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Fachhochschule für Oekonomie und Management
Neuss
Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien am Beispiel internationaler Unternehmen
- BMW und Schering -
Dozent: Dipl. Wirt.-Inform. Heiko Schell
Studiengang Wirtschaft
Gabriele Leuchten André Hoffleit Matrikelnummer 20476 Matrikelnummer 20460 Fleher Str. 219 Römerstr. 29
40223 Düsseldorf 40667 Meerbusch Marc Schiedermeier Volker Park Matrikelnummer 20500 Matrikelnummer 20598 Liegnitzstr. 1 Eduard-Schloemann-Str. 56
50737 Köln 40237 Düsseldorf
09.06.2002
Fachhochschule für Oekonomie & Management
Staatlich anerkannte
Fachhochschule
für Berufstätige
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung----------------------------------------------------------------------------------
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Internationalisierung-------------------------------------------------------------
2.2. Globalisierung---------------------------------------------------------------------
2.3. Strategie----------------------------------------------------------------------------- 2.3.1. Begriffsdefinition------------------------------------------------------ 2.3.2. Charakterisierung des Strategiebegriffs-------------------------- 2.3.3. Prozess der Strategiebildung----------------------------------------
2.3.3.1. Geplante Strategien--------------------------------------- 2.3.3.2. Emergente Strategien-------------------------------------
2.3.4. Stossrichtung und Dimension internationaler Strategien--
2.4. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien-------------------------
2.4.1. Export-------------------------------------------------------------------- 2.4.1.1. Indirekter Export------------------------------------------ 2.4.1.2. Direkter Export--------------------------------------------
2.4.2. Lizenzierung------------------------------------------------------------
2.4.3. Franchising-------------------------------------------------------------
2.4.4. Vertragsfertigung-----------------------------------------------------
2.4.5. Kooperative Formen des Markteintritts------------------------- 2.4.5.1. Einführende Überlegungen------------------------------ 2.4.5.2. Joint Venture---------------------------------------------- 2.4.5.3. Strategische Allianz---------------------------------------
2.4.6. Minderheitsbeteiligung-----------------------------------------------
2.4.7. Tochtergesellschaften-------------------------------------------------
2.4.8. Fusion-------------------------------------------------------------------- 3. Historischer Überblick und Kernkompetenzen von BMW und Schering-----
3.1. BMW Group – Mobilität im Wandel------------------------------------------- 3.2. Schering – Spezialist durch globale Netzwerke------------------------------- 3.3. Disparitäten der strategischen Ausrichtungen BMW / Schering------------
4. Hinführung zum Zielmarkt-------------------------------------------------------------
4.1. Die BMW Group----------------------------------------------------------------- 4.1.1. Geschäftsfelder der BMW Group----------------------------------- 4.1.2. Unternehmensstrategie der BMW Group-------------------------- 4.1.3. Bedeutung des Zielmarktes für die BMW Group-----------------
4.2. Die Schering AG----------------------------------------------------------------- 4.2.1. Der Internationalisierungspfad Scherings------------------------- 4.2.2. Geschäftsfelder und Marktpositionierung------------------------- 4.2.3. Die Organisationsstruktur Scherings------------------------------- 4.2.4. Die Marktregionen Scherings---------------------------------------
5. Schering – Fokus auf die USA
6. Umsetzung der Strategien--------------------------------------------------------------- 6.1. Die BMW Group – Umsetzung der Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien ------------------------------------------------- 6.1.1. Einführung-------------------------------------------------------------- 6.1.2. Der erste Schritt: Die Informationsbeschaffung------------------- 6.1.3. Strategien grenzüberschreitender Marketingaktivitäten---------- 6.1.4. Die Standortwahl im ausländischen Markt------------------------- 6.1.5. Komplexität der Auslandsmärkte – Joint Venture am Beispiel
Chinas------------------------------------------------------------------- 6.1.6. Überprüfungs- und Genehmigungsverfahren für Unternehmen
mit ausländischen Investitionen am Beispiel von China--------- 6.1.7. Schlussbetrachtung----------------------------------------------------
6.2. Schering – Netzwerke als Schlüssel zum Erfolg--------------------------- 6.2.1. Der lange Weg des Wiedereintritts in den US-Markt------------ 6.2.2. Die Central-for-global-Strategie – das Netz wächst-------------- 6.2.3. Vielversprechende Produkteinführungen ------------------------- 6.2.4. Strategische Geschäftsfelder – der „Brückenschlag“-------------
7. Abschließende Betrachtung – BMW und Schering--------------------------------
Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Formen des Außenhandels Abb. 2: Betriebliches Zielsystem Abb. 3: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategien einer
Unternehmung Abb. 4: Länderportfolio der Marktselektion Abb. 5: Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung Abb. 6: Varianten des Joint Ventures Abb. 7 : Marktbearbeitungsstrategien BMW und Scherings Abb. 8 : Wichtigste Motorradmärkte Abb. 9 : Wichtigste Automobilmärkte Abb. 10: Markennamen einzelner Hersteller in unterschiedlichen Segmenten Abb. 11: Umsatzerlöse nach Regionen BMW Abb. 12: Aufwendungen F&E Abb. 13: Internationaler Fingerabdruck Scherings Abb. 14: Europäisches Netzwerk Abb. 15: Umsatz nach Regionen Scherings Abb. 16: Internationalisierungsgrad Scherings Abb. 17: Pharmaumsatz nach Regionen Abb. 18 : Ausgaben für US-Gesundheitssystem Abb. 19: F&E-Aufwendungen und Produkteinführungen Abb. 20: Produktentwicklungsphasen Abb. 21: Veränderungen der Informationsintensität im Verlauf des
Marktselektionsprozesses Abb. 22: Netzwerk der BMW Group Abb. 23: Stufen von Engagements Abb. 24: US-Kooperationsnetzwerk Scherings Abb. 25 : Erfolgsmessung F&E-System Abb. 26: Komponenten des US-Netzes Abb. 27: Weltweites Netz Scherings Abb. 28: Marktanteil Yasmin Abb. 29: Produktpipeline Schering Abb. 30: Chart BMW, CDAX, DAX und DJSTOXX Auto Abb. 31: Chart Schering, CDAX, DAX und DJSTOXX Pharmahealth
Abkürzungsverzeichnis bzw. beziehungsweise
F&E Forschung und Entwicklung
i.d.R. in der Regel
i.d.Z. in diesem Zusammenhang
i.e.S. im engeren Sinne
i.F. in Form
OTC Office Technologie Center
o.a. oben angesprochen
o.g. oben genannt
u.a. unter anderem
u.v.a. und vor allem
z.B. zum Beispiel
z.T. zum Teil
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
1. Einführung
Die Internationalisierung von Unternehmen nimmt stetig zu. Viele deutschstämmige
Unternehmen erzielen mittlerweile im Ausland höhere Umsätze als auf ihrem
Heimatmarkt und beschäftigen dort einen großen Teil ihrer Mitarbeiter. Durch die
immer weiter zunehmende Technologisierung und Vernetzung der Weltwirtschaft
ergeben sich für Unternehmen immer neue Möglichkeiten und Risiken, auf
verschiedenen Märkten zu bestehen oder in neue Märkte einzutreten. Kürzere
Innovationszyklen und ein erhöhter Wettbewerbsdruck zwingen sie dazu, ihre
bisherigen Strategien laufend zu überdenken und den neuen Gegebenheiten
anzupassen.
Die vorliegende Seminararbeit soll zunächst eine theoretische Grundlage im Bereich
der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien schaffen. Im weiteren Verlauf
werden zwei global ausgerichtete Unternehmen mit ihren spezifischen Strategien
beleuchtet. Unsere Wahl ist dabei auf die BMW AG und die Schering AG gefallen.
BMW ist ein Global Player innerhalb der Automobilbranche mit Hauptsitz in
München. Das Unternehmen verfolgt mit den Marken BMW, Mini und ab 2003 auch
Rolls Royce eine sogenannte „Premium-Markenstrategie“, d.h. dass BMW nicht auf
den Massenmarkt setzt, sondern auf die Exklusivität im gehobenen
Automobilsegment. Die Zielmarktstrategie des Konzerns ist es dabei, in den
einzelnen Segmenten aller wichtigen Märkten mit den Premiumprodukten vertreten
zu sein. Schering ist ein global in Nischen agierendes Pharmaunternehmen mit
Hauptsitz in Berlin. Es verfolgt im Gegensatz zu BMW einen Länderansatz, d.h. es
definiert weltweit verschiedene Regionen und richtet seine Strategie nach der
jeweiligen Region aus. Die USA sind im Rahmen der globalen Strategie als
Wachstumsmarkt Nr. 1 erkannt worden, daher erfolgt hier eine klare mittelfristige
Fokussierung. Da beide Unternehmen einen unterschiedlichen grundsätzlichen
Ansatz in ihrer weltweiten Strategie haben, haben wir es für sinnvoll erachtet, diese
beiden Unternehmen einander vergleichend gegenüberzustellen.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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2. Theoretische Grundlagen
2.1. Internationalisierung
Ein deutscher Student kauft heute ein englisches Buch im Internet über eine US-
amerikanische Buchhandlung, ein französischer Automobilhersteller bezieht Reifen
von einem japanischen Lieferanten und ein österreichischer Skiproduzent denkt
darüber nach, seine Produktion nach Slowenien zu verlegen. All dies sind
Phänomene der Internationalisierung der Gegenwart.1 Das Konstrukt
Internationalisierung hat es geschafft, dass dem Verbraucher heutzutage Toyota,
Chanel, Benetton oder Palmolive nicht minder vertraut sind als bspw. VW, 4711,
Seidensticker oder Nivea.2
Doch Internationalisierung ist kein neues Phänomen. Internationalisierung hat seinen
Ursprung schon Jahrtausende vor Christi Geburt. Sie wurde von Stadtkulturen des
Alten Orient ins Leben gerufen und spielt im weiteren geschichtlichen Verlauf eine
immer wichtigere Rolle.3
Die Internationalisierung der Wirtschaft ergibt sich prinzipiell über die Grundformen
„Außenhandel“ und „Direktinvestitionen“, welche im Folgenden dargestellt werden.
Außenhandel
Beginnen wir mit dem Außenhandel und mit der Definition dieses Begriffs.
Außenhandel entsteht dadurch, dass Wirtschaftssubjekte des Inlands
Handelsbeziehungen mit Wirtschaftssubjekten des Auslands unterhalten. Während
sich Inlandshandel (Binnenhandel) innerhalb der Staatsgrenzen abspielt, ist für den
Außenhandel das Überschreiten von Staatsgrenzen konstitutiv.4
1 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 7. 2 Vgl. Müller St./Kornmeier M., „Strategisches Internationales Management“, S .2. 3 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 14. 4 Vgl. Ders. S. 15.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Es gibt unterschiedliche Formen des Außenhandels:
Als Basisformen des Außenhandels gelten Export, Import und der Transithandel.
Export ist der Absatz der im eigenen Wirtschaftsgebiet produzierten Waren und
Dienstleistungen in fremde Wirtschaftsgebiete, d.h. jenseits der Staatsgrenzen.
Import ist der Bezug von Waren und Dienstleistungen aus fremden
Wirtschaftsgebieten, d.h. aus dem Ausland.
Unter Transithandel versteht man Außenhandel, bei dem ein Händler in einem
Drittstaat zwischen einem in- und einem ausländischen Wirtschaftssubjekt
vermittelt5. Der Sitz des Transithändlers ist somit weder im In- noch im Ausland,
sondern in einem Drittland. Auch bei Transithandel kann man zwischen Einfuhr und
Ausfuhr entscheiden.
Man spricht von Transitausfuhr, wenn die Waren oder Dienstleistungen nicht direkt,
sondern über einen (Transit-)Händler in einem Drittland in das eigentliche
Bestimmungsland gelangen. Transiteinfuhren finden statt, wenn die Waren oder
Dienstleistungen über einen (Transit-)Händler in das Bestimmungsland kommen.
Der Transithandel ist somit eine spezielle Form der Export- und Importtätigkeiten.
5 Vgl. Zentes, Joachim, „Außenhandel“, Sp. 134.
Formen des Außenhandels
Basisformen des
Außenhandels
Sonderformen des
Außenhandels
Export/ Import
Transithandel Veredelungs- geschäfte
Kompensations- geschäfte
Abb. 1: Formen des Außenhandels
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Zu den Sonderformen des Außenhandels zählen grenzüberschreitende
Veredelungsgeschäfte und grenzüberschreitende Kompensationsgeschäfte.
Beim grenzüberschreitenden Veredelungsverkehr werden Waren zur Bearbeitung,
Verarbeitung oder Ausbesserung in das Ausland bzw. in das Inland geschafft, um
dann innerhalb von bestimmten Fristen wieder in das Ursprungsland zurückversandt
zu werden. Motive, die zu dem Veredelungsprozess führen, sind Lohnkosten- sowie
Know-How-Unterschiede zwischen den Ländern.
Von grenzüberschreitenden Kompensationsgeschäften spricht man, wenn
Handelspartner gegenseitig Realgüter austauschen. Waren und/oder Dienstleistungen
werden dabei nicht gegen Bezahlung in Geld (allein), sondern gegen Bezahlung in
Form von (anderen) Waren und/oder Dienstleistungen in das Ausland exportiert bzw.
aus dem Ausland importiert.6 Die Hauptgründe für die Popularität der
Kompensationsgeschäfte werden im Mangel an Devisen, Verbot der Devisenausfuhr
und fehlenden Vermarktungs-Know-How von Unternehmungen in einigen Ländern
gesehen.7
Nachdem wir jetzt die Formen des Außenhandels kurz definiert haben, stellt sich die
Frage, warum Länder bzw. Unternehmen eigentlich Außenhandel betreiben.
Wichtige Importmotive für Unternehmungen können die folgenden Aspekte sein:
• Nichtverfügbarkeit bestimmter Waren und Dienstleistungen im Inland
• Preisunterschiede für Waren und Dienstleistungen zwischen Inland und
Ausland
• Qualitätsunterschiede für Waren und Dienstleistungen zwischen Inland
und Ausland
• Streuung von Beschaffungsquellen über Ländergrenzen und damit
Risikoreduktion (z.B. im Hinblick auf Verfügbarkeit und Preis)
6 Fantapié Altobelli, „Kompensationsgeschäfte im internationalen Marketing“, 1994. 7 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 17.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Für Unternehmungen spielen folgende Exportmotive eine zentrale Rolle:
• Hoffnung auf höhere Gewinne, u.a. aufgrund von Sättigungstendenzen
bzw. starkem Wettbewerb im Inland
• Möglichkeit der Risikodiversifikation und damit der Risikoreduktion, u.a.
aufgrund der unterschiedlichen konjunkturellen Situationen in
unterschiedlichen Ländern
• Ausnutzung freier inländischer Kapazitäten durch Erschließen von neuen
Absatzmärkten
• Möglichkeit der Erhöhung von Kapazitäten, u.a. um Kostensenkungs- und
Rationalisierungseffekte zu erzielen
• (spontane) Nachfrage ausländischer Konsumenten nach inländischen
Gütern und Dienstleistungen
• Ausnutzen von Erfahrungen aus dem Inland für das Ausland bzw. im
Ausland
• Lernen von Erfahrungen auf Auslandsmärkten, zum Beispiel
anspruchsvolle Konsumentenwünsche im Ausland
• Veränderung der Währungsrelationen, die inländische Güter für
ausländische Konsumenten verbilligen und somit attraktiv machen
können
• Wunsch inländischer Kunden, diese mit Produkten und Dienstleistungen
in das Ausland zu begleiten, zum Beispiel Bankdienstleistungen für
Exporteure
• Befürchtung, gegenüber exportierenden Konkurrenten bei einem Verzicht
auf Ausfuhr zurückzufallen
• Förderung des Exports durch staatliche bzw. halbstaatliche Stellen8
8 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 17.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Direktinvestitionstätigkeit
Neben der Außenhandelstätigkeit ist die zweite zentrale Säule der
Internationalisierung die Direktinvestitionstätigkeit.
Als Direktinvestitionstätigkeit bezeichnet man im Allgemeinen grenzüberschreitende
Investitionen, die darauf abzielen, einen dauerhaften Einfluss auf eine Unternehmung
in einem anderen Land zu erzielen9. Gemäß Definition des Internationalen
Währungsfonds sind Direktinvestitionen „the category of international investment
that reflects the objective of a resident entity in one economy obtaining a lasting
interest in an enterprise resident in another economy”10. Wenn ein Unternehmen
Direktinvestitionen in einem anderen Land tätigt, kann man davon ausgehen, dass ein
langfristiges Interesse an der erworbenen Unternehmung besteht.
Hier ist allerdings der Begriff der Portfolioinvestitionen abzugrenzen. Ziel solcher
Investitionen ist nämlich nicht langfristig, sondern eher kurz- bis mittelfristig
orientiert und dient eher der Ertrags- und Performanceerzielung. Diese genannten
Zielsetzungen spielen natürlich auch bei Direktinvestitionen eine Rolle,
wahrscheinlicher ist allerdings das Motiv der Kontrolle über das
Targetunternehmen11.
Wie kann man die unterschiedlichen Motive auseinander halten? Hierzu gibt es einen
Schwellenwert, welcher von den meisten internationalen und auch vielen nationalen
Ämtern festgelegt ist. Dieser Schwellenwert liegt bei z.Zt. 10%. Eine Investition von
10% oder mehr lässt eine Direktinvestition vermuten und schließt die Investitionen
aus Rendite- und Spekulationsmotiven aus.
9 Vgl. Deutsche Bundesbank 1997b, S.81. 10 Vgl. IWF 1993, S.86. 11 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 79.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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John Dunning hat einmal eine weitere Unterscheidung von Motiven, die für eine
Direktinvestition sprechen, neben der Kontrollfunktion, aufgeführt:
(1) beschaffungsorientierte Motive („resource-seeking“)
die Produktionsressourcen Arbeit, Boden und Kapital sind an einem
anderen Ort besser oder günstiger vorhanden,
(2) absatzorientierte Motive („market-seeking“)
Präsenz zeigen in den anderen Ländern, Absatzkanäle ausbauen oder
neue erschließen, Kostenersparnis bzgl. der Logistik,
(3) effizienzorientierte Motive („efficiency-seeking“)
Nutzung von Größenvorteilen, dadurch Fixkostendegression und
Economies of Scale; Absatz und Produktion optimieren,
(4) strategische Motive („strategic (created) asset-seeking“)
diverse Strategien können hier umgesetzt werden.12
2.2. Globalisierung
Was bedeutet dieser große Begriff Globalisierung überhaupt? Globalisierung findet
nicht nur im wirtschaftlichen Schrifttum Niederschlag, auch in journalistischen und
populärwissenschaftlichen Werken findet man diesen Begriff häufig wieder. Die
Zahl der Veröffentlichungen zu diesem Thema ist besonders in den letzten 8 bis 9
Jahren stark angestiegen, doch so richtig kann niemand den großen Begriff
Globalisierung definieren.
Es gibt Autoren, die Globalisierung mit Internationalisierung gleichsetzen13, wieder
andere sehen Globalisierung als Teilphänomen der Internationalisierung14. Einigkeit
12 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 122. 13 Vgl. Henzler, „Die Globalisierung von Unternehmen im internationalen Vergleich“, 1992, v.a. S. 85-87. 14 Vgl. Petrella, „Globalization and Internationalization“, 1996.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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hat man bis heute nicht gefunden, daher erörtern wir den Begriff einmal von Grund
auf.
Geht man von den lateinischen Wurzeln aus, dann heißt das Wort „globus“ soviel
wie „die Kugel, Erde“. Das Verb „globalisieren“ bedeutet lt. Duden „weltweit
ausgerichtet“, so dass mit dem Substantiv „Globalisierung“ konsequenterweise die
„weltweite Ausrichtung“ identifiziert werden kann.
Doch damit ist der Begriff Globalisierung noch immer nicht geklärt. Bis jetzt haben
wir uns noch nicht mit dem Objekt beschäftigt, welches eine weltweite Ausrichtung
erfahren soll. Gehen wir von der „Globalisierung“ aus, so beschreiben wir einen
Prozess, gehen wir hingegen von der „Globalität“ aus, beschreiben wir einen
Zustand. Auf welches Objekt bzw. auf welchen Objektbereich zielt die
Globalisierung ab? Schumann stellt dies vereinfacht dar und nennt Globalisierung als
weltweite Verschmelzung von Märkten und Unternehmen15.
Indessen zeigt bereits eine oberflächliche Betrachtung, dass die effizienzorientierte
Restrukturierung von Gesellschaft, Politik und Wirtschaft kein homogener Prozess
ist, sondern sich auf mehreren Ebenen vollzieht: zwar in unterschiedlicher Intensität
und Geschwindigkeit, aber ausgelöst im wesentlichen durch dieselben, stellenweise
dramatischen Umwälzungen in unserer Umwelt.
Die technologischen Fortschritte der letzten 20 Jahre, insbesondere in der
Computertechnologie, hatten zur Folge, dass Kommunikation, Information und
Transport sehr viel schneller wurden und immer mehr Länder auf der Erde erreicht
haben. Diese neuen Technologien wurden von den Unternehmen benutzt, um ihre
ausländischen Aktivitäten auszubauen und - selbstverständlich auch - um ihre Profite
zu erhöhen. Darum haben manche Menschen Globalisierung auch als „Kapitalismus
im Zeitalter der Elektronik“ bezeichnet. Aber es ist natürlich noch sehr viel mehr als
nur dies.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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In den letzten 50 Jahren sind die ausländischen Investitionen von Unternehmen aus
Europa, Nordamerika und Ostasien sehr viel stärker angewachsen als früher. Einige
Firmen wurden immer mächtiger und haben eine immer wichtigere Rolle in der
Weltwirtschaft gespielt, während gleichzeitig ihre Produkte immer stärker die
Verbrauchermärkte auf der ganzen Welt dominierten. Diese großen Unternehmen
wurden unter den Begriffen multinationale oder transnationale Unternehmen bekannt
und wiesen in den letzten 20 Jahren einen Macht- und Größenzuwachs auf. Die
zunehmende Bedeutung dieser Multis und ihr Machtzuwachs sind ein entscheidender
Aspekt der Globalisierung16. Im Nachfolgenden werden einige Auswirkungen der
Globalisierung erläutert.
Globalisierung bringt Standardisierungseffekte mit sich. Das bedeutet, dass
bestimmte Bereiche eines Unternehmens standardisiert werden können und damit
einhergehende Kosten z.B. in den Bereichen Vorleistungen, Absatz und Technologie
reduziert werden. Globalisierung bringt auch Kostendruckeffekte mit sich. Seien sie
konkurrenzbedingt oder auch nachfragebedingt.
Durch die Fortschreitung und die Schnelligkeit in der Entwicklung neuer
Technologien, welche global vermarktet werden, verkürzen sich die
Innovationszyklen einzelnen Produkte. Deshalb ist es notwendig, an mehreren
Märkten zu offerieren, um den Lebenszyklus des Produktes dadurch zu verlängern.
Dies soweit zur gedanklichen Trennung der Begrifflichkeiten Internationalisierung
und Globalisierung, die, wie sich auch in einschlägiger Fachliteratur häufig zeigt,
gerne synonym verwandt und betrachtet werden, im Kern jedoch völlig andere
Bedeutungen inne haben.
