faculdade de tecnologia e ciÊncias sociais...
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Estudante do 6 semestre de Administrao de Empresas do Centro Universitrio UniCEUB
FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS SOCIAIS APLICADAS FATECS
CURSO: ADMINISTRAO
GESTO DA PRODUO ATRAVS DA UTILIZAO DO KANBAN
Eduardo Weyne Pedrosa
RA: 2080034/5
PROFESSOR ORIENTADOR
Gilberto Gomes Guedes
Braslia/DF, 29 de outubro de 2010
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Eduardo Weyne Pedrosa
GESTO DA PRODUAO ATRAVS DA UTILIZAO DO KANBAN:
Trabalho de Curso (TC) apresentado como um dos requisitos para a concluso do curso Administrao de Empresas do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia.
Professor Orientador: Gilberto Gomes Guedes
Banca examinadora:
__________________________________
Prof.(a):
Orientador
__________________________________
Prof.(a):
Examinador (a)
__________________________________
Prof.(a):
Examinador (a)
Braslia/DF, 29 de outubro de 2010
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Gesto da Produo Atravs da Utilizao do Kanban
Por:
Eduardo Weyne Pedrosa
RESUMO
Em meados dos anos 50 devido a necessidade da Toyota Motor
Company surgia um novo modelo de gesto da produo, uma vez que para a sua
sobrevivncia era preciso mudar, era preciso maximizar o trabalho, cortar os custos,
minimizar tudo aquilo que no agregava valor ao produto, eram meros desperdcios,
era preciso ser competitivo, para o criador Ohno era inaceitvel se submeter a
supremacia ocidental, surgia o modelo Just-in-Time e o seu principal pilar e tema deste
o Kanban, modelos que mais tarde viriam a ser a exemplificao da boa gesto e a
sada para momentos de crise, virou ferramenta valiosa para grandes empresas no s
para competir mas at mesmo para sobreviver. O Just-in-Time prega que a relao dos
recursos materiais para com a produo tem de ser acompanhada de perto, busca-se
maximizar o trabalho, eliminar o retrabalho, reduzir os desperdcios tanto na produo
quanto com estoque, o recurso material chega e j vai direto para a linha de produo,
o Just-in-Time a filosofia e o kanban a ferramenta, o Just-in-Time na prtica.
Atravs de um modelo de cartes, a produo se sustenta em diversas etapas,
diversos nveis, assim o kanban nada mais que a requisio ao nvel antecessor do
material a ser usado na prxima etapa, compe o modelo os cartes com cores
diferentes, as quais representam o nvel de urgncia com o qual o material
requisitado e o quadro com os espaos referentes aos recursos presentes, a
automao da produo.
Palavras-chave: Kanban, carto, automao
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1. Introduo
Com o desenvolvimento da sociedade capitalista e a diminuio das
barreiras alfandegrias, as organizaes se viram em um cenrio cada vez mais
competitivo, onde a concorrncia se apresentava predatria e de carter internacional.
Assim, tiveram que arrumar meios de buscar um melhor posicionamento no mercado, e
de maximizar o princpio bsico do capitalismo: o lucro.
Um desses temas o deste artigo, a partir da necessidade de uma
produo mais barata, mais rpida e em maior escala surgiram as evolues na gesto
da produo e conseqentemente o Just-in-Time e o Kanban, um mtodo que visa
agilizar e organizar a linha de produo, para assim, alcanar sua principal finalidade o
trabalho com o estoque mnimo.
Ser dado um enfoque histrico, no qual se observar tambm a sua
evoluo ao longo dos anos, os quais trouxeram diversas evolues tecnolgicas e
aprimoramento de processos dado, por exemplo, que o kanban surgiu no formato de
um carto, da tal nome, e atualmente foi inserido na rea da tecnologia da informao,
sendo controlado por softwares em tempo real.
