци-пами поведения и межличностного общения в коллек-тиве, выстраивания коммуникаций (порядком обмена информацией, принятыми стилями и методами обще-ния руководителей и подчиненных); Доведение до работников порядка пользования соци-альными льготами и объектами социального характера Общества; Формирование у работников высокой самооценки в связи с профессиональной и корпоративной принад-лежностью к Холдингу РЖД.

► Организация корпоративной системы адаптации работников ВРК-1 осуществляется в соответ-ствии с Положением о порядке адаптации ра-ботников в ОАО «РЖД», утвержденным распо-ряжением президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина №665р от 30.03.10 года.

52

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РЕГИОНАЛЬНЫМИ ЦЕНТРАМИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ВРК-1 участвует в формировании и развитии принципи-ально новой системы управления холдингом РЖД. Деятельность Общества с региональными центрами корпоративного управления (РЦКУ) и региональными корпоративными комиссиями (РОК) строится на том, что основным ресурсом управления является человече-ский капитал компании, реализующий ее миссию и стра-тегические цели. В целях построения и совершенствования сквозных управленческих и технологических процессов, руководи-тели структурных подразделений ВРК-1 вовлекаются в корпоративную работу через систему совещательных органов под председательством начальника дороги и проектных механизмов развития.

В качестве приоритетных для структурных подразде-лений ВРК-1являются задачи: обеспечение максимизации финансового результата и повышение конкурентоспособности, за счет синергии совместной деятельности; обеспечение формирования процессов управления, позволяющих сбалансировать их взаимодействие с РЦКУ; оценка результативности работы руководителей на основе достижения целевых значений ключевых показателей эффективности; обеспечение эффективного использования активов; мониторинг корпоративных рисков; недопущение внутрикорпоративных конфликтов на полигоне дороги; обеспечение на региональном уровне принципов общекорпоративной кадровой и социальной политики; участие в подготовке управленческого персонала через систему корпоративного образования холдинга; обеспечение единого представительства интересов на региональном уровне.

► Управление человеческим потенциалом, его профессиональная подготовленность, мотивированность, воспитание и формирование нацеленности на безусловное достижение стратегических, тактических и персонифициро-ванных целей компании составляет суть корпоративного управления.

►

53

ОТЧЁТ МЕНЕДЖМЕНТА

ПОЗАДИ ГОД ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПЕРЕМЕН

ля нашей компании 2013 год протекал весьма не равномерно, на что повлияло в частности ухудшение конъюнктуры грузовых перевозок и отмена продления срока службы вагона. Высокая конкуренция на рынке ремонта

вагонов потребовала применения новых подходов при ра-боте с клиентами и реализации программ оптимизации за-трат. Появились стимулы к росту, повышению качества и снижению себестоимости. За счет реализации данных мер коллектив ВРК-1 добился поставленных Советом директоров бюджетных парамет-ров, что позволило улучшить финансовую эффективность по сравнению с предыдущими периодами.

Мы видим свои резервы и понимаем, что дальнейшее развитие компании будет напрямую зависеть от нашей клиентоориентированности, эффективного управления маржинально доходными сегментами и внутренними из-держками. По итогам 2013 года, финансовая устойчивость и рейтинг ВРК-1 как дочернего общества определяется в соответ-ствии с установленными расчетами. Как видно из нижеприведенных данных, фактический рей-тинг составляет 10,25, то есть финансовое состояние Общества является удовлетворительным. Значение рей-тинга соответствует категории В3 «Предприятие с удо-влетворительным финансовым состоянием» (за 2012 год рейтинг равен 9,75). Таким образом, за 2013 год резуль-таты работы Обществом улучшены.

Андрей Арзамасцев Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Мы стремимся обеспечить рост бизнеса, держа под контролем затраты и рентабельность.

Д

Группа финансовой устойчивости общества РейтингКритерий присвоения

рейтинга

А1 15<R<=16

А2 14<R<=15

А3 13<R<=14

В1 12<R<=13

В2 11<R<=12

В3 10<R<=11

С1 9<R<=10

С2 8<R<=9

С3 7<R<=8

Общество с критическим финансовым состоянием D R<=7

Общество с устойчивым финансовым состоянием

Общество с удовлетворительным финансовым состоянием

Общество с неудовлетворительным финансовым состоянием

Определение финансовой устойчивости и рейтинга дочернего общества

ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ

56

Бальная оценка показателей в зависимости от диапазона значений

Показатель 1 группа - 4 балла

2 группа - 3 балла

3 группа - 2 балла

4 группа - 1 балл

ПОКАЗАТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ Коэффициент абсолютной ликвидности (К1) > 0,15 0,03 – 0,15 0,01 – 0,03 < 0,01 Коэффициент срочной ликвидности (К2) > 0,95 0,75 – 0,95 0,50 – 0,75 < 0,50 Коэффициент текущей ликвидности (К3) > 2,00 1,20 – 2,00 1,00 – 1,20 < 1,00

ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Коэффициент финансовой независимости (К4) > 0,80 0,65 – 0,80 0,50 – 0,65 < 0,50

ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ Рентабельность продаж (К5) > 15% 5% - 15% 0% - 5% < 0% Рентабельность собственного капитала (К6) > 5% 2% - 5% 0% - 2% < 0% Рентабельность активов (К7) > 10% 5% - 10% 0% - 5% < 0%

ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности (К8) 1,2 – 1,5 1,0 – 1,2 0,8 – 1,0 < 0,8

Соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (К9) 1,0 – 1,5 1,5 - 2 0,5 - 1 0 – 0,5 или

> 2 ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЧИЕ

Соотношение роста прибыли до вычета расхо-дов по процентам, уплаты налогов и амортиза-ции (ЕBITDA) к росту выручки (К10)

> 1,00 0,9 – 1,00 0,70 – 0,90 < 1,00

Расчет фактического рейтинга финансового состояния Общества на 31 декабря 2013 года

Показатель Фактический показатель Баллы Вес баллов

Произведе-ние баллов

и весов

ПОКАЗАТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ

Коэффициент абсолютной ликвидности (К1) 0,11 3 0,25 0,75

Коэффициент срочной ликвидности (К2) 0,43 1 0,50 0,50

Коэффициент текущей ликвидности (К3) 1,33 3 0,50 1,50

ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Коэффициент финансовой независимости (К4) 0,79 3 0,75 2,25

ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Рентабельность продаж (К5) 2% 2 0,25 0,50

Рентабельность собственного капитала (К6) 5% 3 0,25 0,75

Рентабельность активов (К7) 4% 2 0,50 1,00

ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ

Соотношение дебиторской и кредиторской задол-женности (К8) 0,44 1 0,25 0,25

Соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (К9) 1,982 3 0,25 0,75

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЧИЕ

Соотношение роста прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизации (ЕBITDA) к росту выручки (К10)

1,961 4 0,50 2,00

Рейтинг финансового состояния 10,25

57

О

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ БУХГАЛТЕРСКОЙ И ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ

сновными положениями, существенно влияющими на способы и методы бух-галтерского учёта, являются следующие положения учётной политики Общества: Основные средства

Учет основных средств осуществляется в соответствии с требованиями Положения по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01, утвержденного приказом Минфина РФ от 30 марта 2001 г. № 26н. Порядок отнесения объектов к основным средствам Актив принимается Обществом к бухгалтерскому учету в качестве основных средств, если одновременно выпол-няются следующие условия: объект предназначен для использования при выполне-нии работ или оказании услуг, для управленческих нужд Общества либо для предоставления Обществом за плату во временное владение и пользование или во временное пользование; объект предназначен для использования в течение длительного времени, т.е. срока продолжительностью свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев; Общество не предполагает последующую перепродажу и иное отчуждение данного объекта в пользу третьих лиц; объект способен приносить Обществу экономические выгоды (доход) в будущем. Оценка основных средств и изменение первоначаль-ной стоимости основных средств Основные средства принимаются к бухгалтерскому учету по первоначальной стоимости. Первоначальной стоимостью основных средств, приобретенных за плату, а также в слу-чае изготовления основных средств собственными силами, признается сумма фактических затрат Общества

на их приобретение, сооружение, изготовление и доведе-ние до состояния, в котором они пригодны к использова-нию. Изменение первоначальной стоимости основных средств, в которой они приняты к бухгалтерскому учету, в течение отчетного периода допускается в случаях до-стройки, дооборудования, реконструкции, модернизации, частичной ликвидации и переоценки объектов основных средств. Общество проводит переоценку основных средств по группам однородных объектов основных средств. Пере-оценка групп однородных основных средств осуществля-ется регулярно (один раз в три-пять лет) с учетом того, чтобы стоимость основных средств, по которой они отра-жаются в бухгалтерском учете, существенно не отлича-лась от текущей (восстановительной) стоимости. Амортизация объектов основных средств Стоимость основных средств погашается путем начисле-ния амортизационных отчислений в течение срока их по-лезного использования. Общество применяет линейный способ амортизации ос-новных средств. Амортизация по объектам основных средств начисляется ежемесячно путем применения установленных норм, исчисленных в зависимости от сро-ка полезного использования объекта. Срок полезного ис-пользования объектов основных средств устанавливает-ся при их принятии к бухгалтерскому учету специальной комиссией. Срок полезного использования приобретенных (соору-женных, изготовленных), полученных безвозмездно, вы-явленных при инвентаризации основных средств опреде-ляется на основании Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 1 января 2002 г. № 1 и соответствующих распоряжений Общества.

► Учетная политика Общества утверждена Советом директо-ров Общества 05 августа 2011 года и соответствует требо-ваниям Федерального закона от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бух-галтерском учете», Положениям по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденного Приказом Министерства Финансов РФ от 29 июля 1998 г. № 34н и других нормативных актов.

