30

netværk

Få struktur på dit netværkNetværk er tidens løsen. Vi netværker som besatte, både på jobbet og i privatlivet. Men i mange

virksomheder foregår det så bevidstløst, at ledere og medarbejderes netværk faktisk kan blive en reel

trussel mod virksomhedens eksistens. To eksperter giver en netværks-opsang.

Af Helle Jung

Foto: Morten Holtum

3131

netværk

va’ for noget?! Her har vi i årevis fået tudet ørene fulde af, hvor vigtigt det er at netværke. Vi er

drønet ud til receptioner, workshops, konferencer, messer, foredrag og visitkortudveksling i erhvervsforenin-ger. For blot at nævne et udvalg fra den professionelle to do-liste. Med de sociale medier på nettet, både de professionelle og dem af mere underholdende karakter, er vi for alvor blevet forpustede, for nu netværker vi virtuelt i døgndrift på LinkedIn, Facebook og Twitter. Vi netværker, altså er vi.Og så kommer en forsker og en konsu-lent med en bog og påstår, at netværk i bedste fald er spild af tid, i værste fald en trussel, der kan koste ens virksomhed livet.Hvad er meningen?- Det er selvfølgelig sat på spidsen, men risikoen er reel nok. Målet med vores bog er at få virksomhedsledere til at overveje, hvad de og medarbejderne bruger netværk til, og hvad virksomhe-den egentlig får ud af det. For akkumule-rer man den tid, alle i en virksomhed bruger på netværk, så er der en meget stor risiko for, at den er spildt i forhold til, hvis man i stedet havde brugt den med større fokus på virksomhedens bundlinje, siger direktør i rådgivnings-firmaet Enso Consult, Christian Stadil.- Alt for mange virksomheder har en traditionel tilgang til netværk, hvor man går ad de sædvanlige veje, fordi ’sådan har man nu altid gjort’ i branchen. Vi håber, at flere vil begynde at overveje deres netværk og arbejde mere bevidst og struktureret med dem. Det er der, som eksemplerne i bogen viser, heldig-vis nogle, der allerede gør, men over-raskende mange har en alt for bevidstløs tilgang til netværk.Christian Stadil har sammen med lektor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, ph.d. Christian Waldstrøm, samlet års erfaringer med netværk fra

H

Evaluering af relation

HØJT

LAVT

Høst

Afvikl

Bliv

Fokusér

Udbyttei forholdtil indsats

Potentiale i forhold til mål

LAVTHØJT

Persontyper i projektgrupper og -netværk

TRIVES i netværk

TRIVES IKKE i netværk

Netværker

Specialist

Konceptmanager

Projektmager/-leder

TRIVES IKKE i projektgrupper

TRIVESi projektgrupper

henholdsvis den praktiske verden med rådgivning af en lang række virksomhe-der og de analytiske erfaringer fra den akademiske verden. Deres samlede viden har de suppleret med en række interviews med virksomhedsledere og i bogen ’Corporate Networking – strate-gisk ledelse af virksomhedens netværk’ holdt resultaterne op mod den teori, der er udviklet på feltet.- Det handler om misforholdet mellem den tid, vi bruger på at netværke, og det meget lille kendskab der generelt er i virksomheder og organisationer om, hvad der reelt kommer ud af den tid, der bruges på netværk. Der bruges rigtig mange ressourcer på netværk, og alligevel evalueres udbyttet af indsatsen så godt som aldrig, fortæller Christian Waldstrøm om baggrunden for bogen.

Tid til eftertanke – og strategierDe to forfattere er ikke meget for at skulle give en færdig løsning for, hvordan man måler effekten af sine netværk, for der er mange og meget forskellige parame-tre, der afgør, om den tid, medarbejdere og ledere netværker, kommer godt igen på virksomhedens bundlinje. - Men kan man ikke se en samlet, positiv effekt af det samlede tidsforbrug på netværk, der i de fleste virksomheder ikke er ubetydeligt, så er det måske ikke netværks-hornet, man skal blæse i sin organisation, fastslår Christian Waldstrøm.- Den tid, der bruges på netværk, er en entydig faktor, der for stort set alle virksomheder har væsentlig betydning. Kortlægger man den, kan man samtidig benytte lejligheden til at gennemgå

