FACULDADE CAPIVARI CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA NOVAR VOLANTES

DANIEL SOUZA PAULO

CAPIVARI DE BAIXO

2014.

DANIEL SOUZA PAULO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA NOVAR VOLANTES

Projeto de Pesquisa submetido ao Curso de Administração da Faculdade de Capivari, como requisito parcial à obtenção Do titulo de Bacharel em Administração. Prof.° Ms. Orientadora: Ana Paula Matias

CAPIVARI DE BAIXO 2014.

DANIEL SOUZA PAULO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA NOVAR VOLANTES

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi avaliado e aprovado para obtenção do grau de Bacharel em Administração no Programa de

Graduação em Administração da Faculdade Capivari – FUCAP.

Capivari de Baixo, ___ de julho de 2014.

_________________________________ Prof. Murilo Ternes

Coordenador do Curso

_________________________________ Prof.ª Ana Paula Matias

Orientadora

Banca Examinadora

_________________________________ Membro

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, que colaborou e lutou muito para me ajudar a conseguir ter o ensino superior, tudo com muita dignidade e respeito ao próximo.

Em especial a minha noiva, Ana Paula Marega, que me incentivou a fazer um curso no qual eu nem sabia sua real finalidade, onde acabei me tornando um amante da Administração. Dedico a ela que esteve comigo em todos os momentos, tanto bons quanto ruins, e sempre que precisei me ajudou sem pensar, levada apenas pelo sentimento.

AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus, por ele ter e estar iluminando

meu caminho colocando pessoas maravilhosas na minha vida, agradeço a minha família, por ter me ajudado sem exitar quando mais precisei.

A professora Ana Paula Matias pela ótima orientação e por toda sua dedicação e empenho para prestar esclarecimentos nos momentos que mais precisei, agradeço ela também pelas oportunidades e confiança que ela concedeu a mim. A empresa Novar Volantes que abriu suas portas para mim poder realizar meus estudos. Aos professores do curso de Administração que transmitiram todos os seus conhecimentos valiosos. A todos meus amigos pelos bons momentos vividos durante o curso. As pessoas que indiretamente ajudaram na formação do trabalho e também dando força para a sua conclusão.

"O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem.

Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”.

(Fernando Pessoa)

RESUMO

Este estudo teve como objetivo, propor sugestões de melhorias para a empresa Novar Volantes, a partir da análise do diagnóstico organizacional. Para tanto, foi realizado um diagnóstico organizacional fundamentado, que serviu de base para a comparação entre a teoria e as práticas utilizadas pela empresa. Posteriormente, por meio de uma análise estratégica, foram destacados os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as ameaças e oportunidades que podem interferir na organização. Para esta análise foi utilizada a ferramenta, denominada de Matriz SWOT. A metodologia utilizada neste estudo classifica-o com uma pesquisa descritiva e bibliográfica, do tipo estudo de caso e de abordagem qualitativa.

Palavras chaves: Diagnóstico organizacional, Sugestões de Melhoria, Novar Volantes.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Logomarca ............................................................................. 28 Figura 2 Organograma hierarquia administrativa................................. 30 Figura 3: Processo de transformação. .................................................. 39 Figura 4 Fluxograma da Distribuição do Produto Novo ...................... 43 Figura 5: Fluxograma da Prestação de Serviço .................................... 44 Figura 6 Os três caminhos da produção. .............................................. 54 Figura 7 Exemplo de Fluxo, utilizando cinco áreas/setores com uso da Tecnologia da Informação. .................................................................... 60 Figura 8 Organograma nova distribuição de cargos ............................. 70

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Análise SWOT do setor de Recurso Humanos

............ 38 Quadro 2 Princípios de Deming. .......................................................... 49 Quadro 3: Análise das Forças e Fraquezas do Setor de Marketing 56 Quadro 4: Estrutura Balanço Patrimonial ............................................ 62 Quadro 5: Estrutura das Demonstrações do Resultado do Exercício ... 63 Quadro 6: Análise SWOT(FOFA) da Novar Volantes. ....................... 67

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CFC Conselho Federal de Contabilidade CPM Corporate Performance Management DFC Demonstração de Fluxo de Caixa DRE Demonstração de resultado de exercício PODC Planejamento, Organização, Direção e Controle TI Tecnologia da Informação

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................... 24

1.1 Justificativa .............................................................. 25

1.2 Metodologia .............................................................. 25

1.3 Objetivos................................................................... 25

1.3.1 Objetivo Geral ....................................................... 25

1.3.2 Objetivos Específicos ............................................ 26

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ......................... 27

2.1 Dados Empresariais................................................. 28

3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ....................... 29

3.1 Recursos Humanos .................................................. 29

3.1.1 Provisão ................................................................. 31

3.1.2 Aplicação ............................................................... 32

3.1.3 Remuneração ......................................................... 34

3.1.4 Desenvolvimento ................................................... 35

3.1.5 Manutenção ........................................................... 37

3.1.6 Monitoração........................................................... 37

3.2 Produção e Serviços ................................................. 38

3.2.1 Objetivos da Produção ........................................... 40

3.2.2 Objetivo Qualidade ................................................ 40

3.2.3 Objetivo Rapidez ................................................... 40

3.2.4 Objetivo Confiabilidade ........................................ 41

3.2.5 Objetivo Flexibilidade ........................................... 41

3.2.6 Objetivo Custos ..................................................... 42

3.2.7 Fluxograma ............................................................ 42

3.2.8 Qualidade............................................................... 45

3.2.8.1 Princípios de Deming ....................................... 45

3.3 Marketing ................................................................. 50

3.3.1 Produto e Serviço .................................................. 51

3.3.2 Preço ...................................................................... 51

3.3.3 Praça ...................................................................... 53

3.3.4 Transporte .............................................................. 53

3.3.5 Armazenagem ........................................................ 54

3.3.6 Canais de Distribuição ........................................... 54

3.3.7 Promoção ............................................................... 55

3.4 Tecnologia da Informação ...................................... 56

3.4.1 Impactos ................................................................ 58

3.5 Financeiro................................................................. 61

3.5.1 Balanço Patrimonial .............................................. 61

3.5.2 DRE – Demonstração do Resultado ...................... 62

3.5.3 Indices Financeiros ................................................ 64

3.5.4 Analise Estratégica ................................................ 64

3.6 Análise SWOT ......................................................... 66

4 PROGNÓSTICO E SUGESTÃO DE MELHORIAS .. 69

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................... 73

24

1 INTRODUÇÃO

Diante da competitividade cada vez maior, enfrentada pelas organizações, é necessário que estas encontrem formas de criar vantagens competitivas que as façam ganhar espaço em seu mercado de atuação.

Neste trabalho foram propostas sugestões para a empresa estudada, que contribuirão para seu desenvolvimento e crescimento no mercado de atuação. Para isso, será feito uso da análise SWOT, ferramenta de fácil uso que permite uma análise geral de todos os fatores que influenciam a organização, tanto do ambiente interno quanto do externo.

Como base para a análise estratégica foi desenvolvido um diagnóstico organizacional fundamentado, que permitirá ao pesquisador adquirir o embasamento necessário para a pesquisa.

A empresa escolhida para o estudo atua na área automotiva como distribuidora de volantes novos e como prestadora de serviço, com a restauração de volantes. Está situada na cidade de Capivari de Baixo, mas atua em toda a região sul do estado de Santa Catarina. Diante do estudo que será realizado, será possível responder a seguinte pergunta de pesquisa: Quais sugestões de melhoria podem ser feitas para a empresa Novar Volantes, a partir da análise do diagnóstico organizacional?

25

1.1 Justificativa

Este estudo justifica-se por sua importância para a empresa em estudo, para o mercado e para a academia.

Para a empresa, pois será uma importante ferramenta para o desenvolvimento de estratégias que permitirão corrigir falhas e aproveitar oportunidades de mercado.

No que tange ao mercado, sua importância se justifica, pois acredita-se que organizações mais “fortes” fortalecem a economia e contribuem para o desenvolvimento do país, visto que com o crescimento organizacional há a necessidade de aumento de mão-de- obra direta e indireta. E por fim, a academia poderá utilizar-se deste estudo na medida em que servirá de base para outros estudos. 1.2 Metodologia

Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva e bibliográfica, que para Gil (2008), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis e as pesquisas bibliográficas é desenvolvida com base em material já elaborado, constituindo principalmente de livros e artigos científicos.

Também fora utilizado o estudo de caso como método de pesquisa, que segundo Gil (2008), é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. O trabalho teve uma abordagem qualitativa, que talvez a melhor maneira de entender o que significa pesquisa qualitativa é determinar o que ela não é. Ela NÃO é um conjunto de procedimentos que depende fortemente de análise estatística para suas inferências ou de métodos quantitativos para a coleta de dados (GLAZIER; POWELL, 1992). 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral Propor sugestões de melhoria para a empresa Novar Volantes, a partir da análise do diagnóstico organizacional.

26

1.3.2 Objetivos Específicos

Caracterizar a empresa; Diagnosticar a organização; Analisar estrategicamente a empresa; Propor sugestões de melhoria.

27

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa Novar Volantes foi fundada em 2009, por André Jair

Cardoso, e está localizada no Centro do município de Capivari de Baixo. André é um empreendedor nato, que decidiu criar algo novo, que não existisse na região, a partir disso veio a ideia de restaurar volantes de carros. A procura pelo serviço foi surpreendente, fazendo com que ele não conseguisse atender a alta demanda e convidasse seu irmão para trabalhar com ele. O irmão, Adriano Cardoso, começou a visitar as revendas de automóveis da região, e trazer os volantes para serem restaurados por Jair. Diante da demanda crescente, foi preciso contratar mais uma pessoa para lhe ajudar, porém, algum tempo depois este funcionário veio a falecer.