1.1 Problema e Objetivo Geral
O estudo do Kanban revela como o principal problema a se responder o
seguinte: Como atravs do uso do mtodo Kanban so obtidas vantagens
competitivas? Assim, o objetivo deste, mostrar como a utilizao do Kanban e a
otimizao do processo produtivo traz vantagens competitivas reais, visto que, no
mercado competitivo predatrio atual, uma boa gesto dos recursos e a implementao
de diferenciais so essenciais para sobrevivncia da organizao.
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1.2 Objetivos Especficos
Como objetivos especficos, definido conceituar o kanban, conceituar
Just-in-time j que a partir deste, surgiu o kanban, relacionar as vantagens competitivas
obtidas atravs do uso do kanban e por ultimo foi feita uma relao entre o kanban do
passado, desde o seu surgimento at o atual, informatizado e complexo.
1.3 Justificativas
Para justificar a escolha do tema, sero abordados trs mbitos
diferentes, o cientifico, o gerencial e o social. Como justificativa cientifica pode-se citar
que o tema pode ser visto como a exemplificao dos novos modelos de gesto, uma
vez que vem para minimizar custos e maximizar o trabalho e assim o lucro, para novos
administradores um tema importante pois abrange diversos conceitos que se
apresentam importantes em sua formao atual, como gesto de estoque, processo
logstico, maximizao do trabalho e a integrao de processos informatizados.
A justificativa gerencial do trabalho relevante no que diz respeito aos
ganhos que os novos administradores podem trazer as empresas, tanto pensando na
reduo de custos e de desperdcios quanto na maximizao de ganhos e na qualidade
de seus produtos. Pode levar empresas a rever suas polticas, por exemplo, de escolha
de fornecedores, necessrio acompanhar tanto as evolues tecnolgicas quanto as
evolues dos processos. No mbito social, pode se destacar que empresas que
consigam adotar tais prticas ao invs de serem vistas como exploradoras do recurso
humano, passem a serem vistas com um status diferente, na qual, seriam empresas
srias, com uma gesto consistente e que da grande valor ao capital humano, atravs
de polticas anti-stress, por exemplo, ganhariam em atratividade de mo-de-obra
qualificada e de novos consumidores j que seus produtos passam a ser vistos de alta
qualidade devido a esse status j comentado.
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1.4 Metodologia
O mtodo a ser utilizado a fim de desenvolver o trabalho foi o
exploratrio, j que os meios os quais foram utilizados para buscar informaes so
atravs de referencias bibliogrficas, na busca em livros e artigos e ainda na
observao de um caso real, atravs da entrevista de um integrante da rea da
engenharia da produo de uma renomada empresa que se utiliza arduamente do
modelo a fim de realizar um diagnstico acerca dos benefcios que tal modelo traz para
a organizao. O mtodo exploratrio qualitativo foi escolhido para trazer uma viso
geral do tema, tanto com o embasamento terico quanto o modelo na prtica.
2. Desenvolvimento
2.1 Introduo ao Kanban
O Kanban um mtodo de programao da produo que tem como o
instrumento o envio de cartes de cada nvel subseqente para o posterior, afim de,
eliminar a existncia de estoques, o que possibilita uma maximizao da fora de
trabalho que agregada ao baixo nvel de inventrio presente leva a reduo de custos e
ao aumento da produtividade, assim reduz-se desperdcios, um dos objetivos bsicos
do modelo. (RIBEIRO;1984)
importante destacar que o modelo no tem como foco a reduo do
estoque a zero e sim reduzir os desperdcios e aumentar o capital de giro do negcio, o
estoque zero uma mera conseqncia da busca pela reduo dos desperdcios, no
que diz respeito a gerencia do modelo vemos a descentralizao da gesto da fabrica,
uma vez que o acompanhamento tem que ser prximo e so criadas condies para as
chefias diretas ficarem responsveis pelas gestes das linhas de produo e dos
estoques presentes, se por acaso faltar uma determinada matria prima a produo de
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diversos produtos pode ficar comprometida e assim a linha de produo simplesmente
travar.