58

По объекту основных средств начисление амортизацион-ных отчислений начинается с первого числа месяца, сле-дующего за месяцем принятия этого объекта к бухгалтер-скому учету в качестве основных средств, и производится до полного погашения стоимости этого объекта либо списания этого объекта с бухгалтерского учета. Амортизация не начисляется по земельным участкам, а также полностью амортизированным объектам, не спи-санным с баланса. Выбытие объектов основных средств Доходы и расходы Общества от реализации и прочего выбытия объектов основных средств (в том числе убытки от ликвидации) подлежат зачислению на счет прочих доходов и расходов. Нематериальные активы Нематериальными активами признаются принадлежащие Обществу не имеющие материально-вещественной фор-мы объекты, независимо от их стоимости, предназначен-ные для полезного использования в производстве про-дукции, оказании услуг или для управленческих нужд в течение срока свыше 12 месяцев и способные в будущем приносить экономические выгоды. Нематериальные активы принимаются Обществом к бух-галтерскому учету по фактической (первоначальной) сто-имости, определенной в зависимости от способа поступ-ления по состоянию на дату принятия их к бухгалтерскому учету. Общество не производит переоценку нематери-альных активов. Сроки полезного использования нематериальных активов определяются комиссией при принятии объекта к бухгал-терскому учету исходя из: срока действия прав Общества на результат интеллек-туальной деятельности или средство индивидуализации и периода контроля над активом; ожидаемого срока использования актива, в течение которого Общество предполагает получать экономиче-ские выгоды. Ежегодно по состоянию на 31 декабря от-четного года комиссия Общества проверяет: сроки полезного использования нематериальных акти-вов на необходимость их уточнения в случае существен-ного изменения продолжительности периода использова-ния нематериального актива; наличие факторов, свидетельствующих о невозможно-сти надежно определить срок полезного использования нематериальных активов с неопределенным сроком по-лезного использования. В случае прекращения существо-вания указанных факторов Общество определяет срок полезного использования соответствующих нематери-альных активов и способ амортизации; способ определения амортизации нематериальных активов на необходимость его уточнения в связи с суще-ственным изменением поступления будущих экономиче-ских выгод Общества от использования нематериальных активов. Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы К научно-исследовательским работам относятся работы, связанные с осуществлением научной (научно-исследовательской), научно-технической деятельности и экспериментальных разработок, определенные феде-ральным законом от 23 августа 1996 г. № 127-ФЗ "О науке и государственной научно-технической политике": по которым получены результаты, подлежащие право-вой охране, но не оформленные в установленном законо-дательством порядке; по которым получены результаты, не подлежащие пра-вовой охране в соответствии с нормами действующего

законодательства РФ. Расходы по научно-исследовательским, опытно-конструкторским и технологическим работам, результаты которых используются для производственных либо управленческих нужд Общества, списываются линейным способом на счета учета соответствующих затрат в зави-симости от направления их использования. Срок списания расходов по научно-исследовательским, опытно-конструкторским и технологическим работам определяется специально созданной комиссией исходя из ожидаемого срока использования полученных резуль-татов работ, в течение которого Общество может полу-чать экономические выгоды (доход), но не более одного года. В течение отчетного года списание расходов по научно-исследовательским, опытно-конструкторским и техноло-гическим работам осуществляется равномерно ежеме-сячно. Финансовые вложения В качестве финансовых вложений Общества признаются активы, при принятии к бухгалтерскому учету которых единовременно выполняются следующие условия: наличие надлежаще оформленных документов, под-тверждающих существование права у Общества на фи-нансовые вложения и на получение денежных средств или других активов, вытекающее из этого права; переход к Обществу финансовых рисков, связанных с финансовыми вложениями; способность приносить Обществу экономические выго-ды (доход) в будущем в форме процентов, дивидендов либо прироста их стоимости. К финансовым вложениям Общества относятся: ценные бумаги; вклады в уставные капиталы других организаций; вклады по договорам простого товарищества (совмест-ной деятельности); предоставленные другим организациям процентные займы; депозитные вклады в кредитных организациях; дебиторская задолженность, приобретенная на основа-нии уступки права требования, по которой ожидается по-лучение дохода, и другие. Единицей бухгалтерского учета финансовых вложений является отдельное вложение (ценная бумага, вклад в уставный капитал организации, вклад по договору просто-го товарищества, заем или депозитный вклад, оформлен-ный отдельным договором, право требования, приобре-тенное по отдельному договору и так далее). В бухгалтерской отчетности Общества финансовые вло-жения представляются с подразделением в зависимости от срока обращения (погашения) на краткосрочные и дол-госрочные. Активы в качестве финансовых вложений, приобретен-ные за плату, принимаются к бухгалтерскому учету по первоначальной стоимости в сумме фактических затрат на их приобретение. Финансовые вложения, по которым текущая рыночная стоимость не определяется, отража-ются в бухгалтерском учете по первоначальной стоимо-сти, за исключением вложений в общества, в отношении которых по состоянию на указанную дату существуют условия устойчивого существенного снижения стоимости. Материально-производственные запасы В качестве материально-производственных запасов (да-лее МПЗ) признаются активы: используемые при выпол-нении работ (оказании услуг) материалы, специальный инструмент, специальные приспособления, спецоборудо-вание, спецодежда, топливо, покупные полуфабрикаты, комплектующие изделия, запасные части и прочее;

59

предназначенные для продажи (товары); используемые для управленческих нужд Общества. Материально-производственные запасы для целей при-нятия к учету оцениваются по фактической себестоимо-сти, включая суммы транспортно-заготовительных и иных аналогичных расходов, которые могут быть отнесены на стоимость приобретаемых материалов прямым путем в момент их принятия к учету. Оценка материально-производственных запасов при их списании по направлениям расходования осуществляется по средней себестоимости. Применение способа средней оценки фактической себестоимости МПЗ, отпущенных в производство или списанных на иные цели, осуществля-ется исходя из среднемесячной фактической себестоимо-сти (взвешенная оценка), в расчет которой включаются количество и стоимость МПЗ на начало месяца и все поступления за месяц (отчетный период). Материальные ценности, рыночная стоимость которых в конце года оказалась ниже фактических затрат, и которые используются при производстве работ, текущая рыночная стоимость которой на отчетную дату оказалась меньше ее фактической себестоимости, отражаются по рыночной стоимости. При этом стоимость таких материалов отра-жается в бухгалтерском балансе за вычетом суммы со-зданного резерва под снижение стоимости материальных ценностей. Незавершенное производство Под незавершенным производством (НЗП) понимается сумма затрат на выполнение работ по ремонту вагонов частичной готовности, также в НЗП включаются стои-мость законченных, но не принятых заказчиком работ и услуг. Обществом применяется метод позаказного каль-кулирования себестоимости выполняемых работ. Объек-том калькулирования (заказом) Обществом признается этап договора на выполнение ремонтных работ. Прямые затраты непосредственно относятся на объект. Косвенные затраты распределяются на объекты учета пропорционально установленной базе для распределе-ния косвенных затрат. Общепроизводственные расходы распределяются на объекты калькулирования пропорци-онально заработной плате производственного персонала, начисляемой по тарифным ставкам. Незавершенное производство оценено по фактической себестоимости без учета управленческих расходов. Расходы будущих периодов К расходам будущих периодов относятся суммы затрат, признанные в данном отчетном периоде, но относящиеся к будущим отчетным периодам. Общество признает рас-ходы будущих периодов и распределяет их между после-дующими периодами в случае, когда расходы обуславли-вают получение доходов в течение нескольких отчетных периодов. К расходам будущих периодов Общество, в частности, относит: расходы по приобретению разрешительных документов на осуществление деятельности или эксплуатацию объ-ектов (лицензии и другие аналогичные документы); переходящие на следующий отчетный период расходы на оплату отпусков работников, включая начисленные на них страховые взносы и суммы взносов на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональ-ных заболеваний; расходы на страхование; расходы по приобретению неисключительных прав на компьютерные программы (программные продукты); расходы по формированию первоначальной стоимости

финансовых вложений, по которым единовременно не выполняются все необходимые условия для принятия их к бухгалтерскому учету в качестве финансовых вложений в соответствии с действующим законодательством; расходы, понесенные в связи с предстоящими работа-ми до момента подписания договора (предпроектные расходы); иные аналогичные по своему экономическому содержа-нию расходы. Расходы будущих периодов списываются на счета теку-щих затрат равномерно в течение периода, к которому они относятся. Срок списания расходов будущих перио-дов определяется на основании заключения экспертной комиссии или иного документального подтверждения, в течение какого периода времени эти расходы будут при-носить Обществу экономические выгоды. Расходы на оплату отпусков работников, включая начис-ленные на них страховые взносы и суммы взносов на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний списываются на текущие затраты в течение отпуска каждого работника. Учет управленческих расходов, коммерческих расхо-дов Порядок учета расходов осуществляется в соответствии с требованиями Положения по бухгалтерскому учету «Учет расходов организаций» ПБУ 10/99, утвержденного прика-зом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н. Управленческие расходы, коммерческие расходы при-знаются полностью в том отчетном периоде, в котором они понесены, и относятся к расходам по обычным видам деятельности в полной сумме. Доходы от обычных видов деятельности Формирование в бухгалтерском учете и бухгалтерской от-четности Общества информации о доходах производится в соответствии с положениями по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 и «Учет договоров стро-ительного подряда» (ПБУ 2/2008), утвержденными прика-зами Минфина России от 06 мая 1999 г. № 32н и от 24 ок-тября 2008 г. № 116н соответственно, с учетом следую-щих особенностей. Доходами от обычных видов деятельности признается выручка от продажи готовой продукции и товаров, полу-фабрикатов собственного производства, выполненных работ и оказанных услуг. Доходы, получаемые Обществом от предоставления за плату во временное пользование своих активов по дого-ворам аренды, найма жилого помещения, признаются до-ходами от обычных видов деятельности. Не относятся к доходам поступления по договорам арен-ды, найма жилого помещения в счет возмещения затрат по работам и услугам, приобретенным Обществом у по-ставщиков электроэнергии, коммунальных услуг, услуг связи и иных аналогичных работ и услуг. Доходы, получаемые Обществом от предоставления за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности, а также от участия в уставных капиталах в других организациях и по иным финансовым вложениям, признаются прочими доходами. Общество признает в бухгалтерском учете выручку от выполнения работ, оказания услуг, продажи продукции с длительным циклом изготовления (за исключением вы-ручки по договорам, информация о доходах по которым формируется в соответствии с ПБУ 2/2008) по заверше-нии выполнения работы, оказания услуги, изготовления

