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Facteurs determinants de la satisfaction des utilisateurs d’un service necessitant un face a face client-prestataire Nha Nguyen Gaston LeBlanc Universiti de Moncton

Rksumt! Cet article apporte une contribution empirique Ci la mesure de la satisfaction dans les services par une dimarche qui permet de comprendre ce qui provoque cette satisfaction chez 1 ’utilisateur d’un service nicessitant la prisence physique et la participation de ce dernier a la prestation. Les risultats obtenus d’une enquEte mente aupris des 184 clientes d’un salon de coiffure pour dames rivdent trois sources de satisfaction, a savoir la performance du prestataire au cours de la rencontre avec le client, la conception de lknvironnement dans lequel se diroule cette rencontre, et l’image perpe de Ikntreprise dispensatrice. Ces risultats rivilent une certaine similitude entre les causes de la satisfaction et celles de la qua- lit6 perpe et ont des implications managhiales au niveau de la conception de la rencontre client-prestataire, de Ikn- vironnement organisationnel et de la stratigie de positionnement de l’entreprise de service.

Abstract This study investigates the determinants of customer satisfaction in a high contact face-to-face service setting with data collected from 184 customers of a ladies’ hair salon. The performance of contact personnel during the service encounter, the physical environment where the service is produced and consumed, and the corporate image are identiJed as the three principal sources of customer satisfaction. Similarities between the determinants of satisfaction and service quality are also noted. Implications for designing the service delivery system and positioning the service firm in its competitive environment are dis- cussed.

De nombreuses Ctudes empiriques ont t t t rtalistes au cours de la dernikre dtcennie visant a identifier les sources de satisfaction du consommateur; la plupart d’entreelles s’inscrivent dans la thtorie attente- performance, un des paradigmes majeurs expliquant le processus de formation de la satisfaction (Bearden & Teel, 1983; Churchdl & Surprenant, 1982; LaBarbera & Ma- zursky, 1983; Oliver, 1981; Oliver & DeSarbo, 1988; Swan & Trawick, 1981; Tse & Wilton, 1988; Westbrook, 1981; Woodruff, Cadotte, & Jenkins, 1983). Ces ttudes s’intiressent davantage A des situations comportant la consommation d’un produit plutbt que des services. Le peu d’itudes sur la satisfaction du consommateur exclu- sivement consacrkes au secteur des services s’expliquent

Les auteurs tiennent a rernercier le Conseil de recherche en sciences humaines du Canada de son appui financier a ce projet de recherche. Prikre d’adresser toute correspondance a Nha Nguyen, Facult6 d’administration, Universite de Moncton, Moncton, NB, Canada, EIA 3E9.

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par l’inttret rtcent des chercheurs pour le marketing des services, en dtpit d’une forte pousste depuis une dizaine d’annkes. Par ailleurs, le caractkre distincM des services essentiellement immattriels, donc intangibles, constitue une difficult6 importante de la mesure de la satisfaction du consommateur. En raison de I’intangibilitt du service, le client a tendance a recourir a des indicateurs qui rtsi- dent souvent dans le support physique et le personnel de l’entreprise dispensatrice pour tvaluer I’offre de services (Shostack, 1977). Contrairement au service, l’tvaluation d’un produit repose surtout sur ses propres caracthis- tiques. I1 est donc permis de croire que les sources de satisfaction de l’utilisateur d’un service ne sont pas les mCmes que dans le cas d’un produit. En fait, la mesure de la satisfaction du client dans les services s’applique essentiellement au rtsultat de la rencontre entre ce dernier et I’entreprise de service puisque cette rencontre reprtsente l’tltment prtdominant dans le processus d’tvaluation du service r e p .

Plusieurs Ctudes anttrieures portant sur la satisfac-

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FACTEURS DETERMINANTS DE LA SATISFACTION ... NGUYEN & LEBLANC

tion du consommateur dans les services ont t t t rtalistes dans les services bancaires et de soins de santt (Fisk, Brown, Cannizzaro, & Naftal, 1990; Hall & Dornan, 1988; Justice & McBee, 1978; Lebow, 1982, 1983; Nguyen, 1991 b; Sabourin, Bourgeois, Gendreau, & Mor- Val, 1989; Smith, Polis, & Hadac, 1981; Ware & Davies, 1983; Weinstein, 1989). Les banques font partie du groupe des services destints a des possessions intangibles dont I’acte de service est aussi intangible, alors que les systkmes de soins de santt sont des services destints aux corps humains oh I’acte de service est plut8t tangible (Lovelock, 1983). Toutefois, la gtntralisation des rtsultats obtenus dans ces deux secteurs A l’ensemble de I’industrie des services est extrCmement difficile en raison de la grande di- versitt de celleci. En fait, cette gtntralisation se bute souvent a la sptcificitt de chaque catkgorie de services, ce qui explique la ntcessitt de proctder a des analyses similaires pour chaque type de service.

Cet article se propose d’explorer un autre secteur de services, en I’occurrence les salons de coiffure, d i n d’identifier un ensemble de facteurs susceptibles de contri- buer a la satisfaction du client.