Bevor wir uns im weiteren Verlauf des Referates vor allem den
Markteintrittsstrategien der von uns gewählten Unternehmungen BMW und Schering
15 Vgl. Schumann, „Das Jahrhundert des Kapitalismus: Die Globalisierung – Revolution des Kapitels.“, 1999 , S. 122. 16 Vgl. Müller St./Kornmeier M., „Strategisches Internationales Management“, 2001.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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widmen, beides überaus erfolgreiche Global Player auf ihren Gebieten, zunächst ein
Einblick in die Theorie der Strategiegenese.
2.3. Strategie
2.3.1. Begriffsdefinition
Was ist überhaupt damit gemeint, wenn wir von einer Strategie sprechen? Betrachten
wir verschiedene wissenschaftliche Themengebiete wie z.B. die Theorieforschung
oder praxisorientierte Erkenntniswissenschaften, so lässt sich im Vergleich hierzu
das Spektrum der Strategie recht eng fassen. Im Gegensatz zu anderen
Begriffsdefinitionen der Betriebswirtschafts- und Managementlehre lassen sich in
der Literatur recht einheitliche Definitionen des Begriffes Strategie finden. Hierzu
exemplarisch einige zusammengestellte Erläuterungen17:
Bea/Haas (1998) Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen
S. 5 Erfolgs eines Unternehmens
Kreikebaum Eine Strategie ist ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines
(1997) S. 19 Zieles oder mehrerer Ziele, das auf längere Zeit ausgelegt ist
und aggregierte Größen beinhaltet.
Hofer/Schendel The basic characteristics of the match an organization achieves
(1978) S. 4 with its environment is called a strategy
Zieht man weitere Textquellen heran, so lässt sich recht schnell erkennen, dass ein
Großteil der Strategiedefinitionen im wesentlichen auf den gleichen Konzepten und
Grundannahmen beruht. Dies wollen wir im folgenden einer genaueren Betrachtung
17 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 790.
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unterziehen. Ziel hierbei ist, die wesentlichen Kernkriterien hervorzuheben, die
maßgeblich für die Existenz und den Bestand einer Strategie sind.
2.3.2. Charakterisierung des Strategiebegriffs
Jede Form wirtschaftlicher Aktivität hat eines gemeinsam. Das Erreichen oder
Verfolgen mindestens eines Ziels18. Die Ziele können kurzfristiger, mittelfristiger
oder langfristiger Natur sein und sind in ihrer Wahrnehmung und Erkenntnis für den
Fortbestand und die Zukunft einer Unternehmung von zentraler Bedeutung19.
Gerade in einer Unternehmensumwelt, geprägt von zunehmender Wettbewerbs-
intensität, kürzeren Innovationszyklen und sich ständig ändernden Rahmen-
bedingungen, spielt die Entwicklung geeigneter Maßnahmen und Mittel zur
Zielerreichung eine immer wichtigere Rolle.
Ein wesentliche Begrifflichkeit und Kernaussage der Strategie ist somit bereits
gefallen; unter einer Strategie verstehen wir sowohl das geplante als auch emergente,
d.h. ungeplante Maßnahmenbündel (hierzu mehr in Punkt 2.3.3. Prozess der
Strategiebildung), deren eine Unternehmung sich zur Erreichung ihrer langfristigen
Unternehmensziele bedient20. Hierbei stellen der Aufbau, die Pflege und die
Realisation zukünftiger Erfolgspotenziale21 die Basis wirtschaftlichen Erfolgs dar.
18 Vgl. Welge/Allaham, „Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung“, 1999, S. 165-175. 19 Vgl. Macharzina, „Das internationale Managementwissen; Konzepte – Methoden – Praxis“, 1999, S. 169-173. 20 Vgl. Kutschker/Schmidt, „Internationales Management“, S. 790.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Der langfristige Unternehmenszweck für den Einsatz ausgewählter Strategien liegt in
der Erlangung dauerhafter, nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gegenüber potenziellen
Konkurrenten. Hierbei fließen in den Prozess der Strategiebildung neben den eigenen
Ressourcen der Unternehmung sämtliche Faktoren (z.B. unternehmensexterne
Faktoren wie Umwelt) ein, die maßgeblichen Einfluss auf einen möglichen Erfolg
wie auch Misserfolg der Unternehmung nehmen können.
Die optimale Strategieempfehlung mit allgemeinem Gültigkeitscharakter existiert
nicht. Eine ausgewählte Unternehmensstrategie ist vielmehr für jeden Typus
Unternehmung eine spezielle, maßgeschneiderte Individuallösung, die versucht, die
Komplexität der Unternehmensumwelt mit allen Facetten bestmöglich in den Prozess
der Strategiebildung einzubinden. Wie schon erwähnt, unterliegt der Prozess der
Strategieentwicklung nicht unbedingt einem festgelegten Handlungsmuster.
2.3.3. Prozess der Strategiebildung
In der Theorie der Strategiegenese erfolgt generell eine Trennung zwischen
geplanten und ungeplanten (emergenten) Prozessabläufen22.
21 Vgl. Link, „Erfolgpotentiale für die Internationalisierung: gedankliche Vorbereitung, empirische Relevanz, Methodik“, 1997, S. 130-154. 22 Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel, „Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des Strategischen Managements“, 1999, v.a. S. 22-26.
Erreichung langfristiger
Ziele
Erlangung dauer- hafter, nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
Aufbau, Pflege und Realisation von Erfolgspotenzialen
Umwelt, Ressourcen, Know-how, Kompetenzen
Abb. 2: Betriebliches Zielsystem
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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2.3.3.1. Geplante Strategien
Geplante Strategien werden zielkongruent auf ein bestimmtes Ziel bzw. zur Lösung
einer bestimmten Problemstellung hin entwickelt, und unterliegen damit dem
unternehmerischen Planungsprozess. Man spricht in diesem Zusammenhang auch
von intendierten und deliberaten23 Strategien. Idealtypisch lässt sich der Prozess der
Strategiebildung in die Schritte strategische Analyse, Strategieformulierung und
Strategieauswahl sowie Implementierung der geeigneten Strategie differenzieren24.
Die Entscheidungsbasis stellen wie bei jeder betriebswirtschaftlichen
Entscheidungsfindung entsprechende Planungsgrundlagen dar. Hierbei findet im
Rahmen der Strategiebildung ein ständiger Kompatibilitätsabgleich zwischen
internen Ressourcen, Fähigkeiten/Kernkompetenzen und Umwelt in Bezug auf die
angestrebten Ziele der Unternehmung statt.
Aufbauend hierauf werden entsprechende Strategieoptionen entwickelt, die durch
geeignete Optionsbewertungsverfahren auf Relevanz, Stichhaltigkeit und
Tauglichkeit für den jeweiligen Typ von Unternehmung überprüft werden.
Beispiel einer gängigen Optionsbewertungsmethode sind z.B. die durch eine
ausgewählte Unternehmensstrategie voraussichtlich, nach vorsichtiger Einschätzung
zu generierenden Cash-Flows25. Diese werden durch geeignete Kapitalwertmethoden
(z.B. DCF Discounted-Cash-Flow Verfahren) aus Gründen der Vergleichbarkeit auf
Basis des jeweiligen Barwerts beurteilt. Dies sei aber nur als ein mögliches
Verfahren zur Bewertung von strategischen Optionen genannt.
23 Vgl. Kutschker/Schmidt, „Internationales Management“, S. 799. 24 Vgl. Hungenberg, „Strategisches Management im Unternehmen: Ziele – Prozesse – Verfahren“, 2000 S. 8-10. 25 Vgl. Ders. 185-195.
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2.3.3.2. Emergente Strategien
Neben den geplanten, intendierten Strategien einer Unternehmung lassen sich
heutzutage zunehmend auch sogenannte ungeplante, emergente Strategien
ausmachen, die in der Ablauforganisation des jeweiligen Unternehmens begründet
sind. Sie unterliegen keinem eigentlichen Planungsprozess und entspringen somit
keiner formalen strategischen Analyse.
Sie ergeben sich vielmehr zufällig als Muster aus dem Strom von Handlungen und
Entscheidungen einer Unternehmung und fließen in die Gesamtstrategie26 der
Unternehmung ein. Spezielle Gründe für die Existenz bzw. Entwicklung emergenter
Strategien lassen sich nicht eindeutig lokalisieren. Diese werden häufig als Resultat
genereller Grenzen der Planbarkeit, bedingt durch die Komplexität und Unsicherheit
der Umwelt verstanden.
Abschließend lässt sich festhalten, dass die Gesamtstrategie einer Unternehmung
sich sowohl aus den geplanten, als auch emergent herausbildenden Entscheidungs-
und Handlungsmustern einer Unternehmung zusammensetzt. Nicht unbedeutend in
diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass der Inhalt einer Strategie häufig
maßgeblichen Einfluss auf den Prozess der Strategiebildung nimmt, was bisher in
zahlreichen Studien verdeutlicht wurde. Hierzu mehr im folgenden
Gliederungsabschnitt.
2.3.4. Stoßrichtung und Dimension internationaler Strategien
Ein Blick auf die ausgewählte Gesamtstrategie einer Unternehmung zeigt, dass diese
nicht aus einer einzigen, übergeordneten Strategie besteht. Vielmehr lassen sich
einzelne Teilstrategien mit jeweils unterschiedlichen Zielsetzungen, bestehend aus
über- und untergeordneten Zielen der Unternehmung, aus der Gesamtstrategie
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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ableiten27. Hierbei lassen sich die abgebildeten Teilstrategien in fünf verschiedene
Stoßrichtungen eingruppieren:
• Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
Welche Markteintritts- und Markbearbeitungsformen werden zur
Internationalisierung angewandt?
• Zielmarktstrategien
In welche Zielmärkte internationalisiert eine Unternehmung?
• Timingstrategien
Zeitliche Koordination der einzelnen Stufen der Internationalisierung
• Allokationsstrategien
Anhand welcher Kriterien und Aspekte erfolgt eine optimale Verteilung der
vorhandenen Ressourcen?
• Koordinationsstrategien
Wie werden die internationalen Aktivitäten einer Unternehmung koordiniert ?
Eine isolierte Betrachtung der einzelnen Stoßrichtungen hinsichtlich ihrer Wertigkeit
und zeitlichen Rangfolge lässt sich nicht vornehmen, da diese Eingruppierung
lediglich analytischer Natur ist28.
In der Praxis hat ein Internationalisierungsschritt einer Unternehmung zumeist
mehrere, parallel laufende Stoßrichtungen, die sich in der Mehrheit der Fälle
gegenseitig beeinflussen, und damit gewisse Interdependenzen aufweisen, was sich
anhand der folgenden Abbildung sehr gut veranschaulichen lässt:
26 Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel, „Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des Strategischen Managements“, 1999 S. 87-94. 27 Vgl. Wißmeier, Urban Kilian, „Corporate Identity“, S. 189-402. 28 Vgl. Kutschker/Schmidt, „Internationales Management“, S. 802.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Hinzufügen lässt sich an dieser Stelle, dass die eingesetzten Internationali-
sierungsstrategien einer Unternehmung sich nicht einzig und allein anhand den
gesetzten Zielen der Unternehmung festlegen lassen. Kultur, Philosophie und
Visionen einer Unternehmung, und damit einhergehend die gelebten Werte,
Einstellungen und Orientierungen vor allem des Managements spielen i.d.Z.
ebenfalls eine große Rolle.
Was bei einem Internationalisierungsvorhaben der strategischen Entscheidung
vorausgeht, ist jedoch zunächst einmal die Frage nach dem zu wählenden und zu
bearbeitenden Zielmarkt.
Nach welchen Kriterien und Überlegungen eine Unternehmung ihren Zielmarkt
auswählt, ist Gegenstand der Zielmarktstrategien. Obwohl der Bereich
Markteintritts- und Marktbe-
arbeitungs- strategien
Zielmarkt- strategien
Timing-
strategien
Allokations- strategien
Koordinations-
strategien
Abb. 3: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategien einer Unternehmung
- 17 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Zielmarktstrategien neben unserem Hauptthema, den Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien eine eher untergeordnete Rolle spielt, möchten wir an
dieser Stelle zumindest kurz auf die wesentlichen Beweggründe eingehen, die
maßgeblichen Einfluss auf den betrieblichen Entscheidungsprozess der
Zielmarktauswahl nehmen29. Einteilen läst sich die Theorie der Zielmarktstrategien
im wesentlichen in drei Einzelstrategien:
• Marktpräsenzstrategien
Wie, in welchen Märkten und mit welcher Methodik verfolgt eine
Unternehmung den Internationalisierungsprozess? Gängige
Auswahlverfahren: Geographische, attraktivitätsorientierte, ausgleichs-
orientierte und basale Marktpräsenzstrategien.
• Marktselektionsstrategien
Nach welchen Kriterien werden Ländermärkte ausgesucht? Gängige
Auswahlverfahren: Checklistenverfahren, Scoringmodelle, sequentielle
Bewertungsverfahren, Portfolioanalyse.
• Marktsegmentierungsstrategien
Segmentierung des Gesamtmarktes in einzelne Marktsegmente mit
unterschiedlichen Zielgruppen. Arten der Zielgruppenbildung: Intranationale
und integrale Marktsegmentierungsstrategien.
Eine isolierte Betrachtung der jeweiligen Einzelstrategien ist z.T. nur schwer
möglich. Dies hängt in erster Linie damit zusammen, dass zum einen innerhalb des
Hauptprozesses gewisse Interdependenzen zwischen den Einzelstrategien auftreten
können, und zum anderen fließende Übergänge existieren, die eine genaue
Abgrenzung der Einzelstrategien erschweren, wenn nicht sogar unmöglich machen.
29 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S.906 ff.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Wichtig für den weiteren Verlauf unseres Referates ist im wesentlichen der Bereich
der Marktselektionsstrategien, die wir deshalb im Folgenden kurz aufgreifen werden.
Kennzeichnend bzw. ausschlaggebend für die Selektion einzelner Ländermärkte
können aus Sicht der Unternehmung vielerlei Überlegungen sein.
Neben der Marktattraktivität (Marktvolumen, -wachstum und –potenzial) spielen vor
allem marktspezifische Risiken (z.B. Währungsrisiko, Enteignungsrisiko) und
eventuell vorhandene Markteintrittsbarrieren eine übergeordnete Rolle. Was hat
jedoch der Bereich der Zielmarktselektion mit dem eigentlichen Thema unseres
Referates, den Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien zu tun?
Die Antwort ist recht einfach. Die Wahl der geeigneten Markteintrittstrategie ist im
wesentlichen von dem jeweiligen Ergebnis der Zielmarktwahl und damit des
definierten Marktes abhängig. Betrachten wir beispielsweise das Einzelrisiko der
Enteignung, so wird aus Unternehmenssicht sicherlich die Form des Markteintritts
mit dem geringsten Ressourcentransfer wie z.B. Export oder Lizenzierung einer
kapitalintensiven Investition wie der Gründung einer Tochtergesellschaft vorgezogen
werden.
Gängige Methoden der Marktselektion sind z.B. Checklistenverfahren,
Scoringmodelle und sequentielle Bewertungsverfahren, deren Ergebnisse sich häufig
in einer weiteren Form der Zielmarktselektion, dem Länderportfolio (siehe Abb.)
widerspiegeln30.
30 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 933.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Dies als kleiner Exkurs zum Thema Strategien. Wir wollen im Folgenden unser
Hauptaugenmerk auf die erstgenannte Stoßrichtung, die Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien der internationalisierenden Unternehmung richten.
2.4. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
Entschließt sich eine Unternehmung zur Internationalisierung in Form von
ausländischen Engagements, so bieten sich zahlreiche Möglichkeiten und Strategien
des Markteintritts bzw. der Marktbearbeitung an.
Mar
ktat
trak
tivitä
t
nied
rig
mitt
el
hoch
niedrig mittel hoch
Marktrisiken
Land A
Land G Land F
Land E
Land D
Land C
Land B
Abb. 4: Länderportfolio der Marktselektion
- 20 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die Unterscheidung zwischen Markteintritt und Marktbearbeitung ist an dieser Stelle
wichtig. Markteintritt und Marktbearbeitung können im ersten Schritt mit Hilfe
gleichgerichteter Strategien durchgeführt werden. Im Zeitablauf kann jedoch die
Form der Marktbearbeitung einer Unternehmung eine andere sein als die des
Markteintritts. Eine Unternehmung kann beispielsweise durch Exporte in
ausländische Märkte eintreten, im Laufe der Zeit jedoch andere
Marktbearbeitungsformen wie die Gründung von Tochtergesellschaften und den
Aufbau eigener Vertriebsnetze wählen.
Als Grundlage werden wir im Folgenden die wichtigsten Formen der Markteintritts-
und Marktbearbeitungsstrategien näher erläutern; hierzu zählen der Export, die
Vergabe von Lizenzen, der Aufbau von Franchisingsystemen, Vertragsfertigungen
im Ausland, Joint Ventures, die Bildung strategischer Allianzen sowie die Gründung
eigener Tochtergesellschaften. Zur Veranschaulichung der einzelnen Möglichkeiten
ausländischer Engagements folgendes Schaubild31:
31 Vgl. Meissner/Gerber 1980 S. 217-228.
Joint Venture
Export
Lizenzvergabe
Betrieb
Franchising
Auslands- niederlassung
Tochter- gesellschaft
Kap
ital-
und
Man
agem
entle
istu
ng im
Sta
mm
land
Kapital- und Managementleistung im Gastland
Abb. 5: Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung
- 21 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Anhand des Diagrammes lässt sich eines gut verdeutlichen. In Anlehnung an
Meissner/Gerber ist der Grad ausländischer Aktivität vom Ausmaß des
Ressourcentransfers abhängig. Während beim Joint Venture als Auslandsaktivität die
Ressourcen Management und Kapital im Idealfall nahezu gleich verteilt sind, findet
bei den anderen Formen des Auslandsengagements eine mehr oder minder eindeutige
Verlagerung zugunsten des Inlandes oder Auslandes statt.
Management- und kapitalbezogene Extremformen stellt auf der einen Seite der
Export mit der Hauptressourcenbindung im Inland und auf der anderen Seite die
Gründung von Tochtergesellschaften mit dem höchstmöglichen Ressourcentransfer
ins Ausland dar.
Zu einer genaueren Systematisierung der Markteintritts- und Marktbearbei-
tungsstrategien ist der ressourcenbezogene Ansatz nach Meissner/Gerber jedoch
nicht ausreichend. Eine Abgrenzung und Beurteilung der einzelnen Möglichkeiten
ausländischer Engagements lässt sich anhand zahlreicher, teilweise untereinander
abhängiger, Kriterien vornehmen. Wichtige Kernkriterien sind hierbei
Wertschöpfungsschwerpunkte32, Kontrollmöglichkeiten33 und Reversibilität, d.h. in
welchem Maße ein bestimmtes Engagement zügig und möglichst ressourcen-
schonend rückgängig gemacht werden kann. Weitere Kriterien lassen sich mit
Sicherheit finden.
Wir wollen jedoch im folgenden die zuvor genannten Eintritts- und
Bearbeitungsstrategien für ein erfolgreiches Agieren in ausländischen Märkten kurz
erläutern, sowie die wesentlichen Vor- und Nachteile der einzelnen Strategien
aufzeigen.
32 Vgl. Backhaus, „Industriegütermarketing“, 1997, S. 80-102. 33 Vgl. Anderson/Gatingnon, „Modes of Entry: A Transction Cost Analysis and Propositions“, 1987, S. 28, aus Quelle: Kutschker/Schmid.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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2.4.1. Export
Definition
Unter der Markteintrittsform des Exports versteht man den Absatz eigener Güter und
Dienstleistungen in fremden, d.h. ausländischen Wirtschaftsgebieten. Wie aus der
Definition ersichtlich, betrifft die Strategie des Exports vor allem die
Wertschöpfungsbereiche Absatz und Vertrieb einer Unternehmung, und ist, wie aus
Abb.5 ersichtlich, sicherlich die Eintrittsform34 mit der geringsten Ressourcen-
verlagerung in das entsprechende Zielmarktgebiet.
Unterscheiden lässt sich zwischen indirektem Export, d.h. der Einschaltung eines
Intermediärs (Handelsmittlers) im Inland, und direktem Export ohne
Zwischenschaltung eines Absatzmittlers, hierbei wird die Funktion des Intermediärs
quasi durch die unternehmensinterne Exportabteilung ersetzt35.
2.4.1.1. Indirekter Export
Die Form des indirekten Exports charakterisiert sich dadurch, dass -wie erwähnt- die
Absatzleistung durch zwischengeschaltete Absatzmittler wie eine inländische
Außenhandelsunternehmung oder eines Exporthauses übernommen wird. Die
Unternehmung steht also nicht in direktem Kontakt zu ihrem potentiellen
Abnehmer/Geschäftspartner, sondern setzt ihre Wirtschaftsgüter indirekt über einen
Intermediär ab, der seinerseits wiederum eigene Auslandskontakte und
Verbindungen zu möglichen Abnehmern in Form ausländischer Endkunden oder
Absatzmittlern unterhält. Die Unternehmung wagt also nicht selbst, sondern nur über
einen inländischen Zwischenhändler den Gang ins Ausland.
34 Vgl. Stöttinger/Schlegelmilch, „Explaining Export Development throug Psychic Distance: Enlightening or Elusive?“, 1998, S. 357-372. 35 Vgl. Dülfer, „Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen”, 1997, S. 188.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Vor- und Nachteile
Die Form des indirekten Exports bietet sich aufgrund der relativ geringen
Ressourcenbindung gerade für klein- und mittelständische Unternehmen an, denen
aufgrund ihrer Größe die kritische Masse fehlt. Zudem eröffnet sich der
exportierenden Unternehmung der entscheidende Vorteil, mit Aufnahme der
Auslandsaktivität auf bestehende Kontakte und Netzwerke des Exportpartners
aufbauen zu können, der i.d.R. aufgrund seiner Länder bzw. Branchenspezialisierung
über detaillierte Markt- und Produktkenntnisse des jeweiligen Zielmarktes verfügt.
Die bereits erwähnte geringe Ressourcenbindung beinhaltet zudem den Vorteil der
schnellen Reversibilität. Die Unternehmung hält damit die Option, sich möglichst
schnell und kostengünstig aus einem Auslandsmarkt zurückziehen zu können, sollte
mit dem jeweiligen Engagement kein Erfolg verbunden sein.
Bei der Form des indirekten Exports handelt es sich allerdings bei dauerhafter
Marktbearbeitung aufgrund niedrigerer erzielbarer Gewinnmargen um eine
verhältnismäßig kostspielige Form der Marktbearbeitung. Zudem scheidet diese
Vertriebsform für komplexe Produkte und Dienstleistungen aufgrund der hohen
Beratungs- und Erklärungsbedürftigkeit aus.
Ein weiteres Ausschlusskriterium der dauerhaften Marktbearbeitung stellt die
Anonymität zwischen Produzent und Endabnehmer dar. Es erfolgt kein direkter
Kontaktaufbau zum Endkunden, wodurch die Unternehmung dauerhaft in ein
gewisses Abhängigkeitsverhältnis gerät mit der möglichen Folge, dass bei einem
evtl. Wechsel zum direkten Export der erarbeitete Marktanteil aufgrund fehlender
Endkundenbindung komplett wegbricht.