Cerca de dois anos após a criação da empresa, ela já contava com três colaboradores, e atendia mais de quinze municípios catarinenses, além de outros do estado vizinho Rio Grande do Sul.

Diante dos resultados da empresa, um dos colaboradores saiu da empresa e abriu uma concorrente na cidade vizinha, Tubarão. A Novar deixou de ser a única no mercado, passou a ter um concorrente, e este conhecia todos os detalhes do serviço prestado pela Novar Volantes, além de prestá-lo por um preço menor.

Nesta época a empresa perdeu muitos clientes, mas como um bom estrategista, o Sr. Jair Cardoso, proprietário da Novar, contornou a situação lançando uma nova linha de volantes no mercado: os volantes injetados cujo apresentam a mesma qualidade dos originais. Esta nova linha fez com que a empresa retomasse seu espaço no mercado e alguns meses depois, a única empresa concorrente abrisse falência.

Hoje, com 5 anos de mercado, a Novar trabalha com volantes novos e recuperados para veículos de passeios, utilitários, esportivos, cargos, caminhões, ônibus e carretas de todas as marcas. Os volantes injetados vêm de São Paulo, e a empresa tem um contrato de exclusividade com os únicos dois fornecedores do país, dessa forma a Novar tem o poder de venda na Região Sul do Estado, atuando em mais de vinte cidades, e mais cinco cidades no norte do estado do Rio Grande do Sul.

28

2.1 Dados Empresariais

Razão Social: André Cardoso & Bonifácio Cardoso Ltda. Nome Fantasia: Novar Volantes. CNPJ: 11.174.904/0001-50. Fone: (48) 3623-5679/ (48) 9659-3535. Facebook: Novar Volantes E-mail:novarvolantes@hotmail.com Skype: novarvolantes@hotmail.com

Negócio: Recuperação e venda de volantes para veículos de passeios, utilitários, esportivos, cargos, caminhões, ônibus e carretas de todas as marcas.

Principais Produtos: Volantes injetados e volantes restaurados (recuperados).

Principais Clientes: Revendedoras de veículos (aproximadamente 380), autorizadas (aproximadamente 60), oficinas mecânicas, funilarias e lojas de acessórios (aproximadamente 80).

Localização: Rua João Rodrigues Martins, 102, Centro, Capivari de Baixo (SC), CEP: 88.745-000.

Slogan: Sinta o carro em suas mãos.

Logo Marca:

Figura 1 Logo marca Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

29

3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1 Recursos Humanos Á área de recursos humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de

um modelo de gestão de departamento de pessoal, burocrático, preocupado em gerir a folha de pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica de pessoas, em que estas são vistas como ativos pertencentes a organização e fundamentais para o sucesso desta. (DUTRA, 2006).

Segundo Chiavenato (2004), o contexto que situa a gestão de pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organização e sem pessoas não haveria gestão de pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.

Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. A área de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da informação (RIBEIRO, 2006).

Segundo Carvalho e Serafim (2006) a área de RH é responsável pelo planejamento de recrutamento, seleção, contratação, cargos, salários, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Além disso, é responsável por equilibrar (coordenar) a relação entre funcionários e organização, estabelecendo a comunicação entre ambos. O setor ou área específica com essas características citadas em que o RH é responsável, não é existente na empresa, tudo é feito através da ótica do diretor da empresa.

A responsabilidade do RH da Novar Volantes é dividida entre o diretor/sócio fundador, a gerente financeira e o analista administrativo da empresa, todos definem os métodos e a política de gestão, os valores (salários e comissões) e as ações de todas as pessoas nos processos envolvidos nesse conjunto de ações definidas de recursos humanos. Constituem, então, as tomadas de decisões da empresa pelo seu diretor, realizando ele as tarefas inerentes ao setor de RH.

A empresa possui um pequeno quadro de colaboradores, contando com oito funcionários, sendo um analista administrativo, três

30

vendedores externos, um supervisor de vendas, uma secretária, uma gerente financeira e um restaurador. A empresa não possui organograma.

Figura 2 Organograma hierarquia administrativa. Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

A empresa conta com o auxílio de um contador que realiza a

parte burocrática e legal entre empregador, empregado e legislação, cuidando dos contratos, folha de pagamento, rescisão, registro, impostos, declarações e afins.

Segundo Chiavenato (2004), gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:

I. Processos de Agregar Pessoa, sãos os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas, nele incluem recrutamento e seleção de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão a realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho e descrição de cargos, analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

II. Processos de recompensar Pessoas são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

31

III. Processos de Desenvolver Pessoas são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal da pessoa. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e de desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações.

IV. Processos de Manter Pessoas são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

V. Processos de Monitorar Pessoas são processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais

VI. Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpretam e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Pode-se representar a estrutura descrita através do organograma apresentado na figura1, a seguir:

3.1.1 Provisão O processo de provisão refere-se ao recrutamento e seleção das

pessoas. O RH deve ter critérios de seleção bem definidos, para que este processo ocorra da melhor forma possível. Uma seleção mal realizada traz consequências sérias para a organização, que têm impactos diretos no desempenho da mesma. No processo de seleção e recrutamento, geralmente realiza-se o recebimento de currículos, entrevistas, dentre outras atividades, de acordo com os critérios estabelecidos pela organização.

Uma seleção estratégica começa por conhecer os valores, as crenças, da pessoa que se está pleiteando para o cargo. Obviamente que não se conhece uma pessoa numa simples conversa de alguns minutos. Mas, se o profissional de RH souber valer-se de algumas táticas neste processo, certamente poderá coletar informações estratégicas que ajudarão na tomada de decisão.

32

Além da formação profissional e das competências, cada vez mais se deve observar aspectos relacionados à personalidade das pessoas, o modo de vida, seus sonhos e expectativas. É necessário que haja uma identificação das crenças da pessoa com os valores da organização, para que aquela possa se comprometer com os objetivos organizacionais. É fundamental recrutar pessoas que se identifiquem com o negócio da empresa, para que estas não venham deixar a organização meses mais tarde. Sabe-se que é muito mais fácil transmitir o conhecimento e desenvolver competências nas pessoas, do que desenvolver atitudes. Atitude é uma característica própria da personalidade da pessoa. As organizações empreendedoras precisam de pessoas com iniciativa, pró-atividade e atitude (DUTRA, 2006).

Realizada a seleção, é importante que o RH desenvolva atividades de integração deste novo funcionário. Nesta etapa, o gestor de RH deve proporcionar à pessoa contratada, que ela conheça a missão, a visão, os valores, os objetivos e estratégias organizacionais, para que este tenha clareza da razão pela qual a sua empresa existe, onde ela está querendo chegar, quais são suas metas, sua visão de futuro, e que meios ela está empregando para alcançar o que almeja (DUTRA, 2006).

Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização. Na Novar Volantes o recrutamento é através de indicação interna e externa, alguns contratados são indicados pelos colaboradores e outros por conhecidos. A seleção é bem objetiva, feita pelo diretor juntamente com a gerente financeiro e o analista administrativo da empresa, são feitas algumas perguntas como: em que lugar o colaborador trabalhou anteriormente, grau de escolaridade, qual a expectativa perante a empresa e outras perguntas feitas na hora que se diz respeito ao cargo oferecido.

3.1.2 Aplicação

Segundo Dutra (2006), o processo de aplicação envolve a

orientação, a modelagem de cargos e a avaliação de desempenho. Este processo é fundamentalmente estratégico para a organização, pois se refere aos ajustes que são necessários de se fazer e imprescindíveis para um bom desempenho dos funcionários e da organização como um todo.

33

Aqui é verificado se o trabalho está evoluindo, da forma como estão distribuídas as pessoas em seus respectivos cargos, se há necessidade de alguma intervenção, de ajustes, de movimentação de pessoal, trocam de cargos, funções, ou de remodelar determinado cargo, rever as atribuições, ou ainda de orientar melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente. Se alguma pessoa não está rendendo o que deveria é porque algo está errado. Cabe ao gestor conversar com esta pessoa e verificar o que está acontecendo. O diálogo na Novar é imprescindível.

Para Chiavenato (1999), as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças ou fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como são tratadas. Podem ser a fonte de sucesso ou a fonte de problemas, e para o autor, é bom tratá-las como fonte de sucesso, importantes para a eficácia organizacional, e os objetivos serão alcançados.

Assim, elas são consideradas diferenciais nas organizações, capazes de torná-las mais competitivas e ágeis, agregando valor aos produtos ou serviços oferecidos. Para Chiavenato (2009) as pessoas são sujeitos ativos, provocadores de ações, criadores de inovações dentro das organizações.

Percebe-se certo temor, dos colaboradores, em relação aos gestores de RH. Talvez pelo poder de decisão que estes detenham e pela própria atitude de muitos gestores, que fazem questão de mostrar o que podem fazer. O gestor de RH em organizações empreendedoras deve ser a voz dos funcionários na diretoria, e não o contrário. Esta relação de líderes e liderados quando bem construída, pode ser a solução de muitos problemas na organização, é uma espécie de feedback onde o colaborador terá uma avaliação do seu superior sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo com o seu chefe.

O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o momento certo de fazer esta avaliação, para não comprometer os resultados. Por exemplo, quando a empresa está passando por problemas, está em momento de crise, certamente não é a melhor ocasião para se fazer uma avaliação de desempenho. Da mesma forma, quando se está em épocas festivas, como festas de final de ano, as pessoas estão muito envolvidas e certamente vão falar somente coisas positivas. Esta avaliação deve ser periódica, mas num espaço de tempo razoável para que se possa verificar a evolução do funcionário (RIBEIRO, 2006). Porém, na Novar não há essa avaliação tão formal, é

34

em grande parte informal e normalmente é feita quando o colaborador já não está no auge de sua capacidade.