Les salons de coiffure se distinguent des services bancaires et de soins de santt par les relations client- prestataire plus personnelles et peutCtre plus sociales. Pour certains consommateurs, le choix d’un salon de coiffure revgt un caractkre important car le service qu’ils re- Eoivent contribue au soin de leur apparence physique, donc leur image personnelle. Dans une banque ou un systkme de soins de santt, la rencontre client-prestataire est dominte par la proctdure dont la complexitt crte souvent chez le client le sentiment d’Ctre “manipult.” Par contre, dans un salon de coiffure, le client a l’impression d’avoir le contrde de la situation puisque c’est souvent lui qui guide le travail de I’employt et qui peut &valuer instantantment le rtsultat du service r e p . D’autre part, contrairement a un systkme de soins de santt ou a une banque, la conception de I’environnement physique d’un salon de coiffure oh se dtroule la prestation est relati- vement simple (Bitner, 1992) et n’est pas soumis a des rkglementations stvkres de sorte que la qualitk de cet environnement varie beaucoup d’un salon a un autre et peut Ctre perpe comme une source d’influence sur le rtsultat final de la prestation.

En revanche, il existe certaines similitudes entre les salons de coiffure, les banques et les systkmes de soins de santk. Tous les trois secteurs se sptcialisent dans les services congus selon la sptcificitt des besoins du client et la prestation de ces services ntcessite la prksence phy-

le caractkre dtterminant de leurs relations dans la formation de la satisfaction.

Bref, la prksente ttude effectute dans le secteur des salons de coiffure contribuera a une meilleure comprthen- sion de la psychologie du client, particulikrement la formation de sa satisfaction, durant le processus de production et de prestation d’un service fond6 sur les relations qui correspondent dans une large mesure a celles d’une rencontre sociale, et dont le contr6le semble Ctre tga- lement partagt entre le client et le prestataire.

La satisfaction du consommateur dans les services

En l’absence des attributs tangibles du service, le consommateur a tendance a utiliser davantage, dans son processus d’kvaluation, les tlkments d’information dkrivts de l’entreprise dispensatrice et du prestataire, contrairement au cas d’un produit oh les informations proviennent surtout de ses propres caracttristiques (Levitt, 1981; Shostack, 1977). Ce constat s’applique A la fois a la formation de la satisfaction et a la perception de la qualitk du service chez le consommateur. Mais, les ClCments d’information utilists par le consommateur sont-ils les mCmes dans les deux cas?

A cet effet, la recension des Ccrits permet de constater que plusieurs Ctudes tendent a affirmer que la satisfaction du client et la qualitt perque sont deux notions distinctes, en ce sens que la satisfaction rtsulte d’une Cvaluation ins- tantante s’appliquant au choix et a la consommation d’un service, alors que la qualitt est issue d’un processus cu- mulatif d’tvaluation d’une strie de prestations rtparties sur une ptriode de temps donnte (Bitner, 1990; Carman, 1990; Nguyen & LeBlanc, 1989; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988). Cette distinction s’appuie sur le fait que la satisfaction est un ktat psychologique alors que la qua- lit6 perque est une attitude, quoique les deux notions soient fondtes sur la comparaison entre les attentes et les perceptions (Oliver, 1981).

Toutefois, peu d’ttudes ont ttabli clairement les dif- ftrences entre les causes de la satisfaction et celles de la qualitt perpe. En dtpit de la distinction entre ces deux notions, il est donc permis de croire que certaines de leurs causes peuvent Ctre redondantes car la rencontre client-prestataire constitue l’tltment dtterminant du rtsultat final du service et demeure l’tltment central dans le processus d’tvaluation du client lorsqu’il s’agit d’une expkrience sptcifique, ou d’un ensemble d’exptriences, avec l’entreprise dispensatrice.

sique et la participation de ce dernier. Le prestataire joue habituellement un r d e plus actif et exerce plus de contrble que le client lors de la prestation a cause de son expertise a rtaliser le service. Rkgle gtntrale, le degrt de contact entre le client et le prestataire est tlevt, ce qui explique

Les hypothkses de la recherche

La rencontre client-prestataire fournit au client des tlkments d’information lui permettant d’effectuer son h a -

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luation d’une prestation spkcifique, ou d’une sCrie de prestations, CchelonnCes sur une pCriode plus ou moins lon- gue. Ces informations rCsident a la fois dans la performance du personnel (Lovelock, 1983; Nguyen, 199 1 a; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988; Rathmell, 1974; Sasser & Arbeit, 1980) et dans l’environnement oh se dtroule la prestation du service (Lovelock, 1983; Schnei- der, 1980). En outre, I’image corporative peut aussi exer- cer une certaine influence sur la satisfaction du client en ce sens que cette image, essentiellement formCe de la perception de la qualit6 du service, peut constituer une source d’attknuation de l’insatisfaction a l’kgard de l’exptrience vtcue au sein de l’entreprise (Gronroos, 1984; Nguyen, 199 I b).