60

продукции в целом, способ «по мере готовности» не ис-пользуется. Доходы от обычных видов деятельности Общества фор-мируются по следующим видам деятельности: оказание услуг по проведению плановых (деповского и капитального, в том числе с продлением срока службы) и текущего ремонтов, технического обслуживания железно-дорожного подвижного состава; производство и ремонт узлов и деталей железнодорож-ного подвижного состава; оказание услуг по предоставлению железнодорожных путей не общего пользования; прочие виды деятельности. Датой начисления доходов по прочим обычным видам деятельности признается: дата перехода права собственности к покупателю на готовую продукцию и товары, полуфабрикаты собствен-ного производства; дата принятия заказчиком результатов выполненных работ и оказанных услуг (за исключением работ и услуг по договорам, информация о доходах по которым форми-руется в соответствии с ПБУ 2/2008); последний день месяца по арендным и иным аналогич-ным платежам исходя из принципа временной опреде-ленности фактов хозяйственной деятельности на пропор-ционально временной основе. Прочими доходами признаются доходы отчетного перио-да, не являющиеся доходами от обычных видов деятель-ности. Прочие доходы признаются исходя из принципа времен-ной определенности фактов хозяйственной деятельности по местам их возникновения. Сальдо прочих доходов подлежит передаче на отчетную дату (последний кален-дарный день месяца) по внутрихозяйственным расчетам в вышестоящие подразделения Общества. В состав прочих доходов Общества, в том числе, отно-сятся: доходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций; доходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышлен-ные образцы, и других видов интеллектуальной соб-ственности; положительная разница между денежной оценкой вкла-да, согласованной учредителями, и балансовой стоимо-стью передаваемого в уставный капитал имущества с учетом восстановленного налога на добавленную стои-мость; поступления от использования жилищного фонда и жилищно-коммунального хозяйства, имущество которого принято по передаточному акту в обременение Общества и отражено на отдельном забалансовом счете учета объ-ектов жилищного фонда и ЖКХ, находящиеся в обреме-нении. Учет доходов и расходов в соответствии с Положени-ем по бухгалтерскому учету «Учет договоров строи-тельного подряда» (ПБУ 2/2008) При выступлении Общества в качестве подрядчика (суб-подрядчика) в договорах по выполнению работ (оказанию услуг) в области архитектуры, инженерно-технического проектирования в строительстве и иных работ (услуг), неразрывно связанных со строящимся объектом, учет доходов, расходов и финансовых результатов по данным договорам ведется Обществом в соответствии с ПБУ 2/2008.

Правила ПБУ 2/2008 распространяются только на дого-вора, по которым выполняется хотя бы одно из следу-ющих условий: длительность выполнения договора составляет бо-лее одного отчетного года (имеют долгосрочный характер); сроки начала и окончания договора приходятся на раз-ные отчетные годы. Расходы, связанные непосредственно с подготовкой и подписанием договора понесенные Обществом до даты его подписания, включаются в расходы по договору, если одновременно выполняются следующие условия: эти расходы могут быть достоверно определены; в отчетном периоде, в котором возникли эти расходы, существует вероятность, что договор будет подписан в будущем.

При несоблюдении данных условий указанные расходы признаются прочими расходами того периода, в котором они понесены. Выручка и расходы по договору признаются способом «по мере готовности», если финансовый результат от испол-нения договора на отчетную дату может быть достоверно определен. Для признания выручки и расходов по договору способом «по мере готовности» Общество определяет степень за-вершенности (процент готовности) работ по договору на отчетную дату по доле выполненного на отчетную дату объема работ в общем объеме работ по договору. Если невозможно достоверно определить финансовый результат исполнения договора на отчетную дату, но су-ществует вероятность, что расходы, понесенные при ис-полнении договора, будут возмещены, выручка по дого-вору в соответствии с требованиями ПБУ 2/2008 призна-ется в отчете о прибылях и убытках в величине, равной сумме понесенных расходов, которые в этот отчетный период считаются возможными к возмещению. Если на отчетную дату существует неопределенность в возможности поступления выручки по договору, отражен-ной за предыдущие отчетные периоды, но еще не предъ-явленной к оплате заказчику, то сумма, которая может быть не получена Обществом, признается расходом по обычным видам деятельности отчетного периода. В бухгалтерском учете Общества выручка по договору, признанная способом «по мере готовности», учитывается до полного завершения работ в составе прочих оборот-ных активов. Уставный, добавочный, резервный капитал Уставный капитал отражен в сумме номинальной стоимо-сти обыкновенных акций, приобретенных акционерами. Величина уставного капитала соответствует установлен-ной в уставе Общества. Добавочный капитал Общества состоит из суммы приро-ста стоимости объектов основных средств по переоценке. Резервный капитал формируется Обществом из его при-были на основании учредительных документов и решения Общего собрания акционеров Общества. Резервный ка-питал предназначен для покрытия возможных убытков. Общество создает резервный капитал в размере 5% от уставного капитала Общества.

61

Анализ результатов деятельности представлен на основании данных за 2013 год. Выручка Общества формируется за счет осуществления: Ремонта грузовых вагонов; Ремонта колесных пар и запасных частей; Прочих работ и услуг.

Анализ выручки ВРК-1 в разрезе видов деятельности

Виды деятельности Доходы, млн. руб.

Всего: 16 008,9

Плановые виды ремонта 11 491,3 Капитальный ремонт колесных пар 2 282,3

Участковый ремонт ко-лесных пар 1 465,3

Ремонт запасных частей 209,5 Реализация колесных пар 19,3

Промывка, пропарка и очистка грузовых ваго-нов

9,4

Покраска грузовых ваго-нов 4,4

Текущий отцепочный ремонт 96,4

Техническое диагности-рование 10,5

Услуги по определению ремонтопроигодности 30,1

Услуги по погрузке-выгрузке 9,0

Услуги по хранению ТМЦ 93,8 Услуги коммунального хозяйства 31,7

Аренда помещений 27,7 Реализация металлоло-ма 56,8

Подготовка вагонов под погрузку 4,7

Воздухоснабжение 11,6

Прочие услуги 155,1 Из данных таблицы следует, что общая выручка Общества за 2013 год составила 16 008,9 млн. руб., что составляет 72,4% запланированной выручки в размере 22 111,9 млн. руб. Основная часть выручки образовалась за счет доходов от плановых видов ремонтов – 11 491 млн. руб. или 71,8% от общей выручки.

Объем доходов по стратегическим партнерам и ключе-вым клиентам

Стратегические партне-ры и ключевые клиенты

Объем доходов, млн. руб.

ОАО «РЖД» 2 444,1

ОАО «ПГК» 2 791,0

ОАО «ФГК» 2 185,1

ОАО «Трансконтейнер» 508,4

ООО «Трансойл» 201,5

ЗАО «НТС» 291,7 ООО «Фирма «Трансга-рант» 344,9

ООО «Транслес» 146,2 ООО «Брансвик Вагон Лизинг» 169,5

ЗАО «Спецэнерготранс» 213,3

ООО «Межрегионсервис» 590,9

ЗАО «Евросиб-СПБ» 200,7 ООО «Вагоноремонтная компания» 81,4

ООО «Газпромтранс» 234,9

ООО «РТ Оператор» 200,6

ОАО ХК «Новотранс» 169,4

Прочие 5 235,2

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

АНАЛИЗ ВЫРУЧКИ

62

АНАЛИЗ РАСХОДОВ За 2013 год расходы по ВРК-1 составили 15 759,2 млн. руб. при планируемых расходах в размере 20 624,9 млн. руб., экономия 4 865,7 млн. руб. или 23,6%. К уровню прошлого года снижение на 5 954,9 млн. руб. Из них прямые расходы составили 9 533,0 млн. руб. Удельный вес прямых расходов в общих расходах составил 60,6%. Накладные расходы составили 6 226,2 млн. руб. Удельный вес накладных расходов в общих расходах составил 39,4%.

Структура расходов в 2013 году

Фактические расходы

Запланиро-ванные рас-

ходы

Отклонение от за-планированных рас-

ходов Комментарий

Расходы на оплату труда 4 167,5 5 142,3 -974,8

Отчисления на социальные нужды

1 295,3 1 589,2 -293,9 Экономия сложилась в результате экономии ФОТ.

Материалы 6 612,4 9 202,1 -2 589,7

Экономия сложилась за счет оптими-зации закупки материалов и осу-ществления постоянного контроля за списанием материалов.

Топливо 180,9 226,3 -45,4

Экономия связана с реализацией мер антикризисной программы по эконо-мии топливно-энергетических ресур-сов и оптимизации поставок ТМЦ на собственных автомобилях из центра-лизованных складов в депо.

Электроэнергия 236,0 270,5 -34,5

Экономия связана с реализацией мер по экономии топливно-энергетических ресурсов, а также с вводом в эксплуа-тацию компрессоров Кайзер DSD202Т.

Прочие матери-альные расхо-ды

1 196,8 1 781,5 -584,7

Экономия связана с реализацией программы по оптимизации затрат и снижению себестоимости выполняе-мых работ и услуг.

Амортизация 789,1 1 110,6 -321,5

Экономия сложилась из-за пересмот-ра сроков полезного использования основных средств.

Прочие расходы 1 245,0 1 302,4 -57,4

Экономия связана с реализацией программы по оптимизации затрат и снижению себестоимости выполняе-мых работ и услуг.

АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ Анализ себестоимости выполнения деповского и капитального ремонтов выполнен Обществом в разрезе основных контр-агентов.

Контрагент Себестоимость деповского ремонта, тыс. руб.

Себестоимость капитального ремонта, тыс. руб.

2012 2013 Изм., % 2012 2013 Изм.,% ОАО «РЖД» 276,1 236,4 85,6 357,1 455,7 127,6 ОАО "ПГК" 166,1 112,5 67,7 277,7 183,9 66,2 ОАО "ФГК" 206,9 142,7 69,0 374,4 256,1 68,4 Прочие 92,6 96,0 103,7 130,3 155,6 119,4 Средняя себестоимость 143,1 107,4 75,1 214,3 174,7 81,5

63

Анализ таблицы показывает, что по сравнению с данными аналогичного показателя предыдущего года средняя стоимость деповского ремонта понизилась на 24,95, средняя стоимость капитального ремонта понизилась на 18,5%.