O sistema Kanban de produo aquele que compete ao cho de
fbrica, o material de produo s vai para o nvel subseqente, s requerido pelo
sistema apenas quando se faz necessrio, s dada a retirada dos itens depois do
estagio sucessor os ter consumido. Kanban numa traduo grosso modo significa
carto, so cartes com funes como autorizar a produo e o transporte de
determinados itens que contm informaes como o tipo e a quantidade. A principal
finalidade desse mtodo trabalhar com o estoque mnimo (GUIMARAES;
FALSARELLA, 2008).
Normalmente, confunde-se Kanban com o Just-in-Time devido a eles se
complementarem e estarem baseados num mesmo foco, a gesto da produo. A
diferena entre kanban e Just-in-time que enquanto o segundo visa o emprego do
material correto, no tempo correto, no lugar certo e na quantidade necessria, o
Kanban se apresenta como o meio no qual o Just-in-Time pode ser atingido, sem o
Kanban ele no ter xito, o kanban o Just-in-Time na prtica.
2.2 Introduo ao Just-in-Time
O entendimento acerca do Just-in-Time essencial quando se trata de
kanban, levando-se em conta que o Kanban um dos pilares do Just-in-Time, uma
de suas ferramentas. O Just-in-Time surgiu no final da dcada de 40 e tem como
criador Taiichi Ohno, gerente de produo. A indstria automobilstica estava no centro
dos planos do Ministrio de Comercio Exterior e Indstria japons, que buscava se
reerguer, j que acabara de sair de uma guerra em 1945. Nesse plano duas empresas
gozavam de diversos incentivos como financiamentos, proteo alfandegria (o que
vinha de fora era taxado em 40%), Ohno no se conformava em apenas adotar o
mtodo americano, para ele era impossvel um americano produzir 10 vezes mais que
um japons, algo estava errado, em alguma etapa da produo havia desperdcio, era
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preciso maximizar o trabalho, alteraes como no arranjo fsico faziam com que um
nico funcionrio vigia-se varias maquinas e no apenas uma, desenvolveu a
automao, a maquina ao perceber que algo podia danific-la ou que algo corria errado
na produo simplesmente parava. Nos anos 50 essas empresas comeavam a tirar a
corda do pescoo, a guerra na coria trouxe diversas encomendas de caminhes
militares. (RIBEIRO,1984)
Entretanto o modelo teve relevncia mesmo em meados da dcada de
70, diversos fatores levaram a sua criao, o Japo assim como o mundo sentiam os
efeitos da crise do petrleo (1973), com poucos recursos e com pssima estrutura
geogrfica no que diz respeito ao quesito logstica e transporte devido a seu relevo
montanhoso e acidentado e ainda pelo fato de se apresentar em um arquiplago, tinha-
se que maximizar a produtividade para buscar a sobrevivncia. Nessa poca o modelo
ganhou popularidade, no s no Japo, mas no mundo.
Como precursora do modelo a Toyota Motor Company, buscava espao
no cenrio automobilstico atravs da variedade de produtos, modelos e cores e o mais
rpido possvel (CORREA, 2003 p.79).
Segundo Coriat (1994, apud TUMOLO, 1997, p.334) o modelo just-in-
time, tambm chamado de toyotismo, no nada mais que o contrrio do que as
heranas ocidentais estabeleciam, enquanto o mtodo norte-americano previa a
produo, em srie, grandes volumes, seguindo um modelo de produo padronizado,
com estoque e economia de escala, o toyotismo prev sries restritas, sem economias
de escala, sem estoques e com produtos em maior variedade e diferenciados. O
grande objetivo e desafio do modelo produzir com o menor custo possvel, e cada vez
mais baixo.
Segundo Tubino e Lemos (1999) o Just-in-time tem como parte de sua
filosofia duas premissas bsicas: a eliminao de perdas e a melhoria continuam.
Melhorar continuamente significa que o Just-in-time um processo continuo. J quanto
as perdas significa diminuir e dar menor relevncia as atividades que no agregam
valor de forma direta no produto ou servio.