3.1.3 Remuneração

Também é de responsabilidade do setor de gestão de pessoas a

remuneração, que, segundo Montana (2010, p. 196) “é um sistema para remunerar cada funcionário justa e equitativamente, pode ser vista como monetária (salários) e não monetária (soma de todos os outros benefícios).”. Para o autor, a remuneração não monetária, que inclui seguro-saúde, programas de assistência jurídica, programas de bolsas de estudo, se tornou um fator importante que colabora para atrair e reter colaboradores qualificados.

Para Vergara (2009) o gestor deve ter capacidade de contribuir na formação de valores e crenças organizacionais, que dignifiquem o ser humano, já que para o autor, se as empresas não existem para satisfazer as pessoas, elas não têm razão de existir.

Assim, sociedade atual, competitiva, globalizada, com acesso rápido e veloz à informação, transformações constantes e muito rápidas, nos mostra o quão organizada deve ser a estrutura de uma organização, a fim de construir equipes que estejam ligadas com o objetivo da organização, que sonhem, que lutem, que conquistem, juntamente com ela.

Na gestão de pessoas diz respeito à remuneração, e refere-se aos salários, aos programas de incentivos, benefícios, levando-se em consideração esses fatores a empresa fica abaixo do esperado, por não ter nenhum plano de cargos e salários nem benefícios motivadores. O salário da empresa é pago de acordo com as exigências dos sindicatos ou comercio da cidade.

A remuneração é um processo estratégico no RH. Tem muito haver com a valorização do trabalhador. Os colaboradores precisam receber um salário digno, para suprir suas necessidades. Quando um funcionário recebe um bom salário, ele se sente motivado para o trabalho, e, mais ainda, quando ele recebe elogios do gestor. As pessoas têm necessidade não somente de uma boa remuneração, mas também de elogios, de serem lembradas, notadas. E este é um papel fundamental do gestor, não apenas chamar a atenção quando saiu algo errado, mas principalmente parabenizar o funcionário quando realizou algo bom. (DUTRA, 2006).

35

Além da remuneração, propriamente dita, há ainda, uma série de outros benefícios que podem ser implantados nas organizações, como prêmios por mérito, quando o funcionário consegue bons resultados; planos de saúde; auxílio alimentação; descontos em farmácias, faculdades, comércio em geral, por meio de convênios firmados com a empresa; programas de saúde e qualidade de vida; remuneração variável, dentre outros. Tudo isso, são formas de estimular a motivação das pessoas para com o trabalho, o comprometimento com a organização, além de serem importantes estratégias para reter talentos.

Um dos maiores problemas da gestão de pessoas é a questão da rotatividade, a oferta de benefícios, além do salário, é uma estratégia que pode favorecer as políticas de valorização e retenção de profissionais. Muitas organizações possuem ainda o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, onde estão descritas as atribuições de cada cargo, bem como a remuneração respectiva. Este documento como o nome já diz, é um planejamento da evolução da carreira das pessoas nas organizações. E é muito importante que estas conheçam o mesmo para avaliarem quais suas perspectivas de carreira na empresa e compararem com as suas visões de futuro. Assim como as organizações tem um conjunto de objetivos que pretendem alcançar num determinado período, as pessoas também os têm. (RIBEIRO, 2013).

Quando estes objetivos não coincidem, então talvez seja o momento certo de mudar de empresa, buscar novas oportunidades de crescimento profissional, novas parcerias. “As pessoas têm expectativas de crescimento e é fundamental elas saberem onde estão e o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e qualificação para terem oportunidades dentro da organização” ( PEREIRA, 2008, p. 153). A organização precisa estar atenta às necessidades de seus colaboradores. Muitas vezes a empresa está tão „voltada para fora‟, realizando ações sociais e internamente não faz nada.

3.1.4 Desenvolvimento

Para Chiavenato (2005) desenvolver pessoas não é apenas dar-

lhes informações para que eles aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

36

Chiavenato (2004) refere-se ao desenvolvimento como um processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades das organizações. Complementa ainda, que o desenvolvimento organizacional é definido como uma mudança organizacional planejada. Mas, esta questão não é tão simples assim, muitas organizações não têm esta visão, acham que a questão da qualificação é responsabilidade de outros atores sociais, do poder público, das universidades, do sistema “S”, das escolas técnicas e profissionalizantes.

Há também o problema da jornada de trabalho. A maioria dos trabalhadores cumpre uma jornada de 40 a 44 horas semanal, não tendo tempo, nem disposição, para realizar cursos de capacitação para o trabalho. O empresariado, por sua vez, resiste em fazer formação continuada, dentro da jornada de trabalho, mesmo sendo efetivamente uma qualificação para o aumento da produtividade. É um direito muito difícil de ser conseguido. Cabe ao gestor negociar isso da melhor forma possível, e propiciar aos colaboradores além de cursos funcionais - de capacitação, treinamentos, voltados às práticas das funções – os comportamentais, de conscientização, como seminários, palestras, workshops sobre temas diversos, de interesse comum. (RIBEIRO, 2006).

Existe ainda, receio por parte dos empresários, em investir na qualificação do colaborador, e posteriormente as empresas concorrentes o contratarem. É um risco, levando em consideração a rotatividade do mercado de trabalho brasileiro, isto pode acontecer. Porém, organizações empreendedoras são autoconfiantes assumem este risco, e investem nas pessoas para o seu próprio desenvolvimento (RIBEIRO, 2006).

Segundo Fogari e Teixeira (2012), se as pessoas são as responsáveis por mudanças numa organização, e por isso mesmo devem estar bem preparadas, então, investir no desenvolvimento das pessoas é a chave para o desenvolvimento organizacional. A começar por gestores capacitados para perceber e buscar em sua equipe de trabalho o potencial individual e investir nele. Senge (2005, p.38) afirma que as organizações que poderão obter bons resultados serão aquelas que dedicarem-se ao aperfeiçoamento das pessoas, cultivando nelas “o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização”. Segundo ele, no pensamento sistêmico o indivíduo se percebe no mundo e faz parte dele, “no lugar de considerar os problemas como causados por algo ou alguém lá fora”, o indivíduo percebe que são

37

suas próprias ações os causadores.

3.1.5 Manutenção

O processo de manutenção refere-se às relações trabalhistas, a

questões de higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. Estes são aspectos muito importantes que precisam de atenção especial do RH, o qual deve buscar o apoio de profissionais especializados nestas questões.

As atividades envolvidas neste processo são essencialmente preventivas, por isso, há uma tendência em não priorizar estas questões. Além disso, os custos são onerosos, o que dificulta ainda mais conscientizar a direção da organização da importância de se realizar estes investimentos. Cabe ao gestor de RH saber argumentar para negociar estas questões (DUTRA, 2006).

Sobre esta resistência por parte dos líderes nas empresas, (BISPO, 2007) aborda que as empresas são criações humanas e, a rigor não são elas que resistem, mas seus dirigentes e gestores. Tal resistência resulta da combinação de diversos fatores, dentre eles, merecem destaque: ausência de uma visão social e histórica do papel da organização no contexto contemporâneo; despreparo gerencial, sobretudo, porque faltam teoria, método e ética nas práticas de gestão; mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados; concepção empobrecida do sentido do trabalho humano que tende a pensar o trabalhador como peça de engrenagem; receio de perder o poder de decisão, dentre outros.

3.1.6 Monitoração

Este processo é muito importante, nele estão inseridas as

atividades de registros, de manutenção dos bancos de dados e dos sistemas de informações de RH, controles, frequência, produtividade, balanço social e auditoria em recursos humanos. Estes registros servem de subsídios para a tomada de decisão na área de RH. Por meio do processo de monitoração se define também os critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas, normas e procedimentos de recursos humanos. (PEREIRA, 2008).

Segundo Chiavenato (2005) este sistema envolve os bancos de dados e sistemas de informação e auditoria de Recursos humanos. Ele

38

ainda afirma que controle é baseado em informações conseguidas por meio dos processamentos de dados, exigindo que os dados sejam armazenados e acumulados em registros e arquivos.

Na Novar a supervisão e controle sob as funções dos funcionários são feitas pela gerência, o proprietário e o analista administrativo da mesma. Caso não haja o cumprimento das funções é conversado com o colaborador e questionado o seu comportamento, para que assim seja tomada uma decisão, seja ela de continuar a dar oportunidade ao colaborador ou desligá-lo da empresa.

A rotatividade de colaboradores é baixa, exceto que faça algo grave, os funcionários que pedem demissão são porque irão trocar emprego.

Analise SWOT do setor se Recursos Humanos da Novar Volantes &

Cia Ltda.

Forças Fraquezas

Salários pagos em dia;

Bom ambiente de trabalho;

Proximidade com o

Diretor;

Aberta a opiniões.

Plano de Saúde;

Plano de cargos e salários;

Treinamentos;

Plano de recrutamento e seleção;

Pouco feedback;

Auxílio

Alimentação/Refeição.

Quadro 1: Análise SWOT do setor de Recurso Humanos da Novar Volantes & Cia Ltda. Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

3.2 Produção e Serviços

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), sistema de

produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso da entrada de um recurso para mudar o estado ou condição de algo para produzir as

Baixa rotatividade;

39

saídas ou resultados. A atividade de produção de bens e serviços econômicos pode ser definida como o processo de transição de um produto tangível, objeto físico. Sendo que produção de um serviço não é um objeto físico, constitui um consumo instantâneo, algo intangível do que foi oferecido.

A função da produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são de razão de sua experiência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades especificas. Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são (ou devem ser) ligadas com função produção, por terem objetivos organizacionais comuns (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

De acordo com Slack et al. (1999), por um processo de transformação, qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, sendo que essa transformação se refere ao uso de um conjunto de recursos de input para mudar o estado ou condição de algo para produzir output de bens e serviços. Na Figura 1, pode-se observar o esquema desse processo.