Наименование показателя 2013 год 2012 год

Выручка, всего: 16 008,86 22 278,09 Ремонт грузовых вагонов (включая плановые виды ремонтов, ремонт колесных пар, текущий отцепочный ремонт, ремонт запасных частей)

15 590,83 21 546,81

Прочие виды деятельности 418,02 731,27 Себестоимость продаж 15 759,21 21 714,13 Ремонт подвижного состава 15 444,61 21 097,98 Прочие виды деятельности 314,6 616,15 Валовая прибыль (убыток) 249,64 563,95 Коммерческие расходы - 0,33 Прибыль (убыток) от продаж 249,64 563,92 Ремонт подвижного состава 146,22 448,83 Прочие виды деятельности 103,42 115,08 Проценты к получению 19,05 11,99 Проценты к уплате 8,76 48,37 Прочие доходы 675,78 99,97 Прочие расходы 232,82 333,36 Прибыль (убыток) до налогообложе-ния 702,89 294,15

Текущий налог на прибыль 121,97 190 из него: постоянные налоговые обязатель-ства (активы) 17,73 188,72

Изменение отложенных налоговых обязательств 35,27 67,77

Изменение отложенных налоговых активов 34,82 10,22

Прочее 33,32 20,5 в том числе: налог на прибыль за предыдущие периоды -34,86 -20,64

штрафные санкции по налогам и сборам, социальному страхованию и обеспечению

2,03 0,09

списанные отложенные налоговые обязательства 0,58 0,023

списанные отложенные налоговые активы 0,096 0,073

Чистая прибыль (убыток) 613,79 67,10

АНАЛИЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

64

№ п/п Наименование бюджетного показателя

Итого, млн. руб.

план факт откл.(+/-)

5755 Остаток денежных средств и их эквивалентов на начало периода 1 546,9 655,9 -891

5000 Бюджет движения денежных средств

5020 Операционная деятельность

5025 Поступления 26 166,16 19 527,42 -6 638,74

5230 Выплаты 24 687,23 19 558,08 -5 129,15

5350 Чистый денежный поток по операционной деятельности 1 478,93 -30,66 -1 509,59

5355 Инвестиционная деятельность

5360 Поступления 7,00 141,90 134,90

5410 Выплаты 840,72 416,40 -424,32

5475 Чистый денежный поток по инвестиционной деятельности -833,72 -274,50 559,22

5555 Поток по финансовой деятельности

5565 Поступления 0,0 500,0 500,0

5600 Выплаты 461,34 458,64 -2,70

5655 Чистый денежный поток по финансовой деятельности -461,34 41,36 502,70

5705 Поступления - всего 26 173,16 20 169,33 -6 003,83

5715 Выплаты - всего 25 989,29 20 433,12 -5 556,17

5725 Чистый денежный поток 183,88 -263,79 -447,67

5805 Остаток денежных средств и их эквивалентов на конец периода 1 730,80 392,08 -1 338,72

Анализ структуры бухгалтерского баланса за 2013 год

Наименование показателя на 31.12.2012 г., млн. руб.

на 31.12.2013 г., млн. руб. %

Раздел I. Внеоборотные активы х х Нематериальные активы 1,2 Основные средства или в т.ч. 11 517,1 11 791,2 102,4 основные средства 11 441,9 11 703,3 незавершенные вложения в основные средства 75,2 87,9 Прочие внеоборотные активы 0,2 3,5 1 768,8 Итого по разделу I 11 517,3 11 796,0 102,4 Раздел II. Оборотные активы х х Запасы, в том числе: 2 267,0 2 958,9 130,5 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 2 236,5 2 931,8 131,1 затраты в незавершенном производстве 7,3 21,2 289,3 готовая продукция, товары для перепродажи 10,1 5,2 51,2 товары отгруженные 1,8 0,0

АНАЛИЗ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ДИНАМИКИ ЧИСТЫХ АКТИВОВ

65

расходы будущих периодов 11,2 0,7 5,8 Налог на добавленную стоимость по приобретенным цен-ностям 19,3 21,2 109,7 Дебиторская задолженность 1 874,3 1 096,1 58,5 покупатели и заказчики (кроме перевозок) 1 471,3 869,8 59,1 авансы выданные 377,8 94,2 24,9 налоги и сборы, социальное страхование и обеспечение 17,6 106,2 604,5 прочая задолженность 7,6 25,9 342,5 Денежные средства и денежные эквиваленты 655,9 392,1 59,8 Прочие оборотные активы 32,6 150,9 462,1 Итого по разделу II 4 849,1 4 619,2 95,3 ИТОГО АКТИВ 16 366,4 16 415,1 100,3 Раздел III. Капитал и резервы х х Уставный капитал 11 777,2 11 777,2 100,0 Добавочный капитал 449,6 449,6 100,0 Резервный капитал 21,8 25,2 115,4 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 481,6 639,0 132,5 Итого по разделу III 12 730,1 12 890,9 101,3 Раздел IV. Долгосрочные обязательства х х Долгосрочные кредиты и займы Отложенные налоговые обязательства 43,7 43,6 101,6 Итого по разделу IV 43,7 43,6 101,6 Раздел V. Краткосрочные обязательства х х Краткосрочные кредиты и займы 766,5 Кредиторская задолженность, в том числе: 3 322,6 2 472,1 74,4 поставщики и подрядчики 2 375,2 1 621,1 68,3 авансы полученные 191,0 292,7 153,2 персонал организации 203,1 129,8 63,9 налоги и сборы, социальное страхование и обеспечение 517,8 357,4 69,0 прочая задолженность 35,5 71,0 199,8 Доходы будущих периодов 0,0 7,5 Оценочные обязательства 269,8 234,5 86,9 Прочие краткосрочные обязательства 0,2 0,1 55,3 Итого по разделу V 3 592,6 3 480,6 96,9 ИТОГО ПАССИВ 16 366,4 16 415,1 100,3

Анализ таблицы показывает, что валюта баланса на 31.12.2013 года составляет 16 415,1 млн. руб. (внеоборт-ные активы 11 796,0 млн. руб. или 71,9%, оборотные активы 4 619,2 млн. руб. или 28,1%), на начало 2013 года - 16 366,4 млн. руб. (внеобортные активы 11 517,3 млн. руб. или 70%, оборотные активы 4 849,1 млн. руб. или 30%). Рост по внеоборотным активам на 2,4%, или на 278,7 млн. руб., обусловлен приобретением основных средств согласно инвестиционной программе. Снижение по оборотным активам на 4,7%, или на 229,9 млн. руб., в том числе на 41,5% или на 778,2 млн. руб. по дебиторской задолженности (на 01.01.2013 г. 1 874,3 млн. руб., на 31.12.2013 г. 1 096,1 млн. руб.). Причиной роста запасов в сравнении с началом года на 691,9 млн. руб. или на 30,5% (на 01.01.2013 г. 2 267,0 млн. руб., на 31.12.2013 г. 2958,9 млн. руб.) является снижение объемов ремонта и наличие на остатках невостребован-ных товарно-материальных ценностей, как следствие поставки давальческого сырья собственниками вагонов.

Снижение краткосрочных обязательств на 3,1%, или на 112 млн. руб. (на 01.01.2013 г. 3 592,6 млн. руб., на 31.12.2013 г. 3 480,6 млн. руб.) за уменьшения кредитор-ской задолженности на сумму 850,5 млн. руб. или на 25,6% (на 01.01.2013 г. 3 322,6 млн. руб., на 31.12.2013 г. 2 472,1 млн. руб.), при увеличении авансов полученных на сумму 101,7 млн. руб. (на 01.01.2013 г. 191 млн. руб., на 31.12.2013 г. 292,7 млн. руб.). Анализируя структуру баланса ВРК-1, можно отметить: Снижение дебиторской задолженности в сравнении с началом года по расчетам с покупателями и заказчиками (на 01.01.2013 г. 1 471,3 млн. руб., на 31.12.2013 г. 869,8 млн. руб.) и авансам выданным (на 01.01.2013 г. 377,8 млн. руб., на 31.12.2013г. 94,2 млн. руб.). Снижение кредиторской задолженности в сравнении с началом года по расчетам с поставщиками и подрядчи-ками (на 01.01.2013г. 2 375,2 млн. руб., на 31.12.2013г. 1 621,1 млн. руб.).

66

Годовая бухгалтерская отчетность Общества представлена в Приложении 1. Заключение аудитора Общества представлено в Приложении 2. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ И ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА ОБЩЕСТВА С учетом реализации мер по выполнению основных показателей производственно-экономической деятель-ности ВРК-1чистая прибыль составила 613,8 млн. руб., при плане 603,0 млн. руб. Рентабельность по чистой прибыли по итогам деятель-ности за 2013 год составила 3,8% при запланированной 2,7%. Распределение прибыли Общества за 2013 год В соответствии с Уставом Общества решение о распре-делении прибыли, в том числе выплата объявленных (начисленных) дивидендов по акциям Общества по итогам отчетного года, принимается общим собранием акционеров Общества. По итогам 2013 года Компания получила чистую при-быль в размере 613,8 млн. рублей.

Вопрос о ее распределении будет вынесен на решение годового общего собрания акционеров в 2014 году. По результатам 2011-2012 годов в соответствии с решени-ем годового общего собрания акционеров от 26.06.2013 выплата дивидендов составила 453,0 млн. руб.

ГОДОВАЯ БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ОБЩЕСТВА ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД

ЗАКЛЮЧЕНИЕ АУДИТОРА

67

К

КЛИЕНТ –

ОСНОВА НАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

лиенты – отправной пункт всей дея-тельности ВРК-1. Одна из основных целей обновления ценностей компании состоит в претворении еще более кли-енто-ориентированного подхода при организации ремонтов грузовых ваго-

нов, в сфере логистики и сервисного обслуживания. Развитие системы управления требует не только вла-дения инженерными знаниями, но и компетенциями в области клиенто-ориентированности. Во всех структурных подразделениях компании претво-ряют в жизнь многочисленные начинания, направлен-ные на повышение удовлетворенности клиента каче-ством выполненных работ и предоставленных услуг. В целях улучшения мнения от совместной работы, предусмотрено обновление ценовой политики, видов и набора предлагаемых работ, дополнительных услуг, а также обучение персонала работе с клиентами. Реализация маркетинговой стратегии Важным элементом стратегии является маркетинговая политика, направленная на укрепление существующих конкурентных преимуществ, завоевание целевого рынка и установление на рынке оптимальных принципов функционирования, обеспечивающих гарантированное обеспечение услугами плановых ремонтов потребно-стей операторов подвижного состава, недискриминаци-онные условия доступа к услугам ремонта и исключение недобросовестной конкуренции. В настоящее время полностью завершен переход к ры-ночной модели, при которой доля более 70% вагонного парка контролируется частными компаниями не входя-щими в структуру Холдинга РЖД или «прочими» соб-ственниками.