2.4.1.2. Direkter Export
Beim direkten Exports36 erfolgt die Absatzleistung der Unternehmung ohne
zwischengeschaltete Handelsstufen. Der Unternehmung eröffnet sich dadurch der
36 Vgl. Backhaus, „Industriegütermarketing“, 1997, S. 80-102.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Vorteil, dass sie in direktem Kontakt zu ihren Abnehmern steht, und somit flexibel
und marktnah auf etwaige Probleme und Konsumentenwünsche reagieren kann.
Generell existieren zwei Varianten des direkten Exports, die wir an dieser Stelle
jedoch nicht weiter vertiefen wollen. Zum einen die Form des Exports ohne Mittler
im Gastland, d.h. die Absatzleistung erfolgt direkt an Endabnehmer oder Handel
(Groß- und Einzelhandel), zum anderen die Form des Exports mit Mittler im
Gastland. Warenempfänger stellen hier ähnlich wie beim indirekten Export
zwischengeschaltete Handelsstufen wie z.B. Kommissionäre, Handelsvertreter oder
Importeure dar, mit dem Unterschied, dass diese im Ausland, i.d.R. im Zielmarkt der
Unternehmung ansässig sind. Eine Sonderform des Exports stellt der Einsatz von
Auslandsreisenden dar. Die Unternehmung schickt hierbei eigene Angestellte, die
i.d.R. auf fixer Basis arbeiten, zwecks Vermarktung der eigenen Produkte ins
Ausland.
Vor- und Nachteile
Die Vor- und Nachteile des direkten Exports stehen quasi in direktem Kontext zu
denen des indirekten Exports. Aufgrund des nötigen Aufbaus einer eigenen
Exportabteilung im ersten Schritt ist der direkte Export zwar mit höheren
Investitionen verbunden, amortisiert sich bei langfristiger Betrachtung aber schneller
durch das höhere Margen- und Gewinnpotenzial. Die Unternehmung hat zudem den
Vorteil, in direktem Kontakt mit ihren Endabnehmern zu stehen, und kann so
wesentlich flexibler auf etwaige Probleme und Konsumentenwünsche ihrer
Kundschaft reagieren.
Außerdem stellt das auf lange Sicht gewonnene Ländermarkt-Know-how oftmals
eine gute Basis für weitere Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien dar. In Bezug
auf Reversibilität ist die Form des direkten Exports im Gegensatz zum indirekten
Export zwar etwas ungünstiger, verglichen mit anderen Eintrittsstrategien kann das
Engagement aber recht unproblematisch beendet werden.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Als möglicher Nachteil muss sicherlich die Übernahme der transaktionsspezifischen
Risiken wie Wechselkursschwankungen und Delkredere genannt werden, die beim
direkten Export im Gegensatz zum indirekten Export, bei der i.d.R. der Intermediär
diese Risiken trägt, voll zu Lasten der exportierenden Unternehmung gehen.
2.4.2. Lizensierung
Definition
Die Lizensierung als weitere Markteintritts- und Marktbearbeitungsform lässt sich
auch als die Transferleistung intangibler Vermögensgegenstände umschreiben.
Wir verstehen unter Lizensierung vertragliche Abkommen, mit denen inländische
Lizenzgeber intangible Vermögenswerte ausländischen Lizenznehmern unter
bestimmten Bedingungen zur Verfügung stellen37.
Die Form der Lizensierung betrifft weitgehend die Wertschöpfungsbereiche F&E,
Produktion und Absatz der Unternehmung (z.B. Vertriebslizenzen). Da Technologien
zuweilen häufig Gegenstand der Lizensierung sind, findet oft auch synonym der
Begriff Technologieabkommen Verwendung.
Als Objekte kommen für die Lizensierung vor allem in Frage:
Patente Urheberrechte
Gebrauchsmuster technisches Know-How
Geschmacksmuster kaufmännisches Know-How
Warenzeichen
37 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 830 ff.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Hierbei fasst man die o.g. Vermögenswerte Patente, Gebrauchs- u.
Geschmacksmuster, Warenzeichen und Urheberrechte auch unter dem Oberbegriff
Schutzrechtslizenzen zusammen, während bei technischem und kaufmännischem
Know-How von Know-How-Lizenzen gesprochen wird38.
Erfolgt eine Lizenzvergabe an einen ausländischen Partner, so ist diese i.d.R. an
bestimmte Bedingungen geknüpft, die für den Lizenznehmer gewisse Restriktionen
darstellen.
Es existieren folgende Möglichkeiten der Einflussnahme und Einschränkung auf den
Gültigkeitsbereich der vergebenen Lizenz39:
• Räumliche Lizenz Die Lizenz ist geographisch auf ein bestimmtes Gebiet
beschränkt. Diese Beschränkung kann für Ländergruppen, Länder oder
Regionen gelten.
• Zeitliche Restriktionen Eine Lizenzvergabe erfolgt zeitlich befristet. Zu
beachten gilt hierbei, dass die Höchstdauer eines Lizenzvertrages i.d.R. der
Schutzdauer des Lizenzgegenstandes entspricht.
• Sachliche Restriktionen Die Lizenzvergabe erfolgt für gewisse
Wertschöpfungsstufen. Tiefergehend wird in Herstellungs-, Vertriebs- oder
Gebrauchslizenzen differenziert. Die Form der Gebrauchslizenz berechtigt
den Lizenznehmer beispielsweise lediglich zur internen Nutzung des
Lizenzobjektes.
• Anzahl der Lizenzpartner Die Lizenzvergabe erfolgt i.d.R. nicht als
Exklusivlizenz, sondern wird mehreren Vertragspartnern zur Verfügung
gestellt.
Um die Lizenz zu erhalten und nutzen zu können, muss der Lizenznehmer eine
Lizenzgebühr entrichten. Diese wird meist als Pauschallizenzgebühr („lump sum
fee“) oder als laufende Lizenzgebühr („royalty fee“) erhoben.
38 Vgl. Zentes, „Außenhandel“, 1995, Sp. 130-143.
- 27 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Die Höhe der zu entrichtenden Gebühren variiert sehr stark in Abhängigkeit von
Produkt und Vertragsbedingungen (Laufzeit, räumliche Gültigkeit etc.)40. In der
Praxis werden häufig die beiden Gebührenmodelle miteinander kombiniert.
Vor- und Nachteile
Auch die Markteintrittsform der Lizensierung bindet vergleichsweise geringe
Ressourcen. Die einzigen zu tätigenden Investitionen bestehen in der Auswahl
geeigneter Lizenznehmer und der Verfassung eines adäquaten Lizenzvertrages.
Durch die Vergaben von Lizenzen eröffnen sich der Unternehmung vielfältige
Möglichkeiten wie z.B. die parallele Auslandsvermarktung. Erfolgreich im Inland
vertriebene Produkte können ohne großen Aufwand parallel im Ausland vertrieben
werden und verkürzen damit die Amortisationsdauer im Inland getätigter
Investitionen. Zudem geht die Unternehmung möglichen, risikobehafteten
Direktinvestitionen wie z.B. dem Enteignungsrisiko im Ausland gezielt aus dem
Weg und profitiert gleichzeitig von der Markt- und Branchenkenntnis des
Lizenznehmers.
Als nachteilig stellen sich vor allem die beschränkte Kontrolle über den
Lizenznehmer und die Weitergabe von sensiblem Know-how dar. Der Lizenznehmer
erhält Zugang zu geheimem Wissen und kann damit langfristig u.U. zum potentiellen
Wettbewerber werden (Gefahr der Weiterveräußerung bestimmter Vermögenswerte
vom Lizenznehmer trotz Geheimhaltungsklauseln an Dritte). Zudem ist der
Lizenzgeber aufgrund des Lizenzvertrags in der Freiheit der eigenen
Marktbearbeitung stark eingeschränkt.
39 Vgl. Böcker, „Steuerliche Prüfung und Behandlung von Lizenzzahlungen an verbundene ausländische Unternehmen“, 1991, S. 75-77. 40 Vgl. Cho, „Issues of Compensation in International Technologiy Licensing“, 1988, S. 70-79.
- 28 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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2.4.3. Franchising
Definition
Die Form des Franchising ist dem System der Lizenzierung in manchen Punkten sehr
ähnlich41. Franchising aus Sicht des Franchisegebers bezieht sich primär auf den
Vertrieb. Dem Franchisenehmer als rechtlich selbständige Einheit werden im
Gegensatz zur Lizenzierung nicht einzelne Vermögenswerte übertragen, sondern es
wird ein i.d.R. bereits eingeführtes, etabliertes und umfassendes Beschaffungs-,
Absatz-, Organisations- und Managementkonzept, kurz ein komplettes „Business
Format“ oder „Business Package“ zur Verfügung gestellt42. Grundlage der
Geschäftsbeziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer bildet der
Franchisevertrag, der während der gesamten Vertragslaufzeit ein Dauerschuld-
verhältnis43 begründet. Der Franchisegeber erhält die Franchisegebühren, die
sogenannten „franchise fees“. Diese können seitens des Franchisenehmers entweder
in Form einmaliger Abschluss- bzw. Eintrittsgebühren oder als laufende Gebühren zu
entrichten sein. In der Praxis wird i.d.R. eine Kombination aus einmaligen
Eintrittsgebühren und laufender, prozentualer Umsatzbeteiligung gewählt.
Vor- und Nachteile
Das System des Franchising birgt zahlreiche Vorteile für den Franchisegeber. Es
bietet die Möglichkeit, mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz in einen bzw.
parallel auch mehrere Zielmärkte einzutreten, und diese bei entsprechend positiver
Resonanz mit hoher Geschwindigkeit zu durchdringen. Durch die rechtliche
Selbständigkeit der Franchisenehmer minimiert sich das Insolvenzrisiko des
Franchisegebers. Zudem lassen sich zumeist aufgrund standardisierter
Prozessabläufe im Gesamtsystem oder bestimmten Bereichen wie Absatz,
Produktion oder Logistik des Franchising u.U. Economies of Scale erzielen.
41 Vgl. Ullmann, „Die Schnittmenge von Franchise und Lizenz“, 1991, S. 193-200. 42 Vgl. Young/Hamill/Wheeler/Davies, “International Market Entry and Development: Strategies and Management”, 1989, S.145 / S. 148. 43 Vgl. Steding, “Grundfragen des Franchising”, 1996, S. 395.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Der Franchisegeber hat im Gegensatz zur Lizenzierung umfassendere Weisungs- und
Kontrollrechte gegenüber dem Franchisenehmer und kann somit einen deutlich
größeren Einfluss auf die Marktbearbeitung nehmen. Die Möglichkeit des Wechsels
zu einer anderen Marktbearbeitungsform durch „Auslösen“ eines Franchisenehmers
macht die Form des Franchising häufig zur Vorstufe der Direktinvestition.
Nachteile des Franchising sind trotz aller monetären Anreize vor allem in der
möglichen Demotivation des Franchisenehmers aufgrund starker Einschränkung in
seiner unternehmerischen Freiheit sowie dem begrenzten Gewinnpotential des
Franchisegebers zu suchen.
2.4.4. Vertragsfertigung
Definition
Die Vertragsfertigung, besser bekannt unter dem Begriff Contract Manufacturing,
betrifft primär die Wertschöpfungsbereiche Beschaffung und Produktion einer
Unternehmung. Bei dieser Form der Markteintritts- und Marktbearbeitungstrategie
überträgt die inländische Unternehmung einzelne oder mehrere Stufen der Fertigung
auf eine ausländische Unternehmung. Unterscheiden lassen sich vier Varianten der
Vertragsfertigung44:
• Vorproduktion im Ausland
Einheiten werden im Ausland gefertigt und fließen anschließend in den Produktions-
prozess der auftraggebenden, inländischen Unternehmung ein. Bei dieser Form der
Vertragsfertigung handelt es sich um die klassische „Make-or-Buy-Entscheidung“
44 Vgl. Walldorf, „Die Wahl zwischen unterschiedlichen Formen der internationalen Unternehmer-Aktivität“, 1992, S. 455.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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• Endproduktion im Ausland
Endproduktion in Form von Montage (Automobil- und Maschinenbau),
Konfektionierung (Textilindustrie) oder Formulierung (chemische und
pharmazeutische Industrie) erfolgt bei einem ausländischen Geschäftspartner
• Veredelung im Ausland
Die inländische Ware wird zwecks Bearbeitung, Verarbeitung oder Ausbesserung zu
einem ausländischen Geschäftpartner transportiert, der innerhalb des gesamten
Produktionsprozesses zumeist kleinere Fertigungsschritte durchführt.
• Komplettproduktion im Ausland
Die gesamte Produktion wird ins Ausland verlagert und in die Hände eines
unabhängigen Geschäftspartners im Ausland gelegt. Bei dieser Form der „Make-or-
Buy-Entscheidung“ liegt weitgehend eine Form des Outsourcing vor.
Vor- und Nachteile
Die Form der Vertragsfertigung bietet sich vor allem zur Entlastung bzw.
Erweiterung der inländischen Kapazitäten einer Unternehmung an. Zudem bietet sich
der Unternehmung die Möglichkeit, Kosten- und Qualitätsunterschiede zwischen
Inland und Ausland gezielt unter Vermeidung evt. risikobehafteter
Direktinvestitionen ausnutzen zu können. Etwaige Handelsrestriktionen
beispielsweise in Form von Importbeschränkungen im Gastland werden durch die
Vertragsfertigung im jeweiligen Zielmarkt gezielt umgangen. Eine zusätzliche
Attraktivität in finanzieller Hinsicht können entsprechend aufgelegte
Förderprogramme des Gastlands darstellen.
Als wesentliche Nachteile der Vertragsfertigung lassen sich vor allem
Qualitätsprobleme in Form nichterfüllter Standards, Koordinationsprobleme
zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmer und der mögliche Know-how Abfluss
durch die Weitergabe von Wissen nennen.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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2.4.5. Kooperative Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung
Es gibt verschiedene kooperative Formen des Markteintritts bzw. der
Marktbearbeitung. Wir werden in der Einführung zunächst einige grundsätzliche
Überlegungen zu Kooperationen anstellen und danach die verschiedenen Formen
definieren und bewerten.
2.4.5.1. Einführende Überlegungen
Ein Unternehmen kann versuchen, allein im Wettbewerb zu bestehen, oder durch
Aufnahme von Beziehungen -gleich welcher Art- externe Synergien erschließen.
Diese können von einer Kooperation bis hin zu einer Fusion (merger) reichen. Die
erste Alternative bei Unternehmensbeziehungen stellt die Kooperation dar, bei der in
der Regel zwei (rechtlich und wirtschaftlich) selbständige Unternehmen miteinander
kooperieren, um vorher vereinbarte Ziele gemeinsam zu erreichen.45 Ziel kann es
sein, Erträge zu steigern, Risiken zu mindern oder Zugang zu Ressourcen zu
erhalten.46 Die beteiligten Unternehmen glauben, dass durch die gemeinsame
Durchführung von Aufgaben Ziele besser zusammen als alleine erreicht werden
können.
Die wichtigsten Kategorien von Kooperationen sind: Handels- und
Vertriebsvereinbarungen, Marketingvereinbarungen, Export- und Serviceüber-
einkünfte, Produktionsvereinbarungen sowie Forschungs- und Entwicklungs-
kooperationen.47
Die in den vorangegangenen Abschnitten behandelten Markteintritts- und
Marktbearbeitungsformen, wie z.B. Lizenzierung oder Franchising, sind ebenfalls
Kooperationen. I.d.R. stellt sich die Interaktion zwischen den Partnern als Über- und
Unterordnungsverhältnis dar (Lizenzgeber-Lizenznehmer, Franchisegeber-
45 Vgl. www.dav-academy.de/~fmerkel/strat_all/strat_all_paperbase.html - 66k. 46 Vgl. Müller-Stewens/Hillig, „Motive zur Bildung strategischer Allianzen“, 1992, S. 78-79. 47 Vgl. Klaus, Rumer, „Internationale Kooperationen und Joint Ventures“, S.26.
- 32 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Franchisenehmer). Bei den Kooperationen im engeren Sinne (Joint Ventures und
Strategische Allianzen) geht es dagegen um die Zusammenarbeit gleichberechtigter,
aber durchaus unterschiedlicher Partner. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass
sich bei den Beziehungen Über- und Unterordnungen sowie ein eindeutiges
Machtgefälle ergeben. Sie sind jedoch nicht konstitutiv. Letztlich hängt der Erfolg
von Kooperationen von den Zielen der beteiligten Partner ab, die sehr
unterschiedlich sein können.
2.4.5.2. Joint Venture
Definition
Als Joint Venture wird ein Gemeinschaftsunternehmen bezeichnet, an welchem zwei
oder mehrere Partner beteiligt sind. Die Joint Venture-Partner sind an Kapital,
Gewinn und Verlust, Finanzierung, Leitung und Management des Unternehmens
nach vorgegebenen, unter ihnen vereinbarten Regeln beteiligt. Das Joint Venture-
Unternehmen stellt ein neues, rechtlich selbständiges Unternehmen dar, welches im
Ausland angesiedelt ist und von den Partnern gemeinsam getragen wird. Varianten
von Joint Ventures48 :
48 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, Graphische Darstellung der Tabelle auf S. 853.
Varianten von Joint Ventures
Zahl der Kooperationspartner
Sachlicher Kooperationsbereich
Standort
Geographischer Kooperationsbereich
Kooperationsrichtung Kapitalbeteiligung/ Stimmrechtsbeteiligung
Zeitlicher Horizont der Kooperation
Abb. 6: Varianten des Joint Ventures
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Verschiedene Differenzierungskriterien:
• Zahl der Kooperationspartner
Auf internationaler Ebene ist die Beschränkung auf einen Partner vorherrschend. Als
Motive können die Reduzierung des Koordinationsaufwands oder der Wunsch des
Eintritts in das Land des Partners gesehen werden. Es können sich jedoch auch
mehrere Partner in einem Joint Venture zusammenschließen.
• Sachlicher Kooperationsbereich
Der Kooperationsbereich kann sich sowohl auf eine Wertschöpfungsaktivität (z.B.
Beschaffung oder nur Fertigung) oder auf mehrere Bereiche beziehen, wie z.B.
Beschaffung und Fertigung, als auch auf die gesamte Wertschöpfungskette.
• Standort
Es gibt zwei Möglichkeiten der Standortwahl: Entweder hat das Joint Venture seinen
Sitz im Stammland eines der Partner oder in einem Drittland.
• Geographischer Kooperationsbereich
Geographisch gesehen kann sich die Kooperation auf ein bestimmtes Land beziehen
oder auf weitere Regionen bzw. den Weltmarkt.
• Kooperationsrichtung
Man kann eine weitere Differenzierung durchführen in horizontale, d.h. dass der
Partner in der gleichen Branche tätig ist und die gleichen Prozesse durchführt, oder
vertikale Joint Ventures, d.h. dass der Partner im vor- oder nachgelagerten Wert-
schöpfungsbereich angesiedelt ist. Des weiteren unterscheiden wir konzentrische
(Partner kommen aus unterschiedlichen, aber verwandten Branchen) und heterogene
Joint Ventures (Ursprungsaktivitäten stammen aus völlig anderen Bereichen).
• Kapital- / Stimmrechtsbeteiligung
Bei der Gründung des Gemeinschaftsunternehmens ist eine Eigenkapitalbeteiligung
notwendig (Equity Joint Venture). Die beteiligten Partner können entweder gleiche
Anteile besitzen (50% bei zwei Partnern) oder ungleiche Beteiligungen (z.B. 60% zu
40%).
- 34 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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• Zeitlicher Horizont der Kooperation
Die Tätigkeit eines Joint Ventures kann zeitlich befristet oder unbefristet sein. Als
Begründung für eine Befristung kommt die Hinfälligkeit der Motive in Betracht, die
für das Eingehen der Kooperation ausschlaggebend waren.
Vor- und Nachteile
Die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmen kann aus wirtschaftlichen oder
politischen Gründen notwendig oder erstrebenswert sein. So waren zu Zeiten des
`Kalten Krieges´ Ost-West Joint Ventures erlaubt, nicht jedoch Direktinvestitionen
westlicher Unternehmen. Es kann auch für große Unternehmen nützlich sein, per
Joint Venture den Einstieg in größere Märkte zu vollziehen. Durch die
Marktkenntnisse des lokalen Partners fällt der Kontakt zu Regierungen leichter, die
Beschaffung lässt sich leichter organisieren und die Wahrscheinlichkeit ist größer,
dass die Produkte vom Kunden stärker akzeptiert werden.
Das Gemeinschaftsunternehmen kann dann von Nachteil sein, wenn es unter den
Partnern zu Meinungsverschiedenheiten über weitere Investitionen oder der
Markenpolitik kommt. Sie erfordern zudem einen hohen Koordinationsaufwand, der
aufgrund der geographischen Distanzen besonders hoch sein kann. Es könnte dem
ausländischen Partner an finanziellen Mitteln, ausreichend Managementpersonal
oder an Marktkenntnissen fehlen, um das Vorhaben alleine durchzuführen.
2.4.5.3. Strategische Allianz
Definition
Die strategische Allianz spiegelt eine strategische Zusammenarbeit bzw.
Partnerschaft von zwei, meist jedoch mehreren Unternehmungen wieder. Sie
kooperieren in festgelegten Bereichen und unterscheiden sich von Joint Ventures
dadurch, dass für eine Gründung keine Kapitalbeteiligung notwendig ist. Das Ziel ist
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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es, durch gemeinsames Handeln die Wettbewerbsposition zu verbessern (durch
Kombination der Stärken und Kompensation der Schwächen).49
Voraussetzungen
Für den Erfolg einer strategischen Allianz sind folgende Punkte ausschlaggebend:
- Strategisches Zusammenpassen: Bevor eine Allianz angestrebt wird, sollten
die eigenen Kernkompetenzen identifiziert und bewertet werden. Der
anvisierte Partner sollte Ergänzungen mitbringen, wie etwa in geographischer
Präsenz oder in der Produktlinie.
- Langfristige Sicht: Die Allianz sollte nicht kurzfristig angelegt sein, sondern
sich auf Ergebnisse fokussieren, die über mehrere Jahre eingefahren werden
können.50
Vor und Nachteile
Die Vorteile und Motive sind vielseitig.51 Neben der Risikoteilung, die
beispielsweise pharmazeutische Unternehmen bei der gemeinsamen Entwicklung
eines neuen Medikaments erfahren, können Economies of Scale eine Rolle spielen,
die durch komplementäre Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen erleichtert
werden. Die strategische Allianz verfügt zusätzlich über eine relativ große
Flexibilität, denn je nach vertraglicher Vereinbarung kann sie vergleichsweise
schnell und leicht beendet werden (keine Eigenkapitalbeteiligung durch die Partner
wie beim Joint Venture).
Als wesentlicher Nachteil52 ist z.B. der hohe Abstimmungsbedarf zu erwähnen, der
häufig zu einer Verlangsamung von Entscheidungen führt. Er ist stärker als bei Joint
Ventures, bei denen Entscheidungen auf die gemeinschaftliche Unternehmung
übertragen werden. Bei beiden Markteintrittsstrategien ist die Erfolgsmessung sehr
problematisch, da die Partner nicht zwingend die gleichen Motive haben und somit
auch unterschiedliche Ansätze zur Beurteilung des Erfolgs heranziehen.
49 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S. 240. 50 Vgl. Kotler/Bliemel, „Marketing Management“, 9.Auflage, S. 127. 51 Vgl. Harvey/Lusch 1995, S.196-198; Glaister/Buckley 1996, S. 3003-308. 52 Vgl. Spekman/Forbes/Isabella/MacAvoy, „Alliance Management“, 1998, S. 750-757.