La peformance du personnel en contact

Le r6le du personnel en contact est double: il doit remplir sa fonction de marketing et de vente du service aupris du client, il doit aussi dCfendre les inthCts de I’entreprise en fournissant au gestionnaire de l’information susceptible d’amCliorer la qualitt du service (Aldrich & Herker, 1979). Parce que le personnel constitue un des Ckments tangibles et visibles tout au long du processus de prestation, sa performance est souvent utiliske par le client comme indicateur de la qualitt du service (Hostage, 1975; LeBlanc & Nguyen, 1988; Lovelock, 1983; Para- suraman, Zeithaml, & Berry, 1988; Sasser & Arbeit, 1980). Parallklement, cette performance, ClCment dCter- minant du rbultat final du service, est Vue par le client comme une source de satisfaction. Cette observation, conceptuellement conforme a la dtfinition mCme de la satisfaction, a Ctt vCriifCe par certaines Ctudes rkalistes dam le secteur des services bancaires et de soins de santC (Lebow, 1982, 1983; Levois, Nguyen, & Attkisson, 1981; Nguyen, 1991 b; Ware, Davies-Avery, & Stewart, 1978; Weinstein, 1989). Certaines caractkristiques du personnel en contact peuvent ainsi avoir un effet dkterminant sur la rialisation du service et sur la satisfaction du client. I1 s’agit notamment de son apparence physique, de son comportement devant le client et de sa compktence a rCa- h e r la prestation, dCfinis par un style propre A chaque entreprise.

Hf: Plus la performance du personnel en contact est perpe favorablement par le client au cours de la prestation, plus la satisfaction de ce dernier est grande.

L’environnement orgunisutionnel

La conception et l’arrangement des ClCments du support physique crCent un environnement physique et un climat psychologique pouvant influencer a la fois le com-

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portement du client et celui de l’employC (Bitner, 1990, 1992; Booms & Bitner, 1982; Kotler, 1974; Schneider, 1973, 1980; Shostack, 1977). Parce que le service est gCnCralement produit et utilisC simultankment, le client doit en quelque sorte vivre dans cet environnement qui lui fournit des ClCments d’information sur la qualit6 de l’offre de services (Berry & Clark, 1986; Shostack, 1977). Certaines Ctudes sugghent par ailleurs que la satisfaction de l’utilisateur de services est fortement influende par l’environnement organisationnel (Bitner, 1990; Harrel, Hutt, & Anderson, 1980). L’environnement organisationnel comprend aussi le lieu de prestation, dCfini comme espace physique et psychologique dans lequel le client reqoit le service. Le service doit souvent Ctre utilist au mCme endroit oh il est produit de sorte que I’Ctat de ce lieu de prestation constitue aux yeux du client un facteur dkterminant dans la rCalisation du service. Ainsi, dans les situations oh il existe une skparation physique et psychologique Cvidente entre le lieu de prestation et le reste de I’organisation, il est utile d’isoler cet espace de l’environnement organisationnel pour mieux cerner son influence sur la satisfaction du client. L’Cvaluation de I’environnement organisationnel peut Ctre effectute a partir des cntkres dCcoulant du support physique interne et externe de l’entreprise et de l’accessibilitk au service, tels que l’emplacement, l’apparence extkrieure, le stationnement, les heures d’ouverture, le service de rkservation, le service d’accueil, la salle d’attente, l’amknagement, le dCcor inttrieur, l’atmosphkre, la propretC (Bitner, Booms, & Tetreault, 1990).

H2: Plus l’environnement organisationnel est p e r y favorablement par le client au cours de la prestation, plus la satisfaction de ce dernier est grande.

L’imuge corporative

L’image corporative est un portrait englobant un ensemble d ’impressions et d’attitudes qu’ont les consommateurs a I’Cgard de l’entreprise (Dichter, 1985; Finn, 1961; Oxenfeldt, 1974-1975; Wirsig, 1960). Elle comporte deux volets: fonctionnel et Cmotionnel (Martineau, 1958). D’une part, le volet fonctionnel de I’image corporative est dCcrit par les caractCristiques tangibles, mesurables et pouvant facilement Ctre comparkes a celles des entreprises concurrentes. D’autre part, le volet Cmotionnel s’appuie sur des CICments psychologiques exprimb sous forme de sentiments ou d’attitudes face a I’entreprise. Ces sentiments dCcoulent d’une Cvaluation de I’exptrience in- dividuelle de chaque consommateur avec I’entreprise. Dans le processus de formation de l’image, le volet Cmo- tionnel est un ClCment prkdominant. En ce sens, l’image corporative est le rtsultat d’un processus de globalisation par lequel le consommateur cherche a positionner I’en-

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treprise par le biais d’un ensemble d’attributs de cette dernikre et de son offre de services. Lfmage corporative est gCnCralement influencke par la tradition de l’entreprise et son idkologie (Gronroos, 1984).

Dans le cas des services, cette image correspond en grande partie a l’image du systkme de prestation et est Ctroitement like A celle projetCe par le personnel en contact, particulikrement dans les situations oh le degrC de contact entre le client et le prestataire est ClevC. Elle peut Ctre Cvalute par des variables telles la rkputation de l’entreprise, le service personnalist, la variCtC des services, le prix, la garantie et le souci de la direction pour le bienltre de la clientkle.

H3: Plus l’image de l’entreprise de service est percpe favorablement par le client, plus elle contribue a reriforcer la satisfaction de ce dernier.

Dans cette Ctude, nous prockdons a une vkriification empirique des trois hypothkses ci-haut CnoncCes dans le secteur des salons de coiffure.