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Como exemplos de perdas, temos estoque, retrabalho, movimentao de
materiais, retrabalho, inspees, movimentao de materiais e refugo. Diminuir perdas
possvel em todas as reas da empresa, desde a engenharia, passando pela rea
administrativa e at o cho-de-fabrica.
2.3 Mais sobre o kanban
O kanban pode ser detalhado como a gesto visual da produo, fazendo
uma comparao entre gesto regular da produo e a gesto visual da produo,
enquanto a primeira produo baseada em ordens emitidas pela rea de controle e
planejamentos, ou seja, s produzido o que determinado.
J na gesto visual da produo, a produo consegue observar o nvel
atual de estoque e toma a deciso de produzir ou no, baseado nessa informao.
Vale lembrar que na gesto regular da produo, o que e mais comum, o processo
costuma ser empurrado enquanto na metodologia do Kanban, utiliza-se o processo
puxado, esses so conceitos da relao demanda-oferta que sero melhores
explorados e conceituados mais a frente (RIBEIRO,1984).
Segundo Tubino e Lemos (1999), conceitua-se o Kanban:
O Kanban foi desenvolvido como um programa para balancear o fluxo de produtos atravs do processo produtivo, com o objetivo de melhorar o sistema de produtividade e assegurar o envolvimento e participao dos operadores no processo para alcanar uma alta produtividade. O Sistema Kanban visa tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento de sistemas de produo em lotes.
Com o passar dos anos, com as alteraes dos mercados, com a
evoluo tecnolgica, as empresas tiveram que se adequar a quesitos como escassez
de mo-de-obra qualificada, de recurso materiais, alta competitividade e a reduo dos
custos de produo, tais processos tenderam a se alterar, a se tornarem, mais rpidos,
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mais seguros e mais baratos, enquanto anos atrs tnhamos um homem contando os
produtos vendidos diariamente e assim calculando manualmente o quanto deveria
agora ser produzido afim se suprir tal demanda, hoje os computadores atravs de
sistemas integrados o faz em segundos, com um ndice maior de acerto e com um
custo com mo-de-obra reduzido, uma vez que no preciso recrutar e selecionar,
treinar, avaliar o desempenho de tal funcionrio, pagar salrio, vales e demais
benefcios a que lhe so direitos e a empresa obrigaes.
Quando o Kanban apresenta-se auxiliado pela tecnologia da informao,
acaba por se destacar no que diz respeito administrao dos processos, h a
possibilidade dele ser integrado com sistemas de informao de outros setores
empresariais. Por exemplo, pedidos ordenados pelo setor de vendas podem orientar
diretamente a linha de produo via Kanban eletrnico (ARGENTA; OLIVEIRA;2001).
Segundo Ribeiro (1984, p.45), existe quatro tipos de kanbans, o kanban
de fabricao que aquele que diz respeito do processo de fabricao at o
supermercado ou linha de montagem. apresentado tambm o kanban de matria-
prima que aquele carto usado entre os setores de almoxarifado de matria-prima e
de fabricao, mais especificamente no inicio. J o kanban de montagem aquele
utilizado entre a rea de montagem e o mercado de peas, neste somente no momento
de retirada do carto kanban que o pessoal saber a quantidade a serem produzidas,
assim as quantidades produzidas so exatamente as programadas. Por ltimo, temos o
de fornecedor que representa aquele carto entre os setores da linha de produo ou
de montagem e o fornecedor, importante temas como intervalos de entrega e tempo de
reposio so controlados de perto, de maneira rgida, vale citar que geralmente os
fornecedores presentes neste mtodo operam como unidades-satelites e apresentam
localizao prxima empresa-me.
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2.4 Mtodos de estoque puxado e empurrado
Dois importantes conceitos devem ser destacados vendo a sua relevncia
na relao demanda-produo, os mtodos puxados e empurrados.