- 36 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
2.4.6. Minderheitsbeteiligung
Definition
Bei einer Minderheitsbeteiligung als Markteintrittsstrategie erwirbt eine inländische
Unternehmung eine Beteiligung in bestimmter Höhe an einem ausländischen
Unternehmen. Die Beteiligung beträgt maximal 49,9% und schließt somit eine
beherrschende Stellung dieses Unternehmens aus. Als weitere Ausprägungen sind
die einfache bzw. echte Minderheitsbeteiligung (Minoritätsbeteiligung) mit max.
25% und die Sperrminderheitsbeteiligung (Sperrminoritätsbeteiligung) mit 25%-50%
zu erwähnen. Je nach Landesrecht kann die Sperrminorität schwanken.
Vor- und Nachteile
Die Minderheitsbeteiligung stellt einen frühzeitigen Markteintritt durch den Einstieg
bei einer ausländischen Unternehmung dar. Es kann durchaus Sinn machen, diese
Beteiligung zu gegebenem Zeitpunkt in eine andere Kooperation (Joint Venture,
Fusion) umzuwandeln. Sie bietet die Gelegenheit, sich kennen zu lernen. Durch sie
kann der Einstieg eines Konkurrenten bei dem Partner verhindert werden.
Nachteile durch Minderheitsbeteiligungen können sich in Opportunitätskosten
artikulieren, da liquide Mittel gebunden sind und möglicherweise lukrativer
verwendet werden könnten. Das beteiligte Unternehmen kann zudem keinen
nennenswerten Einfluss auf die Unternehmenspolitik bzw. die Strategie nehmen.
2.4.7. Tochtergesellschaften
Definition
Als Tochtergesellschaften bezeichnet man rechtlich selbständige Engagements von
Unternehmen in einem anderen Land (rechtlich selbständig in Bezug auf Haftungs-
gesichtspunkte oder Geschäftsverantwortung). Damit unterscheiden sie sich von
unselbständigen Engagements, wie z.B. Betriebstätten (Fabriken, Werke),
Niederlassungen oder Filialen. Diese rechtlich unselbständigen Engagements
- 37 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
erscheinen jedoch meist nicht als sinnvoll, da das Auftreten im Rechtsverkehr u.a.
aufgrund von Haftungsgesichtspunkten mühsam und umständlich ist. Juristische
Vorschriften, wie etwa im Banken- und Versicherungsbereich verlangen die
Etablierung von Tochtergesellschaften, die sich auf die gesamte Wert-
schöpfungskette beziehen können oder nur auf Teilbereiche, wie z.B.
Vertriebsgesellschaften, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften etc.
Tochtergesellschaften können nach verschiedenen Kriterien identifiziert werden:
• Etablierung: Differenzierung nach Neugründungen (Greenfield-Investments)
und Übernahmen (Akquisitionen oder Brownfield-Investments)
• Eigentum: Mehrheitsbeteiligung (mindestens 50,1% des Kapitals oder der
Stimmrechte) oder vollbeherrschte Tochtergesellschaften (100% der
Stimmrechte)
• Wertschöpfungsaktivitäten: Tochtergesellschaften mit vollständiger oder
spezialisierter Wertschöpfung
• Aufgaben und Rollen: Beispielsweise die strategische Bedeutung des lokalen
Marktes oder das Fähigkeitsniveau nach den Rollentypologien
Vor- und Nachteile
Durch die Gründung von Tochterunternehmen bewahrt sich das Mutterunternehmen
seine Unabhängigkeit, d.h. dass langwierige Abstimmungsprozesse mit Dritten
entfallen und die eigene Strategie verfolgt werden kann. Aus Imagegründen ist die
unmittelbare und eigenständige Präsenz gewährleistet, die für die Kundenbeziehung
von großer Bedeutung ist. Häufig subventioniert das Gastland auch die Gründung
von Tochtergesellschaften in Form von Steuererleichterungen oder
Infrastrukturmaßnahmen.
Mit der Gründung von Tochtergesellschaften gehen die Unternehmen jedoch eine
Verpflichtung ein, die im Gegensatz zu alternativen Markteintrittsformen in deutlich
geringerem Maße zu widerrufen ist (z.B. Abfindungen bei Entlassungen). Das Risiko
- 38 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
liegt allein beim Mutterunternehmen. Zudem ist der Aufbau sehr zeitaufwendig und
kostspielig, denn die Kosten können nicht wie beim Joint Venture oder der
strategischen Allianz mit einem Partner geteilt werden.
Tochtergesellschaften können durch Neugründung oder durch Akquisition entstehen.
In der Automobilbranche ist die Neugründung von rechtlich selbständigen Einheiten
im Ausland in Form von Produktionsstätten sehr verbreitet. BMW und
DaimlerChrysler haben beispielsweise Tochtergesellschaften im US-amerikanischen
Bundesstaat South Carolina gegründet. Durch die Fertigung in einem Gastland haben
die Unternehmen die Möglichkeit, Einfuhrzölle zu sparen, um somit die
Wettbewerbsposition gegenüber den japanischen Konkurrenten zu verbessern.
Bei der Akquisition erwirbt ein inländisches Unternehmen Anteile an einer anderen
Unternehmung, mehrheitlich oder vollständig. BMW beispielsweise erwarb zu
Beginn des Jahres 1994 die Mehrheit an der britischen Automobilunternehmung
Rover, um u.a. die Produktpalette zu erweitern (Geländefahrzeuge, Kleinstfahrzeuge,
Frontantrieb).
2.4.8. Fusion
Definition
Bei der Fusion verschmelzen zwei oder mehrere Unternehmen in der Weise
miteinander, dass sie ihre rechtliche Selbständigkeit aufgeben und sich zu einer
rechtlichen Einheit zusammenschließen.53
Das Aktiengesetz unterscheidet dabei die Verschmelzung durch Aufnahme, bei der
die eine Unternehmung in der anderen untergeht, und die Verschmelzung durch
Neubildung. Dabei wird eine neue Unternehmung gebildet durch Verlust der
ursprünglichen Identität beider. Bei der Fusion kann es daher auch zu Situationen
kommen, bei denen die Partner gleichberechtigt oder ungleichberechtigt sind. Am
Beispiel Daimler-Benz und Chrysler zeigt sich, dass sich bei der ehemals als `Merger
53 Vgl. Schierenbeck, „Grundzüge der BWL“, S. 50.
- 39 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
of Equals´ bezeichneten Fusion eine dominierende Rolle der deutschen Führung
herausgebildet hat, so dass man aus betriebswirtschaftlicher Sicht eher von einer
Akquisition sprechen kann.
Vor- und Nachteile
Fusionen eignen sich, um die Macht einer Unternehmung auszubauen, das Prestige
und das Ansehen zu erhöhen. Je größer ein Unternehmen ist und je mehr Kapital zu
Verfügung steht, desto größer ist auch der Aktionsradius. Durch Economies of Scope
und Economies of Scale (Verbund- und Größenvorteile) lassen sich Synergie-
potentiale erschließen, d.h. dass Kosten reduziert werden und Erträge erhöht werden
können.
Nicht zu unterschätzen sind jedoch Integrationsprobleme, die bei einer Fusion
auftreten können. Häufig führen kulturelle, personelle oder auch strukturelle
Unterschiede zum Scheitern eines Zusammenschlusses. Auch können die Anteils-
eigner manchmal eine Fusion schon zu Anfang verhindern.
3. Historischer Überblick und Kernkompetenzen von BMW und
Schering
3.1. BMW Group – Mobilität im Wandel
Die Geschichte der BMW Group ist ein auf den ersten Blick verwirrendes Geflecht
aus Firmengründungen, Fusionen, Zusammenbrüchen und Neugründungen. Der
folgende Abschnitt soll dem Leser einen kurzen aber prägnanten Überblick über die
geschichtliche Entwicklung von BMW geben.
- 40 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die Herren Rapp und Otto haben sich 1913 mit ihrem Motoren- bzw. Flugzeugwerk
zusammen geschlossen, um als begeisterte Flugzeugpioniere gemeinsam Flugzeuge
zu entwickeln. Im Jahre 1916 ist daraus die Bayrische Flugzeugwerke AG
entstanden. Rapp und Otto waren als Kaufleute jedoch glücklos. 1917 haben sich
daher die Rapp Motorenwerke separiert, und es entstand daraus die Bayrische
Motorenwerke GmbH, die im Jahre 1918 zur Aktiengesellschaft umgewandelt
wurde. Die neugegründete Gesellschaft war nicht nur stark im Flugzeugbau, mit dem
sie Standards setzte, sondern auch in der Entwicklung von Motorrädern, denn nach
dem ersten Weltkrieg war es den Deutschen für fünf Jahre verboten, weiter
Flugzeugmotoren zu bauen. Somit wurde bei der Bayrischen Motorenwerke GmbH
in kürzester Zeit das erste Motorrad auf dem Zeichenbrett entworfen.
Zehn Jahre nach Kriegsende bot sich für BMW die Chance, in die
Automobilproduktion einzusteigen. 1928 erwarb BMW durch den Kauf der
Fahrzeugfabrik Eisenach das Werk und die Lizenz des Dixi`s, einem kleinen
englischen Wagen, der in Großbritannien als Austin Seven entwickelt worden ist.
Das war der Beginn der Erfolgsgeschichte von BMW als Automobilhersteller.54
Bis heute hat sich die Automobilproduktion als Kernkompetenz von BMW erwiesen.
Mit dem Kauf der Rover Group ist BMW 1994 zu einem Mehrmarken-Konzern und
Full-Line-Anbieter geworden. Bis zum März 2000 bestand das Portfolio des
Unternehmens aus insgesamt fünf eigenständigen Marken (BMW, Rover, Land
Rover, MG und Mini). Erst dann trennte sich BMW von diesem Engagement, da das
Ergebnis zu keiner Zeit die hochgesteckten Erwartungen erfüllen konnte.
Zum jetzigen Zeitpunkt besteht die BMW-Group aus den Marken BMW, Mini und
ab 2003 auch Rolls Royce, dessen Namens- und Markenrechte in 1998 von Rolls
Royce plc. erworben wurden.
54 BMW Group Stationen einer Entwicklung, S.18.
- 41 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Somit hat sich die BMW Group vom Nischenanbieter zu einem Weltunternehmen
entwickelt mit einer Produktpalette, die nahezu alle Kategorien und Varianten an
Fahrzeugen umfasst. Das Spektrum reicht dabei vom Kleinwagen bis zur
Luxuslimousine, vom Allradfahrzeug bis zum Supersportwagen. Somit finden
Käufer in jedem Lebensabschnitt ein Produkt, das ihren Vorstellungen und
Wünschen perfekt entgegenkommt.
Der Konzern verfolgt als einziger Mehrmarken-Automobilhersteller eine
Premiummarkenstrategie und setzt sich somit von der Volumenmarkenstrategie
andere Automobilunternehmen ab. Die klar profilierten und authentischen Marken
BMW und Mini stellen das Premium durch ihre herausragende Produktsubstanz und
hohe Qualität dar. Der Anspruch `Premium erfahren´ spiegelt sich somit in jedem
einzelnen Fahrzeug wider.55
3.2. Schering – Spezialist durch globale Netzwerke
Die Schering AG ist das zweitgrößte deutsche Pharmaunternehmen und kooperiert in
einem weltweiten, professionellen Netzwerk mit akademischen und industriellen
Partnern.
Das Unternehmen kann auf eine langjährige Tradition zurückblicken. Die ersten
Schritte auf einem sehr holprigen Weg bis zum heutigen Dasein erfolgten im Jahre
1851 durch Ernst Schering und der Eröffnung seiner „Grünen Apotheke“. Nach
Errichtung einer chemischen Fabrik in 1864 und deren Umwandlung in eine
Aktiengesellschaft in 1871 galten die Forschungen hauptsächlich den Bereichen
Galvanotechnik, Photozellulose, Pflanzenschutz sowie ab 1918 auch der
Hormontherapie. Von diesem Zeitpunkt an verlagerte sich der Fokus immer mehr
vom Chemie- auf den Pharmasektor, wobei das Unternehmen bereits vor dem
55 Wannieck, Unternehmenskommunikation BMW AG.
- 42 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
2. Weltkrieg durch Niederlassungen u.a. in den USA, Japan und China international
ausgerichtet war.
Im Verlaufe des zweiten Weltkrieges wurden die bedeutendsten Produktionsstätten
Scherings weitestgehend zerstört, lahmgelegt oder beschlagnahmt und die
Tochtergesellschaften zwangsweise geschlossen. Dies bedeutete für Schering 1945
den Verlust sämtlicher Warenzeichen, Markenzeichen und Patente.
In den nachfolgenden Jahren, geprägt von Wiederaufbau, Zurückerlangung einstiger
Produktionsanlagen und Vermarktungsrechte widmete sich der Konzern verstärkt
den Bereichen Hormonforschung und Pflanzenschutz und mußte sich in seiner
einstigen Marktposition quasi völlig neu behaupten.
Ab 1970 verfolgt Schering eine klare Ausrichtung auf den Bereich Pharmazeutica. In
den 90er Jahren trennt sich Schering im Hinblick auf die bestehenden
Kernkompetenzen nach und nach von seinen Nebengeschäftsfeldern.
Heutzutage werden neueste Erkenntnisse aus der Genomforschung mit der
langjährigen medizinischen und pharmazeutischen Expertise kombiniert. Schering
konzentriert seine Aktivitäten auf vier Geschäftsfelder: Fertilitätskontrolle &
Hormontherapie, Diagnostika & Radiopharmaka, Dermatologie und Spezial-
Therapeutika. Grundsätzlich werden Anstrengungen unternommen, über die Bildung
von Netzwerken gezielt Brücken zu schlagen zwischen Prävention, Diagnose und
Therapie. Als Global Player mit weltweit über 130 Tochtergesellschaften will
Schering mit innovativen Präparaten in ausgewählten Spezialmärkten führend sein.
- 43 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
3.3. Disparitäten der strategischen Ausrichtungen BMW / Schering
Wie aus der historischen Darstellung ersichtlich ist, verfügen beide Unternehmen
über langjährige Erfahrungen. Doch unterscheiden sich die beiden Unternehmen in
ihrem grundsätzlichen strategischen Ansatz?
Die BMW Group verfolgt eine länderübergreifende Markenproduktstrategie,
angesiedelt im höherwertigen Automobilsegment und ist mit der gesamten
Produktpalette in allen wichtigen Ländern vertreten. Der Schering Konzern hat sich
einem geographisch-kulturellen Länderansatz verschrieben, d.h. es existieren klar
definierte Regionen, die in Abhängigkeit von marktspezifischen Gegebenheiten
bearbeitet werden.
BMW besitzt und nutzt die Flexibilität, mit der gesamten Produktpalette in die
wichtigen Märkte einzutreten, um somit den Bedarf nach Premiumprodukten in allen
Segmenten erfüllen zu können, während Schering die Einführung von neuen
Medikamenten primär von der jeweiligen Region abhängig macht. Dies liegt u.a. an
der langjährigen Grundlagenforschung und den regulatorischen Bedingungen, die
jeweils vorherrschen. Deutlich wird dies anhand eines Schaubildes:
Europa USA Japan Asien Afrika Produkt- gruppe 1
Produkt- gruppe 2
Produkt- gruppe 3
Produkt- gruppe 4
Produkt- palette A
Produkt- palette B
Produkt- palette C
Produkt- palette D
Produkt- palette E
Schering BMW
Abb. 7: Marktbearbeitungsstrategien BMW und Scherings
- 44 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Während bei der BMW Group die Produktpalette im Vordergrund steht, passt sich
Schering den Konditionen der Regionen an und offeriert zunächst unterschiedliche
Produktpaletten.
4. Hinführung zum Zielmarkt
Im ersten Teil dieser Ausarbeitung haben wir die theoretischen Grundlagen der
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien vermittelt und einen historischen
Einblick in die beiden näher zu untersuchenden Unternehmen, der BMW Group und
Schering, gegeben.
In den nachfolgenden Kapiteln werden die Geschäftsfelder, die jeweiligen
Zielmärkte und die Strategien der beiden Unternehmen näher beschrieben.
4.1. Die BMW Group
Um dem Leser einen Einblick in die Gewichtung der wichtigsten, bereits
erschlossenen Märkte zu geben, wird im folgenden zunächst einmal verstärkt auf die
Erfolgszahlen der BMW Group auf bestimmten Märkten eingegangen.
4.1.1. Geschäftsfelder der BMW Group
BMW ist in den Geschäftsfeldern Motorradherstellung, Finanzdienstleistungen und
Automobilherstellung tätig.
Im Geschäftsfeld Motorräder sind die Entwicklung, Fertigung, Montage und der
Vertrieb von Motorrädern der Marke BMW sowie des C1 einschließlich des
Ersatzteil- und Zubehörgeschäfts ausgewiesen. Dieser Bereich glänzt mit dem
- 45 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
neunten Rekordjahr in Folge56 bezogen auf die verkauften Einheiten. Mit einem
Zuwachs von 17,3% im Jahr 2001 konnte ein neuer Höchstwert erreicht werden. Die
in der nachfolgenden Abbildung 8 dargestellten stärksten Motorradmärkte für BMW
(in Prozent vom Absatz) sind Deutschland (mit 31,4%), USA (13,7%) und Italien
(13,0%)57. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit für diesen
Geschäftsbereich betrug im Jahr 2001 59 Mio. Euro.
Wichtigste Motorradmärkte
31,4
13,713,0
8,44,3
4,1
25,1
Deutschland USA ItalienFrankreich Großbritannien SpanienSonstige
Um den Vertrieb von Produkten der BMW Group zu unterstützen, wurde das
Geschäftsfeld Finanzdienstleistungen gegründet. Es umfasst Finanzierungs- und
Leasinglösungen für Privat- und Firmenkunden, eine Einkaufsfinanzierungs-
organisation für die Händlerorganisationen und das Versicherungsgeschäft. Auch
dieser Geschäftsbereich war im Jahr 2001 sehr erfolgreich. Mit einer
Durchdringungsrate von 48,9% ist der amerikanische Markt vor Ostasien (41,2%)
und Europa (28,2%) der Markt mit dem höchsten Anteil von Finanzierungen am
Fahrzeugabsatz der Marke BMW. Die erfolgreiche Expansion wurde durch die
geografische Erweiterung der Geschäftstätigkeiten unterstützt.
56 Vgl. Geschäftsbericht 2001, S. 15. 57 Vgl. Geschäftsbericht 2001, S. 14.
Abb. 8: Wichtigste Motorradmärkte
- 46 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die strategischen Geschäftsfelder Flottenmanagement, Fremdmarkenfinanzierung
und Direct Banking wurden planmäßig ausgebaut. Das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit betrug im Jahr 2001 390 Mio. Euro.
Das Geschäftsfeld Automobile, das hauptsächlich die Marken BMW, Mini und ab
2003 auch Rolls Royce umfasst, ist der größte Bereich der BMW Group. Mit den
Marken deckt das Unternehmen vom Kleinwagensegment bis hin zum Top-Segment
alle Bereiche ab.
In diesem Geschäftsfeld ist die Entwicklung, Fertigung und der Vertrieb der BMW
Group unter der Marke BMW Personenwagen einschließlich geländegängiger
Fahrzeuge sowie Ersatzteile und Zubehör zusammengefasst. Seit dem 01. Juli 2001
werden in diesem Segment auch die Entwicklung, Fertigung, Montage und der
Vertrieb der Marke MINI inklusive Ersatzteilen und Zubehör berichtet. Mit einem
Absatz von über 905.000 Fahrzeugen glänzte die BMW Group mit einem erneuten
Rekordjahr. Aus der Abbildung 9 ist ersichtlich, dass Deutschland dabei der
wichtigste Automobilmarkt mit 27,1% (in Prozent vom Absatz) bleibt, gefolgt von
USA (23,5%) und Großbritannien (10,0%). Das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit betrug im Jahr 2001 2.792 Mio. Euro.
Wichtigste Automobilmärkte
27,1
23,55,44,1
10,04,0
25,9
Deutschland USA ItalienFrankreich Großbritannien JapanSonstige
Abb. 9: Wichtigste Automobilmärkte
- 47 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
4.1.2. Unternehmensstrategie der BMW Group
Premium, Volumen oder Mix? Es gibt für einen Automobilhersteller prinzipiell
mehrere Möglichkeiten, auf dem Markt zu agieren. Um die Unternehmensstrategie
der BMW Group zu erläutern, bedarf es zunächst einer Gesamtbetrachtung der
möglichen strategischen Ausrichtungen in der Automobilbranche.
Die erste strategische Option beinhaltet ein ausschließliches Engagement im
Volumen- oder Massenmarkt, so wie es die Marken Honda, Daewoo oder auch
Renault verfolgen. Der Erfolg wird über möglichst hohe Stückzahlen erzielt mit einer
entsprechend niedrigen Preisdisposition. Die Unternehmen versuchen, die breite
Masse an Käufern zu bedienen mit dem Ziel, einen hohen Marktanteil zu erreichen.
Die zweite strategische Positionierung ist die Premiummarken-Strategie, eine
Tätigkeit im höherwertigen Automobilbereich, d.h. exklusiv im Premiumbereich
tätig zu sein und mit Premiumprodukten Premiumpreise zu erzielen. Die
Premiumpreise liegen in der Regel höher als die Preise der Fahrzeuge der
Wettbewerber in den jeweiligen Segmenten. Das ist der Weg der BMW Group.
Ziel der Premiummarken-Strategie ist es, höhere Erträge pro Fahrzeug zu
erwirtschaften, und zwar auf Basis einer hochwertigen Produktsubstanz sowie eines
unverwechselbaren Markenprofils. Die BMW Group verfolgt diese Strategie mit den
schon zuvor erwähnten Marken BMW, MINI und ab 2003 Rolls-Royce.
Somit ist die BMW Group heute das einzige Automobilunternehmen weltweit, das
als Mehrmarkenunternehmen alle Premiumsegmente von der Kleinwagen- bis zur
absoluten Luxusklasse abdeckt (siehe auch Abbildung 10).
- 48 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Unternehmen Luxusklasse Oberklasse Mittelklasse Kleinwagen Ausrichtung
BMW Group Rolls Royce BMW Mini Premium
Daimler
Chrysler
Maybach Mercedes Chrysler
Jeep
Dodge
Mitsubishi
Smart Mix
Porsche Porsche Premium
Volkswagen Bentley
Bugatti
Lamborghini
Audi
VW
VW
Seat
Skoda
Mix
Fiat Ferrari
Maserati
Lancia
Alfa Romeo
Fiat Mix
Honda Honda
Acura
Volumen
Renault Renault Renault
Nissan
Samsung
Volumen
Daewoo Daewoo Volumen Quelle: Europäische Automobilindustrie: Sektoranalyse der WGZ - Bank
Mit dieser Strategie ist die BMW AG hervorragend positioniert, was sich in einer
guten Konzernmarge niederschlägt58. Die hohe Marge erlaubt es dem Unternehmen,
Standards im Bereich Forschung und Entwicklung zu setzen und als einer der
führenden Anbieter in diesem Segment bei der Konzipierung neuer Technologien
tätig zu sein (z.B. Valvetronic: Mehr Leistung, weniger Verbrauch, geringere
Abgasemission, höhere Laufruhe etc. durch den vollvariablen Ventilhub)59.