MCthodologie de 1’Ctude

Echantillonnage

Un salon de coiffure pour dames haut de gamme, de taille moyenne, situC dans une ville d’environ 100,000 habitants et ayant environ 350 clientes rkgulikres, qui le frCquentent en moyenne une fois par mois depuis au moins deux ans fut choisi pour effectuer la collecte des donnkes. Ce salon a le mCme positionnement que la plupart des autres salons situCs au centre-ville, c’est-adire qu’ils sont de taille semblable en termes de clientkle, de chaises et d’offre de services. Le choix du secteur des salons de coiffure permet de faire une comparaison avec d’autres services nkcessitant un face A face client- prestataire puisque la gCnCralisation dans l’industrie de service se limite souvent a la spCcificitC de chaque type de service.

Les questionnaires furent distribuis a toutes les clientes aprks leur visite mensuelle au salon et retournCs par voie postale au groupe de recherche, ce qui nCcessita un peu plus d’un mois pour complCter I’enquCte. Un total de 1 84 questionnaires complCtCs constitue I’Cchantillon final de l’ktude, ce qui reprksente un taux de rkponse d’environ 52%. Ce haut taux de rCponse s’explique peut- Ctre par la collaboration de la direction du salon de coiffure a I’enquCte en signant une lettre de prisentation des- t i d e aux clientes. Toutefois, il est difficile de faire un lien entre ce taux de rkponse et le niveau ClevC de satisfaction des clientes dont la moyenne est Ctablie approxi- mativement a 4.4 sur une Cchelle de 5 points. En fait,

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l’hypothkse formulte par Lebow ( I 982) selon laquelle un client satisfait est plus enclin qu’un client insatisfait a rkpondre a une enquCte portant sur la satisfaction n’a pas CtC confirmte (Peterson & Wilson, 1992).

Dans cet Cchantillon, les clientes appartenant au groupe d’5ge 35-44 ans prtsentent le plus haut taux, soit 30%, suivi des groupes de 25-34 ans (22%) et de 45-54 ans (20%). De plus, 38% de I’Cchantillon sont des pro- fessionnelles, 49% ayant fait ou complCtC leurs Ctudes uni- versitaires et 56% gagnent annuellement 40,000$ ou plus.

Mesures de satisfaction

La satisfaction du consommateur est un phCnomkne conceptuellement complexe et opCrationnellement difficile a mesurer. Les difficultCs relikes a la mesure font I’objet de nombreuses Ctudes en marketing (Churchill & Sur- prenant, 1982; Oliver, 1981; Oliver & DeSarbo, 1988; Peterson & Wilson, 1992; Westbrook, 1981). Dans le cadre de la thtorie attente-performance, plusieurs Ctudes ont tent6 de mesurer la satisfaction en Cvaluant sCpar- Cment, et dans certains cas d des moments ddfkrents, les attentes du client (avant utilisation) et la performance du service (apres utilisation), la satisfaction Ctant fonction de I’Ccart entre les attentes et la performance (Churchill & Surprenant, 1982; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988). Cette faGon de procCder fait face A un problkme relic au changement de la structure des facteurs en raison de l’kvolution de la configuration cognitive des rkpondants (Carman, 1990; Tucker, 1966).

Pour contourner ce problkme, nous avons suivi, dans la prCsente Ctude, la suggestion de Carman (1990) de mesurer l’kcart perception-attente par une seule question au lieu de deux sCparCes, et cela dans un mCme questionnaire administrk aprks l’utilisation du service. L’Cchelle pro- poke par Carman (1990) qui permet de mesurer direc- tement la diffkrence attente-perception est de type “bien mieux que mes attentes - bien pire que mes attentes.”

Pour identifier les dimensions relatives A la satisfaction dans les services, nous avons organis6 une entrevue de groupe auprks de dix clientes choisies a l’intCrieur de la liste de clientkle fournie par l’entreprise, selon la proxi- mitt de leur statut social et de leur goiit, d in de faciliter la communication entre elles. Les participantes ont CtC appelCes a discuter des caractCristiques du personnel en contact, de I’environnement organisationnel, de l’image d’un salon de coiffure, de mCme que des facteurs a retenir dans leur tvaluation d’une offre de services.

Les rksultats de l’entrevue de groupe nous ont permis d’identifier 36 dimensions qui ont CtC par la suite prCsentCes dans les 36 CnoncCs Ctablis sur une Cchelle a cinq points allant de “1 = bien mieux que mes attentes” a “5 = bien pire que mes attentes.” Cette Cchelle a dCja CtC testte dans d’autres Ctudes et considtrCe comme une


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des Cchelles prkdictives les plus efficaces puisqu’elle peut h e utiliske pour mesurer une caractkristique spkcifique ou une impression globale (Babakus & Boller, 1992; Car- man, 1990; Oliver, 1981). Voici un exemple de l’kchelle utilisCe:

Veuillez donner votre kvaluation du service r e p du salon de coiffure:

Bien mieux que Bien pire que mes attentes mes attentes

Liste des dimensions kvalukes 1 2 3 4 5

(Ex.: Ponctualitk, temps d’attente, etc.)