Vale ressaltar que quando dado o modelo kanban indicado utilizar o
mtodo puxado, porm, o mais comum o mtodo empurrado. De acordo com Caio
Argenta e Leonardo de Oliveira (2001) conceitua-se o mtodo puxado como aquele que
se traduz na produo de apenas os materiais necessrios, quando esses foram
solicitados por um nvel subseqente, de acordo com a quantidade demandada. A linha
de montagem tem acesso a informaes das peas necessrias e quando estas
avanaro ao nvel posterior para assim t-las no tempo, na qualidade exigida e na
quantidade correta. Apenas quando um produto comprado desencadeia-se a
produo a partir do fim da linha, a produo sendo puxada pelo mercado.
Ao se utilizar do mtodo puxado encontram-se duas restries, a
programao de produo fica dependente de ter uma demanda regular e estabilidade
do projeto do produto, para evitar o risco de produtos ficarem estocados antes da
montagem por muito tempo e at mesmo de se perderem com uma queda brusca da
demanda ou uma determinada mudana no projeto. O contrrio do que se pensado o
mtodo de produo puxado encaixa-se a empresas que procuram produzir uma
grande variedade de produtos, possvel fazer uma adequao do modelo puxado a
fim de utilizar-se da demanda para produzir, basta fazer um estudo, uma curva ABC de
seus produtos, tendo assim os mais produzidos e os mais representativos, tal quesito
inclusive pode levar a deciso entre os dois modelos, se o que se encaixaria melhor
seria o puxado ou o empurrado (TUBINO, Andrade, 2003, p. 97 apud. COLIN, 1996, p.
121; ABDULNOUR, et ALLI, 1998, p. 79).
O sistema de programao de produo empurrado aquele no qual no
se estabelece uma relao direta entre a produo e a demanda, empurra-se os
produtos em prateleiras, vitrines a fim de forar a compra do cliente, ele associado ao
sistema de planejamento das necessidades de materiais (MRP), que dimensionaria a
quantidade a ser produzida.
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2.5 O kanban na prtica
Quanto aplicabilidade do kanban, temos atravs de diversos tipos,
primordialmente era atravs de cartes em um quadro, no qual, apresentam-se com
cdigo de cores. O quadro possui uma faixa colorida para um determinado produto com
uma determinada quantidade de posies.
Ao se tratar da seleo de itens para o kanban, vemos que no existe
uma limitao para a sua implementao com o uso de cartes, explicito que tal
sistema mais efetivo quando os itens controlados possuem repetibilidade, alta
atividade e tem uma pequena sazonalidade nas quantidades consumidas. (RIBEIRO;
1998, p.46).
Um exemplo citado por Correa e Gianesi (1996, p. 91) o kanban de
transporte, ele pode autorizar a movimentao de determinado material pela fbrica,
como um determinado componente produzido em um centro de produo para outro
centro de produo que vai consumi-lo. Normalmente um carto de transporte
apresenta informaes como nmero da pea, descrio da pea, centro de produo
de origem, centro de produo de destino e tamanho do lote que foi movimentado.
Nem uma nica atividade de movimentao pode ser executada sem que um kanban
autorize.
J para Reid e Sanders (2005, p. 125) quando um recipiente se
apresentar vazio em uma determinada estao (Estao X), e uma rea de produo
ou o trabalhador precisar de mais peas, o mesmo teria de levar este recipiente vazio
com um carto (kanban) de retirada a estao anterior de trabalho(Estao Y). Ento,
o funcionrio retira um carto de produo de um determinado recipiente cheio com
peas e o troca pelo carto de retirada que permite a movimentao e assim a retirada
de tais peas. J o carto de produo colocado em um ponto de recebimento de
cartes na estao X de trabalho, mostrando que esta autorizada a produo de outro
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recipiente, lote de peas. Vale destacar que o recipiente vazio tambm permanece na
estao de trabalho X para ser cheio.