Figura 3: Processo de transformação. Fonte: Slack ET AL. (1999, p.32)

Na Novar Volantes o sistema de produção está dividido em dois

processos, o da prestação do serviço, que é a restauração do volante do

40

cliente, e a distribuição do produto acabado, que é o volante injetado (novo). Para que os processos de produção aconteçam, todos os funcionários inclusive o dono, estão envolvidos em ambos os processos. Para isso, a empresa conta em seu patrimônio uma pequena frota quatro automóveis, um para o uso do responsável pela restauração do volante, e os outros três para os vendedores externos, e uma moto, para serviços que precisa – se de mais agilidade.

3.2.1 Objetivos da Produção

Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida em longo

prazo, à contribuição de sua função é vital. Ela dá à organização uma “vantagem baseada em produção”. Isso é possível através dos cinco objetivos de desempenho básicos: o de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

3.2.2 Objetivo Qualidade

Qualidade significa “fazer certas as coisas”, mas as coisas que a

produção precisa fazer certo variam de acordo com o tipo de operação. O bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer os clientes externos, pois a qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Na Novar a qualidade tanto da prestação de serviço, quanto a da distribuição do produto, é sempre prioridade, apesar de muitas vezes ambos não serem perfeitos a empresa sempre prioriza o cliente, para que o cliente vá embora satisfeito com o serviço ou produto.

3.2.3 Objetivo Rapidez

Para Slack, Chambers, e Johnston (2009), rapidez significa

quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. A rapidez no processo interno também é importante, pois a resposta rápida aos consumidores depende

41

diretamente da rapidez na tomada de decisão, movimentação de materiais e das informações do processo.

A Novar na teoria tenta trabalhar com rapidez, mas acaba não tendo a mesma eficiência na prática, pois, a falta de produtos ou de matéria prima atrapalha. No último ano a empresa fez um levantamento dos volantes que mais possuíam os serviços de restauração solicitados, sendo assim foi feito um pequeno estoque destes, para se ter mais rapidez na entrega dos mesmos, com essa mudança a empresa ganhou mais confiabilidade e credibilidade na entrega rápida do serviço com seus clientes. Porém os problemas de rapidez não foram totalmente resolvidos, mas sim minimizados.

3.2.4 Objetivo Confiabilidade

Segundo Slack, Chambers, e Johnston (2009), confiabilidade

significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços como foram prometidos. A confiabilidade deve começar dentro da organização, pois, é dentro da empresa que um julgará o desempenho do outro, analisando o nível de confiabilidade entre eles. A confiabilidade economiza tempo, economiza dinheiro e dá estabilidade.

A confiança dos clientes sob a Novar é “sazonal”, pois quando se consegue fazer com que o cliente tenha suas expectativas superadas e receba o produto ou serviço em tempo hábil a empresa é vista como 100% confiável, caso contrário essa opinião com certeza mudará.

3.2.5 Objetivo Flexibilidade

A flexibilidade significa que a empresa tem que ser capaz de

mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a idéia chave. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer exigências de seus consumidores. Especialmente, a mudança exigida por eles que podem variar entre a flexibilidade de produto/serviço, que exige produtos e serviços diferentes de maneiras diferentes, a flexibilidade de composto ou de mix, que exige uma ampla variedade ou composto de produtos e serviços. A flexibilidade de volume, na qual predominam as quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços, e um dos

42

mais exigidos que seja o tempo de entrega (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

A flexibilidade exigida dos clientes da Novar é de extremo rigor, pois como a empresa vende e presta serviços para outras empresas, a exigência com a entrega é muito grande principalmente pelo fato dela ser a única na região.

3.2.6 Objetivo Custos

Custo é o último objetivo a ser coberto. Não porque é o menos

importante, pelo contrário, é o mais importante. Para empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será o principal objetivo da produção. Quanto menor o custo de produção, menor o preço do produto ou serviço, assim a empresa estará um passo a frente de seus concorrentes.

O Custo é diretamente afetado por outros objetivos de desempenho, ou seja, se a empresa produz com alta qualidade irá evitar o retrabalho, diminuindo os custos de mão de obra. Se a produção for ágil e a entrega também, a empresa terá confiabilidade de seus clientes, e com isso mais lucro, e se a empresa é flexível tanto com os clientes externos quanto com clientes internos, terá uma maior produtividade. Portanto, para melhorar os custos é só melhorar os outros objetivos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

3.2.7 Fluxograma

Para Cury (2000) o fluxograma é um gráfico de excelência que

melhor mostra o fluxo ou sequência de qualquer produto, tendo a vantagem de visão para entendimento mais simples e facilitando a análise.

Segundo Oficina da net (2011) o termo “fluxograma” designa uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geométricas normalizadas e a unindo essas figuras geométricas. Através desta representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa.

A seguir será apresento o fluxograma da Distribuição do Produto Novo:

43

Figura 4 Fluxograma da Distribuição do Produto Novo Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

44

A seguir será apresentado o fluxograma da Prestação do Serviço:

Figura 5: Fluxograma da Prestação de Serviço Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

45

3.2.8 Qualidade Conforme Maximiano (2002), a qualidade é definida com

base nas necessidades e no interesse do cliente, que deseja dispor de produtos ou serviços livres de deficiências. A qualidade evoluiu da era da inspeção (separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta) para o controle estatístico e da qualidade total.

O conceito de qualidade segundo Garvin (2002) pode ser desdobrado em: Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do

produto; Características: são as funções secundárias do produto, que

suplementam seu funcionamento básico; Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de

um produto; Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as

características operacionais de um produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos;

Durabilidade: está relacionado à vida útil do produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas;

Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição dos produtos;

Estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao fluxo das preferências individuais;

Qualidade Percebida: refere-se á opinião subjetiva dos usuários acerca do produto.

3.2.8.1 Princípios de Deming

Os 14 princípios constituem a base para transformação da

indústria norte-americana. A adoção destes 14 princípios, acompanhada da ação correspondente, é um indicativo que a administração pretende manter a empresa em atividade, e visa proteger os investidores e os empregos. Estes princípios aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de serviços quanto na de transformação. Aplicam-se igualmente a qualquer divisão de uma empresa. (DEMING, 1990)

A seguir será apresentado um quadro comparativo entre os 14 princípios de Deming e a Novar Volantes:

46

Princípios de Deming Aplicação na Novar Volantes

1º Princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

A Novar aplica o primeiro princípio para manter-se a frente de seus concorrentes mesmo que ainda não tenha já está preparada para tais concorrências;

2º Princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

A Novar a administração tenta se desenvolver gradativamente, mas não aplica totalmente o segundo princípio de Deming;

3º Princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

Primeiro a Novar teria que criar um processo de gestão de qualidade, e assim aplicar o terceiro princípio de Deming;

4º Princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

A Novar não aplica o quarto princípio, pois, não há como implantar um único fornecedor por item;

47

5º Princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

A empresa aplica o quinto princípio um dos principais focos atualmente é a melhoria contínua, porém este não é controlado por ferramenta alguma que indique a diminuição de custo e o aumento da qualidade;

6º Princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

A Novar aplica este princípio em parte, pois, aplica o treinamento apenas na adimição do funcionário;

7º Princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

A Novar aplica o sétimo princípio de Deming, a empresa tem seus líderes que auxiliam o gestor, tanto na parte administrativa quanto na produção/serviço;

8º Princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

A empresa aplica o oitavo princípio de Deming, os colaboradores trabalham com vontade e determinação, sem medo;

9º Princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

A Novar aplica este princípio, todos os líderes, inclusive o presidente, e os gerentes tem total acesso um com os outros inclusive com os colaboradores, respeitado a hierarquia da empresa;

48

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

A Novar não aplica este princípio, pois, um de seus compromissos é a entrega do produto em um prazo pequeno, o suficiente para prestar o serviço com perfeição;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

A empresa não aplica o décimo primeiro princípio de Deming, pois, não há uma administração com objetivos traçados e concretos.

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.

A Novar não aplica o décimo segundo princípio pelos mesmos motivos do princípio anterior;

49

13º Princípio: Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.

A empresa não aplica este princípio, pois, os treinamentos oferecidos são apenas na admissão, quando o funcionário tem que aprender a função a ser desempenhada;

14º Princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

A Novar aplica em partes o décimo quarto princípio, porque todas as transformações dentro da empresa sempre é envolvido todos os seus colaboradores.

Quadro 2 Princípios de Deming. Fonte: Adaptado pelo autor (Deming,1990).

O primeiro princípio orienta a organização a criar constância de

propósitos no sentido de melhorar produtos e serviços. De acordo com o segundo princípio, a organização deve buscar a estabilidade evitando o erro e as não conformidades dos serviços, consequentemente irá contribuir com o cumprimento do terceiro princípio que orienta para a diminuição da necessidade de inspeção em massa e fazer o uso da qualidade desde seu primeiro estágio. Nesses três princípios a Novar está bem próximo do que Deming sugere, faltando apenas detalhes.

No quarto e quinto princípio fala em mudar as atitudes, ter controle sobre fornecedores e eliminar os que não se qualificam e continuar a melhora nos processos. Logo, ele estabelece sete princípios apenas às necessidades de mão de obra para o trabalho, instituindo bons métodos de treinamento, obtendo o melhor desempenho; supervisão que apoie a força de trabalho nos problemas, incitando comunicação eficaz, trabalhando a produtividade, quebrando a barreira entre os setores, estimulando um trabalho em equipe no modo de sinergia, fazer o uso da estatística para análise do desempenho, oferecer programa de treinamento e manter a equipe atualizada.

O décimo quarto princípio de Deming está direcionado para a liderança da organização que deve assumir o compromisso com os princípios que orientam para as mudanças na organização. Estes princípios não devem ser considerados sozinhos; todos precisam e

50

devem ser cumpridos para colocar em prática a gestão pela qualidade. Todas as partes da organização fazem parte do sistema, aplicando em todos os níveis de uma organização.