Pour mesurer la satisfaction proprement dite, trois CnoncCs ktablis aussi sur une kchelle de Likert a cinq points allant de “1 = trks satisfait” a “5 = trks insatisfait” ont CtC inskrks dans le questionnaire. 11s cherchent a mettre en relief l’kvaluation des derniires visites de la cliente (En gknCral, Ctes-vous satisfaite de vos expkriences a votre salon de coiffure au cours des six derniers mois?), la capacitk de l’entreprise a satisfaire les besoins spkcifiques de la cliente au cours de la prksente prestation (Votre salon de coiffure rkussit-il a satisfaire vos besoins lors de cette visite?) et la satisfaction globale de la cliente a I’kgard de I’ensemble des services offerts au salon de coiffure (Globalement, quel est votre degrk de satisfaction a ltgard des services offerts par votre salon de coiffure?).

Analyse des rksultats

Dans un premier temps, une analyse factorielle des composantes principales avec rotation varimax faite sur 36 variables relatives a I’kvaluation de la performance du personnel en contact, de I’environnement organisationnel et de l’image corporative a rkvklk 7 facteurs orthogonaux reprksentant 73,5% de la variance totale. Nous avons fix6 A 0,50 le coefficient de chargement minimum des variables pour leur rktention dans les facteurs, tout en res- pectant leur concordance avec la signification intrinsique du facteur dont elles font partie. Selon une rkgle d’in- terprktation habituellement utiliske, les coefficients de chargement plus grands ou Cgaux A 0,50 sont considkrks comme tris significatifs (Hair, Anderson, & Tatham, 1987). Le tableau 1 dkcrit les sept facteurs et leurs variables respectives.

Le facteur F, reprksente la composante “image corporative” et compte pour 46,8% de la variance des variables originales. LES variables prkvues a cet effet ont toutes ktk retenues a l’exception du prix qui, dans le cas

de ce salon de coiffure, est inchangk au cours des deux dernikres annkes.

Les facteurs FZ, F, et F7 expliquant 15,4% de la variance totale, reprksentent conjointement la composante “environnement organisationnel.” Les variables retenues dans ces trois facteurs expriment l’environnement intkrieur (facteur FJ et extkrieur (facteur F7) de I’entreprise dispensatrice, et l’accessibilitk au service (facteur F3). Nous considkrons I’accessibilitk au service plutat comme une notion faisant partie de l’environnement organisationnel qu’une caractkristique propre au service offert, car il s’agit 18 d’une prockdure de fonctionnement mise en place par l’entreprise pour faciliter la distribution du service. Par ailleurs, dans le contexte d’un salon de coiffure oh I’accis a l’offre de services est habituellement limit6 par un systkme de rkservation, l’accessibilitk peut Ctre dkfinie pour deux diffkrentes situations: acds au service en situation normale et accks en situation d’urgence.

Les facteurs F,, F, et F, comptant pour 11,2% de la variance totale, reprksentent ensemble la composante “performance du personnel en contact.” Les variables retenues dans le facteur F,, nommk “temps de service,” dkfinissent a la fois la ponctualitk et la durke totale de la prestation du service. Le facteur F,, nommC “compktence,” exprime la capacitk du personnel en contact a rkaliser la prestation, dkfinie par la crkativitk de son travail, son habiletk technique et sa capacitk a communiquer avec la cliente du salon pour comprendre les besoins de celle-ci et lui transmettre de I’information pertinente sur la prestation. Le facteur F6, nommk “style et comportement,” dksigne I’apparence physique, le comportement du personnel devant la cliente au cours de la prestation.

L’analyse factorielle a donnk lieu a un ensemble de facteurs clairement dkfinis. Les variables retenues sont bien compatibles avec la signification de chaque facteur, a l’exception de la variable prix que nous avons dG kli- miner a cause de son faible coefficient de chargement sur le facteur. I1 faut noter que le prix affichk au salon n’a pas changk depuis au moins deux ans. De plus, aucune variable ayant un coefficient de chargement plus grand ou kgal A 0,50 n’est incluse dans plus d’un facteur.

Les rksultats des tests de fidklitk montrent que les facteurs ont une forte consistance interne car les coefficients alpha de Cronbach fluctuent autour de 0,90, sauf celui du facteur F7 estimk a 0,73. Les rksultats similaires ont ktk obtenus en divisant l’kchantillon total en deux sous kchantillons alkatoires. Ces mCmes coefficients alpha de Cronbach varient entre 0,87 et 0,92, a I’exception de ceux du facteur F7, soit 0,67 et 0,79. La consistance interne des facteurs est aussi codirmke par les coefficients de corrklation de Spearman entre chaque variable et le total des variables constitutives des facteurs, ces coefficients variant de 0,73 a 0,91. Dans une analyse factorielle,

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Tableau 1 Resultats de I’analyse factorielle de /’evaluation d’un salon de coiffure

Cumul du % de Coefficient

Facteur la variance Variables de chargement

La garantie des services du salon de coiffure L,e souci de la direction pour le bienCtre de la cliente Le service personnalisk offert par le salon La rkputation du salon La variktk des services offerts Le service d’accueil au salon

L‘ambiance et le dkcor intkrieur du salon La disposition des chaises des coiffeuses La propretk de la toilette L’espace de la salle d’attente La propretk gknkrale du salon La disposition de la rkception et de la caisse enregistreuse