Depois de deixar o carto de produo e o recipiente vazio no centro de
trabalho X, o funcionrio toma o recipiente cheio e o carto de retirada e volta para o
centro Y. Quando o recipiente estiver vazio novamente, o carto de retirada e o
recipiente vazio voltam ao centro de trabalho X e assim o ciclo vai se repetindo.
Quanto ao numero de kanbans no processo de produo, Reid e Sanders
(2005, p. 126) afirmam que o numero de kanbans tem de ser compatveis com o
numero de recipientes. Se houverem kanbans demais pode haver produo e assim
estoques em excesso, pelo contrrio, se no houver kanbans suficientes o processo
pode no estar girando com a rapidez necessria. Cabe ao gerente de produo
avaliar e assim acrescentar ou retirar kanbans do sistema para equilibr-lo. Como o
objetivo deste modelo aumentar a eficincia do sistema, isso pode significar uma
busca para diminuir as quantidades em estoque e o numero de kanbans. Apresenta-se
assim, uma frmula para calcular o nmero de kanbans para controlar a produo:
N=DT/C
Aonde N representa o nmero total de kanbans, D a taxa de demanda de
um determinado ponto de trabalho, T o tempo de recebimento de material pedido
estao anterior (tempo de espera) e C representa o tamanho do recipiente.
Quanto s funcionalidades do kanban destacada tambm a sua
presena no que diz respeito a coordenar entrega de bens de fornecedores.
Fornecedores entregam recipientes cheios nos locais de utilizao na fabrica e ao
mesmo tempo recolhem o recipiente vazio que l estava com um kanban e para ser
cheio mais tarde. Como normalmente o fabricante tem diferentes fornecedores,
instalam-se caixas de correio na fabrica para cada um desses fornecedores, assim os
fornecedores podem olhar em suas caixas de correio a presena de novos pedidos.
Os kanbans geralmente so feitos de plstico ou metal, mas estes tambm existem em
formas de cdigos de barras e kanbans eletrnicos que facilitam e agilizam ainda mais
as comunicaes com os fornecedores.(REID, SANDERS; 2005 p.126).
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2.6 O Kanban eletrnico
Segundo Dalmas;Tubino; Molina; Mascheroni (1995) o kanban eletrnico
uma importante ferramenta uma vez que agiliza a tomada de deciso, pois
computadores permitem rpida alimentao de informaes. Para se visualizar as
informaes podem ser usados painis eletrnicos, nos quais so apresentados
diferentes produtos feitos em clulas, ou etapas da produo, os mesmos podem ser
preenchidos com diversos dados dos meios de controle de vendas e estoque, aonde se
apresentam necessidades, tipos de produtos e quantidades, assim como o nvel de
urgncia que os mesmos tm de ser fabricados.
Por outro lado, centros de trabalho diferentes preenchem o sistema com
dados referentes ao que foi produzido por meio dos terminais, dispositivos de cdigo de
barras ou teclados, o objetivo deste prover aos demais centros produtivos a
disponibilidade dos materiais produzidos ou a serem produzidos.
Outro ponto a ser destacado diz respeito ao kanban de fornecedor, este
traz o conceito de que atravs da transferncia eletrnica de dados so agilizados os
pedidos de materiais e peas, assim vemos processamentos de pedidos de clientes e
procedimentos simplificados, vale destacar que tem- se o custo menor com pessoal
que diretamente executa as atividades, com a estrutura por trs para mante-la como
recrutamento e seleo, treinamento e avaliao de desempenho e a confiabilidade
dos dados tambm maior, uma vez que clculos so feitos por meios eletrnicos,
evita-se o erro humano.(DALMAS;TUBINO;MOLINA;MASCHERONI; 1995)
O kanban eletrnico tambm aparece como um agente importante e
estratgico na gesto financeira das empresas, j que kanbans com cdigos de barras
no centro de recebimento de materiais que vem de fornecedores externos pode
simplificar o processo de faturamento, assim agiliza-se a emisso de futuras faturas e
alimenta-se o sistema contbil da empresa diretamente (DALMAS; TUBINO; MOLINA;
MASCHERONI;1995, p.4).