По итогам 2013 года портфель заказов ВРК-1 соста-вил 703 договора с «прочими» собственниками.

Накопленный опыт работы на открытом рынке ремонт-ных услуг доказывает, что развитие операционной эффективности Общества зависит от возможности и умения гибко управлять собственной себестоимостью ремонтов вагонов, сохранив при этом квалифициро-ванный персонал и качество ремонтов вагонов, воз-можности предоставления клиенту комплексных про-дуктов. Для наращивания клиентского портфеля в ВРК-1 рас-ширило перечень дополнительных услуг под коммер-ческое предложение в объеме 16,5 тыс. вагонов. Из числа новых комплексных продуктов были реализова-ны: 1. Услуги собственникам грузовых вагонов по оформ-лению комплектов документов под перевозку на стан-ции отправления после выхода их из ремонтного депо; 2. Расширение перечня ремонта грузовых вагонов по родам вагонов и видам ремонта в 15 вагонных ремонт-ных депо на 35 позициях;

Лев Грачёв Заместитель генерального директора по коммерции

Обновление ценностей компании состоит в претворении ещё более клиенто-ориентированного

подхода при организации ремонтов грузовых вагонов, в сфере логистики и сервисного обслуживания.

703 дог.

МАРКЕТИНГ, ДОГОВОРНАЯ РАБОТА, ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ, ЛОГИСТИКА

68

3. Комплексные услуги, позволяющие получить дис-конт на отдельные работы: ремонт изотермических вагонов; ремонт танк-контейнеров в ремонтных депо, в т.ч. техническое обслуживание; по промывке, пропарке цистерн на ППС в ремонт-ных депо: Чусовская, Хабаровск, Свердловск-Сортировочный, Астрахань; покраске и нанесению логотипов на вагоны; ремонту запасных частей для собственников, по-движной состав которых не выходит на пути общего пользования; модернизации грузовых вагонов под перевозку кон-тейнеров. 4.Создание краткосрочных и долгосрочных схем вза-имодействия с клиентами по производству ремонта б/у запасных частей для собственников вагонов через ОАО «Транслом»; 5. Создание кредитного рейтинга клиентов. Выполненный сравнительный анализ рыночной стои-мости плановых ремонтов грузовых вагонов, включая дополнительные услуги по ремонту запасных частей, на сети РЖД в 2013 году указывает, что для вхожде-ния в рыночные цены и поиска новых источников до-ходов не представляется коммерчески эффективным шагом в сторону дополнительного увеличения стои-мости (ставок) работ и услуг на предприятиях ВРК-1. В этой связи, принимаемые меры по снижению себе-стоимости основных видов деятельности на 23,5% по итогам 2013г. являются наиболее обоснованными с целью дальнейшего извлечения коммерческой выго-ды ВРК-1 с помощью гибкого управления маржиналь-ным доходом в пределах его уровня от 0,1% до 5% в зависимости от различных договорных условий с кли-ентом. Согласованные с Советом директоров направления реализации маркетинговой стратегии позволят в среднесрочной перспективе обеспечить выполнение одной из главной стратегической цели Общества – лидерство. Одно дело говорить о клиентах, а другое – решать их проблемы Мы продолжаем пошагово практическую реализацию «Программы лояльности клиента». Во-первых, для консолидации результатов маркетин-гового исследования используется полученная ин-формация проводимой оценки удовлетворенности клиента качеством выполняемых работ и предостав-ляемых услуг. Работа по изучению и внедрению предложений для вхождения в рыночные цены и по-иску новых источников доходов не прекращается. Следующим шагом, индивидуально пересматриваем и адаптируем условия договоров в части: возможно-сти предоставления комплексного продукта в рамках одного договора на ДР, КР, ТР, применения диффе-ренциированной стоимости ремонтов на ремонтных депо Общества, механизмов объемных дисконтов, взаимовыгодной оптимизации штрафных санкций. Очень важно, что мы добились того, что в настоящее время ни одно ремонтное предприятие не выполняет работы и не оказывает услуги по одному стоимостно-му «шаблону», используется только гибкий подход к клиенту.

С учетом пожелания постоянных клиентов в условия договора прописывается фиксированная стоимость ремонта вагонов, исходя из учета обязательного пе-речня проводимых работ на вагоне (28 позиций), по-нимания min и max пределов стоимости.

Третьим маркетинговым шагом, стимулирующим при-влечение дополнительных объемов ремонтов, являет-ся внедрение электронно-цифровой подписи (ЭЦП) при оформлении первичных документов. По сравне-нию с 2012 г. число заключенных договоров с исполь-зованием ЭЦП увеличилось и составляет 44. Далее, предлагаем клиенту новую услугу по отсрочке платежа. Предложение заключается в том, чтобы уйти от далеко не рыночного понятия 100% предоплаты за выполненные работы и оказанные услуги. При этом работы и услуги должны оплачиваться клиентом по ак-ту выполненных работ в течение 3 дней. Учитывая повышенный спрос на текущий ремонт ваго-нов, выгодное географическое расположение предпри-ятий предлагаем выполнение работ по текущему ре-монту в объеме ТР-2; ТР-1 (подготовка вагонов под по-грузку). Привлекательность предложения заключается еще и в том, что ВРК-1 выдерживает нормы простоя вагона в ремонте за счет высокотехнологичной осна-щенности депо, добилось обеспечения участкового ремонта колеса по конкурентоспособным ценам, а так-же возможности ремонта вагонов в груженом и порож-нем состоянии с предоставлением гарантийных обяза-тельств. При отцепке гарантийного вагона в пути сле-дования текущий ремонт выполняется ВРК-1 бесплат-но. В 2013 г. заключен 31 договор, в т.ч. 3 - с использо-ванием ЭЦП. Шестой клиентоориентированный, но вынужденный шаг внедрен и направлен на выполнение работ, оказа-ние услуг с использованием давальческого сырья предоставляемого клиентом для поддержания и соот-ветствия стоимости ремонтов рыночному предложе-нию. Новая снабженческая организация призвана в под-держку ответственного подхода. В условиях снижения спроса и сокращения потребности в централизованной закупке продукции, экономически не выгодная достав-ка малых объемов материально-технических ресурсов до каждого ремонтного предприятия была заменена на укрупнение товарных партий и отгрузку их на базовые склады внутри отдельных структурных подразделений компании. Одновременно использование базовых складов упоря-дочило распределение продукции по ремонтным пред-приятиям в соответствии с производственной про-граммой, а также резко уменьшило необоснованное накопление в ремонтных депо материалов и запасных частей при передислокации или отсутствии объектов ремонта. Политика сбыта В течение 2013 года ВРК-1 нарастило объемы продаж в условиях гибкого и предсказуемого для клиентов ба-зового уровня цен на выполнение работ и предостав-ление услуг. При этом ВРК-1 не удалось обеспечить выполнение объемов ремонтов грузовых вагонов к заданному параметру бизнес-плана создания и развития Обще-ства в целом по группам: «РЖД и ДО»; «Сторонние клиенты». Выполнение составило 90%.

69

В соответствии с базовым сценарием бизнес-плана на 2013 год предусматривалось: выполнение объема ремонта на уровне 114,5 тыс. ваг., фактически выполнено 103,1 тыс. ваг.; обеспечение коэффициента загрузки мощностей 83%, фактическая загрузка составила 76,8%; взыскание выручки на уровне 17469,0 млн. руб., фак-тически получено 16008,8 млн. руб.; обеспечение производительности труда на уровне 1453 тыс. руб/чел., фактически составила 1428 тыс. руб/чел. В организации сбыта ВРК-1 придерживалось следую-щих основных подходов: использование маркетинговых мер, направленных на увеличение объема заказа; минимизация схем с давальческим сырьем; стимулирование индивидуальных усилий, приклады-ваемых начальниками ремонтных депо и ВКМ для при-влечения клиентов из небольших компаний – собствен-ников вагонов; заключение долгосрочных договоров с подразделени-ями Холдинга РЖД, сторонними клиентами собственни-ками вагонов на производство и ремонт запасных ча-стей.

Положительных результатов удалось достичь за счет ориентации на работу с ключевыми клиентами не вхо-дящими в группу Холдинга РЖД, т.е. с прочими соб-ственниками: ООО «Вагоноремонтная компания», ЗАО «Евросиб СПб-ТС», ЗАО «Спецэнерготранс», ЗАО «Объединенная Транспортно-Экспедиторская Компания», ООО «Газпромтранс», ООО «Иртранс Во-сток», ООО «Брансвик Вагон Лизинг», ООО «Фирма «Трансгарант», ООО «БалтТрансСервис», ОАО «СГ-транс», ООО «Межрегионсервис», ООО «Вагонный сервис», ЗАО «Русская Тройка», ЗАО «Вагон Ремонт Сервис», ООО «Трансойл».

Проводимая систематическая работа ВРК-1 со страте-гическими партнерами, входящими в группу Холдинга РЖД: ОАО «ФГК», ОАО «Трансконтейнер», ОАО «РейлТрансАвто» также способствовала увели-чению положительного финансового результата Обще-ства за отчетный период.