Apesar dos esforços da empresa em manter um produto e serviço de qualidade, nem sempre é possível, pois, muitas dos serviços são com um curto espaço de tempo agredindo a qualidade do mesmo.

3.3 Marketing

Segundo Kotler (2003), o marketing é a análise, o planejamento,

a implementação e o controle de programas cuidadosamente formulados e projetados para propiciar trocas voluntárias de valores com mercados- alvo, no propósito de atingir os objetivos organizacionais. Depende intensamente do projeto de oferta da organização, em termos das necessidades e desejos dos mercados-alvo, e no uso eficaz da determinação de preço, da propaganda e da distribuição, a fim de informar, motivar e servir os mercados.

Para Kotler (1988, p. 258) marketing é um processo social e gerencial pelo qual pessoas e grupos obtêm o que precisam e desejam através da criação, oferta e troca de valor com outros. E também colaborando Kotler e Armstrong (2007) definem marketing como relacionamento com o cliente, administrando os relacionamentos lucrativos e atraindo novos clientes para sua organização entendendo e satisfazendo as necessidades desses clientes em alvo.

O marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e proporcionar valor para satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com rentabilidade. Ele define, mede e quantifica o tamanho do mercado identificando e o seu potencial de lucro. Identificam com precisão quais segmentos a empresa tem a capacidade de servir melhor, além de projetar e promover os produtos e serviços adequados. (Kotler, 2005).

Las Casas (2007) define marketing como uma a área de conhecimento que engloba todas as atividades e relações de troca, orientadas para satisfazer os desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos propostos pelas empresas ou indivíduos.

O marketing da Novar trata desses objetivos de maneira informal não há um departamento específico. O diretor da empresa, juntamente com a gerente financeira mais o analista administrativo é que compõe o marketing auxiliado pelos próprios vendedores externos que trabalham

51

em uma linha de frente diretamente com o cliente, e fazem a troca de informações e mantém os relacionamentos, sobre suas necessidades e desejos, informam as novidades do mercado, divulgam serviços oferecidos pela empresa.

Toda a decisão tomada nesse contexto é primeiramente avaliada pelo diretor, com a gerente e o analista, quem tiver alguma ideia em relação ao marketing da empresa, esta será avaliada equipe e colocada na reunião mensal para melhoramento ou duvidas.

Devido à existência de dezenas de ferramentas e atividades no marketing, McCarthy e Perreault (1997) destacaram-se introduzindo o conceito de 4 P‟s: produto, preço, promoção e praça.

3.3.1 Produto e Serviço

Para Kotler e Armstrong (2007) produto e serviço são algo que

pode ser oferecido a um mercado consumidor para apreciação, compra uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade. O hotel que trabalha oferecendo seu serviço de hospedagem, Las Casas (2007) afirma que serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou por um individuo prestador de serviço, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem.

Segundo Manzo (1996), os produtos de uma empresa podem ser de natureza tangível ou intangível. São de natureza tangível os produtos industriais e os produtos de consumo, e de natureza intangível os serviços ou prestação de serviços.

Na Novar Volantes são oferecido ambos, tanto o produto que é o volante novo, quanto o serviço que é a restauração do volante do cliente. O produto a empresa procura oferecer o de melhor qualidade, com presteza e agilidade na entrega, e produtos a pronta entrega, assim tanto os clientes quanto a empresa saiem ganhando. O serviço de restauração é feito pela empresa sempre com o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes. 3.3.2 Preço

Para Kotler e Armstrong (2007) preço é a quantia em dinheiro

que se cobra por um produto ou serviço. Em sentido amplo é a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou serviço.

52

O preço está por toda parte. Você paga aluguel por seu apartamento, mensalidade escolar por sua educação e honorários a seu advogado, seu médico ou seu dentista. As companhias aéreas, de trens e de ônibus cobram passagens e os táxis cobram corridas; o serviço público local chamam seus preços de tarifas e o banco cobra júri pelo dinheiro que você pede emprestado. O custo por trafegar com seu carro pela Sunshine Parkway, na Flórida, é um pedágio e a empresa que faz o seguro de seu carro lhe cobra um prêmio. Um palestrante convidado cobra honorários para falar sobre um funcionário do governo que aceitou uma propina para ajudar um sujeito inescrupuloso a desviar contribuições recolhidas por uma associação comercial. Os clubes e sociedades a que você pertence podem cobrar taxas adicionais para cobrir despesas extraordinárias. Sua advogada pode solicitar um adiantamento para cobrir as despesas. O “preço” de um executivo é um salário, o preço de um vendedor pode ser uma comissão e o operário é uma remuneração. Finalmente embora os economistas discordem, muitos de nós achamos que o imposto sobre a renda é o preço que pagamos pelo privilégio de ganhar dinheiro (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 127).

Na Novar como acontece a prestação de serviço e a distribuição

do produto acabado, a implantação dos preços é feito de formas diferentes. Para o produto acabado (volante novo) os fornecedores passam uma tabela de sugestões de preços, essa tabela tem os preços para vender no atacado e no varejo, já na implantação de preços na prestação de serviços (restauração de volantes) é feito primeiramente um orçamento, onde consiste em calcular os custos do serviço, como matéria prima, tempo e mão de obra.

53

3.3.3 Praça Kotler e Armstrong (2007) definem como praça ou canal de

distribuição um conjunto de organizações interdependentes envolvidas em um processo de oferecer um produto ou serviço para consumo; é o caminho que percorre da produção até o consumo.

Segundo Manzo (1996) a atividade de marketing responsável pela colocação dos produtos a alcance do maior numero de consumidores potenciais, englobando apenas as operações de transporte, armazenagem e canais de distribuição – atacadistas e varejistas.

3.3.4 Transporte Transporte é geralmente definido como movimento de produtos

ou de pessoas por meio do seu deslocamento sistemático e regular. È, portanto, parte necessária e integral de distribuição física. Nenhum outro fator tem representado um papel tão importante como os transportes no aumento do consumo e, em conseqüência, da riqueza das nações e do bem estar do ser humano. O principal problema ligado a transportes, que o homem de marketing tem de enfrentar, é o relacionamento com estudo de seus custos em função da rapidez com que o produto deve chegar ao alcance do consumidor (MANZO, 1996).

Na Novar o transporte é feito pelos próprios vendedores, nos carros da empresa. Os vendedores andam com um mini estoque dentro do carro, caso o cliente precisa do produto a pronta integra ele já tem de imediato, além deste mini estoque, ele leva os pedidos do dia. A empresa desenvolveu um sistema para facilitar a prestação de serviço (restauração de volante), foi feito um levantamento dos volantes que mais eram restaurados durante certo período, depois desse levantamento o diretor da empresa começou a fazer um estoque com estes volantes, então quando um cliente pede para restaurar um volante já tem a pronta entrega, este sistema chegou a agilizar o processo de prestação de serviço em 90%. Todos os veículos da empresa possuem rastreador e o combustível é o GNV.

54

3.3.5 Armazenagem Para Manzo (1996) é através das operações de armazenagem que

a produção e o consumo se equilibram e que alguns imprevistos do processo de marketing são anulados. Ela serve para preparar, amadurecer, envelhecer e conservar os produtos que serão vendidos em diferentes épocas do ano.

Na Novar a armazenagem está dividida, os produtos de distribuição ficam alocados em uma sala separados por modelos, assim como os produtos da prestação de serviços, os que ainda vão ser restaurados ficam separados em outra sala, onde ocorre o processo de restauração. Esse tipo de armazenagem ocorre na loja filial, localizada em Tubarão. Há também os mini estoques que ficam nos carros dos vendedores.

3.3.6 Canais de Distribuição

Segundo Kotler e Armstrong (2007) o canal de distribuição

transfere mercadorias e serviços dos fabricantes para os consumidores. Ele supera as grandes lacunas de tempo, espaço e posse que separam a as mercadorias e os serviços daqueles que eventualmente os utilizará. O membros do canal de marketing desempenham muitas funções-chave. Alguns ajudam a finalizar as transações, como as informações necessárias para planejar e ajudar as permutas.

Para Manzo (1996 p.54) para colocar seus produtos ao alcance do consumidor, o produtor pode lançar mão de três caminhos, que são apresentados na figura a seguir:

Figura 6 Os três caminhos da produção. Fonte: MANZO (1996, p. 54)

55

Para Novar Volantes o caminho que ela tenta seguir, é parecido com o Caminho A, onde o produtor é a Novar, os varejistas são as revendas de automóveis, concessionárias, autopeças, auto elétricas, enfim, os que estão sempre comprando um de seus produtos ou serviços, e o consumidor é o publico particular, que compra apenas para seu uso.

3.3.7 Promoção

Para Kotler e Armstrong (2007) o marketing moderno exige mais

do que apenas desenvolver um bom produto, colocar um preço competitivo e a disposição dos clientes. As empresas também precisam se comunicar com os clientes e potenciais clientes.

Segundo Kotler (1988) a promoção de vendas diz respeitos a incentivos e recompensas para induzir os clientes a comprar agora em vez de depois. O crescimento da promoção de vendas reflete a importância cada vez maior que as empresas têm atribuído às vendas atuais, em comparação com a construção da marca em longo prazo. É um retorno do marketing de transações, em vez de um aumento no marketing de relacionamentos.