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2.7 Vantagens do kanban
O kanban um modelo que traz diversas vantagens as grandes
empresas, e a sua maior relevncia e presena no meio da gesto da produo prova
a sua aceitabilidade e confiabilidade. O nmero de cartes em circulao, por exemplo,
restringe o estoque mximo. O sistema facilmente avalivel, uma vez que se pode
medir a eficincia atravs da reduo do nmero de cartes circulando.
As necessidades de reposio so observadas visualmente, uma
contagem dos containers, por exemplo, podem trazer imediata avaliao da situao.
Elimina-se a burocracia, os cartes se mantendo em giro levam a obsolescncia de
requisies de material, ordens de servio e outros tipos de controle. Por fim, o sistema
s precisa ser revisado raramente j que o sistema acaba por compensar sozinho,
variaes pequenas, s preciso t-lo em foco quando se apresentam mudanas
grandes nas quantidades produzidas.
3. Anlise dos resultados
Neste apresenta-se uma entrevista com o ex-supervisor de tecnologia da
Rexam, Thiago Passos, formado em Mecatrnica pela UNB (Universidade de Braslia)
e esteve no quadro de funcionrios da Rexam, por quatro anos, entre 2005 e 2009.
A Rexam uma dentre as lderes mundiais em fabricao de embalagens
para consumo. Tem como foco atender a mercados de bebidas, cuidados pessoais,
alimentos e sade. Possui aproximadamente vinte e trs mil funcionrios e est
presente em mais de vinte pases com cento e cinco fabricas, sendo no Brasil onze
destas. A empresa tem como meta, a liderana do mercado, comprometer-se com a
inovao e seriedade na busca por agregar valor ao seu produto. No mercado de
produo de latas a Rexam uma das lideres e produz sessenta bilhes de latas ano.
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Tem como cliente, por exemplo, a Coca-Cola no Brasil, e domina sessenta e trs por
cento de market share.
Quanto presena do kanban na empresa, Thiago detalha que existe um
quadro na rea de peas mais utilizadas e feito uma segmentao por equipamento,
uma vez que tais peas, so de reposio dos equipamentos responsveis pela
produo. Ainda cita que no almoxarifado as de maior giro como correias, rolamentos
tambm so controlados pelo modelo.
Perguntado sobre como atravs da implementao do kanban observam-
se ganhos na linha de produo, onde ponderou que notvel a reduo no tempo de
troca de peas e conseqentemente a reduo no downtime da linha de produo que
agora opera com maior facilidade por vinte e quatro horas por dia, em trezentos e
sessenta e cinco dias no ano.
Outra ponderao foi a de que antes o operador devia ir at o
almoxarifado procurar e solicitar a pea. Agora o processo faz com que ela mesma,
indiretamente, esteja ao lado da mquina em um quadro de controle. Na empresa,
geralmente o kanban era utilizado em itens que tem vida til curta e itens descartveis
como materiais utilizados em trocas de rtulos.
Com relao informatizao dos processos, foi levantado que na rea
de produo ele todo visual, no entanto, no almoxarifado ele todo informatizado, e
empregado o kanban eletrnico de fornecedor. A reposio automtica quando
atingido o limite mnimo de estoque para um determinado produto.
O valor na organizao dado ao modelo alto. Segundo o entrevistado,
tal modelo representa um grande ganho de produtividade, onde, corriqueiramente,
buscam-se alternativas para melhorar o modelo, maximizar os trabalhos e minimizar os
retrabalhos.
J com relao ao uso que a organizao faz do modelo, se correta ou
no, observou-se que ela age de forma correta. Implementou a cultura na empresa dos
5S, os cinco sensos, que so as iniciais de cinco palavras japonesas, que so elas:
Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke que respectivamente significam senso de
utilizao, organizao, limpeza, normalizao e autodisciplina ou hbito.