La disponibilitk de votre coiffeuse en situation d’urgence Les heures de travail de votre coiffeuse La facilitk dbbtenir un rendez-vous L’accks aux autres coiffeuses en situation d’urgence La disponibilitk des coiffeuses Les heures d’ouverture du salon La courtoisie du personnel au tklkphone

Le temps d’attente avant dZtre servi Le temps qui vous est allouC par votre coiffeuse La ponctualitk de votre coiffeuse La capacitk de votre coiffeuse a rksoudre des probltmes

imprkvus

Votre coiffeuse est au courant des nouvelles modes La capacitk de votre coiffeuse a donner des conseils et a

Le degrk avec lequel votre coiffeuse connait vos besoins Les aptitudes au travail de votre coiffeuse

expliquer le travail effectuk

La gentillesse et courtoisie de votre coiffeuse La fiabilitk et discrktion de votre coiffeuse L‘apparence de votre coiffeuse La confdentialitC des transactions effectukes par votre

coiffeuse

La stationnement du salon de coiffure L’kclairage dans le stationnement L’apparence extkrieure du biitiment et terrain L’endroit oh est situk le salon de coiffure

0,76 0,72 0,7 1 0,63 0,59 0,56

0,79 0,72 0,70 0,68 0,67 0,65

0,78 0,69 0,68 0,62 0,62 0,56 0,54

0,84 0,76 0,72

0,52

0,70

0564 0,62 0,59

0,74 0,70 0,69

0,55

0,8 1 0,74 0,50 0,50

F,:lmage 46,8 corporative

F,:Environnement 54,0 interne

F,: Accessibilitk au service

F,:Temps de service

F,:Compktence

59.4

63,7

67.4

F,:Style et 70,6 comportement

F,:Environnement 73,5 externe

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ce calcul de corrClation n’est pas une mesure nkcessaire mais plut6t complkmentaire.

Pour la variable satisfaction, nous avons formk un indice dtfini comme ktant la somme des trois CnoncCs dCsignts pour mesurer cette variable. La pondkration tgale est utilisCe en I’absence de la connaissance sur l’im- portance relative des CnoncCs les uns par rapport aux autres. Les trois CnoncCs ont des moyennes de 4,47, 4,41 et 4,47 avec des Ccart-types de 0,71, 0,70 et 0,69 respectivement, ce qui indique clairement une convergence de ces mesures. Le coefficient alpha de Cronbach de l’indice de satisfaction est estimC A 0,91. D’autre part, pour tvaluer la validitt de cet indice, les coefficients de corr- Clation de Spearman entre I’indice lui-meme et les trois ClCments qui le composent ont CtC calcults, soit 0,90, 0,9 1 et 0,87, et jug& significatifs au seuil de 0,0001. Ces rCsul- tats constituent une dkmonstration, quoique partielle et IimitCe, de la fidClitC et de la validit6 de l’indice de satisfaction. Toutefois, il faut noter I’asymCtrie de la distribution de l’indice de satisfaction. Avant de prockder a une analyse explicative de la satisfaction des clientes du salon, nous avons tent6 de corriger ce problkme par une transformation de cet indice en le remplaGant par sa racine au carrC (Tabachnick & Fidell, 1983). Les rksultats du test de Kolmogorov-Smirnov montrent que la distribution de I’indice transform6 est modCrCment semblable 2. une distribution normale (K-S = 0,103 > W,,,, = 0,090). Avec cette transformation, les coefficients de sym- Ctne et d’aplatissement de la distribution passent de -1,108 et 0,669 a 0,302 et -0,159 respectivement.

Pour vCrifier les relations formulCes dans les trois hypothkses, nous avons introduit l’indice transform&, comme variable dkpendante, et les 7 facteurs dCgagCs de l’analyse factorielle, comme variables indkpendantes, dans un modkle de rkgression IinCaire multiple dont l’es- timation fut effectuke par la mCthode des moindres carrb ordinaire. Le tableau 2 prksente un rCsumC des rksultats de I’analyse de rkgresssion.

Nous y constatons d’abord une relation hautement significative au seuil de 0,0001 avec un coefficient de dttermination (R2) de 0,45. Pour vCrifier la validit6 interne de ce rksultat, la stabilitC des coefficients betas stan- dardisCs et de ditermination Ctait CvaluCe en rkestimant la rtgression a l’aide de deux sous Cchantillons alkatoires. La variation des coefficients de rkgression entre I’Cchan- tillon et les deux sous Cchantillons est modhte, a l’exception de ceux des facteurs F, (Temps de service) et F, (CompCtence) comme le montre le tableau 3, ce qui nous permet de conclure a une certaine stabilitt. Les rtsultats de l’kchantillon total permettent de confirmer les trois hypothkses. Toutefois, l’instabilitk des betas de la compktence du prestataire empCche de conclure a la prtdominance de ce facteur. Par ailleurs, I’hypothkse de normalit6 des rksidus est codirmCe par un test d’ajus-

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tement du x2 (x2 = 1448 < x20.05,9 = 16,90, donc non significatif au seuil de 0,OS).