В период первого полугодия 2013 года было зафик-сировано снижение конечной стоимости ремонта ва-гона, то есть с учетом всех затрат по установке доро-гостоящих узлов и деталей (колесная пара, рама бо-ковая и надрессорная балка). В настоящее время по ВРК-1 наблюдается тенденция снижения средней цены ремонта вагонов по основ-ным владельцам подвижного состава ОАО «ПГК» и ОАО «ФГК», доля которых в общем объеме ремонта вагонов составляет около 31%. Несмотря на принятые меры по стратегическим партнерам ОАО «ПГК» и ОАО «ФГК» доля их ремон-та в ВРК-1 снижается. В данном случае не только це-новой фактор является решающим для клиента при выборе вагоноремонтного предприятия. По сторонним клиентам собственникам вагонов ситу-ация на рынке ремонтов характеризуется высокой степенью конкуренции и вагоноремонтные предприя-тия ведут конкурентную борьбу за объемы ремонта на конкретном полигоне, за конкретного собственника вагонов. Существенная доля затрат «Заказчика» при ремонте вагонов приходится на замену колесных пар и литых деталей тележки. В стоимости ремонта вагонов их доля значительно отличается в зависимости от соб-ственника вагонов. Доля затрат на колесные пары и вагонное литье в стоимости деповского ремонта вагонов ОАО «РЖД» в 2013 году составила 45%, вагонов ОАО «ПГК» в 2011 году она составляла 28%, в 2012 году выросла до 35%, а в 2013 году снизилась до 21%, вагонов ОАО «ФГК» на уровне 50%. По прочим собственни-кам вагонов в 2013 году составила в среднем при-мерно 18%. В 2012 году средневзвешенная цена реализации ко-лесной пары выросла в среднем на 19%, а в 2013 году – дополнительно в среднем на 14% из-за высокой се-бестоимости капитального ремонта колесной пары, в т.ч. низкой загрузки мощностей ВКМ. Принимаемые меры по оптимизации затрат в 2013 го-ду позволили повысить конкурентоспособность ВРК-1, сократив коммерческую разницу цены до уровня 7%. Существующая на рынке ситуация, когда клиент стре-мится к снижению своих затрат на содержание и экс-плуатацию вагонов, показывает, что в настоящее вре-мя выгоднее ремонтировать и устанавливать узлы, де-тали вагона б/у, чем приобретать новые. В результате ограниченного роста спроса на ремонт-ные работы и услуги, ожидаемого роста рыночного предложения и реализации планов по приватизации ключевых игроков: ВРК-2, ВРК-3 конкуренция на рынке будет расти, приводя к давлению на стоимость ремон-та.

70

71

В

ОСНОВНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

РК-1 одна из крупнейших вагоноре-монтных компаний, которая продолжа-ет разработку новых конкурентоспо-собных ремонтных продуктов, внедре-ние инновационных технологий, зани-

мает новые быстрорастущие рыночные ниши. В условиях профицита производственных мощностей на ремонтном рынке, высокой степени конкуренции Обще-ство подтвердило в 2013 г. свои позиции лидера, обес-печив 23,2% от общего количества проведенных плано-вых ремонтов в Российской Федерации. Несмотря на введенное ужесточение мер по выпуску вагонов из ремонта с истекшим сроком службы, по ито-гам 2013 года ВРК-1 было отремонтировано всего 103,2 тыс. грузовых вагонов, в т.ч. деповским – 88,8 тыс. вагонов, капитальным - 14,3 тыс. вагонов. Доля ремонта вагонов собственности не принадлежащих компаниям холдинга РЖД и ОАО «РЖД» составила 80,5% или 83 тыс. вагонов, в т.ч. деповского – 70,6 тыс. вагонов, капи-тального – 12,4 тыс. вагонов. Фактическая загрузка про-изводственных мощностей предприятий ВРК-1 состави-ла 76,8% , что на 11,3% ниже чем в 2012 году. Средний простой вагона по предприятиям ВРК-1 в деповском ремонте с момента раскредитования до выпуска из ремонта составил 5,5 суток/вагон при норме 6 су-ток/вагон, в капитальном ремонте 10,5 суток/вагон при норме 8 суток/вагон. Позиции лидера рынка открывают для нас новые воз-можности, которые способствуют сохранению высокой доли на растущих рынках текущего ремонта грузовых вагонов и ремонта колесных пар. На целевом рынке текущего ремонта в отчетном году предприятиями ВРК-1 было отремонтировано 6,6 тыс. вагонов в объеме ТР-2, в т.ч. 1,7 тыс. единиц – груже-ных. В структуре ремонтов по клиентским группам пре-обладают ремонты для грузовых вагонов прочих

собственников – 4 тыс. вагонов, а также 2 тыс. вагонов для стратегических и ключевых клиентов: ОАО «ПГК», ОАО «ФГК», ОАО «Трансконтейнер», ЗАО «Русагро-транс», ОАО «НТС», ОАО «ТрансЛес». На целевом рынке ремонта колесных пар предприяти-ями ВРК-1 было отремонтировано 63,3 тыс. колесных пар со сменой элементов, из них для пунктов текущего отцепочного ремонта было сформировано 22,3 тыс. колесных пар. Текущим и средним ремонтами для нужд эксплуатационных вагонных депо – 155,2 тыс. ко-лесных пар. Мы планируем наращивать объемы ремонта, расши-рить перечень дополнительных услуг, используя вер-тикально интегрированную базу активов, уникальных по структуре и сетевому охвату, обеспечивающую ре-монт грузовых вагонов, в том числе нового поколения. Безопасность – одна из важнейших ценностных кате-горий ВРК-1. В 2013 г. в целях создания и развития си-стемы менеджмента безопасности движения, опреде-ленной в рамках общей стратегии ОАО «РЖД», прио-ритетным направлением является единый подход и но-вая система контроля за качеством ремонта во всех предприятиях ВРК-1. Принятая программа безопасности и качества в ВРК-1 позволяет принимать корректирующие действия, кото-рые предотвращают возможность в дальнейшем нару-шений технологии ремонта. В результате, 85% отре-монтированного подвижного состава по ВРК-1 эксплуа-тируются в гарантийный период без отцепок, который увеличен в настоящее время до трех лет. Показатель безотказной работы на предприятиях ВРК – 1 по всем видам ремонта вагонов по итоговым данным в 2013 г. выше на 2% чем у сторонних конкурентных предприя-тий.

Андрей Рогозин Заместитель генерального директора по производству

Профессионализм и благополучие сотрудников, работающих единой командой на благо клиентов – это фундамент успеха ВРК-1

ПРОИЗВОДСТВО И БЕЗОПАСНОСТЬ

72

Средний простой вагона в деповском и капитальном ремонте с момента ракредитования до выпуска из ремонта, сут/вагон

ВЧДР ДР КРСПб Московский 6,6 12,1Псков 4,2 5,6Тосно 5,8 7,6Петрозаводск 4,3 5,3Кандалакша 6 9Горький-сорт. 4 6,7Лянгасово 7,8 16Вологда 9 12,5Сольвычегодск 7,4 11,1Брянск-Льговский 4,6 7,8Люблино 8,5 15,4Воскресенск 5,7 11Рыбное 3 4,1Батайск 2,9 11,7Краснодар 4,6 10,2Поворино 12,8 19,8Стойленская 2,9 6,2Саратов 4 10,7Астрахань 4,2 20,4Пенза 5,1 10,5Кинель 6 9,9Сызрань 5,4 8,4Ишим 5 16,4Чусовская 6,6 12Свердловск-сорт. 6,6 16,6Магнитогорск 3,9 8,2Омск-сорт. 5,7 14,4Тайга 6,9 8,5Инская 5 6,3Ленинск-Кузнецкий 8,7 8,4Тайшет 5,2 6,3Нижнеудинск 7 19Улан-Удэ 4,8 6,9Иланская 3,6 7,4Хабаровск 6,8 9,1Ружино 5,1 8,9Чернышевск 9,6 17,8Уссурийск 4 5,3Итого по ОАО "ВРК-1" 5,5 10,5

73

В

ИНВЕСТИЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ Инвестиции Общества, в том числе внутренние, направляемые на техническое перевооружение и развитие Общества.

2013 году Общество осуществило инвестиции на общую сумму 252,0 млн. рублей. За счет данных инве-стиций было осуществлено обновле-ние основных производственных

фондов, приобретение нового оборудования для депо. В рамках внутренней инвестиционной деятельности общества было приобретено 112 единиц оборудова-ния на общую сумму 252 миллиона рублей, что со-ставляет 83,7% от планируемого объема инвестиций Общества. В рамках инвестиций в оборудование было произве-дено: Внедрение двух современных станков для обработки надрессорных балок тележек грузовых вагонов; Внедрение очистных сооружений с созданием за-мкнутого цикла мойки деталей вагонов; Внедрение нового контрольно-диагностического и контрольно-измерительного оборудования в вагонных ремонтных депо; Замена выработавшего ресурс кранового оборудо-вания; Оснащение системами пожарной сигнализации ряда ремонтных депо; Внедрение узлов учета топливно-энергетических ресурсов. Реализация инвестиционной программы 2013 г. поз-волит снизить затраты на ремонт вагонов и увеличить объемы ремонта вагонов-цистерн на 340 вагонов в год.

Замена технологического оборудования и объеди-нение всех циклов ремонта автотормозного обору-дования в один комплекс позволила в 2013 году и далее повысить качество ремонта выпускаемой продукции. Обновление основных фондов, в т. ч. внедрение но-вого оборудования позволит расширить долю Об-щества на рынке и привлечь новых клиентов. Для обеспечения повышения безопасности движения поездов запланировано приобретение новых современных приборов для неразрушающего контроля деталей грузовых вагонов и технологического оборудования для ремонта ходовой части грузовых вагонов. Планируется приобретение узлов коммерческого учета топливно-энергетических ресурсов, модульной котельной мощностью 15,5 Гкал для вагонного ремонтного депо Нижнеудинск, модульной установки для очистки цистерн от нефтепродуктов.

Как пример, установка модульной котельной позволит снизить себестоимость приобретаемой 1 Гкал с 973 руб. до 725 руб. Сократить штатную численность с 62 до 9 человек. Ожидаемый эффект в 2015 году от реализации инвестиционной программы: увеличение доходов на 7,5 млн. рублей; снижение расходов на 10,4 млн. рублей.