58 Europäische Automobilindustrie: Sektoranalyse der WGZ – Bank. 59 Geschäftsbericht, Innovation erfahren, S.16.
Abb. 10: Markennamen einzelner Hersteller in unterschiedlichen Segmenten
- 49 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die dritte Option ist die Mischung aus einem Engagement im Volumenmarkt und der
Premiummarken-Strategie, so wie es die BMW Group 1994 durch die Übernahme
von Rover verfolgt hatte. Das damalige Ziel des Vorstands war das Angebot einer
kompletten Produktpalette, um in der unteren Mittelklasse mit Fahrzeugen der
Massenhersteller zu konkurrieren. Der BMW Group ist es nicht gelungen, dieses
Segment mit der Marke Rover erfolgreich zu besetzen. Nach vielen verlustreichen
Jahren hat der Vorstand im März 2000 beschlossen, sich von der Marke Rover zu
trennen, um sich wieder komplett auf das Potential der Marke BMW zu
konzentrieren. Damit legte der Konzern seinen Fokus wieder auf die Premium-
markenstrategie60.
4.1.3. Bedeutung des Zielmarktes für die BMW Group
Die Einführung hat gezeigt, auf welchen Märkten die BMW Group bereits tätig ist.
Doch wenn wir Zielmärkte betrachten, dann müssen wir zunächst einmal definieren,
was eigentlich Zielmärkte für die BMW Group bedeuten.
Der Zielmarkt in der BMW Group sind die Premium-Segmente in den jeweiligen
Ländern. Als Segmente werden das Kleinwagen-, Mittelklasse-, Oberklasse- und das
Luxusklassesegment bezeichnet. Das heißt, dass der Konzern im Hinblick auf seine
Premium-Segmente die Ländermärkte auswählt, auf denen der Konzern beabsichtigt,
tätig zu sein.
Der Konzern betrachtet in einem Markt, in den er eintreten möchte, im jeweiligen
Zielsegment die Modelle der Hersteller, die am ehesten an das Premium-Segment
heranreichen. Es werden anschließend Berechnungen und Analysen vorgenommen,
wie viele Fahrzeuge der BMW Group für das betreffende Segment abgesetzt werden
können, wenn Premiumpreise angesetzt werden, die also höher liegen als die der
betrachteten Konkurrenzmodelle auf diesem Markt.
60 www.auto-news.de/auto2/bmw.htm.
- 50 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Dabei entspricht es nicht der Strategie von BMW, spezielle Produkte für neue
Märkte zu konzipieren, denn im Premiumbereich sind die Marke und das Image
entscheidend, und nicht, wie im Volumenmarkt, die Funktionalität und der Preis.
Ford hat beispielsweise mit dem Mondeo ein Weltauto entworfen für den
Volumenmarkt, welches aber nicht auf allen Märkten von den Kunden angenommen
wurde. Der Grund dafür liegt in den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kunden auf
den verschiedenen Märkten. Der deutsche Kunde hat eine andere Vorstellung vom
Preis und der Funktionalität als der amerikanische Kunde. Somit ist im
Volumenmarkt auch kein Modell erfolgreich, welches in Bezug auf den Preis und der
Funktionalität auf allen Märkten keine Unterschiede aufweist.61
Ein anderes Beispiel ist Toyota. Das Automobilunternehmen hat eigens für spezielle
Märkte wiederum spezielle Produkte konzipiert. Für den europäischen Markt
beispielsweise wurde das Modell `Yaris´ entwickelt und auch in Frankreich
produziert62. Diese Vorgehensweise, im ersten Schritt Ländermärkte zu
identifizieren, in denen ein Automobilunternehmen tätig sein möchte, um im zweiten
Schritt festzustellen, dass der Markteintritt und der daraus beabsichtigte Erfolg nur
mit speziell neuentwickelten Produkten erfolgen kann, entspricht nicht der
Philosophie der BMW Group.
Der Konzern besitzt eine Produktpalette, bestehend aus Premium-Produkten. Auf
diese Produkte wird zurückgegriffen, wenn es darum geht, in neue Märkte
einzutreten. Produkte werden nicht eigens für spezielle Märkte konzipiert, sondern
neu entwickelt, um die Premium-Produktpalette zu optimieren und den Bedürfnissen
der anspruchsvollen Klientel der BMW Group gerecht zu werden.
Somit sind die Zielmärkte nicht die Länder, in denen die BMW Group aktiv ist oder
sein möchte, sondern die Premium-Segmente, über die die Ländermärkte identifiziert
werden.
61 Wittemann, Head of North of Europe, Rolls Royce Bentley Moto Cars
- 51 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Der Markteintritt in einen neuen Markt erfolgt dabei nicht mit den kompletten
Premium-Produkten in allen Segmenten, sondern Schritt für Schritt. So wurde z.B.
der BMW 7er erst 2001 in den USA eingeführt.
Die folgende Abbildung zeigt die Gewichtung der wichtigsten Ländermärkte nach
Umsatzerlösen der BMW Group. Aus der Abbildung wird deutlich, wie der Konzern
regional verteilt ist.
BMW Group Umsatzerlöse nach Regionen
02.0004.0006.0008.000
10.00012.00014.000
1997(HGB)
1998(HGB)
1999(HGB)
2000(HGB)
2000 (IAS) 2001 (IAS)
Nordamerika Deutschland Übriges EuropaGroßbritannien Asien Sonstige Märkte
Aus dieser und den bereits gezeigten Abbildungen ist ersichtlich, dass die BMW
Group den Weltmarkt in fünf Vertriebsbereiche eingeteilt hat.
Dies sind die Vertriebsbereiche: V1 (Deutschland), V2 (Europa+England), V3
(früher England), V4 (USA), V5 (Rest der Welt z.B. Afrika, Asien). Diese Bereiche
erhalten wiederum Serviceleistungen von GM (Group Marketing), VS (Service), VT
(Teile), VB (Systeme), VP (Controlling).
62 Financial Times, Ausgabe 29. Mai 2002: „Toyota nennt ehrgeiziges Verkaufsziel für Deutschland“
Abb. 11: Umsatzerlöse nach Regionen BMW
- 52 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die Erwähnung dieser Strukturen ist wichtig, um im nachfolgenden -BMW
betreffenden- Kapitel ein Verständnis über die Steuerung der Auslandsaktivitäten zu
bekommen.
4.2. Die Schering AG
4.2.1. Der Internationalisierungspfad Scherings
Im vorherigen Abschnitt 3 „Historischer Überblick und Kernkompetenzen von BMW
und Schering“ haben wir bereits einen kurzen Überblick über die wesentlichen
Geschäftsaktivitäten und gesetzten Schwerpunkte der Schering AG gegeben.
Auffällig für die Expansionsstrategie Scherings ist die bereits sehr frühzeitige
Fokussierung und Ausrichtung der gesamten Organisation hin zu einer
internationalen Unternehmung.
Bereits nach dem zweiten Weltkrieg in der Zeit des Wiederaufbaus trug der
Exportanteil Scherings im Jahre 1951 38% zum Gesamtumsatz von DM 35 Mio. bei,
verglichen mit einem heutigen Auslandsanteil von 89% gemessen an einem
beachtlichen Gesamtkonzernumsatz von immerhin Euro 4.842 Mio. in 200163.
Durch seine klare, konsequente Verfolgung und Umsetzung des eingeschlagenen
Wachstumspfades der Internationalisierung ist Schering damit heutzutage auf den
wichtigsten Ländermärkten der Welt präsent, konnte sich bisher erfolgreich
gegenüber potentiellen Konkurrenten behaupten und seine Marktposition in Bezug
auf gesetzte Zielmärkte kontinuierlich verteidigen und festigen.
63 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Von der Grünen Apotheke zum Weltunternehmen“, 1997, S. 38.
- 53 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Im weiteren Verlauf dieses Abschnittes werden wir zunächst auf die
organisationsspezifischen Eigenheiten Scherings eingehen. Anschließend
beschreiben und charakterisieren wir die wesentlichen Ländermärkte und Regionen,
bevor wir uns dem ausgewählten Hauptexpansionsmarkt Scherings widmen, dem
weltweit wachstumsstärksten Pharmamarkt der USA.
Hauptaugenmerk bei der Länderbetrachtung liegt auf den Markteintrittsstrategien,
d.h. mit welchen Formen des Markteintritts und der Marktbearbeitung es Schering
gelang, in die entsprechenden Märkte einzutreten. I.d.Z. werden wir auch kurz auf
die wesentlichen Geschäftsfelder, Hauptumsatzträger im Produktbereich und die
umweltspezifischen Rahmenbedingungen der jeweiligen Regionen bzw. Länder
eingehen.
4.2.2. Geschäftsfelder und Marktpositionierung
Schering bündelt seine Kernkompetenzen wie bereits angesprochen in den vier
Hauptgeschäftsfeldern Fertilitätskontrolle & Hormontherapie, Spezial-Therapeutika,
Diagnostika & Radiopharmaka sowie Dermatologie. Aufgrund der bewusst eng
gehaltenen Sortimentsbreite und der damit einhergehenden Spezialisierung in den
jeweiligen Geschäftsbereichen erreicht Schering die notwendige Sortimentstiefe, um
sich als Nischenanbieter im Bereich der Pharmazeutika positionieren zu können.
Das Berichtswesen ist primär geografisch gegliedert in die Regionen USA, Japan,
Lateinamerika/Kanada, und Asien/Mittlerer Osten, sekundär nach den vier
Geschäftsfeldern. Darüber hinaus werden die sonstigen Arbeitsgebiete (im
wesentlichen das Geschäft mit Pharmachemikalien) separat ausgewiesen, da dies
zentral geführt und berichtet wird64. Entscheidend für die Gliederung der
Vertriebsorganisation nach Regionen war für Schering die Frage nach einer
bestmöglichen Einbindung der marktspezifischen Risiko- und Ertragsstrukturen in
- 54 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
die betrieblichen Entscheidungsprozesse. Zudem bildet die regionale Marktnähe die
Grundlage für eine weitere, wenn nicht sogar die wichtigste Kernkompetenz
Scherings, für den Aufbau eines internationalen Netzwerkes im Bereich der
Forschung und Entwicklung.
Sowohl Unternehmen aus der Pharma- als auch aus der Biotech-Branche haben eines
gemeinsam, ihr Erfolg liegt im wesentlichen in einer effizienten F&E-Arbeit
begründet. Jenes Unternehmen, dem es bestmöglich gelingt, vorhandenes Know-
How zu bündeln, nutzenstiftend in Kooperationen mit anderen Know-How-Trägern
einzubringen und weiterzuentwickeln, verfügt einzig und allein durch diese Fähigkeit
über Erfolgspotenziale, die die Basis für grundlegende und nachhaltige Wett-
bewerbsvorteile gegenüber potenziellen Konkurrenten darstellen können. Da der
Entwicklungszyklus eines Produktes bis zur vollständigen Marktreife mitunter bis zu
15 Jahren dauern kann, beherbergt der F&E Prozess aus Sicht der Unternehmung
natürlich zum anderen auch hohe Risiken, wie beispielsweise den
unvorhergesehenen, frühzeitigen Markteintritt eines potenziellen Wettbewerbers.
Allein die Gesamtaufwendungen bei Schering betrugen in 2001 Euro 864 Mio., was
im Vergleich zu den weltweiten Top-Ten der Pharmaunternehmen noch ein relativ
geringes Budget darstellt, wie die nachfolgende Tabelle verdeutlicht (Berichts-
material 1999 in USD):
64 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001.
Abb. 12: Aufwendungen F&E
- 55 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Trotz der auf den ersten Blick beachtlichen Unterschiede der F&E Aufwendungen im
Vergleich zu anderen Unternehmen wie z.B. Aventis mit dem nahezu dreifachen
F&E-Budget braucht Schering den internationalen Vergleich nicht zu scheuen. Der
Grund liegt in der bereits angesprochenen Spezialisierung auf schwerpunktmäßig 4
Kernbereiche, also einer sehr engen Nische, die Schering besetzt und nur mit
wenigen wirklichen Konkurrenten teilt. Hierzu aber mehr im Bereich des
Hauptzielmarktes USA.
4.2.3. Die Organisationsstruktur Scherings
Im Vergleich zu anderen Wettbewerbern, die häufig auf die Form der zentralen
Organisation zurückgreifen, verfügt Schering über ein funktionsübergreifendes
Organisationsnetzwerk, bestehend aus zentralen und dezentralisierten Organisations-
einheiten65. Angesichts der sehr wettbewerbsintensiven Marktumfelder, in denen
Schering sich bewegt, hat sich diese Form der Aufbauorganisation im Laufe der
Vergangenheit bewährt und stellt mitunter aus Unternehmenssicht einen
entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Veranschaulichen möchten wir die
wesentlichen Wertschöpfungsschwerpunkte anhand der folgenden Abbildung des
„Internationalen Fingerabdruckes“ der Schering AG, basierend auf den aktuellen
Zahlen des abgelaufenen Geschäftsjahres 200166:
65 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum „Schering – Aus Berlin in alle Welt“, S. 21.
0
20
40
60
80
100
UmsatzPerformance
ProduktionF & E
BetriebsvermögenPersonal
Investitionen
UmsatzPerformanceProduktionF & EBetriebsvermögenPersonalInvestitionen
Europa Latein- amerika
AsienJapanUSA Sonstige
Abb. 13: Internationaler Fingerabdruck Scherings
- 56 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Während durch weitgehend zentralisierte Produktionsstandorte mit Sitz in Europa
zum einen durch gebündeltes Produktions-Know-how und Standortvorteile
Economies of Scale erzielt werden, erlaubt die zunehmend dezentrale Verteilung der
F&E- und Vertriebsstandorte ein flexibles und schnelles Handeln in den jeweiligen
Marktregionen.
Strategisch wichtige Innovationen im Forschungsbereich werden zudem durch
gezieltes Networking mit Kooperationspartnern und unter Einsatz sogenannter OTC -
Office Technology Center (hierzu mehr in der Hauptmarktbetrachtung) - schnell und
effektiv identifiziert und in die eigene Wertschöpfungskette integriert.
Was die Produktion anbelangt, ist Schering mit weltweit 20 Produktionsstätten
vertreten, und hält an seiner Zentralisierungsstrategie konsequent fest. Bereits in
2001 wurde die Endfertigung der festen und flüssigen Arzneimittel an einem
Standort im Werk Berlin-Wedding zentralisiert.
Desweiteren fasste man in einem im Jahr 2001 beschlossenen und umfassenden
Umstrukturierungsprogramm im Rahmen der globalen Produktionsstrategie eine
Verringerung der Produktionsstätten von derzeit 20 auf 14 ins Auge, wobei die
Wirkstoffproduktion als Grundstein der Pharmaproduktion bis Ende 2002 an zwei
Standorten konzentriert werden soll67. Wichtige in der Strategie benannte Standorte
der Produktion sind Deutschland (Berlin u. Weimar), Frankreich (Lyz-Lez Lannoy),
Italien (Mailand) und Spanien (Alcalá), die künftig als zentrale Standorte im
Verbundkonzept die weltweite Versorgung der Kunden und Märkte sicherstellen
sollen (Verbundnetz siehe Abb.).
66 Geschäftsbericht Schering 2001, S. 83-137. 67 Vgl. www.schering.de/pressenews.
- 57 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Abb. 14: Europäisches Netzwerk
Zudem werden die in der Abb. 14 verzeichneten Einzelstandorte Brasilien, China,
Indonesien, Japan, Kolumbien, Korea und Mexiko als regionale Produktionsstätten
die Versorgung der eigenen Marktregionen gewährleisten.
Dies als kurzer Einblick in die wesentliche, strukturelle Gliederung der
Aufbauorganisation Scherings, um im Folgenden als Überleitung zum definierten
Hauptwachstumsmarkt, den USA, einen kurzen Überblick über die verschiedenen
Ländermärkte zu geben.
4.2.4. Die Marktregionen Scherings
Schering ist heute mit seinem flächendeckenden Vertriebsnetz in weltweit 148
Ländern mit insgesamt 300 Betriebsstätten und Tochtergesellschaften vertreten. In
2001 wurde die angepeilte Umsatzmarke von Euro 5.000 Mio. mit einem
- 58 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Gesamtumsatz von Euro 4.842 Mio., der sich wie folgt auf die einzelnen
Marktregionen verteilt, nur knapp verfehlt68.
Die folgenden Abschnitte behandeln kurz die einzelnen Marktregionen und
beschreiben die wesentlichsten Schritte und Bemühungen Scherings in der
Nachkriegszeit (einer Zeit des völligen Neubeginns für Schering), an einstige Erfolge
der ausländischen Marktbearbeitung vor dem zweiten Weltkrieg anzuknüpfen. In
diesem Zusammenhang kommen wir zu den wichtigsten Wiedereintritten sowie den
angewandten Eintrittsstrategien:
Region Europa
Das als Region Europa bezeichnete geografische Segment umfasst die
Mitgliedsstaaten der Europäischen Union sowie alle anderen Länder des
europäischen Kontinents, die Türkei, GUS-Staaten, Südafrika, Australien
Neuseeland und die afrikanischen Exportmärkte69. Innerhalb Europas ist Schering
mit allen vier Geschäftsbereichen quasi länderübergreifend vertreten, wobei die
umsatzstärksten Märkte dieser Region Deutschland, Frankreich, Großbritannien,
Italien, Spanien und Finnland mit nahezu 69 % Umsatzanteil am Gesamtumsatz
68 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 2.
Europa USAJapan LateinamerikaAsien Sonstige
Umsatzanteile Regionen
Abb. 15: Umsatz nach Regionen Scherings
- 59 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
von Euro 2.183 Mio. in 2001 darstellen. Wichtigste und bedeutendste Wiedereintritte
in der Nachkriegszeit stellten i.d.Z. die Märkte Spaniens, Südafrikas, Finnlands und
Italiens dar, auf denen bereits vor dem 2. Weltkrieg strategisch wichtige
Marktnischen besetzt wurden.
Spanien Bereits 1946 schloss man mit der ehemaligen spanischen Tochter
Productos Quimicos Schering S.A., Madrid, die nach der Beschlagnahmung einer
spanischen Bankengruppe in die Hände fiel, wichtige Lizenzverträge. 1970 gelang
Schering der Erwerb einer 49,5%-igen Beteiligung an der spanischen Gesellschaft,
Produktos Quimicos wird in Schering Espana umbenannt. 1979 gelingt der
vollständige Rückkauf der spanischen Tochter.
Südafrika 1951 werden erste Vertriebskooperationen zunächt mit Alex Lipworth
Ltd., anschließend mit der Arken-Chemicals geschlossen. 1957 erfolgt die Gründung
einer eigenen Marketinggesellschaft, der Berlimed Pty., die fortan die Importlizenzen
der geschlossenen Vertriebskooperationen übernimmt. Ende der 50er Jahre werden
erste Präparate in Zusammenarbeit mit der Firma Noriston Silverton/Pretoria
geschlossen. 1965 eröffnet Schering als Schnittstelle zwischen Vertrieb und
Abnehmer ein Schulungszentrum für Ärztebesucher. Anfang der 70er Jahre festigt
Schering seine Marktposition auf dem südafrikanischen Pharmamarkt nachhaltig.
Finnland In Finnland schloss man 1953 bereits mit der finnischen Pharma-
Firma Leiras einen Vertrag über die Exklusivvermarktungsrechte der Produkte
Scherings auf dem finnischen Markt. Leiras vermarktete fortan die Produktpalette
unter neuen Warenzeichen mit zunehmendem Erfolg auf dem finnischen Markt. 1966
wurde ein eigener Produktionsbetrieb in Finnland errichtet. 1996 erfolgte dann die
100%-ige Akquisition Leiras seitens Scherings.
Italien 1952 wurden als erstes Standbein Lizenzverträge mit der ehemaligen
Vorkriegstochter, die von der Lepit-Gruppe ersteigert wurde, geschlossen. 1957
gründete Schering eine eigene Vertriebseinheit in Italien, 1966 gelingt der Rückkauf
der ehemaligen Tochtergesellschaft aus dem Besitz der Lepit-Gruppe.
69 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 17.
- 60 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Region Japan
Die Region Japan als geografisches Segment umfasst den Raum Japans inklusive des
Geschäfts der japanischen Tochtergesellschaften und der getätigten Direktumsätze
der Schering AG mit japanischen Pharmaunternehmen. Der Gesamtumsatz der
Region, mitgeprägt zum einen durch die Schwäche des Yen gegenüber dem Euro
sowie zum anderen durch staatliche Preisrestriktionen, verringerte sich in 2001 um
1% von Euro 670 Mio. auf Euro 663 Mio.70.
Der Region Japans widmete man zu Beginn im Rahmen der Zielmarktstrategie wenig
Aufmerksamkeit, da man sich seitens des Managements zunächst auf vertraute
Regionen konzentrierte. Man hegte erstmals im Jahre 1951 Interesse für den
japanischen Markt, ausgelöst durch einen größeren Auftrag durch die Great China
Trading Company unter der Leitung T.M. Changs, die 1952 in Nichidoku Yakuhin
K.K. umbenannt wurde. Im Rahmen weiterer Kooperationsverträge wurde
kontinuierlich eine Außendienstorganisation aufgebaut, das Japan-Geschäft weitete
sich aus.
1969 erwarb Schering eine 51%-ige Beteiligung an N.Y. K.K., die ab diesem
Zeitpunkt als Tochtergesellschaft unter dem Nihon Schering K.K. agierte. Im März
2000 erfolgte die Akquisition der Firma Mitsui Pharmaceuticals Inc. und CIS
Diagnostic K.K., die in 2001 auf die Nihon Schering K.K. verschmolzen wurden71.
Der Konzern verstärkte damit seine Position im Bereich der Therapeutika und
Radiopharmaka und erweiterte seine Kenntnisse im Bereich der F&E um wichtiges
Know-How im Hinblick auf seine langfristige Produktstrategie.
Region Lateinamerika/Kanada
Die Region Lateinamerika/Kanada umfasst die Länder Lateinamerikas, den
karibischen Raum und Kanada. In 2001 waren Brasilien, Argentinien, Mexiko,
Kanada, Kolumbien und Venezuela mit rund 9% des Gesamtkonzernumsatzes die
70 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 22. 71 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum „Schering – Aus Berlin in alle Welt“, S. 195-204.
- 61 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
sechs umsatzstärksten Länder dieser Region. Der Gesamtumsatz der Region lag in
2001 bei Euro 511 Mio., gegenüber Euro 474 Mio. in 2000 immerhin eine
Steigerung um 8%72. Anbei die zwei wichtigsten Ländermärkte dieser Region,
Argentinien und Brasilien.
Argentinien Vor dem zweiten Weltkrieg zählte Argentinien zu den fünf
wichtigsten Auslandsmärkten Scherings. Nachdem die argentinische Tochter
Scherings 1945 beschlagnahmt wurde, erhielt man zunächst von der neuen
Firmenleitung kleinere Aufträge zur Lieferung von Hormonsubstanzen. Weitere
Aktivitäten zur Wiedererlangung der einstigen Marktposition, unter anderem die
Kooperation mit der US-Firma Squibb (hierzu mehr im Bereich USA) verliefen
wenig erfolgreich. Man richtete sich auf eine Wiederbelebung des Argentinien-
Geschäfts in Eigenregie ein. 1958 gelingt Schering die einmalige Chance, in einer
öffentlichen Versteigerung von Staatshand die einstige Tochtergesellschaft zu 100%
zurückzukaufen.