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Os 5S tm como principal objetivo melhorar a qualidade de vida das
pessoas, construindo um ambiente saudvel e acolhedor para todos. Este objetivo s
ser alcanado, uma vez que em, respeito ao prximo, exista trabalho em equipe,
procure-se a qualidade e a excelncia no trabalho. So os cinco sensos que trazem
empresa um jeito totalmente novo de encarar o ambiente de trabalho. Tal cultura surgiu
no Japo com o intuito dos pais educarem os filhos com alguns princpios que os
deveriam acompanhar at a sua fase adulta.
Para exemplificao do Modelo Kanban, segue abaixo um Carto de
Produo:
Grfico 1 Modelo de Kanban (LOPES, 1998)
Como observado acima, em um Carto Kanban, apresentam-se os
Processos Precedente e Subseqente. Uma vez que, o Kanban tem como objetivo a
organizao das linhas de produo, os Processos citados, demonstram que aquilo
que ser produzido na Forjaria, j tem o seu consumo comprometido no nvel
subseqente, no caso a Usinagem. Novamente como demonstra o Carto, nota-se a
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organizao de um determinado item, como: nmero de prateleira no estoque, nmero
do item, nome do item, destinao do item e capacidade do lote desse item.
4.Concluso
Conclui-se deste que a necessidade de melhorar os processos e
aperfeio-los, principalmente na rea da gesto da produo, levou muitas empresas
a adotarem o modelo Just-in-time e a empregarem a ferramenta kanban, destaca-se
aqui que aps estudo aprofundado acerca do tema, o modelo efetivo e tem grande
importncia no que diz respeito a sobrevivncia das empresas, quanto a sua
aplicabilidade e quanto a sua confiabilidade foi constatado que de fato eficaz e no
h porque no empreg-lo quando se busca a excelncia nos processos, criar um
ambiente saudvel de trabalho, agregar valor ao produto e visar a boa gesto dos
recursos, o kanban se mostrou um ferramenta poderosa para a lucratividade,
produtividade e ser competitivo no negocio.
Afim de responder os objetivos especficos pondera-se que o conceito de
kanban aquela ferramenta, o meio para se alcanar o Just-in-time, um mtodo de
automao e de organizao da produo, no qual, um nvel subseqente puxa a
produo de um posterior. J quanto ao conceito de Just-in-time uma filosofia que
visa eliminar os desperdcios, as perdas, primordial a economia com estoques,
procura-se trabalhar com estoques mnimos, procura-se encaixar o modelo de tal
maneira que produza elementos variados , procura-se ganhar no tempo de execuo,
na eliminao de erros e evitar retrabalhos, o foco maximizar o lucro do negocio.
Com o emprego do kanban obtido um maior controle da produo,
analisamos mais facilmente, as necessidades so observadas visualmente, mais
rpida a correo de um erro e mais visvel, com o kanban ganha-se muito em tempo,
o operrio por exemplo no perde tempo procurando uma pea ou fazendo um
retrabalho e a confiabilidade maior uma vez que cada produto tem o seu numero de
serie e os clculos matemticos so feitos por computadores, reduz-se o custo com
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pessoal e com a estrutura para manter esse pessoal, como rea de recrutamento e
seleo, treinamento e de avaliao de desempenho.
Ao longo dos anos o kanban foi mudando, antes um simples carto, hoje
um quadro eletrnico em cada parte do processo, fazendo clculos a cada momento
das futuras requisies do que sai em tempo- real de cada parte do processo, ele
responsvel pelo crescimento de diversas empresas, como a usada neste, a Rexam. O
kanban eletrnico um meio mais gil de obter respostas, preencher bancos de dados
e tomar decises, o gestor ao utilizar-se deste facilitado e beneficiado.
Num mercado competitivo atual vemos o kanban atravs dos pontos
citados acima como precursor de uma nova era na gesto da produo, a maior prova
que aps a crise mundial em 2008, diversas empresas ou procuraram implement-lo
ou aperfeio-lo e assim conseguiram sobreviver sem mais dificuldades a crise.
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