32

Netværkskuben

Eksternt

Organisatorisk

Individuelt

Organisatorisk

Individuelt

Internt

Uformelt

Uformelt

Uformelt

Uformelt

Formelt

Formelt

Formelt

Formelt

Corporaterelations

Virksomheds-samarbejder

Personligerelationer

Professionellerelationer

Relations-kultur

Organisations-kultur

Kolleger

Arbejds-fællesskaber

Kube 8 er bagerste underste hjørne

1 1

1

2 2

2

3 3

3

4 4

4

t 5 5

5

6 6

6

7 7

7

8 8

8

23

67

1

52

6

413

2

Netværkskuben

Eksternt

Organisatorisk

Individuelt

Organisatorisk

Individuelt

Internt

Uformelt

Uformelt

Uformelt

Uformelt

Formelt

Formelt

Formelt

Formelt

Corporaterelations

Virksomheds-samarbejder

Personligerelationer

Professionellerelationer

Relations-kultur

Organisations-kultur

Kolleger

Arbejds-fællesskaber

Kube 8 er bagerste underste hjørne

1 1

1

2 2

2

3 3

3

4 4

4

t 5 5

5

6 6

6

7 7

7

8 8

8

23

67

1

52

6

413

2

Netværkskuben

Eksternt

Organisatorisk

Individuelt

Organisatorisk

Individuelt

Internt

Uformelt

Uformelt

Uformelt

Uformelt

Formelt

Formelt

Formelt

Formelt

Corporaterelations

Virksomheds-samarbejder

Personligerelationer

Professionellerelationer

Relations-kultur

Organisations-kultur

Kolleger

Arbejds-fællesskaber

Kube 8 er bagerste underste hjørne

1 1

1

2 2

2

3 3

3

4 4

4

t 5 5

5

6 6

6

7 7

7

8 8

8

23

67

1

52

6

413

2

netværk

tidsforbruget på andre områder og på den måde for eksempel kortlægge flaskehalsene for videndeling og påvise en uhensigtsmæssig intern rolleforde-ling. Ved at synliggøre, hvordan tiden bruges i organisationen, vil det vise sig, om den bruges rentabelt. Det gælder alle relationer, men det kræver, at man analyserer og visualiserer virksom-hedens netværksstruktur i en netværks-analyse, som danske virksomheder, som nævnt i cases i bogen, først for nylig er begyndt at bruge.Med Christian Stadils ord er corporate

networking ikke et valg, men et vilkår – og vel at mærke på strategisk niveau. Virksomheder og organisationer har til alle tider dannet netværk og søgt gavnlige relationer, men i de senere år er der skabt en bevidsthed om fænomenet, der har fået et navn, der for mange er blevet et mantra.- Det er jo indlysende, at man ikke skal netværke i blinde. Har man en ide om, at ens produkt vil egne sig særligt til eksport, nytter det ikke, at man bruger størstedelen af sin energi på at mødes i den lokale handelsstands-

forening, siger Christian Stadil.- Mål skal være målbare. Så man skal sætte sig konkrete mål og lægge en strategi for, hvordan de nås. Og her skal netværk også tænkes ind som et af redskaberne. Vil man bruge sin tid rigtigt, skal man blive bevidst om, hvordan man bruger den, og struktu-rere den måde, man bruger den på – også i forhold til netværk.

Indfør et relationsstop Intentionen med ’Corporate networking’ er at få ledere til at træde et skridt tilbage og overveje, hvad deres organisation får

33

netværk

33

Christian Stadil (44) th er cand.merc, stifter af og direktør i konsulentfirmaet Enso Consult, hvor han er virksomhedsrådgiver, underviser og foredragsholder og har bidraget til at realisere visioner og strategier i flere end 200 virksomheder. Han er endvidere forfatter til bogen ’Net-værk dig til succes’ og medforfatter til ’Professionel passion’, medlem af flere bestyrelser, bl.a. i Unicef, og desuden tidligere målmand og anfører på håndboldlandsholdet.

Christian Waldstrøm (34) tv er ph.d. og lektor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, hvor han beskæftiger sig med bl.a. netværksanalyse og organisatoriske netværk og blev kåret som årets underviser i 2006. Han er endvidere rådgiver og flittig foredragsholder, forfatter til bogen ’Ledelse af netværk’ og partner i konsulentfirmaet Unilyze, der yder rådgivning i netværksana-lyse og -ledelse.

’Corporate networking – strategisk ledelse af virksomhedens netværk’ er i september udkom-met hos Gyldendal Business og koster 350 kr.

Flemming Poulfelt, professor og prodekan for formidling på Copenhagen Business School anmelder bogen her i C3 magasinet på side 48.

OM BOGEN 0G FORFATTERNE

ud af den tid, der bruges på netværk.- Vi har ikke det færdige svar for, hvad der er rigtigt i den enkelte virksomhed. Men vi håber på, skabe erkendelser, der motiverer til en gennemgang af virksomhedens mange relationer og mod til, skære dem fra, der ikke gør en forskel, siger Christian Stadil.- Det gælder også de interne netværk, for i mange organisationer deles der faktisk for megen viden. Mange sidder for eksempel med til møder uden nogen fornuftig grund, simpelthen fordi den interne struktur i organisatio-nen ikke er tænkt ordentligt igennem. Der skal i alle relationer, både de interne og eksterne, altid opstilles behov og efter en analyse de rigtige metoder til at dække dem. Og det kan betyde, at det er nogle helt andre medarbejdere, der skal holde møder med hinanden, supplerer Christian Waldstrøm.Han har talt med ledere, der har deltaget i netværk, der begyndte rigtig godt. Men efter relativt kort tid begyndte deltagerne at falde fra. Fordi de havde for travlt. Og han har aldrig mødt en eneste, hverken leder eller medarbejder, der kunne sige, at de gik til for få møder, fik for få mails eller havde for få interne notater og refera-ter at læse op på.- Vi har nu i flere år haft et skattestop, og så kan vi vel også indføre et relationsstop, spørger Christian Waldstrøm, der opfordrer virksomhe-derne til at lave en netværkspolitik eller til blot at gøre organisationens holdning til netværk klar.- Når man sætter en økonomisk grænse, ved alle, at man må prioritere. Det gælder alle typer af ressourcer og derfor selvfølgelig også for forbruget af tid. Skal jeg indgå i nye relationer uden at skulle bruge endnu mere af min arbejds-tid på netværk, er der nødvendigvis nogle af de nuværende, jeg må vælge fra.