A Novar trabalha tanto como distribuidora, quanto com prestadora de serviços de restauração de volantes, o marketing de promoção ficou muito limitado, pois cerca de 90% do faturamento vem de clientes com cadastro de fidelização da empresa, uma forma de dar desconto para os mesmos, ou seja, as revendedoras de carros usados, as concessionárias autorizadas de carros novos, e por vai com autopeças, mecânicas, funilarias e outros. Então por já ter os clientes fixos houve o relaxamento ou esquecimento de criar uma propagando ou promoção. Atualmente uma das fontes de divulgação é por meio das redes sociais, com facebook e skype e também através do boca a boca. Segundo Administração no Blog (2014) o Buzz marketing que busca sistematizar as condições que incitam as pessoas que usam determinado produto a levar esta experiência a outras pessoas. Popularmente conhecido como “boca- a- boca”, o comentário sobre um determinado produto e serviço transmitido de uma pessoa para outra é, na maioria das vezes, mais eficaz do que uma peça ou campanha publicitária para atestar as condições , benefícios e qualidade do produto ofertado no mercado.

56

Analise das Forças e as Fraquezas do Setor de Marketing

Forças Fraquezas

Preço; Produto;

Falta de Planejamento em marketing;

Falta de Investimento em promoção;

Quadro 3: Análise das Forças e Fraquezas do Setor de Marketing da Novar Volantes. Fonte: Elaborada pelo Autor, 2014.

3.4 Tecnologia da Informação

Para Keen (1993) em um passado próximo, a tecnologia de informação era tratada como algo quase esotérico com sua própria terminologia, seus problemas eram de difícil entendimento para os não iniciados, seus cronogramas, fictícios e seus orçamentos, sempre megalomaníacos. Hoje o contexto é totalmente diferente. A tecnologia de informação desmistificou – se o suficiente para ser tratada com profundidade pela alta direção da empresa.

Para SEGS (2013), diante dos diversos desafios enfrentados hoje em dia pelos executivos brasileiros, é cada vez mais importante obter informações que favoreçam uma visão geral da organização e de tudo o que está sob sua responsabilidade. Essa necessidade é ainda maior no que diz respeito à redução de gastos, ao aumento de produtividade, ganho de participação de mercado, aumento nos lucros e geração de valor para o negócio, entre outras exigências de um ambiente altamente competitivo.

Em face da complexidade das organizações e de um mercado de atuação global que exige agilidade e eficiência, a tecnologia da informação é considerada um importante componente para a concretização de planejamentos e projetos. Nesse cenário, os softwares de gestão do desempenho corporativa (Corporate Performance Management – CPM) representam uma das grandes demandas de investimento em tecnologia pelas empresas no mundo inteiro. (SEGS, 2013).

57

Para Gestão Circular (2011) a tecnologia da informação (ou simplesmente TI) é vista por leigos simplesmente como troca de e- mails, planilhas eletrônicas, o uso de mensagens instantâneas, dentre outras coisas. Por empresários, é vista como ferramenta(s) com o objetivo de auxiliar na administração da empresa.

Segundo SEGS (2013), para tomar decisões estratégicas, o executivo tem de contar com informações que dêem uma visão geral de seu negócio. Por exemplo, é importante ter a exata noção da distribuição de vendas de seus produtos e serviços por região em determinado período. Mas isso não quer dizer que ele terá de analisar a lista de notas fiscais referentes há esses meses. Essa situação ilustra bem a diferença entre “dado” e “informação”. Nesse sentido, quando é necessário analisar diversas áreas da empresa em conjunto, a geração de informações organizadas e estruturadas é fundamental para o bom desempenho nos negócios.

A tecnologia da informação tem evoluído rapidamente em todos os aspectos. O CPM é um sistema de gestão estratégica baseado na utilização da TI para atender os executivos em relação à necessidade de informações. Desta forma, o sistema proporciona a rápida identificação de oportunidades de otimização no desempenho da organização e a conseqüente realização de ajustes para que os objetivos estratégicos sejam atingidos (SEGS, 2013).

Segundo Keen (1993) tecnologia da informação além do processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática conjunto de hardware e software, também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais.

A tecnologia de Informação envolve os sistemas de informação, com uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento (LUFTMAN; OLDACH, 1993, p.221).

A Tecnologia da Informação é um grande conjunto, na verdade, é gigante, responsável pela gestão de qualquer tipo de informação que se faça necessária através de equipamentos, operações e armazenamento de dados, de forma a gerar informação, manter informações, e ter insto como um grande auxílio na tomada de decisões, isto dentre outras grandes funcionalidades (GESTÃO CIRCULAR, 2011).

Na Novar o setor de Tecnologia da Informação (TI), não é devidamente estruturado, o sistema operacional é totalmente terceirizado. Através dele a empresa realiza todas as suas principais

58

operações diárias, que são: vendas, o controle de entrada e saída do estoque, cadastro de clientes e de produtos. A empresa tem como patrimônio tecnológico dois computadores, sendo um o servidor, três notebooks e duas impressoras, sendo uma multifuncional.

A estrutura física da rede está mal distribuída dificultando a mobilidade ou reestruturação do layout da empresa, há também a um déficit na manutenção.

3.4.1 Impactos

A humanidade assistiu ao longo do século XX várias evoluções

tecnológicas que permitiram a conquista do espaço. Os satélites de telecomunicações são, talvez, os maiores frutos dessa conquista. Além de permitirem a retransmissão de programas da televisão educativa e comercial, eles abriram novas perspectivas para a comunicação telefônica, a transmissão de dados, fax internet e muitos outros serviços especializados. A rapidez dos avanços tecnológicos tem provocado mudanças nos processos produtivos, nas formas de consumo, de comunicação, nos processos educacionais, nos sistemas de ensino e de aprendizagem, afetando o meio ambiente e todos os segmentos sociais. Torna-se essencial, portanto, um amplo estudo sobre essas transformações da sociedade, considerando as assimetrias de poder e as contradições do sistema, buscando o respeito à diversidade cultural (MONTEIRO, 2008).

É de extrema relevância pesquisar como as inovações tecnológicas são/estão inseridas na vida das pessoas, nas suas experiências cotidianas, na maneira de agir e interagir, no modo de aprender e de significar o mundo. É importante ressaltar que tecnologia também está impondo uma alteração sensível no perfil e nas habilidades da mão-de-obra de todos os níveis nas empresas, exigindo não apenas o treinamento do pessoal, mas também sua reeducação e, eventualmente, sua substituição. Isso para que se possa manter a competitividade (MONTEIRO, 2008).

A introdução dos Sistemas de Informação (SI) e da Tecnologia da Informação (TI) gera uma relação extremamente envolvente entre as áreas da organização.

Você preferiria correr por dois andares para buscar uma lista de orçamentos, ou não perder 30 minutos e tê-la em sua frente[...]

59

[...] em segundos? Já ouviu falar em PODC? Isto é um exemplo simples apenas. Podemos citar as relações de outras formas mais complexas, com exemplos: Os dados do „departamento de pessoal‟ ficam disponíveis para o Gestor de Operações, com isto, os gerentes desta área controlam melhor o seu fluxo, já que o setor de produção da empresa também estaria informatizado, mostrando o que está acontecendo em “real time”, da mesma forma a expedição de uma fábrica vai fazer o carregamento do material vendo que o mesmo já está marcado como “inspecionado” no sistema. (GESTÃO CIRCULAR 2011)

O simples fato de sua existência permite que todos os setores da

empresa possam ser interligados, e forneçam assim os dados mais fiéis possíveis para o desempenho do trabalho em qualquer uma das áreas, favorecendo a organização na prática do PODC, (GESTÃO CIRCULAR, 2011). Como podemos ver na figura abaixo:

60

Figura 7 Exemplo de Fluxo, utilizando cinco áreas/setores com uso da Tecnologia da Informação. Fonte: GESTÃO CIRCULAR, 2011.

A área da TI nada mais é, na visão financeira, do que mais uma

área, porém, a redução de custos proporcionada por ela é de extrema valia para qualquer empresa, e para qualquer situação, considerando que qualquer administrador saiba poupar tempo significa poupar dinheiro, e que informações concretas geram decisões bem menos arriscadas, mas sempre vale ressaltar que existem empresas especializadas em armazenamento de dados, se sua empresa ainda não possui estrutura para acomodar toda uma área de TI (GESTÃO CIRCULAR, 2011).

61

3.5 Financeiro O conceito de finanças nasceu em meados dos anos de 1950 e

conceitua-se como a arte e a ciência da gestão de ativos financeiros. Essa área preocupa-se com os processos, as instituições, os mercados e os instrumentos associados à transferência e circulação de dinheiro entre indivíduos, empresas e órgãos governamentais. Na visão empresarial, finanças ocupam-se com o estudo do planejamento financeiro, da gestão de ativos e da captação de fundos por empresas e instituições financeiras (GITMAN, 2002).

O Balanço Patrimonial e a Demonstração Resultado do Exercício (DRE) fazem parte de um conjunto de relatórios que compõem as demonstrações contábeis de uma entidade, e são exigidas pela atual legislação societária brasileira. Os critérios para elaboração são definidos por órgãos específicos de cada país. No Brasil é o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) que expede as normas gerais da contabilidade (SINES CONTÁBIL, 2013).

Na Novar Volantes o departamento financeiro é controlado pela gerente administrativa, mas parte do controle das finanças é terceirizada, para desenvolver as partes mais burocráticas, tais como o balanço patrimonial e a DRE, porém, ambos não foram liberados pelo diretor, para maiores estudos sobre o setor e a empresa. 3.5.1 Balanço Patrimonial

Segundo Gitman (2002), Balanço Patrimonial representa a

demonstração resumida da posição financeira da empresa em determinada data. A demonstração confronta os ativos da empresa (o que ela possui) com suas fontes de financiamento, que podem ser dividas (obrigações) ou patrimônio (o que foi fornecido pelos proprietários).

É através do conceito de Gitman (2002), que podemos entender melhor que o balanço patrimonial representa os saldos de todas as contas que a empresa o possui no período.