Александр Беляев И. о. главного инженера

Чтобы справиться с текущими и будущими проблемами, требуется участие всех работников ВРК-1

РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩИЕ ТЕХНОЛОГИИ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ПЕРЕОСНАЩЕНИЕ

74

Технологическая политика. Технологическая политика в ВРК-1 направлена на повышение технического потенциала структурных подразделений Общества и развитие конкурентоспо-собности на ремонтном рынке на основе принципов достижения эффективности результатов при постоян-ном росте качества предоставляемых услуг и высоком уровне инноваций, безопасности движения, управ-ленческой культуры. В отчетном периоде были реализованы следующие технологические решения: Комплексные реконструкции вагоноремонтных депо расположенных в центре крупных железнодорожных узлов, позволяющие минимизировать противопотоки технологического процесса ремонта грузовых вагонов; Установлены взаимодействия с ОАО «НПК Уралвагонзавод» по разработке нормативных документов на ремонт инновационных полувагонов 12-196. В настоящее время ВРК-1 единственная ком-пания, которая имеет эксклюзивное право произво-дить ремонт указанных полувагонов; Создание на базе ремонтных депо компании сер-висных центров по проведению гарантийного и пост-гарантийного обслуживания подвижного состава про-изводства Тихвинского вагоностроительного завода, оснащенного инновационными тележками Барбер Произведено расширение ремонта вагонов, дополни-тельных родов и видов, по 262 дополнительным пози-циям в 35 вагонных ремонтных депо; По 19 ремонтным предприятиям получен аттестат аккредитации на право проведения калибровочных работ, дающий право проводить калибровку средств измерений собственных и сторонних организаций. По-лучена лицензия на изготовление и ремонт средств измерений; Созданы ВКМ в ремонтных депо: Хабаровск и Чер-нышевск-Забайкальский. В период 2012-13гг. на предприятиях ВРК-1 внедрено 10 современных комплексов диагностики буксовых узлов и комплекса диагностики подшипников. Обнов-ляется оборудование неразрушающего контроля. Каждое депо оснащено профессиональными ви-деоскопами для обнаружения дефектов деталей в труднодоступных местах. Заменено 10 колесотокар-ных станков с установкой системы мониторинга, кото-рая позволяет отслеживать работу станков и каче-ство обточки колесных пар в режиме реального вре-мени. В соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» от 02.08.2004 г. № 3034р «Об организации работы по предотвращению записи, хранения, распространения информации и программных продуктов непроизвод-ственного характера» в 2013 году продолжилась работа по организации собственной сети передачи данных (СПД), аудио- видео- конференцсвязи на базе про-граммного продукта, выхода в публичную сеть Интер-нет. Также в рамках будущей сети планируется сеть корпоративной телефонной связи – IP-телефония. В 2013 году завершена разработка и внедрена в экс-плуатацию корпоративная информационная система ВРК-1 WARECS, охватывающая: финансовый учет и

отчетность, логистику и управление запасами, фи-нансовый и технологический документооборот, мони-торинг качества ремонтов, управление взаимоотно-шениями с клиентами. Источники финансирования инвестиционной про-граммы. Источниками финансирования инвестиционной про-граммы выступают собственные средства Общества. Инвестиционная программа на 2014 год предусматривает капитальные вложения в сумме 124,884 млн. рублей и направлена на техническое перевооружение вагонных ремонтных депо по следующим направлениям: - обеспечение повышения безопасности движения поездов - 44,6 млн. руб.; - обеспечение требований охраны труда, промышленной, экологической и пожарной безопасности - 2,7 млн. руб.; - внедрение оборудования, направленное на получение дополнительных доходов и снижение затрат - 77,5 млн. руб. Техническое переоснащение и развитие. В течение 2013 года проводились работы по модер-низации вагонного ремонтного депо Астрахань вхо-дящий в состав Общества и располагающихся в цен-тре крупного железнодорожного узла Российской Фе-дерации и непосредственно граничащего с Казахста-ном. Модернизация именно этого депо была выбрана не случайно, имеется договоренность с крупными компаниями-собственниками подвижного состава на территории Казахстана, которые готовы ремонтиро-вать свой подвижной состав, особенно цистерны в ВЧДР Астрахань. Для привлечение потенциальных клиентов и расширения спектра оказываемых услуг, совершенствования технологии ремонта, повышения качества ремонта вагонов в настоящее время про-должается модернизация данного стратегически важ-ного объекта. В рамках реализации инвестиционной программы 2013 года ВРК-1 по направлению «Обеспечение безопасности движения поездов» была преду-смотрена замена приборов неразрушающего кон-троля с истекшим сроком эксплуатации и признан-ных не пригодными к дальнейшему использова-нию, приобретение оборудования для рабочих мест по неразрушающему контролю согласно По-ложениям об аттестации производственных участ-ков. Всего в 2013 году было внедрено 35 единиц контрольно-диагностического и контрольно-измерительного оборудования для вагонных ре-монтных депо, в т. ч. 7 современных комплексов диагностики буксовых узлов колесных пар. Проводимая деятельность по повышению техническо-го и технологического уровня производства и каче-ства ремонта, работ направленная на дооснащение ремонтных вагонных депо до уровня технического ре-гламента также способствует обеспечению выполне-ния стратегических целей, стоящих перед Обще-ством.

75

Т

ДАЖЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА МЫ СТРЕМИМСЯ БЫТЬ ХОРОШИМ РАБОТОДАТЕЛЕМ Общие положения кадровой и социальной политики

рудовые отношения в ВРК-1 регулиру-ются законодательством Российской Федерации, Коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка и другими внутренними документами Компании.

Основными целями кадровой политики ВРК-1 являются: Развитие системы обеспечения персоналом, профес-сиональная подготовка и компетенция которого отвечают потребностям ВРК-1; Формирование эффективной системы социальной под-держки работников в целях мотивации персонала на эффективный труд в ВРК-1; Расширение возможностей инновационного развития Компании за счет проведения комплексной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач; Развитие статуса ответственного социального партне-ра для работников и общества и компании, заботящейся о благе общества, для улучшения позитивного имиджа работодателя и делового партнера. По состоянию на 31 декабря 2013 года Обществом до-стигнуты следующие показатели: Практически полностью укомплектованы обособленные структурные подразделения в со-ответствии со штатным расписанием и объемами работ; Действует система взаимодействия с отрасле-выми высшими учебными и средними профессио-нальными заведениями по целевому обучению специалистов для вагонных ремонтных депо, под-готовке, переподготовке и повышению квалифи-кации работников;

Организована практика студентов из отраслевых высших учебных и средних профессиональных заве-дений, ориентированных на железнодорожный транс-порт; Организовано прохождение работниками обособлен-ных структурных подразделений очередных обяза-тельных и предрейсовых (предсменных) медицинских осмотров; Обеспечено негосударственное пенсионное обеспе-чение через НПФ «Благосостояние» в соответствии с договором от 29.07.2011 №135НПФ/11-12; Осуществляется добровольное медицинское страхо-вание работников в соответствии с договором с ЖАСО от 26.12.2013 №077МЮ-00№2014-00273. На 31.12.2013 численность застрахованных работников составила 10 622 человека, что составляет 100% от общего числа работников; Действует Положение о молодом специалисте ВРК-1, утвержденное распоряжением генерального директора от 02.08.2011 №53р; В полном объеме осуществлено предоставление со-циальных льгот и гарантий в 2013 году в соответствии с Коллективным договором ВРК-1 на 2011-2013 гг.; 93,5% от общей численности работников Компании являются членами профсоюзной организации – Рос-профжел; Организована социальная поддержка неработающих пенсионеров Общества через благотворительный фонд «Почет», численность пенсионеров, получающих льготы – 2 462 человека. Данные показатели отражают практический подход Общества к достижению поставленных целей кадровой политики.

КАДРОВАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО

76

Численный и профессиональный состав работников Общества По состоянию на 31 декабря 2013 года списочная численность работников ВРК-1 составила 10398 человек при штатной численности 9722 человека. Таким образом, укомплектованность Общества со-ставляет 107%. В Обществе по состоянию на 31.12.2013 работают 310 работающих пенсионеров. В отпуске по уходу за детьми находятся 385 человек. В целом по Компании вагонные ремонтные депо штатом основных профессий на объем выполняе-мых работ укомплектованы. За период с 01 января по 31 декабря 2013 года из ВРК-1 выбыло 3 953 человека, в том числе по собственному желанию – 2 250 человек, на пен-сию – свыше 300 человек, за нарушения трудовой дисциплины - 73 человека. Наибольшее выбытие работников из Компании в большей степени происходит за счет естественного оттока. Основными причинами увольнения являются собственное желание, перевод к другому работодате-лю и увольнение на пенсию. В целях приведения чис-ленности к объемам выполняемых объемов в 2013 году уволено по сокращению штата 660 человек. Текучесть кадров ВРК-1 за январь - декабрь 2013 года составил 22,9%. По сравнению с показателем 2012 года текучесть кадров увеличилась на 7,3%. При этом наибольшая текучесть кадров проявилась в Ростовском (30,5%) и Самарском (25,3%) филиа-лах

В ВРК-1 по состоянию на 31.12.2013 работало 69,7%) и женщин 31,3%, что отражено на схеме

Из общего количества работников 22% имеют высшее образование, 24% имеют среднее спе-циальное образование, 54% имеют среднее об-разование.

Средний возраст работников ВРК-1 составляет 48 лет.