Discussion

Les rtsultats de cette Ctude rCv6lent trois composantes majeures de la satisfaction des clientes d’un salon de coiffure: la performance du personnel en contact, la perception de l’environnement organisationnel et l’image perpe de l’entreprise dispensatrice. Les deux premikres composantes sont particulikrement rCvClatrices en regard de la nature des services ttudib qui exigent un face a face client-prestataire. La confirmation de l’influence de ces deux composantes sur la satisfaction est concordante avec la proposition de Lovelock (1983) a l’effet que la prksence physique de l’utilisateur dans le processus de production du service I’incite A privilkgier dans son Cva- luation de l’offre les kltments d’information provenant des employts postCs a la frontikre de l’entreprise et de ses installations. I1 s’agit essentiellement des Cltments dCrivCs de la rencontre client-prestataire. Ainsi, la rencontre client-prestataire constitue un point de repkre important dans le processus d’kvaluation d’une offre de services par l’utilisateur autant dans les salons de coiffure que dans les services de soins de santC et les services bancaires, mCme si le scCnario de cette rencontre peut varier selon la nature du service. La conception de cette rencontre doit Ctre guidte par la recherche de I’kquilibre de l’interdkpendance entre le client et le prestataire a h d’kviter les situations oh la rencontre est totalement do- minCe soit par le client, soit par le prestataire ou encore par la procCdure de prestation. Le rksultat de I’interd- Cpendance a donc un effet dkterminant sur la performance du service, et par constquent sur la satisfaction du client.

De plus, cette Ctude met en relief I’influence de la perception de l’image corporative sur la satisfaction du client. Si I’on est port6 A croire que l’image qu’a le client a l’igard de l’entreprise est fonction de sa satisfaction (Bit- ner, 1990), cette relation peut &tre inverste lorsqu’il s’agit des clients rkguliers car la perception de l’image corporative peut constituer une forme de garantie de la satisfaction retirke ou une source d’atttnuation de I’insatisfaction a l’Cgard de I’expCrience vCcue, et cela est particulikrement Cvident dans le cas des salons de coiffure dont l’image corporative varie beaucoup d’une entreprise a une autre.

Au niveau de la mesure de la satisfaction, cette ttude utilise, a l’instar de plusieurs Ctudes antkrieures sur la satisfaction, une dCmarche fondke sur la comparaison entre les attentes et la performance (Bettman, 1986; Chur- chill & Surprenant, 1982; Day, 1977; Oliver, 1980; Oliver & Swan, 1989; Peter & Olson, 1987). Or, certains auteurs


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Tableau 2 Resultats de la recression multiple sur les scores des facteurs

Variable expliqute: indice de satisfaction

Variables explicatives (Facteurs)

BCtas standardisks F

Betas des sous Cchantillons

1 er 2e

Image corporative (F ,) 0,293 Environnement interne (F3 0,308 Accessibilitk au service (F,) 0,139 Temps de service (F4) 0,274 CompCtence (FJ 0,377 Style et comportement (F6) 0,170 Environnement externe (F,) 0,204

17,68* 0,3 13** 0,464* 19,54* 0,387* 0,398* 4,01*** 0,107*** 0,239**

15,51* 0,135*** 0,376* 29,33* 0,199*** non sigmf. 5,97*”* 0,293*** 0,208*** 8,57** 0,102*** 0,137***

Note. * ** Significatif ap < 0,Ol *** Sigdcatif i p < 0,05

R2a,ustt = 0,45; F = 14,28; p < 0,OOOl

Signifcatif a p < 0,001

(Myers, 1991; Tse & Wilton, 1988) remettent en question cette dkmarche en arguant que l’utilisation des attentes du client comme normes de comparaison ne permet pas d’kvaluer sa vkritable satisfaction en raison du fait que cette demarche a tendance a sous estimer les besoins du client.

Pour mieux kvaluer la satisfaction, Myers (1991) propose en revanche dhtiliser l’kcart entre la performance dksirke par le client et la rkalisation. 11 a dCmontrk que la satisfaction est plus fortement corrC1ke avec l’kcart dksirk qu’avec l’kcart attente-rkalisation. Ce rksultat est aussi codirmk par d’autres Ctudes (Swan & Trawick, 1980; Tse & Wilton, 1988). Toutefois, dans la prksente Ctude, le recours a l’kcart attente-rkalisation pour mesurer la satisfaction peut Ctre justiik par le fait que les rCpon- dantes A I’enquCte sont des clientes rkgulieres dont les attentes sont a toutes fins pratiques identiques a la performance qu’elles dksirent. Etant donnk qu’une cliente rkgulikre connait dkja les performances antkrieures du salon de coiffure selon le prix qu’elle paie a prksent, la performance qu’elle prkvoit est probablement kgale a celle qu’elle dCsire.

D’autre part, l’asymktrie a droite de la distribution de la satisfaction en raison d’un grand nombre de ripon- dantes satisfaites constitue aussi un probleme relik A la

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mesure. En fait, cette ktude n’est pas une exception car ce probleme est observk dans la presque totalitk des ktudes sur la satisfaction dans des situations relikes a la consommation d’un produit ou service, au travail, a la vie conjugale ou encore a la vie en ginkral.