Brasilien In Brasilien startete man den Wiedereintritt durch Lizenzgeschäfte mit
der ehemaligen Schering-Tochter Sociedade Anomina Schering, Rio de Janeiro, die
ebenfalls durch Versteigerung in die Hände eines Medienunternehmers gefallen war.
Nachdem Rückkaufversuche scheiterten, wurde durch die US-Firma Squibb der
Aufbau einer eigenen Tochter ermöglicht, die fortan konzerneigene Produkte unter
eigenem Namen und Packungsbild in Brasilien vermarktete. 1954 wurde eine neue
Gesellschaft, die Berlimed S.A. ins Leben gerufen. Der Name Berlimed, da Schering
sämtliche Rechte der Namensgebung verlorengegangen waren. 1955 wurde ein
weiterer Lizenzvertrag mit Squibb geschlossen, 1956 erfolgte dann die Übertragung
von 97% des Aktienkapitals der Berlimed S.A. von Squibb, ab 1959 erfolgte die
Produktion dann in vollkommener Eigenregie, von der zusätzlich erworbenen Firma
A.S. Correy & Ciy. Ltda.
72 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 23.
- 62 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Region Asien/Mittlerer Osten
Die Region Asien/Mittlerer Osten mit einem Gesamtumsatz von Euro 213 Mio. in
2001 umfasst die Länder Asiens (mit Ausnahme von Japan), den Nahen und
mittleren Osten, Ägypten, Libyen und den Sudan. Umsatzstärkste Märkte dieser
Region stellen in 2001 Südkorea, China (inkl. Hongkong) und Indonesien mit einem
Segmentanteil von 43% dar73.
Interessant gestaltet sich der Markteintritt Südkoreas, in dem Schering vor dem
zweiten Weltkrieg nicht mit eigenen Tochtergesellschaften vertreten war74. Es
handelt sich also um einen völlig neuen Markteintritt, der zunächst durch Exporte
und Lieferungen über einen dort ansässigen Intermediär, der Firma Ilsung, Seoul
vollzogen wurde. 1967 erfolgt die Gründung der Schering Korea Ltd. im Joint
Venture Schering – Ilsung, 1968 erfolgt die Produktionsaufnahme der neuen
Tochtergesellschaft. Größtes Problem des Joint Ventures stellten die sozio-
kulturellen Differenzen der involvierten Managementriegen dar, weshalb man sich
Anfang der 70er Jahre von dem Partner trennte.
Abschließend betrachtet, gelang in den meisten Fällen der zügige Wiedereintritt in
Marktregionen, auf denen bereits Marktpräsenz und z.T. ausgeprägtes
Markenbewusstsein der Verbraucher zur Marke Schering bestand, wie sich am
folgenden Schaubild des Internationalisierungsgrades verdeutlichen lässt.
73 Vgl. Geschäftsbericht Schering 2001, S. 25. 74 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum „Schering – Aus Berlin in alle Welt“, S. 195-204.
- 63 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Interessant ist i.d.Z., dass selbst in Märkten, in denen Schering zuvor keine
ressourcenintensiven Engagements (in Form von Tochtergesellschaften etc.) besaß,
zuvor der „vorsichtige“ Weg über Export, Lizenzen und Kooperationen gewählt
wurde, obwohl sozio-kulturelle Gepflogenheiten und Verbraucherverhalten durch
Markteintritte in teilweise sehr ähnliche Märkte mit gleichen Marktstrukturen
bekannt waren.
Eine Tatsache, mit der sich dieser Umstand erklären lässt, ist möglicherweise das
Vorhandensein potentieller Markteintrittsbarrieren, die entsprechende Auslands-
engagements erschweren oder sogar unmöglich gestalten können.
Treffendes Beispiel für einen Ländermarkt mit hohen Markteintrittsbarrieren auf der
einen Seite sowie hohem Maß an Attraktivität auf der anderen Seite stellt der
Pharma-Markt der USA dar, den wir im folgenden einer genauen Analyse
unterziehen werden. Hauptaugenmerk und Ziel liegt hierbei in der Identifikation
Indirekter Export
Export
Lizenzen Joint Ventures
Vertriebs-kooperationen
Tochter- gesellschaften
1950 1960 2002
Internationalisierungsgrad
Abb. 16: Internationalisierungsgrad Scherings
- 64 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Scherings langfristiger Unternehmensstrategie, deren Annäherung sich sehr gut
anhand der strategischen, zielgerichteten Linie, die Schering klar und konsequent
verfolgt, veranschaulichen lässt.
5. Schering - Fokus auf die USA
Ganz offensichtlich sind pharmazeutische Produkte zugleich begehrt und notwendig,
um einen gewissen Lebensstandard zu halten bzw. diesen zu erhöhen. Die
Pharmaindustrie zeichnet sich durch einen sehr hohen Technologisierungsgrad aus
und birgt bei der Entwicklung eines Produktes enorme Risiken, die minimiert werden
müssen.
Die pharmazeutische Industrie macht heutzutage das größte und wichtigste weltweite
Geschäft aus und erscheint rationaler und industrialisierter als je zuvor. Dabei treibt
sich die Branche durch die Fähigkeit zur Innovation selbst an und wird auf ihrem
Wachstumspfad durch eine gesteigerte Lebenserwartung der Bevölkerung begleitet.
Insbesondere technologische Neuerungen und Entdeckungen der letzten Jahre
versprechen ein weiteres unaufhaltsames Wachsen im neuen Jahrtausend.
Trotz vieler Zusammenschlüsse von Pharmaunternehmen in den letzten Jahren ist der
Gesamtmarkt immer noch recht fragmentiert, so kontrolliert das größte Unternehmen
nicht mehr als etwa 7 % der Branchenumsätze weltweit.
Die USA haben einen Anteil von etwa 41 % des gesamten Weltumsatzes und
nehmen damit die Spitzenposition ein. Die Umsätze sind dabei nicht nur aufgrund
günstigerer Marktpreisbedingungen (Preissetzungsfreiheit) überproportional
gestiegen. Erkenntnisse der Biotechnologie und daraus abgeleitete Produkte sowie
massive Marketinganstrengungen durch „direct-to-consumer“ Werbung haben
ebenso zu der erhöhten Konsumbereitschaft geführt.
- 65 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die Wahlfreiheit im US-Gesundheitswesen kombiniert mit einer marktbasierten
Bepreisung der Produkte sprechen eindeutig dafür, dass auch in Zukunft der US-
Pharma-Markt überproportional wachsen und eine wichtige Rolle in der weltweiten
Betrachtung spielen wird. Dagegen hat in Europa der Einfluss der Regierungen auf
Preissetzung und Formalitäten dazu geführt, dass der Weltumsatzanteil in den letzten
20 Jahren von 30 % auf 24 % gesunken ist und damit der Markt an Bedeutung
eingebüßt hat. Von 152 weltweit entwickelten Medikamenten in den Jahren 1975 bis
1994 kamen 45 % allein aus den USA75. Auch dies ist ein Beleg für die Wichtigkeit
dieses Marktes.
Die Nachfrage nach pharmazeutischen Produkten nimmt mit einer steigenden
Lebenserwartung und damit einer immer älter werdenden Bevölkerung zu. Seit 1920
ist die durchschnittliche Lebenserwartung von 54 auf 76 Jahre gestiegen76 und die
Ausgaben für Pharmazeutika sind bei Menschen über 65 Jahren beinahe 4 mal so
hoch als bei Menschen unter 65 Jahren. Die Demographen erwarten in den nächsten
50 Jahren eine Verdoppelung der Amerikaner, die älter als 65 Jahre sind. Die
Ausgaben für das Gesundheitswesen sind in den letzten 5 Jahren in den USA um
nahezu 40 % gestiegen (siehe Grafik).
75 Vgl. Barral, P.E., „20 Years of Pharmaceutical Research Results Throughout the World“, 1996. 76 Vgl. „Health“ Report, United States, 2001, Table 28.
Abb. 17: Pharmaumsatz nach Regionen
- 66 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Nach Schätzungen verzehnfachten sich die Forschungs- und Entwicklungs-
aufwendungen der US-Pharmaunternehmen in den letzten 10 Jahren. Zusammen mit
neuen Erkenntnissen der Biotechnologie erwartet man in der Zukunft eine Fülle von
neuen Medikamenten und Wirkstoffen, die spezialisierter sind und gezielter ihre
Aufgaben erfüllen können.
Gleichzeitig versuchen die Unternehmen, die Produkte schnell und möglichst breit in
den Markt zu bringen, um zügig den maximalen Wert realisieren zu können.
Verursacht durch die Notwendigkeit, immer speziellere Wirkstoffe zu erforschen und
an den Markt zu bringen, ist in den letzten 40 Jahren die Zeit der
Abb. 18: Ausgaben für US-Gesundheitssystem
- 67 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Komplettentwicklung eines neuen Produktes von durchschnittlich 8 auf 15 Jahre
angewachsen. Auch die klinischen Versuche werden zunehmend aufwendiger und
verlangen sowohl eine größere Anzahl von Testgruppenteilnehmern, als auch mehr
Untersuchungen für den neuen Stoff.
Da der Wettbewerb immer schärfer wird, verkürzen sich zwangsläufig auch die
Produktlebenszyklen. Neue Produkte kommen häufiger auf den Markt und
verdrängen bestehende Umsatzträger. In den nächsten 5 Jahren ist die
Pharmaindustrie als solches einer recht hohen Zahl an Patentausläufern ausgesetzt.
Die Unternehmen sind gezwungen, so schnell wie möglich einen Markt zu
durchdringen und das Maximale zu erzielen. Medikamente verlieren heutzutage viel
schneller ihre Exklusivität, da Konkurrenten reagieren und Nachfolgeprodukte
anbieten. Mit den Anstrengungen einer zügigen Marktdurchdringung sind
offensichtlich auch höhere Marketingkosten verbunden, man will sich schließlich
gegenseitig überbieten. In den USA spielt hierbei die direct-to-customer-Werbung
eine große Rolle. Es ist vollkommen üblich, die Endabnehmer bzw. privaten
Haushalte massiv mit Produktwerbung zu konfrontieren, um auch den letzten
potenziellen Käufer zu mobilisieren.
F&E Aufwendungen und Produkteinführungen
Abb. 19: F&E-Aufwendungen und Produkteinführungen
- 68 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die FDA (Food & Drug Administration) ist die Behörde in den USA, die für die
Zulassung und Kontrolle von neuen Medikamenten zuständig ist. Dabei müssen vor
dem Zulassungsantrag diverse sehr streng definierte Sicherheitstests in Form von
klinischen Studien durchgeführt werden. Auch nach einer Zulassung unterliegen
Produkte einer laufenden Kontrolle. Die FDA stellt für den US-Pharmamarkt eine
bedeutende Markteintrittsbarriere dar.
Die Wachstumsraten der Biotechnologie-Branche sind erfolgversprechend. Nach
Expertenschätzungen werden biotechnologische Produkte im Jahr 2002 knapp 50 %
aller neu zugelassenen Medikamente ausmachen. 1985 lag der Anteil bei lediglich
3%. Patentanmeldungen von Arzneimitteln mit biotechnologischem Bezug:
6. Umsetzung der Strategien
„Leidenschaften und Wünsche von Menschen prägen die Kultur von
Marken. Wir gestalten Technik, um Leidenschaften aufzugreifen und
Wünsche zu erfüllen.“ Joachim Milberg, Vorstandsvorsitzender der BMW AG
Abb. 20: Produktentwicklungsphasen
- 69 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
6.1. Die BMW Group – Umsetzung der Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien
6.1.1. Einführung
In Kapitel 4.1. haben wir die Hinführung zum Zielmarkt der BMW Group
beschrieben. Es wurden die Ländermärkte erwähnt, auf denen der Konzern mit
seinen Geschäftsfeldern am erfolgreichsten vertreten ist. Im nachfolgenden Teil
werden wir auf die Informationsbeschaffung und die Standortwahl eingehen bzw.
eine nähere Betrachtung der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien nebst
Vor- und Nachteilen aus Sicht der BMW Group vornehmen. Dabei wird zwischen
offenen und geschlossenen Märkten unterschieden. Die Determinanten für die
Auswahl der Strategien werden im Kontext erläutert.
6.1.2. Der erste Schritt: Die Informationsbeschaffung
Das Auslandsengagement hängt von den Geschäftszielen und der Risikobereitschaft
des Unternehmens ab. Die Ausweitung des Geschäfts im Ausland ist somit für jedes
Unternehmen eine große Herausforderung. Sie ist meistens mit einem größeren
Risiko verbunden als die Geschäftstätigkeit im Inland. Daher ist es für ein
Unternehmen wie die BMW Group äußerst wichtig, im Vorfeld des eventuellen
Markteintritts umfangreiches Screening zu betreiben, d.h. Informationen über die
Faktoren zu beschaffen, die das Auslandsengagement sowohl positiv als auch negativ
beeinflussen können.
Der Informationsstand im Hinblick auf Makro- und Mikroumwelt bei der BMW
Group ist -genauso wie bei anderen Unternehmen auch- in Bezug auf das Inland
meist höher und detaillierter als über das Ausland. Das liegt daran, dass
Unternehmen in den meisten Fällen wenig Erfahrung auf Auslandsmärkten gemacht
haben.
- 70 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Bevor sich die BMW Group für einen bestimmten Auslandsmarkt entscheidet,
werden viele „neue Märkte“ ins Visier genommen. Je mehr Informationen sich das
Unternehmen mit der Zeit über die Auslandmärkte verschafft, desto enger wird die
Anzahl der in Frage kommenden Märkte, aber umso intensiver wird auch der
Informationsbedarf der einzelnen Märkte.
Abb. 21: Veränderungen der Informationsintensität im Verlauf des Marktselektionsprozesses77
Doch wie gewinnt die BMW Group diese Informationen?
Grundsätzlich werden bei der Informationsgewinnung zwei Arten unterschieden:
(1) Primärforschung
durch Sammeln und Generieren von „neuen
Informationen“
(Befragung, Beobachtung, Tests etc.)
(2) Sekundärforschung
Rückgriff auf bestehende Informationen
(Studien, Exposés, Statistiken)
Reduktion der Zahl der L
änder im
Marktselektionsprozess
Erhöhung der
Informationsintensität
- 71 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die BMW Group benutzt zuerst die Sekundärforschung, bevor sie eigene
Marktuntersuchungen initiiert. Von großer Bedeutung sind dort die Determinanten
der strategischen Position eines Landes, d.h. die Landesgröße (Fläche, Einwohner,
Bevölkerungsdichte), die Landesstruktur (Landwirtschaft/BSP, Industrie/BSP,
Verarbeitendes Gewerbe/BSP, BSP/Kopf, Infrastruktur, Bildungsstand) und die
Sprache bzw. die geographische Entfernung. Der Umfang dieser
Informationsbeschaffung richtet sich sowohl nach dem Ausmaß der bisherigen
Internationalisierung des Unternehmens, als auch nach der Strategie des
Markteintritts bzw. der Marktbearbeitung. Wenn der Screening-Prozess
abgeschlossen ist und die gesammelten Informationen ausgewertet worden sind, fällt
die Entscheidung für die Strategie des Markteintritts.
6.1.3. Strategien grenzüberschreitender Marketingaktivitäten
Bei der Expansion der BMW Group in neue, fremde Märkte verfolgt das
Unternehmen das Ziel, den inländischen Unternehmensbestand durch die
Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte zu sichern.
Die Markteintrittsstrategie verläuft bei der BMW Group häufig nach dem gleichen
Schema. Auslandsgeschäfte beginnen dabei hauptsächlich als direkte
Exportgeschäfte mit Mittler im Gastland unter Zuhilfenahme inlandsorientierter
Organisationen bzw. Importeure. An die Importeure werden Lizenzen vergeben, die
es ihnen erlauben, BMW Fahrzeuge zu vertreiben. Von Vorteil ist dabei die
Risikoverlagerung auf den Importeur. Er verfügt bereits über bestehende
Geschäftsbeziehungen in dem jeweiligen Land und liefert der BMW Group
umfangreiches Wissen über den lokalen Markt und über die dortigen Konsumenten.
Dadurch erwirbt der Konzern ein spezifisches Länder Know-How.
77 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S.911.
- 72 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Dieses Know-How stellt oftmals eine gute Basis für später zur Auswahl stehende
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien dar. Ebenso ist der
Ressourceneinsatz nicht so hoch wie bei anderen Markteintrittsformen. Der direkte
Export ist somit eine kostengünstigste Form der Auslandsmarktbearbeitung und ist
im Falle eines Misserfolgs, wie beispielweise unbefriedigende Absatzzahlen,
vergleichsweise unproblematisch einstellbar.
Ein häufig angeführter Nachteil beim Export durch Mittler ist die Gefahr von
Akzeptanzproblemen vor Ort (Liability of Foreignness) durch die fehlende Präsenz
des Unternehmens. Dies trifft bei der BMW Group jedoch nicht zu, weil der Konzern
an seine Importeure bestimmte Anforderungen stellt. Dazu gehören u.a. eine
Corporate Identity und einheitliche Kommunikationsprozesse, die zusätzlich zum
Standardimporteurvertrag von der BMW Group festgelegt werden. Der Ankauf der
Automobile erfolgt durch den Importeur. Bei BMW wird der Export kompletter
Fahrzeuge als CBU (=Completely Built Up) bezeichnet.
Anhand von Absatzzahlen kann der Erfolg eines Importeurs durch die BMW Group
in dem jeweiligen Land gemessen werden. Sobald der Einsatz unter Profitabilitäts-
und Ertragsgesichtspunkten erfolgreich ist, erweitert der Konzern seine Aktivitäten
durch die Gründung einer Vertriebsgesellschaft. Ziel der BMW Group ist es, in allen
wesentlichen Märkten der Welt mit eigenen Vertriebsgesellschaften vertreten zu
sein, um auf dieser Basis mit selbständigen Händlern eine optimale
Kundenbetreuung zu realisieren. Das gilt auch für die schnell wachsenden Märkte
Asiens: Die Region ist und bleibt ein wichtiger Wachstumsmarkt für die BMW
Group. Seit vielen Jahren ist das Unternehmen hier präsent und verfolgt konsequent
eine langfristige Strategie. Ein eigener Weg, der bereits 1981 begann: In diesem Jahr
war der Konzern der erste europäische Automobilhersteller, der in Japan eine
Vertriebstochter gegründet hat. Des weiteren wurden in Indonesien (Januar 2001)
und auf den Philippinen zum 01. April 2001 die „PT BMW Indonesia“ bzw. die
- 73 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
BMW Philippines Corp. als Vertriebsgesellschaft durch ein Joint Venture mit dem
bisherigen Importeur (Philippinen: José Alvarez, Asian Carmakers Corporation)
gegründet. Damit wurden zwei weitere Meilensteine in der Umsetzung der
Asienstrategie erreicht, die die Position der BMW Group in diesem Wachstumsmarkt
weiter stärken. Das Engagement wird für den gesamten Konzern noch weiter an
Bedeutung gewinnen. Dabei sind Vertriebsgesellschaften ein ganz wichtiges
Element, um den jeweiligen Markt kompetent und nachhaltig bearbeiten zu können.
Die BMW Group behält dabei immer die mehrheitliche Führung. Die Mehrheit ist
das, was der Konzern bei Kooperationen generell immer anstrebt, um die
Kompetenzen und die Kontrolle über alle Faktoren zu bewahren, die die Werte der
Marken beeinflussen.
Durch die Gründung eigener Vertriebsgesellschaften kann der Konzern seinen
Einfluss auf die Vertriebskanäle aufrecht erhalten. Die Hauptaufgabe besteht darin,
im Namen der BMW Group Geschäfte anzubahnen und Kontakte mit Kunden,
Banken, Lieferanten und staatlichen Stellen zu knüpfen und zu pflegen.
Die gesamten Vertriebsgesellschaften werden als Tochtergesellschaften neu
gegründet und erlauben der BMW Group die unmittelbare und eigenständige Präsenz
im Gastland. Dies ist u.a. aus Imagegründen (z.B. gegenüber Kunden) von großer
Bedeutung. Der Konzern sichert sich zudem die Möglichkeit eines einheitlichen
Auftritts, damit eine weltweit identische Wahrnehmung sichergestellt ist. Das Wissen
über das Gastland bzw. den Markt lässt sich leichter in das Unternehmen
hineintragen und auch leichter dort halten. Ebenso lässt sich die
Unternehmensstrategie der BMW Group problemlos verfolgen, da der Konzern,
abgesehen von den Kooperationen in Indonesien und Philippinen, ausschließlich
hundertprozentige Tochtergesellschaften gründet und somit langwierige
Abstimmungsprozesse mit Dritten vermeiden kann.
- 74 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die Produktion folgt den Märkten
Die Produktion folgt den Märkten – das ist einer der Grundsätze, nach denen die
BMW Group investiert und ihr Produktionsnetzwerk weiter ausbaut. Das
Produktionsnetzwerk besteht aus Montage- und Produktionsstätten. Da die
verschiedenen Auslandsmärkte unterschiedliche Rahmenbedingungen aufweisen,
bedarf es einer Differenzierung zwischen offenen und geschlossenen Märkten, denn
davon hängt die Auswahl des entsprechenden Werkes ab, mit der man versucht,
länderspezifischen Anforderungen gerecht zu werden.
Geschlossene Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie aufgrund von
Marktzugangsbeschränkungen nur schwer zugänglich sind. Ursachen können
institutionelle oder politische Gründe sein, d.h. dass die Zugangsbeschränkungen
aufgrund staatlicher Tätigkeit entstehen78 (tarifäre und nichttarifäre
Handelshemmnisse). Vor allem auf den asiatischen Märkten (Thailand, Malaysia,
Indonesien, Indien usw.) und auch in Russland und Mexiko versucht man durch
gesetzliche Regelungen (hohe Zölle, Local Content Vorgaben usw.) bzw.
protektionistische Maßnahmen ausländische Automobilhersteller zu zwingen, in dem
jeweiligen Markt die Autos zu produzieren. Darauf reagiert die BMW Group mit der
Errichtung von Montagewerken.79
Diese Strategie wird im Konzern umgesetzt, indem man die Montage und den
Vertrieb durch Lizenzen an die entsprechenden Auslandspartner vergibt. Die BMW
Group verkauft dabei an seine Partner im Ausland Teilesätze, die vor Ort montiert
werden. Diese Strategie wird bei der BMW AG CKD (= Completely Knocked
Down) oder auch SKD (Semi Knocked Down) genannt. Diese beiden Bezeichnungen
stellen unterschiedliche Zerlegungsgrade von Fahrzeugteilesätzen dar. Hauptsächlich
wird diese Strategie in Ländern angewandt, die hohe Importzölle für CBU Fahrzeuge
78 Vgl. Siebert, „Einführung in die Volkswirtschaftslehre“, 12. Auflage. 79 Vgl. Frank Rössler, BMW AG, Leiter Vertrieb Asien und sonstige Länder.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
verlangen (z.B. Asien, Mexiko, Russland) oder deren Märkte für CBU geschlossen
sind (z.B. Indien, China, etc.).