Para Neto (2007), o balanço compõe-se de três partes essenciais: ativo, passivo e patrimônio líquido. Cada uma dessas partes apresenta suas diversas contas classificadas em “grupos”, nos quais, por sua vez, são dispostos em ordem decrescente de grau de liquidez para o ativo e em ordem de exigibilidade para o passivo.

62

Segue abaixo a estrutura de um Balanço Patrimonial segundo Neto (2007), já com a Medida Provisória 449/2008:

ATIVO PASSIVO

Ativo Circulante

Ativo Não Circulante

Realizável Longo Prazo

Investimento

Imobilizado

Intangível

Passivo Circulante

Passivo Exigível a Longo Prazo

Resultado de Exercícios Futuros

Patrimônio Líquido

Capita Social

Reservas de Capital

Reservas de Reavaliação

Reservas de Lucros

Lucros ou Prejuízos

Acumulados

Quadro 4: Estrutura Balanço Patrimonial Fonte: NETO, 2007 p.35(Medida Provisória 449/2008).

3.5.2 DRE – Demonstração do Resultado

A demonstração do resultado do exercício fornece um resumo

financeiro dos resultados das operações da empresa durante um período especifico. Normalmente, a demonstração do resultado cobre o período de um ano encerrado em uma data específica, em geral 31 de dezembro do ano calendário. Muitas empresas grandes, no entanto, operam em um ciclo financeiro de 12 meses. Ou um ano fiscal, que se encerra em outra data, diferente de 31 de dezembro. Nas demais, é comum o preparo de demonstrações mensais para uso da administração e demonstrações trimestrais a serem colocadas à disposição dos acionistas das empresas de capital aberto. (GITMAN, 2002).

Segundo Marion (2003, p. 127) “a DRE é extremamente relevante para avaliar desempenho da empresa e a eficiência dos gestores em obter resultado positivo. O lucro é o objetivo principal das empresas”. Portanto, uma das fontes principais de recursos da empresa é o Lucro do exercício que, sem dúvida, fortalece a situação econômico-

63

financeira da empresa. Segue abaixo a estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício, conforme Gitman (2002):

RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS

(-) Deduções, descontos concedidos, devoluções

(-) Impostos sobre vendas

= Resultado Liquido

(-) Custos dos produtos vendidos e serviços prestados

= Lucro Bruto

(-) Despesas de vendas

(-) Despesas administrativas

(-) Despesas financeiras liquidas

(-) Outras despesas operacionais

(+) Outras receitas operacionais

= Lucro Operacional

(-) Despesas não operacionais

(+) Receitas não operacionais

(+/-) Saldo da conta de correção monetária

= Lucro antes do Imposto de Renda

(-) Provisão do Imposto de Renda

= Lucro antes das Participações e Contribuições

(-) Participações

(+) Contribuições

= Lucro/ Prejuízo do Exercício

= Lucro por Ação

Quadro 5: Estrutura das Demonstrações do Resultado do Exercício Fonte: GITMAN, 2002 p. 56.

64

3.5.3 Indices Financeiros Para Gitman (1997, p. 102), “a análise por meio de índices

financeiros envolve os métodos de cálculo e a interpretação dos índices financeiros, para avaliar o desempenho e a situação da empresa.” A análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou consigo mesma ao longo do tempo.

Hoji (2004) destaca duas formas de análise de balanços, a análise vertical e horizontal. Na análise vertical o foco é verificar a participação de cada item na composição de determinada coluna, no caso do balanço patrimonial, verifica-se a participação dos itens no Ativo e no Passivo, na DRE e DFC verifica-se a participação dos custos na formação do lucro e a participação das saídas na formação do caixa. Na análise horizontal, o foco é mostrar a evolução dos dados por períodos.

Para Hoji (2004) os indicadores financeiros podem ser divididos em quatro grupos: o dos índices de estrutura de capital, que mostram como o capital está sendo alocado na empresa e sua origem; os índices de liquidez, que demonstram a condição financeira das empresas, e a capacidade de quitar suas dividas; os índices de rotação onde mostram o giro dos ativos da empresa,são usados para analisar a forma mais eficiente para usar o capital de giro, buscando diminuir a necessidade de capital de giro das empresas; e por ultimo os índices de rentabilidade que verificam o retorno dos capitais investidos, são indicadores vitais para a análise do desempenho das empresas, através destes indicadores é possível identificar se as empresas são viáveis operacionalmente.

3.5.4 Análise Estratégica

Dentre todas as informações importantes na análise estratégica de

uma organização, há de se dar o devido valor a missão, visão e valores da mesma, afinal, toda empresa precisa saber o porquê de seu existir, onde pretende chegar e quais seus valores enquanto membro da sociedade.

A missão corresponde à razão de existência de uma organização e a delimitação das atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios. É ela quem define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir para identificar seus produtos e/ou serviços, assim como seus clientes (TAVARES, 2001).

65

Para a elaboração de uma missão a empresa deverá se guiar através do esclarecimento de algumas questões centrais, tais como: quem é e onde está o seu cliente; quem poderá vir a ser o seu cliente; o que pode fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais; o que o seu cliente compra e quais são suas competências distintivas (TAVARES, 2001).

A missão da Novar Volantes é: Restaurar e vender volantes de qualidade, criando um diferencial para nossos clientes com honestidade, transparência e presteza.

As visões se baseiam na realidade da empresa, mas visualizam uma realidade futura. Através dela é possível explorar as possibilidades e as realidades desejadas. Assim elas se tornam a estrutura para o que a empresa quer criar e o que as orientam para fazerem escolhas e compromissos de ação. E apesar de seu conceito ser bem claro, não há uma formula pronta para encontrar a visão de uma organização, visto que seu processo de construção é muito particular de cada empresa (SENGE, 1990).

O estabelecimento de uma visão exige pensar além das capacidades atuais da organização e de seu ambiente competitivo (COLLINS; PORRAS, 1996 p. 65).

A visão da Novar Volantes é: Ser referência no mercado de volantes no sul do Brasil, fornecendo produtos de qualidade.

Segundo por Scott, Jaffe e Tobe (1998), se os empregados sabem o que a sua empresa defende, se eles conhecem os padrões que devem apoiar, então é muito mais provável que tomem decisões que reforcem estes padrões. Também mais provável que sintam que são uma parte importante da organização. Eles ficam motivados, porque a vida na empresa significado para eles.

Para Scott, Jaffe e Tobe (1998), a troca e discussão sobre os valores é crucial para classificar os limites do comportamento e da responsabilidade pessoal, pois quanto mais as empresas conseguirem transmitir e utilizar e utilizar seus valores, mais fortes eles serão.Com base nestes conceitos a Novar estabeleceu seus valores da seguinte maneira: capital humano, honestidade, consciência ambiental, comprometimento, trabalho e organização;

66

3.6 Análise SWOT Para Azevedo, Costa (2001, p. 52), “SWOT é a estimar pontos

fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de desenvolver planos de médio e longo prazo”. Pode ser aplicada em design de projetos e produtos em geral. Silveira (2001),define cada um desses pontos da seguinte maneira:

Pontos fortes (strenghts) – são recursos que a empresa detém, localizados em seu ambiente interno, capazes de lhe conferir diferencial no desenvolvimento de sua missão, tais como: porte, recursos financeiros, capacitação das pessoas etc.

Pontos Fracos (weaknesses) – são fragilidades da organização, identificadas em seu ambiente interno, que podem comprometer o seu desempenho. É a antítese dos pontos fortes: falta de recursos financeiros, pouca ou nenhuma capacitação das pessoas, deficiência tecnológica etc.

Oportunidades (opportunities) – são circunstâncias do ambiente externo que podem ser aproveitadas pela empresa para facilitar o alcance de seus objetivos, como, por exemplo, o estabelecimento de parcerias, a retirada de um competidor, a possibilidade de explorar novos mercados e assim por diante.

Ameaças (threats) – são circunstâncias do ambiente externo à organização que podem impedir ou dificultar que seu desempenho seja como previsto, tais como a entrada de novos concorrentes, a pressão de órgãos reguladores, mudanças na política econômica e assim por diante.

A seguir será apresentada a matriz SWOT da empresa Novar Volantes:

67

Forças (Strenghts)

Garantia dos Produtos;

Qualidade do Serviço

Prestado;

Custo/Benefício;

Frota Própria para Entrega;

Flexibilidade e Facilidade

de Negociação Financeira;

Profissionais Qualificados;

Desenvolvimento;

Layout.

Fraquezas (Weaknesses)

Alta Rotatividade de

Funcionários;

Controle de Estoque;

Estrutura dos setores;

Promoção da empresa e

serviços;

Provisão;

Flexibilidade do layout;

Manutenção preventiva

em T.I.;

Cobrança.

Oportunidades (Opportunities)

Ser a única empresa do

ramo atuando na região sul estado

de Santa Catarina;

Espaço no Mercado para

Expansão do Negócio;

Ameaças (Threats)

Política governamental e

Fiscal;

Entrada deConcorrentes;

Mudança do Material

usado nos produtos novos,

aumentando sua durabilidade,

fazendo com que diminua troca

de volantes.

Quadro 6: Analise SWOT(FOFA) da Novar Volantes. Fonte: Elaborada pelo autor;

68

A Novar Volantes conta com seus pontos fortes para conseguir aproveitar as oportunidades que o mercado possa lhe oferecer, com sua estrutura bem equipada e bem localizada, garantindo produtos de qualidade, agilidade e garantia na entrega. Em constante desenvolvimento a Novar conta com profissionais qualificados e capacitados para melhor atender seus clientes e resolver seus problemas. Assim, evitando ao máximo insatisfação dos mesmos, e quando há um problema não solucionado, a empresa demonstra-se flexível, tanto na parte financeira quanto na parte de prestação de serviços, os deixando satisfeitos com o conjunto produto/atendimento.