MalgrC la transformation des donnkes pour respecter l’hypothhe de normalitk des rksidus de la rkgression, un fait demeure, c’est que la mesure de la satisfaction souffre inkvitablement d’imprkcision car elle est souvent confon- due avec d’autres variables comme attitudes envers l’entreprise, attentes, caractkristiques personnelles, et biaiske par des klkments mkthodologiques utilisks tels que mkthode et moment de collecte de donnkes, contexte et forme de question, kchelle de mesure, humeur du rkpon- dant (Peterson & Wilson, 1992). Plus spkcitiquement, la satisfaction mesurke par les enqdtes a tendance a Ctre plus ClevCe que la vraie satisfaction parce que les rkpondants sentent peutCtre un besoin de gonfler positivement leur Cvaluation pour qu’elle reflkte leur propre comportement ou jugement ou leur dksir de minimiser le regret de leur dCcision (Hall & Dornan, 1988). Les biais associks a la mesure de la satisfaction nous incitent donc une in- terprbtation prudente des rksultats. La satisfaction ktant une notion relative, sa mesure doit Ctre comparke A une norme, par exemple, par rapport a une date antkrieure,

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un produit ou service concurrent ou A un autre segment. D’autre part, le niveau de satisfaction du consommateur souvent ClevC rend plus ardue et sans rksultat signifcatif la tiche du gestionnaire de vouloir renforcer davantage cette satisfaction (Peterson & Wilson, 1992). Dans ce contexte, il sera plus pertinent de concentrer l’effort sur le maintien de la satisfaction dCja Clevke en raison du phinomine de 1’Crosion. Aussi, est-il plus utile pour l’entreprise de s’occuper des clients insatisfaits mCme s’ils ne forment qu’une faible minoritk. La gestion de l’insatisfaction prend donc une dimension particulikre et doit en- courager les clients mkcontents a s’exprimer d in que l’entreprise puisse les rkcupkrer, en facilitant la proddure de plainte et mettant en place des dispositifs d’kcoute syst- tmatiques auprks du client (Hart, Heskett, & Sasser, 1991).

Conclusion

Cette Ctude a fait ressortir trois sources de satisfaction: la performance du prestataire au cours de la rencontre avec le client, la conception et l’amknagement de l’espace oh se dkroule cette rencontre et l’image perGue de l’entreprise dispensatrice. Ces rksultats rkvklent une similitude entre certaines causes de la satisfaction et celles de \a qualitk en dCpit de la distinction entre ces deux notions a I’effet que la premikre est un jugement rksultant d’une prestation spkcifque alors que la deuxikme est un jugement global sur la capacitk de l’entreprise A offrir un service de qualitk. Cette similitude peut s’expliquer par le fait que, dans les services, la satisfaction et la qualitk rksultent toutes les deux d’un processus d’evaluation fond6 sur l’expkrience vCcue lors d’un face a face client- prestataire. Toutefois, il faut souligner que ces rksultats permettent difficilement la gknkralisation pour tous les types de services principalement en raison de leur nature intangible variable et de leurs caractkristiques fort diffkrentes d’un secteur A l’autre, et bien siir, de la repr- CsentativitC limitke de l’kchantillon utilisC dans cette Ctude.

Sur le plan du maintien de la satisfaction, les rbultats obtenus dans cette Ctude suggkrent au gestionnaire d’entreprise de service trois pistes d’actions susceptibles d’as- surer la satisfaction de sa clientde: planifier la rencontre client-prestataire en utilisant la thtorie des rbles, conce- voir un environnement organisationnel facilitant la tran- saction et mettre en Cvidence l’image de qualitk du service . dans la stratCgie de positionnement par le biais d’une politique de communication.

Pour garantir le succks de cette rencontre, il est suggCrC a l’entreprise de service d’utiliser la thkorie des r8les dans l’ktablissement de la procCdure de prestation (Solomon, Surprenant, Czepiel, & Gutman, 1985). Le recours a cette thtorie permet de mieux planifier la ren-

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contre client-prestataire en prkcisant clairement le r81e des participants pour minimiser le risque de conflit entre eux, lequel conflit constitue souvent une source de stress pour le prestataire pouvant affecter sa performance devant le client, et conskquemment la satisfaction de ce dernier. La gestion de l’environnement organisationnel peut engendrer des difficultis ou crCer des opportunitks marketing. En ce sens, sa conception ne doit pas Ctre guidk uniquement par la recherche de l’effcience organisation- nelle car cela risque de ntgliger les besoins et les attentes du client. L‘environnement organisationnel doit Ctre considtrk comme une mise en sckne ayant pour but de faciliter l’kchange entre le client et le personnel en contact, et de favoriser des comportements conduisant a une meilleure qualit6 du service (Kotler, 1974; Schneider, 1980). Pour rkussir, l’entreprise de service doit aussi crker une position dans l‘esprit du consommateur. Cette position qui reflkte non seulement les forces et les faiblesses de l’entreprise dispensatrice, mais aussi celles de ses concurrentes, peut Ctre renforcke par l’image dkcoulant de la qualitk de son service, sachant que cette image constitue souvent un argument plus convaincant pour la vente du service que toute autre de ses caractkristiques. Ainsi, il est important de soigner l’image corporative en mettant en valeur les klkments tangibles et visibles aux yeux du consommateur, tels que l’environnement physique et le personnel en contact, car plus le service est intangible, plus le consommateur est enclin A utiliser ces ClCments comme indices de la qualitt du service.

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