Im Gegensatz zu geschlossenen Märkten verfolgt die BMW Group in offenen
Märkten eine andere Strategie. Ein Markt wird als offen bezeichnet, wenn ein freier
Eintritt in den Markt möglich ist. Die Forderungen, die an einen offenen Markt
gestellt sind, müssen erfüllt sein. Dazu gehören u.a. absolute Berufs- und
Gewerbefreiheit, keine Einfuhrverbote und Produktionszölle sowie keine
Investitionsverbote bzw. Anbaubeschränkungen80.
Diese Rahmenbedingungen stehen im Gegensatz zu denen im geschlossenen Markt.
Die BMW Group eröffnet in diesen Märkten ausschließlich Produktionswerke und
keine Montagewerke. Ein Beispiel für die Bearbeitung eines offenen Marktes sind
die USA. Mit dem Bau eines Produktionswerkes wird auf die hohe Nachfrage und
den damit verbundenen hohen logistischen Aufwand reagiert. Letzterer wird durch
die Produktion vor Ort reduziert. Des weiteren verbessert eine im Ausland
angesiedelte Betriebsstätte auch das Image der BMW Group im Gastland.
6.1.4. Die Standortwahl im ausländischen Markt
Die Prüfung zur Auswahl eines geeigneten Standortes erfolgt, sobald unter
Berücksichtigung von Profitabilitäts- und Ertragsgesichtspunkten abzusehen ist, dass
die weitere Marktbearbeitung durch die Errichtung eines Produktions- oder
Montagewerkes sinnvoll erscheint. Die Wahl des Standortes hängt von
verschiedenen Faktoren ab. Dabei sind für die BMW Group u.a. neben
Investitionsanreizen wie Steuervergünstigungen oder Steuererlasse auch
Grundstücks- und Mietkosten sowie die Nähe zum einheimischen Markt von
Relevanz. Als sich der Konzern Mitte 1989 dazu entschloss, eine Produktionsstätte in
80 Freiheit des Marktzutritts unter besonderer Berücksichtigung der österreichischen Gewerbeordnung.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Spartanburg (North Carolina), USA, zu errichten, waren genau diese Faktoren für die
Entscheidung relevant. Eine hervorragende Infrastruktur war durch die Angrenzung
des Geländes an die Interstate 85 und den Großflughafen bzw. den nur zwei
Autostunden entfernten Tiefseehafen gewährleistet. Das Werk kann damit
vollständig in die weltweite Logistik integriert werden. Darüber hinaus kam der US-
Staat der deutschen Firma mit großzügigen Ansiedlungshilfen im Wert dreistelliger
Millionen-Dollar-Beträge entgegen. Neben einem günstigeren Grundstück und der
Verkehrserschließung gehörten dazu auch die Kosten der Ausbildung amerikanischer
Arbeitskräfte in dem deutschen Werk der BMW Group. Das Kalkül: Das Label
„made in the US“ und die gezielte Aufwertung einer Region werde zu einem neuen
Image und so zu mehr Absatz in der gesamten Modellpalette führen, ist
aufgegangen81.
Die nachfolgende Abbildung liefert eine Übersicht über die weltweiten Standorte der
Vertriebsgesellschaften, Montage- bzw. Produktionswerke.
81 www.tagesspiegel.de von 1998.
Abb. 22 : Netzwerk der BMW Group
Montage Vertrieb Produktion
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Irgendwo beginnt bei BMW immer ein neuer Tag82
Wo immer auf der Welt Sie morgens aufstehen- bei BMW ist man schon
wach. In South Carolina ist es sieben Uhr morgens: Schichtbeginn im
amerikanischen BMW Werk. Zwischen der Tochtergesellschaft
Designworks in Kalifornien (dort ist es vier morgens) und dem BMW
Design Zentrum in München übermitteln Computer Ideen für das Auto
von morgen. In Brasilien ist es zehn Uhr. Man diskutiert eine neue
Werbekampagne.
Im britischen MINI – Werk in Oxford ertönt um zwölf das
Mittagssignal. Im niederbayrischhen Werk Dingolfing beginnt zu diesem
Zeitpunkt bereits die Spätschicht.
Im südafrikanischen BMW Werk ist es 14 Uhr, während das Büro Moskau
– hier ist es bereits 15 Uhr – russische Journalisten zu einer
Fahrzeugpräsentation einlädt. In Dubai, im BMW Zentrum des mittleren
Ostens, ist es 16 Uhr, die Hitze des Tages klingt langsam ab. In den
Montagewerken in Thailand und Malaysia wird bereits Feierabend
gemacht, in Hongkong ist es um 20 Uhr längst dunkel, und in Tokio
beginnt um 21 Uhr schon das Nachtleben. Bei BMW Australia in
Melbourne ist Mitternacht nur noch eine Stunde entfernt, während für
den BMW Importeur auf den Fidji – Inseln der neue Tag bereits
begonnen hat.
82 Vgl. BMW Group, Stationen einer Entwicklung.
- 78 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
6.1.5. Komplexität der Auslandsmärkte – Joint Venture am Beispiel Chinas
Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen sind in den genannten
Ländern, die man in die zwei Kategorien der offenen und geschlossenen Märkte
einteilen kann, sehr unterschiedlich und bedürfen einer differenzierten
Vorgehensweise in Bezug auf die Marktbearbeitungsstrategie der BMW Group. Am
Beispiel von China wird im nun folgenden Abschnitt erläutert, dass weder die
Errichtung eines Montage-, noch die Errichtung eines Produktionswerks als
Marktbearbeitungsstrategie verfolgt werden kann. Dies hängt mit den politischen und
rechtlichen Gegebenheiten in China zusammen.
Die BMW Group ist bereits seit 1994 durch ein „Representative Office“ in Peking
vertreten. Derzeit vertreibt das Unternehmen über fünf importierende Händler
Fahrzeuge der Marke BMW83, erweitert jedoch zur Zeit seine Verkaufs- und
Servicesysteme u.a. mit zwei Ausstellungshallen in Top-Lagen in Beijing und
Shanghai.
Bislang erhielt ein ausländischer Automobilhersteller in China nur dann eine
Produktionslizenz, wenn er jährlich eine Mindestfertigung von 125 000 Autos
erreichte. Das ist für BMW zu viel. Der Münchener Konzern gibt sich nach den
Worten des Vertriebsvorstands mit „einigen zehntausend Autos“ zufrieden. Die
BMW Group würde in China daher keine komplette Autofabrik errichten, sondern
nur in Deutschland vorgefertigte Bausätze montieren lassen. Eine solche Produktion
mit geringer Fertigungstiefe würde der Konzern dann am liebsten mit bekannten
deutschen Zulieferern aufbauen, da diesen die Prozesse des Konzerns bekannt sind.
Aus diesem Grund versucht das Unternehmen, in China einen Partner zu finden, um
den Markteintritt zu realisieren und um das Investitionsrisiko zu mindern. Der
Konzern befindet sich bereits in der letzten Phase des Genehmigungsverfahrens für
83 Vgl. Geschäftsbericht 2001.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
ein Joint Venture mit dem chinesischen Fahrzeughersteller Brilliance China
Automotive Holdings (Shanghai). Die Auflage der chinesischen Behörde ist es, dass
ein Teil der Wertschöpfungskette im Land selbst vorhanden sein muss, damit
entsprechendes Know-How hinein transferiert wird84. Für die BMW Group stellt
dieses Joint Venture eine Alternative zum direktinvestiven Alleingang dar. Das Joint
Venture würde dem Konzern Economies of Scale und Economies of Scope
ermöglichen.
Diese Alternativlösung muss nicht von langer Dauer sein, sondern kann ebenso als
Eintritts- oder Übergangslösung betrachtet werden, genauso, wie es bei Volkswagen
und Skoda im Jahr 1991 gewesen ist. Dieser Zusammenschluss startete als Joint
Venture und endete 1995 als Tochtergesellschaft im VW-Konzern.85
6.1.6. Überprüfungs- und Genehmigungsverfahren für Unternehmen mit
ausländischen Investitionen am Beispiel von China
Die chinesische Staatliche Kommission für Wirtschaft und Handel und die lokalen
Kommissionen aller Ebenen sind umfassende Abteilungen, die für die Errichtung
und Verwaltung der Unternehmen mit Auslandskapital zuständig sind, und sie bieten
ihnen vielfältige Dienstleistungen an. Wenn ein ausländischer Investor in China ein
Joint Venture oder ein Kooperationsunternehmen gründen will, sollte er am besten
zuerst mit den betreffenden chinesischen Gesellschaften, Betrieben oder sonstigen
Wirtschaftskörperschaften direkte Verbindungen aufnehmen. Sollte sich dies als
schwierig herausstellen, kann er den örtlichen Abteilungen für Wirtschaft und
Handel oder der Staatlichen Kommission seine Pläne unterbreiten. Dabei sollte er auf
jeden Fall bereits mitteilen, in welcher Branche er sich betätigen und welche
Produkte er herstellen möchte, welche Technologien er zur Verfügung stellen kann
und welche Märkte er für den Absatz der Produkte im Auge hat. Er kann sich auch
84 Vgl. Frank Rössler, BMW AG, Leiter Vertrieb Asien und sonstige Länder. 85 Vgl. Kutschker/Schmid, „Internationales Management“, S.856 ff.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
an die Handelsabteilung einer chinesischen Botschaft, ein Konsulat, eine chinesische
Handelsorganisation oder Bank in seinem Land wenden. Diese Institutionen und
Organisationen werden den betreffenden Abteilungen, die bei der Empfehlung
geeigneter chinesischer Partner behilflich sind, seine Wünsche übermitteln.
Ausländische Investoren können auch einer Treuhand-, Investment- oder
Beratungsgesellschaft oder einem sonstigen Wirtschaftsverband ihre
Investitionspläne einreichen. Der potentielle Kooperationspartner wird entweder
direkt oder über Regierungsabteilungen, Treuhand- und Investment- oder
Beratungsgesellschaften reagieren, worauf beide Seiten in direkte Verbindung treten
können. Darüber hinaus können ausländische Investoren auch bei Handels- und
Investitionsbesprechungen oder bei internationalen Messen sowie über chinesische
Zeitungen, Zeitschriften, Wirtschaftsnachrichten und Investitionsinformationsblätter
geeignete Partner suchen. Ist ein möglicher Kooperationspartner ausgemacht, soll
dieser der zuständigen Abteilung einen schriftlichen Vorschlag über das geplante
Projekt mit ausländischer Kapitalbeteiligung bzw. gemeinsam zu bewirtschaftende
Unternehmen vorlegen.
Sobald der Vorschlag überprüft und gebilligt ist, wird er der Überprüfungs- und
Genehmigungsbehörde eingereicht, die u.a. prüft, ob der inländische Partner die
notwendigen Voraussetzungen für die Gründung eines Unternehmens mit dem
ausländischen Partner besitzt. Ist der Vorschlag genehmigt, werden beide Partner
über konkrete Punkte verhandeln und gemeinsam eine Durchführbarkeitsstudie
erstellen, die nach der Zustimmung der für den inländischen Partner zuständigen
Regierungsabteilung ebenfalls der Überprüfungs- und Genehmigungsbehörde
vorgelegt wird. Sie wird untersuchen, ob alle in dem Bericht aufgeführten
wirtschaftlich-technischen Maßnahmen rationell und zuverlässig sind und ob die
erweiterte wirtschaftliche Effizienz erreicht werden kann. Fällt das Urteil über die
Durchführbarkeitsstudie positiv aus, können die beiden Partner den Vertrag und die
Satzung des zu gründenden Unternehmens formulieren. Auch diese werden nach
Bestimmung der zuständigen Regierungsabteilung der Überprüfungs- und
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Genehmigungsbehörde vorgelegt. Sie unterzieht die Papiere der Prüfung, ob ihr
Inhalt den Bestimmungen der betreffenden chinesischen Gesetze entspricht und mit
der genehmigten Durchführbarkeitsstudie übereinstimmt.
Die Antragsparteien werden dann innerhalb von drei Monaten bei Joint Ventures
bzw. 45 Tagen bei Kooperationsunternehmen den endgültigen Bescheid erhalten.
Sollte sich herausstellen, dass der Inhalt des Vertrags und der Statuten den
Bestimmungen chinesischer Gesetze oder dem Prinzip der Gleichberechtigung und
des gegenseitigen Nutzens nicht entspricht oder bestimmte in der
Durchführbarkeitsstudie enthaltene Angaben geändert worden sind, werden die
Antragsparteien aufgefordert, die Texte entsprechend zu korrigieren. Ist die
Unternehmensgründung schließlich gebilligt, wird von der Überprüfungs- und
Genehmigungsbehörde ein Genehmigungszertifikat ausgestellt.86
Kooperationen sind zwar ein Teil der Strategie des Konzerns, sowohl in China als
auch in den anderen Märkten, dienen außerhalb Chinas aber hauptsächlich dazu, die
Eigen- und Fremdleistungsstrukturen zu optimieren und in Netzwerken zu agieren
nach dem Erfolgsprinzip: „Wer alleine arbeitet addiert, wer intelligent kooperiert, der
multipliziert“. Die kooperativen Netzwerke mit externen Partnern gewährleisten
effizientere Prozesse und die Verteilung der Risiken bei gleichzeitiger
Vervielfachung der Ressourcen. Jüngstes Beispiel für eine solche Kooperation ist die
Zusammenarbeit mit der Steyr-Daimler-Puch Fahrzeugtechnik bei der
Serienentwicklung und der Produktion des BMW X3.
86 Vgl. www.china.org.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
6.1.7. Schlussbetrachtung
Diese Darstellung bietet abschließend einen Überblick, wie die einzelnen Stufen des
ausländischen Engagements der BMW Group miteinander verknüpft sind.
Die BMW Group (rote Linien) trifft erst einmal die grundsätzliche Entscheidung, in
einen neuen Markt einzutreten. Aus den bereits erläuterten Gründen nutzt der
Konzern dazu den direkten Export. Die Lizenzvergabe der BMW Group erfolgt als
Importeurlizenz, ist aber nicht mit einer klassischen Lizenzvergabe zu vergleichen
(siehe theoretische Grundlagen). Stellt die BMW Group fest, dass dieser Markt zu
einem stärkeren Wachstum neigt, geht man dazu über, eigene Vertriebsgesellschaften
als Tochterunternehmen zu gründen. In einigen Märkten, wie z.B. in China, ist es
nicht möglich, eine eigene Produktionsstätte oder ein Montagewerk zu errichten,
weshalb in einem solchen Fall ein Joint Venture genutzt wird, um den
entsprechenden Markt bearbeiten zu können. Wie die BMW Group in China weiter
vorgeht, wird größtenteils von den Rahmenbedingungen abhängen.
Bei denen in diesem Kapitel dargestellten Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien kann abschließend konstatiert werden, dass in Bezug
Decisionto sellabroad
Direct Exports
Indirect Exports
LicenseAgreements
Sales Offices or branches
Joint Ventures
Own productionplant
Ethnocentric
Polycentric
Geocentric
Exporting LicensingMarketing-branches
or subsidiaries
Productionabroad
Multinationalcompanystages
BMW Group
Beispiele für die Stufen ausländischen Engagements von Unternehmen
Quelle: Henley (1990), S.226
Decisionto sellabroad
Direct Exports
Indirect Exports
LicenseAgreements
Sales Offices or branches
Joint Ventures
Own productionplant
Ethnocentric
Polycentric
Geocentric
Decisionto sellabroad
Direct Exports
Indirect Exports
LicenseAgreements
Sales Offices or branches
Joint Ventures
Own productionplant
Ethnocentric
Polycentric
Geocentric
Exporting LicensingMarketing-branches
or subsidiaries
Productionabroad
Multinationalcompanystages
Exporting LicensingMarketing-branches
or subsidiaries
Productionabroad
Multinationalcompanystages
BMW GroupBMW Group
Beispiele für die Stufen ausländischen Engagements von Unternehmen
Quelle: Henley (1990), S.226
Abb. 23: Stufen von Engagements
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
auf die Wertschöpfungsaktivitäten beim Export nur wenige Aktivitäten im Ausland
durchgeführt werden, während es bei der Tochtergesellschaft mit einem Produktions-
oder Montagewerk zu vollständigen Wertschöpfungsaktivitäten im Ausland kommt.
Die BMW Group hat mit ihren Strategien in vielen Märkten bereits bewiesen, dass
die vom Management gesteckten Ziele erreicht werden, was sich durch ständig neue
Rekordjahre in Bezug auf das Konzernergebnis belegen lässt.
Geschwindigkeit und Flexibilität sind dabei die entscheidenden Größen im
Wettbewerb. In der Kombination aus schnellem und flexiblem Handeln – der Agilität
eines Unternehmens – liegt bei der BMW AG der Schlüssel zum Erfolg!
6.2. Schering – Netzwerke als Schlüssel zum Erfolg
6.2.1. Der lange Weg des Wiedereintritts in den US-Markt
Wie schon zuvor in der Hinführung zum Zielmarkt einleitend dargestellt wurde,
stellte sich der Markt(wieder)eintritt Scherings in die USA nach Kriegsende
nachvollziehbar als überaus schwierig dar. Neben bestehenden
Markteintrittsbarrieren, auf die wir im weiteren Verlauf eingehen, erschwerte eine
weitere Tatsache, die ehemalige US-Tochter Scherings, die Rückkehr in den US-
Pharmamarkt. Ähnlich wie in anderen Marktregionen wurde diese gegen Ende des 2.
Weltkrieges durch die Alliierten beschlagnahmt. Schering verlor damit nicht nur
sämtliche Markenrechte, Warenzeichen, Patente und die Kontrolle über die
Tochtergesellschaft, sondern sah sich zusätzlich einem potentiellen Konkurrenten
gegenüber.87 Dieser verfügte neben der gesamten Produktpalette über sämtliche
Rechte der Namensgebung und trat in den USA unter dem Namen „Schering“ auf,
wodurch es noch heute zu Rechtstreitigkeiten kommt.
87 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Aus Berlin in alle Welt“, S. 205ff.
- 84 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die ersten neuen Gehversuche wagte man mit dem Partner E.R. Squibb & Sons im
Rahmen einer Kooperationsvereinbarung. Zum ersten Mal bot sich Schering wieder
die Möglichkeit, seine Produkte in größerem Umfang in die Regionen USA und
Lateinamerika einzuführen, zwei Märkte, die für Schering von wichtiger Bedeutung
waren. Hierzu muss erwähnt werden, dass diese Kooperation die letzte und einzige
Möglichkeit war, auf dem US-Markt nochmals Fuß zu fassen. Der Weg über eine
Akquisition oder andere Formen des kooperativen Markteintritts war mangels
geeigneter Zielunternehmen verbaut, die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft
war aufgrund bestehender Markteintrittsbarrieren nicht erfolgversprechend. Gewählt
wurde daher der Export in Kombination mit Lizenzgeschäften, dies vereinte auf der
einen Seite eine geringe Ressourcenbindung mit einem größtmöglichen Maß an
Reversibilität auf der anderen Seite.
Zudem machte man sich einen weiteren Vorteil des indirekten Exports zunutze,
indem man auf ein bestehendes Netzwerk, hier des Intermediärs Squibb,
zurückgreifen konnte.
Anfang der 60er Jahre, zu der Zeit der Contergan-Fälle, erfolgte eine strikte
Verschärfung der Zulassungskriterien für Pharmaprodukte seitens der FDA. Hiermit
bewegen wir uns im Bereich der bereits erwähnten Markteintrittsbarrieren, die
Pharmaunternehmen für einen erfolgreichen Markteintritt überwinden müssen. Dies
führte dazu, dass die Anforderungen an die Pharmabranche in den USA die
kompliziertesten weltweit waren88.
Dies bewegte Schering in 1963 dazu, einen wichtigen strategischen Meilenstein zu
setzen. Als Grundlage für die Einführung zukünftiger Produktinnovationen erfolgte
die Gründung der Berlin Laboratories, die fortan den gesamten
Produkteinführungsprozess von der ersten klinischen Prüfungsphase bis zur
Medikamentenzulassung organisierte und kontrollierte. Man wurde damit zwar auf
88 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Aus Berlin in alle Welt“, S. 209.
- 85 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
schnelle und effiziente Weise den Anforderungen der FDA gerecht, jedoch fehlte es
an einer weiteren wichtigen Grundvoraussetzung, dem Vorhandensein eines
flächendeckenden Marketing- und Vertriebsnetzes, woraufhin man die bis dato
angestrebten Bemühungen um einen Akquisitionskandidaten aktiv fortsetzte.
An dieser Stelle zeigt sich bereits ein weiterer Vorteil der Export-Lizenz-Strategie
Scherings: Wechsel von der bisher verfolgten Eintrittsstrategie hin zu einer anderen
Strategieform können problemlos forciert und vollzogen werden89.
Auch die nachfolgende Suche nach einem geeigneten Target war von wenig Erfolg
gekrönt, so dass man sich in letzter Konsequenz zu einer 50%-igen Beteiligung an
der Knoll Pharmaceutical Company Inc. (KPC) entschloss. Einer der wesentlichen
Beweggründe, der Schering zu diesem Entschluss führte, war die
erfolgversprechende Entwicklungspipeline KPCs, die sich im Nachhinein jedoch als
nicht werthaltig erwies90.
Nach diesem Misserfolg verlagerte man seinen Fokus innerhalb des US-Marktes von
der Pharma- auf die Pflanzenschutzsparte. Da Schering in der Grundlagenforschung
bereits weit fortgeschritten war, mangelte es nicht an erfolgversprechenden
Wirkstoffen. Da aber Schering das Risiko einer parallelen Weiterentwicklung aller
Wirkstoffe scheute, suchte man einen geeigneten Partner zwecks Teilfinanzierung
und damit Risikodiversifikation. Ab 1966 setzte Schering auf die gemeinsame
Zusammenarbeit im Rahmen eines Joint Ventures mit Morton Chemical Company.
Neben gemeinsamen Entwicklungsprojekten im Bereich der Forschung erhoffte man
sich, in Morton gleichzeitig einen schlagkräftigen Partner gefunden zu haben, auf
dessen Vertriebs- und Marketingnetz man zur Einführung weiterer, im eigenen
Produktportfolio enthaltenen Pharmazeutica zurückgreifen konnte. Während dieser
89 Siehe hierzu auch Abschnitt 2.4.1. Vor- und Nachteile Export
- 86 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Zeit verlor man jedoch das langfristig verfolgte Ziel, die Identifikation eines
geeigneten Akquisitionsobjektes nicht aus dem Auge. Zu diesem Zweck wurde 1975
die American Schering AG (ASAG) gegründet, dessen Aufgabe darin bestand,
Investitionsvorhaben in den USA zu forcieren und zu unterstützen.
6.2.2. Die Central-for-global-Strategie – das Netz wächst
1979 schienen die Bemühungen Früchte zu tragen. Es gelang die Akquisition eines
geeigneten Zielunternehmens des Pharma-Sektors, die dem Unternehmen
„Whippany and Cedar Knolls“ zugehörige „Internal Medicine Division“ der Cooper
Laboratories, Palo Alto, die zu 100% übernommen wurde.
Mit dieser Akquisition legte Schering den wichtigsten Grundstein der heutigen
Präsenz in den USA, und leitete damit gleichzeitig eine Trendwende der bis dato
verfolgten Unternehmensstrategie ein. Es erfolgte eine klare Ausrichtung des
Gesamtkonzerns weg von den bisher traditionellen Geschäftsfeldern der Chemie und
Galvanotechnik hin zum Pharmageschäft. Sämtliche Beteiligungsgesellschaften, die
nicht zum Kerngeschäft Pharma gehörten, so auch der Bereich Industrie-
Chemikalien und Galvanotechnik wurden daraufhin konsequent abgestoßen und
veräußert.