69

4 PROGNÓSTICO E SUGESTÕES DE MELHORIAS Através das informações obtidas durante o estudo realizado,

constatou-se que a empresa Novar Volante & Cia Ltda. possui varios pontos positivos nos quais precisa potencializá-los e mantê-los, possuindo também alguns pontos carentes de atenção. Um deles é a falta de estrutura dos setores, onde apenas um profissional desempenha todas as funções.

Algo importante a ser destacado é o acompanhamento de uma piscólgo ou um profissional da área de recursos humanos dentro de uma empresa, que é fundamental para o comportamento dos funcionários, na Novar Volantes este acompanhamento não existe, neste caso a sugestão dada seria a contratação de um profissional terceirizado, já que a empresa não teria condições de bancar um profissional dentro da mesma.

Dentre as contratações, a empresa deveria priorizar um profissional especializado em recursos humanos, ou um administrador, para que esse desse início a elaboração do processo de recrutamento e seleção, assim o profissional irá contratar a pessoa certa pra área certa, diminuindo a alta rotatividade de funcionários. Com isso, a empresa poderia também contratar mais funcionários para melhor atender a demanda de seus clientes, podendo oferecer treinamentos ou incentivos, sejam eles financeiros, tais como: vale alimentação, vale refeição, bônus assiduidade, prêmio por produção, entre outros, ou piscológicos, mostrando que ele é importante para empresa, mas respeitando a hierarquia da mesma.

Com a entrada de alguns profissionais e criação de novos cargos, houve a necessidade da reestruturação do organograma, como mostra abaixo:

70

Figura 8 Organograma nova distribuição de cargos Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

A empresa está bem localizada, com uma boa estrutura física e

um bom layout, porém, devido as más condições da estrutura física de rede, o layout passa a ser limitado a mudanças, o ideal seria uma reestruturação do layout de rede, possibilitando a flexibilidade no layout da empresa. Na Novar há uma grande deficiência no setor de TI, e essa deficiência pode prejudicar a empresa, pois, apesar de possuir um sistema operacional terceirizado, a empresa está aquém, de uma estrutura física e de rede, e principalmente a manutenção dos equipamentos devem ser preventivas, e não manutenção para consertos.

A divulgação dos produtos da Novar é de maneira muito informal, usando apenas as redes sociais, como fecebook e skype, e a maior divulgação é feita boca a boca. Para que a empresa possa aumentar seu publico, ela deve fazer com que estas divulgações sejam mais freqüentes e, deve também, buscar outros meios de comunicação, como rádios, jornais, site de vendas ou a criação de folders com promoções e novidades, e buscar novos parceiros que possam fazem o intermédio da venda.

Com o aumento da divulgação por conseqüência virá o aumento das vendas, com isso a empresa precisa melhorar seu sistema de cobranças, pois o sistema atual é muito arcaico, sendo as notas cobradas em mãos sem prazos determinados, o ideal seria a implantação de cobranças por boleto, que se torna quase que cem por cento de garantia de recebimento em dia.

71

Pelo fato de a Novar ser a única empresa na região no segmento, isto proporciona uma chance maior da entrada de novos concorrentes, para isso ela deve estar bem preparada, oferecendo produtos de qualidade, bom atendimento e flexibilidade, para caso entre um concorrente, este não tome seus clientes.É preciso também estar preparada para as políticas governamentais e fiscais, além de estar sempre atualizando seu estoque.

73

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo, propor sugestões de melhoria para a empresa Novar Volantes, a partir da análise do diagnóstico organizacional. Para atingir este objetivo foram criados os seguintes objetivos específicos: a) Caracterizar a empresa; b) Diagnosticar a organização; c) Analisar estrategicamente a empresa; e d) Propor sugestões de melhoria.

No primeiro momento foi realizada a caracterização da organização, descrevendo sua área de atuação e seu histórico, em seguida foi realizado um diagnóstico organizacional fundamentado, onde foram descritas as práticas empresariais nas funções organizacionais e as teorias a respeito de tais funções.

A análise estratégica da empresa foi realizada utilizando-se a Matriz SWOT, a partir dos dados levantados no diagnóstico organizacional. Por fim, com estas informações em mãos, foi possível sugerir melhorias para os pontos fracos da empresa, bem como formas de aproveitas oportunidades e neutralizar ameaças.

Como principais sugestões podemos citar a realização mais frequente de promoção da empresa e a busca por outros meios de comunicação, como rádios, jornais, além de criar um site de vendas ou um folders com promoções e novidades.

Com o aumento da divulgação, consequentemente virá o aumento das vendas, e assim a empresa precisará melhorar seu sistema de cobranças, pois o sistema é arcaico, sendo as notas cobradas em mãos sem prazos determinados. Sendoassim, o ideal seria a implantação de cobranças por boleto, que se torna quase que cem por cento de garantia de recebimento em dia.

O fato de a Novar ser a única empresa na região no segmento, proporciona uma chance maior da entrada de novos concorrentes. Para isso deve estar bem preparada, oferecendo produtos de qualidade, bom atendimento e flexibilidade, para caso haja concorrência, estar sempre a frente. Além disso, deve estar preparada para as políticas governamentais e fiscais, e também estar constantemente atualizando seu estoque.

REFERENCIAS ADMINISTRAÇÃO NO BLOG 2014 Disponível em: http://administracaonoblog.blogspot.com.br/2013_01_11_archive.html Acesso em 30 de maio de 2014. AZEVEDO, M, COSTA, H. Métodos para Avaliação de Postura Estratégica. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, 18p. abril 2001. BISPO, Patrícia. QVT: modismo ou novo modelo de gestão do trabalho?. Disponível em: http: www.rh.com.br. Entrevista com Mário César Ferreira. 6 ago. 2007. Acesso em: 29 de maio. 2014. CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de Recursos Humanos vol.2. Ed. Pioneira Administração e Negócios, São Paulo, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9.ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recuso humanos nas organizações, Elsevier. Rio de Janeiro, 2004; CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Building your company’s vision. Harvard Business Review, Boston, v. 74, n. 5, p. 65, sept./oct. 1996. CURY, Antônio. Organização e Métodos.7ed.São Paulo: Atlas,2000.

DEMING, W. Edwards; Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990;

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. FOGARI, Isaura; TEIXEIRA, Edgard Sérgio. A Importância do Desenvolvimento Humano para a Organização. Revista Eletrônica Gestão e Negócios – Volume 3 – nº 1 - 2012 GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002. GESTÃO CIRCULAR 2011. Disponível em:http://gestaocircular.wordpress.com/2011/10/31/a-importancia-da- tecnologia-da-informacao-na-gestao-das-organizacoes-modernas/ Acesso em 04 de maio de 2014.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa; Editora Atlas, São Paulo, 2008;

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – 7ª edição – São Paulo: Harbra, 1997.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira . São Paulo: Harbra, 2002.

GLAZIER, Jack D. & POWELL, Ronald R. Qualitative research in information management. Englewood, CO: Libraries Unlimited, 1992. 238p

HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2004.

KEEN , P.G.W.: Information Technology And The Management Theory: The Fusion Map. IBM Systems Journal, v. 32, n,1, p. 17-38, 1993. KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1988.

KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber; Ed.Elsevier, Rio de Janeiro 2003; KOTLER, Philip. Marketing sem Segredos, Porto Alegre: Bookman, 2005; KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice-Hall,2007. KOTLER, Philip; ARMSTRONG; Gary; Princípios de Marketing, vol 9; Ed. Pearson, São Paulo, 2003;

LAS CASAS, A.L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

LUFTMAN, J.N.; Lewis, P.R, & OLDACH, S.H. Transforming The Enterprise: The Alignment Of Business And Information Technology Strategies, IBM Systems Journal, v.32, n.1.p.198- 221,1993. MANZO, José Maria Campos, Marketing: uma ferramenta para o desenvolvimento, LTC – Livros Tecnicos e Cientificos Editora S.A.,Rio de Janeiro, 1996;

MARION, José Carlos, Contabilidade empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2003. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002. MCCARTHY, E. Jerome. ; PERREAULT William D. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997. MONTANA, Patrick J., Administração. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2010.p.196. MONTEIRO, Jorge, Gestão da Tecnologia como parte da estratégia competitiva das empresas. 1 Ed. São Paulo, 2008.

NETO, Assaf. Estrutura e Análise de Balanços – Um enfoque econômico-financeiro. São Paulo: Atlas S.A, 2007. OFICINA DA NET. Disponível em: http://www.oficinadanet.com.br/artigo/desenvolvimento/como_fazer_u m_fluxograma Acesso em 15 de maio de 2014. PEREIRA, Adriane Alice. De empregados a colaboradores. In: Anuário Expressão, Florianópolis, 153, 2008. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. SCOTT, Cynthia D.; JAFFE, Dennis T.; TOBE, Glenn R.; Visão, valores e missão organizacional: construindo a organização do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1998. SEGS 2014. Disponível em: http://www.segs.com.br/arquivados/110207--tinegocios-o-quanto-as- empresas-dependem-da-tecnologia-da-informacao.html. Acesso em 22 de maio de 2014. SENGE, Peter. M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Doubleday, 1990. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. Arte e prática da organização que aprende. Trad. OP Traduções. Consultoria Zamble Aprendizagem Organizacional. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. SILVEIRA, Henrique. SWOT. IN: Inteligência Organizacional e Competitiva. Org. Kira Tarapanoff. Brasília. Ed. UNB, 2001. SINES CONTÁBIL 2013. Disponível em: http://sinescontabil.com.br/monografias/trab_profissionais/sergio_1.pdf Acesso em 08 de maio de 2014. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; Administração da Produção,Traduzido por: Oliveira, Maria Tereza Corrêa; Alher, Fabio; 2° Edição – São Paulo: Atlas S.A, 2009.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON; Robert. Administração de Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2001. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10.ed. SÃO PAULO: Atlas, 2009