77

Д

Социальная поддержка работников

ля обеспечения гарантий и компен-саций в аппарате управления и фи-лиалах ВРК-1 созданы Комиссии под председательством первых руково-дителей. Вопросы социальной под-держки рассматриваются не реже 1

раза в квартал. В 2013 году сумма выплат социального характера составила свыше 170 млн. руб. Сумма выплат на одного работника компании составила свыше 21 ты-сячи руб. Коллективным договором ВРК-1 на 2011-2013 гг. и приложениями к нему (Положения гарантий и компен-саций социального характера в области поддержки и развития кадрового потенциала) на 2013 год были предусмотрены следующие формы социальной под-держки: Добровольное медицинское страхование работников; Негосударственное пенсионное обеспечение через НПФ «Благосостояние»: За 2013 году в отраслевой него-сударственный пенсионный фонд «Благосостояние» перечислено более 100 млн. руб.; Социальная поддержка неработающих пенсионеров ВРК-1 через благотворительный фонд «Почет»: Через фонд «Почет» производятся выплаты материальной помощи пенсионерам, выплаты к юбилейным датам, компенсация бытового топлива и оказание медицинских услуг в части дорогостоящего лечения- за год более 25,6 млн.рублей. Численность пенсионеров, получаю-щих льготы – 2300 человек; Частичная компенсация расходов на содержание детей работников в дошкольных образовательных учреждениях, как муниципальных, так и принадлежа-щих ОАО «РЖД»: Расходы на компенсацию составили свыше 28 млн. руб. Количество работников, пользую-щихся данной выплатой, составляет 299 человек. Сумма выплат за год на одного работника в среднем составляет свыше 95 тысяч рублей; Компенсация расходов на проезд железнодорож-ным транспортом, в том числе дальнего следования, пригородного сообщения и для проезда от места жи-тельства до места работы в рабочие дни для работ-ников и неработающих пенсионеров: На эти цели в 2013 году затрачено свыше 42 млн. руб.; Материальная помощь работникам по семейным обстоятельствам, связанным с тяжелым материаль-ным положением, стихийными бедствиями составила свыше 4 млн.рублей; Компенсация расходов приглашенных руководите-лей филиалов и обособленных структурных подраз-делений филиалов за аренду жилья; Выплата субсидий работникам, заключившим дого-воры ипотечного кредитования на покупку жилья в составе филиала ОАО «РЖД» (до 01.07.2011).составила за год свыше 5 млн.рублей В целях социальной поддержки, а также мотивации трудовой деятельности работкам компании в 2013 году осуществлялись и иные социальные выплаты:

Выплаты единовременного поощрения при увольне-нии работника из компании в связи с уходом на пенсию (в т.ч. по инвалидности) на сумму свыше 40 млн. руб-лей; Полная или частичная компенсация стоимости путе-вок на санаторно-курортное лечение, оздоровление работников на сумму свыше 6 млн. рублей; Выплата по единовременному пособию при рожде-нии ребенка; Выплаты выходного пособия и сумм на период тру-доустройства при увольнении по сокращению числен-ности или штатов на сумму свыше 39 млн. рублей Выплаты выходного пособие сверх предусмотренно-го законодательством РФ размера в связи с увольне-нием работника по сокращению штатов на сумму свыше 9млн. рублей; Выплаты по добровольному медицинскому страхо-ванию (ДМС) на сумму свыше 56 млн. рублей; Выплаты по страхованию от несчастных случаев Повышение квалификации работников

Подготовка, переподготовка и повышение ква-лификации персонала Компании проводится на базе дорожных учебных центров, в профильных ВУЗах и техникумах, имеющих соответствующие лицензии и государственную аккредитацию. За 2013 год подготовлено работников массовых профессий 281 человек или 76% к плану. Ведется работа по повышению профессиональной квалификации персонала за счет повышения общеобразовательного уровня в высших и среднетехнических учебных заведениях, курсах повышения квалификации. Обучение рабочих организовано в техникумах, колледжах железнодорожного транспорта, а также в учебных центрах. В 2013 году фактически обучено 1 806 человек, годовой план выполнен на 100%. Всего за 2013 год повысили квалификацию из числа руководителей и специалистов 545 человек. План обучения выполнен на 109%. В настоящее время Компания готовит в учебных заведениях железнодорожного транспорта 267 квалифицированных специалис-тов, из них: 202 человека с высшим образованием (98 человек по очной форме и 104 человек по заочной форме обучения); 65 человек со средним профессиональным образованием (50 - по очной форме и 15 - по заочной форме обучения).

78

УМЕНЬШИТЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ РЕМОНТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ Формирование репутации экологически ответствен-ной Компании и повышение уровня взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами Уровень экологической ответственности компании - это один из важнейших показателей корпоративной репута-ции как в России, так и в международном сообществе. Ориентируясь на лучшие международные практики, при рассмотрении любых технических, экономических и соци-альных проектов ВРК-1 все более большее значение придает вопросам экологии и охраны окружающей среды. Необходимым условием для формирования репутации ВРК-1, как экологически ответственной компании, являет-ся совершенствование системы экологического менедж-мента; внедрение современных экологически безопасных технологий; оперативное решение вопросов природо-охранной деятельности, вызывающих озабоченность общества; систематическая подготовка и опубликование информации о воздействии компании на окружающую среду и проводимых ею природоохранных мероприятиях; добровольное взятие на себя более строгих, чем преду-смотрено нормативными документами, норм экологиче-ской безопасности. Формирование позитивной экологической репутации по-требует от ВРК-1 определенных, не слишком обремени-тельных в общем объеме расходов Компании финансо-вых затрат. Однако эффект уже в ближайшей перспекти-ве может окупить вложенные инвестиции, как в плане экономической отдачи, так и в плане формирования бла-гоприятного отношения общества и государства. Одним из приоритетных направлений деятельности для ВРК-1является формирование и последующая реализа-ция долгосрочного комплекса природоохранных меропри-ятий. Основные задачи ВРК-1в области обеспечения эколо-гической безопасности: Приоритетными целями Компании на среднесрочную перспективу до 2015 г. являются:

В сфере охраны атмосферного воздуха: сокращение на 15% объемов выбросов твердых ве-ществ стационарными источниками вредных выбросов, в первую очередь котельными; снижение на 15% выбросов летучих вредных веществ стационарными источниками вредных выбросов; сокращение на 15% выбросов передвижными источ-никами вредных выбросов. В сфере охраны водных ресурсов: сокращение на 20% сбросов недостаточно очищенных сточных вод в водные объекты, в муниципальные си-стемы канализации и на рельеф местности. В сфере охраны земель: ликвидация загрязнений хозяйственной деятельности прошлых лет. В сфере обращения с отходами: увеличение доли отходов производства и потребле-ния, направляемых на вторичное использование в тех-нологических процессах на 3,5 %; обеспечение полной утилизации образующихся отхо-дов. Достижению поставленных целей в области обеспече-ния экологической безопасности ВРК-1, сопутствует единая политика в сфере потребления ресурсов и при-родоохранной деятельности. Формирование современной единой информацион-ной системы ВРК-1 в области экологии Задача – на основе современных практик сформиро-вать современную систему экологического мониторинга и внедрить в ВРК-1 единую информационно-аналитическую систему в сфере охраны окружающей среды. Пути решения: разработка и внедрение на всех предприятиях ВРК-1 единой системы экологического мониторинга; проектирование и внедрение на всех предприятиях ВРК-1 информационно-аналитической системы в обла-сти охраны окружающей среды.

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

79

Существующая система экологического менеджмента Задачи: внедрение единых корпоративных принципов и норм экологического управления в Компании, соответствующих российскому природоохранному законодательству и между-народному стандарту ГОСТ Р ИСО 14001. Пути решения: проведение экологических аудитов на соответствие требованиям международного стандарта ГОСТ Р ИСО 14001;

Пути решения:

разработка нормативной документации и процедур, предусмотренных международным стандартом; внедрение разработанных систем экологического ме-неджмента и подготовка их к сертификации; сертификация внедренных систем экологического ме-неджмента; расширение использования системы страхования эколо-гических рисков.

80

АДРЕСА, ТЕЛЕФОНЫ, КОНТАКТЫ, БАНКОВСКИЕ РЕКВИЗИТЫ, КРАТКАЯ ИНФОРМАЦИЯ О РЕЕСТРОДЕРЖАТЕЛЕ И ОБ АУДИТОРЕ Общая информация Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Вагонная ремонтная

компания - 1». Сокращенное наименование Общества: ОАО «ВРК-1» Юридический адрес Общества: 129090, РФ, г. Москва, ул. Каланчёвская, д. 35 Почтовый адрес Общества: 105062, РФ, г. Москва, ул. Макаренко д.3, стр. 1 Телефон: +7 (499) 260-40-00 Факс: +7 (499) 260-40-50 Адрес электронной почты: info@1vrk.ru Адрес страницы в сети Интернет: http://www.1vrk.ru Расчетный счет: 40702810400030004393 Корреспондентский счет: 30101810700000000187 Банк: ОАО Банк ВТБ Дополнительный офис №3 «Тургеневский»

(г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35) ИНН 7708737490 КПП 770801001 БИК 044525187 ОКПО 94174901 ОГРН 1117746294104 Информация о реестродержателе Полное фирменное наименование:

Открытое акционерное общество «Вагонная ремонтная компания - 1».

Сокращенное наименование Общества: ОАО «ВРК-1» Юридический адрес Общества: 129090, РФ, г. Москва, ул. Каланчёвская, д. 35 Почтовый адрес Общества: 105062, РФ, г. Москва, ул. Макаренко д.3, стр. 1 Телефон: +7 (499) 260-40-00 Факс: +7 (499) 260-40-50 Адрес электронной почты: info@1vrk.ru Адрес страницы в сети Интернет: http://www.1vrk.ru Расчетный счет: 40702810400030004393 Корреспондентский счет: 30101810700000000187 Банк: ОАО Банк ВТБ Дополнительный офис №3 «Тургеневский»

(г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35) ИНН 7708737490 КПП 770801001 БИК 044525187 ОКПО 94174901 ОГРН 1117746294104 Информация об аудиторе Наименование аудиторской организации ЗАО «БДО» Место нахождения Аудитора: 117587, Москва, Варшавское шоссе, дом 125, строение 1,

секция 11 ОГРН 1037739271701 СРО Член некоммерческого партнерства «Аудиторская Палата

России» Основной регистрационный номер записи в реестре аудиторов и аудиторских организаций

10201018307

ИНН 7716021332 КПП 772601001 Телефон +7 (495) 797-56-65. Факс +7(495) 797-56-60 Адрес страницы в сети Интернет http://bdo.ru . Генеральный директор Р.М. Власов Главный бухгалтер Е.В. Степанова

81

Приложение 1: Бухгалтерский баланс

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

Приложенгие 2: Отчет аудитора

93

94

95

РЕМОНТ • СЕРВИС • ЛОГИСТИКА 105062 • г. Москва • ул. Макаренко • дом 3, стр.1 Телефон: +7.499.260.40.00 • Факс: +7.499.260.40.50 • E-mail: info@1vrk.ru • http://1vrk.ru Cектор корпоративного управления и стратегического развития sr@1vrk.ru