Man widmete sich fortan im Rahmen des Neuerwerbs der Division Cooper-
Laboratories, heute bekannt unter dem Namen Berlex Laboratories Inc., der
Grundlagenforschung und Entwicklung neuer, erfolgversprechender
Pharmaprodukte. Hierbei konzentrierte man sich konsequent auf die Kerngeschäfte
Fertilitätskontrolle & Hormontherapie, Diagnostika & Radiopharmaka, Therapeutika
sowie Dermatologie, die heutigen Standbeine Scherings. Durch den Erwerb der
Berlex Inc. gelang zum einen der erfolgreiche Wiedereintritt in den US-Markt, zum
90 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Aus Berlin in alle Welt, S. 210-211
- 87 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
anderen gewann man in den Bereichen Diagnostika wie Therapeutika wichtiges
Know-How und Expertise hinzu, weshalb Schering in seinen Kernbereichen heute zu
den weltweiten Top-Ten Unternehmen zählt und sich mit Unternehmen wie Novartis
und Glaxo SB messen kann.
In der Zeit nach 1980 baute man seine Marktposition in den USA kontinuierlich aus.
Eine der Kernkompetenzen Scherings liegt in der bereits angesprochenen Fähigkeit
und dem Geschick der Bildung strategischer Netzwerke und
Forschungskooperationen, die im Vergleich zu anderen internationalen Unternehmen
der Pharmabranche seinesgleichen suchen. Hier die wichtigsten und jüngsten
Kooperationen, auf denen das US-Netzwerk Scherings aufbaut91:
91 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Von der Grünen Apotheke zum Weltunternehmen“, 1997
1997 Gründung des Experten-Netwzerk AMPPA zwischen Rockefeller Foundation und Schering
2000 Kooperation mit dem American Population Council, Projekt Ment „Pille für den Mann“
1998 Joint Venture mit Pfizer Projekt: Herz-Kreislauf Pharmazeutica
2000 Kooperation mit Titan Pharmaceuticals, Langfristprojekt Morbus Parkinson
1979 Erwerb der Berlex Inc.
1990 Akquisition des US-Biotech Unternehmens Codon,S.F.
1990 Akquisition des Tumor-Forschungs-unternehmens Triton Biosciences Inc., Cal.
1990 Akquisition von Medrad Inc., Pittsburgh, Spezialist auf dem Gebiet Diagnostika
1990 Akquisition von Collateral Therapeutics, Spezialist auf dem Gebiet Herz
Abb. 24: US-Kooperationsnetzwerk Scherings
- 88 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Interessant ist, dass Schering auch nach dem Markteintritt in die USA und der
Gründung seiner mitunter bedeutendsten Produktions- und F&E-Standorte (Wayne
und Montville, New Jersey und Richmond, Kalifornien) an einer bedeutenden, wenn
nicht sogar seiner wichtigsten Strategie im Forschungsbereich festhält, der „Central-
for-Global-Strategie“.
Diese vereint -wie bereits in der Organisationsbeschreibung kurz angedeutet-
zentrale und dezentrale Organisation. Die hauptsächliche F&E-Tätigkeit ist im
Stammwerk Berlin-Wedding angesiedelt. Hier findet die primäre Forschung und
Entwicklung an strategisch wichtigen Produktinnovationen statt, während wichtiges,
ortsspezifisch vorhandenes und verfügbares Know-How dezentraler
Forschungsstandorte -in diesem Fall denen der USA- miteingebunden werden.
Beachtlich ist, dass Schering seit den 80er Jahren als eines der ersten Unternehmen
konsequent auf die „Central-For-Global“ Strategie setzt, die mitunter im Stande sein
kann, der Unternehmung im Kampf um wichtige Marktanteile einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Dies verdeutlichte die nachfolgende Studie des WZB (Wissenschaftszentrums
Berlins für Sozialforschung), in der zwischen 1984 und 1999 über 15 Jahre hinweg
Innovationszählungen innerhalb deutscher Unternehmen durchgeführt wurden, mit
dem Ziel, die jeweiligen F&E-Outputs92 zu vergleichen.
Zitat aus Robert Grep, „Internationalisierung der F&E Tätigkeit von Unternehmen
der Chemischen Industrie in Deutschland“, Berlin, September 2000:
„Die Spalte gemeldeter Innovationen pro F&E-Aufwand besagt also, dass pro
eingesetzter Milliarde DM z.B. bei der BASF im Durchschnitt 12,45 Innovationen
auf den Markt gebracht werden. Analog dazu ist die Spalte Patentanmeldungen zu
verstehen.
92 Vgl. Greb, Robert „Internationalisierung der F&E-Tätigkeit von Unternehmen der Chemischen Industrie in Deutschland“, Wissenschaftszentrum ‚ Berlin, 2000.
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Die Ergebnisse in Abb. 22 sind insofern überraschend, als in Gestalt der BASF
dasjenige Unternehmen die höchste F&E Produktivität aufweist, das seine F&E wie
kein anderes Unternehmen regional konzentriert hat und dessen F&E-Organisation
den geringsten Autonomiegrad von der Unternehmenszentrale besitzt.“
Weiter:
„Auf die Vorteilhaftigkeit der regionalen Konzentration der F&E-Tätigkeiten in
Nähe der Unternehmenszentrale weist auch die hohe F&E-Produktivität von
Schering hin.“
Dies soweit als kleiner Exkurs zum Thema Effizienz und Strategien im Bereich der
F&E-Systeme chemisch und pharmazeutisch ausgerichteter Unternehmen. Zurück
zum eigentlichen Hauptthema, den Markteintritts- und Marktbearbeitungs-strategien
Scherings.
Nachdem Schering mit der Akquisition der Berlex Inc. den wichtigsten Grundstein
gelegt hatte, gelang in der nachfolgenden Zeit die Erweiterung der Marktanteile
strategisch wichtiger Geschäftsfelder, wodurch Schering die eigene Marktposition
nachhaltig gegenüber potentiellen Konkurrenten ausbauen und festigen konnte.
Abb. 25 : Erfolgsmessung F&E-System
- 90 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
1992 stellte man durch einen weiteren Schritt die Weiche für eine erfolgreiche
Zukunft, indem man sich von diesem Zeitpunkt an durch die Veräußerung der
Industriesparten Chemikalien und Naturstoffe eindeutig als reines
Pharmaunternehmen positionierte93. Die Identifikation und Verbesserung der eigenen
Kernkompetenzen stand von nun an im Mittelpunkt.
Zur Bereicherung der Produktpalette im Bereich der Diagnostika erfolgte 1995 der
Kauf und die organisatorische Integration des US-amerikanischen Unternehmens
Medrad Inc., Pittsburgh in die eigene Unternehmung94.
Neben erfolgversprechenden Produktinnovationen gewann man wichtiges KnowHow
im Bereich der Diagnostika und Onkologie hinzu, zwei Geschäftsbereiche, die, wie
wir im weiteren Verlauf sehen werden, für Schering von strategisch überaus
wichtiger Bedeutung sind.
Als weitere wichtige Kompetenzerweiterung Scherings ist i.d.Z. auch der Erwerb der
Diatide Inc., Londonderry, New Hampshire in 1999 anzusehen, da man dadurch den
Einstieg in das Geschäftsfeld der Radiopharmaka (hierzu später mehr:
Brückenschlag-Strategie) wagte95.
93 Vgl. Schriftenreihe Scheringianum, „Schering - Von der Grünen Apotheke zum Weltunternehmen“, 1997, S. 60. 94 Vgl. Ders. S. 60. 95 Vgl. www.schering.de/pressenews.
Abb. 26: Komponenten des US-Netzes
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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Heutzutage ist eine weitere Tochtergesellschaft namens Berlichem Inc. für den
Kundendienst und die Marketingaktivitäten in den USA zuständig. Insbesondere in
den letzten beiden Jahren wurden die Werbe- und Vertriebskapazitäten sehr massiv
aufgebaut, um neu in den Markt eingeführte Medikamente schnell publik zu machen
und eine entsprechende Nachfrage zügig anzuregen. In diesem Zusammenhang setzte
man verstärkt auf die Öffentlichkeitsarbeit. Bestes und aktuelles Beispiel stellt hier
die im März 2002 groß angelegte Werbekampagne mit AOL Time Warner dar, die
für Meinungsbildung und Steigerung des Bekanntheitsgrades der Schering-Produkte
sorgen soll.
Um US-Firmen mit neuen oder führenden Technologien zu identifizieren, die im
Einklang mit den internationalen strategischen Geschäftszielen des Schering
Konzerns stehen, gründete man zudem die Schering Berlin Venture Corp..
Das heutige weltweite Netz Scherings wird in der nachfolgenden Grafik deutlich:
Um für zukünftige Akquisitionen und Aktienoptionsprogramme gewappnet zu sein,
erfolgte am 12. Oktober 2000 das Listing an der New York Stock Exchange. Damit
Abb. 27: Weltweites Netz Scherings
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Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
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verfügte man über die für die USA gewöhnlichste und weitverbreiteste
Akquisitionswährung, die eigenen Aktien als Zahlungsmittel. Die erste vollständig
durch eigene Aktien finanzierte Unternehmensübernahme ließ mit dem im März
2002 erfolgten Kauf der Collateral Therapeutics nicht lange auf sich warten.
Wie gelingt Schering aber nun die Entwicklung neuer bahnbrechender Wirkstoffe
und die Markteinführung der entsprechenden, damit verbundenen Medikamente?
Um möglichst effektiv und unaufhaltsam neue Quellen für die Forschung und
Entwicklung zu erschließen, begann man in 1996 weltweit mit der Gründung von
sogenannten „Offices of Technology Centers“, kurz OTCs. Die OTCs sollen als
Schnittstellen zwischen der internen Forschung, den Geschäftseinheiten und
innovativen externen Technologien fungieren und haben die Aufgabe, durch
Trendscouting Kontakte nach strategischen Vorgaben zu knüpfen und Kooperationen
aufzubauen.
Basierend auf diesem quasi virtuellen F&E-Netzwerk besteht die Hauptstrategie
Scherings darin, wichtiges Know-how in bestehende Kooperationen einzubringen,
neue Erkenntnisse aus diesen zu ziehen und nutzenstiftend zu kombinieren.
Da man sich hier im Bereich der Grundlagenforschung bewegt, müssen bereits zu
einem frühen Zeitpunkt Entscheidungen von strategisch wichtiger Bedeutung gefällt
werden. Kristallisieren sich im Rahmen des Forschungsprozesses interessante und
vielversprechende Ergebnisse heraus, so hat das Management die Aufgabe, eine
möglichst eindeutige Klassifizierung nach Wichtigkeit vorzunehmen. Bei sehr
wichtigen Wirkstoffen entscheidet man sich i.d.R. dazu, den F&E-Prozess hausintern
fortzuführen. Zu diesem Zweck werden die Rechte an einzelnen Wirkstoffen,
Unternehmenssparten von anderen Unternehmen oder sogar ganze Unternehmen
erworben.
- 93 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Stellen sich hingegen die bisherigen Forschungsergebnisse als strategisch nicht
sinnvoll heraus, so ist man bestrebt, diese durch Lizensierung, Vermarktungsrechte
und Kooperationen mit externen Dritten zu verwerten.
6.2.3. Vielversprechende Produkteinführungen
Nun wollen wir einen Überblick über die Hauptumsatzträger 2001 in den USA
geben:
Im Geschäftsbereich Spezial-Therapeutika sind hier zu nennen das Produkt
Betaseron® gegen Multiple Sklerose und Fludara® gegen eine Form der Leukämie.
Mit der Zulassung und Markteinführung von Campath® wurden die
Behandlungsoptionen in der Leukämie wesentlich ergänzt. Dieser monoklonale
Antikörper wurde auf Grund seiner hohen Innovation und des hohen medizinischen
Bedarfes der Ärzte und Patienten in den USA im beschleunigten Verfahren
zugelassen. Schon im ersten Jahr der Einführung erbrachte Campath® 30 Millionen
Euro Umsatz, was zu diesem frühen Zeitpunkt ein deutliches Signal für eine gute
Marktakzeptanz ist.
Sehr erfolgreich verliefen zwei neue Produkteinführungen in den Markt für
Kontrazeptiva (Pille) und Hormontherapie. Climara® als Hormonmedikament
erzielte hier den größten Umsatz. Das größte Potenzial der Neueinführungen hat
Yasmin®, ein ganz neuartiges orales Kontrazeptivum. Der innovative Wirkstoff
Drospirenon hat neben seinen pharmakologischen Eigenschaften zudem einige
positive Nebeneffekte. Ein weiteres Beispiel ist Mirena®, ein einzigartiges hormon-
freisetzendes Intrauterinsystem. Mirena® wird seit dem letzten Jahr auch in den USA
als Option der Empfängnisverhütung angeboten. Mit der erfolgreichen Einführung
von Mirena® in den amerikanischen Markt ist eine weitere langfristige
Wachstumsquelle erschlossen worden.
- 94 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Yasmin, IMS Health
Die Kontrastmittel Magnevist® und Ultravist® aus dem Bereich der Diagnostika
trugen ebenfalls stark zur Umsatzsteigerung bei.
Wie das nachfolgende Schaubild zeigt, verfügt Schering aktuell über eine gut
gefüllte Entwicklungs- bzw. Produktpipeline, die auch in den nächsten Jahren
weiteres überdurchschnittliches Wachstum erhoffen lässt, so dass man an die
bisherigen Erfolge anknüpfen kann.
Schering AG, Analyst Meeting März 2002
Abb. 28: Marktanteil Yasmin
Abb. 29: Produktpipeline Schering
- 95 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
6.2.4. Strategische Geschäftsfelder – der „Brückenschlag“96
Bislang ist Schering bekannt als weltweit führender Anbieter von Kontrastmitteln für
Röntgen, Magnetresonanztomographie und Ultraschall. Darüber hinaus gehend hat
man sich zum erklärten Ziel gesetzt, die rasant voranschreitenden Einsichten in zell-
und molekularbiologische Zusammenhänge für die Entwicklung neuer spezifisch
bindender Pharmaka zu nutzen. Dabei werden Erkenntnisse aus der traditionellen
Diagnostik mit innovativen Ansätzen aus der Therapie kombiniert. Das Erforschen
spezieller molekularbiologischer Ansätze und ihre Umsetzung in Arzneimitteln,
sowohl für die Diagnose als auch für die Therapie, zählt zu den Hauptzielen der
Schering-Forschung.
Es stellte sich folglich die Frage, wie man am besten in den Radiopharmaka-Markt
eintreten und zügig Ergebnisse präsentieren kann.
Hierzu ein Zitat von Herrn Prof. Stock, Forschungsvorstand bei Schering:
„In unseren Überlegungen ging es vorrangig um die Frage, wie und wann wir in den
Radiopharmaka-Markt eintreten: Warten wir, bis Innovationen aus der eigenen
Forschung bzw. existierenden Forschungskooperationen zur Marktreife gelangen,
oder beschleunigen wir die Gangart durch Akquisitionen? Die Verbindung von
beidem ist die erfolgsträchtigere Variante: Eine Kombination von Akquisition und
Kooperation mit unseren eigenen Möglichkeiten aus vorhandener
Entwicklungsperspektive, vielversprechender F&E-Pipeline sowie anerkannten
Produkten. Diesen Weg haben wir eingeschlagen.“
Das im Jahr 1999 akquirierte Unternehmen Diatide ergänzt mit seiner effizienten
Forschungsorganisation und Produktpipeline sehr gut die eigenen F&E-Projekte
Scherings, besonders durch seine bereits marktfähige Peptidtechnologie, die derzeit
in der Diagnostik eingesetzt wird, aber auch für die Therapie erfolgversprechend ist.
96 Vgl. Schering-Geschäftsbericht 1999, S. 52f.
- 96 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
In diesem Fall hat man zum schnellen Einstieg in den Radiopharmaka-Markt einen
„harten“ Weg eingeschlagen, indem man sofort eine Unternehmensübernahme
vollzog und alles in die vorhandene Struktur integrierte. Der „weiche“ Weg über ein
Joint Venture, eine lose Kooperation oder eine Beteiligung wurde nicht gewählt,
woran man offenkundig erkennen kann, welche Wichtigkeit Schering diesem
Forschungsbereich beimisst.
Man erkennt hier deutlich die Vorteile der von Schering initiierten „Brückenschlag-
Strategie“. Schon vorhandenes Know-how aus dem einen Forschungsbereich
(Diagnostika) wird geschickt und effektiv in den anderen Forschungsbereich (z.B.
Onkologie) transferiert. Damit werden Synergiepotenziale erschlossen und auf
elegante Weise genutzt. Mittel- bis langfristig will man einen Schwerpunkt beim
Ausbau des Geschäftes mit Radiopharmaka setzen, und zwar auf dem Gebiet der
Krebsbehandlung. In der Behandlung soll mit Hilfe der Peptidtechnologie ein
Trägerstoff den speziellen Wirkstoff (Radioisotop) zum Erkrankungsherd
transportieren und dort den Heilungsprozess einleiten.
Die Verknüpfung der beiden Forschungsbereiche innerhalb eines Unternehmens
unterscheidet Schering von seinen Mitbewerbern, die entweder nur auf dem einen
oder dem anderen Gebiet tätig sind. Sollte der Brückenschlag in der Zukunft Erfolg
zeigen, werden sich unserer Ansicht nach noch bisher ungeahnte Möglichkeiten in
der gezielten Therapie eröffnen, was ganz wesentlich zur Wertschaffung beitragen
wird.
- 97 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
7. Abschließende Betrachtung - BMW und Schering
Wir haben in den vergangenen Kapiteln die verschiedenen Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien anhand der BMW AG und Schering AG erläutert. Wir
möchten nun abschließend beschreiben, warum wir uns gerade für diese beiden
Unternehmen entschieden haben bzw. welcher Erfolg hinter den Vorgehensweisen
beider Unternehmen steht.
Bei der Betrachtung der Konzerne können wir konstatieren, dass die beiden
Unternehmen hinsichtlich ihrer Kernkompetenzen und Ausrichtungen
unterschiedlich positioniert sind. Beide stammen aus dem produzierenden Gewerbe,
jedoch bei Schering mit einem erheblichen Schwerpunkt auf Forschung und
Entwicklung (F&E). Wir möchten im nun folgenden Abschnitt die Disparitäten
darstellen, um dadurch die unterschiedlichen Markteintritts- und
Marktbearbeitungsstrategien zu rechtfertigen bzw. die Frage nach der Auswahl
gerade dieser beiden Unternehmen zu beantworten.
Die BMW Group versucht bei der Markteintrittsform, mit Ausnahme von China,
stets die gleiche Strategie zu verfolgen. Lediglich bei offenen und geschlossenen
Märkten unterscheidet sie zwischen Montage- und Produktionsstätten. Schering
hingegen hat sich nicht auf eine Strategie festgelegt, sondern macht die Art des
Markteintritts primär von der Wichtigkeit aus der Erkenntnis der F&E – Ergebnisse
abhängig. Sekundär spielen die Markteintrittsbarrieren der Ländermärkte
(Beschränkungen hinsichtlich F&E) eine wichtige Rolle. Damit behält sich der
Pharmakonzern eine gewisse Flexibilität hinsichtlich der verschiedenen
Markteintritts- und Bearbeitungsstrategien vor.
Die Produktausrichtung ist ein weiterer Unterschied. Bei den Premiumprodukten der
BMW Group stehen Image und die Marke im Vordergrund, mit denen
anspruchsvolle Kunden bedient werden. Bei der Schering AG steht die
- 98 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
BMW AG, CDAX Auto, DJ STOXX Auto und DAX
vom 12.04.2000 bis 20.05.2002
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
BMW AG
DAX
DJ STOXX Auto
CDAX Auto
Wirkungsweise des Produkts im Fokus und im Interesse der Käufer. Hier ist die
Funktionalität bedeutend und weniger die Optik bzw. die Marke. Daraus folgt, dass
der BMW Konzern subjektiven Wahrnehmungen unterliegt, d.h. dass der Kunde
zwischen den Produkten der verschiedenen Segmente wählen kann, während bei
Schering die Objektivität in Bezug auf die Wirkung der Medikamente von
Bedeutung ist. Damit ist der Kunde bei der Auswahl der Produkte eingeschränkt,
denn er kann beispielsweise nicht zwischen verschiedenen krebsbehandelnden
Produkten wählen.
Hieraus lassen sich schlussendlich die unterschiedlichen Vorgehensweisen bei
Markteintritten und der Marktbearbeitung ableiten. Die Strategien geben den beiden
Unternehmen Recht. Anhand der beiden Kursverläufe in den nachfolgend
dargestellten Charts wird deutlich, dass auch der Kapitalmarkt die Ausrichtungen
beider Unternehmen, die die Vorgehensweise in den Ländermärkten impliziert, in
Form von langfristig steigenden Aktienkursen honoriert. Unternehmen, die keine
klare Strategie vorweisen können, werden am Kapitalmarkt durch eine schlechte
Performance abgestraft.
Abb. 30: Chart BMW, CDAX, DAX und DJSTOXX Auto
- 99 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
Schering AG, CDAX Pharma, DJ STOXX PharmaHealth und DAX
vom 23.03.2000 bis 20.05.2002
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
180,00
Schering AG
DAX
DJ STOXX Pharma
CDAX Pharma
Abschließend betrachtet fragt sich der kritische Leser (wir hoffen jeder unserer Leser
ist kritisch) sicherlich, welche Kernintention wir eigentlich mit den Ausführungen in
unserer Fallstudie verfolgen.
Die von uns behandelten Unternehmen BMW und Schering, insbesondere BMW,
lassen sich aufgrund ihrer quantifizierbaren Unternehmensgröße sicherlich dem
Bereich der Großunternehmen zuordnen. Vergleichsweise dazu erscheint Schering zu
seinen potenziellen Hauptkonkurrenten wie beispielsweise einem Unternehmen wie
Pfizer als David neben Goliath. Die Krux liegt wie so oft im Detail, in diesem Falle
der Spezialisierung.
Schering, im Vergleich zu Pfizer mit einer sehr schmalen, dafür aber tiefen
Produktpalette, verfügt aufgrund seiner relativ kleinen Unternehmensgröße über eine
ausgesprochen schlanke und damit flexible Unternehmensorganisation. Flexible
Reaktionen werden als Antwort auf flexible Umwelten verstanden.
Abb. 31: Chart Schering, CDAX, DAX und DJSTOXX Pharmahealth
- 100 -
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien internationaler Unternehmen
- BMW / Schering -
DaimlerChrysler – Produktanbieter im Full-Liner Segment wird z.B. damit im
Vergleich zu einem Segmentanbieter wie BMW zu Pfizer der Automobilbranche.
Strategische Neuausrichtungen alteingesessener, etablierter Unternehmen folgen dem
Trend der Spezialisierung – aktuelle Beispiele:
E.ON – von VEBA/VIAG zum reinen Energieversorger
Mannesmann – vom Stahlanbieter zum Telekommunikationsspezialisten
Spezialisierung vs. Diversifizierung – mit dieser Grundsatzfrage werden vor allem
diversifizierte Unternehmen konfrontiert werden. Abzuwarten bleibt, ob es sich bei
dem Thema Spezialisierung um einen neuen Trend, Zyklus oder schlichtweg eine
Sackgasse handelt.
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